Voc arriscaria desenvolver um produto ou software/servio sem verificar com seu potencial cliente o que ele deseja? Se ele compra?
Teoria e Prtica
MODELO DE NEGCIOS CANVAS
Business Model Canvas (BMC)
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MODELO DE NEGCIOS Metodologia CANVAS
O desenvolvimento de uma nova empresa ou mesmo de um novo produto pode se beneficiar muito da metodologia denominada Canvas. Nos tempos modernos, em que a velocidade das mudanas (sociais e tecnolgicas), a competitividade exacerbada, e a vontade soberana do cliente so importantes agentes que influem fortemente na necessidade de inovaes constantes, tal tecnologia pode colaborar bastante para o sucesso do empreendimento. Alis, pode-se afirmar que a inovao no modelo de negcio, por sua elaborao esquemtica e testes contnuos com os possveis clientes, contm muito da dose de inovao necessria para que o projeto (de uma nova empresa ou produto) obtenha o resultado desejado e tenha suas hipteses de negocio ajustadas e validadas. Isto far com que a proposta estudada convirja naturalmente para um empreendimento slido, sustentvel, e de crescimento garantido, pois ter nascido e se desenvolvido em um ambiente em que vrios processos, dentre os quais a opinio dos possveis clientes, foi considerada.
Alm disto, fica claro que o sucesso de um empreendimento est fortemente calcado no modelo que foi utilizado para sua implementao, alm dos naturais fatores que influenciam para tal sucesso, provenientes do produto ou servio. Como exemplo, o que diferencia uma multinacional que vende hamburgers e produtos "fast-food de uma pequena loja que tem o mesmo tipo de produto? Certamente ser o modelo com que o negcio foi implementado; pode-se at afirmar que muita da criatividade necessria para o sucesso deu novo empreendimento est no seu modelamento...
Tal modelo ser explicado neste texto, mas seu sucesso fortemente influenciado por processos de realimentao e testes de campo para sua validao, anterior sua aplicao na efetivao do negcio. o que ser mostrado a seguir, no processo que pode ser denominado como Modelo de Desenvolvimento atravs do Cliente (Customer Development Model), que mostrado na figura abaixo:
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3 Tal modelo servir de base para ajudar a resolver os nove problemas nos quais o Canvas baseado, facilitando seu entendimento e as relaes que existem entre eles, e tornando-o mais realista. Os dois primeiros passos mostram a pesquisa necessria ao desenvolvimento do modelo de negcio; os passos trs e quatro favorecem a execuo do modelo de negcio que j foi desenvolvido, testado, e provado nos passos um e dois.
Tais passos so:
Passo 1 A Descoberta do Cliente (Customer Discovery): ele se destina a capturar a viso do empreendedor e a transformar em uma srie de hipteses de negcio. Permite ento que se planeje todo um sistema de testes, que, atravs dos possveis clientes, valide ou no estas hipteses, tornando-as fatos reais.
Passo 2 A Validao pelo Cliente (Customer Validation): so os testes com o cliente que indicaro como o modelo de negcio poder se tornar repetvel (negcio sustentvel) e escalvel (com crescimento garantido). Pode ser necessrio que se retorne s hipteses do Passo 1, em um movimento que poder ser denominado Pivot.
Neste momento, o empreendedor dever sair do danoso achismo e ir a campo testar suas hipteses, ouvindo com clareza e esprito desprendido os seus possveis clientes. E tambm se pode afirmar que pelo menos trs pivots so necessrios para um razovel refinamento do modelo de negcio.
Passo 3 A Criao atravs do cliente (Customer Creation): o comeo da execuo do negcio, j que agora se conhece bem a demanda real dos clientes, os melhores canais de distribuio, e o tamanho inicial do negcio.
Passo 4 A Construo da Empresa (Company Building): aqui pode (e deve ocorrer...) a transio de uma simples ideia em uma empresa, ou setor de empresa, focada na execuo de um modelo realmente vlido de negcio.
