AIM. Capacitacion de Negociación - Diego Contreras

Curso dictado por: CP Diego Contreras
El silencio es uno de los argumentos ms

difciles de refutar.
Josh Billings
Competencias Gerenciales
Negociacin Estratgica
Agresin y Violencia
Agresin: La fuerza al servicio de la
desestabilizacin del otro, de su
desequilibrio o de la modificacin de su
naturaleza.
Violencia: Es la fuerza sin limites se pone
al servicio de la satisfaccin del deseo,
de aquel que ejerce la violencia, de aquel
que la sufre.
Prejuicios comunes en
Negociacin
Suponer que la ganancia propia debe darse a costas del otro.
Apoyar los juicios sobre informacin irrelevante, tal como la de la
primera oferta.
Dejarse influir exageradamente por la manera en que la otra parte
presenta la informacin.
Confiar demasiado en informacin de fcil acceso.
Desvalorizar lo que slo se entiende desde el punto de mira del
otro.
Confiar exageradamente en alcanzar las metas que lo benefician a
uno.
Escalar irracionalmente el compromiso a una meta inicial, aun
cuando esta dej de ser la eleccin mas conveniente.
Elementos
Conocimientos tcnicos
o profesionales
Creacin
de reglas y foros
Cuestiones
de trato
NEGOCIACIN
CONTENCIOSA DISTRIBUTIVA CONSTRUCTIVA
Tipos de Negociacin
Proceso bilateral en el cual cada parte se
afirma, amenaza y advierte, mientras ejerce
presin de maneras varias para influir sobre
el otro y lograr que acepte su voluntad o su
ltima oferta
Negociacin Coercitiva
Es el concepto en donde se
entiende que la ganancia de
una parte significa la perdida
para la otra; en este caso, las
conductas tienden a ser
oportunistas y especulativas.
Negociacin Distributiva
Es el proceso mediante el cual se
accede a beneficios y objetivos
imposibles de alcanzar
sin dilogo, en el cual se
minimizan los componentes
irracionales, se potencian
los componentes racionales,
y se incorporan componentes
que las partes consideran trascendentes en su relacin.
Negociacin Constructiva
1. Puedo solo?
Si (no hay negociacin)
No
1. Guerra (Conflicto)
2. Colusin (connivencia entre 2 para
perjudicar a un tercero)
3. Acomodacin (Las 2 partes estn en
posicin de acordar pero quieren ms)
4. Aceptacin (Las 2 partes estn en posicin
de acordar y tratan de hacerlo)
5. Negociacin
Pasos
2. Es por nica vez?
No (Punto 3)
Si - Negociacin contenciosa
Reconocer que es una situacin muy conflictiva
y de friccin
Salir cuanto antes
Reducir los costos
Reducir los daos colaterales
Saber que contagia
Pasos
3. Puedo elegir:
Donde?
Cuando?
Con quien?
NO - Negociacin contenciosa
SI - Negociacin distributiva
Pasos
Concepto (Lewicki y Litterer)
Existe negociacin cuando:
dos o ms partes tienen intereses encontrados,
Deciden
no destruirse
no someterse
ni huir,
los caminos por ellos conocidos no alcanzan para
resolver sus diferencias
se proponen desarrollar algn mecanismo que lo logre.
rea de Negociacin
+

I
n
t
e
r
e
s
e
s

P
r
o
p
i
o
s

-
Forzar Desarrollo
Negociacin
Evitar Ceder
- Intereses de los Otros +
Puntos determinantes en una
negociacin
Negociar consigo mismo
Fortalecer el frente interno
Pensar estratgicamente
Crear el mbito propicio
Manejar las diferencias
Resolver problemas concretos
14
Mirarnos mientras actuamos
Negociar es contra-intuitivo porque hay que:
Saber esperar
Saber perder
Saber compartir
Separar las emociones, del problema
Comprender el alcance y la seriedad del conflicto
Conocerse a si mismo
Qu quiero, que me gusta, que necesito, en que creo?
Tener el valor de decir qu quiere y saber pedirlo
Aceptar los sentimientos
Saber que las emociones son importantes y saber
expresarlas
Identificar sus puntos fuertes
Conocer y aceptar sus imperfecciones
Preservar la calma frente a las crticas
Concentrarse en los intereses, no en las
posiciones
Comprender la naturaleza del conflicto
Preguntarse por qu se asume una posicin, tanto la
propia como la de los otros
Preguntarse por qu no se acepta cierta posicin
Listar los intereses propios y ajenos
Construir una matriz de resultados segn sean
esenciales, importantes, accesorios e irrelevantes
Administrar el poder
No es comn que en una negociacin el poder
favorezca nicamente a una sola parte, no habra
negociacin sino imposicin.
