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AUDITORA
ADMINISTRATIVA
Proceso y aplicacin
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MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA
LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK
SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO
SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO
Alfonso Amador Sotomayor
Catedrtico de la Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Universidad Autnoma de Nuevo Len
AUDITORA
ADMINISTRATIVA
Proceso y aplicacin
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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn
Editor sponsor: Jess Mares Chacn
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
AUDITORA ADMINISTRATIVA. PROCESO Y APLICACIN
Primera edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2008, respecto a la primera edicin por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
A Subsidiary of Te McGraw-Hill Companies, Inc.
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Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn,
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN-13: 978-970-10-6535-8
ISBN-10: 970-10-6535-2
1234567890 9865432107
Impreso en Mxico Printed in Mexico
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A mi esposa Rosalinda
y a mis hijos Eduardo, Roco, Lucero y Alfonso
A mi padre Toms y a mi madre Socorro (Q.E.P.D)
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Contenido
Acerca del autor XIII
Prlogo XV
Introduccin XVII
PRIMERA PARTE. INTRODUCCIN
Captulo 1. Administracin y auditora en las organizaciones 1
1.1 La administracin. Conocimiento y prctica 4
1.2 Universalidad de la administracin 5
1.3 Organizacin. Concepto y tipos 5
1.4 La auditora como apoyo de la alta gerencia 7
1.5 Funciones de auditora interna y externa 8
1.6 Evaluacin 9
1.7 El porqu de la auditora administrativa 10
Captulo 2. La auditora y el control 13
2.1 La auditora y su necesidad en las organizaciones 14
2.2 El rea de auditora en las organizaciones 14
2.3 Distincin de tipos de auditora 15
2.4 Identifcacin de auditoras especfcas 23
2.5 El papel del administrador como auditor o auditado 24
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VIII CONTENIDO
2.6 Expectativas de la administracin en una auditora 25
2.7 Concepto de control y sus tipos 25
Captulo 3. Auditora administrativa 29
3.1 Antecedentes 30
3.2 Corrientes de pensamiento 31
3.3 Concepto 33
3.4 Anlisis del concepto 34
3.5 Objetivo 35
3.6 Campo de aplicacin 36
3.7 Implantacin 39
Captulo 4. Proceso en la ejecucin de la auditora administrativa 43
4.1 Identifcacin del proceso de ejecucin 44
4.2 Planeacin 45
4.3 Desarrollo 46
4.4 Obtencin del informe 47
4.5 Seguimiento 48
4.6 Integracin de personal 48
4.7 Calidad de la auditora 49
SEGUNDA PARTE. PLANEACIN DE LA AUDITORA
Captulo 5. Planeacin de la auditora 55
5.1 Por qu planear la auditora 56
5.2 Importancia de la preparacin del auditor 56
5.3 Estudio y documentacin preliminar 58
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CONTENIDO IX
5.4 Diagnstico administrativo 60
5.5 Disposicin del personal auditor 65
5.6 Funciones del equipo de trabajo 65
5.7 Conveniencia de la formacin de comits 67
Captulo 6. Programa de trabajo 71
6.1 Concepto de programa de trabajo 72
6.2 Utilidad de programas de trabajo anteriores 73
6.3 Estructura formal del programa 73
6.4 Clasifcacin de programas 75
6.5 Ventajas de la utilizacin del programa 76
6.6 Discusin constructiva del programa 77
6.7 Seguimiento del programa 77
TERCERA PARTE. EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Captulo 7. Obtencin, registro y validacin de
informacin 87
7.1 Obtencin oportuna de informacin 88
7.2 Estudio del control interno 89
7.3 Utilizacin de tcnicas de auditora 90
7.4 Registro formal de informacin 94
7.5 Diseo y utilizacin de papeles de trabajo 97
7.6 Anlisis y seleccin de informacin 99
7.7 Observaciones especfcas 101
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X CONTENIDO
Captulo 8. Evaluacin de las funciones operacionales 107
8.1 Identifcacin y defnicin de funciones operacionales 108
8.2 Auditora funcional 109
8.3 Administracin y fnanzas 110
8.4 Mercadotecnia 112
8.5 Operaciones 115
8.6 Recursos humanos 117
8.7 Abastecimiento 119
CUARTA PARTE. INFORME DE AUDITORA
Captulo 9. Actividades preliminares en la obtencin
del informe 127
9.1 Informacin peridica de la evaluacin 128
9.2 Comunicacin efectiva de la auditora 129
9.3 Intercambio de experiencias y criterios 129
9.4 Anomalas intrascendentes y su solucin 130
9.5 Concepto de observaciones 131
9.6 Planteamiento y aceptacin de observaciones 132
9.7 Accin compartida en las soluciones de observaciones 133
Captulo 10. Informe de auditora 137
10.1 El informe como producto de la auditora 138
10.2 Objetivos del informe 138
10.3 Calidad del informe 139
10.4 Consideraciones bsicas en la elaboracin del informe 141
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CONTENIDO XI
10.5 Estructura del informe 145
10.6 Importancia de la redaccin 145
10.7 Presentacin y utilizacin del informe 147
Captulo 11. Seguimiento de las recomendaciones 155
11.1 Seguimiento de la auditora 156
11.2 Oportunidad en la actividad del seguimiento 157
11.3 Modalidades en la instrumentacin del seguimiento 157
11.4 Resultados del seguimiento 158
11.5 Claridad de medidas correctivas 159
11.6 Implantacin fnal de las recomendaciones 159
11.7 Disposicin del personal a la nueva sistematizacin 160
QUINTA PARTE. AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
Captulo 12. Auditora gubernamental 167
12.1 Antecedentes histricos 168
12.2 Campo de aplicacin 171
12.3 Concepto 171
12.4 Finalidad 172
12.5 Clasifcacin de acuerdo con el objetivo 173
12.6 Normas de auditora 177
12.7 Importancia de la auditora gubernamental 178
Casos prcticos 181
Glosario 211
Bibliografa 215
ndice analtico 217
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Acerca del autor
Alfonso Amador Sotomayor obtuvo su ttulo de Contador Pblico y Auditor en la
Facultad de Contadura Pblica y Administracin de la Universidad Autnoma de
Nuevo Len (UANL), y el grado de maestra en Administracin en la Universidad
Regiomontana, ambas del estado de Nuevo Len.
En su inters por mantenerse actualizado ha tomado cursos en el Instituto de
Contadores Pblicos de Nuevo Len, el Instituto de Ejecutivos de Finanzas, el go-
bierno del estado de Nuevo Len, la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de
Contadura (ANFECA), el Comit Interinstitucional para la Evaluacin de la Edu-
cacin Superior (CIEES), la Facultad de Contadura Pblica y Administracin de la
UANL y la Escuela de Ciencias de la Educacin.
Como profesional en el campo administrativo, se ha desempeado en el sector
privado en los puestos de contador general, auditor interno, contralor corporativo y
gerente general; y en el pblico, en el gobierno del estado de Nuevo Len como Direc-
tor de Auditora Paraestatal y Gubernamental en la administracin central, as como
Director de Contralora de Finanzas en la paraestatal.
En la docencia, fungi como maestro de tiempo completo en la Facultad de Con-
tadura Pblica y Administracin de la UANL durante treinta y un aos en las reas
de administracin y auditora a nivel licenciatura, y por trece aos en posgrado, obte-
niendo tambin su aceptacin como maestro PROMEP. Asimismo, fue coordinador
de la carrera de Licenciado en administracin durante los aos 2002 y 2003.
En calidad de maestro invitado colabor como docente en la divisin de posgrado
de la Escuela de Ciencias de la Educacin, perteneciente al gobierno del estado de
Nuevo Len, durante trece aos en el rea administrativa.
En el ao 2003, estando como maestro de planta, obtuvo el reconocimiento de la
ANFECA como Acadmico Certicado en Contadura Pblica.
Del ao 2000 al 2005 fue Par Invitado en el Comit de Ciencias Sociales y Admi-
nistracin del CIEES. Asimismo, del 2004 al 2005 fue Evaluador para Certicacin
Acadmica por parte de la ANFECA.
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Como parte de su actividad acadmica ha visitado dieciocho facultades o escuelas
de contadura y administracin del pas, catorce del estado de Nuevo Len, y una en
Guatemala.
Algunos de los reconocimientos a su labor acadmica que ha recibido son: Arturo
Elizundia Charles, de parte de la ANFECA (18 de junio de 2004 en la XIV Asamblea
Nacional de Mazatln, Sinaloa), y la designacin de Profesor Distinguido de la Contadu-
ra Pblica 2004, de parte del Instituto de Contadores Pblicos de Nuevo Len, A.C.
Como una forma de apoyo a su labor acadmica, ha escrito diversos libros, tales
como:
Casos prcticos de administracin. Planteamiento para solucin de estructura
organizacional privada y pblica,
Auditora administrativa. Concepto y aplicacin,
Control interno y la auditora. Su aportacin a las organizaciones,
Introduccin a la administracin de recursos humanos,
Casos prcticos de estructura organizacional,
Auditora administrativa. Concepto y proceso bsico (teora),
Auditora administrativa (casos prcticos),
Control interno (coautor),
Cuaderno de laboratorio de control interno con enfoque administrativo,
y, el ms reciente, Administracin de recursos humanos. Fundamentos y aplicacin.
En la actualidad participa, desde el ao 2005, en la divisin de posgrado de la
Universidad Metropolitana de Monterrey, de la Universidad Interamericana del Norte
(Campus Monterrey-Sur) y de la Universidad Alfonso Reyes, en las maestras de Edu-
cacin y Administracin, as como en materias de actualizacin.
XIV ACERCA DEL AUTOR
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He conocido el desarrollo docente, de investigacin y profesional del Mtro. Alfonso
Amador Sotomayor, as como su desenvolvimiento en las organizaciones de los sec-
tores privado y pblico, lo que me permite recomendar esta aportacin literaria de
auditora administrativa enfocada al campo de las ciencias econmico-administrativas,
cuya intencin fundamental es apoyar al estudiante, al profesionista y al interesado en
estos temas de educacin superior.
El mundo contemporneo, caracterizado por la globalizacin, reviste mltiples
retos, y el acadmico no es la excepcin. La presente obra constituye una valiosa he-
rramienta para abordar la materia. Est redactada en un lenguaje accesible, lo que per-
mitir la interrelacin de los aspectos tericos, y el anlisis y solucin de casos asocia
los elementos para que el lector se prepare, aance e inclusive aporte en el ejercicio
profesional.
La labor docente lleva implcita la actividad de investigacin, y cuando ello se
conjunta cristaliza en una obra como sta, que indudablemente enriquecen su conte-
nido. Este tipo de trabajos, en los que se vierten experiencias reales, deben alentarse y
apoyarse, ya que plasmar este tipo de aportaciones constituye todo un reto, y con este
toque de cotidianidad se obtiene un valioso cmulo de elementos para enfrentar los
casos de la vida real.
Estoy convencido de que esta obra es una inestimable aportacin para esta dis-
ciplina, pues constituye el resultado de un esfuerzo persistente, ordenado, analtico y
comprometido con el xito acadmico.
C.P.C. Horacio Bernal Rodrguez
Ex Director de la Facultad de
Contadura Pblica y Administracin
de la Universidad Autnoma de Nuevo Len,
y Ex Presidente del Instituto de Contadores Pblicos
de Nuevo Len, A.C.
Prlogo
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El presente texto constituye una respuesta a las necesidades que plantea el Programa
NUMI, no solamente en lo que al programa de estudios se reere, sino tambin por la
actitud proactiva y visionaria que toma en cuenta la trascendencia de la evaluacin admi-
nistrativa en las organizaciones, independientemente del sector al que pertenezcan.
La poca actual se distingue por la velocidad en los cambios tecnolgicos, orga-
nizacionales, de calidad, excelencia, informticos y econmicos, as como del capital
humano. Es por ello que las organizaciones deben de estar preparadas y atentas a lo
que acontece o est por presentarse.
En esta vorgine, la administracin requiere ser eciente, ecaz y congruente en el
desarrollo de sus actividades para afrontar las circunstancias que se presenten, pues es
muy factible que en ocasiones se vea obligada a tomar decisiones respecto a situaciones
imprevistas que requieren resolverse en el momento.
Existen decisiones dolorosas como la compactacin de la empresa y la reduccin
del personal, adems de aquellas acciones vitales para la supervivencia, como lo es la
campaa de reduccin de gastos y el manejo austero de los recursos.
Las situaciones anteriores impactan en la forma en la que se desarrollan las activi-
dades, pero al margen de ello, el orden, la disciplina y la consistencia deben de prevale-
cer de tal forma que se logren alcanzar los objetivos organizacionales.
No obstante la disposicin de la alta gerencia para afrontar los retos que se presen-
tan, y el apoyo que brinde la fuerza de trabajo, es prioritario evaluar aspectos o situa-
ciones de carcter administrativo que se estime conveniente reforzar, aclarar o adecuar
en su caso; de ah la importancia de la mejora continua y la revisin de los procesos que
implica la actividad evaluatoria en las organizaciones. sta representa una tcnica de
control que se utiliza para mejorar, y no para entorpecer el desarrollo de actividades; es
por ello que el auditado debe considerar como una accin constructiva, no destructiva,
la revisin de sus actividades y operaciones en general.
La importancia en la aplicacin de evaluaciones est plenamente reconocida en
las organizaciones privadas y pblicas, en donde se llevan a cabo (a veces con mayor o
menor intensidad) en apoyo a la administracin correspondiente.
Introduccin
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El hecho de que el campo administrativo se encuentre tan bien identicado, faci-
lita su funcionamiento y lo hace a la vez sujeto a evaluacin. Esta cuestin, que resulta
de gran inters tanto para los estudiantes como para profesionistas de la administra-
cin y de auditora, as como para directivos de empresas y funcionarios pblicos, es lo
que dio pie a la realizacin de este texto, donde se aborda el tema de la auditora ad-
ministrativa de una forma sencilla, directa y ordenada, adems de denirse de manera
clara los conceptos relacionados, todo ello con nes prcticos.
Para su presentacin, este trabajo acadmico se agrupa en cinco partes temticas
y una de casos prcticos.
En la primera parte se trata lo relativo a la importancia del empleo de la admi-
nistracin y la auditora en las organizaciones, el control, el concepto de auditora
administrativa y el proceso de ejecucin de la misma. En la segunda, se hace referencia
a la planeacin de la auditora, as como al programa de sta. La tercera parte com-
prende la ejecucin de la auditora, lo cual incluye la obtencin, registro y validacin
de informacin, as como lo referente a la evaluacin de las funciones operacionales.
En lo correspondiente a la cuarta parte se mencionan las actividades preliminares en
la elaboracin del informe de auditora y el seguimiento de las recomendaciones. Y la
quinta, se reere al tema de auditora gubernamental. Finalmente, se presentan cuatro
casos prcticos (de tres empresas privadas y una pblica) que tienen como n relacio-
nar la teora con la prctica.
Debido a que este tema es bastante amplio, el presente trabajo acadmico no pre-
tende ahondar exhaustivamente en l, sino tan slo brindar los lineamientos necesarios
para emprender una auditora de este tipo.
XVIII INTRODUCCIN
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INTRODUCCIN
Captulo 1 Administracin y auditora en las organizaciones
Captulo 2 La auditora y el control
Captulo 3 Auditora administrativa
Captulo 4 Proceso en la ejecucin de la auditora administrativa
PRIMERA PARTE
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Administracin y auditora
en las organizaciones
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Identifcar la funcin administrativa en las organizaciones.
2. Explicar la universalidad de la administracin.
3. Defnir qu es una organizacin y diferenciar, de acuerdo con sus caractersticas, entre una organizacin
privada y una pblica.
4. Precisar la contribucin de la auditora.
5. Sealar los objetivos de la auditora interna y la externa.
6. Comprender el signifcado de evaluacin.
7. Explicar la formacin del concepto auditora administrativa.
1
3
Captulo
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4 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
1.1 La administracin. Conocimiento y prctica
Etimolgicamente la palabra administracin proviene de los vocablos latinos ad
(junto de) y ministratio (prestacin de servicio), que en conjunto se reeren a la accin
de prestar servicio o ayudar. Por lo general, el proceso de coordinar las actividades de
los trabajadores y obtener optimizacin y calidad en el manejo de los recursos mate-
riales, humanos, nancieros y tcnicos se asocia a un benecio para la organizacin y
el personal. Es as que administrar en forma eciente las diferentes actividades perso-
nales y de grupo se ha convertido en una necesidad.
Hoy en da los tratadistas coinciden en sealar cuatro funciones administrativas:
planeacin, organizacin, direccin y control (vase tabla 1.1).
La observancia del proceso y su entrelazamiento permiten obtener los objetivos
de la organizacin de acuerdo con su mbito y giro, siempre y cuando haya vigilancia
y continuidad.
Los temas administrativos son objeto de estudio en innumerables instituciones
acadmicas dentro de cursos, seminarios, diplomados, niveles de posgrado y docto-
rado, y en cursos de alta administracin de empresa. Aunque hay profesionistas de
otras reas que se desenvuelven ecientemente en el campo administrativo y llegan a
especializarse en este sentido, existe una carrera especca para ello: la licenciatura en
administracin.
En el aprendizaje de esta disciplina resulta altamente conveniente asociar el marco
terico con el aspecto prctico para dar al alumno la oportunidad de utilizar sus habili-
dades, criterio, disposicin y percepcin del medio que lo rodea en cualquier actividad,
ya sea de tipo personal, empresarial o pblico.
Es pertinente sealar los enfoques administrativos que se han presentado en la
historia (el enfoque funcional, la calidad, la excelencia y, ms recientemente, los proce-
sos); asimismo, existen tendencias que sustentan la prevalencia de la reinvasin.
Tabla 1. 1
Funciones
administrativas.
Planeacin Organizacin Direccin Control
Metas Estructura Comportamiento Normatividad
Objetivos Niveles Liderazgo Vigilancia
Estrategias Jerarquas Motivacin Medicin
Polticas Esbeltez Decisiones Evaluacin
Programas Compactacin Sensibilidad Informe
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CAPTULO 1 ADMINISTRACIN Y AUDITORA EN LAS ORGANIZACIONES 5
1.2 Universalidad de la administracin
La administracin est presente en las diferentes actividades de la vida por diver-
sas que stas sean, sin ninguna limitacin ms que las que la misma accin humana le
presenta. Por ello es preciso que las diferentes instituciones privadas o pblicas, lucra-
tivas o no lucrativas, formales o informales integren esta disciplina en conjunto con
algunas directrices como la estratgica, competitiva y de calidad.
La universalidad de la administracin propiamente dicha es una aportacin del
pueblo griego y concretamente del lsofo Scrates (470-399 a.C.) y su seguidor Pla-
tn (427-347 a.C.), quien expuso el principio de especializacin. Pero se podra decir
que sus orgenes son inmemoriales.
Desde principios del siglo , cuando era prcticamente desconocida, la admi-
nistracin ha evolucionado hasta llegar a ser un elemento esencial para llevar a cabo
actividades con eciencia (medios), ecacia (nes) y productividad (resultados), diri-
gidas al logro de objetivos.
La universalidad de la administracin est presente en los diferentes tipos de or-
ganizaciones, aunque en forma muy simple en las de pequea dimensin, siendo signi-
cativo el hecho de que precisamente la administracin, al igual que la comunicacin
organizacional, representa en ocasiones la principal deciencia de las mismas, no sola-
mente en lo que concierne a nuestro pas sino tambin a nivel internacional.
1.3 Organizacin. Concepto y tipos
Desde el punto de vista gramatical, organizar signica disponer, establecer o regu-
larizar algo, as como ordenar, instruir, crear, fundar, establecer y dirigir. A este concep-
to se le pueden dar los enfoques que se muestran en la gura 1.1.
A lo largo del texto se har referencia al primero de los enfoques (organizar
una entidad, institucin, empresa o compaa), ya que incluye la administracin
en apoyo a la alta gerencia con el n de obtener los resultados esperados por sus
inversionistas.
El segundo enfoque, como se alcanza a apreciar, constituye un elemento de
un proceso y, por lo tanto, es motivo de estudio en los temas de administracin
general.
De acuerdo con lo anterior, la organizacin representa la unidad de trabajo pri-
vada o pblica debidamente planicada y estructurada, la cual tiene una misin y una
visin plenamente identicadas, y que cuenta con caractersticas jurdicas, scales y
administrativas propias, adems de actuar dentro un marco social, econmico, laboral
y poltico determinado en cierto pas o internacionalmente.
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6 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
As como es posible palpar en las organizaciones un espritu emprendedor, que
demuestra su alto sentido de responsabilidad social que las lleva siempre a estar a la
vanguardia e innovando su producto o servicio, en la misma forma se detecta el nfasis
que ponen en los valores y tica. Al amalgamar estos aspectos se fortalece internamen-
te, ya que est consciente de que su patrimonio est en juego, y los embates y presiones
del entorno se presentan aleatoriamente.
Las organizaciones son sensibles a las cuestiones que de una u otra forma in-
uyen en ellas; as, reconocen la posibilidad de la expansin, la internacionalizacin,
el surgimiento de un nuevo producto, una fusin, la implantacin de la cultura de
calidad, una recesin econmica, la inacin, la automatizacin y de nuevos inver-
sionistas, entre otras situaciones; por ello se preparan administrativamente para en-
frentarlas.
Entre sus herramientas de apoyo est la prctica de revisiones (ya sean de carcter
interno o externo), la cual se considera una labor necesaria y constructiva para la alta
gerencia, que en su momento tomar las decisiones pertinentes para cada caso.
Las organizaciones representan grupos formales heterogneos, especcos y en
ocasiones complejos, en donde el individuo que ah labora pasa la mayor parte de su
tiempo, por lo que su estancia debe ser agradable, motivante y de retos. Existe una
clasicacin de organizaciones plenamente aceptada, que las identica por el sector en
privadas y pblicas (vase tabla 1.2).
Es indudable que en el marco de cada una de las organizaciones que se indican
estarn los aspectos normativos propios de su sector, pero, como se aprecia en la tabla
1.2, existe una coincidencia en lo administrativo, lo cual ratica el concepto ya estudia-
do de universalidad de la administracin.
En las organizaciones privadas se identican las siguientes actividades empre-
sariales: industrial, comercial, de servicio, agrcola, ganadera, pesquera y silvcola.
En lo que respecta a su tamao, se clasican en: microempresa, pequea, mediana,
en desarrollo, industrializada corporativa y grande. En las organizaciones pblicas
se encuentran los organismos pblicos descentralizados, empresas de participacin
estatal y deicomisos contemplados en las leyes de la materia a nivel federal, estatal
y municipal.
Figura 1. 1
Signifcado de
organizar desde dos
enfoques diferentes.
ORGANIZAR
Proceso de organizar
como funcin administrativa
Entidad, institucin,
empresa o compaa
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1.4 La auditora como apoyo de la alta gerencia
De manera general, entendemos por auditora la revisin de la contabilidad de una
empresa o negociacin, pero tcnicamente se conoce como un proceso debidamente sis-
tematizado que examina evidencias y hallazgos relacionados con actividades de muy dis-
tinto gnero e informa sobre sus resultados. Etimolgicamente, el concepto de auditora
deriva del latn audiere, que signica or y escuchar, por lo que se desprende que el audi-
tor es el especialista que escucha, interpreta, revisa, analiza e informa los resultados.
Tabla 1. 2
Clasifcacin
de organizaciones.
PRIVADAS

Misin y visin
PBLICAS

Misin y visin
Unidades jurdicas Unidades jurdicas
Personalidad propia Personalidad propia
Personas fsicas o morales Consejo directivo
Objetivo lcito Objetivo lcito
Fin lucrativo o no Satisface demanda social
Sujeta a legislacin Sujeta a legislacin
Escritura constitutiva Decreto de constitucin
Sistematizacin Sistematizacin
Control presupuestal Control presupuestal
Estados fnancieros Estados fnancieros
Auditadas interna y externamente Auditadas interna y externamente
Existencia de comisario Existencia de comisario
Juntas operativas y de consejo y asamblea Juntas operativas y de consejo
CAPTULO 1 ADMINISTRACIN Y AUDITORA EN LAS ORGANIZACIONES 7
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8 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
Como una forma de control, las organizaciones contratan el servicio externo de
auditora, mediante el cual rmas profesionales e independientes realizan una evalua-
cin dirigida en primera instancia al aspecto nanciero y scal, y en segundo trmino
a las especialidades que sean requeridas por la alta gerencia. Esta actividad resulta de
gran benecio para la salvaguarda de los intereses de los inversionistas y consejeros, los
cuales son informados de los resultados de la actividad.
El servicio externo tiene caractersticas muy precisas de calidad tcnica, respon-
sabilidad, discrecin y opinin formal. Por su parte, cuando se trata de una auditora
interna estamos hablando de que existe un rea dentro de la organizacin que en la
misma forma efecta actividades de evaluacin basadas en una calendarizacin anual
y diversos aspectos de inters particular para la alta gerencia.
Las auditoras interna y externa representan un fuerte apoyo para la alta gerencia,
que al contar con una u otra tiene la seguridad de que la vigilancia de su actividad -
nanciera y administrativa se est efectuando a tiempo, con oportunidad y resultados.
1.5 Funciones de auditora interna y externa
La auditora interna constituye propiamente un mecanismo de control estableci-
do en la organizacin, que cuenta con personal de la propia empresa designado para el
desempeo de actividades de tipo interdisciplinario enfocadas al cumplimiento de los
aspectos de vigilancia y sistematizacin. Sus objetivos se enmarcan en la gura 1.2.
Este trabajo no debe considerarse como un proceso intimidatorio, ya que ello pro-
vocara predisposicin del personal; tampoco es conveniente que se aboque en forma
preponderante a actividades de depuracin contable, ni que intervenga en despidos de
personal o en su defecto se acomode a cualquier otra funcin, ya que ello demeritara
sus objetivos primarios.
Figura 1. 2
Objetivos de la
auditora interna.
OBJETIVOS
DE LA
AUDITORA
INTERNA
Metas y objetivos
de la organizacin
Confabilidad de la informacin
Salvaguarda del patrimonio
Promover calidad,
efciencia y efcacia
Promover controles prcticos
Actuacin preventiva
Apego a normatividad
Seguimiento a evaluaciones
Apoyo a auditora externa
Califcacin del personal
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La auditora externa representa un trabajo profesional independiente que va en-
focado bsicamente a la evaluacin, pero tambin a la consultora en varias especia-
lidades; es realizado por personal ajeno a la organizacin, el cual presta sus servicios
mediante un contrato o carta compromiso que dene la actividad que habr de desa-
rrollarse, tiempos, honorarios, as como tipo y calidad del personal que intervendr y
la fecha de terminacin.
Este tipo de auditora contempla examinar la veracidad y razonabilidad de los
estados nancieros de la organizacin (los cuales son preparados por ella a una fecha
o ejercicio social determinado), para luego presentar su opinin profesional en un do-
cumento ocial denominado en el mbito de la contadura pblica como dictamen;
ste se emplea para lo concerniente al aspecto nanciero, pero igualmente se emite una
opinin profesional para los casos scales y de seguridad social.
Los objetivos de la auditora externa se presentan en la gura 1.3.
Los resultados de este servicio profesional interesan a los inversionistas de la orga-
nizacin, comisarios, consejo de administracin, director, as como a los trabajadores,
instituciones crediticias e indudablemente a las entidades gubernamentales.
1.6 Evaluacin
En las organizaciones se establecen medidas normativas de control, tales como
requisitos, procedimientos, polticas, reglamentos y condiciones, las cuales permiten
guiar y orientar la realizacin de las actividades dentro de un marco de armona, orden
y disciplina. Sin embargo, es pertinente validar la operacin por medio de una evalua-
cin, misma que en un sentido amplio signica valorar lo realizado.
La evaluacin representa el corroborar en forma especca y peridica la forma
en que se efectan las actividades de la organizacin, y emitir un informe de resultados
Figura 1. 3
Objetivos de la
auditora externa.
OBJETIVOS
DE LA
AUDITORA
EXTERNA
Examen de estados fnancieros
Independencia mental y econmica
Respeto a normatividad tcnica
Presentacin de recomendaciones
Opinin profesional
Revisin peridica
Resultados
Seguimiento
CAPTULO 1 ADMINISTRACIN Y AUDITORA EN LAS ORGANIZACIONES 9
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10 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN

RESUMEN
1. La observancia de la administracin y su proceso es necesaria en todas las actividades
de la vida para lograr eciencia, ecacia, productividad y calidad.
del desempeo observado, en el que se maniesta ya sea aprobacin, la sugerencia de
una adecuacin o cierta observacin.
En realidad la evaluacin tiene un n propositivo, cuyas caractersticas se indican
en la gura 1.4.
En toda evaluacin intervienen tres personajes: el que evala (auditor) y el que es
evaluado (auditado), adems del directivo, que es quien solicita los resultados de esta
actividad. Por lo tanto, todos los integrantes de la organizacin estn involucrados en
la evaluacin y se mostrarn interesados y dispuestos a colaborar en esta tarea.
1.7 El porqu de la auditora administrativa
As como es sano practicar auditora a las operaciones de una organizacin, tam-
bin resulta benecioso que con un n preventivo se aplique en aquellas que estn por
realizarse.
El sentido positivo de esta disciplina, enfocado a la administracin, ya sea general
o en alguna de sus acentuaciones, da lugar a lo que llamamos auditora administrati-
va, la cual representa una faceta muy particular de la auditora en el campo de la admi-
nistracin, cuyo proceso, funciones, teoras y aplicaciones norman en cierta medida la
directriz a observar dentro de la organizacin.
El surgimiento de la auditora administrativa se dio en respuesta a una necesidad
no satisfecha en el campo de la auditora, ya que con ella se logr incursionar en revi-
siones de reas que requeran atencin y que no necesariamente eran de tipo nancie-
ro. Su utilizacin es ampliamente apreciada tanto en el sector privado como pblico,
pues ha demostrado su eciencia como herramienta de control.
Figura 1.4
Caractersticas
de la evaluacin.
CARACTERSTICAS
DE LA
EVALUACIN
Positiva
Solicitada
Constructiva
Programada
Sana Resultados
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CAPTULO 1 ADMINISTRACIN Y AUDITORA EN LAS ORGANIZACIONES 11
2. La universalidad de la administracin representa una aportacin de Scrates, lsofo
griego que expuso la presencia de esta caracterstica en todas las actividades realizadas,
ya sea en forma individual o institucional.
3. La organizacin representa la unidad de trabajo privada o pblica debidamente es-
tructurada, la cual tiene una misin claramente denida que acta en el mbito do-
mstico o internacional.
4. La auditora como disciplina tcnica representa un proceso sistematizado que exami-
na, revisa, analiza e informa respecto a la operatividad de una organizacin.
5. La auditora interna representa un rgano de control que es aprobado en la organiza-
cin para examinar y vigilar el apego a los lineamientos trazados, as como para partici-
par en la mejora de los controles establecidos o por establecer y, en un momento dado,
en la realizacin de actividades que de manera especca le solicite la alta gerencia.
La auditora externa consiste en la intervencin de personal independiente que
trabaja con base en un contrato de servicios profesionales en la evaluacin de las ope-
raciones de la empresa, para nalmente informar sus resultados en forma escrita en el
periodo convenido.
6. La evaluacin representa un concepto general que signica valorar lo realizado y que
se caracteriza por ser positiva, sana, constructiva, con resultados, solicitada o progra-
mada.
7. La auditora administrativa representa un trmino compuesto en donde se hace re-
ferencia a la revisin de la administracin general o en su defecto de alguna de sus
acentuaciones. Su surgimiento como especialidad se dio en respuesta a la necesidad
detectada en las mismas organizaciones.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Explique la importancia que tiene para usted la administracin y su proceso inherente.
2. El concepto de universalidad de la administracin sustenta que esta disciplina se
encuentra inmersa en toda actividad de la vida. Mencione algunas de sus actividades
cotidianas y por qu es necesario aplicar la administracin en ellas.
3. La organizacin tiene dos enfoques especcos, como institucin y como proceso.
Describa el primero de ellos y clasique sus tipos.
4. La auditora representa un proceso de evaluacin. Explique por qu.
5. Mencione los objetivos de la auditora interna y externa e indique en qu se diferen-
cian.
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12 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
6. La evaluacin representa una accin propositiva de la alta gerencia de una organiza-
cin. Escriba sus caractersticas y mencione cul de ellas considera usted que es la ms
representativa y por qu.
7. La auditora administrativa es un trmino compuesto. Indique la relacin de sus dos
componentes (auditora y administracin).
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La auditora y el control

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Explicar la importancia de la auditora en las organizaciones.
2. Identifcar la ubicacin del rea de auditora en la estructura orgnica.
3. Distinguir el marco de aplicacin de los diferentes tipos de auditoras.
4. Sealar y explicar la presencia de auditoras especfcas.
5. Precisar el papel del administrador como auditor o auditado.
6. Explicar las expectativas administrativas ante una auditora.
7. Conocer el concepto de control, su proceso y tipos.
2
13
Captulo
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14 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
2.1 La auditora y su necesidad en las organizaciones
Hoy en da es primordial que las organizaciones cuenten con la actividad de auditora
(interna o externa) para conocer la veracidad tanto de la informacin nanciera que han
generado como de las actividades relacionadas con el rea administrativa (vase gura 2.1).
En el caso de una auditora nanciera se revisarn estados nancieros tales como:
situacin nanciera, resultados, cambios en el capital contable y cambios en la situa-
cin nanciera. En lo que respecta a la auditora administrativa, se consideran aspectos
muy variados que toman en cuenta la eciencia y ecacia de las operaciones.
Existen tambin corrientes de pensamiento que circunscriben el campo de las
auditoras a la de estados nancieros y a la de cumplimiento, que ciertamente aluden
al marco presentado en la gura 2.1.
2.2 El rea de auditora en las organizaciones
Desde el inicio de la administracin general (principios del siglo ) el tratadista
Henry Fayol seal la necesidad de identicar en toda organizacin las siguientes fun-
ciones bsicas: tcnicas, comercializacin, seguridad nanciera, contable y administrati-
va, a lo cual actualmente agregaramos la evaluacin interna y externa de actividades.
La actividad de auditora interna naci por la necesidad de la organizacin de
constatar el apego a los lineamientos establecidos, vericar la conabilidad de la infor-
macin y detectar o prevenir fraudes.
En el transcurso del tiempo se le ha ubicado en el rea administrativa en diferentes
jerarquas. Inicialmente, dependa de la funcin contable por requerir de la verica-
cin y seguimiento de las operaciones nancieras. Posteriormente, al consolidarse la
labor de contralora en las organizaciones como una corriente americana que aparece
en nuestro pas en la dcada de los sesenta y que persiste hasta la fecha, la auditora
dependi de ella. Y en poca contempornea se elige entre hacerla depender de la
direccin o de la gerencia general.
Cada organizacin decide qu jerarqua le da al rea de auditora, pero eso no
afecta la tarea evaluativa. Sus diferentes jerarquas se ilustran en la gura 2.2.
Figura 2. 1
Veracidad de
informacin
y actividades.
VERACIDAD
DE
INFORMACIN
Financiera
Estados fnancieros
Administrativa
Efciencia, efcacia
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CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 15
En ocasiones, por planteamientos especcos de la organizacin, el rea de audi-
tora interna es colocada junto con otras funciones (como la scal, sistemas y procedi-
mientos, y servicios administrativos), de acuerdo con una justicacin organizacional.
La auditora externa representa la prestacin de un servicio independiente, el cual
es solicitado y contratado por la administracin de la empresa, quien presumiblemente
lo selecciona entre varias rmas profesionales, en atencin a su solvencia en el medio,
integridad, capacidad tcnica, referencias, catlogo de servicios y clientela.
La rma de auditora externa realiza su actividad, recibe sus honorarios y presenta
su informe al Consejo de Administracin, por ello es que dentro de la organizacin
es presentado en forma de sta entre el Consejo de Administracin y la Asamblea
General de Accionistas o Consejo Directivo.
2.3 Distincin de tipos de auditora
Ahora que se ha consolidado la presencia de la auditora en las organizaciones,
la nanciera ocupa un lugar prominente por ser la pionera en el campo evaluatorio,
pero es innegable que en el transcurso de los aos se ha incrementado la realizacin de
auditoras especializadas.
Por otra parte, es de esperar que exista igual nmero de auditoras entre las orga-
nizaciones que tienen actividades paralelas, pero en el campo tcnico no sucede as. Lo
que s se tiene identicado de manera similar es la clasicacin de stas, que atiende a
disposiciones institucionales o legales (vase gura 2.3).
Las auditoras internas y externas representan la primera clasicacin natural, ya
que obedecen a quien las realiza, y comprenden las especialidades que se enumeran
posteriormente.
Las auditoras ambientales, de calidad y social han sido requeridas con mayor
exigencia en los ltimos aos y las organizaciones estn conscientes de su contribucin
preventiva o, en su caso, correctiva; por su parte, la nanciera representa el primer tipo
de evaluacin formal y su repercusin e inuencia con las dems es trascendente.
Figura 2. 2
Jerarqua del rea
de auditora.
JERARQUA
DEL REA
DE AUDITORA
Direccin o gerencia Contabilidad Contralora
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16 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
En la tabla 2.1 se presenta en forma sintetizada el objetivo de cada tipo de au-
ditora.
Auditora Objetivo y normatividad
Financiera
Examen y revisin de estados fnancieros, con base en los lineamientos del Instituto
Mexicano de Contadores Pblicos.
Fiscal
Verifcacin del cumplimiento de obligaciones tributarias, de acuerdo con la
normatividad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, as como de
las tesoreras estatales y municipales, del Instituto Mexicano del Seguro
Social, del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.
Operacional
Revisar el desarrollo y efciencia en la realizacin de operaciones y procesos, con
base en los lineamientos del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
Administrativa
Evaluar la administracin general; su proceso, cumplimiento y promocin. Su
normatividad general est delimitada por el conocimiento de esta disciplina.
Informtica
Revisa y evala actividades de tipo funcional, as como el hardware y el software, de
acuerdo con lineamientos de la Asociacin Mexicana de Auditores en Informtica.
Integral
Evala la efcacia y efciencia, as como la toma de decisiones, su repercusin y
resultados.
Ambiental
Evala y examina los procesos e impactos industriales en el medio ambiente y
recursos materiales, con base en los lineamientos de normatividad ofciales de la
autoridad federal y estatal en la materia.
Calidad
Evala tanto la calidad del producto o servicio como la del proceso, de acuerdo con la
normatividad establecida por esta disciplina.
Social
Evala en forma fel la actitud y comportamiento social del negocio, con base en las
normas de tica y sociales.
Gubernamental
Examina operaciones de diferente naturaleza en entidades y dependencias del sector
pblico, con base en preceptos de ndole constitucional.
Enseguida se mencionarn en forma general lo relativo a cada tipo de auditora.
Tabla 2. 1
Objetivos de diferentes
tipos de auditoria.
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CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 17

Auditora financiera
Este tipo de auditora est plenamente identicada con las organizaciones, ya que
fue la pionera en el campo evaluatorio. Sus resultados y opinin se presentan en un docu-
mento formal denominado dictamen, en donde se hace referencia a la situacin nanciera,
estado de resultados, variaciones en el capital contable y los cambios en la situacin nan-
ciera, lo cual resulta de especial importancia para los inversionistas y medio externo.
Como se mencion anteriormente, el dictamen es la opinin del auditor nan-
ciero externo. Existen tres modalidades de ste, las cuales se aplican conforme las cir-
cunstancias que se presentan en el proceso de valuacin; deben expresarse al concluir
el informe. En la tabla 2.2 se presenta una descripcin de las mismas.
En ocasiones las empresas tambin presentan notas a los estados nancieros, me-
diante las cuales generalmente amplan o aclaran su informacin, as los lectores encuen-
tran mayor claridad en el contenido del dictamen y los estados nancieros auditados.
Tabla 2. 2
Modalidades
del dictamen.
Figura 2. 3
Diferentes tipos
de auditora.
TIPOS
DE
AUDITORA
Integral
Financiera
Externa
Interna
Operacional
Ambiental
Calidad
Social
Gubernamental
Fiscal
Administrativa
Informtica
Dictamen Modalidad
Limpio Sin observaciones.
Con salvedades Existencia de desviaciones a principios contables.
Negativo Estados fnancieros que no muestran apego a principios contables.
Abstencin de opinin Limitaciones al examen practicado.
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Desde el ao 1955 se integr en Mxico la Comisin de Procedimientos de Au-
ditora, cuya labor ha resultado fructfera en la profesin y que adems es la expresin
aceptada en el ejercicio de la actividad. Dicha comisin cuenta con normas, tcnicas y
procedimientos que denotan una alta profesionalizacin y la observancia de los Prin-
cipios de Contabilidad Generalmente Aceptados, que establecen las guas formales del
registro y presentacin de rubros.

Auditora fiscal
En todo el mundo, el aspecto tributario merece la atencin de organizaciones y
gobierno, ya que ambos se benecian de l. De ah el inters de cumplir con apego a
las disposiciones de la materia y en forma solvente y oportuna.
Este tipo de auditora es practicada por las organizaciones como una ampliacin
de la auditora nanciera. Es aplicada como una medida administrativa (con sus reper-
cusiones scales) por parte de rmas privadas de contadores pblicos o por auditores
scales (cuando es efectuada por la autoridad).
En una iniciativa poco usual, algunas organizaciones solicitan ante diferentes au-
toridades que se les practique una auditora de este tipo a n de regularizarse; esto
incluye a las relacionadas con seguridad social y vivienda.
En nuestro pas la auditora scal est reglamentada en disposiciones scales tales
como el Cdigo Fiscal y Reglamento y las leyes particulares de organismos pblicos, o
en su defecto de las entidades federativas.
Las organizaciones establecen mecanismos de control para asegurar la correcta
aplicacin, determinacin, clculo y presentacin de las manifestaciones scales, ade-
ms de contar con profesional capacitado para esta actividad.

Auditora operacional
Aparece en nuestro pas como una respuesta a las inquietudes organizacionales
en los mbitos privado y pblico. Fue en 1971 cuando el Instituto Mexicano de Con-
tadores Pblicos estableci una comisin que elabor los aspectos normativos para la
revisin en este campo evaluatorio; los temas fueron los siguientes:
Esquema bsico de la auditora operacional.
Metodologa de la auditora operacional.
Auditora operacional de compras.
Auditora operacional de ventas.
Auditora operacional de cobranzas.
Auditora operacional de la administracin de recursos humanos.
Auditora operacional del centro de proceso electrnico de datos.
18 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
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Auditora operacional de otorgamiento de crdito.
Auditora operacional de administracin de inventarios.
Auditora operacional de los sistemas administrativos de informacin.
Para desarrollar este tipo de auditora resulta pertinente identicar las metas, mi-
sin, visin y losofa de la organizacin.