Passando-se pelo processo anteriormente citado e pelo menos por trs pivots, pode- se passar confeco do Modelo de Negcio (Canvas). o que ser explicado a seguir:
O denominado Business Model Canvas (BMC) uma importante ferramenta de gerenciamento estratgico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de esboos e verses finais de modelos de negcio, tanto para um novo empreendimento quanto para uma empresa que j est na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualizao e compreenso do modelo de negcio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de um negcio. Por mais que os planos de negcio possam dar uma boa viso dos caminhos a seguir para a implantao de uma ideia de negcio, so complicados e de custosa elaborao para
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4 que fiquem com bom grau de preciso. O ideal que sejam precedidos por uma anlise BMC, que dar seguramente uma viso mais clara e precisa de que negcio ter menos risco na sua colocao em marcha. O mtodo Business Model Canvas foi desenvolvido por Alexander Osterwalder, expert em Modelos de Negcios. A ferramenta baseada no seu trabalho anterior, Business Model Ontology, mas foi apresentada com mais detalhes em seu livro Business Model Generation, escrito por ele e Yves Pigneur. O BMC pode ajudar tanto as empresas recm-nascidas quanto as j estabelecidas no mercado. A ferramenta pode ser considerada um mapa visual, que realmente mostra o caminho para o empreendedor, facilitando a compreenso do modelo de negcio de um empreendimento, dividindo-o em nove blocos para o detalhamento de um negcio: Segmentos de Consumidores (Customer Segments) Proposta de Valor (Value Propositions) Canais (Channels) Relacionamento com Consumidor (Customer Relationships) Fontes de Receita (Revenue Streams) Recursos-Chave (Key Resources) Atividades-Chave (Key Activities) Parcerias-Chave (Key Partnerships) Estrutura de Custos (Cost Structure) Todos estes elementos so colocados em uma s folha, o que possibilitar uma viso bem clara do negcio. Assim:
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5 Business Model Canvas / Modelo de Negcio
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Quais as Principais Atividades que nossas propostas de valor exigem? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Os fluxos de receitas?
Categorias problema de produo Resolvendo Platform / Rede Que tipos de relacionamento cada um dos segmentos de clientes espera que tenhamos e mantenhamos? Quais relacionamentos ns estabelecemos? Como estes relacionamentos se integram com nosso modelo de negcios? Quanto custa esses relacionamentos? Recursos-Chave Canais de Distribuio Quem so os nossos principais parceiros? Quem so os nossos principais fornecedores? Quais os recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Quais atividades principais parceiros vo executar?
Motivaes para parcerias: otimizao e reduo de risco econmico e Aquisio de incerteza de recursos especiais e atividades
Quais recursos sero necessrios para viabilizar a proposta de valor? E os canais de distribuio? E o relacionamento co clientes? O fluxo de caixa? Quais os valores e benefcios que agregamos para o cliente? Quais problemas do cliente estamos ajudando a resolver? Quais produtos e servios oferecemos para cada segmento de clientes? Quais necessidades de nossos clientes estamos satisfazendo? Atravs de quais canais os segmentos de clientes podem ser atingidos? Como estamos atingindo atualmente? Como os canais de integram entre si? Qual o canal que funciona melhor? Quais apresentam melhor custo/benefcio? Como estamos integrando os canais com a rotina dos clientes?
Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes?
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas Quais so os custos mais representativos em nosso modelo de negcios? Quais os recursos-chave mais caros? Quais as atividades mais caras? Por qual valor gerado pela empresa seus clientes estariam dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles gostariam de pagar? Quanto cada entrada contribui para o fluxo geral de receitas?