Plan B: Desarrollar la Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (M.A.A.N)
Identificar interlocutores alternativos y objetivos
opcionales
Fijar un lmite de mnima
19
Crear el mbito propicio
Generar un vnculo o al menos no daarlo
Reunir la mejor informacin posible
Crear credibilidad y confianza
Analizar el horizonte temporal de la negociacin
Bsqueda de un lenguaje comn
Conozca los antecedentes del otro
Especificar metas y objetivos
Metas agresivas: Se procura daar al otro
Metas egostas: Se busca alcanzar resultados
particulares con indiferencia del otro
Metas defensivas: Evitar que el otro obtenga
determinado resultado.
Metas competitivas: Cuando se propone lograr ms
que el otro: pagar menos, ganar ms.
Metas colaborativas: contribuyen a crear valor, pensar
como si furamos socios sin serlo
Determinar prioridad de intereses
Identificar posibles transacciones
Identificar intereses compartidos
Agrandar el tamao del pastel
Ver cmo se pueden articular intereses
(Ejemplo de las naranjas)
Cumplir con una tarea docente
23
Resolver problemas concretos
Invente opciones nuevas con el otro y generen ideas
Profundice sus ideas hasta encontrar el camino que
puedan recorrer de comn acuerdo
Circule borradores de trabajo para criticarlos entre las
partes y as desarrollar consenso
Use criterios equitativos
El que define la primera oferta define el punto de
anclaje.
En caso de dificultad, incluya profesionales
independientes respetados por ambos
MEDIACIN
CONCEPTOS BASICOS
TEORIAS
TECNICAS
Curso dictado por: CP Diego Contreras Dr. Hernn Flores
CONCEPTO ABARCATIVO
La mediacin es un procedimiento, compuesto
por una serie de estrategias y tcnicas,
mediante el cual las partes implicadas, con
la participacin y ayuda de un mediador
imparcial e independiente, identifican,
formulan y analizan las cuestiones en
disputa, con el objetivo de desarrollar y
proponer ellas mismas opciones o
alternativas que les permitan llegar a un
acuerdo que solucione el conflicto o mejore
las relaciones entre las partes.
CARACTERISTICAS
Voluntario
Neutralidad del mediador
Imparcialidad del mediador
Confidencialidad del mediador
Igualdad de las partes
Objetivos - Distintos enfoques
En el modelo de Harvard, tambin conocido como
modelo de solucin de problemas o modelo directivo,
es esencial llegar a un acuerdo, reduciendo las
causas de la discrepancia y aproximando los objetivos
de las partes
Desde otros planteamientos se considera que los
objetivos son simplemente tcticos y provisionales, y
que lo importante es lograr una mejora de las
relaciones entre las partes enfrentadas (por ejemplo,
en el modelo propuesto por Sara Cobb).
Para otros autores, como Bush y Folger, los acuerdos
carecen de importancia, ya que lo fundamental es que
los actores implicados adquieran la capacidad de
gestionar por s mismos los conflictos y logren
transformar sus relaciones
Funciones del mediador
la funcin esencial del mediador consiste
en ayudar, en asistir, en facilitar a las
partes implicadas en un conflicto en
relacin con dos aspectos bsicos: en
primer lugar, en todo lo que se refiere al
proceso mediante el cual las partes
interactan, se comunican, se relacionan y
plantean alternativas o soluciones a sus
problemas
las funciones ms importantes del mediador
pueden resumirse en las siguientes:
Reducir la tensin que puede existir por los
enfrentamientos previos entre las partes.
Facilitar la comunicacin entre ellas.
Propiciar y ayudar en la formulacin de propuestas
positivas y de acuerdos, como parte del proceso o como
su culminacin.
Escuchar para promover la reflexin de las personas
sometidas a presiones y conflictos.
Generar confianza en las soluciones propuestas por las
partes.
Derivar los casos hacia otros profesionales cuando la
mediacin resulte ineficaz.