Auditora administrativa
La auditora administrativa, que es el tema principal de este texto, representa en
forma general un examen de la administracin y su proceso. En ocasiones este tipo de
auditora suscita divergencias entre los profesionistas que la practican y los que se en-
cuentran involucrados con la auditora operacional, situacin que muchas veces surge
por el celo profesional entre el contador pblico y el licenciado o maestro en adminis-
tracin, que reclaman sta como su rea natural. Pero dicha situacin debe subsanarse;
lo justo es que preste el servicio quien est mejor preparado, independientemente de si
es contador o administrador.
Cabe sealar que desde 1977 la Asociacin Nacional de Colegios de Licenciados
en Administracin, alienta la prctica de la auditora por parte de sus profesionistas en
los diferentes sectores de la sociedad.
Auditora informtica
La auditora de este campo es de vital importancia en las empresas, pues informa
sobre la organizacin, funcionalidad e idoneidad del proceso de sistematizacin de
operaciones con que se cuenta. Asimismo, analiza sus medidas de seguridad, el tipo de
hardware y software que utilizan, y la calidad del personal que participa, todo lo cual
repercute en la calidad de la informacin.
Este tipo de auditora apareci a nivel mundial en 1965, mientras que en nuestro
pas se comenz a implementar en la dcada de los aos setenta, cuando las insti-
tuciones nancieras y el Instituto de Contadores Pblicos de Mxico apoyaron su
desarrollo. Posteriormente, en 1977 se form la Asociacin Mexicana de Auditores en
Informtica (AMAI), promovida por profesionistas de esta disciplina, quienes fueron
los precursores de las tendencias americanas.
El campo de aplicacin de la auditora informtica comprende aspectos de orga-
nizacin, operacin, prevencin y seguridad tales como:
Organizacin del rea.
Seleccin de equipo.
Planeacin y desarrollo de sistemas.
Utilizacin efectiva del equipo.
CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 19
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Estudio y evaluacin del control interno.
Diagnstico general.
Documentacin del sistema.
Manuales operativos.
Auditora integral
Este tipo de auditora tambin se conoce en el mbito mundial como compren-
siva y evala la eciencia y ecacia de las decisiones que la organizacin ha tomado.
En la dcada de los aos ochenta existi una corriente que en sus inicios impuls su
aplicacin en los gobiernos, entre ellos Canad, Estados Unidos, Alemania y Mxico,
quien hizo algunos intentos en este sentido en la industria del papel; otro de los pases
latinoamericanos que abord el tema y lo difundi fue Colombia.
La auditora integral est basada en un enfoque interdisciplinario, que comprende
aspectos legales, nancieros, administrativos, operacionales, informticos, entre otros,
lo cual goza de aceptacin en las organizaciones. Existe una asociacin profesional en
nuestro medio que difunde su metodologa, aplicacin y orientacin general.
El desarrollo de esta auditora en nuestro pas ha sido paulatino, pero es indudable
que su contribucin positiva al mundo de los negocios y al sector pblico.
Auditora ambiental
La auditora ambiental ha acrecentado su importancia en el mundo actual: por
medio de ella se realizan exmenes tcnicos en relacin al impacto industrial y de
desechos sobre el medio ambiente y los recursos naturales, situacin que se agrava da
tras da y requiere la implementacin de medidas preventivas.
La contaminacin del agua, la tierra y el aire resulta perjudicial para todos, de ah
la relevancia de las normas establecidas por el gobierno y las aportaciones de los grupos
ecologistas.
Auditora de calidad
La evaluacin de la calidad consiste en un examen minucioso del producto o ser-
vicio que ofrece la organizacin (privada o pblica), as como de los procesos que la
integran. Dicha evaluacin requiriere certicacin de los resultados.
Las polticas de calidad que se tengan establecidas son un punto clave. Algunos
ejemplos de ellas son:
Personal con disposicin y comprometido.
Personal capacitado en forma continua.
Claridad en los procesos de trabajo.
20 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
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Excelencia en la operacin general.
Documentacin de los procesos.
Disposicin a la mejora continua.
Actualizacin creativa.
El concepto de calidad engloba dos enfoques, uno referente a la calidad en s y
otro al control. ste se realiza por dos conductos: el interno (presidente o jefe de uni-
dad) y el externo (comprador, vendedor y vericacin de normas).
En la calidad es imprescindible que los factores administrativos, tcnicos y huma-
nos se mantengan controlados de manera que respeten la normatividad establecida y
el aseguramiento de la misma.

Auditora social
El peso de este tema evaluatorio es grande, porque considera la forma en que
afectan las acciones de una empresa a la comunidad. La auditora social representa un
examen del comportamiento social del negocio, lo cual incluye las acciones empren-
didas y la manera en que han repercutido en la sociedad de su localidad, de su pas e
internacionalmente. Algunos de los aspectos que se consideran son: salud, vivienda,
obras viales, escolares, seguridad y programas de tipo social en las comunidades.
Un aspecto positivo de esta auditora es que apoya a la alta administracin al aportar
los resultados obtenidos en los programas que han apoyado, lo cual les permite conocer
la situacin prevaleciente para, en caso necesario, redisear y mejorar la operatividad.
Auditora gubernamental
El sector pblico ha mejorado sus controles en las diferentes partes que lo com-
ponen a efecto de asegurar la optimizacin de sus recursos; ha puesto nfasis en la
honestidad, claridad y transparencia de su manejo, lo cual ha redundado en benecio
del mismo gobierno y consecuentemente de la sociedad.
La auditora gubernamental representa una evaluacin del sector que comprende
la scalizacin de ingresos, gastos, inversiones, programas, organizacin y sistemas,
principalmente. Recibe su nombre por el sujeto pasivo que recibe la auditora y no
por el que la realiza, ya que este ltimo puede ser un auditor del gobierno o una rma
externa contratada con este n.
Con el empleo de este instrumento se busca evitar la corrupcin y la actuacin no
tica del funcionario o empleado pblico y propiciar una actitud de servicio y plena
responsabilidad en el quehacer gubernamental.
La auditora gubernamental opera en los niveles federal, estatal y municipal, y
tiene como marco legal de referencia la Ley Orgnica de la Administracin Pblica
Federal (o en su caso estatal o municipal), as como reglamentos y leyes especcas.
CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 21
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22 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
En este campo se audita tanto la administracin central como la paraestatal y des-
de 1983 se cuenta a nivel federal con una secretara responsable del control.
La auditora gubernamental, de conformidad con su objetivo, se clasica en cuatro
reas: nanciera, administrativa y operacional, legalidad y especca. En la tabla 2.3 se
menciona el campo que comprende cada una de ellas.
Histricamente, en Mxico ha existido la Contadura Mayor de Hacienda como
un rgano scalizador de la Cmara de Diputados, y los estados de la Repblica han
adoptado la misma estructura.
Este tipo de auditora representa un instrumento de control importante, pero no
es una solucin pragmtica, es decir, requiere de un alto sentido de responsabilidad
y colaboracin de los sectores de la administracin pblica, para que en cada caso
los auditados se muestren con disposicin y otorguen las facilidades necesarias a los
auditores correspondientes, ya que en un sentido constructivo el procedimiento es
preventivo, correctivo y de scalizacin, en su caso.
En ocasiones se llegan a presentar reclamos sociales en los que se exige una au-
ditora. En estos casos se debe tener sensibilidad, ya que la respuesta a la auditora
representa una respuesta a la sociedad.
Los casos que desarrolla la auditora gubernamental no tienen respuestas precon-
cebidas, ya que cada caso es diferente. De manera que el auditor no se debe dejar llevar
por ningn prejuicio ni por el apasionamiento de un tema, sino que debe guardar la
serenidad y la ecuanimidad.
Tabla 2. 3
Campo de aplicacin
de la auditora
gubernamental.
Objetivos de la auditora gubernamental
Financiera Estados fnancieros
Administrativa y operacional
Administracin general
Proceso administrativo
Sistemas
Operaciones y control
Legalidad
Marco jurdico
Leyes especfcas
Especfca
Programas
Adquisiciones y obra pblica
Servicios personales
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CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 23
2.4 Identifcacin de auditoras especfcas
En lo que a organizaciones se reere, se encuentran identicados plenamente los
tipos de auditora; sin embargo, en ocasiones los directivos proponen casos especcos
de evaluaciones, a las cuales les otorgan una denominacin precisa; esto tambin suce-
de en los organismos empresariales. En la tabla 2.4 se ilustran las ms usuales.
Auditoras especfcas
Recursos humanos Etapas de su administracin
Deportiva Membresa y fnanciamiento
Adquisiciones Abastecimiento de insumos
Documentacin laboral Aspecto jurdico laboral
Espacios Distribucin de ofcinas
Legal Marco normativo
Nominal Proceso de nmina
Vehculos Parque vehicular
Acadmica Maestros, programas y avances
Obra Construcciones en proceso o terminadas
Activo fjo Inmuebles, muebles e instalaciones
Contratos Documentacin legal autorizada
Analtica Procedimientos
Inventarios Existencia fsica de bienes
Ingresos y egresos Administracin del efectivo
Legal corporativa Certifcados de participacin
Tabla 2.4
Auditoras especfcas.
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24 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
Los casos especcos que se indican tienen su razn de ser, ya que su denomi-
nacin obedece a la naturaleza propia de su actividad, pero de cualquier forma estn
integrados en los tipos principales que ya se explicaron.
2.5 El papel del administrador como auditor o auditado
La prctica de una auditora, ya sea por medio de auditores internos o externos,
suele ocasionar inquietud en los directivos cuando no se sienten plenamente seguros
de la efectividad de lo que administran. Sea ste el caso o no, una actitud de disposicin
siempre es sana para el proceso.
El alto directivo de la organizacin debe estar consciente de que la prctica de
la auditora es una actividad positiva que le permitir corroborar lo realizado en su
gestin, y que representa una opinin profesional (dependiente o independiente) libre
de condicionamientos, que expresa en forma proactiva sealamientos sobre los errores
detectados y la forma de enmendarlos.
Para atender a los auditores es conveniente que se designe a un empleado que sirva
de enlace para agilizar la actividad. Cuando la auditora es interna, la persona idnea
es el titular del rea auditada o el empleado que l designe, y cuando es externa gene-
ralmente es el auditor interno o en su defecto un empleado del rea administrativa,
aunque tal vez el tema requiera de alguien del rea tcnica.
La actitud del administrador que es auditado debe ser mesurada, receptiva y de
colaboracin; no debe subestimar la prctica de la auditora, ya que de ella obtendr
informacin signicativa para decidir acciones preventivas o correctivas. En caso de
observar alguna discrepancia de fondo en el resultado, tiene la opcin de revertir el
comentario que se le presente.
La actividad de auditora representa una medida administrativa sana y de alta
relevancia para la organizacin en general o el segmento de ella que es evaluada; sin
embargo, la disposicin del personal debe ser plena para augurar un xito.
En el papel de auditor, el administrador debe enfocar su accin a la solicitud de
informacin, anlisis de la misma, examen, revisin de operaciones y la aportacin de
su opinin profesional sobre el tema tratado.
Por su preparacin en el medio econmico administrativo, el licenciado en ad-
ministracin est preparado para practicar auditoras en la especialidad que domina,
pero tambin debe estar consciente de que hay otras profesiones igualmente aptas que
representan una competencia natural y profesional.
Como ya hemos mencionado, debe existir respeto entre las profesiones que audi-
tan y dar el crdito a la preparacin y desenvolvimiento personal. Por ejemplo, en el
caso de la auditora nanciera y scal es innegable la participacin predominante del
contador pblico, aunque tambin participa en las de otro tipo.
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CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 25
2.6 Expectativas de la administracin en una auditora
Por lo general, la prctica de las auditoras es aceptada por las organizaciones
(independientemente de si pertenecen al sector privado o pblico) en un sentido cons-
tructivo, ya que en stas se cuida de no asumir actitudes que infundan temor, o de
realizar una vigilancia excesiva, ni mucho menos extralimitarse en sus funciones; al
contrario, se busca que sirvan de apoyo, orientacin y asesora, y que slo se apliquen
sanciones cuando el caso as lo amerite.
En una evaluacin, las aportaciones ms efectivas se realizan cuando se interrelacio-
nan disciplinas, ya que al trabajar de manera integral se hace posible ampliar los objetivos
y al mismo tiempo se contribuye a un resultado que abarque muchos ms aspectos.
En la actualidad, las organizaciones solicitan profesionistas adscritos a esta acti-
vidad, con conocimientos interdisciplinarios, mismos que les permitan atender con
diligencia los requerimientos que les son solicitados, independientemente de que sean
de diferente naturaleza.
En forma general, la administracin de toda empresa espera que los resultados de
la auditora le proporcionen la siguiente informacin:
Efectividad de la administracin.
Desviaciones a lo planeado y establecido.
Puntos de mejora.
Raticacin de la operatividad que se cumple.
Recomendaciones nancieras, operacionales y administrativas.
Plan sugerido de acciones correctivas.
2.7 Concepto de control y sus tipos
El concepto de control, como una etapa del proceso administrativo, es decir, funcio-
nal, representa una actividad de vigilancia del cumplimiento de las operaciones y la con-
rmacin del apego a la normatividad establecida, as como a los objetivos planeados.
Al denir el control como una etapa del proceso administrativo, se entiende que
involucra pasos y que queda descartada su accin individual. Por otra parte, la tarea de
vigilar el cumplimiento de las operaciones de la organizacin, implica detectar si esto
se est llevando a cabo de manera parcial o total. Y, nalmente, el hecho de identicar
las desviaciones a lo establecido, resulta en benecio de la empresa si se tiene el pro-
psito de realizar enmiendas.
El control en la organizacin, como en toda actividad humana, sistematiza la ve-
ricacin de las operaciones con el objetivo principal de lograr su eciencia, ecacia,
economa y transparencia. Su empleo propicia un funcionamiento armonioso.
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26 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
Para el funcionamiento del control es imprescindible el apoyo y compromiso de la
alta gerencia, as como la disposicin de directivos y personal de la organizacin; de ah
la relevancia de su difusin y la apertura a la adecuacin, mejora e innovacin.
Lo concerniente al diseo, aprobacin e implementacin del control es algo que
requieren las organizaciones antes de iniciar operaciones, mientras estn en activi-
dad, en casos de integracin o fusin y en la terminacin de operaciones, de manera
que siempre est presente en cualquiera de las fases y sobre todo en la tarea de
prevencin, donde se desprenden tres tipos de control, mismos que se ilustran en la
tabla 2.5.
La clasicacin que se muestra en la tabla 2.5 est basada en el tiempo. Cuando el
control es previo, se aplica antes de celebrar operaciones, es decir, se anticipa al hecho;
cuando es concurrente, se realiza en el momento de celebrar la operacin, y cuando es
posterior o de retroalimentacin, se utiliza en operaciones ya celebradas; naturalmente,
el ideal en una organizacin es el primero.
Las etapas de control como proceso se muestran en la tabla 2.6.
Como se observa en la tabla anterior, las etapas que integran un proceso de control
son: la medicin de los elementos clave, la comparacin entre los estndares jados
y la operacin real y, nalmente, toma de decisiones por parte de la alta gerencia en
respuesta a los resultados obtenidos en el proceso.
Se ha indicado el control funcional, mismo que se ampla en la literatura admi-
nistrativa, pero es pertinente sealar que el control interno se denomina as porque re-
presenta en toda organizacin un conjunto de sistemas administrativos amalgamados
para normar y ecientizar la operacin de sta.
Los objetivos de control interno son: proteccin de activos, informacin contable
y oportuna, promocin de eciencia y adhesin a polticas de la administracin, por lo
que debe existir un ambiente adecuado hacia este concepto.
Previo Se anticipa a los hechos
Concurrente Se aplica en el momento
Posterior o de retroalimentacin Se aplica a lo ya realizado
Tabla 2. 5
Tipos de control.
Medicin
Comparacin
de resultados
Toma de decisiones
Identifcacin de elementos
e informacin para medir
Operacin real y el estndar,
y la variacin correspondiente
Accin de la alta gerencia
Tabla 2.6
Etapas de control
(como proceso).
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CAPTULO 2 LA AUDITORA Y EL CONTROL 27
Los rganos de control en una organizacin son el consejo de administracin, el
comisario directivo principal, los directivos funcionales, el auditor interno y, en su caso,
el auditor externo (al presentar su carta de sugerencias).
En este campo es imprescindible ubicar cuatro actividades bsicas: la elaboracin,
la instalacin, el mantenimiento y la supervisin.

RESUMEN
1. Hoy en da es primordial que las organizaciones cuenten con la actividad de auditora
(interna o externa) para conocer la veracidad tanto de la informacin nanciera que
han generado como de las actividades relacionadas con el rea administrativa.
2. La existencia de la auditora como mecanismo de control est plenamente apoyada
por la alta gerencia, quien pone especial cuidado en la denicin de sus funciones.
Por un lado est la interna, que es dependiente de la organizacin, y por otro lado la
externa, que es independiente y trabaja conforme a un contrato especco; nalmen-
te, ambas contribuyen al seguimiento del control.
3. El empleo general de auditoras en las organizaciones ha propiciado la realizacin
de auditoras en mbitos especializados, tales como la nanciera, scal, operacional,
administrativa, informtica, integral, gubernamental, calidad, social y ambiental.
4. Al lado de las auditoras especializadas, existen tambin las de tipo especco, las cuales
toman su nombre de la naturaleza propia de su actividad; por ejemplo, la de recursos
humanos, deportiva, adquisiciones, documentacin laboral, espacios, legal, nominal,
vehculos, acadmica, obra, activo jo, contratos, analtica, inventarios, e ingresos y egre-
sos. Estas auditoras en realidad estn comprendidas entre las especialidades y es posible
realizarlas en la cantidad que se desee, con la denominacin que se quiera darles o que sea
ms adecuada, lo cual es una cuestin que corresponde a los directivos o profesionistas.
5. Cuando el profesionista en administracin practica auditoras, asume el papel de
auditor. Y cuando atiende la prctica de una auditora en representacin de una em-
presa, funge como auditado. En el desempeo de ambos roles debe manifestar su
profesionalismo al brindar apoyo, orientacin y asesora en el primer caso, y una
actitud mesurada, receptiva y de colaboracin en el segundo.
6. La prctica de una auditora en ocasiones levanta inquietudes en la organizacin,
situacin que en realidad no tiene ninguna razn de ser, ya que su realizacin es cons-
tructiva y nalmente permitir tomar decisiones que sirvan para lograr mejoras.
7. El control representa una etapa del proceso administrativo que se encuentra presente
en todo tipo de organizacin. Segn el tiempo en que se efecta, es preventivo, con-
currente o de retroalimentacin y posterior.
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28 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Explique la necesidad de la funcin de auditora en las organizaciones.
2. Como estudioso de la administracin y auditora, dnde ubicara jerrquicamente el
rea de auditora interna y externa?
3. Mencione y distinga los diferentes tipos de auditora que conoce e indique los que
operan en la organizacin que conoce.
4. Explique cul es la peculiaridad que tienen las auditoras especcas.
5. Cul es la actitud que debe mostrar el administrador en su papel de auditor y audi-
tado?
6. Uno de los objetivos en la prctica de una auditora es la de conocer la efectividad de
la administracin de la organizacin. Cul es la importancia de ello?
7. Dena el concepto de control y mencione su proceso y tipos.
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Auditora administrativa

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Explicar los antecedentes generales de la auditora administrativa.
2. Distinguir los enfoques de evaluacin en esta disciplina.
3. Defnir el concepto de auditora administrativa.
4. Explicar las ideas que integran el concepto de la auditora administrativa.
5. Precisar el objetivo de esta disciplina.
6. Sealar los campos de aplicacin de la auditora administrativa.
7. Indicar los conductos de aplicacin de esta disciplina.
3
29
Captulo
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30 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
3.1 Antecedentes
El estudio de los temas administrativos, as como el de su evaluacin, ha llamado la
atencin de personas y profesionistas involucrados en el medio. De esta manera, en el
siglo existi una corriente en Inglaterra en donde se enfatizaba la revisin de proce-
dimientos, los cuales se buscaba uniformar de acuerdo con los conceptos de eciencia y
ecacia que sustentan esta disciplina; tambin se contemplaba lo relativo a las polticas en
las organizaciones, lo cual reciba aceptacin por su contribucin en la administracin.
En el periodo que se indica, prevalecan dos conceptos fundamentales: estandari-
zacin y medicin, mismos que en el futuro marcaran pautas a seguir en benecio del
control en general.
Los estudios administrativos en el siglo y principios del prcticamente cons-
tituyeron el detonador para enfatizar en la importancia del proceso administrativo y de
las funciones sustentadas por el padre de la administracin general, Henry Fayol. En ese
entonces, las expectativas de evaluacin estaban consideradas en la funcin de control.
En nuestro pas fue a nales de los aos cincuenta y transcurso de la dcada de los
sesenta y setenta cuando se difundieron en forma ms amplia los aspectos generales de
la evaluacin administrativa. Hoy en da, estos conocimientos se siguen enriqueciendo
por medio de los institutos profesionales de auditora, contabilidad y administracin,
as como mediante las personas interesadas en el tema.
En la dcada de los aos sesenta, por su identicacin con la actividad de los
negocios, el contador pblico comenz a prestar el servicio de exmenes de tipo ad-
ministrativo a solicitud de su cliente, lo cual era identicado como auditora operacio-
nal. Posteriormente, al introducirse el trmino de auditora administrativa ha existido
cierta confusin y se han suscitado algunas discusiones. Se puede decir que ambas
prcticas coinciden en sus objetivos, y sus divergencias son ms bien de forma, grado,
normatividad y adscripcin o identicacin colegiada del auditor.
Uno de los documentos que en la poca de los aos setenta constituy un punto
de partida fundamental en la denicin de estas actividades, fue el presentado en el
VII Congreso de Licenciados en Administracin, celebrado en la ciudad de Mrida,
Yucatn, en julio de 1977, donde se difundieron las normas, caractersticas, alcance y
sectores de aplicacin pblico y privado.
En las facultades de contadura y administracin pertenecientes a las diferentes
instituciones de enseanza superior del pas, los profesores han contribuido a difundir
este tipo de evaluacin; de esta manera, existen textos editados de manera interna por
la Universidad Autnoma de Mxico, el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superio-
res de Monterrey (Campus Sonora), la Universidad Autnoma de Nuevo Len, entre
otros. Tambin los hay de carcter externo, nacionales e internacionales, todos ellos
con un contenido similar, aunque con algunos enfoques y aportaciones personales.
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 31
La evaluacin administrativa es un campo que, a pesar de contar con cierta an-
tigedad a nivel tanto nacional como internacional, sigue evolucionando da con da.
Por lo tanto, resulta indispensable que los auditores se preocupen por mantenerse ac-
tualizados con respecto a los avances administrativos, ya que ello redundar en una ac-
tuacin ms eciente en benecio de su trabajo y de la organizacin a quien le presten
su servicio, ya sea en forma interna o externa.
3.2 Corrientes de pensamiento
Existen diferentes corrientes de pensamiento sobre esta evaluacin del campo ad-
ministrativo, las cuales quedan reejadas en dos enfoques fundamentales, los cuales se
ilustran en la gura 3.1.
En el enfoque de proceso administrativo la evaluacin se disea con base en las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control, es decir, el
desarrollo se efecta por etapas perfectamente identicadas, las cuales se van entrela-
zando de manera coordinada.
Mientras tanto, en el enfoque de aspectos administrativos la evaluacin tambin
se lleva en forma sistematizada, pero no sigue necesariamente las funciones gerencia-
les, sino que ms bien considera el tema sujeto de examen e identica sus caractersti-
cas, operatividad, contribucin y resultados.
Ms all de los enfoques, lo principal es considerar que este tipo de evaluacin ha
representado desde su origen una visin constructiva y de apoyo a las actividades que
se desarrollan en las organizaciones, que adems es una herramienta de control de gran
accesibilidad para todos los involucrados (auditado, auditor y el ejecutivo que recibe la
informacin).
Los estudiosos de la auditora administrativa utilizan terminologas diferentes
para referirse a ella, situacin que es respetada porque a veces la contribucin y direc-
triz que imprimen a su trabajo acadmico y profesional los conduce a querer imprimir-
le un sello personal, pero todos ellos nalmente coinciden en lo que sera el esquema
general de la disciplina. En la tabla 3.1 se indican estos puntos de coincidencia.
ENFOQUES
DE
EVALUACIN
Proceso administrativo Aspectos administrativos
Figura 3. 1
Enfoques de
evaluacin.
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32 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
Cada concepto dentro del esquema general tiene su razn de ser y naturalmente
incluye aspectos analticos. Enseguida se describen de manera sencilla algunos de ellos.
Tipo de actividad. Con este trmino se identica la accin fundamental del campo de
la auditora. La forma de referirla vara segn las diferentes corrientes de pensamiento,
pero en realidad se trata del mismo concepto y slo es cuestin de semntica.
Aplicacin por el sector. La auditora administrativa contempla tanto el sector
privado como el pblico en sus diferentes niveles, como son el federal, estatal y
municipal, en donde resulta prctica su utilizacin en la toma de decisiones para
mejorar, adecuar y en su caso continuar el camino correcto.
Alcance de la auditora. En este concepto se contempla la extensin y profundidad
que el auditor concede al tema evaluado, mismo que establece despus de efectuar su
investigacin inicial y de evaluar el control interno. De conformidad con los resulta-
dos obtenidos en el desarrollo, estos aspectos estaran sujetos a cambio.
Tipo de actividad
Examen
Revisin
Evaluacin
Verifcacin
Supervisin
Aplicacin por el sector
Pblico
Privado
Alcance de la auditora
Integral
Especfca
Campo de actuacin
Administracin en general y su proceso
Estructuras organizacionales
Sistematizacin administrativa
Recursos: fnancieros, humanos, materiales
y tcnicos
Contribucin a las organizaciones
Apoya el control para la alta gerencia
Diagnostica puntos neurlgicos
Evala efciencia, efcacia
Recomienda mejorar el funcionamiento
y operacin
Informa de sus resultados evaluativos
Tabla 3. 1
Esquema general.
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 33
Campo de actuacin. La auditora administrativa, como es natural, se identica con
la administracin en las organizaciones. En este campo, se aplica tanto en aspectos
amplios (el proceso administrativo o funciones generales), como en temas especcos
(un sistema, mtodo, procedimiento, actividad o un tipo de recurso); cada aspecto ad-
ministrativo conlleva temas colaterales pero homogneos que es necesario considerar.
Contribucin a las organizaciones. Como herramienta de control, esta auditora
coadyuva con la alta gerencia al proporcionar informacin de la actividad evaluada,
de manera que le permita en su momento dado, tomar decisiones administrativas y
mejorar la actuacin y desempeo.
Por lo que se desprende en los cinco puntos de coincidencia, se conrma que una de
las premisas bsicas de esta actividad es la de apoyar a la administracin de las organiza-
ciones al brindarle informacin respecto al apego del personal a los lineamientos norma-
tivos establecidos, ya sea de tipo administrativo o legal en sus diferentes vertientes.
La auditora administrativa se identica plenamente con las organizaciones, por
lo que es preciso que el personal que la practica est consciente de que representa una
evaluacin constructiva, de apoyo y predominantemente proactiva.
3.3 Concepto
El concepto de auditora administrativa representa la conjuncin de una tcnica
de control ya existente (la auditora) y una disciplina que se inicia formalmente y que
contina desarrollndose con nuevos enfoques (la administracin). De ah la exis-
tencia de diferentes deniciones en este campo, las cuales enmarcan la asociacin de
los dos trminos y su aplicacin en las organizaciones, con base en enfoques que dan
relevancia a los procedimientos, ya sea en su operatividad o a lo concerniente a control.
Tambin se emplean expresiones relativas a la administracin y a las irregularidades
dentro de ella, as como a los mtodos y eciencia en general.
En una visin personal, desprendida del estudio de esta disciplina y su aplicacin,
as como de las diferentes corrientes relacionadas con este concepto, consideramos que
la auditora administrativa representa un examen, ya sea integral o especco, realizado
por un profesional de las ciencias econmico-administrativas o anes, sobre la activi-
dad administrativa de una organizacin, as como de los elementos que la integran, a
efecto de evaluar su desempeo, excelencia y apego al control establecido.
Existen corrientes de pensamiento que establecen como intervencin idnea en
esta evaluacin la del licenciado en administracin. Sin embargo, dicha actividad no es
limitativa de una profesin y es factible que la realice quien posea conocimientos de
esta disciplina y de las especialidades que la apoyan. De cualquier forma, esto implica
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34 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
una gran responsabilidad para quien la practica, ya que los comentarios deben ser for-
males y documentados, no a la ligera o superuos.
Evaluar la administracin siempre ser pertinente, ya que los directivos suelen
mezclar diversos factores junto con estilos propios, siguiendo por lo comn enfoques
contemporneos con el n de obtener los resultados previstos, o de hecho superarlos;
sin embargo, en ocasiones esto no resulta del todo positivo y ocurren resultados sor-
presivos. Y el auditor debe estar atento a esta situacin.
La auditora administrativa es, sin lugar a dudas, una tcnica que debe estar presen-
te en las organizaciones, y su aplicacin en menor o mayor medida estar sujeta a los re-
querimientos especcos que se prevean y estn autorizados por la alta administracin.
3.4 Anlisis del concepto
Dentro del concepto de auditora administrativa que se ha expuesto previamente,
distinguimos cinco elementos, los cuales se comentan a continuacin.
Examen integral o especco. Por su propia naturaleza, la auditora administrativa
se puede aplicar ya sea a la organizacin en general (como es el caso de la estructura
orgnica), a un segmento de ella o a un caso especco (como una funcin, procedi-
miento, prctica o tarea, sistema de control). En cualquiera de estas circunstancias,
el auditor debe emplear el mismo profesionalismo, atencin y dedicacin.
Profesional de las ciencias econmico-administrativas o anes. Uno de los re-
querimientos ineludibles de quien realiza esta tarea es el conocimiento de la audi-
tora y de la administracin, de ah que la persona idnea resulte ser el profesional
de estas reas. Pero en realidad eso no es suciente, ya que se requieren tambin
de otros conocimientos especializados, tales como derecho, informtica, sistemas,
calidad y excelencia, entre otros.
Actividad administrativa. La evaluacin de la actividad administrativa compren-
de, en sentido general, su proceso, pero tambin su estructura, objetivos, planes,
recursos, funciones, sistemas, prcticas de trabajo y operaciones en general.
Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo representa un punto
bsico de atencin en el quehacer administrativo, ya que permite tener una visin
de la forma en que se han desarrollado las actividades en relacin a lo previsto, as
como de la disposicin y, en su caso, aportaciones de mejora del equipo o persona
que desempean una funcin, actividad o puesto especco.
Apego al control. Las organizaciones suelen contar con una normatividad interna
(es decir, que ha sido elaborada, aprobada e implementada por ellas mismas), la
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 35
cual debe observarse para lograr efectividad en las operaciones y consecucin de
objetivos; de otra manera, repercutir en caos y desviaciones a lo previsto.
3.5 Objetivo
Existen algunas corrientes de pensamiento que enfocan el objetivo de la auditora
administrativa en relacin con la productividad, cambio y proceso de organizar. Otras,
lo asocian ms a la deteccin de irregularidades. Pero en realidad va ms all, ya que el
sentido y directriz de este tipo de auditora es constructivo, de diagnstico y de apoyo
a la administracin.
De acuerdo con lo anterior, el objetivo general de la auditora administrativa es el
de evaluar la efectividad de las operaciones desarrolladas en la organizacin a efecto
de contrarrestar las deciencias e irregularidades existentes o, en su caso, apoyar las
prcticas de trabajo que son llevadas a cabo en forma apropiada y diligente. As, realiza
labores de prevencin, supervisin, adecuacin y correccin, segn sea el caso, para
impulsar la adhesin a los lineamientos normativos establecidos por la administracin
(e inclusive aquellos que son jados externamente) y de esta manera lograr que las
actividades se efecten con eciencia, ecacia, calidad y excelencia.
De esta manera, el que los resultados de una evaluacin resulten satisfactorios, le
brinda a la alta administracin la conanza para continuar con sus actividades. Pero
cuando no es as, se instrumentan mecanismos de accin para reordenar actividades o
procesos en donde se hayan recibido recomendaciones.
El objetivo general de la auditora administrativa se ilustra en la gura 3.2.
Cabe sealar que el hecho de localizar deciencias administrativas no es sucien-
te, ya que para que esta labor resulte til, debe realizarse una presentacin escrita con
las recomendaciones de cada caso. Esta parte representa la verdadera contribucin del
trabajo evaluativo, no slo en sta sino en todos los tipos de auditora.
Figura 3. 2
Objetivo de la
auditora
administrativa.
EVALUAR
LA EFECTIVIDAD
DE LAS
ORGANIZACIONES
Contrarrestar defciencias Apoyo a prcticas de trabajo
Resultados de la evaluacin
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36 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
La exigencia en el campo de las organizaciones es cada da ms complejo; de ah
la relevancia de contar con instrumentos de control que tengan un enfoque propositi-
vo, que resulten de apoyo real y cuyos resultados sean utilizados en el mejoramiento y
excelencia de las actividades de la organizacin.
Como se muestra en la tabla 3.1, esta auditora es un instrumento de control que
diagnostica, evala, recomienda e informa respecto a las diferentes actividades que se
realizan en una empresa; tambin participa en la implementacin de las recomenda-
ciones cuando as se requiere.
3.6 Campo de aplicacin
La auditora administrativa, como ya se ha mencionado, se aplica a la organizacin
independientemente del sector al que pertenezca, ya sea el pblico en sus diferentes ni-
veles o el privado con sus diversos giros (industria; comercio; servicio nanciero, hotele-
ro, construccin, salud, servicios profesionales, entre otros; ganadera, agricultura, pesca,
silvicultura), lo cual demuestra el principio bsico de la universalidad de la administra-
cin. A continuacin se describen los campos de actuacin ya indicados en la tabla 3.1.

Administracin general y su proceso
Fundamentalmente, la aplicacin de esta tcnica est enfocada a la administracin
general, pero tambin a su proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, as como
a temas especcos de cada una de esas etapas. Por lo tanto, esta evaluacin contempla
tanto los aspectos administrativos generales que se desarrollan dentro de la organiza-
cin, como los especcos, los cuales son bastante amplios y diversos.

Estructuras organizacionales
Los profesionales en el campo de las estructuras organizacionales sustentan el
principio de que las mismas se basan en un objetivo; es decir, que en una organizacin
primero se desarrolla una estrategia y despus se establece la estructura propiamente
dicha, la cual representa en s un mecanismo de control.
La evaluacin de estructuras organizacionales no es tarea sencilla, ya que involucra
conocer su origen, desarrollo y expectativas, as como los resultados obtenidos con re-
lacin a estas ltimas. Esto suele crear inquietudes en el personal, al considerar que este
tipo de actividades afectarn su permanencia en la organizacin. Como es muy proba-
ble que exista este prejuicio, ser necesario explicar la bondad de esta actividad que, por
cierto, no debe llevarse a cabo de manera espordica sino en forma permanente, sobre
todo si existen indicios de que la organizacin no funciona con plena efectividad.
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 37
En esta actividad deben considerarse diversos factores, tales como misin, visin,
giro, tamao, nmero de personas, tecnologa, claricacin de funciones, niveles jerr-
quicos, puestos, plan general, objetivos, globalizacin y disposiciones gubernamentales,
entre otros.
El manual de organizacin, presentado como documento formal, contiene los ele-
mentos de su administracin y uno de ellos es precisamente la estructura, la cual es una
referencia bsica en la evaluacin. Dicho documento tambin contiene informacin ge-
neral de la organizacin, introduccin, ndice, marco jurdico, constitucin, misin, visin,
explicacin de funciones, estructuras especcas (reas), descripcin de puestos y polticas
generales, as como la indicacin de las fechas de elaboracin, revisin y aprobacin.
En ocasiones el manual de organizacin incluye el de procedimientos, pero a veces
ste se presenta como documento individual.

Sistematizacin administrativa
Las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo a sistematizar sus operaciones. Para
ello se apoyan en el empleo de equipo de cmputo, as como de sistemas administrati-
vos, los cuales sirven tanto para documentar la normatividad en forma ordenada, como
para secuenciar las tareas.
Los sistemas establecen la forma de operar y, al mismo tiempo, el empleo de las
formas administrativas es un respaldo ms que formaliza documentalmente cualquier
transaccin, adems de propiciar el seguimiento de procedimientos, el respeto a pol-
ticas establecidas y, en general, la observancia del control.
Los sistemas administrativos son de dos tipos: el que comprende los sistemas
bsicos de la organizacin y el que involucra a los sistemas analticos que cada organi-
zacin crea o adecua segn sus necesidades; ambos se ilustran en la gura 3.3.
En los sistemas bsicos est comprendido el sistema de informacin general, que
involucra el aspecto nanciero, presupuestal y de ujo de efectivo, mientras que en los
sistemas analticos operan como subsistemas o grupos los relativos a mayor especica-
cin, como el de facturacin, nminas, control de inventarios, adquisiciones, activo jo,
control de personal, cuentas por cobrar y por pagar, entre otros.
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Bsicos Analticos
Figura 3. 3
Clasifcacin de
sistemas
administrativos.
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38 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
No obstante sus particularidades, los sistemas tienen relacin entre s, ya que for-
man parte de un macrosistema que los aglutina a todos; sin embargo, cabe sealar
que se les debe dar seguimiento para constatar su efectividad y en un momento dado
adecuarlos a las nuevas exigencias administrativas.
Un sistema administrativo integra procedimientos y estos mtodos, lo cual les da
la caracterstica de ser integrales, es decir, de contemplar las operaciones totales; por
ello la relevancia de los sistemas y su contribucin en las organizaciones.

Recursos financieros, humanos, materiales y tcnicos
En la actividad administrativa es esencial la eciencia y ecacia en el manejo de
los recursos y su aplicacin. Los recursos nancieros, humanos, materiales y tcnicos
son por dems signicativos, ya que cada uno de ellos por s mismo inuye en la ope-
ratividad de las organizaciones.
La adecuada administracin de los recursos asegura el xito de su aplicacin y la
alta gerencia ser evaluada por la adecuada administracin de los recursos. En la tabla
3.2 se ilustra el campo genrico de la aplicacin de cada uno de ellos.
Cada uno de los recursos indicados tiene su campo de desarrollo. As, los nan-
cieros representan una especialidad que cuenta con lineamientos profesionales y agru-
paciones de la misma ndole que los apoyan; de igual forma sucede con los recursos
Recursos Aplicacin
Financieros
Planeacin y administracin de recursos; estrategias, y
captacin, aplicacin y tratamiento de excedentes.
Humanos
Administracin del proceso especfco de planeacin,
contratacin de personal de calidad y con potencialidad
de desarrollo, compensacin y prestaciones y retiro.
Materiales
Administracin de las adquisiciones e insumos en
general, as como de los servicios, instalaciones,
equipo, anlisis comparativo de cotizaciones y
observancia de la normatividad.
Tcnicos
Integrados por la sistematizacin propia que la
organizacin tiene establecida, los cuales requieren
de la observancia obligatoria por medio de manuales,
reglamentos y disposiciones expresas.
Tabla 3. 2
Los recursos y su
campo genrico de
aplicacin.
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 39
humanos, con su marco legal administrativo y tico, en los que se enfatiza la importan-
cia del elemento humano, aspecto que representa la diferencia entre una organizacin
eciente y la que no lo es. Aunque los expertos en las ciencias del comportamiento
consideran que la conducta humana es impredecible, sta se ha clasicado por su ca-
rcter individual, de grupo o de la organizacin, identicndose en cada una de ellas
temticas especcas, mismas que se presentan en la tabla 3.3.
La atencin que se concede a la manifestacin de la conducta se debe al conoci-
miento de la repercusin directa que tiene en la eciencia del trabajo.
Naturalmente que los dos recursos referidos tienen su campo debidamente forma-
lizado, pero cabe sealar que los materiales y tcnicos estn en la misma situacin, es
decir, con toda una infraestructura de apoyo para su sana administracin.
3.7 Implantacin
En forma natural las organizaciones consideran de manera imperiosa la necesidad
de evaluarse funcionalmente, de manera que suelen contar con reas de trabajo espe-
ccas para esta labor, como lo es la de auditora interna e incluso la de organizacin y
mtodos. Y aunque en ocasiones las organizaciones no tienen la capacidad econmica
para crear una infraestructura que los apoye en estas actividades, al reconocer la necesi-
dad de una evaluacin, buscan el mecanismo apropiado para llevarla a cabo y disponer
de los resultados para analizarlos y tomar las decisiones pertinentes.
Como ya sealamos, la auditora interna en sus inicios estaba orientada principal-
mente hacia la informacin nanciera; sin embargo, dicha situacin ha cambiado en el
Individual De grupo De la organizacin
Personalidad Personalidad Personalidad
Sensibilidad al medio Comunicacin Relacin con organizaciones
Obtencin de metas Cohesin Integracin y desarrollo
Actitudes Compromiso personal
Desarrollo Liderazgo
Aprendizaje Base normativa
Tabla 3. 3
Enfoques de
la conducta.
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40 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
transcurso de los aos y ahora comprende tambin evaluaciones de tipo administrati-
vo, entre otras, lo cual se considera por dems constructivo y sano, ya que en realidad
van asociados.
El rea de organizacin y mtodos dentro de las organizaciones tiene fundamen-
talmente una funcin de carcter preventivo, as como de diseo e implementacin de
sistemas administrativos, aspecto que indudablemente resulta sano en benecio del
control.
Como ya hemos sealado, tambin hay rmas externas que ofrecen dentro de su
catlogo de servicios la especialidad de auditora administrativa. Sin embargo, es nece-
sario seguir un proceso adecuado de seleccin de la rma, ya que debern contar con
una excelente calidad profesional y tica. Adems, se requiere contar con el apoyo de la
alta gerencia para el desarrollo del trabajo, as como de que haya disposicin a asistir a
las reuniones de informacin sobre el avance del programa previamente diseado.
Por todo lo antes expuesto, la organizacin, independientemente de su naturale-
za y dimensin, al considerar necesaria una evaluacin administrativa, la realizar de
cualquier forma y mostrar disposicin e inters en ella.