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6 Com o Business Model Canvas pode-se descrever com facilidade um modelo de negcios, mas para isso preciso aprender como desenvolv-lo. O ideal construir o modelo acima em uma folha de bom tamanho e complet-la com o(s) scio(s), ou equipe de desenvolvimento. Para completar o Modelo de Negcio possvel utilizar-se blocos de papis tipo Post-lit, preench-los e col-los nos blocos especficos do BMC, com as ideias que forem sendo dadas. A seguir, sero detalhados os Blocos que constituem o Canvas: 1) Segmentos de Consumidores (Customer Segments) Aqui voc deve preencher com os grupos, pessoas e organizaes que sua empresa pretende alcanar e atender. Ningum sobrevive sem os consumidores. Mas o que fazer quando sua base de usurios aumenta drasticamente? Voc precisa se organizar para atend-los. Para isso voc precisar dividir seus consumidores/usurios em segmentos distintos com necessidades e comportamentos em comum. Voc ter decises difceis a tomar. Essa segmentao ajuda na deciso de quais grupos vale a pena atender e quais sero ignorados. Os consumidores devero ser segmentados se: precisam de atendimento especial, so alcanados atravs de diferentes canais de distribuio e se esto dispostos a pagar mais por recursos extras. Confira os tipos de Segmentos de Consumidores: Mercado de Massa (Mass Market) - modelo de negcios focado no mercado de massa, que no distingue entre Segmentos de Consumidores. Ex: setor de consumo eletrnico. Mercado de Nicho (Niche Market) modelo de negcios com foco em mercados de nicho, atendendo a um Segmento de Consumidor especfico. Todo o modelo focado neste nicho, desde a Proposta de Valor at o Relacionamento com o Consumidor. Ex: vendedores de peas de automveis dependem das compras de grandes fbricas de carros. Segmentos (Segmented) modelos de negcio que atende segmentos diferentes, com pequena diferena nas necessidades e problemas. Ex: indstria de relgios atende em mdia trs segmentos diferentes e oferece pequenas diferenas na Proposta de Valor entre esses grupos. Diversificados (Diversified) - Empresa com modelo de negcios diversificado, que atende dois Segmentos de Consumidores diferentes. Ex: Amazon.
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7 Plataformas ou Mercados multi-laterais (Multi-sided platforms or markets) o modelo de negcio precisa de dois segmentos para funcionar. Ex: uma empresa que produz seu jornalzinho precisa de uma grande base de leitores, mas tambm precisa de anunciantes para cobrir seus custos. 2) Proposta de Valor (Value Propositions) Descreve os produtos e servios que criam valor para determinado segmento de consumidor. A proposta de valor prende o consumidor, resolve seus problemas e satisfaz suas necessidades. Cada proposta de valor representa um grupo de produtos e servios ou benefcio que atende s necessidades de um determinado segmento de consumidor. Pode ser considerada uma proposta de valor: algo que represente uma novidade ou pode ser similar aos mercados existentes com alguns recursos extras. Elementos que contribuem com a proposta de valor: Novidade Desempenho Personalizao Resolver o problema Design Status da marca Preo Reduo de custo Reduo de risco Acessibilidade Convenincia e Usabilidade 3) Canais (Channels) Comunicao, distribuio e canais de venda. Em alguns casos pode ser considerada a comunicao da empresa, e responsvel pela entrega da proposta de valor aos segmentos de consumidores. Os canais so importantes para a experincia do consumidor. Servem para divulgar alguma novidade, receber feedback, oferecer produtos e servios e tambm oferecer suporte aps aquisio. Diferentes fases dos Canais: Percepo - Como aumentar a percepo do consumidor perante o seu produto ou servio? Avaliao - Como ajudar o consumidor a avaliar a Proposta de Valor da empresa? Aquisio - Como permitir que o consumidor adquira produtos e servios especficos? Entrega - Como entregar a Proposta de Valor aos consumidores?
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8 Ps venda - Como oferecer o suporte ps venda? 4) Relacionamento com o Consumidor (Customer Relationships) Agora necessrio o tipo de relacionamento que a startup ter com seus segmentos de usurios/consumidores. E tambm possvel, e s vezes necessrio dar um toque pessoal ao relacionamento com determinado segmento. Esse relacionamento pode ajudar na conquista do novo usurio, manter os usurios atuais e at mesmo aumentar as vendas. Existem vrias categorias de Relacionamento com o Consumidor, que podem ser diferenciadas tambm pelo Segmento do Consumidor: Assistncia pessoal o relacionamento com interao humana. Um representante d suporte na venda, ou na ps-venda. Assistncia pessoal dedicada o relacionamento mais ntimo com o consumidor. Um representante oferece suporte para clientes individuais. Como acontece com os gerentes de bancos. Self-service a empresa oferece os meios necessrios e o prprio consumidor se vira. Servios automatizados simula uma relao pessoal, mas oferece servios automatizados especficos para o consumidor atravs do perfil do mesmo. Comunidades algumas empresas possuem uma comunidade online onde os prprios consumidores se ajudam de maneiras variadas. Co-criao algumas empresas do espao para que o consumidor contribua com a criao de valores. Seja com reviews, com opinies, e at mesmo na criao de novos produtos e servios. Acontece tambm em plataformas onde o usurio cria seu prprio contedo e, ocasionalmente, gera milhares de visitas pela qualidade do contedo criado. 5) Fontes de Receita (Revenue Streams) Trata-se da renda gerada por cada segmento de usurio. Quais so as propostas de valor que cada segmento de consumidor est disposto a comprar? Cada resposta representa uma fonte de receita, e cada fonte possui diferentes mecanismos de preo, como listas de preos, barganhas, leilo, variveis do mercado, e at mesmo variveis de volume. Existem dois tipos de Fontes de Receita: de transaes de pagamentos nicos de consumidores ou renda de pagamentos recorrentes para entrega de Proposta de Valor aos consumidores ou por oferecer suporte ps-venda. Existem vrias maneiras de gerar fontes de receita: Venda de ativos a fonte de receita mais comum que existe, trata-se da venda de direitos de propriedade de um produto fsico.