Rol del mediador
El rol que esencialmente ha de desempear
el mediador, que se desprende de las
funciones, consiste en facilitar una
discusin centrada en los intereses,
mediante tcnicas relativas al proceso y la
comunicacin entre las partes, que permita
desvelar las preocupaciones y problemas
de las partes, e implicndolas en la
bsqueda de soluciones y acuerdos. (El
proceso de Mediacin Christopher Moore)
Fases del proceso de
mediacin
1. reunin de premediacin: en la misma
se dan a conocer todas las condiciones
del proceso, aceptacin voluntaria de las
partes, equiparacin de poder,
confidencialidad, reglas de conducta,
libertad de abandonar el proceso en
cualquier momento, que no se encuentran
obligados a llegar a un acuerdo
2. Reunin privada de las partes con el
mediador: En primer lugar el medidor
escuchara intentando desahogar las
emociones, tratando de identificar cuales son
los intereses de cada una de ellas, y
mostrando la diferencia con las posiciones;
intentar encontrar puntos en comn, y
reforzar el vnculo.
Es fundamental terminar la reunin con una
definicin de cual sera para cada parte la
manera de resolver el conflicto.
3. Reunin en conjunto con las partes:
El mediador con el uso de las tcnicas, facilita
la discusin de manera que se planteen
alternativas y aumente la flexibilidad de las
partes, la idea fundamental es que sean las
ellas quienes consigan llegar a un acuerdo o
flexibilizar sus posiciones para conseguir sus
intereses. (en esta instancia se hace esencial
las habilidades del mediador y el objetivo del
enfoque deseado)
4. Acuerdos:
Puede darse luego de una o varias sesiones,
Puede ser parcial o total,
Segn el enfoque y objetivo puede tratarse
de alguna cuestin que no tenga ver con el
planteo originario de las partes sino otro
acuerdo que tenga mas que ver con los
intereses de las partes o con el
fortalecimiento de la relacin
TECNICAS MAS COMUNES
Escucha activa emptica:
Escuchar atentamente las
preocupaciones y sentimientos de
cada parte, utilizando tcnicas como
las de: mostrar inters, clarificar,
parafrasear, reflejar el sentimiento,
reenmarcar, resumir.
Clarificar:
Consiste en aclarar prolijamente cuales son los
puntos en conflictos, estos son los que se
tratarn en el proceso.
Tambin intenta dejar presente cuales son las
cuestiones que bloquean el conflicto y no
permiten avanzar hacia un acuerdo.
Por ltimo deja en claro cuales son los
intereses llevando el dilogo hacia ese
aspecto dejando de lado las posiciones.
Parafracear y reenmarcar:
Consiste en repetir las posiciones de las partes
quitndoles los sentimientos y reenmarcandolas
en el mbito de los intereses.
Es una herramienta fundamental, ya que
despersonaliza el problema y muestra los
verdaderos intereses
Es fundamental realizarlo una vez que las partes
has superado sus enojos.
Preguntas:
- De clarificacin. Se refiere a la bsqueda de confirmacin y de comprobacin
a
travs de preguntas significativas y relevantes a las partes sobre asuntos
implicados
en la discusin, pero tratando de evitar que las preguntas sean amenazadoras,
inquisitoriales u opresivas.
- Preguntas cerradas. Usadas para clarificar y comprobar, suelen tener un
carcter
dicotmico, es decir, slo se puede responder s/no, de acuerdo/en
desacuerdo,
etc. Hay que tener cuidado con su empleo, ya que cuando son inadecuadas
pueden
obstaculizar la comunicacin.
- Preguntas abiertas. Formuladas de manera que se permita la respuesta libre
y
matizada, se utilizan para buscar respuestas creativas y ampliar el espectro de
la
discusin. Suelen formularse mediante los trminos por qu, qu, dnde,
quin, cmo o cundo, para qu, (cuando se quiere lograr desahogo es
util el por que, cuando cuando se quiere conseguir propuestas o lograr
Intercambiar roles.
Consiste en la invitacin del mediador a que cada parte se ponga en el lugar de la
otra, con el objeto de percibir la realidad desde su punto de vista y ver las posibles
reacciones ante cualquier propuesta o alternativa.
Requiere un esfuerzo de imaginacin de las partes que suele ser muy eficaz cuando
se logra.
Agrandar la torta:
En algunas ocasiones, en caso de estancamientos
es bueno pedir a las partes que otra cosa
pueden ofrecer con el propsito de llegar a un
acuerdo, es el momento de agrandar las
cuestiones a tratar, abrir el juego para que las
partes logren lo que necesitan, es aqu donde
mas juegan los intereses en juego.