RESUMEN
1. Los temas administrativos han sido objeto de estudio y evaluacin desde tiempo
inmemorial, pero se encuentran referencias precisas en el siglo en relacin a la es-
tandarizacin, medicin y forma; luego, en el siglo , con la aparicin de las teoras
administrativas se hizo nfasis en la necesidad de llevar a cabo revisiones o evaluacio-
nes. Y en lo que a nuestro pas respecta, resultan signicativas las aportaciones hechas
a partir de la dcada de los aos sesenta.
2. Aunque existen diversas corrientes de pensamiento relativas a este tipo de evaluacin,
se detectan dos corrientes generales: el enfoque de proceso administrativo, que con-
sidera como modelo el proceso o funciones administrativas, y el enfoque de aspectos
administrativos, que se basa en el tema especco de examen. Ambas corrientes coin-
ciden tanto en el aspecto constructivo de la actividad como en los puntos generales
de la disciplina.
3. La auditora administrativa representa una evaluacin de tipo integral o especca, rea-
lizada por un profesional de las ciencias econmico-administrativas o anes, que est
enfocada en las actividades del proceso administrativo, as como de los elementos que la
integran, a efecto de evaluar su desempeo, excelencia y apego al control establecido.
4. Los cinco elementos que integran el concepto de esta disciplina tienen su razn de ser
y cada uno de ellos indica su campo de referencia, mismo que se debe considerar al
momento de llevar a cabo la evaluacin.
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CAPTULO 3 AUDITORA ADMINISTRATIVA 41
5. El objetivo de la auditora administrativa es el de evaluar la efectividad de las opera-
ciones desarrolladas en la organizacin a efecto de contrarrestar las deciencias e irre-
gularidades existentes o, en su caso, apoyar las prcticas de trabajo que son llevadas a
cabo en forma apropiada y diligente. As, realiza labores de prevencin, supervisin,
adecuacin y correccin, segn sea el caso, para impulsar la adhesin a los lineamien-
tos normativos establecidos por la administracin (e inclusive aquellos que son jados
externamente) y de esta manera lograr que las actividades se efecten con eciencia,
ecacia, calidad y excelencia.
6. Los campos de aplicacin de la auditora administrativa son: administracin general
y su proceso, estructuras organizacionales, sistematizacin administrativa, y recursos
nancieros, humanos, materiales y tcnicos.
7. Los sistemas administrativos se clasican en sistemas bsicos y sistemas administrati-
vos. En los sistemas bsicos est comprendido el sistema de informacin general que
involucra el aspecto nanciero, presupuestal y de ujo de efectivo, mientras que en
los sistemas analticos operan como subsistemas o grupos, los relativos a mayor es-
pecicacin, como el de facturacin, nminas, control de inventarios, adquisiciones,
activo jo, control de personal, cuentas por cobrar y por pagar, entre otros.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Mencione dos referencias histricas de los temas administrativos y cul es su relacin
con la auditora administrativa.
2. Describa las dos corrientes generales que se desprenden de la auditora administrativa.
3. D una denicin propia del concepto de auditora administrativa.
4. Cules son los cinco elementos que integran el concepto de auditora administrativa
dado aqu?
5. Cul es el objetivo de esta disciplina?
6. Seale los campos de aplicacin de la auditora administrativa.
7. Cmo se clasican los sistemas administrativos y a qu se reere cada uno de ellos?
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Proceso en la ejecucin
de la auditora administrativa
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Identifcar las fases del proceso de ejecucin de la auditora.
2. Defnir el concepto de planeacin de una auditora.
3. Precisar el alcance de la etapa de desarrollo en la auditora.
4. Explicar la contribucin del informe de auditora en las organizaciones.
5. Comprender el efecto positivo de la actividad de seguimiento.
6. Identifcar los atributos tcnicos y humanos del auditor administrativo.
7. Sealar la aportacin de la calidad a la prctica de auditora.
4
43
Captulo
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44 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
4.1 Identifcacin del proceso de ejecucin
En cualquier actividad, la identicacin de etapas naturales (es decir, de un orden
en su realizacin general) permite establecer una metodologa. La auditora en general
ha llegado a este punto, y sus diversos tipos, incluyendo la administrativa, comparten
la misma metodologa.
La denicin de las etapas generales permite, en cierta manera, crear un marco de
referencia tcnico y profesional, el cual sirve de base para llevar a cabo esta actividad de
manera estructurada y sistematizada, situacin que redundar en una mejor calidad y
conabilidad de todo el proceso. Por supuesto, esto debe ir acompaado de la revisin
y supervisin adecuada del mismo.
Las etapas aludidas se presentan en la gura 4.1.
A los extremos de las etapas mostradas en la gura 4.1 se encuentra, naturalmente, el
inicio y trmino de la actividad. Las vicisitudes que se presentan en cada una de ellas son de
ndole diferente; tambin vara la inversin del tiempo dedicado en cada una. As, la pla-
neacin, aunque fundamental, requiere de poco tiempo; el desarrollo, de bastante, ya que es
la operacin misma; en la elaboracin del informe se recomendar siempre su oportunidad, y
en el seguimiento se determinar la conveniencia de efectuarlo en relacin al tiempo.
En ciertas corrientes de pensamiento las etapas aludidas se presentan agrupadas,
con algunas variantes en su denominacin. Por ejemplo, planeacin, examen, informe y
seguimiento, o bien, planeacin, examen, evaluacin y presentacin. Estos cambios en
realidad no son de relevancia y, de hecho, existe una similitud que admite su integra-
cin analtica, situacin que se abordar ms adelante en este mismo captulo.
En la tabla 4.1 se presenta el contenido temtico de cada etapa del proceso de
ejecucin de la auditora.
A continuacin se presenta una descripcin general de las etapas del proceso de
ejecucin de la auditora administrativa. Posteriormente, en los captulos siguientes,
se efectuar un anlisis ms profundo de cada una de ellas.
ETAPAS
DE
EJECUCIN
Seguimiento Planeacin
Desarrollo Elaboracin
de informe
Figura 4. 1
Etapas del proceso
de ejecucin de
la auditora
administrativa.
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CAPTULO 4 PROCESO EN LA EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA 45
4.2 Planeacin
La auditora administrativa, como actividad tcnica, requiere en forma expresa de
un inicio ordenado que permita llevarla a cabo con rapidez y seriedad, bajo un sistema
bien denido, de ah la relevancia de la etapa de planeacin en la actividad evaluativa.
Cabe sealar que una auditora administrativa suele estar considerada en el pro-
grama de trabajo anual del rea de control, pero tambin es probable que sea solicitada
expresamente por la alta direccin por circunstancias que incumban a toda la organi-
zacin o a una parte de ella. Asimismo, la intencin de aplicarla a veces es puramente
Etapa Contenido
Planeacin
Defnicin de la evaluacin
Anlisis y estudio preliminar
Determinacin del alcance
Diagnstico administrativo
Programa de trabajo y aprobacin
Designacin de personal
Desarrollo
Aplicacin del programa de trabajo
Utilizacin de tcnicas de auditora
Evaluacin del control interno
Obtencin de la informacin
Validacin de la informacin
Elaboracin de papeles y notas de trabajo
Deteccin de hallazgos y su evidencia
Revisin inicial de la informacin
Depuracin de la informacin
Anlisis de la informacin
Interpretacin de la informacin
Conclusin del trabajo operativo
Obtencin del informe
Informacin peridica preliminar
Intercambio constructivo de opiniones
Solucin de anomalas intrascendentes
Jerarqua de observaciones de la auditora
Sealamiento de recomendaciones
Aceptacin de defciencias por el auditado
Seleccin del modelo de presentacin
Oportunidad del informe fnal
Seguimiento
Decisin de continuar con la actividad
Confrmacin del cumplimiento
Nueva auditora
Tabla 4. 1
Contenido temtico
de las etapas en
la ejecucin de la
auditora.
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46 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
constructiva, con el n de evaluar en forma preventiva un proceso, funcin o actividad
determinada.
Las actividades a realizar en esta etapa estn enfocadas al trabajo de diseo de la
evaluacin (denirla), as como al anlisis inicial, elaboracin del diagnstico, discu-
sin, aprobacin y difusin del programa de trabajo. Tambin se determina la cantidad
y calidad del personal que intervendr en el desarrollo, as como sus funciones espec-
cas (vase tabla 4.1).
Esta etapa requiere de dedicacin diligente y consenso de equipo para identicar
plenamente el objetivo y el alcance que de inicio se tiene previsto otorgarle (en el
transcurso es probable que se realice algn cambio si se considera pertinente).
Se trata de la primera de las funciones administrativas universales, slo que apli-
cada en el campo de control, y particularmente en la prctica de la auditora; de ah lo
innegable de su contribucin.
Dado que es una premisa administrativa bsica, debe esperarse que la planeacin
enriquezca y contribuya a la realizacin eciente y ecaz de la auditora en su conjunto.
Una planeacin deciente repercutir en contratiempos innecesarios y posiblemente
diculte la consecucin de los objetivos previstos.
4.3 Desarrollo
Propiamente el desarrollo representa la ejecucin misma de la auditora, es decir,
que implica un trabajo de campo ms marcado que en la planeacin.
En esta etapa es posible identicar tres segmentos o fases naturales: aplicacin de
tcnicas para obtener informacin; estudio, anlisis y validacin de sta, y la deteccin
de hallazgos e identicacin de evidencias (vase tabla 4.2).
Naturalmente que en esta etapa se tendr como gua orientadora de trabajo el pro-
grama elaborado antes en la planeacin. Cabe sealar que en las actividades iniciales,
al utilizar las tcnicas para obtener informacin, se debe evaluar el control interno de la
organizacin.
En el estudio, anlisis y validacin de la informacin se relacionan hechos u opera-
ciones y, en su caso, se profundiza en los resultados de las pruebas aplicadas a efecto de
formar un juicio y posteriormente una conclusin.
Fases en el desarrollo de la auditora
Aplicacin de tcnicas para
obtener informacin de la
organizacin
Estudio, anlisis
y validacin de la
informacin
Deteccin de hallazgos
e identifcacin de las
evidencias
Tabla 4. 2
Fases en el desarrollo
de la auditora.
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CAPTULO 4 PROCESO EN LA EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA 47
Finalmente, se realiza una deteccin de los hallazgos e identicacin de las evidencias
que fundamentarn sus recomendaciones.
4.4 Obtencin del informe
La obtencin del informe es la etapa en la que el auditor presenta el producto
nal de su trabajo. El auditor, como profesional que es, debe dedicarle al documento
la atencin necesaria para que ste se caracterice en contenido y forma por su calidad,
claridad, oportunidad y eciencia, de manera que quede plasmado tanto el trabajo
como el tiempo invertido en la planeacin y desarrollo (se recomienda revisar el ante-
proyecto y el proyecto denitivo) y queden expuestas de manera clara las situaciones
concretas sobre las cuales tendrn que tomar decisiones los directivos a los que va
dirigido este informe.
En el mbito de la actividad evaluatoria existen profesionales con una habilidad
natural para redactar los informes, as como otros cuya destreza est en el campo ope-
rativo. Lo ideal es conjugar ambas cualidades en la realizacin de la auditora para
lograr un producto excelente.
En el desarrollo de la auditora se van preparando las notas pertinentes debida-
mente documentadas para fundamentar la elaboracin de informes parciales o del
denitivo. Este importante documento, por lo general, es presentado en forma des-
criptiva y suele aadrsele elementos grcos y numricos.
El informe, como documento formal, indica de manera general dos aspectos
signicativos que se relacionan entre s: en primera instancia, la naturaleza del he-
cho o situacin evaluada y, posteriormente, las recomendaciones de solucin (vase
gura 4.2).
INFORME
DE AUDITORA
Sealamientos especfcos
Naturaleza del tema Recomendaciones de solucin
Exposicin general
Figura 4. 2
Indicacin general
de un informe de
auditora.
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48 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN
4.5 Seguimiento
La etapa de seguimiento representa una actividad cuya funcin esencial es veri-
car que se cumpla con las recomendaciones presentadas en el informe derivado de la
auditora, adems de constatar su contribucin a la eciencia de la organizacin.
El tiempo de realizacin para esta actividad vara de una organizacin a otra, ya
que depende de la naturaleza de la funcin o hecho evaluado, su importancia y opor-
tunidad, as como de la voluntad de constatar lo sucedido despus de la auditora.
Su ejecucin es de tipo preventivo y va enfocada a evitar errores en la interpre-
tacin de las recomendaciones derivadas de la auditora. De ninguna manera busca
imponer, sino colaborar de una manera constructiva.
La auditora tiene como una de sus caractersticas la periodicidad, ya que es reco-
mendable efectuarla en periodos especcos o en intervalos claramente identicables,
siendo saludable su revisin posterior o seguimiento.
En el seguimiento se evaluar por principio la oportunidad en la implementacin
de las recomendaciones y su repercusin en la operatividad de la organizacin, as
como el valor agregado que el personal haya aportado.
Las organizaciones recibirn de parte de los rganos de control o despacho exter-
no la informacin de esta actividad, la cual conrmar que las instrucciones dadas con
anterioridad se estn cumpliendo y en caso de no ser as, la explicacin conducente.
Cuando el seguimiento se lleva a cabo en forma oportuna, la actividad evaluatoria se
concluye en forma eciente, pero si ocurre extemporneamente deja de ser de utilidad. La
plena disposicin de las reas evaluadas facilita, agiliza y abrevia la labor del seguimiento.
4.6 Integracin de personal
En el proceso de ejecucin de la auditora administrativa interviene de manera
denitiva el elemento humano, de ah lo importante de elegir al profesional idneo
para esta labor. En su eleccin, se debe considerar no slo su conocimiento tcnico,
sino tambin la forma de desempearse, su discrecin y tica (vase gura 4.3).
El conocimiento tcnico incluye la preparacin en la disciplina y la actualizacin
permanente, situacin que repercutir en la prestacin de un servicio eciente.
La forma de desempearse se reere a que debe contar con la cualidad de comu-
nicarse con los directivos y personal auditado en forma afable, cordial y constructiva, lo
cual coadyuva a la retroalimentacin en el proceso de la auditora.
La discrecionalidad enfatiza la actitud reservada que debe asumir el auditor en
cuanto a la informacin que recopila y analiza en su labor, misma que solamente co-
mentar con la persona indicada de su equipo de trabajo o de la organizacin.
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CAPTULO 4 PROCESO EN LA EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA 49
La actitud tica hace referencia a que el profesional que interviene en una audito-
ra debe tener bases morales slidas y el criterio para distinguir entre el bien y el mal,
adems de mostrar conciencia de la repercusin de sus acciones.
4.7 Calidad de la auditora
En la poca actual el concepto de calidad se aplica a las diferentes actividades de
la vida, entre las cuales se incluye la auditora, ya que sta, adems de realizar una labor
eciente y ecaz, busca apegarse al concepto de calidad, que pone nfasis en la ade-
cuacin de los productos al uso que se hace de ellos, a n de cumplir con los requisitos
comprometidos con el cliente. En este sentido resulta conveniente que al concluir el
trabajo se levante una encuesta con el auditado para conocer su opinin respecto al
servicio otorgado. Saber escuchar tambin es un punto clave que benecia a todas las
partes involucradas en una auditora de calidad; el auditado, al recibir la orientacin
correspondiente, y el auditor en su apertura a comentarios y sugerencias.
En la auditora es imprescindible apoyarse en la existencia de los estndares de
calidad, que muchas veces estn dictados por manuales administrativos, de procedi-
mientos, polticas, reglas, reglamentos, circulares, instructivos y prcticas de trabajo.
Dichos estndares sirven como referencia para medir la calidad, lo cual permite
delinear metas, as como evaluar el desempeo e impulsar la retroalimentacin. La ca-
lidad es til para localizar mejoras en las reas administrativas y operativas, y lograr la
eliminacin denitiva de deciencias, errores (que implican rehacer trabajos o realizar
otros que no son necesarios), tiempos ociosos y reclamaciones de clientes por la falta
de servicio.
ATRIBUTOS DEL AUDITOR
ADMINISTRATIVO
Conocimiento tcnico
Forma
de desempearse
Discrecionalidad
Actitud tica
Figura 4. 3
Atributos del auditor
administrativo.
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50 PRIMERA PARTE INTRODUCCIN

RESUMEN
1. En la auditora administrativa existen etapas bien denidas que permiten llevar a cabo
esta actividad de manera estructurada y sistematizada. Dichas etapas son: planeacin,
desarrollo, elaboracin del informe y seguimiento. Cada una de ellas implica el des-
empeo de tareas especcas, las cuales son necesarias para efectuar con eciencia y
ecacia la actividad de evaluacin.
2. La planeacin representa la primera etapa del proceso de auditora, la cual hace po-
sible encauzar la evaluacin dentro de un sistema bien denido, con orden, rapidez
y seriedad para asegurar el xito de la labor. En ella se ja el objetivo y alcance de la
actividad a realizar y se aprueban los documentos que servirn de gua en el proceso
de la evaluacin.
3. La etapa de desarrollo es aquella en donde se realiza formalmente la ejecucin de la
auditora, es decir, donde se lleva a cabo el trabajo de campo de manera ms marcada
y se aplican tcnicas de auditora, adems de efectuarse estudios y anlisis de la infor-
macin, as como la deteccin de hallazgos.
4. La obtencin del informe es una parte o etapa de la prctica de auditora que debe
caracterizarse por su calidad, claridad, oportunidad y eciencia, de manera que que-
den expuestas de manera clara las situaciones concretas sobre las cuales tendrn que
tomar decisiones los directivos a los que va dirigido el informe. Dicho informe indica
de manera general dos aspectos signicativos que se relacionan entre s: en primera
instancia, la naturaleza del hecho o situacin evaluada y, posteriormente, las reco-
mendaciones de solucin.
5. El seguimiento representa una etapa en donde se efecta la labor de vericar que se
cumpla con las recomendaciones presentadas en el informe derivado de la auditora,
adems de constatar su contribucin a la eciencia de la organizacin. Su ejecucin es
de tipo preventivo y va enfocada a evitar errores en la interpretacin de las recomen-
daciones derivadas de la auditora. De ninguna manera busca imponer, sino colaborar
de una manera constructiva. Es conveniente que el seguimiento se realice en forma
programada y no intempestivamente; de manera que amerita tenerlo incluido en un
programa ocial.
6. Es indispensable que en el equipo de trabajo que lleve a cabo la auditora se elija al
personal idneo con base en su conocimiento tcnico, la forma de desempearse, su
discrecin y tica, ya que por separado ninguna de estas caractersticas garantiza la
efectividad en el proceso de ejecucin.
7. La auditora, adems de realizar una labor eciente y ecaz, busca apegarse al concep-
to de calidad, que pone nfasis en la adecuacin de los productos al uso que se hace
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CAPTULO 4 PROCESO EN LA EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA 51
de ellos, a n de cumplir con los requisitos comprometidos con el cliente. La calidad
es til para localizar mejoras en las reas administrativas y operativas, y lograr la eli-
minacin denitiva de deciencias, errores (que implican rehacer trabajos o realizar
otros que no son necesarios), tiempos ociosos y reclamaciones de clientes por la falta
de servicio.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Mencione las etapas del proceso de ejecucin de la auditora administrativa y expli-
que las ventajas de este proceso.
2. Describa con sus propias palabras la fase de planeacin de una auditora.
3. Explique por qu la etapa de desarrollo representa en realidad la ejecucin de la audi-
tora y mencione igualmente sus fases.
4. Indique de manera breve cules son los aspectos que se abordan en el informe de la
auditora y cul es la utilidad que tienen para la organizacin.
5. En qu consiste la labor de seguimiento de una auditora y cul es la importancia de
que se realice de manera oportuna?
6. Con sus propias palabras, explique por qu se requiere que un auditor se desempee
con discrecionalidad y tica.
7. Cul es la relacin entre auditora y calidad, y qu conlleva la observacin de sta en
la auditora?
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PLANEACIN DE LA AUDITORA
Captulo 5 Planeacin de la auditora
Captulo 6 Programa de trabajo
SEGUNDA PARTE
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Planeacin de la auditora

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Conocer la importancia que reviste planear una auditora.
2. Identifcar las caractersticas del auditor administrativo.
3. Explicar la funcin del estudio preliminar.
4. Precisar el concepto de diagnstico administrativo.
5. Sealar las funciones del personal de auditora.
6. Comprender la actitud de disposicin del auditor.
7. Identifcar el papel del comit en un trabajo de auditora.
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55
Captulo
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56 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
5.1 Por qu planear la auditora
Para el ptimo desempeo de cualquier actividad, lo ideal es establecer desde su
inicio un objetivo determinado y un orden que permita canalizar en forma adecuada
los recursos y los esfuerzos invertidos en ello. sta es la premisa bsica que potencial-
mente llevar al xito todas las acciones que emprendamos, en este caso, en el campo
de la auditora.
La planeacin implica trazar una directriz; establecer programas o guas econ-
micas, numricas y conceptuales, y denir objetivos, etapas de nanciamiento, marco
jurdico y estructura organizativa idnea, para iniciar, mantener, desarrollar y culminar
las actividades a realizar.
La planeacin representa una funcin administrativa clave en el desempeo de la
auditora administrativa, donde cuenta con un campo de aplicacin amplio (de carc-
ter general o especco).
En la planeacin de la auditora se establecen las actividades que habrn de reali-
zarse, lo cual sirve para garantizar que la prctica de la evaluacin se efecte en forma
ordenada y con coherencia en sus diferentes secuencias operativas, ya que suele em-
plearse como gua y parmetro de las actividades.
Como se mostr en la tabla 4.1, la etapa de planeacin en la auditora administra-
tiva comprende aspectos de vital importancia, tales como el reconocimiento de aquello
que requiere ser evaluado (y su atencin respectiva), el anlisis y estudio preliminar, la
determinacin del alcance, el diagnstico administrativo, el diseo del programa de
trabajo y la designacin del personal que va a intervenir en el equipo de trabajo.
Cabe sealar que al efectuar el anlisis inicial, se recopila, estudia y depura in-
formacin, todas ellas actividades estrechamente relacionadas, lo cual se analiza ms
adelante al igual que el programa de trabajo y/o de auditora.
En las organizaciones, particularmente dentro del rea de control, cotidianamente
se atienden con diligencia las tareas de planeacin de casos concretos ya especicados,
as como las que son solicitadas de momento.
5.2 Importancia de la preparacin del auditor
Como ya se expuso en el punto 4.6 de esta obra, el auditor administrativo precisa
no slo dominar el aspecto tcnico de esta disciplina, sino tambin desenvolverse de
forma adecuada, ser discreto y tico en el ejercicio de su actividad, poseer conocimien-
to pleno de las ciencias administrativas, y tener nocin de las disciplinas de apoyo.
El auditor administrativo debe contar con una preparacin acadmica a nivel de
pregrado (si es posible de grado), en administracin privada o pblica, as como estar
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 57
instruido en reas como la de relaciones industriales, recursos humanos, informtica,
contadura pblica, ingeniera en sus enfoques industrial y de sistemas, derecho, comu-
nicacin, mercadotecnia y comercio internacional, entre otras.
Se ha detectado que en el sector privado la preparacin del auditor est estrecha-
mente relacionada con el mbito administrativo, mientras que en el sector pblico se
presentan casos especcos, como lo es la intervencin de ingenieros, licenciados en
derecho, comuniclogos y psiclogos, todas ellas profesiones anes a esta labor.
Adems de las caractersticas ya comentadas, a continuacin se describen otros
aspectos de relevancia en el perl del auditor (vase gura 5.1).
Percepcin objetiva. Se reere a aquella facultad que permite percibir los hechos
o hallazgos como en realidad son, y no como el observador quisiera que fueran.
Sensibilidad. Le permite al auditor identicar los sentimientos y, en cierta mane-
ra, su correcta interpretacin.
Comprensin. Es una cualidad que consiste en captar con facilidad cualquier
situacin e interpretarla rpidamente en forma acertada.
Criterio. Es imprescindible que el auditor cuente con criterio, es decir, facultad de
juzgar, discernir y construir planteamientos lgicos y razonados.
Disposicin. El auditor administrativo debe mostrar disposicin a realizar su tra-
bajo y a colaborar con el personal de su rea o compaa, as como con quienes au-
dita; esta actitud de servir en el momento que se le solicita es muy signicativa, ya
que coadyuva a que todo se resuelva de manera ms rpida y oportuna, adems de
favorecer las relaciones humanas en todo el proceso de una auditora, incluyendo
la fase de planeacin, que debe ser muy explcita en su contenido para que resulte
comprensible al momento de ejecutarse.
Responsabilidad. Representa la obligacin moral de responder por los actos pro-
pios. En este sentido, el auditor debe estar consciente del impacto social de sus
acciones.
CARACTERSTICAS
DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO
Percepcin
objetiva
Sensibilidad
Comprensin Criterio
Disposicin
Responsabilidad
Figura 5. 1
Caractersticas
especfcas del
auditor administrativo.
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58 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
Adems de todas estas caractersticas, el auditor debe ser un buen lder, que con-
duzca al grupo, lo oriente, asesore, atienda y convenza con el ejemplo de su actuacin,
basada en la honestidad. Slo as tendr la autoridad moral de evaluar el grado de
cumplimiento y adhesin a sistemas, polticas y procedimientos establecidos. Dicho
liderazgo tambin debe apoyar sinceramente el desarrollo y crecimiento de las perso-
nas, sin buscar controlarlas.
5.3 Estudio y documentacin preliminar
Es preciso que la actividad evaluatoria se inicie con un anlisis y estudio prelimi-
nar de la organizacin o de la funcin o tema especco, ya que esto sirve para conocer
el medio, el personal involucrado y la operatividad existente de manera directa, as
como para documentarse y percibir la actitud hacia el control en los auditados, lo cual
permite formarse una opinin profesional de la situacin que prevalece.
En esta etapa es recomendable actuar con madurez y evitar externar juicios pre-
maturos de lo que se observa, sobre todo al personal de la organizacin. En algunas
ocasiones, las circunstancias no permiten que el estudio preliminar se lleve a cabo
como debiera y se inicia con la prctica inmediatamente, mientras que en otros casos
ambos se van complementando sobre la marcha; sin embargo, esto hay que evitarlo en
lo posible, ya que lo apropiado es iniciar con el trabajo preliminar.
Sin el estudio inicial o preliminar, no se tiene una visin general sobre la cual
partir para realizar el trabajo profundo de una auditora. Dicho estudio va encaminado
a conocer las generalidades e identicar la problemtica de la organizacin, as como
los riesgos potenciales.
Por medio del anlisis y estudio del sistema de control se obtienen referencias de
la forma de actuar del personal en relacin a la normatividad establecida, lo cual ayuda
al auditor para consolidar su opinin del funcionamiento de la organizacin. Aunque
se dedique relativamente poco tiempo a esta tarea, lo importante es obtener una apre-
ciacin de la situacin que prevalece, ya que de cualquier forma se profundizar en ello
despus.
Bsicamente, esta actividad preliminar comprender los siguientes aspectos: revi-
sin de documentos, conocimiento del rea de trabajo y apreciacin general del auditor
(vase gura 5.2).
Mediante la revisin de documentos, el auditor comienza a compenetrarse con
diferentes aspectos de la organizacin. Por lo comn, solicita en primera instancia
documentos de tipo general y despus, conforme lo considera necesario, pide docu-
mentos especcos.
Dentro de la documentacin de tipo general se encuentra la sealada en la tabla 5.1.
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 59
Tambin es imprescindible que el auditor tenga conocimiento del rea de trabajo
en donde va a desarrollar su actividad. Designarle un lugar especco en el que cuente
con las condiciones ptimas para laborar, como cierta privacidad, equipo de cmputo y
mobiliario adecuado para el manejo de documentacin, son aspectos que no se deben
subestimar, pues contribuyen a un mejor desempeo de ste.
Con el trabajo preliminar, el personal que evala consigue obtener una aprecia-
cin general, la cual sirve de apoyo para profundizar en el trabajo denitivo. En el
transcurso de esta actividad el auditor dispondr de un campo amplio para obtener
informacin, de manera que deber utilizar su criterio para realizar la recopilacin y
enfocarse en el estudio de la ms relevante.
En las organizaciones suelen emplearse formas administrativas como un instru-
mento de control enfocado a la sistematizacin, y una de las tareas del auditor es
ASPECTOS
DEL TRABAJO PRELIMINAR
Revisin de documentos
Conocimiento del rea de trabajo
Apreciacin general
Figura 5. 2
Aspectos del trabajo
preliminar.
Documentacin general solicitada por el auditor
Escritura constitutiva o decretos y sus modifcaciones Manual de organizacin
Manual de procedimientos Misin y visin
Poderes otorgados a directivos o personal externo Contrato colectivo de trabajo
Estados fnancieros Sistema presupuestal
Rgimen fscal Actas de asamblea
Planta de personal y nmina Producto o servicio
Sistemas administrativos Actas de comits
Tabla 5. 1
Documentacin
general solicitada
por el auditor.
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60 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
solicitar un catlogo de ellas, as como una explicacin que justique el diseo de las
mismas, el propsito de su empleo y la forma correcta en que deben ser utilizadas; lo
ideal es que estn integradas al sistema computacional.
En la actividad preliminar el auditor utiliza algunas tcnicas para recopilar infor-
macin, tales como la entrevista y el cuestionario. Para la primera se recomienda ela-
borar un formato donde se incluya el nombre del directivo entrevistado, rea de la cual
es responsable, propsito de la entrevista, fecha y lugar; asimismo, resulta conveniente
establecer un temario especco, aunque tambin se presta a la improvisacin. Por su
parte, el cuestionario precisa de un diseo especco, segn el caso.
5.4 Diagnstico administrativo
El diagnstico administrativo representa una opinin profesional de la situacin
general o de algn aspecto particular de una organizacin, basada en el estudio y anli-
sis de la condicin real en que se encuentra. Dicha opinin se presenta en forma escrita
por medio de un documento formal dirigido al primer nivel jerrquico de la empresa,
a quien le corresponder darle el cauce adecuado.
Esta actividad en realidad inicia desde el momento en que se tiene contacto con el
auditado y se detecta un problema.
Muchas de las deciencias detectadas en el desarrollo del diagnstico se derivan
de problemas relacionados con el proceso de comunicacin interna en la organizacin
y con la normatividad administrativa en general.
La presentacin del diagnstico requiere de una retroalimentacin; es decir, que debe
haber una respuesta por parte de la organizacin. No se trata de presionar a la organiza-
cin a actuar de inmediato, sino de que ella misma se comprometa a analizar los resulta-
dos para darle continuidad a esta actividad, desde una posicin constructiva y sana.
As, el desarrollo, elaboracin y presentacin del diagnstico administrativo se
basa en el estudio aplicado a la organizacin, que a su vez implica el empleo de recursos
administrativos (sistematizacin), humanos, materiales y tcnicos.
El personal que interviene en esta actividad preliminar debe disponer de una
mente clara y abierta, adems de ser perceptivo, observador y constructivo.
Para el desarrollo del diagnstico se emplea una metodologa bsica a partir de la
cual se dene el contenido del mismo (vase tabla 5.2). La metodologa representa en
realidad el seguimiento de la planeacin general de un trabajo de auditora, de la cual
no se debe subestimar ningn detalle.
Los aspectos nombrados en la tabla 5.2 como parte del contenido, no signican
de ninguna manera un sealamiento rgido, sino una propuesta de temas generales que
se pueden exponer en el documento nal; cada organizacin en lo interno, o la rma
profesional que preste el servicio de auditora, elegir la forma de agruparlo.
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 61
En la parte de la introduccin se sugiere exponer la razn de la auditora en la
empresa, el periodo en que se llev a cabo y, en caso de estar plenamente identicada,
la problemtica que enfrenta.
En el objetivo se plantea en forma directa y clara lo que se pretende con la reali-
zacin de esta actividad.
Por su parte, el anlisis de la situacin actual es un punto neurlgico en el que
se describe de manera objetiva la funcionalidad de la organizacin, sin emitir juicio
alguno, ya que el objetivo es retratar una realidad.
La identicacin de problemas potenciales requiere de una mente aguda y con
buen sentido crtico, ya que con base en la situacin actual de la empresa, el evaluador
debe realizar sealamientos de las posibles complicaciones que enfrentara la organi-
zacin en caso de seguir operando con el esquema actual.
Adems de analizar la situacin actual y evidenciar los problemas potenciales, es
necesario proponer alternativas de solucin, para disminuir al mximo los riesgos que
comprometan la estabilidad de la organizacin; aqu es donde se precisa de creatividad
por parte del auditor.
Mediante recomendaciones, la persona que evala seala aspectos precisos que
considera adecuado atender; por supuesto, la decisin nal la toma la organizacin.
Al nal del contenido del diagnstico administrativo, el evaluador presenta las
propuestas a la organizacin de manera detallada. stas deben ser viables y apegadas
a la situacin real existente. La rapidez con que se atienden las necesidades de la em-
METODOLOGA Y CONTENIDO DEL DIAGNSTICO
Aspectos metodolgicos Contenido
Defnir el objetivo Introduccin
Delimitacin del tiempo Objetivo
Calendarizacin Anlisis de la situacin actual
Personal participante Problemas potenciales
Ejecucin Alternativas de solucin
Revisin Recomendaciones
Conclusin Propuestas
Tabla 5. 2
Metodologa y
contenido del
diagnstico.
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presa cobra cada vez mayor peso para mejorar, o por lo menos mantener, los niveles
de competitividad deseables; por lo tanto, resulta imprescindible aplicar mejoras ad-
ministrativas, que faciliten identicar a tiempo los aspectos que pudieran amenazar el
ptimo desempeo de la organizacin.
En la gura 5.3 se presenta un ejemplo de la estructura del diagnstico adminis-
trativo.
Figura 5. 3
Estructura del
diagnstico
administrativo.
RIVAPALACIO Y BARRERA, S.C.
Asesores administrativos
Mxico, D.F., 30 de junio de 2007.
Lic. Bernardino Dieck y De Teresa
Director General de Industrias
Metlicas, S.A. de C.V.
Presente
Asunto: Diagnstico administrativo
Apreciable y fno amigo:
Atendiendo la labor que nos fue encomendada para realizar un diagnstico administrativo de la organizacin
que usted dirige, nos permitimos informarle que la actividad de auditora qued concluida y que conforme
a los resultados de sta, presentamos el siguiente documento, que de ser aprobado dara pie a la siguiente
etapa.
I. OBJETIVO
El objetivo primordial de este trabajo fue el de evaluar el funcionamiento integral de la organizacin a efecto
de presentar la realidad de las condiciones en las que se encuentra.
II. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
En la organizacin se detectaron, entre otros, los siguientes aspectos de carcter general y particular.
De carcter general:
De acuerdo con los resultados obtenidos, la funcionalidad de Industrias Metlicas, S.A. de C.V., se encuentra
afectada por la falta de una normatividad administrativa que oriente y encauce la realizacin de operaciones.
De manera concreta, se detect lo siguiente:
Manual de organizacin
1. Carencia formal de un Manual de organizacin y procedimientos que contenga la defnicin de la misin,
objetivos, estructura orgnica, sistemas, procedimientos y polticas, lo cual repercute en la efectividad de
las actividades que realiza el personal.
Efectividad del personal
2. En los ltimos ocho meses, el rendimiento del personal se ha visto afectado por los siguientes factores
relacionados con la administracin de recursos humanos:
62 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
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a) Defnicin de una poltica salarial.
b) Carencia de un programa de capacitacin y adiestramiento.
c) Incumplimiento en la liquidacin de incentivos de produccin.
d ) Falta de defnicin de polticas promocionales.
De carcter particular:
Gerencia administrativa
En esta rea se requiere en forma prioritaria reestructurar el control de operaciones de la organizacin,
especialmente en lo siguiente:
1. El diseo de la organizacin interna no responde a la realidad; es decir, est desvirtuado y las funciones
que realiza el personal no corresponden a lo estipulado.
2. Se carece de un programa de trabajo que defna proyectos a mediano y largo plazo.
3. Existe una distribucin fsica inapropiada en el rea, que obstaculiza la comunicacin y fujo de operaciones.
4. La informacin fnanciera, presupuestal y fscal no tiene la confabilidad deseada. Esto ocasiona la solici-
tud constante de aclaraciones por parte de los directivos.
Gerencia de produccin
Fueron detectadas las siguientes defciencias que impactan gravemente el funcionamiento productivo:
1. El programa de produccin generalmente tiene contratiempos por falta de planeacin y logstica adecuada.
2. El mantenimiento se realiza solamente en forma correctiva, no obstante que reiteradamente se han solici-
tado servicios de tipo preventivo, al grado de realizarse paros tcnicos para buscar atraer la atencin en
este sentido.
3. La calidad del producto no es la deseada y no existe un plan defnido para mejorarla.
4. Aunque existe un plan de renovacin tecnolgica, ste se encuentra detenido, sin una fecha probable de
activacin.
III. PROBLEMAS POTENCIALES
Consideramos que en el caso de prevalecer la situacin antes expuesta, se corre el riesgo de que se presen-
ten las circunstancias que a continuacin se indican.
IV. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Ante los riesgos potenciales que amenazan el correcto desempeo de la organizacin, se proponen las si-
guientes dos alternativas, las cuales buscan dar fexibilidad y profesionalizacin a la administracin de la
empresa.
Figura 5. 3
Estructura del
diagnstico
administrativo
(contina).
CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 63
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64 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
V. RECOMENDACIONES
Con base en todo lo expuesto en este documento, nos permitimos presentar en forma sintetizada algunas
recomendaciones que consideramos oportuno aplicar de manera inmediata en su organizacin.
De carcter general:
Manual de organizacin
Elaborar en forma participativa la misin y visin de la organizacin y difundirla al personal por medio de un
Manual de organizacin y otro de procedimientos, donde queden defnidos claramente los niveles jerrquicos,
funciones, polticas y, en su caso, sistemas administrativos.
Efectividad
a) Instrumentar formalmente la grfca salarial de la organizacin, con base en niveles y categoras, de
acuerdo con lo previsto en el Contrato Colectivo de Trabajo.
b) Reactivar la efectividad del Programa de capacitacin y adiestramiento, as como el cumplimiento de
incentivos ya devengados, y defnir la poltica de ascensos.
De carcter particular:
Gerencia administrativa
1. Disear la organizacin interna de esta gerencia y redisear los procesos donde est involucrada.
2. Elaborar el programa de trabajo interno en forma participativa e informar de su evolucin a la Direccin
de la empresa.
3. Adecuar, mediante una auditora de espacios, la distribucin fsica del rea.
4. Erradicar la falta de confabilidad en la informacin fnanciera principal y especializada.
Gerencia de produccin
1. Adecuar el programa de produccin y resolver los contratiempos de logstica que actualmente se presen-
tan y que provocan que no se cumpla con las metas establecidas.
2. Calendarizar el mantenimiento en sus aspectos preventivo y correctivo, con la elaboracin inicial de un
plan anual y, posteriormente, de uno a mediano plazo.
3. Ejercer un control estricto en la calidad del producto e investigar las causas de incumplimiento que se
presenten.
4. Presentar nuevamente el proyecto de cambio tecnolgico al Consejo de administracin, y enfatizar sus
bondades por medio de la presentacin de un cuadro comparativo de la situacin actual y lo esperado con
el cambio.
Reiteramos nuestro agradecimiento por la confanza otorgada a esta frma para la realizacin de la auditora.
Esperamos que el presente trabajo responda a sus exigencias; nosotros estamos a su disposicin para aclarar
cualquier punto.
Atentamente
M.A. Agustn Rivapalacio del Toro
Paseo de la Reforma 12028,
Mxico, D. F.
Tel. 01-511715010 y 01- 511715011
Figura 5. 3
Estructura del
diagnstico
administrativo
(conclusin).
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 65
5.5 Disposicin del personal auditor
Si bien es cierto que en la gura 5.1 se sealaron las caractersticas del auditor
administrativo, en esta seccin se ahondar un poco ms en la disposicin. sta impli-
ca efectuar una actividad con decisin y buena aptitud, lo cual es muy valorado en el
campo de la auditora, por el hecho de manifestar vocacin de servicio y coadyuvar a
la efectividad del desempeo.
Resulta plausible que el auditor se involucre en todo el proceso con una actitud
positiva y constructiva, aceptando los retos de esta actividad especializada. Esta actitud
reeja caractersticas singulares en el comportamiento del auditor, como son: lideraz-
go, compromiso al cumplimiento de estndares altos, entereza, empata, conabilidad,
adaptabilidad al cambio, integridad, respeto y facilidad para laborar en equipo.
En la actualidad resulta imprescindible que el auditor sea un lder orientado por
principios, para mantener la conanza de los miembros del equipo.
Se dice que el auditor es emptico porque tiene la capacidad para colocarse en el
lugar de otras personas; esto le permite entender la situacin en la que se encuentran
otros y a la vez interpretar su forma de actuar, lo que facilita su labor.
Cabe sealar que cuando en el medio empresarial las organizaciones solicitan la
presencia de un auditor administrativo, suelen pedir expresamente que ste cuente
con facilidad para interrelacionarse y disposicin para trabajar en equipo, entre otros
requisitos adicionales a los acadmicos y tcnicos, lo cual demuestra el grado de im-
portancia que las empresas le dan a estos aspectos, que no deben subestimarse en
ningn momento.
5.6 Funciones del equipo de trabajo
Ya desde la actividad preliminar del trabajo de auditora, participa en forma inte-
grada personal especializado, mismo que desarrolla un primer producto: el diagnstico
administrativo. Tras esta tarea se conforma el equipo humano que llevar a cabo la
evaluacin nal.
En la gura 5.4 se muestran dos aspectos bsicos de la designacin de personal.
La calidad del personal va a depender de su nivel de preparacin tcnica y de
su calidad humana (vanse los puntos 5.2 y 5.5 del presente captulo). Dado que los
trabajos de auditora administrativa son de trascendencia para la organizacin, se
debe poner especial atencin al elegir a quienes realizarn esta labor. Asignar per-
sonal que no est debidamente capacitado, no slo implica una deciencia seria de
planeacin sino un problema con el cliente del servicio, quien al detectarlo se sentir
defraudado.
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66 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
ASPECTOS BSICOS AL DESIGNAR
EL PERSONAL PARA LA AUDITORA
Calidad del personal Cantidad de personal
Figura 5.4
Aspectos bsicos
de la designacin
de personal para la
auditora.
EQUIPO DE TRABAJO DE LA AUDITORA
Gerente Supervisor Auditor
De tipo ejecutivo Coordinacin Operativo
Asesora Orientador-ejecutor Verifcacin
Relaciones con primer nivel
(entrevistas)
Entrevistas interfuncionales
Recoleccin de
informacin
Planeacin Planeacin Clasifcacin de datos
Diseo de programa de
auditora
Participacin en diseo de
programa
Atencin al programa
Formulacin de
calendarizacin (avances)
Seguimiento de programas Registro de datos
Liderazgo Liderazgo Integracin de expediente
Creatividad Estudio de soluciones Archivo
Presentacin del
preinforme e
informe
Participacin en
preinforme e informe
Participacin en
preinforme e informe
Presentacin del informe
Tabla 5. 3
Equipo de trabajo de
la auditora.
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 67
La participacin del profesionista recin egresado o con poca experiencia en este
campo es factible, siempre y cuando se le otorgue una preparacin previa, en donde se
le oriente y motive; todos merecemos una primera oportunidad.
Como trabajo administrativo que es, la auditora emplea la divisin del trabajo en
la realizacin de sus actividades. Bsicamente, quienes intervienen en la auditora son:
el titular de la auditora o gerente, el supervisor y el auditor, todos ellos con actividades
perfectamente delineadas, independientemente de si son personal interno o una rma
externa. En la tabla 5.3 se indica el personal que forma el equipo de trabajo de la au-
ditora, as como la descripcin de sus actividades de fondo.
Como se observa en la tabla 5.3, la funcin del titular de la auditora es eminen-
temente directiva e intelectual, mientras que la del supervisor es de coordinacin y la
del auditor es operativa, es decir, que se encarga de reunir y registrar informacin en
coordinacin con su supervisor.
Por lo general, la identicacin de funciones es de esta manera; sin embargo, exis-
ten algunas variantes debido a que la planeacin y designacin de recursos humanos
que participa en la auditora est condicionada a factores diversos, como son la di-
mensin de la empresa, rea especca a examinar y la forma de actuar de la rma
profesional (en el caso de que el servicio sea externo).
Por otra parte, un elemento indispensable hoy en da para el cuidado de la calidad
en cualquier disciplina es la actualizacin. En el campo de la auditora, la actualizacin
es algo que le compete al personal de los diferentes niveles.
Otro de los aspectos bsicos de la designacin de personal para la auditora es la
cantidad de personal. Esta cuestin por lo general depende de las condiciones parti-
culares de cada caso; sin embargo, la prctica usual estima adecuado el nombrar al menos
dos personas para que integren el equipo de trabajo. La cantidad de personal no es
tan importante como la calidad del mismo, que es lo que marcar la diferencia en los
resultados nales. De cualquier manera, ambos aspectos integran una simbiosis, que
potencialmente redituar en benecio de esta actividad.
5.7 Conveniencia de la formacin de comits
En la etapa de planeacin, despus de que es aceptado el diagnstico administra-
tivo, se suele formar un comit para dar seguimiento a la actividad de auditora. Dicho
comit se integra por un representante de la rma profesional que participa, y/o por
el titular del rgano de control, as como por el representante del cuerpo directivo de
la organizacin, los cuales se encargan constatar en forma peridica los avances del
trabajo. Esta labor despierta el inters del personal y dene su participacin en un rea
especca.
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68 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
El concepto de comit hace referencia a una reunin de personas que en nombre
de otras, discuten, analizan, aprueban o rechazan determinado asunto o actividad par-
ticular; en ocasiones est integrado por directivos interdisciplinarios, aunque en el caso
de una auditora, los integrantes estn identicados en general con el control.
Formar parte de un comit signica desarrollar una actividad adicional a las la-
bores cotidianas, pero a su vez, le brinda al integrante la oportunidad de participar en
la resolucin de problemas al inclursele en la toma de decisiones. Por otra parte, los
benecios para la empresa son los siguientes:
Incrementa la motivacin.
Desarrolla la cohesin.
Favorece el control.
En ocasiones los comits son un mecanismo viable para descubrir ejecutivos po-
tenciales, ya que las intervenciones de sus integrantes son observadas y, posteriormen-
te, tomadas en cuenta cuando se requiere cubrir un puesto. Algunos aspectos que se
consideran en estos casos son la calidad de las opiniones, las aportaciones reales y la
habilidad para desenvolverse en grupo.