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9 Taxa de utilizao gerado a partir do uso de um servio. Quanto mais o servio utilizado, mais o usurio paga. Ex: A cada entrega de pizza realizada cobrada uma taxa de entrega. Taxa de assinaturas este tipo de fonte de receita acontece quando vendido o acesso contnuo a um servio. Ex: o jogador do World of Warcraft paga uma taxa mensal pela permisso de uso do jogo online. Emprstimo, Aluguel e Leasing esta fonte de renda criada pela cobrana atravs da permisso temporria do direito de uso de um ativo particular por um perodo fixo. O detentor que aluga o produto/servio tem a vantagem de receber receita recorrente, j quem aluga, aproveita os benefcios por determinado perodo em troca de uma porcentagem que poderia gastar pelo custo total de propriedade. Ex: Locadoras de carros e tambm de filmes. Licenciamento acontece quando vendida uma permisso ao consumidor de uso de propriedade intelectual protegida. Permite que os detentores dos direitos ganhem receitas atravs de suas propriedades, isso sem a necessidade de comercializar produtos ou servios. comum na indstria de tecnologia, atravs do pagamento de taxas em troca do uso de tecnologia patenteada. Taxa de corretores este tipo de fonte de receita acontece com servios intermediados realizados em nome de duas ou mais partes. Ex: Fornecedores de cartes de crdito ganham receitas ao cobrarem taxas de cada transao realizada entre o consumidor e os estabelecimentos. Anncios acontece quando so cobradas taxas por publicidade de determinado produto, servio ou marca. Ex: um amigo que tem um blog e recebe R$ 500,00 por ms por cada banner veiculado. Mecanismos de Preos Precificao fixa: Lista de preos preos pr-determinados de produtos e servios. Varia de acordo com recursos do produto o preo depende da quantidade e qualidade dos recursos. Varia de acordo com o Segmento do Consumidor o preo depende das caractersticas do segmento de consumidor. Varia de acordo com o volume preo varia de acordo com a quantidade adquirida. Precificao dinmica: Negociao (barganha) o preo varia de acordo com o poder de negociao das partes envolvidas. Gesto de quantidade preo depende de acordo com estoque e poca da compra (passagens de avio).