Resumir:
Previo al acuerdo es fundamental que el
mediador recuerde de manera sucinta las
propuestas que se han realizado a travs
del dilogo, las partes generalmente, en
este juego dialectico olvidan las
concesiones que han hecho y las
propuestas que pueden ser el principio de
un acuerdo.
ACUERDO
El acuerdo es segn la visin el objetivo del
proceso.
Debe ser voluntario, satisfactorio, real, de
fcil revisin, establecer que sucede en caso
de que no se cumpla o se cumpla
parcialmente, preveer que no traiga otros
conflictos sin solucin.
Debe conseguir la revalorizacin y
confirmacin propia y del otro.
Una visin transformadora
La visin transformadora intenta
Responder productivamente a los conflictos
significa utilizar las oportunidades que ellos
representan de cambiar y transformar a las partes
como seres humanos.
Alentar y ayudar a los adversarios.
Destacar la bondad intrnseca de las personas
enfrentadas.
Se convierten en personas confiadas, sensibles,
consideradas, tolerantes.
Tal vez este sea el futuro de la negociacin y de la
mediacin
Resolucin de
conflictos
Qu nos evoca la palabra
conflicto?
Qu pensamos cuando alguien
menciona que ha tenido un
conflicto?
Qu es lo primero que se nos
viene a la mente?
Muchas personas recordarn situaciones
desagradable quizs dolorosas.
Traern a la memoria momentos difciles, de
la familia, del pas, incluso del mundo.
La palabra conflicto muchas veces es
asociada a situaciones o sentimientos que
han sido vividos como negativos y se
quisieran olvidar.
Tendemos a relacionar conflicto con una
resolucin violenta, ya sea de tipo fsica o
psicolgica.
La verdad es que la palabra
conflicto se refiere a:
Situaciones que nos toca vivir normalmente.
Tiene que ver tambin con situaciones no previstas
que debemos resolver.
O con la presencia de puntos de vistas diferentes
sobre una misma situacin.
Si observamos nuestra vida cotidiana, nos daremos
cuenta de la existencia de conflictos en las familias, en
los trabajos, en las calles, en los gobiernos.
El conflicto, en este sentido, es un hecho bsico de la
vida, y una oportunidad permanente para crecer y
aprender.
El CONFLICTO SIEMPRE ES
INTERPERSONAL
Situacin de
desacuerdo, entre dos o
ms personas, en la que
cada una de las partes
tiene intereses,
posiciones o
necesidades
contrapuestas. (Elia
Roca Como mejorar tus
habilidades sociales).
Diferencias en cuanto a intereses,
necesidades y deseos de cada uno
Cuando se habla de posiciones se hace referencia a la manifestacin oral
o escrita de los intereses personales. Responden a la cuestin qu quiere?
Ejemplo: Quiero instalar un ascensor a mi edificio.
Los intereses responden a la cuestin por qu lo quiere? Se trata de los
objetivos negociadores de las partes, que pueden ser desde individuales
(satisfacer el inters de una parte no afecta los intereses de las otras) a
incompatibles (satisfacer el inters de una parte implica no satisfacer los de
otras). Siguiendo con el ejemplo anterior: Porque necesito revalorar mi
departamento.
Las necesidades responden a la cuestin para qu lo necesita?
Continuando con el mismo ejemplo: Para ganar ms dinero con su venta y
no pagar un importe tan elevado por la hipoteca del nuevo departamento
que quiero comprar.
Los conflictos surgen
comnmente de asuntos como:
Diferencias en cuanto a intereses, necesidades y
deseos de cada uno.
Diferencia de opinin de un proceso a seguir (cmo
hacer las cosas).
Criterio a seguir para tomar una decisin.
Criterio de reparticin de algo (quin se lleva qu
parte).
Diferencia de valores.
Naturaleza del
conflicto:
Los conflictos son:
CCLICOS: Se dan por periodos.
DINMICOS: Cambian.
En los conflictos hay:
ESCALAMIENTO: Tendencia a
volverse cada vez mas conflictivo y mas
dificiels.
DESCENSO: Tendencia a la disminucin
Tipos de conflictos
Conflictos con intereses excluyentes o competitivos. La
situacin es tal, que el hecho de que una persona
obtenga lo que quiere implica que la otra persona no
puede conseguirlo.
Conflictos entre personas con posiciones enfrentadas
pero con intereses compatibles. Los intereses de las
personas no son excluyentes, ambos pueden lograr lo
que desean sin tener que renunciar a nada.