RESUMEN
1. La planeacin es la etapa inicial de la auditora administrativa que consiste en trazar
una directriz que determine el curso de la accin; en ella bsicamente se establecen
programas o guas econmicos, numricos y conceptuales, y se denen objetivos,
etapas de nanciamiento, marco jurdico y una estructura organizativa idnea para
iniciar, mantener, desarrollar y culminar las actividades con eciencia.
2. El auditor administrativo debe contar con una preparacin acadmica a nivel de pre-
grado (si es posible de grado) en administracin privada o pblica, as como estar
instruido en reas como la de relaciones industriales, recursos humanos, informti-
ca, contadura pblica, ingeniera en sus enfoques industrial y de sistemas, derecho,
comunicacin, mercadotecnia y comercio internacional, entre otras. Aunado a este
conocimiento terico, es deseable que el auditor cuente con las siguientes caracters-
ticas: percepcin, sensibilidad, comprensin, criterio, disposicin y responsabilidad.
3. En el trabajo preliminar, el auditor comienza a compenetrarse con diferentes aspectos
de la organizacin mediante el estudio y revisin de la documentacin. Por lo comn,
solicita, en primera instancia, documentos de tipo general y despus, conforme lo
considera necesario, pide documentos especcos. Esto le da al auditor una visin real
del estado de la empresa, lo cual es del todo preferible a emitir juicios prematuros.
Dentro de la documentacin a revisar se encuentra la siguiente: escrituras, decretos,
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CAPTULO 5 PLANEACIN DE LA AUDITORA 69
Manual de organizacin, Manual de procedimientos, misin y visin de la empresa,
poderes otorgados a directivos o personal externo, Contrato colectivo de trabajo,
estados nancieros, rgimen scal, sistema presupuestal, actas de asamblea, planta de
personal y nmina, producto o servicio, sistemas administrativos y actas de comits,
as como las modicaciones a estos documentos. Adems de la revisin de la docu-
mentacin, en el trabajo preliminar es pertinente considerar tambin el conocimien-
to del rea de trabajo.
4. El diagnstico administrativo representa una opinin profesional de la situacin ge-
neral o de algn aspecto particular de una organizacin, basada en el estudio y anlisis
de la condicin real en que se encuentra. Dicha opinin se presenta en forma escrita,
por medio de un documento formal dirigido al primer nivel jerrquico de la empre-
sa, a quien le corresponder darle el cauce adecuado. Este documento consta de las
siguientes partes: introduccin, objetivo, anlisis de la situacin actual, problemtica
potencial, alternativas de solucin, recomendaciones y propuestas.
5. El auditor administrativo debe manifestar disposicin al realizar su actividad, es decir,
debe involucrarse en todo el proceso con una actitud positiva que reeje liderazgo,
compromiso al cumplimiento de estndares altos, entereza, empata, conabilidad,
adaptabilidad al cambio, integridad, respeto y facilidad para laborar en equipo.
6. El equipo de trabajo que lleva a cabo la labor de auditora, est integrado por el titular
de la auditora o gerente, el supervisor y el auditor o auditores, todos ellos con fun-
ciones especcas. Al designar al personal para tales cargos se deber tomar en cuen-
ta tanto su calidad humana como su preparacin profesional, as como la cantidad
pertinente de ellos. La funcin del titular de la auditora es eminentemente directiva
e intelectual, mientras que la del supervisor es de coordinacin y la del auditor es
operativa, es decir, que se encarga de reunir y registrar informacin en coordinacin
con su supervisor.
7. Despus de ser aceptado el diagnstico administrativo, suelen formarse comits para
dar seguimiento a la actividad de auditora. Esta labor le brinda al integrante la opor-
tunidad de participar en la resolucin de problemticas al incluirle en la toma de de-
cisiones. Por otra parte, los benecios para la empresa son los siguientes: incrementa
la motivacin, desarrolla la cohesin y favorece el control.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Explique con sus palabras en qu consiste la etapa de planeacin dentro del proceso
de la auditora administrativa.
2. Mencione cul es el perl idneo de un auditor administrativo.
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70 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
3. Cul es el propsito de realizar un estudio preliminar a la organizacin en la que se
va a aplicar una auditora? En qu consiste este trabajo?
4. Dena brevemente lo que es un diagnstico administrativo y mencione las partes que
lo integran.
5. Describa al menos tres caractersticas que reejen una actitud de disposicin en el
auditor.
6. Qu partes integran bsicamente un equipo de auditora? Cul es su funcin?
7. Cul es el propsito de formar comits en el proceso de auditora?
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Programa de trabajo

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Defnir el concepto de programa de trabajo.
2. Conocer la utilidad de revisar y actualizar los programas de trabajo.
3. Distinguir y explicar los elementos de la estructura formal de un programa de trabajo.
4. Clasifcar los programas de trabajo.
5. Identifcar las ventajas del programa de trabajo.
6. Describir las actividades que se presentan en la discusin de un programa de trabajo.
7. Defnir el concepto de seguimiento del programa de trabajo.
6
71
Captulo
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72 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
6.1 Concepto de programa de trabajo
En la realizacin de la auditora administrativa como actividad profesional, es
imprescindible disear un programa de trabajo en el que quede establecido de manera
sistemtica la secuencia de las acciones a realizar, con base en una descripcin genera-
lizada o detallada.
La ventaja de dicho programa es que sirve como una gua de trabajo para el au-
ditor y asegura en cierta forma que se respetarn los procedimientos contenidos en
l; aunque siempre habr cierta exibilidad para que los encargados de aplicarlos, los
modiquen de acuerdo a su criterio para enriquecerlos o adaptarlos segn las circuns-
tancias (vase gura 6.1).
Aunque un programa de trabajo no se aplica a diferentes casos, s sirve de referen-
cia para situaciones especcas, con las correspondientes adecuaciones.
Bsicamente, un programa de trabajo es el documento formal que utiliza el au-
ditor como gua metodolgica en la realizacin de sus labores; ste incluye el nombre
y objetivo del programa, los procedimientos apropiados, as como la calendarizacin
prevista y el personal involucrado.
Por lo tanto, el programa indica en trminos generales la descripcin de activi-
dades a desarrollar, de acuerdo a un orden y una lgica, y dentro de un periodo deter-
minado. Y aunque el programa marca los procedimientos a seguir en cada caso, ste
no es de ninguna manera limitativo, sino ms bien exible, ya que el auditor tiene la
oportunidad de realizar las modicaciones que considere necesarias.
Por la relevancia de este documento, es recomendable que se disee en forma
participativa, es decir, con base en las opiniones de los involucrados; ello facilita su
aplicacin y elimina en forma sustancial las aclaraciones. Denitivamente, al inicio de
cada auditora es pertinente comentar y aclarar los procedimientos del programa, ya
que de esto depende la eciencia del desarrollo.
VENTAJAS
DEL PROGRAMA
DE TRABAJO
Gua de trabajo Observancia
de procedimientos
Figura 6. 1
Ventajas del programa
de trabajo.
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CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 73
6.2 Utilidad de programas de trabajo anteriores
Es probable que al inicio de una auditora ya se disponga de un programa de trabajo
utilizado en una ocasin anterior; no obstante, es recomendable revisarlo y comentarlo
con el equipo de trabajo, para actualizarlo y no dejar algn tema o funcin sin cubrir.
En caso de no disponer en un momento dado de los programas de trabajo necesarios
para emprender la actividad (lo cual llega a ocurrir debido a que el campo de la admi-
nistracin es muy amplio), sta no debe detenerse. Lo ms adecuado es pedir al
personal que prepare dicho documento, pero para ello es necesario que el mismo cuente
con conocimiento del tema (no slo en el aspecto administrativo, sino tambin en lo
correspondiente a otras disciplinas involucradas) y habilidad para congurarlo, adems
de disposicin para hacerlo. Tambin la retroalimentacin del personal auditado es im-
portante. Esta situacin no es sencilla, pero de cualquier forma se tendr que realizar.
No sera honesto profesionalmente dejar de practicar o aplazar una auditora bajo
el argumento de que no se cuenta con un programa y que su diseo y aprobacin to-
mara un tiempo largo para su presentacin.
Para estos casos resulta til que el grupo de auditores cuente con una compilacin
de los programas de trabajo que han desarrollado y que peridicamente dediquen
tiempo a su revisin, discusin, actualizacin y adaptacin, ya que con ello disminuir
el tiempo de arranque de las auditoras nuevas. De hecho, es factible entrelazar algunos
de los programas para conformar un programa integral.
6.3 Estructura formal del programa
Despus de denir el concepto de programa de trabajo y sus caractersticas, ense-
guida se describirn los elementos que lo componen (vase gura 6.2).
ELEMENTOS
FORMALES
Identifcacin
Objetivo
Procedimientos
Personal
involucrado
Calendarizacin
de actividades
Figura 6. 2
Elementos formales
de un programa de
trabajo.
06 Sotomayor.indd 73 25/7/07 15:41:13
74 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
Los elementos mencionados en la gura 6.2 permiten esquematizar de manera
sencilla el programa de trabajo, lo cual favorece su manejo y lectura. Enseguida se
describe cada uno de ellos.
Identicacin. Indica las generalidades del programa, tales como:
Nombre de la organizacin o entidad.
Nombre del programa de trabajo.
rea de aplicacin.
Fechas previstas de inicio y terminacin.
Objetivo. Expresa lo que se desea obtener al aplicar el programa, es decir, la razn
de ser del mismo. Constituye la parte medular de este documento, por lo que debe
ser expresado en forma clara en los siguientes aspectos:
General.
Especco.
Procedimientos. Incluye el conjunto de pasos a seguir para el desarrollo de la
auditora. Algunos son de carcter general y otros de tipo particular, todos ellos
descritos bajo un enfoque tcnico y de una manera ordenada. El auditor utiliza su
criterio para agregar o suprimir procedimientos al programa de trabajo, de acuerdo
con las circunstancias particulares de cada caso. Por lo tanto, es necesario denir
lo siguiente:
Procedimientos.
Alcance.
Necesidad de ampliacin.
Personal involucrado. Es el personal que participa en la realizacin de la audito-
ra, y que entra dentro de la siguiente jerarqua:
Titular.
Supervisor.
Auditor.
Calendarizacin de actividades. Seala en forma expresa el tiempo previsto para
el desarrollo de la auditora, tanto en su totalidad como en cada procedimiento o
etapa. La calendarizacin se indicar en la forma siguiente:
Diaria.
Semanal.
Quincenal.
Mensual.
06 Sotomayor.indd 74 25/7/07 15:41:13
CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 75
Los elementos del programa de trabajo aqu expuestos son los que comnmente
se utilizan en el medio profesional, pero no constituyen de ninguna manera factores
inamovibles de la estructura y diseo de aqul.
6.4 Clasifcacin de programas
Como hemos mencionado, el programa de trabajo no representa un documento
inexible, sino que es factible ordenarlo y modicarlo de acuerdo con las particularida-
des de cada caso. En trminos generales, en los programas se distinguen tres aspectos
en los que se presentan variantes: contenido, aplicacin y presentacin. De las caracte-
rsticas de cada uno de ellos se desprende la clasicacin de los programas de trabajo,
la cual se muestra en la tabla 6.1.
Enseguida se describen los diferentes tipos de programas de trabajo.
Programa general. Indica en forma muy escueta los procedimientos y tcnicas a
utilizar en una auditora, de acuerdo con los objetivos que se persiguen. Las ideas
concretas que caracterizan a este programa son signicativas para la comprensin
general de las acciones a realizar, pero denitivamente stas debern explicarse
con mayor detalle al personal al momento de llevarse a cabo.
Programa detallado o analtico. Describe con minuciosidad los procedimientos
y tcnicas a utilizar. Su ventaja es que resulta fcil de entender y manejar por el
personal desde su inicio, independientemente de cul sea su nivel.
Programa estandarizado o tipo. Indica procedimientos y tcnicas aplicables a
diversas organizaciones y entidades (a sus funciones y operaciones), originadas por
coincidir ya sea en su estructura administrativa, giro, pertenencia al mismo grupo,
o bien por ser clientes de la misma rma profesional de auditora o consultora.
El programa estandarizado facilita en gran medida el inicio de una auditora;
adems, el personal auditor realizar las adecuaciones que juzgue pertinente.
PROGRAMAS DE AUDITORA
Contenido Aplicacin Presentacin
Generales Estandarizados o tipo Vertical
Detallados o analticos Especfcos Horizontal
Tabla 6. 1
Clasifcacin de
programas de trabajo.
06 Sotomayor.indd 75 25/7/07 15:41:14
76 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
Programa especco. Se disea exclusivamente para una situacin determinada
e identicable, y requiere de la capacidad creativa del auditor administrativo para
elaborarlo y aplicarlo.
En ocasiones el auditor utiliza programas enfocados a la evaluacin de un rea
funcional, conocidos como programas por reas, los cuales entran en las clasica-
ciones que hasta este momento se han expuesto.
Programa vertical. Incluye los elementos ya indicados en el punto 6.3 de este
captulo, pero ordenados de manera vertical y descendente, de acuerdo con una
secuencia.
Programa horizontal. Cuenta con los elementos estructurales de cualquier pro-
grama, slo que el tiempo lo indica de izquierda a derecha en forma horizontal.
Al nal de este captulo se presentan tres ejemplos de programas: el general, el
detallado o analtico y el de formato horizontal.
Indudablemente, la primera clasicacin referente a su contenido es la que pre-
valece en forma signicativa y las otras dos en realidad representan estilizaciones de
las mismas.
6.5 Ventajas de la utilizacin del programa
Disponer de un programa de trabajo al iniciar una auditora representa una ven-
taja para su realizacin, lo cual es posible enriquecer con las vivencias profesionales del
auditor administrativo, al margen de alentar su actualizacin.
Las ventajas de utilizar este documento son, entre otras, las siguientes:
Representa la gua formal para la realizacin de la auditora.
Impulsa el involucramiento del personal y su participacin.
Permite dar seguimiento a la planeacin de la auditora.
Establece un lenguaje comn entre el equipo de trabajo.
Facilita la comunicacin entre el equipo y el auditado.
Al existir cambio de personal se eliminan contratiempos con el sucesor.
Permite la retroalimentacin del personal.
Facilita la vericacin de los procedimientos y, en su caso, la adecuacin.
Permite actuar en situaciones imprevistas.
Detecta variaciones de tiempo, es decir, entre el programado y el real.
Facilita al supervisor vericar el avance de las actividades con el auditor.
Permite corroborar la actividad realizada al nal de la auditora.
En realidad el programa de trabajo representa el documento imprescindible para
el auditor administrativo y sus aportaciones siempre sern positivas. Aun as hay quie-
nes ven ciertas desventajas en su utilizacin, pero por lo general, esto se debe a que
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CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 77
no existe una disposicin para realizar aportaciones y enriquecerlo, ya que en todo
momento es posible hacerlo.
Un auditor profesional no se limita a aplicar nicamente los procedimientos con-
tenidos en el programa original cuando es obvia la necesidad de emplear otros que no
hayan sido considerados en l. En estos casos la disposicin plena es lo que marca la
diferencia.
6.6 Discusin constructiva del programa
Se ha expuesto en el punto 6.2 la importancia que reviste el comprometerse con
lo estipulado en el programa de trabajo de una auditora administrativa; sin embargo,
cabe sealar que el mismo debe estar aprobado, es decir, ser ocial para sus efectos
conducentes.
Previo a la ejecucin del programa, resulta favorable entablar una discusin cons-
tructiva sobre el contenido de ste, con la participacin colegiada de personal del rea
o, en su defecto, del equipo de trabajo que se encargar de la evaluacin, los cuales
aportarn sus puntos de vista de acuerdo con su experiencia y preparacin acadmica.
Para esta labor que orienta al auditor en su quehacer cotidiano, se requiere de un
alto sentido de responsabilidad, ya que al menos deber tener:
Conocimiento del programa y de los planteamientos generales que lo integran.
Aportaciones personales para enriquecer el documento.
Adhesin formal al contenido del documento.
Enseguida se comenta cada uno de los aspectos aludidos en la discusin del pro-
grama de trabajo, mismos que enriquecen su contenido.
Conocimiento del programa y de los planteamientos generales que lo integran.
Es imprescindible leer, estudiar y analizar el programa para que el desarrollo de las
actividades se lleve a cabo con efectividad.
Aportaciones personales. Expresa el valor agregado que el participante en esta
actividad de discusin aporta para enriquecer el programa.
Adhesin formal al contenido del documento. Indica la aceptacin plena del
programa por parte del personal involucrado, pero al mismo tiempo deja un mar-
gen para adecuaciones futuras.
6.7 Seguimiento del programa
Adems de conocer bien el programa de trabajo y participar en su enriquecimien-
to, tambin es de suma importancia la supervisin del mismo.
06 Sotomayor.indd 77 25/7/07 15:41:14
78 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
La supervisin implica dar seguimiento a la aplicacin del programa de trabajo
para constatar que las actividades se apeguen al mismo y vericar el avance logrado;
tambin se suele recurrir al dilogo abierto con el auditor, con el n de disipar errores
en la interpretacin del programa o en la aplicacin de procedimientos adicionales.
Por lo general, el auditor realiza sus actividades de acuerdo con la secuencia que mar-
ca el programa de trabajo, pero en ocasiones se realizan cambios en el campo de accin,
debido a que se obtiene informacin nueva o a que hay limitacin de recursos (vase gu-
ra 6.3). La necesidad de dichos cambios se detecta gracias a la labor de seguimiento.
Informacin obtenida. Hace referencia a datos aportados por la organizacin, los
cuales en cierta forma inuyen para que se efecte una adecuacin al programa
original.
Limitacin de recursos. Insuciencia de recursos materiales o humanos en la rea-
lizacin de la auditora administrativa, debido probablemente a alguna cuestin
que no se consider al aprobar el programa.
El hecho de que ocurran tales situaciones cuando la actividad est en proceso no es
nada agradable, pero de cualquier forma se deben solucionar. En esta situacin resulta
relevante tener actualizado el avance en la aplicacin del programa, porque de esta forma
se evita que se desve la atencin o que se trastorne el desarrollo de actividades.

RESUMEN
1. El programa de trabajo constituye un documento formal que utiliza el auditor como
gua metodolgica en la realizacin de sus actividades; ste incluye el nombre y ob-
jetivo del programa, los procedimientos apropiados, la calendarizacin prevista y el
personal involucrado.
2. Resulta til que el grupo de auditores cuente con una compilacin de los programas
de trabajo que han desarrollado y que peridicamente dedique tiempo a su revisin,
discusin, actualizacin y adaptacin, ya que con ello disminuir el tiempo de arran-
FACTORES QUE AFECTAN
EL PROGRAMA DE TRABAJO
Informacin obtenida Limitacin de recursos
Figura 6. 3
Factores que afectan
los programas de
trabajo.
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CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 79
que de las auditoras nuevas. De hecho, es factible entrelazar algunos de los progra-
mas para conformar un programa integral.
3. Como documento formal, el programa de trabajo contiene los siguientes elementos
estructurales: identicacin, objetivo, procedimientos, personal involucrado y calen-
darizacin de actividades.
4. La clasicacin de los programas de auditora se basa en las variantes de contenido,
aplicacin y presentacin, de donde se derivan los diferentes tipos de programas.
Por su contenido, son generales o detallados; por su aplicacin son estandarizados o
especcos, y por su presentacin son verticales u horizontales.
5. El disponer del programa de trabajo implica indudablemente una ventaja para el
auditor, ya que representa una gua formal, impulsa la participacin, permite el se-
guimiento, establece un lenguaje comn, facilita la comunicacin, elimina contra-
tiempos al cambiar personal, permite la retroalimentacin, facilita vericar y adecuar
procedimientos, permite actuar ante imprevistos, detecta variaciones de tiempo, fa-
cilita la labor del supervisor y permite corroborar la actividad realizada al nal de la
auditora.
6. En la discusin del programa de trabajo, interviene un grupo colegiado que se retro-
alimenta en forma constructiva para validarlo; para esta actividad se requiere que
el auditor conozca el programa y los planteamientos generales que lo integran, realice
aportaciones personales para enriquecer el documento y se apegue al contenido del
mismo.
7. La aplicacin del programa de trabajo requiere de un seguimiento que permita corro-
borar que las actividades se apeguen al mismo y vericar el avance logrado, as como
la aclaracin de contratiempos de interpretacin de procedimientos.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Cul es la utilidad de un programa de trabajo en la auditora administrativa?
2. Cul es la ventaja de actualizar los programas de trabajo?
3. Cules son los elementos que conforman la estructura de un programa de trabajo?
4. Describa los diferentes tipos de programas de trabajo con base en su clasicacin.
5. Cules son las ventajas de disponer de un programa de trabajo?
6. En una discusin del programa de trabajo, qu debe hacer el auditor?
7. Explique con sus propias palabras la nalidad del seguimiento de un programa de
trabajo de auditora.
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80 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
PROGRAMA DE TRABAJO
Empaques de Cartn de Mxico, S.A. de C.V.
rea o funcin: Administracin de recursos humanos
Inicio: 1 de junio de 2007 Trmino: 10 de julio de 2007
Objetivo
Evaluar la adecuada administracin de los recursos humanos, mediante la verifcacin de la normatividad existente
en la empresa y el apego a la misma por parte de funcionarios y personal en general.
Nm. Actividad del programa Personal responsable Fecha
1. Aspectos generales
1.1
Efectuar entrevista preliminar con el
representante de la administracin y con
el titular del rea de recursos humanos,
para enterarlos del plan de trabajo que se
seguir.
1.2
Requerir informacin documental de
organigrama especfco, manuales,
contrato colectivo, reglamento, programa
de capacitacin y adiestramiento,
programa de previsin social, polticas
generales, y relacin de personal por
reas de trabajo (funcionales y operativas)
y nmina general.
1.3
Asociar e identifcar formalmente la
informacin documental indicada, as
como instrumentar las tcnicas a utilizar
para obtener informacin.
1.4
Aplicar cuestionario de control interno
para compenetrarse con el funcionamiento
del rea y validarlo en su oportunidad.
2 Organizacin interna
2.1
Evaluar el organigrama especfco vigente
en la empresa mediante la metodologa
apropiada.
2.2
Verifcar la relacin del personal mediante
la utilizacin de los procedimientos
idneos.
Ejemplo 1
Formato de programa
general.
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CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 81
Nm. Actividad del programa Personal responsable Fecha
2.3
Confrmar en el alcance que se considere
apropiado, el cumplimiento de las
obligaciones mnimas y especiales
derivadas por requerimientos de tipo
laboral, fscal, de seguridad social,
vivienda, ahorro, contractuales y
convencionales.
3. Normatividad
3.1
Verifcar el apego a la normatividad
estipulada en los manuales de
procedimientos y polticas establecidas.
4. Elaboracin del diagnstico
4.1
Estudiar la informacin generada en
el proceso evaluatorio y elaborar como
resultado un informe que contenga
como mnimo el diagnstico dirigido
a la empresa, el cual constate la labor
desarrollada, misma que es comentada
previamente con personal autorizado.
Ejemplo 1
Formato de programa
general (conclusin).
PROGRAMA DE TRABAJO
Componentes Electrnicos de Quertaro, S.A. de C.V.
rea o funcin: Estructura organizacional
Inicio: 4 de junio de 2007 Trmino: 31 de julio de 2007
Objetivo
Evaluar y defnir la estructura organizacional de la empresa en tal forma que permita desarrollar las funciones y
operaciones con efciencia y control adecuado.
Procedimientos
Nm. Actividad del programa Personal responsable Fecha
1. Aspectos generales
1.1
Programar y efectuar entrevista preliminar
con el representante de la empresa a
efecto de ofcializar la actividad.
Ejemplo 2
Formato de programa
detallado y especfco.
06 Sotomayor.indd 81 25/7/07 15:41:16
82 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
Nm. Actividad del programa Personal responsable Fecha
1.2
Solicitar para efecto de archivo
permanente, las escrituras o decretos
de constitucin, modifcacin y de
otorgamiento de poderes.
1.3
Asociar e identifcar formalmente la
informacin documental indicada, as
como instrumentar las tcnicas a utilizar
para obtener informacin.
1.4
Solicitar manuales de procedimientos
existentes y precisar si estn en operacin
y si son adecuados al funcionamiento
actual.
1.5
Requerir y obtener de parte de un
funcionario competente, la indicacin
de expectativas y planes en proceso que
impactan directamente en la organizacin
de la empresa.
1.6
Solicitar o elaborar en su caso, una nota
descriptiva del objeto de la empresa, as
como de las metas intermedias y fnales
que desean alcanzar.
2. Levantamiento de informacin
2.1
Seleccionar los puestos a entrevistar.
Para ello, tomar en cuenta la posicin
jerrquica y determinar de ser posible
hora y fecha.
2.2
Elaborar de preferencia en forma previa la
temtica que se abordar en la entrevista y
si es posible hora y fecha.
2.3
Revisar la informacin recopilada en la
entrevista e identifcar los casos que se
deben ampliar o aclarar en su caso.
2.4
Relacionar los hechos y actividades
reseadas en la entrevista y replantear los
casos que deben ser ampliados o, en su
caso, aclarados.
Ejemplo 2
Formato de programa
detallado y especfco
(contina).
06 Sotomayor.indd 82 25/7/07 15:41:17
CAPTULO 6 PROGRAMA DE TRABAJO 83
Nm. Actividad del programa Personal responsable Fecha
2.5
Integrar la informacin obtenida
y esquematizar las actividades y
operaciones que as lo ameriten mediante
la elaboracin de diagramas de fujo.
3.
Elaboracin de un diagnstico
conceptual y detallado
3.1
Analizar la informacin documental
obtenida en la fase preliminar general y
confrmar la utilizacin apropiada o, en su
caso, la necesidad de una adecuacin.
3.2
Depurar la informacin recopilada por
medio de las entrevistas y considerar la
ms signifcativa para emplearla como
referencia en el transcurso de la actividad
evaluatoria.
3.3
Elaborar de acuerdo con el marco de
referencia identifcado mediante las
actividades realizadas, un proyecto de
estructura organizacional acorde a
la empresa o ratifcar el ya existente;
asimismo, sealar la prioridad en la
solucin de diferencias funcionales y el
tiempo estimado para su desahogo.
3.4
Elaborar de acuerdo con el proyecto de
organizacin la descripcin de los puestos
y defnir las jerarquas.
3.5
Revisar la descripcin de puestos y
presentar para aprobacin fnal el
proyecto integral, mismo que previamente
se comentar con un funcionario
competente.
Ejemplo 2
Formato de programa
detallado y especfco
(conclusin).
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84 SEGUNDA PARTE PLANEACIN DE LA AUDITORA
Ejemplo 3
Formato de programa
de trabajo horizontal.
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EJECUCIN DE LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA
Captulo 7 Obtencin, registro y validacin de informacin
Captulo 8 Evaluacin de las funciones operacionales
TERCERA PARTE
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Obtencin, registro y validacin
de informacin
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Explicar el proceso para obtener informacin en la auditora.
2. Identifcar la estructura del control interno.
3. Diferenciar las diferentes tcnicas de auditora.
4. Defnir el concepto de cdulas de trabajo, as como mencionar sus rasgos y tipos.
5. Explicar el concepto de papeles de trabajo y su integracin.
6. Diferenciar los mtodos de obtencin de conocimiento.
7. Explicar el concepto de observacin.
7
87
Captulo
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88 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
7.1 Obtencin oportuna de informacin
Para el auditor administrativo, obtener informacin conable representa un punto
de partida clave en la realizacin de su actividad, ya que canalizada adecuadamente
es posible aprovecharla en todo el proceso de ejecucin. De hecho, al efectuar una
auditora se lleva a cabo, entre otras cuestiones, un examen de documentacin, donde
el auditor emplea su capacidad para seleccionar y sintetizar informacin relativa a un
tema especco.
En realidad, para obtener, revisar y utilizar en forma prctica la informacin se
sigue un proceso, pues se requiere seguir una secuencia lgica, clara y ordenada.
Obviamente, el proceso para obtener informacin que se muestra en la gura 7.1,
no es el nico, pero s muestra una secuencia natural que el personal auditor puede
seguir en sus diferentes actividades. A continuacin se describe cada una de las etapas
que lo conforman.
Obtencin de informacin. La diligencia en solicitar y recibir informacin es
uno de los aspectos clave en una auditora. En esta etapa, la actitud de amabilidad
y cortesa del auditor, sin prepotencia y la prontitud de respuesta del auditado
repercuten en la rapidez con que se realice esta tarea, as como en el sentido cons-
tructivo de la misma.
Registro. Tras obtener la informacin, se hace el registro respectivo; ste consiste
en dejar inscrito en documentacin propia de la auditora, lo relevante de los te-
mas evaluados, ya que ms adelante en el proceso son de utilidad.
Revisin inicial. Es la documentacin inicial que recibe el auditor y entre la cual
deber seleccionar aquella que rena las caractersticas aceptables, de acuerdo con
los requerimientos del caso.
Adiciones y aclaracin. En ocasiones, la documentacin con que se cuenta ini-
cialmente requiere ser complementada; esto debe hacerse en el momento y no
esperar a que transcurra el proceso para ello. Igualmente, el auditor administrativo
FORMA DE OBTENER
INFORMACIN
Registro de informacin
Revisin inicial
Complemento y
aclaracin de datos
Depuracin Anlisis
de informacin
Utilizacin
de informacin Elaboracin de conclusiones
Obtencin de
informacin
Figura 7. 1
Proceso para obtener
informacin.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 89
debe solicitar las aclaraciones de los aspectos que lo requieran, para evitar que
dichas situaciones entorpezcan el desarrollo de la actividad.
Depuracin. No toda la informacin reunida tiene la misma relevancia en la au-
ditora; por ello se requerir realizar una nueva seleccin, a efecto de disponer
solamente de lo que en verdad tiene valor. En esta tarea resulta decisivo el juicio,
la preparacin y el sentido comn del auditor administrativo.
Anlisis de informacin. Con la informacin seleccionada y, de ser posible re-
gistrada, se procede al anlisis de la misma, lo cual consiste en descomponer un
todo en sus partes e interrelacionar, de acuerdo con el conocimiento del auditor
administrativo, los diferentes aspectos del tema evaluado para que el examen sea
integral.
Utilizacin de datos. En esta etapa del proceso se capitaliza lo que se ha realiza-
do en la evaluacin, ya que se cuenta con el anlisis de los diferentes registros, su
revisin e interpretacin y, si es necesario, es posible replantear algn aspecto con
el auditado en benecio de la calidad de la auditora.
Elaboracin de conclusiones. Luego de haber seguido el proceso adecuado, el
auditor administrativo estar en disposicin de formular las conclusiones de su
trabajo, no sin antes corroborar con su equipo que se haya efectuado lo estipulado
en el programa de trabajo original, as como las adecuaciones a ste.
Hasta aqu se ha descrito el proceso estndar de la auditora; sin embargo, es pro-
bable que las prcticas de trabajo de un auditor, por las circunstancias particulares del
caso, dieran en ciertos aspectos, lo cual es respetable.
En el proceso evaluatorio, en general, es un hecho la necesidad de obtener in-
formacin. Ms adelante en este captulo se presentan diversas tcnicas que son de
utilidad en este sentido.
7.2 Estudio del control interno
En el captulo 5, especcamente en el punto 5.3, se mencion de manera general
el tema del estudio y documentacin preliminar, en el cual se hizo referencia al anlisis
y estudio del control interno, actividad clave para el xito de la auditora.
El estudio y evaluacin del control interno tiene relacin con la planeacin y
ejecucin de la propia auditora. En su estructura, se identica su ambiente, sistema
contable y procedimientos de control, lo cual comprende la contadura pblica en sus
normas y procedimientos, y que tiene aplicacin en las diferentes especialidades de
auditora, entre ellas, la auditora administrativa.
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90 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Ambiente de control. Enfatiza la relacin de aspectos que afectan las polticas
y procedimientos de una organizacin o entidad y que, por lo tanto, apoyan o
perjudican a los controles; entre ellos se distingue el papel de la alta gerencia y su
grado de identicacin.
Sistema contable. Es el mtodo de registro que la organizacin o entidad tiene
establecido para identicar, agrupar y registrar operaciones, de tal forma que a la
administracin le resulte fcil acceder a ellas para utilizarlas en el momento que
lo requiera.
Procedimientos de control. Representan los mecanismos adicionales que se es-
tablecen para lograr los objetivos que la organizacin y entidad se jaron, y que
brindan una seguridad razonable al utilizarlos.
Adems de los tres elementos de la estructura de control que se han mencionado,
el auditor administrativo debe considerar los siguientes aspectos: las dimensiones de la
organizacin, identicacin y caractersticas del sector, y especialidad en la que opera,
directrices organizacionales, controles especcos, problemticas particulares del caso,
as como el marco jurdico en el cual se desenvuelve.
7.3 Utilizacin de tcnicas de auditora
Para obtener informacin relacionada a una operacin, funcin o tema en parti-
cular, es necesario considerar que la investigacin de la auditora conlleva una meto-
dologa denida (la de la planeacin), que requerir de la utilizacin de tcnicas de
auditora.
Enseguida se expondrn las tcnicas ms comunes y los aspectos que identican a
cada una de ellas. Cabe sealar que todas implican una inversin de tiempo, que deber
ser suciente para obtener la informacin necesaria (vase gura 7.2).
Anlisis
administrativo
TCNICAS DE
AUDITORA
Entrevista
Observacin
directa
Cuestionario
Investigacin
documental
Figura 7. 2
Tcnicas de auditora.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 91
Entrevista. En un sentido general, la entrevista consiste en entablar una conversa-
cin con la nalidad de obtener informacin de una actividad. Dicha conversacin se
realiza en forma directa con el personal indicado, preferentemente de nivel directivo,
esto es, con el director o gerente, y en su caso con personal de niveles de supervisor y
operarios.
En el empleo de esta tcnica es recomendable crear una atmsfera de conanza
que permita conseguir, sin mayores rodeos, informacin que reeje las inquietudes de la
organizacin en sentido general o especco. En esta retroalimentacin entre el auditor
(entrevistador) y el empleado (entrevistado) es importante estar libre de prejuicios y pre-
siones para que todo uya con naturalidad y la entrevista cumpla su cometido.
El auditor deber buscar la manera de que la entrevista se efecte en forma cordial
y amena; para ello, es preferible que al principio se enfoque en cuestiones que, aunque
no sean de gran relevancia, ayuden a disminuir la ansiedad o presin del entrevistado,
luego de lo cual ya es posible orientarla al tema especco. Lo mejor es que se lleve a
cabo en horarios aceptados de comn acuerdo y en lugares determinados.
Tcnicamente, la entrevista es dirigida o no dirigida. La primera, caracterizada
por su rigidez, va encauzada a un objeto del estudio determinado y est previamente
diseada; la segunda, denominada tambin abierta, no est sujeta a una estructura pre-
determinada, por lo que el entrevistado se expresa con toda libertad, e inclusive llega a
tomar la iniciativa. Los dos tipos resultan de gran utilidad; la entrevista dirigida agiliza
la actividad y la no dirigida, susceptiblemente, aporta informacin adicional, de ma-
nera que la combinacin de ambas suele dar mejores resultados tanto en lo conceptual
como en lo documental.
La entrevista se efecta en gabinete, es decir, en escritorio; sin embargo, cuando
no es suciente para el entrevistado, se apoya en otros medios de vericacin para
complementar plenamente la actividad.
En ocasiones no se consigue crear el clima ideal para la celebracin de una en-
trevista, en el sentido de que la actitud del entrevistado es hostil, altanera, prepotente
y hasta agresiva. En estos casos, se recomienda al auditor administrativo actuar con
mucha sensibilidad, cordura y paciencia para sobrellevar de la mejor forma esta tarea.
Esta tcnica no necesariamente se utiliza en una sola ocasin durante la eva-
luacin, sino que es posible (y de hecho lo ms comn) aplicarla varias veces, slo se
debe cuidar de no incurrir en repeticiones innecesarias, ya que ello incomodara al
entrevistado.
Observacin directa. Realmente la observacin representa la tcnica ms natural
y se relaciona con la habilidad y predisposicin para percibir los hechos acontecidos en
la organizacin y que se relacionan con el tema de evaluacin y con el clima de trabajo
imperante.
Esta tcnica es comn, ya que permite percatarse en forma directa, personal, abier-
ta o indiscriminadamente, de lo que acontece en un medio determinado, y especca-
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92 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
mente de las funciones, actividades, procedimientos, prcticas de trabajo, actitudes y
disposicin al trabajo de equipo.
No est por dems enfatizar que el auditor no se debe distraer en la observacin
directa, ya que su utilizacin se desvirtuara; la atencin debe estar centrada en el ob-
jetivo de la evaluacin.
Cuestionario. Representa un formulario diseado ya sea con antelacin o al mo-
mento de su utilizacin, para recabar informacin sin lmites, tanto del tema a evaluar
como de aspectos generales de la organizacin.
Su contenido debe entenderse con claridad para asegurar una respuesta precisa.
Existen cuestionarios de tipo cerrado (s o no), abierto (respuesta libre) o de opcin
mltiple (varias opciones a elegir). El cuestionario de tipo cerrado abrevia el proceso
para obtener informacin; el de tipo abierto ampla su cobertura en aspectos interre-
lacionados, aunque no sean propiamente del mismo tema en forma directa, y en el
de opcin mltiple se detectan los efectos colaterales en el sentido de que se obtiene
referencia de diversos temas relacionados.
Entre las ventajas de utilizar cuestionarios estn las siguientes:
Agilidad para obtener informacin.
Optimizacin de actividades derivadas de la auditora.
Conrmacin de hechos y sucesos diversos.
Al nal del texto se presenta un apndice con cuestionarios generales para ilustrar
esta tcnica.
Investigacin documental. Consiste en examinar, indagar, descubrir y averiguar
detalles de un tema determinado por medio de documentos pertenecientes a la orga-
nizacin, los cuales al ser analizados aportarn elementos de juicio en la evaluacin
que se practica.
Esta investigacin se complementa con el examen de las instalaciones fsicas de la
planta, construcciones en proceso, ocinas generales y su respectiva documentacin.
La informacin obtenida, para que sea realmente til, debe ser actual y conable;
de ser necesario el auditor solicitar explicacin de su origen y aplicacin.
La documentacin en general se puede clasicar en dos grandes segmentos: legal
y administrativo. Dentro de la documentacin legal se encuentra lo relacionado a la
constitucin de la organizacin, as como sus adecuaciones, el marco jurdico que la
reglamenta, contratos mercantiles, reglamentos, contrato colectivo de trabajo, infor-
mes presentados a la asamblea general de accionistas, decretos (en el caso del sector
pblico) y legislacin particular; por su parte, en la documentacin administrativa se en-
cuentran los manuales de organizacin y procedimientos, los sistemas administrativos
documentados, planta de personal, estados nancieros, presupuesto operativo, sistemas
de control, inventarios de diferente ndole, informes de auditoras (entre ellas, las ad-
ministrativas), as como los que se derivan de stos y los de carcter especco.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 93
Ante la vasta gama de documentos existentes en una organizacin, es recomenda-
ble que el auditor no se precipite en su solicitud y elija con asertividad los de tipo ge-
neral que le sern indispensables, as como los particulares que le servirn para ampliar
la informacin; cuando ya no los ocupe, deber devolverlos al auditado, pues no tiene
sentido retenerlos; de hecho, es conveniente elaborar una relacin de los documentos
que ha solicitado, con la fecha de entrega y devolucin para llevar un control y evitar
confusiones.
Anlisis administrativo. Se basa en tcnicas variadas, que se aplican segn el
tema evaluado, el tiempo y la disposicin de la organizacin; entre ellas se encuentran
las de tipo administrativo y las de carcter operacional.
Dentro de las tcnicas de tipo administrativo estn aquellas que tienen una rela-
cin directa con esta disciplina, como son los diagramas, grcas, organigramas, punto
de equilibrio, anlisis marginal, rbol de decisiones, calidad total y reingeniera.
Los diagramas representan un lenguaje grco por medio del cual se indican de
manera sucesiva y ordenada las etapas de una actividad o proceso que se desarrolla
en la organizacin. Tienen un formato ya sea vertical u horizontal; mientras que su
lectura se basa en el anlisis y elimina la narracin. Asimismo, se clasican por su pre-
sentacin y propsito.
En la presentacin de los diagramas se utilizan smbolos de aceptacin universal
que representan actividades concretas, lo cual permite una lectura e interpretacin
accesible.
Las grcas constituyen un documento que ilustra en forma concreta una orga-
nizacin o, en su defecto, la composicin de un hecho o el anlisis de una actividad;
ejemplos de ellas son: organigrama, punto de equilibrio, situacin nanciera y presu-
puestal, fuerza laboral, ventas, costos, resultados y penetracin en el mercado.
Tcnicamente, el organigrama representa un grco que ilustra la estructura de
una organizacin, as como niveles de autoridad, jerarqua y responsabilidad. Se clasi-
ca por su contenido, alcance y presentacin.
El punto de equilibrio representa una tcnica administrativa que permite a la alta
gerencia establecer relaciones entre sus ingresos, costos y sus utilidades; para ello es
indispensable conocer el precio unitario de venta, el costo variable por unidad y nal-
mente el costo total de los costos jos.
Otra de las tcnicas administrativas es el anlisis marginal, llamada tambin in-
cremental. Tiene relacin con el costo adicional de una decisin, no con el costo pro-
medio. En ocasiones tambin se utiliza para decidir sobre el hecho de agregar una
caracterstica al producto.
En la tcnica de rbol de decisiones, los puntos de decisin, hechos fortuitos y las
viabilidades existentes en los diferentes cursos de accin se presentan, como su nombre
lo indica, en la forma de un rbol, lo cual permite que se aprecien las alternativas ms
efectivas. Su principal ventaja es la de ubicarse en los aspectos relevantes de la decisin.
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94 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
En la calidad total se muestra la decisin del personal de la organizacin de adecuar
un producto a los requerimientos del cliente, lo cual denota que existe disposicin a la
mejora continua y al cambio en los hbitos de trabajo. Es de implementacin reciente
y se ha vuelto un requisito bsico hoy en da porque, como lo contemplan los estudio-
sos de esta disciplina, trabajar con calidad es slo la premisa inicial para actuar en un
mundo competitivo.
En la utilizacin de la reingeniera se validan o replantean los procesos (serie de
actividades vinculadas que producen un resultado). En ella se incluyen los procesos
propiamente dichos, el esquema organizacional y los sistemas administrativos con la
nalidad de realizar cambios de trascendencia que permitan una mayor competitivi-
dad de la organizacin y de su personal.
Por otra parte, entre las tcnicas de tipo operativo se encuentran las siguientes:
programacin lineal, teora de las de espera, simulacin, teora de juegos y modelos
de inventarios.
La programacin lineal es utilizada para la asignacin de recursos limitados. Con
el n de optimizar, en esta tcnica es ideal que existan alternativas para crear mezclas
de productos o servicios.
La teora de las de espera ayuda en la decisin para encontrar un equilibrio entre
el costo de tener una la de espera y su costo de servicio; para ello se debe considerar
el nmero de clientes y los ritmos de llegada y servicio.
Otra de las tcnicas en este grupo es la simulacin, que consiste en crear un escena-
rio real y con base en l manipular a discrecin diferentes variables, como precios, ven-
tas, costos y personal. Requiere de un software especial que se utiliza en los negocios.
La teora de juegos sirve para decidir la seleccin de una estrategia positiva en un
escenario de competencia.
El modelo de inventarios tiene relacin con el estudio de existencias, su cantidad
ptima, pedidos y disposicin justo a tiempo, a efecto de satisfacer la demanda de los
clientes, que es a quienes va dirigida la atencin.
En el medio administrativo es comn utilizar una o varias de estas tcnicas segn
las circunstancias y el tipo de auditora, ya que representan un instrumento imprescin-
dible en la obtencin apropiada de informacin.
Cabe sealar que las tcnicas de auditora no deben utilizarse a la ligera, slo por
cubrir el expediente, ya que ello afectara la certeza de los resultados.
7.4 Registro formal de informacin
Como ya se ha mencionado, la etapa destinada a obtener informacin es muy
importante, porque a partir de ella es que se conforma la evidencia escrita, documental
y grca.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 95
La informacin generada, incluidos los resultados de las pruebas aplicadas, deber
integrarse formalmente mediante el empleo de un conducto de registro apropiado y
conable; de esta manera se evita la dispersin y el extravo involuntario de material, que
repercutira negativamente en la auditora, as como en las actividades subsecuentes.
El documento que se utiliza para captar la informacin relacionada con la audito-
ra se denomina cdula de trabajo u hoja de anlisis y est integrado por esquemas o
formularios que en su diseo incorporan campos, casillas, columnas o bloques, los cua-
les facilitan el agrupamiento de la informacin para su anlisis conducente. Aunque
en l se colocan los datos en forma estructurada, no es un modelo acartonado, ya que
permite que el auditor realice las adecuaciones necesarias. Al nal de este captulo se
presentan tres esquemas, el esquema 7.1 ilustra el formato estandarizado, el esquema
7.2 es relativo a la descripcin de actividades y el esquema 7.3 corresponde a las formas
administrativas.
La cdula de trabajo, con su modelo prediseado, no suele representar ningn pro-
blema en su interpretacin, pero para ello resulta fundamental delinear su contenido,
es decir, idear los conceptos genricos que conformen su informacin.
En ocasiones, los documentos que se proporcionan (de carcter interno o externo)
constituyen por s solos una cdula de trabajo, que es ya un documento simplicado;
en estos casos se opta por adherirlos al formato base e inscribir los comentarios co-
rrespondientes.
La cdula de trabajo como documento formal tiene los siguientes rasgos distin-
tivos en su diseo: encabezado, cuerpo o contenido y anotaciones especcas (vase
gura 7.3).
Dichos rasgos en realidad son compatibles con los que encontramos en otros do-
cumentos, pero la distincin est en que son de uso particular de la auditora. Ensegui-
da se comenta cada uno de ellos.
Encabezado. Representa el inicio de todo documento y se utiliza para indicar
informacin general, tal como:
Nombre de la organizacin o entidad.
Identicacin de la cdula.
Encabezado
RASGOS DISTINTIVOS
DE LA CDULA DE TRABAJO
Cuerpo o contenido
Anotaciones especfcas
Figura 7. 3
Rasgos distintivos de
la cdula de trabajo.
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96 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Fecha de elaboracin.
Fecha de revisin.
Auditores que la elaboraron y revisaron.
Cuerpo o contenido. Es el campo que se utiliza para presentar la informacin
recopilada sujeta a anlisis, ya sea que se capture o se anexa algn documento o copia
del mismo.
Anotaciones especcas. Este campo se localiza al calce de la cdula, es decir, en
su parte nal. En l se apuntan notas relevantes o aclaratorias sobre algn concepto
referido en el contenido, as como recordatorios.
Adems de emplearse en el rea de la auditora administrativa, donde gozan de
una aceptacin amplia, las cdulas de trabajo tambin se utilizan en otras reas de la
organizacin o entidad, aunque en forma muy particular, como por ejemplo en la con-
tabilidad, costos, recursos humanos y produccin.
Las cdulas reciben diferentes connotaciones segn la especialidad de la auditora;
las ms comunes en lo correspondiente a administracin son: generales, analticas y
subanalticas (vase gura 7.4).
Las cdulas indicadas tienen un uso y caractersticas especcas, por lo cual se
comentar brevemente cada una de ellas.
Cdula general. Es la que se utiliza para presentar los documentos administrati-
vos principales de la organizacin (como los manuales de organizacin y procedimien-
tos, y las grcas), as como documentos especcos que constituyen el tema propio
de auditora.
Cdula analtica. Se utiliza para ampliar, identicar y analizar aspectos ya con-
tenidos en las de tipo general; por lo tanto, deben detallarse con una profundidad
mayor.
Cdula subanaltica. Presenta anlisis especcos de algn concepto incluido
previamente en alguna de tipo analtico; suele generarse en virtud de la ampliacin de
un procedimiento o bien de la aplicacin de uno no seleccionado con oportunidad.
Es indudable que los diferentes tipos de cdulas ya explicados cumplen su come-
tido como documento de registro, apoyo y evidencia; aspecto que es necesario efectuar
en todos los casos.
Generales
TIPOS DE CDULAS
DE TRABAJO
Analticas
Subanalticas
Figura 7,4
Tipos de cdulas de
trabajo.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 97
La informacin y documentacin incluida en las cdulas de trabajo es de natura-
leza muy variada. En la tabla 7.1 se muestran diferentes ejemplos de ello.
7.5 Diseo y utilizacin de papeles de trabajo
Al utilizar las cdulas de trabajo, el auditor administrativo mantiene el orden y la
disciplina en su trabajo, y en virtud de ello le da coherencia. Por ello, el conjunto de
cdulas, programa de trabajo de auditora, ndice, notas especcas y documentacin
relevante constituyen lo que se conoce como papeles de trabajo, los cuales avalan las
pruebas efectuadas, a partir de las cuales se desprenden las conclusiones.
Los papeles de trabajo representan la fuente sustancial para la elaboracin del
proyecto de informe o en su defecto el informe nal; de ah la importancia de su ela-
boracin, archivo, interpretacin, anlisis, estudio y hasta su custodia.
Tipo legal Tipo administrativo
Escrituras constitutivas y reformas Organigramas generales y especfcos
Decretos Estados fnancieros
Actas de Asamblea General de Accionistas Manuales de organizacin
Contrato Colectivo de Trabajo Diagramas de fujo
Reglamento interior de trabajo Estadsticas de fuerza de trabajo
Programa de capacitacin Nmina
Tabulador salarial Evaluaciones de control interno
Cumplimiento de obligaciones fscales Manual de procedimientos
Informes del comisario Ofcios y circulares internas
Reglamentaciones del medio ambiente Programa de calidad y excelencia
Marco legal general Presupuestos
Tabla 7. 1
Ejemplos de cdulas
de trabajo.
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98 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Existen aspectos de forma que es conveniente observar en la integracin de estos
documentos; entre ellos, la elaboracin de cdulas individuales (preferentemente en
hojas sueltas y cuidando su uniformidad), su identicacin conceptual, numrica o
alfabtica (o la combinacin de ambas) y la integracin en una carpeta de hojas inter-
cambiables que facilite su manejo.
El expediente que se indica, preferiblemente debe estar archivado en un equipo
o dispositivo de cmputo (para agilizar su consulta y modicaciones) e imprimirse,
ya que es necesaria la presencia fsica de los documentos. Tambin es pertinente que
en el proceso de la auditora administrativa se utilice software especco, ya que esto
repercute en tiempo, eciencia y ecacia.
En la auditora administrativa los papeles de trabajo revisten caractersticas muy
especcas segn el tema sujeto a revisin, pero en general son: claridad, limpieza,
precisin y referencia (vase gura 7.5).
A continuacin se comenta en forma general cada una de ellas.
Claridad. Esta caracterstica facilita en primera instancia la lectura de los papeles
de trabajo y, como aspecto de fondo, su anlisis e interpretacin.
Limpieza. Por su trascendencia, es recomendable que los papeles de trabajo no
presenten informacin con alteraciones que diculten su interpretacin.
Precisin. La informacin debe describir con certeza y de la forma ms exacta el
hecho en cuestin.
Referencia. Los papeles de trabajo deben indicar la fuente de informacin, es
decir, deben aludir a un documento o suceso de la organizacin.
La supervisin es necesaria al momento de elaborar e integrar esta documenta-
cin, ya que permite constatar la aplicacin del programa y los resultados obtenidos.
En el campo de la auditora en general, es comn emplear ndices y marcas. Los
ndices representan claves expresadas en letras y/o nmeros o bien de la combinacin
de ambos en el margen superior derecho de una cdula, lo cual facilita su localizacin
Claridad
CARACTERSTICAS
DE LOS PAPELES
DE TRABAJO
Limpieza Precisin
Referencia
Figura 7. 5
Caractersticas
de los papeles de
trabajo.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 99
dentro del expediente de los papeles de trabajo. Las marcas son diferentes seales que
se colocan junto a la informacin obtenida para conrmarla.
La importancia de los papeles de trabajo se debe principalmente a que:
Constituyen un soporte de la actividad realizada.
Representan apoyo para consulta de informacin.
Auxilian auditoras posteriores.
Permiten aclarar dudas del auditado.
Son la base a partir de la cual se desprenden las conclusiones.
Los papeles de trabajo son de tipo discrecional y condencial, pero hay casos en
los que el auditor se ve en la obligacin de mostrarlos, como cuando se trata de una
aclaracin o una investigacin en donde esta documentacin es til.
Como en el proceso de integracin de los papeles de trabajo ya se han identicado
los hallazgos y, por supuesto, las evidencias que los sustentan, esto le permitir al audi-
tor desahogar con diligencia su cometido.
Los requisitos que deben reunir las evidencias para ser tomadas son: competencia
(conable y con cualidades), pertinente (congruente y oportuno), relevante (notable) y
suciente (idneo y necesario).
Ha quedado evidenciado a lo lago de este punto lo relevante del proceso de acopio
de informacin por parte del auditor, as como el cuidado del contenido de sta.
Aunque no existe un modelo especco de papeles de trabajo (ya que ello se ve in-
uenciado por las prcticas de trabajo del propio auditor o bien por los despachos profe-
sionales, rmas de consultora y entidades de gobierno que establecen su normatividad),
s existe compatibilidad de criterios en las diferentes corrientes en este sentido.
El archivo de los papeles de trabajo, as como su custodia, corresponde general-
mente al auditor, por lo que debe mostrar responsabilidad al respecto.
7.6 Anlisis y seleccin de informacin
A lo largo de este captulo se ha expuesto lo relativo a la forma de obtener in-
formacin, el medio utilizado para registrarla, las tcnicas a utilizar y los papeles de
trabajo, pero es pertinente sealar la importancia que reviste analizar la informacin
mediante un proceso metodolgico para conservar aquella que es de calidad y desechar
la que no resulte de real utilidad.
En un sentido amplio, analizar signica descomponer un todo en las partes que lo
integran. Sin embargo, sin duda no basta con identicar, sino que es necesario revisar
la informacin, relacionarla e inclusive depurarla y simplicarla, para lo cual el auditor
administrativo deber utilizar su capacidad analtica.
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100 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
As como el anlisis representa un medio para obtener informacin, sntesis sig-
nica integrar en forma condensada las partes; ambas son necesarias en una auditora
para la elaboracin de diagnsticos, identicacin de deciencias, conrmacin de
prcticas de trabajo y sealamiento de recomendaciones.
En ocasiones por medio del anlisis se identican aspectos que es posible simpli-
car en la realizacin de actividades, situacin que se informar a la organizacin para
su estudio y decisin nal.
En el sector pblico y en el privado existen verdaderos esfuerzos tendientes a alen-
tar la simplicacin administrativa; en el caso del sector pblico existe la participacin
activa del ciudadano y las fuerzas vivas de la sociedad, mientras que en el sector privado
se da en mayor grado la participacin del empleado y trabajador.
En el proceso que se comenta de anlisis y depuracin de informacin, resulta de
gran utilidad la obtenida por medio de cuestionarios de control, anlisis funcional u
operacional, formatos para anlisis de procedimientos, condiciones de trabajo, descrip-
ciones de formas administrativas y actividades, entre otros. En los esquemas 7.2 y 7.3
se presentan ejemplos de los dos ltimos formatos, que naturalmente en su momento
estarn integrados como cdulas en los papeles de trabajo.
Aparte de las tcnicas que se han mencionado para obtener informacin, existen
dos mtodos que se suelen emplear en el mbito de la lgica para la obtencin de
conocimiento: el deductivo y el inductivo. En la tabla 7.2 se listan algunas de las carac-
tersticas que los distinguen, slo con el n de tener una visin general de ellos.
Luego de obtener y analizar la informacin de manera objetiva, e interpretarla con
acento crtico, es preciso optimizarla y aprovecharla al mximo, mediante las pruebas e
Deductivo Inductivo
Conocimiento de tipo descendente Conocimiento de tipo ascendente
Parte de lo general a lo particular Parte de lo particular a lo general
Aspectos generales a especfcos
y concretos
Situacin particular que se extrapola a una
universalidad
La generalidad lo orienta La muestra representativa lo orienta
Obtiene al fnal conclusiones particulares Obtiene al fnal conclusin general
Aplicado en auditoras Aplicado preferentemente en auditoras
Tabla 7. 2
Mtodos deductivo e
inductivo.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 101
interrelaciones nales que el auditor considere adecuadas para cerciorarse de la calidad
de la misma.
La informacin nal (revisada, depurada y aceptada) ser utilizada para la elabo-
racin del preinforme o del informe denitivo.
7.7 Observaciones especfcas
En sentido general, las observaciones involucran el sealamiento de deciencias
o aspectos atpicos (expuestos siempre en un sentido constructivo, ya que lo que se de-
sea es apoyar administrativamente a la organizacin), pero tambin es acertado indicar,
de acuerdo con el criterio del auditor, los aspectos positivos de una actividad, funcin,
evento, procedimiento o prctica de trabajo, en donde no se detectan deformaciones
administrativas u operativas, sino ms bien un curso normal y respeto a la normativi-
dad establecida.
En el desarrollo de la auditora es recomendable registrar, a manera de recorda-
torio, las observaciones que se han detectado en las diferentes etapas del proceso eva-
luativo para incorporarlas al nal del trabajo o para corroborarlas, ya que se tomarn
medidas al respecto.
Las observaciones se realizan a medida que se avanza en la realizacin de la au-
ditora; para ello, se toman como referencia los objetivos por alcanzar previamente
determinados por la empresa, y se hace una comparacin con los resultados obtenidos
por la utilizacin de las tcnicas seleccionadas y la revisin de hechos no contemplados
en la planeacin inicial.
En la observacin dentro de la auditora administrativa es deseable describir el
tipo de deciencias e impacto de stas en la vida organizacional, adems de presentar
las recomendaciones de perfeccionamiento y su grado de implementacin.
Dentro de las caractersticas de las observaciones se encuentran la claridad (fciles
de interpretar) y el enfoque mesurado (directas al asunto y no extremistas); esto per-
mitir darles el seguimiento correspondiente.