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10 Mercado em tempo real Preo estabelecido pelo mercado em tempo real Leilo preo determinado por lances. 6) Recursos-Chave (Key Resources) Os recursos-chave so os itens tangveis e intangveis necessrios para oferecer e entregar os elementos mencionados acima. Ao completar esse bloco sero conhecidas as peas importantes para tocar o modelo de negcio. Esses recursos permitem a criao e entrega de propostas de valor, alcance de mercados, alm de manter o relacionamento com seus segmentos de usurios e ganhar renda. Dependendo do modelo de negcio, sero necessrios vrios recursos-chave. Uma fbrica foca em instalaes de produo intensiva enquanto uma empresa de servios foca em recursos humanos. Esses recursos podem ser fsicos, financeiros, intelectuais ou humanos, eles tambm podem ser alugados ou vendidos para parceiros-chave. Os recursos-chave podem ser divididos nas categorias seguintes: Fsicos tratam-se dos ativos fsicos como escritrios e instalaes, veculos, mquinas, sistemas, pontos de venda e redes de distribuio. Intelectuais nesta categoria podemos incluir marcas, conhecimento patenteado, patentes, direitos, parcerias e bancos de dados. Recursos intelectuais so difceis de serem desenvolvidos, mas criam grande valor substancial. Humanos em algumas empresas os recursos humanos so mais importantes que em outras. Alguns planos de negcios dependem mais de um setor especfico, sendo necessria a formao de uma forte equipe. Financeiros algumas empresas precisam dar mais ateno aos recursos financeiros, como dinheiro, linhas de crdito ou opes de aes para a contratao de funcionrios estrelas. O que acontece muito nas startups... 7) Atividades Chave (Key Activities) So as atividades mais importantes que uma empresa deve realizar para que seu modelo de negcio v para frente. Assim como os recursos chave, as atividades precisam oferecer uma proposta de valor, alcanar mercados, manter o relacionamento com o consumidor e gerar receita. As atividades-chave tambm dependem do tipo do modelo de negcio da empresa. As atividades-chave podem ser dividas nas seguintes categorias: Produo as atividades de produo so relacionadas ao desenvolvimento, produo e entrega de um produto em grandes quantidades e/ou qualidade superior. Soluo de problemas as atividades desta natureza esto relacionadas com as novas solues para problemas individuais do cliente.
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11 Plataforma/rede modelos onde plataformas so caracterizadas como atividades- chave. Redes, plataformas matchmaking, software, e at mesmo marcas podem funcionar como uma plataforma. Ex: O modelo de negcio da Visa requer atividades relacionadas sua plataforma de transaes de cartes de crdito para bancos, clientes e comerciantes. 8) Parcerias-Chave (Key Partnerships) Trata-se da rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negcio da empresa funcionar. As parcerias existem para beneficiar todas as partes. Nada de graa, e o que de graa no vale a pena. As parcerias so cada vez mais importantes para a otimizao do modelo de negcios, assim como na reduo de riscos e aquisio de recursos. Existem quatro tipos de parcerias: Parcerias estratgicas entre no-concorrentes. Parcerias estratgicas entre concorrentes. Joint ventures para desenvolvimento de um novo negcio. Parceria entre comprador e fornecedor. Podem ser considerados trs elementos de motivao para a criao de parcerias. So eles: Otimizao e economia de escala a parceria mais comum feita para otimizar a alocao de recursos e atividades. Para que ser auto-suficiente se possvel reduzir os custos apostando em parcerias? As parcerias so timas para reduzir custos. Reduo de risco e incertezas a comunidade de startups de tecnologia sempre foi unida, pelo menos entre empresas amigas. Isso porque as parcerias so timas para a reduo de riscos em ambientes incertos. Muitas empresas formam parcerias estratgicas com concorrentes em uma rea enquanto competem em outra. Aquisio de recursos e atividades especiais poucas empresas so auto- suficientes em se tratando dos recursos e atividades que realizam. mais fcil estender seus prprios recursos com parcerias de outras empresas para fornecer recursos ou realizar atividades especificas. Esse tipo de parceria pode ser motivada para se adquirir conhecimento, patentes ou at mesmo uma base de usurios. 9) Estrutura de Custos (Cost Structure) Quais so os gastos para que a empresa funcione? Quais so os recursos e atividades mais caros? Aqui devem ser descritos os custos mais importantes para que o modelo de negcio seja eficiente, ou seja, criar e entregar valor para segmentos, mantendo um
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12 relacionamento com o consumidor, e ainda assim gerando renda. Este um modelo que funciona, mas que tambm gera gastos. Esses gastos so definidos com mais facilidade depois de definir os recursos-chave, as atividades-chave e as principais parcerias. O modelo de negcio pode encaixar-se em uma das categorias: Modelo de negcio orientado por custo foca minimizar os custos sempre que possvel, mantendo uma estrutura de custos mais simples possvel com propostas de valor baixas, automatizao e outsourcing extensivo. Modelo de negcio orientado por valor focam mais em criar valor que na economia de custos. Geralmente focam em propostas de valor Premium por servios altamente personalizados. As caractersticas das estruturas de custo so: Custos fixos os custos continuam os mesmos apesar de bens e servios. Ex: Salrios e aluguis. Custos variveis variam proporcionalmente ao volume de bens e servios produzidos. Escala de economia a empresa consegue descontos com uma alta produo. Grandes empresas pagam menos em produtos que compram em grande nmero. Escopo de economia uma empresa consegue descontos por possuir um mbito maior de operaes. Em uma grande empresa, os mesmos esforos de marketing ou de canais de distribuio so utilizados para diversos produtos. Exemplo:
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13 Business Model Canvas / Modelo de Negcio
ESTRUTURA
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Quais as Principais Atividades que nossas propostas de valor exigem? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Os fluxos de receitas?