Conflictos de roles. Cuando cada persona espera algo
diferente de la relacin.
Conflictos debidos a pensamientos irracionales de una o
ambas partes. Se perciben las situaciones o relaciones
de forma distorsionada o irracional. Ejemplo: una
persona desconfiada que interpreta el comportamiento
del otro suponiendo que quiere perjudicarle. Los
pensamientos y creencias irracionales desempean un
EN UN CONFLICTO SE PUEDEN
OBSERVAR CINCO ETAPAS
Surgimiento El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial
conflicto se transforma en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, sta
se divide en dos etapas secuenciales. Comienza con "posible oposicin o
incompatibilidad", que Brahm y Kriesberg llaman "conflicto latente", cuando la
oportunidad de conflicto est madura, debido a las divisiones de la comunicacin,
accin o cuestiones personales. Si una parte se ve negativamente afectada por
estas condiciones lo suficiente como para responder a ellas, el conflicto se
materializa en la etapa de "cognicin y personalizacin".
Escalada En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las
intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede, errneamente.
Esta es la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en
oposicin directa a las intenciones que percibe en su oponente, como afirmaciones
competitivas y tcticas de invalidacin. En este punto, un conflicto puede volverse
"institucionalizado" si las partes continan vindose una a otra como adversarios y
perpetun sus percepciones de la identidad de la otra persona en base a la posicin
de sta en el conflicto.
Crisis En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados
en su oposicin que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno est a punto de
ganar el conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada
despus de que las estrategias para dominar han fallado, los recursos se han
disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aqu
es cuando a menudo se produce el punto muerto.
Negociacin Una vez que ambas partes de un conflicto reconoce que han
llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su
intensidad emocional y el apego se suavizan y su disposicin para escuchar a la
otra parte crece. En este punto, la situacin alcanza la etapa de "freno" y la
posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el
compromiso y la negociacin se producen en esta etapa.
Resolucin Lo que Robbins llama como la etapa de "resultados", Brahm y
Kriesberg dividen en dos etapas "negociacin/resolucin" y "construccin de la
paz y reconciliacin pos conflicto". Cualquiera sea el nombre que le des, esta
quinta y ltima etapa es cuando el conflicto se resuelve de alguna manera,
pacficamente si el posible. Robbins seala que los resultados pueden ser
funcionales o disfuncionales. Curso dictado por: CP Diego Contreras Dr. Hernn Flores
Dado que los conflictos son inevitables, la
posicin ms acertada ante ellos es aceptar su
existencia como algo normal y aprender a
manejarlos de forma constructiva.
Sabemos que nuestro mundo depende
en gran medida de la forma o
perspectiva con la cual lo miramos. Es
decir de nuestra interpretacin personal.
Frente a un vaso con agua, por ejemplo,
podemos decir igualmente que est
medio vaco o que est medio lleno.
La forma en la que los miremos incidir en
nuestras estrategias o maneras de
enfrentarlos.
Los autores en general enuncian que
Los problemas hablan mas de
quienes los enuncian que del
problema en si
DIFERENTES FORMAS DE
ENTENDER LOS
CONFLICTOS
- As, hay quienes piensan que el conflicto tiende a
desestabilizar a las personas y causarles un dao o dolor, por
lo que es habitual y comprensible que estas personas tiendan a
evitarlo o eliminarlo.
- Por otra parte, mucha gente piensa que conversar, abordar un
conflicto puede ser una manera de abrir la puerta a muchos
otros conflictos, algo as como una bola de nieve que crece a
partir de un pequeo ncleo y luego es imparable, por lo que
tienden a postergarlo.
- Otras personas, en cambio, ven los conflictos como algo que
no se puede evitar y que provienen de muchos factores.
Comprenden que un conflicto es algo natural que ocurra y que
puede ser un desafo interesante de crecimiento y comprensin
Actitudes asertivas ante los
conflictos
Evitar o reducir ciertos conflictos.
Dialogar
Buscar soluciones gano-ganas
Diferenciar entre posicin e
inters.
Negociar
Mediacin
Somos responsables de lo
que decimos
Somos responsables de lo que hacemos con lo
que pensamos y sentimos. Las actitudes que
tomamos, son parte de nuestra negociacin
interna
CP Diego Contreras
CP Diego Contreras
comision@fundacionrrhhenred.com.ar comision@fundacionrrhhenred.com.ar
diegoacontreras@gmail.com diegoacontreras@gmail.com
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