RESUMEN
1. En el proceso de auditora es de vital importancia obtener informacin conable y
oportuna. Este aspecto est integrado por los puntos siguientes: obtencin de la in-
formacin, registro, primera revisin, adiciones y aclaracin, depuracin, anlisis de
informacin, utilizacin de datos y elaboracin de conclusiones.
2. El estudio y evaluacin del control interno es imprescindible en la realizacin de una
auditora y tiene relacin con la planeacin y ejecucin de la misma. Su estructura
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102 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
se compone de tres elementos: el ambiente de control, sistema contable y procedi-
mientos de control. El primer elemento se relaciona con el papel de la alta gerencia,
el segundo alude al mtodo de registro que se utiliza para el registro de operaciones y el
ltimo representa mecanismos adicionales de apoyo al control.
3. Las tcnicas de auditora son los diferentes medios que se utilizan tanto para obtener
informacin como para analizarla. Las ms comunes son:
Tcnicas de auditora Utilizacin general
Entrevista Conversacin especfca de trabajo
Observacin directa Percepcin de los hechos acontecidos
Cuestionario Formulario prediseado
Investigacin documental Indagar y examinar un hecho
Anlisis administrativo Tcnicas aplicadas de acuerdo con el tema evaluado
4. La cdula de trabajo es el documento (en ocasiones prediseado) donde el auditor
registra la informacin. Tambin es conocida como hoja de anlisis y los rasgos dis-
tintivos de su diseo son: encabezado, cuerpo o contenido y anotaciones especcas.
Los tipos de la cdula de trabajo son: general, analtica y subanaltica; en las primeras
se anota la informacin o documentacin principal de la organizacin, en las segun-
das se ampla el contenido de las generales y las terceras presentan el anlisis de un
concepto incluido en una cdula analtica.
5. Los papeles de trabajo en la auditora estn integrados por el conjunto de cdulas y
documentos propios de la actividad administrativa como lo es el programa de trabajo,
ndice general, notas especcas y dems documentacin relevante. Sus caractersticas
esenciales son las siguientes:
Caractersticas Referencia
Claridad Facilita la interpretacin
Limpieza Sin alteraciones
Precisin Certeza
Referencia Fuente de informacin
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 103
Los papeles de trabajo sirven de soporte de la actividad realizada y en ocasiones son
requeridos para aclarar situaciones y elaborar conclusiones.
6. En el desarrollo de la auditora se utilizan como mtodos para obtener informacin,
el anlisis y la sntesis, los cuales se complementan con los mtodos deductivo e in-
ductivo. A continuacin se describe cada uno de ellos.
Mtodos Referencia
Anlisis Descomponer un todo en sus partes
Sntesis Integrar un todo
Deductivo Parte de lo general a lo particular
Inductivo Parte de lo particular a lo general
7. Mediante la observacin se hace el sealamiento de deciencias o aspectos atpicos
que se presentan en las organizaciones y que han sido detectados en la auditora. Sus
caractersticas son la claridad (fcil de interpretar) y el enfoque mesurado (directa al
asunto y sin extremismos).

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Cul es el proceso para obtener informacin en una auditora?
2. El estudio y evaluacin del control interno en una auditora se relaciona con la pla-
neacin y ejecucin de la misma. Explique por qu.
3. Mencione cules son las tcnicas de la auditora.
4. Para qu sirven las cdulas de trabajo en la auditora? Qu tipos de stas conoce?
5. Exprese con sus propias palabras qu son papeles de trabajo e indique qu documen-
tos los integran.
6. Explique en qu consiste el mtodo inductivo.
7. Cul es el papel de la observacin en una auditora y cules deben ser sus caracters-
ticas?
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104 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre de la empresa:
Cdula:
Elabor:
Revis:
Fecha:
Nmero Concepto
Esquema 7. 1
Formato de cdula
general de trabajo.
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CAPTULO 7 OBTENCIN, REGISTRO Y VALIDACIN DE INFORMACIN 105
Compaa Nombre
rea Jefe inmediato
Departamento Recibe rdenes de otros
Puesto Anote sus rdenes S______ No______
Subordinados
Nombre del empleado Identifcacin del puesto
Esquema 7. 2
Descripcin de
actividades.
Actividades
Nm. Descripcin de actividades
Nm. de forma
o informe
Frecuencia
Tiempo
empleado
Comentarios y mejoras sobre el trabajo
ndice
Pgina de
Fecha Recopil Analiz Modifc
Esquema 7. 3
Descripcin de formas
administrativas.
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106 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre________________________________________________________________
Objeto_________________________________________________________________
Origen________________________________________________________________
Formulado por____________ Frecuencia______________ Nm. de copias______________
Folio____________________ Tamao________________ Volumen mensual___________
Hoja
Fecha Recopil Analiz Modifc
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Evaluacin de las funciones
operacionales
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Identifcar las funciones generales en las organizaciones.
2. Defnir el concepto de auditora funcional.
3. Explicar la labor de la auditora en administracin y fnanzas.
4. Sealar el objetivo de la auditora en mercadotecnia y aspectos especfcos.
5. Explicar la labor de la auditora en operaciones.
6. Sealar el objetivo de la auditora en recursos humanos y aspectos especfcos.
7. Explicar la labor de auditora en compras o abastecimientos.
8
107
Captulo
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108 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
8.1 Identifcacin y defnicin de funciones operacionales
En el mundo empresarial (pblico y privado) se detecta que cada una de las organi-
zaciones, disea, determina, aprueba e implementa en forma estratgica sus reas funcio-
nales, mismas que al operar de manera conjunta le permitirn alcanzar sus objetivos.
La importancia de evaluar el desenvolvimiento de las funciones operacionales
dentro de la organizacin estriba en que la divisin funcional es elemental para el
desempeo individual y colectivo. Esto se observa claramente en las organizaciones
medianas, en desarrollo y grandes, ya que en las de otras dimensiones en realidad estn
fusionadas.
La actividad empresarial realiza en gran parte una funcin de ndole social, ya que
participa en la economa, genera empleos y proporciona productos y servicios, todo
ello de manera consistente, es decir, que no se trata de una situacin pasajera; de ah lo
pertinente de estructurar adecuadamente sus funciones.
Dado que las organizaciones sufren constantes cambios, suele llevarse a cabo de
manera peridica una revisin, adaptacin, evaluacin, sistematizacin y replantea-
miento de las funciones, a efecto de optimizar la administracin de los recursos.
No debe pasarse por alto que los dirigentes de las organizaciones tienen una ac-
titud proactiva y estn atentos a los resultados para corroborar que la empresa crezca
ordenadamente y que haya un equilibrio entre la generacin de productos o servicios y
los recursos invertidos (entre ellos, el personal y su nivel de productividad).
En todo este proceso est presente el concepto de calidad total, que ciertamente es
un aspecto clave para enfrentar la fuerte competencia que propicia la globalizacin.
La divisin funcional constituye el punto de partida para lograr la eciencia, ecacia
economa y transparencia en las operaciones realizadas en las organizaciones, ya que el
conocimiento y estudio de las funciones operacionales facilita indudablemente el control
de las mismas y ayuda a seleccionar de manera adecuada a los directivos que estarn al
frente de cada una de ellas, cuyas aportaciones constituyen un valor agregado.
Las organizaciones se identican con diferentes giros de actividad, como el in-
dustrial, comercial y de servicios (que a su vez incluye educacin, hospitales, hoteles,
construccin y nanciero), agrcola, ganadero, pesca, silvicultura, entre otros.
Independientemente del giro, existen funciones operacionales que en cierta forma
son estandarizadas, lo cual le permite tanto al profesional de la administracin como a
la persona que evala conocer fcilmente la operacin; de cualquier forma siempre es
recomendable compenetrarse con el giro en cuestin.
Como se expuso en el captulo 2 de esta obra, en el siglo el gran tratadista
Henry Fayol, precursor de los tericos de la administracin general, identic a la
administracin dentro de un contexto diferente al de las funciones operacionales, entre
las cuales distinguan las siguientes: tcnicas, comerciales, nancieras, de seguridad
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 109
y contables, mismas que posteriormente se identicaron con las siguientes denomi-
naciones, que reejaban mejor su campo de competencia: administracin, nanzas,
mercadotecnia, operaciones, recursos humanos y abastecimientos.
Tales funciones operacionales son las ms representativas, pero hay organizaciones
que las integran en forma diferente para alcanzar los objetivos de su inters.
Las organizaciones del sector pblico y privado (aunque se trate de empresas que
tienen el mismo giro) agrupan sus actividades en forma diferente, con lo cual impactan
diferentes factores de magnitud, visin y estrategia administrativa.
Los diferentes giros y especialidades suelen contar con diversas peculiaridades que
los hacen distinguirse de los dems. As, el profesional de la administracin, el auditor
y los estudiantes de estas disciplinas deben estar atentos a esta situacin, pues no basta
con perlar las empresas nicamente de acuerdo al giro industrial, siendo que en la
actividad econmica y de servicio se detecta con amplia claridad que la participacin
de las organizaciones va ms all.
Es un hecho que las funciones operacionales sealadas al principio de este punto
constituyen un modelo a seguir y una base de la cual partir, pero los responsables de la
administracin en las organizaciones tienen la facultad de imprimir originalidad a la
integracin de las mismas al igual que a los casos particulares incluidos en ellas.
Por lo tanto, es importante que en las organizaciones se respete la distribucin
funcional establecida y que haya un margen para permitir al personal hacer aportacio-
nes en aspectos administrativos especcos.
8.2 Auditora funcional
La auditora funcional es un campo de la auditora administrativa relacionado con
las funciones operacionales. De manera que la auditora funcional representa un examen
integral o especco de las funciones operacionales de una organizacin, con la nalidad
de vericar su desarrollo y detectar deciencias o desviaciones en este sentido.
Del concepto anterior se identican tres elementos: examen integral o especco,
funciones operacionales y vericar su desarrollo (vase gura 8.1).
AUDITORA
FUNCIONAL
Verifcar
su desarrollo
Examen integral
o especfco
Funciones operacionales
Figura 8. 1
Aspectos
fundamentales del
concepto de auditora
funcional.
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110 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Enseguida se comenta brevemente cada uno de los elementos que conforman el
concepto de auditora funcional.
Examen integral o especco. Alude al hecho de evaluar ya sea todas las funcio-
nes de la empresa o slo una de sus reas.
Funciones operacionales. Se reere a las funciones de administracin, nanzas,
mercadotecnia, operaciones, recursos humanos y abastecimientos, las cuales son
susceptibles de ampliarse o reducirse.
Vericar su desarrollo. Actividad dirigida a revisar el desarrollo de las funciones
para ver si hay deciencias o tienen un desempeo eciente.
Los aspectos bsicos a observar de las funciones operacionales son su estructura
organizacional interna (que en todos los casos representa el punto de partida), las fun-
ciones delimitadas y su aplicacin y uso.
8.3 Administracin y fnanzas
La administracin y las nanzas son funciones administrativas, cuyas actividades
muchas veces se realizan en las organizaciones de manera separada, pero para efectos
de esta exposicin se tratarn de manera integrada, es decir, como si formaran parte
de una misma rea.
La administracin hace referencia a la coordinacin y utilizacin eciente de
recursos, mientras que las nanzas buscan la optimizacin de las diferentes deci-
siones de inversin y las relativas al nanciamiento, con la nalidad de maximizar
la riqueza de los accionistas, en el caso del sector privado, y de lograr el equilibrio,
cuando se trata del sector pblico. Las nanzas tienen relacin con la contabilidad
y la economa.
El objetivo general de la auditora de administracin y nanzas es examinar am-
bas funciones en la operacin general de la organizacin, para corroborar la efectividad
de la sistematizacin administrativa y el grado de control con el que opera, as como el
adecuado manejo de los recursos nancieros.
Dentro de la funcin de administracin y nanzas se tienen presentes los objetivos
bsicos de la organizacin, tales como permanencia, rentabilidad, riesgo, crecimiento
y contribucin social.
A continuacin se listan los puntos mnimos de evaluacin que sirven de gua para
obtener un juicio de la operacin administrativa y nanciera de la empresa.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 111

Organizacin
1. Existencia de un manual de organizacin que norme la actuacin en la empresa, el
cual debe estar aprobado, en uso y ampliamente difundido.
2. Claricacin de los niveles de autoridad.
3. La existencia de los formatos de descripcin de puestos y el conocimiento de stos
por parte de los interesados.

Participacin en comits
4. Operacin de los comits internos constituidos para el apoyo administrativo general.

Objetivos
5. Denicin y conocimiento de los objetivos de la organizacin, as como de los planes
generales y particulares a corto, mediano y largo plazo enfocados en ese sentido.

Aspectos especficos
6. Efectividad y observancia de las polticas, reglamentos y prcticas de trabajo, as
como la realizacin de adecuaciones peridicas a stas en caso de ameritarse.
7. Establecimiento y funcionamiento de canales de comunicacin que faciliten la
transmisin y recepcin de mensajes de manera clara, directa y rpida.
8. Funcionamiento de los sistemas administrativos, respecto a los cuales se debe tomar
en cuenta la opinin del usuario y considerar la contribucin nal hacia la alta ge-
rencia.
9. Sistema de informacin gerencial y su aportacin a la actividad de los ejecutivos de
la organizacin y la toma de decisiones.
10. Aplicacin de acuerdos surgidos de las juntas operativas, as como de las del Consejo
de Administracin y la Asamblea General de Accionistas o Consejo Directivo.
11. Seguimiento peridico de las medidas de seguridad para salvaguardar las instalacio-
nes y el equipo de la organizacin.
12. Efectividad del sistema de control interno establecido.
13. Elaboracin y seguimiento del programa de trabajo general del rea y de los espec-
cos, gerenciales o departamentales, a efecto de vericar su avance y cumplimiento.
14. Control del plan presupuestal por medio de informes de actuacin y la existencia de
una retroalimentacin.
15. Seleccin de las fuentes de nanciamiento y negociaciones con la banca del pas o
internacional.
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112 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
16. Denicin de la administracin scal en las obligaciones federales, estatales o muni-
cipales a las que est sujeta la organizacin.
17. Polticas y programas establecidos para la administracin del egreso.
18. Sealamiento especco de las polticas crediticias que se aplican al cliente.
19. Presentacin de estados nancieros principales y complementarios, y la observacin
tanto de polticas y criterios de registro, como de los estados externos o especiales
requeridos.
20. Funcionamiento del sistema contable en general y de los elementos que lo inte-
gran.
21. Existencia de un programa de calidad total, su avance y funcionamiento.
22. Contribucin de las reas de control interno como apoyo al rea.
23. Funcionamiento y calidad de los servicios proporcionados a las dems reas de la
organizacin.
24. Seguimiento de la planeacin nanciera-scal efectuada por la organizacin.
25. Funcionamiento del sistema de archivo administrativo de las operaciones celebradas
en la organizacin.
Los puntos mnimos sealados en realidad van interrelacionados, lo cual deber
considerarse en la evaluacin nal.
En este campo es propicio esgrimir razones nancieras, gurando entre las ms
generales las relativas a razn corriente activos corrientes entre pasivos corrientes,
deuda a activos deuda total entre activos totales, rotacin de inventario ventas entre
inventario, rentabilidad utilidades netas despus de impuestos entre ventas totales.
Los puntos centrales a examinar en la funcin de administracin y nanzas se
indican en la tabla 8.1.
La tabla muestra en forma general las cuestiones que se deben considerar, pero de
cualquier forma en la revisin general o especca se indicarn los objetivos y alcance
respectivo.
8.4 Mercadotecnia
Las organizaciones le dan un nfasis signicativo a la elaboracin de su producto
o prestacin del servicio, ya que su solvencia depende en gran medida de esto. Para
obtener buenos resultados en este sentido, prestan atencin a las exigencias del con-
sumidor.
Las preferencias del consumidor potencial representan un indicador que dispara
la agresividad de la organizacin (ya sea como fabricante o como distribuidor), para
conquistarlo y convencerlo de la benevolencia de su producto o servicio.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 113
En general, la funcin de mercadotecnia se identica con la accin de investigar
y percibir tanto las necesidades como los deseos de los consumidores y del mercado
en general, para con ello elaborar productos o proporcionar bienes y servicios de una
calidad superior a la de los competidores.
De lo anterior se desprende que los elementos fundamentales de esta rea son:
el mercado, el consumidor, la relacin de actividades del rea y la contribucin para
alcanzar las metas.
El objetivo general de la auditora de mercadotecnia es examinar esta rea en
general para corroborar la efectividad de la sistematizacin administrativa y control
que opera en ella, as como la realizacin de sus actividades inherentes.
Dentro de las actividades a observar se encuentran las siguientes: planeacin de
ventas, volumen de ventas, promocin, publicidad, investigacin de mercados, fuerza
de ventas, polticas, procedimientos, estrategias, distribucin y presupuesto.
A continuacin se listan los puntos mnimos posibles de evaluacin en esta
rea.

Organizacin
1. Existencia y operatividad del Manual de organizacin que norme la actuacin de
esta rea.
2. Observancia de las polticas establecidas, as como su difusin, comprensin y apor-
taciones del personal involucrado.
3. Existencia del plan general de ventas y el seguimiento formal respectivo de ste.
4. Desarrollo de programas convencionales de promocin y publicidad de productos y
servicios con la instrumentacin de los conductos autorizados.

Participacin de comits
5. Actuacin formal de los comits internos integrados para el apoyo del rea.
Organizacin Funcionalidad Evaluacin
Manuales Actuacin Control
Niveles y funciones Prctica Seguimiento
Sistemas Procesos Informes
Tabla 8. 1
Puntos centrales
a examinar en
administracin y
fnanzas.
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114 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Aspectos especficos
6. Funcionamiento de los canales de distribucin, de acuerdo con las caractersticas
propias del mercado y del producto o servicio.
7. Observancia de las polticas de precios de venta con respecto a su vigencia.
8. Actuacin del personal que integra la fuerza de ventas y eciencia de la organizacin
interna para coordinarlos.
9. Factores considerados para la delimitacin de zonas y rutas en el mercado.
10. Determinacin de estrategias para atacar el mercado.
11. Seguimiento a resultados de investigaciones de mercado y acuerdos considerados.
12. Seleccin y contratacin del personal de la fuerza de ventas.
13. Metodologa utilizada para la determinacin del mercado general o del segmento
seleccionado.
14. Determinacin del ciclo de vida del producto o servicio y las reas de oportunidad
para su mejora y adecuacin.
15. Identicacin plena del bien o servicio y su nombre comercial por parte del personal
de la organizacin.
16. Existencia de un ujo de operaciones para el levantamiento de un pedido o solicitud
del servicio y, naturalmente, para su entrega o prestacin.
17. Control del archivo general de los clientes y sus estadsticas de pedidos y ventas.
18. Observancia en la aplicacin de las polticas de bonicaciones y descuentos aproba-
das en el rea.
19. Instrumentacin para la introduccin de nuevos productos, las plazas seleccionadas
y seguimiento de sus resultados.
20. Existencia de estudios comparativos de ventas en diferentes periodos y su utilizacin
en la toma de decisiones.
21. Estudio de la informacin proporcionada en esquemas ilustrativos, que reejen la
posicin en el mercado y la inuencia y participacin de la competencia.
22. Proyectos realizados o en estudio para el ofrecimiento de servicios complementarios
para el producto o servicio principal.
23. Observancia de las polticas establecidas para la distribucin del producto.
24. Controles establecidos para el seguimiento del cumplimiento de los pedidos recibi-
dos por los clientes.
25. Situacin de las investigaciones para la penetracin en el mercado internacional.
En la auditora de mercadotecnia el auditor tiene contacto con la parte agresiva,
creativa e innovadora de la organizacin.
Los puntos centrales a examinar en la funcin de mercadotecnia se presentan en
la tabla 8.2.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 115
La tabla muestra en forma general las cuestiones que se deben considerar, pero de
cualquier forma en la revisin general o especca se indicarn los objetivos y alcance
respectivo.
8.5 Operaciones
En el ambiente fabril y de servicio, la operacin tiene un lugar primordial, ya que
la actividad de transformacin de insumos para obtener un producto o servicio se basa
en lineamientos normativos que deben observarse para cuidar las especicaciones y la
calidad integral.
El trmino operaciones, hoy en da, es la acepcin tcnica generalmente aceptada
en el medio organizacional para describir lo que anteriormente se conoca como pro-
duccin.
Aunque se ha llegado a armar que las dos funciones bsicas de una organizacin
son precisamente la de operaciones y la de mercadotecnia, dentro del proceso de acti-
vidades que necesariamente se deben realizar para producir bienes y servicios con alta
calidad, competitivos, y de costo y precio razonables, todas las funciones adquieren
igual importancia, porque si faltara una de ellas esto no se lograra.
El objetivo general de la auditora de operaciones es examinar el funciona-
miento general de las operaciones para corroborar su efectividad en cuanto a sis-
tematizacin y control, as como en lo correspondiente a las actividades analticas
inherentes, entre las cuales se encuentran las relativas al diseo y funcionamiento del
sistema de operacin, localizacin, organizacin y distribucin de la planta; manejo
y control de materiales; factor humano supervisor y operativo, y automatizacin y
administracin de los procesos.
A continuacin se listan los puntos mnimos de evaluacin que sirven de gua para
obtener un juicio del sistema de operacin de la empresa.
Organizacin Funcionalidad Evaluacin
Manuales Actuacin Control
Niveles y funciones Prctica Seguimiento
Plan general Nuevos productos Resultados
Tabla 8. 2
Puntos centrales
a examinar en
mercadotecnia.
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116 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Organizacin
1. Identicacin de la organizacin estructural y funcionalidad de la misma documen-
tada en el Manual de organizacin.
2. Operacin de las reas de servicio que coadyuvan con la actividad principal.
3. Distribucin general de la maquinaria y equipo en las instalaciones, a efecto de
apoyar el desarrollo armnico de los diferentes procesos.
4. Existencia y observancia de polticas y disposiciones del rea.

Aspectos especficos
5. Estudio de diagramas de proceso correspondientes a la operacin general y, en caso
de requerirse, especca.
6. Referencia de los anlisis y estudios de tiempos y movimientos.
7. Documentacin del sistema de operacin que prevalece en el rea.
8. Control existente para los elementos del costo o servicio.
9. Administracin de insumos para abastecer los procesos operativos.
10. Normatividad para la adecuada utilizacin de los insumos directos e indirectos.
11. Acciones previstas para evitar la contaminacin ambiental.
12. Objetivos predeterminados para el nivel de inventarios y su normatividad.
13. Programas de capacitacin tcnica, calidad y relaciones humanas para el personal
supervisor y operario.
14. Programacin, seguimiento y control de los productos elaborados.
15. ndices de utilizacin de la capacidad instalada.
16. Registros establecidos de la produccin efectuada, y la utilizacin de los mismos.
17. Medidas de seguridad para el traslado del producto dentro de las instalaciones inter-
nas.
18. Delimitacin del proceso de entrega-recepcin del producto o servicio.
19. Desempeo del personal supervisor y relacin con el personal.
20. Efectividad de la maquinaria y equipo utilizados en los procesos, y sus alternativas
de adecuacin.
21. Evaluacin de las condiciones de trabajo relativas a aspectos de iluminacin, limpie-
za, extintores, temperatura, reas de aseo personal y ruido.
22. Contribucin del equipo de cmputo en las actividades del rea.
23. Existencia de un control de calidad que comience desde la recepcin de los insumos
y contine en todo el proceso.
24. Se documentan las operaciones que han sido simplicadas y se identica plenamen-
te el proceso adecuado.
25. Utilizacin de la robtica en el rea y evaluacin permanente de los resultados.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 117
Los puntos centrales a examinar en la funcin de operaciones se presentan en la
tabla 8.3.
La tabla muestra en forma general las cuestiones que se deben considerar, pero de
cualquier forma en la revisin general o especca se indicarn los objetivos y alcance
respectivo.
8.6 Recursos humanos
La funcin de recursos humanos implica un proceso de abastecimiento, forma-
lizacin, desarrollo, evaluacin, administracin y retencin del personal en sus dife-
rentes niveles, as como consolidar la aportacin que realiza ste a la organizacin a la
que pertenece. Si no existe fuerza laboral eciente, ecaz y de calidad, a la compaa
le resultar imposible lograr sus objetivos de tipo institucional, funcional, social y
personal.
El perl que debe cubrir el titular de esta rea es el siguiente: disposicin al trabajo
en equipo, facilidad de relacionarse, conocimiento del giro de la organizacin, cono-
cimientos tericos y prcticos de la disciplina, disposicin para trabajar con base en
resultados y bajo presin, identicacin plena con la misin y visin de la empresa, y
enfatizar en el papel de comuniclogo y conciliador.
En el medio empresarial, pblico y privado se emplean diversos trminos para
referirse al rea que desempea esta funcin, entre ellos el de administracin de re-
cursos humanos, direccin de personal, seleccin y contratacin, personal, gerencia de
recursos humanos, relaciones laborales, relaciones industriales, desarrollo de personal,
direccin de recursos humanos, jefatura de recursos humanos y coordinacin de recur-
sos humanos.
La trascendencia de esta funcin es innegable, ya que en ella se contempla el com-
portamiento humano, que es impredecible.
El objetivo general de la auditora de recursos humanos es examinar el rea en
forma general o especca a efecto de corroborar el cumplimiento de los lineamien-
Organizacin Funcionalidad Evaluacin
Manuales Diagrama del proceso Control
Niveles y funciones Poltica Calidad del producto
Sistemas Operacin Capacidades
Tabla 8. 3
Puntos centrales
a examinar en las
operaciones.
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118 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
tos normativos establecidos, tales como: objetivos; polticas; procedimientos; sistemas;
reglamentos; contratos; circulares; aspectos legales relativos a la seguridad social, vi-
vienda y ahorro, as como el clima laboral relacionado a la administracin del ingreso,
desarrollo y separacin del personal.
A continuacin se listan los puntos mnimos posibles de evaluacin en esta rea.

Organizacin
1. Existencia del Manual de organizacin del rea, en donde se contemple el organi-
grama general y los especcos, niveles, funciones, polticas y, en su caso, los proce-
dimientos.
2. Documento que incluya el anlisis, descripcin y exposicin de puestos.
3. Existencia de un programa del trabajo propio, que est debidamente calendarizado,
as como reportes de su seguimiento.
4. Identicacin de las funciones propias del rea, as como su normatividad.