Categorias problema de produo Resolvendo Platform / Rede Que tipos de relacionamento cada um dos segmentos de clientes espera que tenhamos e mantenhamos? Quais relacionamentos ns estabelecemos? Como estes relacionamentos se integram com nosso modelo de negcios? Quanto custa esses relacionamentos? Recursos-Chave Canais de Distribuio Quem so os nossos principais parceiros? Quem so os nossos principais fornecedores? Quais os recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Quais atividades principais parceiros vo executar?
Motivaes para parcerias: otimizao e reduo de risco econmico e Aquisio de incerteza de recursos especiais e atividades
Quais recursos sero necessrios para viabilizar a proposta de valor? E os canais de distribuio? E o relacionamento co clientes? O fluxo de caixa? Quais os valores e benefcios que agregamos para o cliente? Quais problemas do cliente estamos ajudando a resolver? Quais produtos e servios oferecemos para cada segmento de clientes? Quais necessidades de nossos clientes estamos satisfazendo? Atravs de quais canais os segmentos de clientes podem ser atingidos? Como estamos atingindo atualmente? Como os canais de integram entre si? Qual o canal que funciona melhor? Quais apresentam melhor custo/beneficio? Como estamos integrando os canais com a rotina dos clientes?
Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes?
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas Quais so os custos mais representativos em nosso modelo de negcios? Quais os recursos chave mais caros? Quais as atividades mais caras? Por qual valor gerado pela empresa seus clientes estariam dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles gostariam de pagar? Quanto cada entrada contribui para o fluxo geral de receitas?
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14 Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda uma cidade
I - CANVAS INICIAL
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Instalao de um sistema Wi-fi na totalidade do ambiente urbano de Santa Rita do Sapuca Servio acessvel e confivel durante 24 horas/dia; Facilidade de comunicao com a empresa, em qualquer problema que ocorrer, atravs de um SAC bem elaborado e de permanncia no ar 24 horas/dia.
Recursos-Chave Canais de Distribuio Inatel, ETE, Fai, Prefeitura, Associao Comercial e SINDVEL
Recursos chave: cesso de locais para infraestrutura, conhecimento tcnico. Aquisio de equipamentos; Instalao inicial; Pessoal de manuteno e administrao; Local para a instalao da empresa.
Utilizao de Internet em qualquer ponto da cidade, assim possibilitando conectividade integral em qualquer local da cidade. Inicialmente, propaganda em rdio e TV, jornais, etc. Depois, placas em toda a estrutura urbana avisando que o ambiente Wi-fi na sua totalidade. Estudantes, profissionais, pblico em geral enfim, a populao em geral. Estrutura de Custos Fluxo de Receitas A manuteno do sistema; Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica.
Subvenes por parte da prefeitura; Eventual taxa de utilizao; Se possvel, veiculao de propaganda.
1 PIVOT Conversa com um especialista no setor
Resultado: a utilizao de Wi-Fi possvel, e mais barata, mas no adequada, pois tal servio mais destinado a servir hot points pontos localizados (Inatel, por exemplo). Em toda a cidade, ocorreriam zonas de sombra inevitveis e possibilidade de interferncia de outros servios; o melhor seria utilizar Wi Max, que o servio correto mas no seria bom, pois os computadores precisariam utilizar Modems especiais, o que no permitiria a realizao do que se de deseja com o servio. A utilizao de Wi-Fi no exige licenciamento de espectro (o que extremamente cara, mas apenas de operao, que simples e desburocratizada).
Da, as sugestes dadas so registradas abaixo, e nitidamente impactam o Modelo de Negcio mostrada a seguir.
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15 Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda a cidade
1. PIVOT
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Instalao de um sistema Wi-fi em pontos especficos do ambiente urbano de Santa Rita do Sapuca. Servio acessvel e confivel durante 24 horas/dia; Facilidade de comunicao com a empresa, em qualquer problema que ocorrer, atravs de um SAC bem elaborado e de permanncia no ar 24 horas/dia.
Recursos-Chave Canais de Distribuio Inatel, ETE, Fai, Prefeitura, Associao Comercial e SINDVEL. Recursos chave: cesso de locais para infraestrutura, conhecimento tcnico. Condomnios de prdios mais elevados, e adequados instalao dos transmissores. Aquisio de equipamentos; Instalao inicial; Pessoal de manuteno e administrao; Local para a instalao da empresa. Licenciamento das estaes
Utilizao de Internet em pontos especficos da cidade (a praa, a rodoviria, bairros que assim o desejarem, etc.) assim possibilitando conectividade integral nestes pontos.
Inicialmente, propaganda em rdio e TV, jornais, etc. Depois, placas nos pontos especficos da estrutura urbana avisando que o ambiente Wi-Fi na sua totalidade. Estudantes, profissionais, pblico em geral enfim, a populao em geral. Condomnios, bairros selecionados que desejarem o servio. Estrutura de Custos Fluxo de Receitas A manuteno do sistema; Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica; Licenciamento das estaes transmissoras. Subvenes por parte da prefeitura; Taxa de inscrio e instalao; Eventual taxa de utilizao; Se possvel, veiculao de propaganda.
2 PIVOT Conversa com outro especialista no setor, mas com maior viso comercial.
Resultado: O parecer do 2 consultor forneceu um contedo mais comercial, acrescentando algumas sugestes interessantes para sua comercializao...
Da, a nova viso do negcio est mostrada abaixo:
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16 Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda uma cidade
2. PIVOT
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Instalao de um sistema Wi-fi em pontos especficos do ambiente urbano de Santa Rita do Sapuca; Conexo Internet; Conectividade. Servio acessvel e confivel durante 24 horas/dia. Facilidade de comunicao com a empresa, em qualquer problema que ocorrer atravs de um SAC bem elaborado e de permanncia no ar 24 horas/dia.
Recursos-Chave Canais de Distribuio Inatel, ETE, Fai, Prefeitura, Associao Comercial e SINDVEL. Recursos chave: cesso de locais para infraestrutura, conhecimento tcnico. Condomnios de prdios mais elevados, e adequados instalao dos transmissores. Todas as escolas (Publicas e privadas)
Aquisio de equipamentos. Instalao inicial. Pessoal de manuteno e administrao. Local para a instalao da empresa. Licenciamento das estaes; Administrao da Rede; Dimensionar a rede para acesso dos usurios.
Utilizao de Internet em pontos especficos da cidade (a praa, a rodoviria, bairros que assim o desejarem, etc.) assim possibilitando conectividade integral nestes pontos. Combo: (TV, Voz e Vdeo); Incluso social; Facilidade de acesso.
Inicialmente, propaganda em rdio e TV, jornais, etc. Depois, placas nos pontos especficos da estrutura urbana avisando que o ambiente Wi-Fi na sua totalidade. Estudantes, profissionais, pblico em geral enfim, a populao em geral. Condomnios, bairros selecionados que desejarem o servio. Estrutura de Custos Fluxo de Receitas A manuteno do sistema; Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica; Licenciamento das estaes transmissoras; Implantao de um sistema SAC mais caro. Subvenes por parte da prefeitura; Taxa de inscrio e instalao; Eventual taxa de utilizao; Se possvel, veiculao de propaganda; Comparao de taxas entre os principais concorrentes; Sistema Pr-pago.
Seria agora interessante fazer um 3 PIVOT, com possveis usurios. Fica aqui a sugesto de um exerccio...
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17 3. PIVOT
Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Recursos-Chave Canais de Distribuio
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
Referncias:
(1) Dorf, Bob e Blank, Steve. The Startup Manual the Step-by-Step Guide for Building a Great Company. K&Ranch, Inc. Publishers. Pescadero, California, USA 2012. 571 p.
(2) http://suaideiavale1milhao.com.br/ (Acessado em 08/11/2012)