Aspectos especficos
5. Estadstica general de la fuerza laboral, que indique reas, secciones y departamen-
tos, as como categoras.
6. Archivo general de expedientes individuales del personal y la actualizacin de stos.
7. Diagrama de ujo u otro documento que delimite la normatividad a observar en el
abastecimiento, seleccin y contratacin de personal.
8. Existencia de un programa formal de induccin debidamente documentado.
9. Administracin del programa de prestaciones sociales para el personal ejecutivo,
administrativo, tcnico y de servicio.
10. Cumplimiento de los programas de capacitacin y adiestramiento en lo concernien-
te a los aspectos administrativo y legal.
11. Existencia de un contrato colectivo de trabajo, su reglamento, tabulador salarial,
administracin, interpretacin y cumplimiento.
12. Cumplimiento de las disposiciones legales en el reparto de utilidades a los trabaja-
dores.
13. Manual operativo interno que regule las diferentes actividades, entre ellas las de
promociones y ascensos.
14. Instrumentacin y cumplimiento de los ordenamientos de la seguridad social.
15. Observancia de los lineamientos legales para la vivienda de los trabajadores y el
seguro para el retiro.
16. Instructivo de operacin para el manejo y administracin de compensaciones.
17. Reglamentacin y difusin de los requisitos para obtener incentivos y mejorar la
productividad.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 119
18. Existencia de una estructura salarial y su aplicacin conducente.
19. Instrumentacin implementada para evaluar el desempeo.
20. Programas de reconocimiento a las innovaciones presentadas por el personal para la
mejora, simplicacin o creacin de productos, servicios, procedimientos o prcti-
cas de trabajo.
21. Establecimiento de mecanismos para el cmputo adecuado y conable de la asisten-
cia del personal.
22. Estudios de mercado de mano de obra calicada a efecto de valorar la potencialidad
de su requerimiento.
23. Programa preventivo de seguridad en las instalaciones de la organizacin.
24. Existencia de un rea jurdica de apoyo interna o externa.
25. Existencia de un canal para presentar y escuchar mejoras relativas a las condiciones
de trabajo.
Los puntos centrales a examinar en la funcin de recursos humanos se presentan
en la tabla 8.4.
La tabla muestra en forma general las cuestiones que se deben considerar, pero de
cualquier forma en la revisin general o especca se indicarn los objetivos y alcance
respectivo.
8.7 Abastecimiento
La funcin de abastecimiento se identica con el proceso de adquirir bienes y ser-
vicios para la organizacin en estado ptimo de calidad, cantidad, precio, condiciones
de entrega, nanciamiento, cumplimiento en general y otorgamiento de anzas de
acuerdo al caso, aspectos clave para lograr las metas trazadas.
La relevancia de esta funcin estriba en que es la primera actividad en donde la
organizacin ahorra. Para ello es preciso que su titular y equipo de trabajo se desen-
vuelvan en un marco de tica y honestidad.
Organizacin Funcionalidad Evaluacin
Manuales Desarrollo del proceso Control
Niveles y funciones Indicadores de actuacin Normatividad
Administrativa legal tica Identifcacin de actividades Desempeo
Tabla 8.4
Puntos centrales a
examinar en recursos
humanos.
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120 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
En el campo organizacional, pblico y privado se utilizan diferentes denomina-
ciones para esta funcin, entre las cuales se encuentran las de administracin de mate-
riales, coordinacin de materiales y compras, siendo esta ltima la ms empleada junto
con la de adquisiciones, que es el concepto ocial en el sector pblico de nuestro pas.
Cabe sealar que existe una ley de la materia a nivel federal y estatal.
Algunas de las actividades propias de la funcin de abastecimiento son las si-
guientes:
Presentacin de requisicin de material.
Conrmacin de existencias.
Bsqueda de posibles fuentes de abastecimiento.
Anlisis de las propuestas econmicas y tcnicas recibidas.
Seleccin del proveedor y formalizacin del pedido.
Requerimiento de anza de acuerdo con el caso y las polticas de la organizacin.
Seguimiento formal del pedido.
Recepcin de los artculos o servicio, de acuerdo con las especicaciones.
Vericacin de la calidad de los artculos recibidos.
Aceptacin y ubicacin en el almacn.
Registro de la operacin como pasivo.
Utilizacin del artculo o servicio.
El objetivo general de la auditora de abastecimientos es examinar el rea en
forma general o especca, a efecto de corroborar el cumplimiento de los lineamientos
normativos establecidos para su ptima administracin y obtener los productos, mer-
cancas o servicios en las mejores condiciones para la organizacin.
Corroborar el cumplimiento de lo establecido implica observar aspectos referentes
a la necesidad de los pedidos, calendarizacin de los mismos, seleccin del proveedor
nacional o extranjero, cumplimiento de especicaciones y calidad, honradez del pro-
veedor y transparencia en todo el proceso.
A continuacin se listan los puntos mnimos posibles de evaluacin en esta rea.

Organizacin
1. Existencia del Manual de organizacin del rea, en donde se incluya el organigrama
general y el especco, as como niveles, funciones, polticas y, en su caso, los proce-
dimientos.
2. Lineamientos del Manual operativo, donde se contemple la normatividad de esta
funcin.
3. Programa de trabajo especco de la funcin, as como reportes de su seguimiento.
4. Divisin funcional para las compras nacionales y de importacin.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 121

Participacin de comits
5. Actuacin formal del comit interno integrado para el apoyo del rea.

Aspectos especficos
6. Existencia de un proceso aprobado para la adquisicin de productos y bienes, as
como su diagramacin.
7. Catlogo general de proveedores o padrn, as como la relacin del cumplimiento
en sus pedidos y su periodicidad.
8. Procedimiento general observado en la seleccin de proveedores de acuerdo con el
monto del pedido.
9. Existencia de documentacin relativa a cotizaciones y pedidos (los que han sido sur-
tidos o se encuentran en proceso e inclusive los no tramitados pero autorizados).
10. Estadsticas de compras realizadas de acuerdo con los programas (tambin los de
aos anteriores).
11. Vericacin de existencia fsica del proveedor o prestador del servicio, as como de
sus instalaciones u ocinas.
12. Existencia del control interno que conrme la operacin realizada y la entrada fsica
del artculo a los almacenes de la organizacin.
13. Relacin de requisiciones presentadas, surtidas y tramitadas para compras, y exigen-
cia por parte del solicitante.
14. Periodicidad de la utilizacin de artculos sustitutos, explicaciones de la necesidad y
repercusiones en su proceso especco.
15. Existencia del presupuesto de compras o abastecimientos, el apego a ste y a sus
variaciones, y su explicacin.
16. Custodia, utilizacin y archivo de la documentacin que ampara el pedido.
17. Relacin de las estadsticas que indiquen las devoluciones imputables al proveedor y
el seguimiento de las reincidencias y la toma de decisiones.
18. Operacin de los sistemas administrativos y sus mejoras en el proceso general de las
compras o abastecimientos.
19. Existencia de expedientes administrativos de los proveedores o prestadores de servi-
cio, as como la periodicidad de actualizacin.
20. Operacin o procedimiento para la realizacin de compras de importacin.
21. Procedimiento aprobado para la seleccin de agencias aduanales.
22. Estadstica de inconformidades presentadas por el proveedor por la atencin otorga-
da en el proceso, y la solucin aplicada.
23. Relacin de solicitud de insumos o servicios en el rea de compras o abastecimientos.
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122 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
24. Existencia de un sistema electrnico de compras o abastecimientos y evidencia de
sus resultados a la organizacin.
25. Estadsticas de la incorporacin de nuevos proveedores nacionales o internacionales
y el comportamiento comercial de ellos.
Los puntos centrales a examinar en la funcin de abastecimiento se presentan en
la tabla 8.5.
La tabla muestra en forma general las cuestiones que se deben considerar, pero de
cualquier forma en la revisin general o especca se indicarn los objetivos y alcance
respectivo.

RESUMEN
1. Cada organizacin disea, determina, aprueba e implementa en forma estratgica sus
reas funcionales, mismas que al operar de manera conjunta le permitirn alcanzar sus
objetivos. La divisin funcional constituye el punto de partida para lograr la eciencia,
ecacia, economa y transparencia en las operaciones realizadas en las organizaciones,
ya que el conocimiento y estudio de las funciones operacionales facilita indudable-
mente el control de las mismas y ayuda a seleccionar de manera adecuada a los direc-
tivos. Las funciones operacionales generalmente consideradas son: administracin y
nanzas, mercadotecnia, operaciones, recursos humanos y abastecimientos.
2. Derivado de la naturaleza de las funciones operacionales, surge la imperiosa necesidad
de evaluarlas y con ello el concepto de auditora funcional, la cual representa un exa-
men general o especco de las funciones operacionales de una organizacin, con la -
nalidad de vericar su desarrollo y detectar deciencias o desviaciones en este sentido.
3. La funcin de administracin y nanzas en su conjunto contempla la coordinacin y
utilizacin de los recursos con eciencia, ecacia y economa. La administracin por
s sola hace referencia a la coordinacin y utilizacin eciente de recursos, mientras
que las nanzas buscan la optimizacin de las decisiones de inversin y las relativas
Organizacin Funcionalidad Evaluacin
Manuales Actuacin Control
Niveles y funciones Prcticas Seguimiento
Sistemas Procesos Informes
Tabla 8. 5
Puntos centrales
a examinar en
abastecimientos.
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CAPTULO 8 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES OPERACIONALES 123
al nanciamiento con la nalidad de maximizar la riqueza de los accionistas, en el
sector privado, y de lograr el equilibrio nanciero, cuando se trata del sector pblico.
El objetivo general de la auditora de administracin y nanzas es examinar ambas
funciones en la operacin general de la organizacin, para corroborar la efectividad
de la sistematizacin administrativa y el grado de control con el que opera, as como
el adecuado manejo de los recursos nancieros.
4. Las organizaciones le dan un nfasis signicativo a la elaboracin de su producto o
prestacin del servicio, ya que su solvencia depende en gran medida de esto. Para
obtener buenos resultados en este sentido, prestan atencin a las exigencias del con-
sumidor. De ah la importancia de la funcin de mercadotecnia, que se identica con
la accin de investigar y percibir tanto las necesidades como los deseos de los consu-
midores y del mercado en general, para con ello elaborar productos o proporcionar
bienes y servicios de una calidad superior a la de los competidores. Por su parte, la
auditora de mercadotecnia se encarga de examinar esta rea en general para corrobo-
rar la efectividad de la sistematizacin administrativa y control que opera en ella, as
como la realizacin de sus actividades inherentes. Dentro de las actividades a observar
se encuentran las siguientes: planeacin de ventas, volumen de ventas, promocin,
publicidad, investigacin de mercados, fuerza de ventas, polticas, procedimientos,
estrategias, distribucin y presupuesto.
5. La funcin de operaciones, tambin conocida como produccin, hace referencia a la
transformacin de los insumos para producir bienes y servicios con calidad (confor-
me a especicaciones determinadas) y a un costo razonable. El objetivo general de la
auditora de operaciones es examinar el funcionamiento general de las operaciones
para corroborar su efectividad en cuanto a sistematizacin y control, as como en lo
correspondiente a las actividades analticas inherentes.
6. La funcin de recursos humanos implica un proceso de abastecimiento, formaliza-
cin, desarrollo, evaluacin, administracin y retencin del personal en sus diferentes
niveles, as como consolidar la aportacin que realiza ste a la organizacin a la que
pertenece. Si no existe fuerza laboral eciente, ecaz y de calidad, a la compaa
le resultar imposible lograr sus objetivos de tipo institucional, funcional, social y
personal. El objetivo general de la auditora de recursos humanos es examinar el rea
en forma general o especca, a efecto de corroborar el cumplimiento de los linea-
mientos normativos establecidos, tales como: objetivos; polticas; procedimientos;
sistemas; reglamentos; contratos; circulares; aspectos legales relativos a la seguridad
social, vivienda y ahorro, as como el clima laboral relacionado a la administracin del
ingreso, desarrollo y separacin del personal.
7. El abastecimiento representa una funcin operacional que se identica con el proceso
de adquirir bienes y servicios para la organizacin en estado ptimo de calidad, canti-
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124 TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
dad, precio, condiciones de entrega, nanciamiento, cumplimiento en general y otor-
gamiento de anzas de acuerdo al caso, aspectos clave para lograr las metas trazadas.
La relevancia de esta funcin estriba en que es la primera actividad en donde la orga-
nizacin ahorra. Para ello es preciso que su titular y equipo de trabajo se desenvuelvan
en un marco de tica y honestidad. El proceso de abastecimiento requiere de orden en
sus diferentes etapas o eventos que van desde la solicitud inicial del material o servicio
hasta la recepcin y ubicacin del material, as como su posterior liquidacin. El ob-
jetivo general de la auditora de abastecimiento es examinar el rea en forma general
o especca, a efecto de corroborar el cumplimiento de los lineamientos normativos
establecidos para su ptima administracin y obtener los productos, mercancas o
servicios en las mejores condiciones para la organizacin.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Qu importancia tiene para las organizaciones denir su divisin funcional?
2. Explique el concepto de auditora funcional.
3. Mencione el objetivo de la auditora de administracin y nanzas, y al menos cinco
aspectos de revisin en esta rea.
4. Indique el objetivo de la auditora de mercadotecnia, as como algunos aspectos que
evala (al menos cinco).
5. Explique con sus palabras el objetivo de auditar la funcin de operaciones en una
organizacin y cmo la iniciara.
6. Mencione el objetivo de la auditora de recursos humanos y los lineamientos a obser-
var en ella.
7. Seale el objetivo de la auditora de abastecimientos, as como algunas (al menos
cinco) de las operaciones especcas que se examinan en ella.
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INFORME DE AUDITORA

Captulo 9 Actividades preliminares en la obtencin del informe
Captulo 10 Informe de auditora
Captulo 11 Seguimiento de las recomendaciones
CUARTA PARTE
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Actividades preliminares en la
obtencin del informe
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Explicar la importancia de informar peridicamente sobre los avances de la evaluacin.
2. Indicar el efecto de la comunicacin efciente en la evaluacin y los factores que la identifcan.
3. Explicar la conveniencia de aportar puntos de vista en la relacin auditor-auditado.
4. Identifcar los casos de anomalas intrascendentes y la conveniencia de la prontitud en su enmienda.
5. Defnir el carcter de las observaciones e identifcar sus atributos.
6. Explicar el proceso de presentacin de las observaciones.
7. Indicar la relevancia de la accin compartida de solucin en las observaciones.
9
127
Captulo
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128 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
9.1 Informacin peridica de la evaluacin
Es recomendable que en el desarrollo de la actividad de evaluacin se efecten
peridicamente informes de su avance y no esperar a que sta concluya para hacerlo;
de cualquier manera no se debe descartar la presentacin del informe nal.
Aunque en ocasiones no se desarrollan como se haban previsto u ordenado, las ac-
tividades comprendidas en una evaluacin deben mostrar consistencia en su ejecucin
y obtener resultados concretos, los cuales se deben desahogar de manera paulatina.
Los informes preliminares representan una retroalimentacin entre el directivo
(que espera los resultados de la evaluacin) y el auditor (cuyo papel es corroborar el
cumplimiento de su programa). En ocasiones se tienen varias auditoras en proceso y
es necesario integrarlas para realizar el reporte; para ello se presenta al nal de este ca-
ptulo el esquema 9.1, que ilustra el ejemplo de un formato para informar del avance de
actividades, mismo que tambin es de utilidad en las reuniones operativas inherentes.
Dicho reporte incluye los siguientes datos:
Ttulo.
Periodo del avance.
Empresa.
rea.
Departamento.
Nmero.
Etapa especca.
Responsable.
Porcentaje de avance.
Fechas de inicio y terminacin, planeadas y reales.
Observaciones.
Es posible que una actividad no demuestre un avance real de un periodo a otro;
en estos casos es preciso solicitar explicaciones de los responsables y tomar las medidas
pertinentes.
La presentacin peridica de informes parciales de actividades y, en su caso, de
reportes de avance de actividades es una labor constructiva que ayuda a evitar con-
tratiempos en la recopilacin de datos y en el desempeo de actividades posteriores,
ya que permite al auditor dar seguimiento a diferentes aspectos como lo es el propio
programa, el tiempo de realizacin, la delimitacin de la problemtica encontrada o la
conrmacin del respeto a la normatividad.
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CAPTULO 9 ACTIVIDADES PRELIMINARES EN LA OBTENCIN DEL INFORME 129
9.2 Comunicacin efectiva de la auditora
La comunicacin representa un subsistema bsico en la vida de las organiza-
ciones. Igualmente, en la auditora es bastante signicativa debido a las relaciones
interpersonales que implica su actividad. La comunicacin, para que resulte efectiva,
debe ser: clara (expresa y distingue en forma explcita lo que desea comunicar), directa
(se transmite al directivo o personal interesado y responsable de la auditora), frontal (se
hace de frente sin esquivar al interlocutor) y convincente (cuenta con todos los aspec-
tos anteriores, es certera e inspira conanza, vase gura 9.1).
Una habilidad de comunicacin con la cual debe contar un auditor es saber es-
cuchar; esto le servir para permitir que su interlocutor se exprese libremente y le
proporcione mayor informacin.
El hecho de dirigirse en forma directa al personal responsable es una cuestin de
principios, ya que no sera correcto ni tico que el titular de un rea auditada se en-
terara de los resultados por medio de terceras personas. Una situacin as ocasionara
una predisposicin negativa hacia el auditor administrativo y su equipo de trabajo, lo
cual se debe evitar si lo que se desea es preparar un clima de interaccin conable que
potencialmente augure un clima armonioso y constructivo.
9.3 Intercambio de experiencias y criterios
Al presentarse un informe o reporte de avance de actividades, el comit encargado
de la auditora suele celebrar una reunin o junta de trabajo, la cual debe llevarse a cabo
con un enfoque constructivo, que sea propicio para compartir acciones de solucin.
El personal auditor demuestra su profesionalismo cuando comparte sus observa-
ciones con el personal de la organizacin y escucha las aclaraciones procedentes que
ste le hace, para luego actualizar consecuentemente sus registros y notas personales.
Cuando el auditor administrativo muestra una actitud receptiva, se facilita el inter-
cambio de ideas y el personal evaluado se siente en conanza para exponer en forma
ASPECTOS EN LA MANIFESTACIN
DE LA COMUNICACIN
Convincente Clara
Directa Frontal
Figura 9. 1
Aspectos en la
manifestacin
de la comunicacin.
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130 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
ms clara su opinin. Pero en caso de que ambos no compartan los mismos puntos de
vista, se recomienda guardar una actitud mesurada y evitar criticar en forma exagerada
para no alarmar con las deciencias encontradas, ya que stas se solucionarn en su
oportunidad con la intervencin y apoyo de la alta gerencia.
Si desde la contratacin, las organizaciones eligen un personal ejecutivo y de apo-
yo que se distinga por su preparacin, competencia y disposicin, es ms factible que
en el momento que se practique una auditora administrativa haya una clara colabo-
racin de su parte.
El nivel de preparacin que tengan tanto el auditor como el personal represen-
tante de las organizaciones, inuir en la calidad de la aportacin que se derive del
intercambio de puntos de vista, criterios y apreciaciones entre los participantes y esto, a
su vez, redundar en una presentacin ms rica y clara del informe preliminar o reporte
de avance de actividades.
9.4 Anomalas intrascendentes y su solucin
En la ejecucin de una auditora administrativa, como en cualquier otra evalua-
cin, en ocasiones se presentan situaciones que representan desviaciones o anomalas,
que por su importancia relativa tienen oportunidad de subsanarse en el desarrollo de la
actividad (cuando el auditado tiene disposicin para ello), lo cual representa un avance
prctico en la actividad del auditor.
Una vez que en la evaluacin ha sido sealada (a veces discutida) y aceptada una
situacin que requiere modicarse, muchas veces los auditados proceden a su solucin,
independientemente de si el informe ya les fue presentado o no; esto no altera el pro-
ceso evaluacin sino que, al contrario, lo justica.
El mutuo entendimiento de las partes (es decir, auditor y auditado) favorece la
ptima marcha de la evaluacin; por ello, no deben distraerse en cuestiones de poca
importancia que los alejen del tema central de inters, sino distinguirse por mantener
el sentido comn y un buen juicio para enfocarse en aquello que repercuta realmente
en el funcionamiento de la organizacin.
Es comn que en una evaluacin, el personal auditado le solicite al auditor su
opinin respecto a las prcticas, mtodos de trabajo, formas administrativas utiliza-
das, sistemas administrativos y de la funcionalidad de la organizacin en general o de
alguna rea que diere de lo que en ese momento se est evaluando, ante lo cual se
recomienda adoptar una actitud de prudencia a efecto de no expresar juicios aventu-
rados o sin fundamento.
En resumen, hay que considerar que aunque la opinin del auditor no est forma-
lizada por escrito, sta suele ser tomada por el auditado como una instruccin vlida,
resultado de una consulta directa, la cual procede a aplicar.
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CAPTULO 9 ACTIVIDADES PRELIMINARES EN LA OBTENCIN DEL INFORME 131
9.5 Concepto de observaciones
En el campo de la auditora, resulta prctico y benecioso realizar notas de ha-
llazgos y observaciones, con respecto a la actividad evaluativa que se lleva a cabo en
adicin a las cdulas de trabajo generadas. Dichas notas permiten al auditor reunir
informacin relevante para la elaboracin de un reporte de avance de actividades, de
un informe preliminar y hasta del nal.
Las observaciones son sealamientos especcos acerca de operaciones, funcio-
nes, sistemas y prcticas de trabajo, que no se han realizado de acuerdo con la norma-
tividad establecida y aprobada en la organizacin y que por lo general ocasionan un
funcionamiento errtico en la organizacin.
La seleccin de las observaciones que se expondrn en una reunin de trabajo
debe ser bien cuidada (en cuanto a su trascendencia para el objetivo de la actividad que
se realiza), ya que es muy probable que tengan consecuencias signicativas.
El propsito de las observaciones es conseguir que se enmiende la situacin sea-
lada lo ms pronto posible. Para ello, dichas observaciones se acompaan de recomen-
daciones de los mecanismos apropiados de aplicacin, los cuales estarn sujetos a la
aprobacin de los directivos de la organizacin. stos debern estar conscientes de que
en caso de que contine tal situacin se corre el riesgo de que sta se agrave.
Para que resulte de mayor benecio, una observacin debe contar con: una exis-
tencia real, una descripcin que la identique y recomendaciones congruentes (vase
gura 9.2).
Existencia real. Indica la conviccin plena de que la observacin est debidamen-
te documentada y de que no existe subjetividad en ella.
Descripcin que la identique. Seala de manera detallada la situacin que ne-
cesita corregirse y las repercusiones que sufrira de continuar as.
Recomendaciones congruentes. Expresa la necesidad de indicar las soluciones
pertinentes de acuerdo con el tema tratado.
ATRIBUTOS
DE LAS
OBSERVACIONES
Existencia real
Descripcin que
la identifque
Recomendaciones
congruentes
Figura 9. 2
Atributos de las
observaciones.
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132 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Las observaciones, tambin conocidas como deciencias, irregularidades, anoma-
las, desviaciones, problemticas o anormalidades, no solamente hacen referencia a
problemticas actuales que requieren adecuaciones, sino tambin a situaciones que es
posible prevenir.
9.6 Planteamiento y aceptacin de observaciones
En el desarrollo de su actividad, el auditor fomenta de manera natural las relacio-
nes interpersonales con los auditados, ya que su labor no se limita a sealar nicamente
las observaciones sino que tambin convence al auditado de su certeza y lo incita a
colaborar en la solucin de las anormalidades, lo cual representa un gran mrito para el
que evala un aspecto administrativo, ya que logra integrar los siguientes aspectos:
Sealamiento de observaciones.
Logro de su aceptacin.
Impulsar su enmienda.
Implementacin de la solucin.
Seguimiento.
La aceptacin de las observaciones no siempre es inmediata ya que a veces la
contraparte muestra una actitud negativa desde los comentarios iniciales, si no es que
denitivamente niega su existencia. Para evitar que esto suceda, en su presentacin se
debe considerar lo siguiente:
Planteamiento respetuoso de la observacin al directivo indicado.
Apertura para el dilogo constructivo.
Atencin al directivo o personal auditado presente en la reunin.
Presentacin de los documentos que soporten las observaciones.
Descripcin de la causa y efecto de las observaciones, as como de las recomenda-
ciones pertinentes.
Disposicin a escuchar las aclaraciones del auditado.
Replanteamiento de la observacin, en determinado caso.
Sealamiento de la conveniencia de su aceptacin y la aplicacin inmediata de las
recomendaciones propuestas.
Muchas veces el sealamiento de observaciones no es algo bien recibido por el
auditado, sobre todo cuando cree que le ser recriminada su actuacin, siendo que su
actitud debe ser de disposicin para reconocer las debilidades y, lo que es ms impor-
tante, enmendarlas a corto o mediano plazo, segn la naturaleza de las mismas.
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CAPTULO 9 ACTIVIDADES PRELIMINARES EN LA OBTENCIN DEL INFORME 133
En el momento de presentar las observaciones es de esperarse que el auditado
emita argumentos aclaratorios. La actitud ms constructiva ante esta circunstancia es
escucharlo, aunque lo que se busca es lograr que acepte la o las fallas que ocurren en su
rea, as como la implementacin de soluciones.
Todas las observaciones que estn plenamente sustentadas deben expresarse al
auditado, pero en caso de no ser as, lo conveniente es que el auditor justique esto en
su grupo de trabajo para que esta omisin no se interprete como una desinformacin
intencional, lo cual no sera tico.
9.7 Accin compartida en las soluciones de observaciones
Cuando en una evaluacin no hay una buena comunicacin entre el auditor y el
auditado, al realizar el informe nal con las observaciones, muchas veces se reportan
datos errneos debido a un malentendido o de hecho con la clara intencin de perju-
dicar, lo cual dista de la nalidad real de la auditora administrativa.
Lo saludable es que de los resultados de una evaluacin se desprendan situaciones
que en cierta medida coadyuven a la salvaguarda del control eciente en las organi-
zaciones, as como a su funcionalidad, sin que el auditor seale o busque culpables en
las desviaciones administrativas, salvo en el caso de que se haya atentado directamente
con el patrimonio de la empresa.
As, la solucin que se origine de una observacin deber ser resultado de un
acuerdo de voluntades, en donde cada parte haya tenido la oportunidad de analizarla y
de enmendar o instaurar la medida adecuada, ya sea correctiva o preventiva.
En algunas ocasiones los funcionarios (pblicos o privados) maniestan con su
actitud signos de prepotencia o de abuso de poder tanto en la evaluacin como al
momento de comentar las observaciones. En estos casos el auditor debe realizar las
actividades con alto profesionalismo y concluirlas como corresponde. Por otra parte,
tambin llega a ocurrir que el auditor adopte dicha actitud, lo cual sera completa-
mente inadmisible, ya que l debe ser altamente social y cultivador de las relaciones
interpersonales.
Es encomiable cuando se aprecia la debida interrelacin entre los sujetos que in-
tervienen en una evaluacin tanto en la ejecucin de la misma como al momento
de las observaciones nales, cuya discusin es importante. Esto demuestra que existe
disposicin, su profesionalismo, madurez, manejo de la situacin, verticalidad en lo
reportado y apertura al dilogo por ambas partes.
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134 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA

RESUMEN
1. En la realizacin de la actividad evaluatoria es pertinente como prctica de trabajo
informar peridicamente sobre los avances de la misma; ello redundar en benecio
de todo el proceso. En ocasiones, se tienen varias auditoras en proceso y es necesario
integrarlas en un formato especial para realizar el reporte.
2. La comunicacin es un subsistema bsico en toda organizacin y representa un ele-
mento determinante en la actividad de evaluacin. Para que resulte efectiva debe ser:
clara, directa, frontal y convincente. Una habilidad de comunicacin con la cual debe
contar un auditor es saber escuchar; esto le servir para permitir que su interlocutor
se exprese libremente y le proporcione mayor informacin. En la comunicacin es
decisivo elegir correctamente el conducto utilizado y dirigirse de manera directa a la
persona apropiada.
3. El personal auditor demuestra su profesionalismo cuando comparte sus observacio-
nes con el personal de la organizacin y escucha las aclaraciones procedentes que
ste le hace, para luego actualizar consecuentemente sus registros y notas personales.
Cuando el auditor administrativo muestra una actitud receptiva se facilita el inter-
cambio de ideas.
4. En algunas ocasiones hay oportunidad de corregir anomalas pequeas, que aunque
no repercuten en el resultado nal es factible subsanarlas en el desarrollo de la acti-
vidad, siempre y cuando el auditado tenga disposicin para hacerlo. El auditor y el
auditado no deben distraerse en cuestiones de poca importancia que los alejen del
tema central de inters, sino distinguirse por mantener el sentido comn y un buen
juicio para enfocarse en aquello que repercuta realmente en el funcionamiento de la
organizacin.
5. Las observaciones, tambin conocidas como deciencias, irregularidades, anomalas,
desviaciones, problemticas o anormalidades, son sealamientos especcos acerca
de operaciones, funciones, sistemas y prcticas de trabajo que no se han realizado de
acuerdo con la normatividad establecida y aprobada en la organizacin y que por lo
general ocasionan un funcionamiento errtico en la organizacin. Para que resulte de
mayor benecio, una observacin debe contar con: una existencia real, una descrip-
cin que la identique y recomendaciones congruentes.
6. En el desarrollo de su actividad, el auditor fomenta de manera natural las relaciones
interpersonales con los auditados, ya que su labor no se limita a sealar nicamente
las observaciones, sino que tambin convence al auditado de su certeza y lo incita a
colaborar en la solucin de las anormalidades. Las aclaraciones que presente el audi-
tado se analizarn y, en caso de proceder, debe adecuarse la informacin preparada.
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CAPTULO 9 ACTIVIDADES PRELIMINARES EN LA OBTENCIN DEL INFORME 135
7. La solucin que se origine de una observacin deber ser resultado de un acuerdo de
voluntades, en donde se d la oportunidad al auditado de analizarla y de proponer la
solucin adecuada, ya sea de tipo correctivo o preventivo.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. Cul es el propsito de llevar a cabo reportes de avance de actividades en una evalua-
cin?
2. Mencione el papel de la comunicacin en el desarrollo de una evaluacin y las carac-
tersticas con que debe contar.
3. Cul es el n de que el auditor y el auditado intercambien opiniones de la actividad
sujeta a evaluacin?
4. Cmo deben proceder el auditor y el auditado cuando se detectan anomalas intras-
cendentes? Por qu?
5. Exprese con sus propias palabras en qu consisten las observaciones en una audito-
ra.
6. Cul es la forma y actitud correctas para presentar las observaciones?
7. Comente la prctica de trabajo en donde el auditor y auditado comparten soluciones
respecto a las observaciones informadas en una actividad de evaluacin.
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136 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Empresa
rea
Nm. Etapa especfica
Departamento
% de
avance
Resp.
Fecha
Inicio Trmino
Plan Real Plan Real
Comentarios
u observaciones
INFORME DE AVANCE DE ACTIVIDADES
Del al de del 2
Esquema 9. 1
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Informe de auditora

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Identifcar al informe de auditora como producto de un servicio.
2. Explicar el objetivo del informe.
3. Precisar los requisitos de calidad de un informe.
4. Explicar las consideraciones bsicas en la elaboracin del informe.
5. Analizar la estructura de un informe.
6. Identifcar las reglas generales de redaccin de un informe.
7. Comprender la importancia de la presentacin formal de un informe y su utilizacin.
10
137
Captulo
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138 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
10.1 El informe como producto de la auditora
El proceso de auditora concluye con el informe de auditora, que constituye el
medio a travs del cual el auditor comunica de manera formal y directa el reporte nal
de la auditora, junto con las recomendaciones correspondientes, a la empresa que so-
licit los servicios, especcamente a la alta gerencia.
En este documento debe constar la colaboracin del personal interno, sin la cual
no hubiera sido posible culminar esta labor.
El informe de auditora es esperado con inters por el auditado, de manera que no
se debe escatimar esfuerzo, tiempo y dedicacin para su elaboracin, revisin, reproce-
so y presentacin nal.
Antes de nalizar el informe es conveniente realizar las aclaraciones pendientes con
los supervisores, el auditor operativo o de apoyo y personal de la propia organizacin a
efecto de dilucidar, aclarar o raticar hechos y hallazgos relevantes, y no caer en deforma-
ciones sustanciales de la realidad; por ello se requiere de atencin, diligencia, apoyo docu-
mental de referencia y notas personales para la elaboracin del informe de auditora.
Una de las cuestiones que se deben cuidar en la elaboracin del informe es que
se lleve a cabo de manera oportuna; esto es, no debe existir demasiado tiempo entre
la fecha de terminacin de la actividad y la presentacin del informe, ya que esto cau-
sara contratiempos innecesarios con la empresa y se podra acusar de negligencia al
auditor.
En la tabla 10.1 se muestran algunos aspectos generales que deben tomarse en
cuenta en la elaboracin del informe para conseguir una mejor presentacin.
10.2 Objetivos del informe
Como ya se mencion, el informe de auditora administrativa representa un docu-
mento formal dirigido a la alta gerencia de la organizacin, mediante el cual se dan a
conocer los resultados obtenidos con motivo de la evaluacin practicada.
En la gura 10.1 se presentan las caractersticas generales de este documento.
Redaccin
Tema
general
Puntos
signifcativos
Indicaciones Recomendaciones
Clara Conciso Comprensibles Adecuadas Precisas
Sencilla Solicitado Identifcables No agresivas Vlidas
Tabla 10. 1
Aspectos generales
a observar en la
elaboracin del
informe de auditora.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 139
CARACTERSTICAS DEL
INFORME DE AUDITORA
Sealamiento de
hechos relevantes
Objetividad
Oportunidad Claridad
Figura 10. 1
Caractersticas del
informe de auditora.
Informar con
veracidad de hechos
evaluados
Convencer al auditado
del contenido
presentado
Hacer
recomendaciones
apropiadas
Presentar
alternativas
Tabla 10. 2
Objetivos del informe
de auditora.
Por otra parte, en la tabla 10.2 se indican los objetivos bsicos del informe.
Como ya se ha mencionado, el informe de auditora y los resultados contenidos en
l, les servirn a los directivos de la organizacin para la toma de decisiones.
Cabe sealar que en ocasiones, la iniciativa de realizar la auditora no proviene de
la alta gerencia sino de una determinada rea de la empresa, que ha detectado decien-
cias y requiere apoyo administrativo, interno o externo, para profundizar en el hecho.
Aunque esto no es algo usual, s llega a presentarse y la decisin de programarla o no
recae sobre el rea de control.
10.3 Calidad del informe
El informe de auditora como un producto terminado debe tener la calidad su-
ciente para responder a las exigencias de la alta gerencia.
Los objetivos de la auditora deben cumplir con estndares de calidad, los cuales
se reeren a dos aspectos: la comunicacin escrita y la nalidad. A continuacin se
describe cada uno de ellos (vase tabla 10.3).

Comunicacin
Directo. Es esencial que el informe se enfoque en el tema central, sin dedicarle
demasiado espacio a la explicacin de los de carcter intermedio. Para facilitar su
lectura y comprensin se recomienda colocar ttulos y subttulos.
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140 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Persuasivo. Se debe cuidar que el contenido del informe sea convincente y que
seale aspectos que implican un riesgo potencial o que ya han daado en cierta
forma a la empresa.
Contundente y preciso. El contenido del informe no debe dejar ninguna duda de
los hallazgos encontrados y debe emplear conceptos claros, de tal forma que no
haya ambigedades en l.
Atractivo. Debe atraer al lector por su contenido y forma de presentacin y re-
daccin.

Finalidad
Oportuno. Un informe de auditora tiene un valor signicativo cuando es pre-
sentado en el tiempo y el lugar convenientes para comentarse y llevar a cabo las
acciones aprobadas.
Constructivo y de apoyo. La aportacin del informe es identicar aspectos ad-
ministrativos de la organizacin, susceptibles de corregirse o adecuarse e impulsar
que se apoye en ellos.
Orientado a resultados y con recomendaciones. El informe incorpora los resul-
tados de la evaluacin y la aportacin del auditor por medio de sus recomendacio-
nes, en donde propone, aparte de las soluciones, un tiempo de implementacin.
Identicado con la evaluacin solicitada. El contenido fundamental de un in-
forme de auditora es la evaluacin elaborada como parte de un programa deni-
do y aprobado por la organizacin.
Comunicacin Finalidad
Directo Oportuno
Persuasivo Constructivo y de apoyo
Contundente y preciso Orientado a resultados y con recomendaciones
Atractivo Identifcado con la evaluacin solicitada
Tabla 10. 3
Estndares de calidad
en el informe de
auditora.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 141
10.4 Consideraciones bsicas en la elaboracin del informe
El informe de auditora aporta soluciones a la organizacin con base en el resul-
tado de la evaluacin respectiva, y de los puntos de vista de alto sentido profesional y
constructivo del auditor. La redaccin del informe debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos: a quin va dirigido, contenido estructural y amplitud (vase gura 10.2).
Enseguida se abordan ms ampliamente estos aspectos.

A quin va dirigido
Los informes se dirigen ya sea al Consejo de administracin o directivo, a la Di-
reccin general o especcamente a un rea determinada de la empresa, segn sea el
tema en cuestin. De manera que no debe existir ninguna duda al respecto.
Este aspecto queda denido desde el inicio de la actividad, lo cual permite iden-
ticar el conducto de comunicacin formal que prevalecer y establecer el nmero
de ejemplares requeridos por la alta gerencia. Una imprecisin en este punto creara
contratiempos innecesarios. Uno de los casos que llegan a presentarse en este sentido
es dirigir el informe a personal directivo ajeno al tema y actividad realizada.
Esta cuestin se relaciona con el punto resaltado a lo largo del texto, acerca de que
el auditor administrativo, por principio, debe dirigirse a las personas adecuadas que
representan al auditado.

Contenido estructural
Tratadistas de esta disciplina coinciden en armar que en el empleo de una estruc-
tura para el informe de auditora no existe un tipo especco, sino ciertos apartados
que sirven de apoyo. Dichos apartados se muestran en la tabla 10.4.
A continuacin se describe cada uno de ellos.
Introduccin y antecedentes. Exposicin de los antecedentes de la organizacin
y del tema sujeto a evaluacin.
ASPECTOS EN LA
PRESENTACIN DE UN
INFORME DE AUDITORA
Amplitud A quin va dirigido
Contenido estructural
Figura 10. 2
Aspectos por decidir
al presentar un
informe de auditora.
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142 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
La forma de redactar un informe es variada y bsicamente depende del estilo
personal del auditor. Al nal del captulo se presentan tres ejemplos a manera de re-
ferencia.
Despus de este apartado se puede indicar el periodo en el cual se llevarn a cabo
las actividades de auditora y el personal que participar.
Finalidad. En este apartado se recomienda especicar en forma clara el objeto
que se busca al realizar esta evaluacin, lo cual debe conocer con precisin la parte
interesada, y en caso de que no sea as se le ayudar a esclarecerlo.
Metodologa. Describe el sistema seguido en el desarrollo de la actividad, lo cual
incluye las tcnicas y procedimientos aplicados para obtener la informacin m-
nima requerida y la validacin de la misma. A partir de estos datos el auditor se
encuentra en posibilidad de emitir un juicio sobre los hechos examinados.
Alcance. Indica la extensin o profundidad de la actividad evaluada, que toma
en cuenta funciones, prcticas de trabajo, manuales de organizacin y de pro-
cedimientos y sistemas administrativos para obtener informacin y desprender
elementos de juicio en relacin al universo que se examina.
En una organizacin ordenada y con buen control se suelen aplicar menor canti-
dad de tcnicas y procedimientos debido a que cuenta con una integracin interna.
Apreciacin de hechos relevantes. Al efectuar su trabajo, el auditor suele detectar
situaciones tanto positivas como negativas, algunas consideradas de inters gene-
ral y otras de trascendencia, siendo estas ltimas las que deber comunicar, puesto
que es ms factible que sus repercusiones afecten la operacin de la empresa.
Apartados
Introduccin y antecedentes Observaciones
Finalidad Salvedades
Metodologa Limitaciones
Alcance Recomendaciones
Apreciacin de hechos relevantes Anexos
Tabla 10.4
Apartados que
conforman el informe
de auditora.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 143
Tales situaciones se indicarn en el informe en un lugar preferencial, por el peso
que tienen en la actividad de evaluacin.
Observaciones. En este apartado se indican los resultados obtenidos en la eva-
luacin y comprende el reconocimiento de los aspectos positivos, pero sobre todo
las deciencias encontradas, que es lo que en todo caso desean conocer los direc-
tivos de la organizacin.
El auditor expone aquellos hechos y situaciones administrativas que impiden al-
canzar en forma eciente y ecaz los objetivos que se ha propuesto la empresa, y que
es posible darles solucin, independientemente de su causa.
De acuerdo con la evaluacin, se denirn las prioridades en la solucin de las
observaciones detectadas (de ndole crtica, necesaria o importante); tambin se suele
sealar el tiempo deseable para dicha solucin, ya sea inmediato (urgente) o mediato
(en el mediano y largo plazo).
Salvedades. En forma profesional el auditor comunicar a la organizacin aque-
llos hechos o situaciones que le impidan opinar en un momento dado sobre cierto
aspecto de la evaluacin que practica y su actitud hacia ella.
Dichas salvedades reejan falta de disposicin de la empresa en la realizacin de la
actividad de auditora, y en ocasiones falta de diligencia del auditor. Lo recomendable
es desahogar siempre la actividad aunque se corra el riesgo de excederse demasiado en
tiempo.
Limitaciones. Contratiempos que obstaculizan el desarrollo de la evaluacin e
impiden cumplir con eciencia lo que se ha calendarizado.
Una limitacin que se presenta comnmente es el hecho de que el auditado no
presenta la informacin documental necesaria, lo cual impide concluir la revisin o
algn aspecto de ella.
Recomendaciones. Representan la aportacin profesional del auditor, que consis-
te en manifestar las indicaciones y sugerencias de mejora en las reas o funciones
en las cuales se haya detectado alguna deciencia al momento de aplicar la evalua-
cin. Algunas de ellas son aplicadas por el auditado inmediatamente despus de
ser comentadas con el auditor.
Al presentar las recomendaciones en el cuerpo del informe es posible emplear
diferentes modalidades, algunas de las cuales se explican a continuacin (vase gura
10.3).
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144 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Al nal del informe. Se presentan en forma de listado secuencial, ordenadas con-
vencionalmente.
Al nal, agrupadas. Se exhiben al nal del informe, agrupadas por temas espec-
cos y en forma analtica.
En cada apartado. Se presentan al nal de la exposicin cada tema.
Al inicio del informe. Se exhiben de manera general o al menos las ms signi-
cativas.
Las recomendaciones deben ser claras y precisas, y referirse a aspectos comenta-
dos en el contenido del documento, adems de mencionar los recursos que dispuso la
organizacin para hacer frente a las actividades tratadas.
Al nal del informe es saludable indicar a la empresa que se est en disposicin
de auxiliar en cualquier situacin que se requiera en lo referente al documento pre-
sentado.
Anexos. Es un apartado que complementa la informacin del informe de audi-
tora. Por lo general est conformado por lo siguiente: organigrama, relacin de
personal, diagrama de ujo, procedimientos y estadsticas, entre otros.
Los anexos que se inserten en el informe debern contener informacin clara y
precisa, ya que en ocasiones son el centro de atencin para el comentario, discusin y
aclaracin.

Amplitud
Hace referencia a la extensin del documento, pero por lo general no se establece
una delimitacin al respecto.
En el mbito de la auditora administrativa se suelen dar los extremos, es decir,
tanto informes cortos como largos; esta cuestin depende en gran medida del criterio
del auditor y de las necesidades especcas del tema.
PRESENTACIN DE
RECOMENDACIONES
Al inicio
del informe
Al fnal
del informe
Al fnal,
agrupadas
En cada
apartado
Figura 10. 3
Presentacin de
recomendaciones.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 145
Se dan casos en que la alta gerencia al recibir un informe amplio solicita una
sntesis del mismo y al momento de comentarlo pide las aclaraciones pertinentes del
tema. Por otro lado, cuando los informes son cortos lo que procede es la solicitud de
ampliaciones de los puntos que resulten de mayor inters.
Finalmente, lo importante en un informe de auditora es el contenido y su calidad,
no su tamao.
10.5 Estructura del informe
Como se ha mencionado anteriormente, no existe una estructura estndar para la
presentacin de informes; sin embargo, en la tabla 10.5 se presenta un ejemplo factible
de operar en el campo organizacional. La intencin de ello es brindar una idea sencilla
que sea de utilidad para el estudiante de auditora administrativa y para el profesional
que realiza la actividad de evaluacin en las instituciones pblicas y privadas.
En la tabla 10.5 se presentan los elementos mnimos que debe contener la estructura
de un informe de auditora, y a partir de ello el auditor podr crear su propio modelo.
10.6 Importancia de la redaccin
Es indispensable que en la redaccin se observen aspectos que permitan propor-
cionarle la claridad deseable al documento. A continuacin se listan algunas recomen-
daciones sobre lo que es preferible evitar en estos casos.
Ahondar demasiado en los procedimientos utilizados en la evaluacin, ya que
los directivos estn interesados en el resultado y no en los medios para obtenerlo.
Utilizar expresiones ambiguas, es decir, imprecisas, que resulten vagas.
Emplear palabras rebuscadas que distraen al lector y que llegan a confundirlo.
Citar reiteradamente un punto y utilizarlo como apoyo en la exposicin, en de-
trimento de la exposicin del contenido.
Personalizar errores en la exposicin propicia la predisposicin de los directivos
de la organizacin, por lo cual debe evitarse, a no ser que sea necesario.
Utilizar lenguaje destructivo o agresivo, pues lo recomendable es expresarse en
forma positiva.
Usar trminos de manera vaga. Lo que debe prevalecer es el empleo de un len-
guaje concreto y preciso.
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146 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Enfatizar la exposicin negativa que entorpece en ocasiones la claridad de lo que
se desea expresar.
Redundar en ideas, ya que ello le resta calidad y uidez a la exposicin del informe.
Utilizar palabras poco signicativas y complicadas que no aportan nada al con-
tenido y tratan de impresionar con su utilizacin.
Emplear palabras en un sentido errneo, es decir, de una manera que no tiene
relacin alguna con su signicado.
Genrico Especfco
1. Naturaleza y objeto de la actividad
examinada
Referencia al tipo de evaluacin realizada,
ya sea a solicitud expresa o por la aplicacin
de un programa aprobado por la alta gerencia.
2. Periodo y alcance
Sealamiento del tiempo que tom realizar la evaluacin,
as como la profundidad del tema examinado.
3. Documentacin base proporcionada por
la organizacin
Comprende la informacin proporcionada por la
organizacin y que constituy el apoyo documental en el
examen realizado.
4. Integracin de los puntos centrales que
se examinaron
Reunin de los puntos especfcos que se van a desarro-
llar en el contenido del informe.
5. Desarrollo de los puntos centrales
Exposicin amplia o sintetizada de cada punto, con la
insercin de ttulos y subttulos necesarios.
6. Recomendaciones
Sealamiento especfco de las actividades a
realizar a efecto de modifcar las defciencias
detectadas en la evaluacin, as como la
sugerencia de un plazo determinado para su enmienda.
7. Opinin general
Exposicin de la opinin personal respecto a la actividad
evaluada, expresada en un sentido constructivo.
8. Anexos
Documentacin adicional a un punto expuesto en el infor-
me, que por lo general se compone de ilustraciones o del
documento fuente que avala el comentario expuesto.
Tabla 10. 5
Contenido de la
estructura para el
informe de auditora
administrativa.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 147
Repetir conceptos de manera innecesaria; esto es, cuando en diferentes puntos
se aborda el mismo comentario, lo cual denota que no revis apropiadamente el
documento.
Comparar la calidad operativa de las diferentes reas; esto no es saludable, ya
que suele ocasionar enfrentamientos estriles.
Al preparar el informe de auditora se debe tener especial atencin en la redaccin,
para evitar caer en lo antes mencionado; es cuestin de revisarlo repetidas veces (in-
dependientemente de si se transcribi personalmente o con la ayuda de un asistente),
hasta quedar convencido de su calidad y entonces efectuar la impresin nal.
La autocrtica es la forma de renovarse y adecuar con calidad y excelencia las ac-
tividades que se desarrollan; tambin es indispensable el dilogo constante, ya que la
retroalimentacin siempre ayudar a mejorar los trabajos y en este caso la redaccin
en el documento.
Otros aspectos que hay que observar al redactar un informe de auditora son:
No utilizar abreviaturas, sino solamente las plenamente reconocidas.
Utilizar cifras cerradas, ya que es ms prctico.
Identicar formas administrativas con su nombre y no con su clave.
No abusar de la utilizacin de letras maysculas dentro del informe.
Redactar prrafos cortos pero sustanciosos.
Es preferible no expresar opiniones subjetivas, ya que se requiere objetividad.
Cuidar la asignacin y contenido de ttulos y subttulos, as como el empleo de
incisos.
Vigilar la utilizacin y concordancia de gneros y tiempos.
Utilizar, de preferencia, porcentajes en vez de nmeros.
Evitar generalizar, sobre todo cuando no se tiene evidencia.
Desprender recomendaciones de los prrafos, pero sin exagerar.
10.7 Presentacin y utilizacin del informe
Ciertamente la presentacin del informe de auditora es un momento de especial
importancia, de manera que se recomienda darle la formalidad que requiere al estable-
cer el da y hora para su discusin.
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148 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Lo importante de la presentacin aludida no es nicamente la entrega fsica del
documento, sino la exposicin de su contenido a la alta gerencia, de tal forma que se
transmita en forma directa el mensaje.
Se discute el documento (tan ampliamente como sea necesario) con las personas
indicadas. En este punto, los directivos de la organizacin ya conocen los resultados
de la evaluacin, porque previamente han recibido reportes parciales e intercambiado
puntos de vista al respecto con el auditor, pero sta es la oportunidad para hacer acla-
raciones de los puntos relevantes; claro est que habr algunos aspectos que tal vez
requieran tratarse con reservas y en forma condencial.
El informe de auditora representa un documento formal, el cual contiene rasgos
singulares de forma (carpeta de portada, uniformidad de su papelera y captura impe-
cable) y de fondo (madurez profesional con la cual se trata el tema evaluado).
Cuando la organizacin que recibe el informe de auditora administrativa no est
de acuerdo o conforme con los resultados de sta, el auditor profundizar para conven-
cerlos de la validez de los mismos.
La empresa se basar en la informacin recibida para tomar decisiones e inclu-
sive aplicar medidas para el mejoramiento de la funcionalidad interna y por ende en
su control. En algunos casos, y por la naturaleza propia del tema, la solucin se da a
mediano plazo y en ocasiones a largo plazo, pero nalmente se concretar.
En la tabla 10.6 se muestran las diferentes modalidades que llega a tener la pre-
sentacin del informe.
El auditor elegir, segn el caso, la modalidad que considere ms adecuada o al-
guna modicacin de stas. Al nal de este captulo se presentan cuatro ejemplos de
inicio de informe.

RESUMEN
1. El informe de auditora constituye el medio a travs del cual el auditor comunica
de manera formal y directa el reporte nal de la auditora, junto con las recomenda-
ciones correspondientes, a la empresa que solicit los servicios. En la elaboracin de
Un solo documento Dos documentos
Uno o dos documentos
con integracin de
conceptos
Ejecutivo
Despus de la carta
de presentacin, sigue
inmediatamente el
informe, conformando
un solo documento.
La carta de
presentacin se tiene
aparte del informe.
En la carta de
presentacin se
integra la relacin de
los puntos a exponer.
Existe una carta de
presentacin y la
forma de exponer el
informe es sintetizada.
Tabla 10.6
Modalidades en la
presentacin del
informe de auditora.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 149
este documento existen aspectos a observar, como es la indicacin del tema general,
redaccin, sealamiento de los puntos signicativos, forma de indicar los hechos y la
presentacin de las recomendaciones.
2. Las caractersticas inherentes al informe son: objetividad, oportunidad, claridad y
sealamiento de hechos relevantes. Asimismo, los objetivos del informe de auditora
son: informar con veracidad los hechos evaluados, convencer al auditado del conte-
nido que se presenta, hacer recomendaciones apropiadas y presentar alternativas de
solucin.
3. El informe de auditora debe tener la calidad suciente para responder a las exigencias
de la alta gerencia. Los objetivos de la auditora deben cumplir con estndares de
calidad, los cuales se reeren a dos aspectos: la comunicacin escrita (texto directo,
persuasivo, contundente y preciso, y atractivo) y la nalidad (oportuno, constructivo
y de apoyo, orientado a resultados y con recomendaciones e identicado con la eva-
luacin solicitada).
4. La redaccin del informe debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: a quin va
dirigido (al Consejo de administracin o directivo, a la Direccin general o espec-
camente a un rea determinada de la empresa), contenido estructural (sealamiento
de una gua general de puntos a desarrollar, tales como introduccin y anteceden-
tes, nalidad, metodologa, alcance, apreciacin de hechos relevantes, observaciones,
salvedades, limitaciones, recomendaciones y anexos), amplitud (hace referencia a la
extensin del documento).
5. La estructura del informe de auditora, en trminos generales, contiene lo siguiente:
naturaleza y objeto de la actividad examinada, periodo y alcance, documentacin
base proporcionada por la organizacin, integracin de los puntos centrales que se
examinaron, desarrollo de los puntos centrales, recomendaciones, opinin general y
anexos.
6. En la redaccin del informe se debe evitar: ahondar demasiado en los procedimientos
utilizados, utilizar expresiones ambiguas, emplear palabras rebuscadas, citar reitera-
damente un punto, personalizar errores, utilizar lenguaje destructivo o agresivo, usar
trminos de manera vaga, enfatizar la exposicin negativa, redundar en ideas, utilizar
palabras poco signicativas y complicadas, emplear palabras en un sentido errneo,
repeticin de conceptos de manera innecesaria. Otros aspectos que hay que observar
al redactar son: no utilizar abreviaturas, sino solamente las plenamente reconocidas;
utilizar cifras cerradas; identicar formas administrativas con su nombre y no con su
clave; no abusar de la utilizacin de letras maysculas; redactar prrafos cortos pero
sustanciosos; no expresar opiniones subjetivas; cuidar la asignacin y contenido de
ttulos y subttulos; vigilar la utilizacin y concordancia de gneros y tiempos; utilizar
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150 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
de preferencia porcentajes en vez de nmeros; evitar generalizar, y desprender reco-
mendaciones de los prrafos.
7. El informe de auditora representa un documento formal, el cual contiene rasgos
singulares de forma (carpeta de portada, uniformidad de su papelera y captura im-
pecable) y de fondo (madurez profesional con la cual se trata el tema evaluado).

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. En qu consiste el informe de auditora y cules son los aspectos a observar en su
elaboracin?
2. Mencione las caractersticas y objetivos de un informe de auditora.
3. Comente, con sus propias palabras, los estndares de calidad que debe contener un
informe.
4. Explique los aspectos que se deben tomar en cuenta en la presentacin de un informe
de auditora.
5. Mencione el contenido bsico de la estructura del informe de auditora.
6. Qu aspectos se deben evitar en la redaccin de un informe?
7. Cules son los rasgos que le dan al informe de auditora el carcter de un documento
formal?
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 151
San Nicols de los Garza, N. L., ____ de ____________________ de 200__.
Industrias Mexicanas, S.A. de C.V.
Av. Guerrero 1757, Norte, Monterrey, N. L
Atencin
Lic. Rogelio Leal y de Teresa
Director general
Presente
Asunto:
Informe de auditora administrativa de la Gerencia de crditos y cobranzas
Estimado licenciado:
Por este conducto y en respuesta al servicio de auditora administrativa solicitado para evaluar la funcionali-
dad de la Gerencia de crditos y cobranzas de la organizacin que usted preside, le hago entrega del informe
correspondiente a esta actividad, que como es de su conocimiento se inici el pasado da ___ de _________
____ del ao en curso y que cont con la efectiva disposicin del personal del rea.
La actividad referida se efectu sin contratiempos, lo cual nos permiti seguir el programa diseado y presentar
los resultados en esta fecha de acuerdo con los trminos siguientes:
Esperando que los resultados de la evaluacin le sean de utilidad, y en la mejor disposicin para cualquier
aclaracin, se despide:
Atentamente
C. P. y L. A. Ascensio de la Torre Villarreal
Ejemplo 1
Informe de auditora
administrativa en un
solo documento.
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152 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Monterrey, N. L., _____ de ______________________________ de 200__.
Embotelladora Regiomontana, S. A. de C. V.
Av. Alfonso Reyes 2050 Norte
Ciudad
Atencin
Ing. Guillermo Blanco Villaseor
Gerente general
Presente
Asunto:
Informe de auditora
Abastecimientos
Estimado y fno amigo:
Se ha concluido la evaluacin del rea de Abastecimientos que nos fue encomendada, y para formalizarla me
permito anexar a la presente el informe respectivo. Como se acord, la actividad se desarroll con base en un
programa especfcamente diseado para el caso, el cual cont con su aceptacin y la del titular del rea. El
tiempo empleado en esta labor se excedi dos semanas en relacin a lo estimado debido a contratiempos que
se presentaron y que fnalmente se superaron.
Esperando que el informe presentado rena las expectativas esperadas y en la mejor disposicin, como siempre,
para cualquier aclaracin, se despide:
Atentamente
L. A. Octavio Parra Landeros
Ejemplo 2
Informe de auditora
administrativa con dos
documentos.
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CAPTULO 10 INFORME DE AUDITORA 153
Guadalajara, Jal., a _______ de ___________________ de 200__
Constructora de los Altos, S. A de C. V.
Av. Insurgentes 2158
Guadalajara, Jal.
Atencin
Ing. Roberto Tenorio Almanza
Director general
Asunto:
Auditora administrativa de concursos de obra
Estimado ingeniero:
Atendiendo a la solicitud de nuestros servicios profesionales y agradeciendo la deferencia recibida, le presen-
tamos el informe fnal de auditora administrativa referente a los concursos de obra en los que se ha participado
durante los ltimos dos aos, tanto en el sector pblico como en el privado. En forma anexa a esta comunicacin
se presenta un listado signifcativo de las observaciones ms relevantes detectadas en el proceso evaluativo.
Esta actividad se realiz en sesenta das, a lo largo de los cuales su personal proporcion en forma diligente
la documentacin requerida.
Con la fnalidad de exponer en forma ordenada los resultados, hemos integrado la exposicin conforme los
siguientes puntos centrales:
1. Introduccin y antecedentes
2. Finalidad
3. Metodologa
4. Alcance
5. Apreciacin de hechos relevantes
6. Observaciones
7. Salvedades
8. Limitaciones
9. Recomendaciones
10. Anexos
De esta manera, y en atencin a lo sealado iniciaremos en la forma siguiente:
1. Introduccin y antecedentes
Como se podr desprender de la lectura del informe, se integraron en ste los aspectos comentados en las
reuniones previas. Quedamos, como siempre, en la mejor disposicin para cualquier aclaracin al respecto.
Atentamente
C. P. y L. A. Saturnino Campo Regalado
Ejemplo 3
Informe de auditora
administrativa con
uno o dos documentos
e integracin de
conceptos.
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154 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Mxico, D. F., a ___ de ____________ de 200__
Industrial del Acero, S.A. de C.V.
Av. Ignacio Zaragoza 2045
Mxico, D. F.
Atencin
Lic. Antonio del Valle Campuzano
Asunto:
Informe de auditora de Cuentas por pagar
Estimado licenciado:
En relacin a la auditora que se ha realizado desde hace mes y medio en la Gerencia de fnanzas de la orga-
nizacin, y especfcamente en el sistema de Cuentas por pagar, me permito comunicarle que se ha concluido
dicha actividad y en atencin a ello le hago presente el informe de resultados correspondiente.
Deseo agradecer el apoyo brindado por el personal adscrito al rea evaluada, as como su disposicin sin
lmites para desahogar el programa establecido.
Cabe sealar que algunas de las recomendaciones contenidas en el informe ya han sido consideradas y puestas
en prctica, mientras que otras estn todava en estudio.
El informe est integrado por los apartados siguientes:
1. Naturaleza y objeto de la actividad examinada.
2. Periodo y alcance.
3. Documentacin base proporcionada por la organizacin.
4. Puntos centrales (detalle).
5. Desarrollo de puntos centrales (exposicin).
6. Recomendaciones.
7. Opinin general.
8. Anexos.
De acuerdo con lo indicado, se expondr en el informe de la siguiente manera:
1. Naturaleza y objeto de la actividad examinada
Sin otro particular por el momento, y a su disposicin para cualquier aclaracin o ampliacin, se despide:
Atentamente
Mtro. Ral Quezada Milmo
Ejemplo 4
Estructura de
informe de auditora
administrativa
en uno o dos
documentos con
integracin de
conceptos.
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Seguimiento de las
recomendaciones
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Precisar la etapa de seguimiento en auditora.
2. Analizar la oportunidad de programar el seguimiento.
3. Identifcar las modalidades para instrumentar el seguimiento.
4. Explicar la importancia de informar al culminar la etapa de seguimiento.
5. Indicar la relevancia en la claridad de las medidas correctivas.
6. Explicar las actitudes que se presentan al implementar las recomendaciones.
7. Identifcar la disposicin del personal hacia la nueva sistematizacin.
11
155
Captulo
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156 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
11.1 Seguimiento de la auditora
Como se mencion en el captulo cuatro, el seguimiento es una etapa del proceso
de auditora en donde se verica que se hayan aplicado las recomendaciones deriva-
das de la evaluacin a la empresa.
Es pertinente que el auditor no ejerza una presin excesiva para que esta etapa se
agilice, ya que esto podra provocar incomodidad o molestia, y nalmente es la orga-
nizacin la interesada en mejorar.
Por lo general, resulta ms saludable que el seguimiento lo practique personal aje-
no al que particip en la auditora, ya que esto permite que haya rotacin del personal
auditor y que quienes venan haciendo la evaluacin tengan oportunidad de iniciar una
nueva, sin deslindarse por completo para atender la solicitud de cualquier aclaracin.
Asimismo, es recomendable que el auditor no se involucre en esta fase al grado de
encargarse de las operaciones como si fuese un empleado de lnea y descuidar por ello
su tarea de corroborar lo realizado hasta ese momento en relacin a lo expuesto en el
informe.
Tambin llega a presentarse el otro extremo, que es un comportamiento fro y
rgido por parte del auditor, quien se aboca solamente a vericar y observar las accio-
nes de la organizacin y el grado en que stas solucionan las deciencias previamente
reportadas. El auditor debe permitirse brindar apoyo administrativo, siempre y cuando
no deje de cumplir con su misin.
Por su parte, el personal auditado deber reportar lo que ha realizado en relacin
a lo indicado en el informe o, en un momento dado, expresar alguna aclaracin al
respecto.
De la labor de seguimiento se preparar un informe o reporte de lo que se ha
corroborado y se informar a quien corresponda; esto en ocasiones forma parte de
otra auditora. En el esquema 11.1, que se presenta al nal del captulo, se muestra un
formato para estos casos.
En el formato aludido se identican los campos siguientes:
Ttulo.
Empresa.
rea.
Departamento.
Nmero.
Recomendacin.
Medida correctiva implantada.
Replanteamiento.
Responsable.
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CAPTULO 11 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES 157
Fecha prevista de solucin.
Auditor encargado.
Fecha.
Una situacin anormal sera que al efectuar el seguimiento el auditor se encon-
trara con la novedad de que no se ha atendido ninguna observacin, situacin que se
considerara como una actitud de indeferencia a lo comentado en su momento en el
informe, a no ser que exista una razn que lo justique.
11.2 Oportunidad en la actividad de seguimiento
La actividad de seguimiento requiere ser programada, aunque no existe un tiempo
establecido para su aplicacin, ni tampoco es obligatorio. El que se lleve a cabo en el
corto o mediano plazo o que se decida omitirlo, depender de la naturaleza del tema
evaluado y la relevancia o gravedad de las recomendaciones sealadas en el informe;
lo que s no es aconsejable es mantener esta actividad en forma permanente, ya que se
desviara de su propsito original.
Realizar esta actividad en forma inmediata denitivamente facilita su desahogo
en lo general, ya que las partes tienen todava presente lo que se trat en el proceso de
evaluacin. De hecho hay recomendaciones que son tan explcitas que su aplicacin
no representa ningn obstculo y que se espera que la organizacin las capitalice de
manera inmediata.
Es conveniente no dejar pasar tiempo para constatar la actuacin de la empresa,
ni mucho menos olvidarse de ello, ya que se interpretara como falta de atencin y
profesionalismo del auditor.
Aparte de la participacin del auditor, tambin resulta benco para la organiza-
cin instrumentar un mecanismo para vericar que las recomendaciones aceptadas se
implementen y hacer que el personal involucrado participe, independientemente del
nivel jerrquico que ocupe.
Si el personal que participa en una adecuacin administrativa est convencido de
que es algo favorable, operar con diligencia, sin burocratismos; pero si no lo cree as,
se generarn contratiempos a veces insuperables.
11.3 Modalidades en la instrumentacin del seguimiento
El seguimiento se representa al menos en tres modalidades claramente denidas,
las cuales se describen en la tabla 11.1.
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158 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Cabe sealar que la alta gerencia es la ms interesada en que se implementen las
recomendaciones para que se resuelvan vicios de funcionamiento que a la larga provo-
quen mayores daos a la organizacin.
En ocasiones las recomendaciones se aceptan slo para cubrir un requisito formal
y el personal auditado no las opera, situacin que no es honesta y obstaculiza la na-
lidad de esta etapa.
Tambin llega a suceder que el auditor complemente o cambie en determinado
aspecto una recomendacin previamente presentada, esto con la nalidad de otorgar
mayor uidez a la identicacin de las medidas correctivas.
Una situacin extrema que se presenta en ocasiones es cuando la decisin de no
aplicar las recomendaciones (aunque aparentemente ya las haya aceptado) es de la alta
gerencia, lo cual revela una actitud errnea del personal de la organizacin, que no ha
comprendido el espritu constructivo de la actividad examinadora. Ante esta circuns-
tancia lo que procede es solicitar una explicacin al respecto.
11.4 Resultados del seguimiento
La etapa de seguimiento generar resultados, los cuales deben integrarse en el
transcurso de la misma o al nal para informar acerca de qu es lo que funciona de
acuerdo a lo sealado en las recomendaciones.
Ante cualquier situacin que se presente en esta etapa posevaluatoria, el auditor
debe mantener una actitud constructiva y proponer soluciones que ataquen el proble-
ma de raz.
Tabla 11. 1
Modalidades en la
instrumentacin del
seguimiento.
Actuacin
de la empresa
Seguimiento
especfco
Nueva auditora
Es el seguimiento directo
a lo planteado en el
informe; es decir, que la
organizacin implementa las
adecuaciones o mejoras sin
necesidad de ninguna otra
intervencin.
En este caso lo apropiado
es comunicarle al auditor
que se ha procedido a las
enmiendas y que si lo desea
puede acudir a verifcarlo.
En esta modalidad se
programa la visita especfca del
auditor a efecto de corroborar
el avance en la implementacin
de las recomendaciones, o
bien, se realiza al fnalizar la
evaluacin.
De la visita efectuada se genera
informacin que se integra al
resultado de la auditora para
culminar el tema tratado.
Si al momento de hacer el
seguimiento se observa que
no han sido atendidas las
recomendaciones o slo se han
implementado en forma parcial,
se programa una nueva auditora
(posiblemente exhaustiva) sobre el
rea o hecho auditado para emitir
una opinin actualizada.
Naturalmente que en este caso la
organizacin presta atencin en
esta indisciplina administrativa de
la no accin.
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CAPTULO 11 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES 159
Vale la pena resaltar que muchas veces las anomalas reportadas requieren una so-
lucin urgente, por lo que es necesario el apoyo incondicional de la alta gerencia y del
personal interno relacionado directamente con la actividad en cuestin.
11.5 Claridad de medidas correctivas
Si al vericar la aplicacin de las recomendaciones, el auditor observa que se con-
tina procediendo de manera errnea en cuestiones sealadas de manera especca al
momento de la evaluacin y el auditado argumenta que no las ha implementado por
ser confusas o poco relevantes, esto signica que hubo un mal entendido o que falt
conanza para expresar cualquier duda en su momento. En este caso el auditor debe
aclarar plenamente esta situacin con una actitud conciliatoria. Asimismo, siempre
debe buscar comunicar en forma efectiva su mensaje y explicarlo las veces que sea
necesario, inclusive fuera del formalismo establecido, para que sea entendido correc-
tamente.
Si una organizacin no ha actuado en relacin a las recomendaciones, ms vale
implementarlas un poco tarde que aplazar su aplicacin indenidamente, lo cual ree-
jara la intencin de no considerarlas.
Cuando el clima organizacional es propicio, vale la pena exaltar de nuevo la rele-
vancia de considerar las recomendaciones, ya que deben aceptarse en forma comparti-
da, interpretarse, implementarse y quedar convencidos de su aportacin.
En conclusin, la claridad de las observaciones y de las medidas correctivas que de
ellas se desprenden es esencial, por lo que se debe evitar toda distorsin en su exposi-
cin; de lo contrario, es probable que en el seguimiento se presenten contrariedades.
11.6 Implantacin fnal de las recomendaciones
Como ya se ha comentado, de los resultados obtenidos en la etapa de seguimiento
se derivan nuevas medidas que, tras comentarse y aprobarse, se debern implementar
sin ningn pretexto, ya que esto representa la culminacin de una actividad.
En realidad, muchas veces son los propios empleados de la empresa los que en un
momento dado deciden aceptar o rechazar las recomendaciones derivadas de la audi-
tora, lo cual repercute en la implementacin de las mismas. Igualmente, por lo general
son tambin ellos quienes por iniciativa propia mantienen informado al auditor.
Cuando existe una actitud proactiva en la empresa, es notoria la disposicin a tc-
nicas de control como la auditora administrativa, que coadyuvan a que la organizacin
se desenvuelva con eciencia, ecacia, calidad y excelencia.
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160 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
Tambin resulta favorable que las organizaciones tanto pblicas como privadas
soliciten a sus empleados en general y al personal tcnico que aporten ideas, proyectos
o estudios administrativos enfocados a mejorar su funcionalidad; en estas prcticas de
tipo individual o grupal se consiguen aportaciones valiosas que representan alternati-
vas de solucin a los problemas operativos en la empresa.
Las aportaciones de los empleados se suelen dar de tres formas, las cuales se des-
criben en la tabla 11.2.
Cuando la alta gerencia apoya las propuestas del personal, independientemente
del conducto por el cual se originen, tiene la certeza de que sern aceptadas por ste,
pues estn basadas en la participacin abierta de ellos.
Este aspecto positivo para la organizacin en cierta manera entra en el campo de la
autoevaluacin y, lo que es importante, se adelanta a ser observado en una auditora.
11.7 Disposicin del personal a la nueva sistematizacin
La implementacin de las recomendaciones comprende diferentes aspectos, entre
ellos los relativos a sistemas administrativos, estructuras organizacionales, funciones,
operaciones, procesos, procedimientos y prcticas de trabajo cuyo campo es ya sea
general o particular. Asimismo, debe considerarse una calendarizacin para este tipo
de actividades, e inclusive designar un responsable en cada caso. En la organizacin se
decidir si se requiere de personal externo para colaborar en esta actividad especca,
que es de trascendencia para el funcionamiento organizacional.
Con la idea de aprovechar la experiencia del personal de la organizacin en oca-
siones se solicita su intervencin para pasar nuevamente por un tamiz las recomen-
daciones nales, independientemente que ya hayan sido comentadas y aceptadas, por
si fuera necesario replantear algunas de ellas. Las acciones de la organizacin que
precisan la colaboracin del personal se presentan en la tabla 11.3.
La actitud positiva y de colaboracin del personal de la organizacin representa un
elemento imprescindible para lograr la aplicacin de las recomendaciones.
Espontnea Solicitada Concurso interno

El empleado o personal tcnico
se acerca por voluntad propia y
plantea a sus superiores la idea
que considera adecuada para
mejorar un aspecto funcional.

El personal administrativo o
tcnico presenta una propuesta
para solucionar una situacin
especfca que le ha expuesto la
empresa y acerca de la cual se
ha requerido su colaboracin.

El personal en general participa
en respuesta a una convocatoria
interna, presentando en forma
individual o de grupo su
propuesta para ser evaluada.
Tabla 11. 2
Conductos de
aportaciones
administrativas.
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CAPTULO 11 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES 161
De acuerdo con lo anterior, siempre ser favorable exhortar a la participacin del
personal en la implementacin de las recomendaciones, ya que cuando se involucran
por convencimiento desarrollan sus actividades con mayor diligencia.
Aplicacin Replanteamiento Adecuacin

Intervencin de personal
debidamente supervisado para
proceder a la implementacin
de las recomendaciones.

Intervencin de directivos en la
modifcacin o presentacin de
nuevas recomendaciones.

Participacin del personal
de diferentes niveles con
la fnalidad de adaptar
la recomendacin con
modalidades.
Tabla 11. 3
Acciones de la
organizacin que
requieren apoyo del
personal.

RESUMEN
1. El seguimiento es una etapa del proceso de auditora en donde se verica que se hayan
aplicado las recomendaciones derivadas de la evaluacin a la empresa. Esta actividad
es realizada indistintamente por el personal que particip en la auditora o por otro
ajeno a ella; este ltimo caso constituye una prctica positiva de rotacin de personal.
Es pertinente que despus de efectuar actividades de seguimiento el auditor prepare
un reporte o informe para comunicar los resultados obtenidos a los directivos de la
organizacin. Por su parte, el personal auditado deber reportar lo que ha realizado
en relacin a lo indicado en el informe o, en un momento dado, expresar alguna
aclaracin al respecto.
2. La actividad de seguimiento requiere ser programada, aunque no existe un tiempo
establecido para su aplicacin, ni tampoco es obligatorio. El que se lleve a cabo en el
corto o mediano plazo o que se decida omitirlo, depender de la naturaleza del tema
evaluado y la relevancia o gravedad de las recomendaciones sealadas en el informe,
pero lo que s es conveniente es que no se deje de hacer, ya que representa una retro-
alimentacin de la auditora practicada.
3. Las modalidades que se presentan al instrumentar el seguimiento son: actuacin de
la empresa (constituye la actividad normal donde la organizacin emprende la accin
convencida de la misma), seguimiento especco (representa una accin especca
para corroborar el avance de la aplicacin) y nueva auditora (implica efectuar nueva-
mente el examen por no haber sido atendidas las recomendaciones o haberse imple-
mentado en forma parcial).
4. La etapa de seguimiento generar resultados, los cuales deben integrarse en el trans-
curso de la misma o al nal para informar acerca de qu es lo que funciona de acuerdo
a lo sealado en las recomendaciones. Ante cualquier situacin que se presente en esta
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162 CUARTA PARTE INFORME DE AUDITORA
etapa posevaluatoria, el auditor debe mantener una actitud constructiva y proponer
soluciones que ataquen el problema de raz.
5. Las medidas correctivas implcitas en las recomendaciones deben ser siempre claras,
es decir, el auditor siempre debe buscar comunicar en forma efectiva su mensaje y
explicarlo las veces que sea necesario para evitar cualquier ambigedad en l, ya que
esto suele propiciar que el auditado no las aplique, aunque ya con anterioridad las
haya aceptado.
6. De los resultados obtenidos en la etapa de seguimiento se derivan nuevas medidas
que, tras comentarse y aprobarse, se debern implementar sin ningn pretexto, ya
que esto representa la culminacin de una actividad. Resulta favorable que las orga-
nizaciones soliciten a sus empleados que aporten ideas, proyectos o estudios adminis-
trativos enfocados a mejorar su funcionalidad; en estas prcticas de tipo individual o
grupal se consiguen aportaciones valiosas que representan alternativas de solucin a
los problemas operativos en la empresa. Las aportaciones de los empleados se suelen
dar de tres formas: espontnea, solicitada y por concurso interno.
7. Las acciones de la organizacin que precisan la colaboracin del personal son: al mo-
mento de la aplicacin de las recomendaciones (gente que las implementa), cuando
se realiza un replanteamiento de stas (directivos) y en las adecuaciones de las mismas
(personal de diferentes niveles).

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. En qu consiste la etapa de seguimiento?
2. Con base a qu se dene el momento de llevar a cabo el seguimiento?
3. Cules son las modalidades para instrumentar el seguimiento?
4. Mencione cul es la tarea que debe realizar el auditor al nal de la etapa de segui-
miento.
5. Comente cul es la relevancia de que el auditor exprese de manera clara las recomen-
daciones.
6. Explique cules son las diferentes formas en que se dan las aportaciones administrati-
vas en las organizaciones e indique por qu resultan favorables.
7. Mencione las acciones que emprende una organizacin con su personal para atender
las recomendaciones recibidas.
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CAPTULO 11 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES 163
Hoja: de
Nombre de la empresa:
Elabor:
Revis:
Fecha:
Nm. Recomendacion
Medida
correctiva
Replanteamiento Responsable
Fecha
prevista
de solucin
Esquema 11. 1
Seguimiento de
recomendaciones.
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AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO

Captulo 12 Auditora gubernamental
QUINTA PARTE
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Auditora gubernamental

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de dar lectura a este captulo usted podr:
1. Explicar los antecedentes histricos de la auditora gubernamental.
2. Identifcar el campo de aplicacin de este tipo de auditora.
3. Defnir el concepto de auditora gubernamental.
4. Explicar su fnalidad.
5. Indicar su clasifcacin de acuerdo al objetivo.
6. Defnir el concepto de normas de auditora.
7. Precisar la importancia de la auditora gubernamental.
12
167
Captulo
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168 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
12.1 Antecedentes histricos
El manejo transparente de los recursos en el mbito pblico es una preocupacin
que comparten todos los pases del orbe. En esta seccin se comentar de qu manera
nuestra nacin ha llevado a cabo esta funcin del control, donde ha intervenido en forma
directa la Contadura Mayor de Hacienda (ahora Auditora Superior de la Federacin) y
la Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (actualmente Auditora de la
Funcin Pblica). Estos tres niveles de gobierno ejercitan acciones de control, ya sea de
tipo preventivo, correctivo o scalizador, mediante una divisin funcional ideal.
A. Contadura Mayor de Hacienda
A nivel federal, como instrumento de control utilizado por el poder legislativo,
oper hasta el ao 2000, la Contadura Mayor de Hacienda, rgano de la Cmara de
Diputados, cuya labor era evaluar la eciencia, transparencia y honestidad en el manejo
de la cuenta pblica.
Los orgenes formales de esta actividad examinadora prcticamente se remontan
a la poca colonial con el Tribunal de Cuentas Espaol, instaurado en el ao de 1524.
Entre sus funciones estaba la de elaborar una resea del gasto pblico e indicar las
medidas correctivas pertinentes.
En noviembre de 1824 se cre la Contadura Mayor de Hacienda y hasta 1896 se
difundieron sus facultades, mientras que en 1830 y 1838 se registraron algunas inno-
vaciones a su actividad. Luego de un tiempo de inactividad, en 1857 se instala nueva-
mente la Contadura y en 1896 se expide la ley orgnica de la misma. Posteriormente,
en 1904 y 1936 se expiden la segunda y tercera ley, respectivamente.
Desde aquella poca las revisiones consideraban el aspecto legal junto con el nan-
ciero, y de hecho se realizaban visitas especcas para el cumplimiento de esta labor.
La ley orgnica de 1936 sufri algunas modicaciones, pero las ms relevantes se
presentaron en 1963, en lo referente a la informacin contable anual y su custodia; en
1976, en lo que respecta a la solicitud de informacin a las entidades pblicas, y el 29 de
diciembre de 1978, cuando se expidi la ley orgnica, misma que ha quedado abrogada.
La Contadura Mayor de Hacienda tiene presencia en todos los estados del pas
para evaluar y salvaguardar la cuenta pblica, estatal, municipal y de organismos de
gobierno.
B. Secretara de la Funcin Pblica
El antecedente de esta Secretara se remonta al ao 1981, ostentando en ese en-
tonces el nombre de Secretara de la Contralora General de la Federacin, para des-
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 169
pus (en 1994) cambiar su denominacin a Secretara de la Contralora y Desarrollo
Administrativo, asumiendo funciones que anteriormente estaban dispersas en reas de
la administracin pblica federal. Denitivamente sta fue una decisin muy acertada
del sector pblico en materia de control y modernizacin. Y, por supuesto, que esta
instancia de gobierno tiene alcance en todo el pas y a todos los niveles.
Esta secretara se distingue porque por su conducto se han difundido diferentes
cuestiones relacionadas con el tema de la evaluacin, ya que desde que se cre, se le
ha dado difusin a su forma y estilo de trabajo. Por otra parte, como toda rea de la
administracin pblica, est sujeta a opiniones muy encontradas e inclusive a crticas
severas por parte de algunos sectores, que maniestan abiertamente la tibieza aplicada
en algunas situaciones del dominio pblico.
Las funciones especcas de esta Secretara son: control, normatividad y evalua-
cin, scalizacin, prevencin y sistematizacin.
Uno de los aspectos trascendentes es dirigir e instrumentar el Sistema del Ser-
vicio Profesional de Carrera, que se aplica beneciando a todo el pas. En general, la
secretara ha cumplido su funcin, aunque de manera paulatina. Algo favorable es
que sus objetivos son denidos, llevan una continuidad, porque no estn sujetos a un
programa sexenal.
De acuerdo con la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, a la Se-
cretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo le corresponden, de manera
especca, los asuntos que se indican a continuacin:
Organizacin y coordinacin del sistema de control y evaluacin, as como la
expedicin y vigilancia de las normas de control y scalizacin, la asesora y el
apoyo a rganos de control interno de ese sector. Establecer bases generales para
la prctica de la auditora y efectuar las evaluaciones e inspecciones, de acuerdo
con programa propio o a solicitud, a efecto de promover la eciencia de su
gestin en las dependencias y entidades, as como observar el cumplimiento de
las normas establecidas para las actividades funcionales. Designar y proponer a
los auditores externos de las entidades, as como a los comisarios o su equiva-
lente en la administracin pblica paraestatal; asimismo, emitir opinin sobre el
nombramiento o remocin de stos, lo cual incluye a los titulares de las reas de
control.
Informar en forma peridica al Ejecutivo Federal acerca de los resultados de
las evaluaciones y, en su caso, dictar acciones de enmienda. Recibir y registrar
las declaraciones patrimoniales de los servidores pblicos, as como atender y
resolver las quejas que presenten los particulares.
Conocer e investigar las actas de omisiones de funcionarios pblicos a efecto de
determinar si existe responsabilidad o no, y aplicar sanciones.
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170 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
Vigilar el cumplimiento de las normas internas de la propia secretara.
Autorizar estructuras orgnicas del sector, as como los ocupacionales, y las
que la ley y los reglamentos le encomiende expresamente.
Cabe sealar que en relacin a la responsabilidad de los servidores pblicos, existe
una ley federal de la materia, mientras que en el marco estatal ya se han promulgado
algunas y es de esperarse que sean aplicadas por el bien de la sociedad y la transparen-
cia en el manejo de los recursos y actuaciones de este sector.
C. Auditora Superior de la Federacin
Como resultado de una continuidad en las actividades de control pblico, se for-
maliza la Auditora Superior de la Federacin, que apareci por primera vez en el Plan
Nacional de Desarrollo 1995-2000, y luego del relevo presidencial prosigui hasta
promulgarse formalmente la ley respectiva, misma que dene como su objetivo la re-
visin de la cuenta pblica y su scalizacin superior.
La Auditora Superior de la Federacin tiene como funcin, explcitamente, la
scalizacin de la cuenta pblica, para lo cual cuenta con autonoma tcnica. Adems
tiene autonoma para denir la estructura administrativa que le permita potencial-
mente alcanzar sus objetivos de evaluacin.
Quienes son sujetos a esta evaluacin son los poderes de la unin, las entidades del
nivel federal y en general las dems entidades scalizadas.
Esta auditora aplica el control despus de realizarse la gestin nanciera, tal como
lo hace la Contadura Mayor de Hacienda.
De acuerdo con lo estipulado en la Ley de Fiscalizacin Superior de la Federacin,
la revisin y scalizacin superior de la cuenta pblica tendr por objeto corroborar los
aspectos que en forma sintetizada se indican en la tabla 12.1.
Respeto a programas y ejecucin
Correspondencia de los ingresos y egresos con
sus partidas
Desempeo, efciencia y efcacia en los programas Cumplimiento en la aplicacin de fnanciamientos
Determinacin de resultados de la gestin
fnanciera
Cumplimiento de la normatividad en la gestin
fnanciera
Observancia de la legalidad en las operaciones
de gobierno
Determinacin de responsabilidades
Imposicin de sanciones
Tabla 12. 1
Objetivos de la
revisin y fscalizacin
de la cuenta pblica.
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 171
12.2 Campo de aplicacin
En el captulo 2, al exponer los tipos de auditora, se describi de manera general
la auditora gubernamental. Como su nombre lo indica, es la que se aplica en el sec-
tor pblico en sus diferentes niveles (federal, estatal y municipal). Como autoridad,
el gobierno tiene la responsabilidad de demostrar con su ejemplo el control y orden
que debe prevalecer en una sociedad, ya que el ciudadano comn espera la actuacin
honesta, transparente, tica y de vocacin de servicio de las personas que han llegado
a la administracin pblica.
Cabe sealar que la poblacin en general tiene derecho a presentar una queja o
denuncia para sealar aquellas acciones que estime que no se desarrollan de manera
apropiada.
Este instrumento de control en el mbito gubernamental ha llegado a provocar
polmica en el sentido de que se le considera demaggico, desmedido, intimidador y
meramente sancionador.
El control siempre ha existido en la actividad administrativa de este sector; sin
embargo, hoy en da debe fomentarse su uso de manera preventiva.
La administracin pblica incluye las entidades, organismos descentralizados del
sector paraestatal y los deicomisos que se abocan a la administracin de programas,
operacin y regulacin, entre otros aspectos, por ello es positiva la presencia de una
auditora de este tipo.
En las ltimas gestiones presidenciales de nuestro pas, en respuesta a los reclamos
de la poblacin y organismos no gubernamentales, se ha dirigido la atencin a dos l-
neas especcas relacionadas con el control: combate a la corrupcin y modernizacin
de la administracin pblica (vase tabla 12.2).
En cuanto al combate a la corrupcin, Mxico es miembro de una agrupacin
mundial que realiza reuniones donde se buscan soluciones para afrontar esta situacin,
la cual no es exclusiva de un pas sino que se presenta en el mundo entero.
En el caso de la administracin pblica, es evidente el esfuerzo de nuestro pas
para modicar las estructuras administrativas en cada inicio de sexenio e inclusive en
su desarrollo.
12.3 Concepto
La auditora gubernamental se puede considerar como el examen que se realiza
a dependencias y entidades del sector pblico a efecto de scalizar la correcta aplica-
cin de los recursos y de observar que se cian a la normatividad, coadyuvando con ello
a la transparencia en la realizacin de operaciones.
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172 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
En las operaciones a vericar estn los ingresos, egresos, patrimonio, inversiones,
programas especcos, estructuras administrativas, presupuesto, sistemas y la actuacin
de los rganos de control interno, entre otros.
Por lo tanto, la recomendacin de la administracin pblica en sus tres niveles de
actuacin est orientada hacia la austeridad del gasto pblico, reduccin de nmina y
una mayor productividad, lo cual requiere redoblar esfuerzos en el control. Este tipo
de auditora est fundamentada legalmente y se practica en forma directa con base a
un plan prediseado.
En la tabla 12.3 se muestra la base legal que permite conocer las funciones gene-
rales de dependencias y entidades, as como aspectos de control.
Los estados de la Repblica cuentan igualmente con una legislacin en el sentido de
la primera y quinta ley. Asimismo, a nivel federal tambin opera la Ley de Obras Pblicas
y Servicios (que est relacionada con la quinta ley) y la de Adquisiciones, Arrendamien-
tos y Servicios del Sector Pblico, ambas publicadas en el Diario Ocial de la Federacin
del 4 de enero de 2000, y sus respectivos reglamentos del 20 de agosto de 2001.
En los estados de la Repblica operan tambin leyes locales de obra pblica y
adquisiciones.
12.4 Finalidad
Al referenciar el concepto de auditora gubernamental se deduce que su nalidad
consiste en evaluar y preservar la sana administracin y racionalidad en la utilizacin
de los recursos disponibles del sector pblico, as como su funcionalidad, operacin,
diseo estructural, legalidad y aspectos inherentes mediante los mecanismos que se
juzguen adecuados para el caso.
Vale la pena sealar la importancia en la elaboracin, revisin, discusin, aproba-
cin y difusin del presupuesto de las secretaras o entidades, ya que esto constituye
precisamente un control preventivo que regular las operaciones a realizar.
Ley Orgnica de
la Administracin
Pblica Federal
Ley Federal
de Empresas
Paraestatales
Ley de
Planeacin
Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto
Pblico Federal
Ley Federal de
Responsabilidades
de los Servidores
Pblicos
Tabla 12. 3
Disposiciones
normativas bsicas en
el sector pblico.
Combate a la corrupcin Modernizacin de la administracin pblica
Plan sexenal para erradicarla Adecuacin de estructuras y sistemas
Tabla 12. 2
Lneas gubernamentales
de accin.
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 173
En el sector pblico es indispensable el manejo eciente, honesto, transparente y
congruente de todas y cada una de las operaciones, porque de no se as se atenta contra el
ciudadano al disponer de menos recursos para aplicar al programa social o de otro tipo.
Administrar en forma adecuada los recursos y operaciones de este mbito hace
que el ciudadano tenga la certeza de que la institucin gubernamental cumple con su
parte, lo que a su vez lo incita a participar en trabajos de benecio para la comunidad.
Como se inere de lo anterior, esta auditora no est enfocada exclusivamente al
tema nanciero, sino que comprende otras esferas de actuacin en el campo adminis-
trativo y operacional igualmente importantes.
12.5 Clasifcacin de acuerdo con el objetivo
Con base en el marco de accin multidisciplinario de la auditora gubernamental,
sta se clasica, segn su objetivo, en: nanciera, administrativa, de legalidad y especca.
Aunque dichos tipos de auditora tienen su marco de referencia propio, a conti-
nuacin se comentar cada uno de ellos es sus aspectos relevantes.
Auditora financiera
Aplican la auditora nanciera de manera permanente: los rganos internos de
control propios de cada entidad o dependencia, la Secretara de la Contralora y Desa-
rrollo Administrativo, auditores externos, delegados o comisarios pblicos y la recin
formada Auditora Superior de la Federacin.
En la tabla 12.4 se listan las caractersticas que debe poseer el auditor guberna-
mental para llevar a cabo esta actividad con eciencia y calidad.
En la ejecucin de esta evaluacin se observarn las Normas de Auditora del
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, que se debern aplicar en concordancia
con las Normas Generales de la Auditora de este sector.
Auditora administrativa
La auditora administrativa evala la eciencia, ecacia y congruencia de las opera-
ciones, tanto en la administracin pblica federal como en el mbito estatal o municipal.
Esta auditora enmarca aspectos generales de evaluacin como: estructuras org-
nicas, funciones, sistemas administrativos, prcticas de trabajo y recursos humanos y
materiales, adems de encargarse de la administracin de programas y planes a nivel
nacional, estatal y municipal.
En el captulo 3 de esta obra se describe el concepto, objetivo, campo de aplicacin
y aspectos de la implementacin de este tipo de auditora.
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174 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
Auditora de legalidad
Este tipo de auditora acta tanto en el sector privado como en el pblico, pero en
realidad en este ltimo tiene un marco legal todava ms amplio.
La auditora de legalidad tiene como nalidad constatar que las dependencias o
entidades del sector pblico se apeguen en el ejercicio de sus actividades a la norma-
tividad vigente.
Entre los documentos legales se encuentran los siguientes: acta o decreto consti-
tutivo, reglamentos, decretos, convenios, contratos, actas de consejo de administracin
o tcnico, circulares, acuerdos y convocatorias.
Es conveniente que los auditores enfocados a la auditora de legalidad sean profesio-
nales de las ciencias jurdicas o que estn ampliamente identicados con este mbito.
Auditoras especficas
Los tipos de auditora antes descritos se enfocan en la evaluacin de un tema
preciso, denominndose por ello auditoras especcas, de las cuales habr tantas de-
nominaciones como casos a revisar; por ejemplo: obra pblica y servicios relacionados,
adquisiciones y arrendamientos, y servicios al personal.
Asimismo, en toda organizacin existen los campos siguientes: integral, fondos
y valores; procesos de entrega y recepcin; programas, enajenacin de bienes, reas
funcionales, y parque vehicular, entre otros.
Enseguida se describen las auditoras de obra pblica y servicios relacionados,
adquisiciones y arrendamientos, y servicios al personal. Los dos primeros comprenden
Caractersticas Requisitos Cualidades
Percepcin Vocacin de servicio Propositivo
Sensibilidad Confdencialidad Liderazgo
Comprensin Disposicin completa Saber trabajar en equipo
Criterio amplio Lealtad Amplio criterio
Disposicin Rectitud Analtico
Responsabilidad Honestidad Dispuesto al cambio
Tabla 12.4
Caractersticas,
requisitos y
cualidades del auditor
gubernamental.
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 175
actividades que al accionarse revitalizan la economa nacional por medio del programa
de inversiones.
Obra pblica y servicios relacionados. La administracin apropiada de este ru-
bro incluye la planeacin, programacin, presupuesto, contratacin, gasto, ejecucin y
control de la obra pblica.
Dentro de los aspectos mnimos susceptibles de revisin en la obra pblica estn
los siguientes:
1. Observancia de la Ley de Obra Pblica y Servicios Relacionados, as como de su
reglamento.
2. Aprobacin del proyecto e inclusin de ste en programas.
3. Presupuesto y determinacin del techo nanciero.
4. Proceso de licitacin.
5. Celebracin de contrato.
6. Otorgamiento de anzas de cumplimientos y de anticipos.
7. Seguimiento del programa fsico nanciero.
8. Autorizacin de estimaciones por avance de obra.
9. Cumplimiento de programa de obra.
10. Utilizacin de material especicado.
11. Aditivas, deductivas e incrementos autorizados.
12. Recepcin de obra.
13. Operatividad de la obra ejecutada.
En el campo de la obra pblica existe normatividad federal y estatal, la cual debe
observarse, al igual que las circulares de control emitidas por las autoridades corres-
pondientes.
Al supervisar la ejecucin de la obra pblica se llegan a presentar formas de actuar
completamente opuestas: por un lado una actividad deciente y hasta cierto punto
complaciente con el contratista, y por el otro un comportamiento estricto con falta de
madurez profesional por parte del supervisor de gobierno o funcionario. Ninguna de
ellas es saludable, por lo que debe prevalecer el sentido comn de las partes (gobierno
y contratista) y cuidar de no polarizar comportamientos en relacin al constructor, sino
considerarlo como un elemento ms en la obtencin del objetivo primordial que el
gobierno se ha trazado en el aspecto social, para actuar en benecio de la continuidad
de la obra, su terminacin y uso por parte de la comunidad.
Adquisiciones, arrendamientos y servicios. En este rubro se integran los con-
ceptos de planeacin, programacin, presupuesto, contratacin, gasto y control, los
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176 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
cuales estn regidos por la normatividad federal y en ocasiones tambin estatal. Su
evaluacin es ineludible por la repercusin que tiene en el gasto, donde debe prevalecer
la transparencia de las operaciones.
El concepto de adquisiciones no se encuentra tan generalizado en las organizacio-
nes como el de compras o abastecimientos, que se reeren a lo mismo. De cualquier
forma por s mismo expresa su campo de accin sin lugar a dudas y el sector pblico
lo ha adoptado plenamente.
Los aspectos mnimos susceptibles de revisin en este campo son los siguientes:
1. Observancia a la Ley de Adquisiciones y Arrendamientos del sector pblico, y su
reglamento.
2. Proceso de licitacin.
3. Solvencia tcnica, nanciera y administrativa del proveedor.
4. Colocacin del pedido.
5. Otorgamiento de anzas.
6. Cumplimiento de fechas de entrega.
7. Seguimiento de la operacin.
8. Validacin de la necesidad de la adquisicin.
Las operaciones relativas a las adquisiciones, arrendamientos y servicios deben ser
transparentes y basadas en la honestidad para no beneciar particularmente a ningn
funcionario de gobierno o proveedor, ya que esto va en detrimento de la sana admi-
nistracin pblica.
Servicios personales. La administracin de este rubro merece atencin priorita-
ria en el sector pblico y en su revisin se debe dedicar especial atencin a los puntos
siguientes:
1. Observancia de las reglamentaciones legales e internas.
2. Estructura administrativa establecida para operar los servicios al personal.
3. Cumplimiento en forma y tiempo de las obligaciones contractuales.
4. Vericacin de las plazas autorizadas en el presupuesto y su aplicacin.
5. Cumplimiento estricto de las obligaciones nominales aprobadas.
6. Identicacin de la presencia y ubicacin del empleado pblico en la dependencia
o entidad.
7. Vericacin de la prestacin real del servicio por parte del servidor pblico.
8. Cumplimiento de los programas de capacitacin.
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 177
9. Otorgamiento de prestaciones sociales.
10. Vericacin de la existencia de programas de desempeo y sus resultados.
Actualmente se presta especial atencin a la prestacin real y efectiva del servicio
por parte de las instancias gubernamentales, ya que se han detectado casos en los dife-
rentes niveles de gobierno donde los empleados reciben abiertamente un emolumento,
pero no lo devengan y no cuentan con justicacin para ello.
En contraposicin con esta problemtica, tambin se reconoce la actitud de apoyo
y dedicacin de un gran nmero de funcionarios y personal medio, que se dedican a
cumplir con sus obligaciones y a servir a la ciudadana sin buscar alguna retribucin
extra o ganancias personales.
12.6 Normas de auditora
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A. C. (IMCP), ha establecido
normas de carcter general que norman la actuacin de la auditora (como ya se indic
en el punto 12.5). En el sector pblico se adoptan modalidades especcas en algunas
normas y tcnicas propias del mbito, pero la base conceptual no vara.
Estas normas representan requisitos mnimos de calidad en los cuales est com-
prendida la personalidad del auditor, trabajo que desempea y la informacin que
presenta como resultado de su trabajo, aspectos en los cuales se basa su clasicacin
(vase tabla 12.5).
En las normas personales se encuentran las relativas al entrenamiento tcnico y
capacidad profesional, cuidado y diligencia profesional, y la de independencia.
En las normas de la ejecucin del trabajo se identican las de planeacin y su-
pervisin, estudio y evaluacin del control interno, as como la de obtencin de evi-
dencia suciente y competente.
Finalmente, las normas de informacin hacen nfasis al informe o dictamen.
As, la auditora constituye una actividad profesional reglamentada por el Instituto
Mexicano de Contadores Pblicos, A. C., quien contempla no slo el aspecto tcnico
de las actividades, sino tambin la conducta tica.
Personales Ejecucin del trabajo Informacin
Cualidades que el auditor debe
tener para prestar profesionalmente
su servicio.
Manifestacin de cuidado y
diligencia en la realizacin de su
trabajo.
Presentacin de los
resultados de su trabajo
mediante un informe.
Tabla 12. 5
Normas de auditora.
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178 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
12.7 Importancia de la auditora gubernamental
En nuestra realidad nacional, la responsabilidad de las operaciones efectuadas en
el mbito gubernamental y su sujecin a la normatividad legal y administrativa esta-
blecida, recae en los titulares de las dependencias y entidades; de ah la relevancia de
practicar auditoras de carcter interno que salvaguarden los recursos que se obtienen y
aplican, y de manifestar disposicin a las de tipo especial o externo que se apliquen.
Lo ideal es aplicar esta auditora, no con nes correctivos sino de tipo preventivo,
en busca de un control integral que benecie la administracin pblica.
La auditora es una tcnica de control que sirve ya sea para autoevaluarse o para
reforzar prcticas u operaciones que no han seguido los lineamientos establecidos en
este sector, bajo la perspectiva de que es preferible ver las acciones sobre la marcha a
esperar que sean detectadas por personas ajenas a la dependencia o entidad.
Al realizar operaciones en este sector no es suciente la buena intencin, sino que
es necesario apegarse a la normatividad, ya que en caso de detectase una falta en el
cumplimiento de sta, el directivo o el servidor pblico se expone a que se le juzgue de
acuerdo a la ley respectiva de responsabilidades, con el riesgo de quedar inhabilitado.
Este tipo de auditora no se aplica nicamente a los temas nanciero, adminis-
trativo, operacional o especco, sino tambin a los aspectos de desempeo, calidad e
integral, entre otros.
En este tipo de auditora no existen realmente soluciones denidas, de manera
que el auditor deber resolver a conciencia las diferentes problemticas que se presen-
ten, guiado por un alto espritu de servicio.
Debido a la trascendencia que reviste por repercutir directamente en la comuni-
dad, es imprescindible que se d a la auditora gubernamental un valor agregado en
su ejecucin y, naturalmente, al informe correspondiente, ya que se espera de ella una
contribucin efectiva, que le sirva al servidor pblico para tomar decisiones apropiadas
que resulten en benecio del pas, estado y municipio.

RESUMEN
1. En Mxico, la funcin de control de la administracin de los recursos est a cargo de
la Contadura Mayor de Hacienda, la Secretara de la Contralora y Desarrollo Admi-
nistrativo (antes Secretara de la Contralora General de la Federacin) y la Auditora
Superior de la Federacin. Las acciones de control de estos tres niveles de gobierno
son de tipo preventivo, correctivo o scalizador. El origen de estas instancias de go-
bierno se remonta a la poca colonial, cuando se instaur en el ao de 1524 el Tri-
bunal de Cuentas Espaol. Posteriormente, en 1824 se cre la Contadura Mayor de
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CAPTULO 12 AUDITORA GUBERNAMENTAL 179
Hacienda, que expidi en 1896, 1904 y 1936, su primera, segunda y tercera ley, res-
pectivamente; dentro de las modicaciones ms relevantes se encuentran las de 1963
(relativas a la informacin contable anual y su custodia), 1976 (relativa a la solicitud
de informacin a las entidades pblicas) y 1978 (cuando se expidi nuevamente la ley
orgnica). Por otro lado, en el ao 1981 se cre la Secretara de la Contralora Gene-
ral de la Federacin, que en 1994 se reestructur en funciones y se denomin como
Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (SECODAM). Asimismo,
en la ltima dcada del siglo fue creada la Auditora Superior de la Federacin, que
tuvo su actuacin en la evaluacin del ejercicio 2001.
2. La auditora gubernamental se aplica al sector pblico en sus tres niveles: federal,
estatal y municipal, con el n de mantener el control de las operaciones. El ciuda-
dano espera la actuacin honesta, transparente, tica y de vocacin de servicio de las
personas que han llegado a la administracin pblica; cuando no es as, la poblacin
tiene derecho a presentar una queja o denuncia. En respuesta a los reclamos de la
ciudadana, el gobierno ha denido una lnea de accin enfocada al combate a la
corrupcin y a la modernizacin de la administracin pblica.
3. La auditora gubernamental es el examen que se realiza a dependencias y entidades del
sector pblico a efecto de scalizar la correcta aplicacin de los recursos y de observar
que se cian a la normatividad establecida, coadyuvando con ello a la transparencia
en la realizacin de operaciones. En las operaciones a vericar estn los ingresos,
egresos, patrimonio, inversiones, programas especcos, estructuras administrativas,
presupuesto, sistemas y la actuacin de los rganos de control interno, entre otros.
En el proceso de evaluacin se deben observar las leyes aplicables a su administracin,
registro de operaciones, obra pblica, adquisiciones y arrendamientos, entre otras.
4. La nalidad de esta auditora es evaluar y preservar la sana administracin y racio-
nalidad en la utilizacin de los recursos disponibles en el sector pblico, as como su
funcionalidad, operacin, diseo estructural, legalidad y aspectos inherentes. En este
campo es imprescindible dedicar espacio a la elaboracin, revisin, discusin, acepta-
cin y difusin del presupuesto que guiar la actuacin en un ejercicio; esto es parte
precisamente del control preventivo. El control pblico enfatiza aspectos como la
eciencia, ecacia, honestidad, transparencia y congruencia en todas sus operaciones.
La auditora gubernamental no est enfocada exclusivamente al tema nanciero, sino
que comprende otras esferas de actuacin en el campo administrativo y operacional
igualmente importantes.
5. La auditora gubernamental se clasica, segn su objetivo, en: nanciera (referente a los
recursos nancieros, sus registros e informacin respectiva), administrativa (evala la
eciencia, ecacia y congruencia de las operaciones y decisiones), de legalidad (constata
que las dependencias y entidades se apeguen en el ejercicio de sus actividades a la nor-
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180 QUINTA PARTE AUDITORA EN EL SECTOR PBLICO
matividad establecida) y especca (se enfocan en la evaluacin de un tema preciso; por
ejemplo, obra pblica, adquisiciones y arrendamientos, y servicios al personal).
6. El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C., ha establecido normas de carc-
ter general que norman la actuacin de la auditora y que son aplicables en el sector
pblico, en tanto no se contrapongan a las emitidas de manera particular en el gobier-
no. Dichas normas se clasican en: personales (cualidades que debe reunir el auditor),
ejecucin del trabajo (aluden al cuidado y diligencia en el trabajo) e informacin
(hacen referencia al informe de los resultados obtenidos).
7. La responsabilidad de las operaciones efectuadas en el mbito gubernamental y su
sujecin a la normatividad legal y administrativa establecida recae en los titulares de
las dependencias y entidades; de ah la relevancia de practicar auditoras de carcter
interno que salvaguarden los recursos que se obtienen y aplican, y de manifestar
disposicin a las de tipo especial o externo que se apliquen. En caso de detectarse
una falta en el cumplimiento de la normatividad, el directivo o el servidor pblico se
expone a que se le juzgue de acuerdo a la ley respectiva de responsabilidades, con el
riesgo de quedar inhabilitado. Debido a la trascendencia que reviste por repercutir di-
rectamente en la comunidad, es imprescindible que se d a la auditora gubernamen-
tal un valor agregado en su ejecucin y, naturalmente, al informe correspondiente, ya
que se espera de ella una contribucin efectiva, que le sirva al servidor pblico para
tomar decisiones apropiadas que resulten en benecio del pas, estado y municipio.

REFLEXIONES DEL CAPTULO
1. A cargo de qu instancias de gobierno est la funcin de control de la administracin
de los recursos?
2. Indique el campo de aplicacin de la auditora gubernamental y con qu medios
cuenta la ciudadana para inconformarse de las operaciones de la administracin p-
blica.
3. Explique con sus propias palabras el concepto de auditora gubernamental.
4. Mencione la nalidad de esta auditora.
5. Indique cmo se clasica la auditora gubernamental y explique cada tipo.
6. Mencione la clasicacin del IMCP sobre las normas de auditora y explique cada
tipo.
7. Por qu tanto a los servidores pblicos como a la ciudadana les conviene que se
practiquen auditoras en las dependencias y entidades del gobierno?
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CASOS PRCTICOS
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182 CASOS PRCTICOS
CASO PRCTICO NM. 1
Evaluacin administrativa de la subdireccin
de relaciones industriales de una empresa
que fabrica y comercializa bolsas y sacos de papel
Desde 1980 se estableci en Av. Tollocan 528, en Toluca, Estado de Mxico, la com-
paa Bolsas y Sacos del Centro, S.A. de C.V., cuyo giro principal es la fabricacin y
comercializacin de bolsas y sacos de papel.
En toda su existencia, esta organizacin se ha caracterizado por contar con una
estabilidad administrativa, y los directores generales que ha tenido, aunque con un es-
tilo particular, le han dado continuidad a la operacin en general, lo cual ha permitido
que la empresa se mantenga en un lugar importante a nivel local y nacional. El inge-
niero Marcelo de la Torre Laviada es quien ocupa este puesto desde 1992, y en toda su
gestin ha sido partidario de la actuacin propositiva de sus empleados, el trabajo en
equipo, el enfoque de calidad y excelencia, as como del respeto a los valores.
En el desempeo de su labor, la organizacin ha afrontado situaciones extremas,
que van desde las positivas hasta las de crisis y supervivencia, las cuales reconoce que
no fue fcil afrontar, pero que se lograron superar debido a que el producto que fabrica
es de calidad, hay atencin esmerada en su distribucin y su fuerza de trabajo cuenta
con una alta tecnicacin. Asimismo, el ingeniero De la Torre considera clave atender
a la administracin de la fuerza de trabajo, por la repercusin obvia en el xito de su
producto.
En la reunin bimestral de resultados que recientemente celebr el ingeniero con
su equipo de trabajo, se abordaron temas relativos al aspecto nanciero, operaciones,
mercadotecnia y relaciones industriales. Ah se aprob gran parte de la informacin
presentada y se sealaron puntos de mejora en la cuestin nanciera y de relaciones
industriales. Para dar seguimiento a los resultados de la reunin, acord con su asis-
tente administrativo, la licenciada Magdalena Lazcano Siller, programar una reunin
con el ingeniero Walter Fernndez Meza, titular de la Subdireccin de Relaciones
Industriales, y con el ingeniero Gustavo del ngel Torrealba, asesor administrativo de
esta organizacin, para comentar las deciencias de sus reas.
Dicha reunin se tiene contemplada para el da viernes de la presente semana en
punto de las 10:00 hrs. en la ocina del ingeniero De la Torre, en donde se dispone
de lo necesario para desarrollar con comodidad este evento importante en la agenda
administrativa del director general. Se aprovechar esta ocasin para informar al asesor
sobre las caractersticas generales de la organizacin a efecto de que se compenetre ms
con el concepto de la misma, ya que es la primera vez que se requiere de su presencia en
una reunin de este tipo. De acuerdo con ello, se plantean los aspectos siguientes.
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CASOS PRCTICOS 183
1. Estructura organizacional
La empresa est constituida legal y administrativamente de acuerdo con las disposicio-
nes mercantiles, tal como se muestra a continuacin:
Aspecto legal
Asamblea General de Accionistas, Consejo de Administracin, comisario, direc-
tor general y servicio de auditora externa.
Aspecto administrativo o convencional
Auditora interna y las subdirecciones de nanzas, ventas y mercadotecnia, opera-
ciones y relaciones industriales.
En el anexo nmero 1 se ilustra el organigrama estructural general del rea indicada.
2. Resultados operativos anuales
Aunque se han obtenido resultados positivos en los ltimos tres aos, con un ascenso
del orden de los 120 millones de pesos en el ms reciente, la organizacin no est satis-
fecha con ello, pues los consejeros estiman que de acuerdo con los recursos disponibles
debi haber sido mayor.
Consciente de la relevancia en la utilizacin de tcnicas de control, la empresa se
somete anualmente a auditoras de tipo nanciero, scal y de seguridad social, y con
menos regularidad a las que abarcan el rea informtica, operativa y administrativa,
de calidad, y ambiental, lo cual es til en gran medida para la toma de decisiones y la
puesta en marcha de acciones preventivas.
3. Participacin en el mercado nacional
La empresa ocupa uno de los primeros lugares de su giro en el mercado nacional,
donde se ha sostenido gracias a su esfuerzo y al trabajo en equipo; no obstante ello, le
inquieta el futuro, ya que reconoce que la competencia tambin se propone mejorar su
administracin.
4. Planta Laboral
Actualmente la planta laboral est integrada por 1 450 empleados, ms aproximada-
mente 150 trabajadores eventuales dentro del rea operativa, como se muestra en la
tabla A.
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184 CASOS PRCTICOS
Un sindicato independiente agrupa al personal obrero (de hecho se rmar un
nuevo contrato colectivo en los prximos meses), y su intervencin ha favorecido las
relaciones laborales.
5. Horario de trabajo establecido
En la tabla B se muestran los horarios que se establecieron desde un inicio para el
personal administrativo y obrero.
6. Decisin de practicar una auditora
Como resultado de la auditora interna que se lleva a cabo actualmente en la empresa,
el ingeniero De la Torre ha recibido reportes de actividades propias de la Subdireccin
de Relaciones Industriales que no se han realizado en forma apropiada y que obstacu-
lizan la eciencia de la ejecucin de las operaciones. Especcamente, estas activida-
des son: seleccin y contratacin de personal, administracin de compensaciones y, en
cierta medida, la administracin de prestaciones.
En la actividad de seleccin en ocasiones no se realiza el proceso completo, pues se
omiten o alteran etapas bsicas con el pretexto de que se requiere de manera urgente
la incorporacin de personal; en el campo de las compensaciones, se suele dedicar la
mayora del tiempo al aspecto operativo de la nmina y su liquidacin, y en el manejo
de las prestaciones existen diversas deciencias.
Debido a las deciencias detectadas mediante la auditora interna en la Subdireccin
de Relaciones Industriales, y a que no hubo una aclaracin apropiada al respecto por parte
del ingeniero Fernndez Meza, que es quien est a cargo de dicha rea, se toma la decisin
de practicar una auditora administrativa a efecto de desahogar esta situacin. Tal activi-
dad queda en manos de la rma Gmez y Gmez, Consultores, S.C., a quien se le solicita
adems una propuesta de denicin de organizacin interna, en caso de ser necesario.
Tabla A
Planta laboral.
Personal Plaza %
Administrativo 150 12
Ventas 50 2
Obrero 1 200 86
TOTAL 1 450 100
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CASOS PRCTICOS 185
7. Resultados preliminares de la auditora
Luego de planear y desarrollar el proceso de auditora, esta rma obtiene los siguientes
resultados preliminares:
Organizacin inadecuada del rea.
Dispersin de funciones.
Falta de calendarizacin de actividades.
Servicio ineciente a las reas.
Falta de atencin a los aspectos sindicales.
Denominacin del rea.
Aunado a lo anterior, tambin se precisan situaciones particulares en la operacin,
las cuales se describen enseguida.
Seleccin y contratacin de personal
El proceso en esta funcin no est debidamente estructurado ni documentado, y
falta difusin para su aplicacin.
El subdirector del rea cubre un amplio rango de actividades, entre las cuales
se incluyen las relaciones pblicas y los eventos recreativos, pero no le dedica
tiempo suciente a su actividad bsica operativa.
Los perles de puestos no estn actualizados.
Las pruebas, entre ellas la de personalidad y la de conocimiento, no son aplicadas
de manera consistente; de esta manera, debido a la falta de informacin no se
contrata al personal ms apto.
La evidencia documental del personal de nuevo ingreso no es la adecuada.
La planeacin de futuras necesidades de personal es una funcin que no se tiene
asignada.
Tabla B
Horarios del personal.
Tipo de personal Horario
Administrativo 8:30 hrs. a 17:30 hrs.
Obrero 6:00 hrs. a 14:30 hrs.
14:30 hrs. a 22:30 hrs.
22:30 hrs. a 6:00 hrs.
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186 CASOS PRCTICOS
El programa de induccin al personal, as como los de capacitacin y seguridad e
higiene, cuentan con demasiadas carencias, por lo que frecuentemente se presen-
tan problemas y accidentes de trabajo.
Administracin de compensaciones
El procedimiento que se utiliza en la jacin de la compensacin es arbitrario y
se basa en preferencias que existen hacia el personal.
Los salarios tienen un peso signicativo en la compensacin en general, sin
haberse manifestado ninguna innovacin en su composicin.
Continuamente ocurren contratiempos con el sistema computarizado de
nmina, adems de que ste no procesa informacin scal adicional.
Con frecuencia se presentan problemas para capturar con oportunidad tanto el
tiempo trabajado en la jornada normal como el tiempo extra, lo cual repercute en
el diferimiento del pago.
Los incentivos se liquidan fuera de las fechas estipuladas contractualmente, lo
que ocasiona molestias innecesarias.
No se toman como referencia los estudios ociales y privados de compensaciones.
Administracin de prestaciones
No se respeta la calendarizacin de las prestaciones contractuales.
Existen diferencias al proporcionar el uniforme de trabajo y equipo protector al
trabajador.
El programa de becas instrumentado en benecio de los trabajadores y sus hijos
resulta insuciente, adems de contar con deciencias en su reglamentacin.
El uso de las instalaciones recreativas de la empresa para eventos personales es
restringida y selectiva.
El titular de esta rea participa de tiempo completo como facilitador en los pro-
gramas de calidad, por lo que en ocasiones descuida su actividad funcional.
El control en la administracin de despensas no es el adecuado, ya que peridica-
mente los trabajadores presentan reclamos por el descuento.
La promocin deportiva, recreativa y cultural es limitada, aun cuando el traba-
jador ha pedido insistentemente que se ample.
8. Requerimiento del caso
Luego de revisar los resultados preliminares, el ingeniero Marcelo de la Torre Laviada
solicita al Lic. Benjamn de la Concha y Ruvalcaba, representante de la rma Gmez y
Gmez, Consultores, S.C., le presente en tiempo perentorio los aspectos siguientes:
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CASOS PRCTICOS 187
a) Recomendaciones para la subdireccin evaluada, de acuerdo con los hechos
reportados.
b) Opinin sobre la organizacin interna de la empresa.
Consejo de administracin
Direccin general
Asamblea general de accionistas
Auditora externa Comisario
Auditora interna
Subdireccin
de relaciones
industriales
Subdireccin
de fnanzas
Subdireccin
de ventas
y mercadotecnia
Subdireccin
de operaciones
Anexo 1
Bolsas y Sacos del Centro, S.A. de C.V.
Organigrama estructural
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188 CASOS PRCTICOS
CASO PRCTICO NM. 2
Revisin de un programa de auditora
aplicado a la nmina de una empresa industrial
dedicada a la fabricacin y comercializacin de
cocinas integrales
La Compaa Industrial de Cocinas Potosinas, S.A. de C.V., inici sus actividades en
1990 con una ocina central establecida en Av. Ponciano Arriaga 3050, ciudad de San
Luis Potos (SLP), y dos ocinas de distribucin, una en Guadalajara, Jal. y otra en
Len, Gto.
Gerardo del Toro Trevio, gerente de la compaa, es licenciado en Administra-
cin por parte de la Universidad Autnoma de San Luis Potos y se caracteriza por
conocer ampliamente el giro de la empresa, contar con un excelente espritu de servicio
e incentivar el trabajo en equipo entre su personal.
En su diario quehacer administrativo, el licenciado Del Toro Trevio enfrenta di-
versas situaciones de ndole administrativa y operativa, pero demuestra estar preparado
para atenderlas y darles solucin.
Sucede que al celebrar una junta operativa con los titulares de las diferentes reas
de Finanzas, Operaciones, Mercadotecnia y Comercializacin y Recursos Humanos,
se presenta una inconformidad en relacin al pago de los trabajadores, especcamente
del rea de operaciones.
No es la primera vez que esta situacin se presenta en la empresa, pero s dentro de
la gestin de Gerardo del Toro. ste, sin entrar en detalle, le pide al C.P. Roel Magaa
y de Teresa, titular del rea de Finanzas, y al ingeniero Rmulo Crdenas Botello, del
rea de Recursos Humanos, que acudan por la tarde a su ocina para desahogar esta
circunstancia.
Los dos directivos se retiran de la reunin e intercambian algunos comentarios
sobre dicha situacin, para nalmente acordar verse por la tarde para analizarla y bus-
car en forma inmediata la solucin, ya que la representacin sindical est presionando
al respecto.
La reunin se lleva a efecto a las 16:00 hrs. en la sala de juntas de las ocinas
generales.
De inicio, el ingeniero Crdenas Botello expone que efectivamente se ha presenta-
do una solicitud de la representacin sindical a efecto de revisar el cumplimiento de las
clusulas del Contrato Colectivo de Trabajo relativas al tema de compensacin, ya que
estiman que las liquidaciones no se llevan a cabo de acuerdo con lo previsto. Pero que
l est convencido de que no ha habido ningn incumplimiento, aunque no ha hecho
las aclaraciones correspondientes.
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CASOS PRCTICOS 189
El caso es que la representacin sindical continuamente hace comentarios rela-
tivos al incumplimiento del pago de remuneraciones por tiempo extraordinario, as
como del otorgamiento de premios e incentivos, adems de problemas referentes a
cambios de horario en los cursos de capacitacin, integracin de las comisiones mixtas
de Higiene y Seguridad, servicio de comedor, actitud de los supervisores, entre otros.
De hecho, el licenciado Del Toro comenta que en das anteriores se presentaron
los delegados sindicales con l para externarle que las irregularidades en la liquidacin
salarial ocurren de manera constante y que esto requiere una solucin inmediata para
evitar que siga afectando el patrimonio de sus agremiados. Esto llama la atencin del
licenciado, ya que l ha dado instrucciones precisas para que toda solicitud, queja o
inconformidad del trabajador sea atendida diligentemente y se den soluciones bien
documentadas y apegadas a derecho.
Los puntos siguientes resumen la inconformidad de los trabajadores sindicalizados.
Descuentos nominales
Estiman que el impuesto sobre la renta no es el indicado y aunque se les han
dado explicaciones al respecto, no las aceptan.
El descuento sindical aceptado se duplic y esta situacin ya se ha presentado
anteriormente.
La deduccin por nanciamiento personal se efectu con anticipacin a lo acordado.
Existe distorsin en la aplicacin de los cargos por despensa.
Los casos de impuntualidad aplicados no proceden, ya que fueron aclarados en
su momento.
Se aplicaron descuentos por vivienda excesivos.
Remuneraciones extraordinarias
Suele ocurrir que en las liquidaciones no se computen las horas extras laboradas,
lo cual atenta de manera directa al trabajador.
Las horas extras son efectivamente laboradas, pero en ocasiones son ajustadas por
el personal supervisor, situacin que se tiene identicasa, pero no se le ha dado
solucin.
Remuneraciones al personal de nuevo ingreso
Regularmente se presenta el caso de que el personal de nuevo ingreso cubre todos
sus requisitos; sin embargo, su salario no es programado debido a una decien-
cia en el procedimiento, lo cual propicia que su pago se retrase una semana.
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190 CASOS PRCTICOS
En ocasiones el personal labora sin estar debidamente regularizada su situacin y
la nmina si es programada, solicitando la regularizacin de esta situacin.
Tabulador salarial
Aunque se han hecho aclaraciones al respecto, siguen sin regularizar ocho casos
de personas sindicalizadas que cambiaron de categora.
Existen dos casos en los que no se aplicaron los salarios mnimos profesionales, lo
que revela falta de diligencia del personal del rea.
El rea de Recursos Humanos tiene conocimiento de cuatro casos de personal
que no obstante estar en una categora de mecnico de primera, no efectan esa
funcin.
Incentivos y prestaciones
Aunque se han dado explicaciones sobre la omisin en la liquidacin mensual del
incentivo de asistencia, stas no son satisfactorias y se sigue sin efectuar.
La prima vacacional adicional a la legal no se liquida en forma simultnea al sala-
rio, como debe de ser, por lo que se ha requerido su solucin en varias ocasiones.
Los premios de produccin se suelen liquidar treinta das despus de lo con-
venido, y el personal sindicalizado ha solicitado que se enmiende de manera
inmediata esta situacin.
Solicitud de evaluacin
Al comentar estos puntos, los directivos de la compaa concluyen que no es sana esta
situacin y que no estn interesados en una solucin parcial o momentnea, sino en
la erradicacin denitiva de estas irregularidades. Es as que el licenciado Del Toro
recomienda la prctica de una auditora que seale las causas, efectos y soluciones de
aquellas. Y tras declarar que las explicaciones del titular de Recursos Humanos no lo
convencieron, ni mucho menos justicaron las deciencias, le indica al C.P Roel Ma-
gaa y de Teresa que evale de manera minuciosa la liquidacin nominal, ya que no
desea que se vuelva a presentar inconformidad del personal a este respecto. Asimismo,
comisiona al auditor interno C.P.C. Lzaro del Valle Vidal para elegir el programa de
trabajo de auditora que considere aplicable al caso.
Para ello, el auditor interno tiene una gua general como la siguiente, que aunque
requiere ciertos ajustes, le es de utilidad.
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CASOS PRCTICOS 191
Programa de trabajo para la revisin de la nmina
Nm. Procedimiento
1. Acudir al rea de Recursos Humanos para ocializar la auditora y solicitar el
organigrama interno, as como la relacin del personal y las ltimas tres nminas
liquidadas.
2. Solicitar el tabulador salarial vigente del personal sindicalizado y del administra-
tivo, as como los procedimientos seguidos para las modicaciones inherentes.
3. Requerir y vericar las tarjetas de control de asistencia y la documentacin adi-
cional relacionada a la misma.
4. Compaginar la informacin recibida en los puntos anteriores a efecto de corrobo-
rar la existencia del personal, su ubicacin, labor y cobro de su salario o sueldo.
5. Realizar visitas fsicas al rea de trabajo del personal y constatar su permanencia.
6. Vericar la modalidad de pago y el procedimiento para obtener la rma del tra-
bajador en el recibo.
7. Examinar el cmputo, aplicacin y liquidacin del tiempo extra laborado por el
personal, as como el procedimiento que sigue la organizacin para su control.
8. Vericar la documentacin que soporta los descuentos nominales relativos al as-
pecto scal, personales y de despensa, entre otros.
9. Conrmar la poltica de prestaciones sociales e incentivos y los clculos respectivos.
10. Constatar la aplicacin de descuentos por retardos en la asistencia del personal.
11. Validar los procedimientos utilizados en lo concerniente a las remuneraciones y
deducciones.
12. Conrmar el ujo de informacin que permite cumplir la calendarizacin esta-
blecida para la liquidacin de la nmina.
13. Vericar las polticas establecidas para el resguardo de los salarios no cobrados en
su oportunidad.
14. Revisar el cumplimiento integral de las funciones del rea y su capacidad de res-
puesta en los reclamos de los trabajadores.
15. Revisar nminas de periodos actuales y anteriores, y conrmar rmas, cobro, asis-
tencia y prestacin del servicio.
Programa de auditora fnal
El C.P.C. Lzaro del Valle Vidal, quien es el auditor interno, realiza con su equipo de
trabajo una revisin al programa de auditora relativo a la nmina para adecuarlo con-
forme al objetivo y complementar los procedimientos. Para ello prepara la siguiente
documentacin:
Cuestionario de control interno para esta actividad.
Objetivo especco del programa de trabajo.
Programa de trabajo denitivo.
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192 CASOS PRCTICOS
CASO PRCTICO NM. 3
Informe de auditora de una compaa del giro
de la construccin que tiene diferentes especialidades
y su mercado es el sector privado y pblico
La compaa Constructora de Occidente, S.A. de C.V., ubicada en Av. Insurgentes
nm. 3001 Sur, esquina con Av. Reforma en Guadalajara, Jal., est registrada en la
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin con el giro de construcciones
en general y tiene actividades dentro de varias especialidades del ramo. Su misin es
realizar obras y elaborar proyectos en diferentes entidades del pas, en cada una de las
cuales establece domicilios provisionales.
La compaa se fund en el ao de 1960 como subcontratista, es decir, que tra-
bajaba para otra constructora, pero a partir de 1975 se independiz y se hizo de sus
propios clientes, entre los cuales se encuentran Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma,
Grupo Vitro, Cementos Mexicanos, Galletera Mexicana, Grupo Alfa, Pigmentos y
xidos, Chrysler, General Motors, Instituto Mexicano del Seguro Social, Comisin
Nacional Azucarera, Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajado-
res y los propios del gobierno de San Luis Potos, Jalisco, Quertaro y Nuevo Len.
El director general actual es el ingeniero Eduardo Mena de la Garza, quien es
egresado de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Guadalajara y cuenta con
una vasta experiencia en este ramo.
Recientemente ingres al sta directivo el M.A. Lorenzo Macas Alatorre como
gerente de contralora, siendo seleccionado por su preparacin acadmica y experien-
cia en el rea administrativa, contable, nanciera, costos y presupuestos, sistemas ad-
ministrativos, scal y de control.
En prximos das la organizacin celebrar una junta operativa y uno de los te-
mas a tratar ser el del avance de la auditora administrativa que efecta el Despacho
Carren, Bentez y Asociados, S .C. Antes de ello, el ingeniero Mena de la Garza le
explica al M.A. Macas Alatorre algunos aspectos bsicos de la organizacin.
1. Estructura orgnica
La estructura orgnica de la compaa, modicada por ltima vez en 1998, responde
adecuadamente a las exigencias actuales y est diseada para cumplir con sus objetivos.
Las reas que la integran son las siguientes:
Aspecto legal
Asamblea General de Accionistas, Consejo de Administracin, comisario, direc-
tor general y el servicio de auditora externa.
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CASOS PRCTICOS 193
Aspecto administrativo o convencional
Gerencias de contralora, obras, proyectos, presupuestos y recursos humanos.
Cada una de estas reas se integran por departamentos, como sigue:
Gerencia de contralora
Tesorera
Sistemas
Contabilidad
Presupuestos
Compras
Gerencia de obras

Construccin
Contratos
Concursos
Mantenimiento y equipo
Almacenes
Gerencia de proyectos
Diseo
Proyecto
Gerencia de presupuesto de obras
Costos y presupuestos
Gerencia de recursos humanos
Seleccin y contratacin de personal
Nminas
Seguridad social
Capacitacin y seguridad e higiene
Al nal del caso se presenta en el anexo 1 el organigrama respectivo.
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194 CASOS PRCTICOS
2. Indicadores de ingreso y costo
A. INGRESOS DE OBRAS

Los ingresos anuales del ltimo ejercicio alcanzaron un total de 650 millones de pesos;
423 millones por contratos con el sector privado y 227 millones con el pblico (vase
gura 1).
B. COSTO DE OBRAS
El costo total de las obras en el mismo periodo ascendi a 450 millones de pesos;
315 millones por contratos con el sector privado y 135 millones con el pblico
(vase gura 2).
3. Participacin en el mercado nacional
La compaa est ubicada en el 5o. lugar nacional en el campo de la construccin. Los
lugares donde ha trabajado son los siguientes: Jalisco (Guadalajara, Zapopan, Ocotln
y Tepatitln), Monterrey (Nuevo Len, Guadalupe, San Pedro Garza Garca y San
Nicols de los Garza), San Luis Potos (S.L.P.), Estado de Mxico (Toluca), Veracruz
(Pajaritos), Coahuila (Torren, Saltillo y Ramos Arizpe), Yucatn (Mrida), Chi-
huahua (Cd. Jurez y Chihuahua), Chiapas (Huixtla), Guanajuato (Len) y Tamauli-
pas (Altamira, Matamoros, Nuevo Laredo y Llera).
4. Planta de personal
La compaa tiene una planta de personal base de 220 empleados, 30% de tipo admi-
nistrativo y 70% de tipo tcnico (bsicamente ingenieros y arquitectos). El personal de
Sector pblico 35%
Sector privado 65%
Figura 1
Ingresos anuales.
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CASOS PRCTICOS 195
obras en sus diferentes especialidades ucta entre 1 500 y 4 800 obreros, a quienes
se contrata de manera eventual para trabajos determinados y se les liquida al trmino
de la obra.
5. Seguimiento del control
El ingeniero Mena de la Garza, que siempre ha cuidado del control de las operaciones,
propuso hace poco la realizacin de una auditora administrativa a toda la organizacin.
Sin embargo, en el desarrollo de sta no se ha cumplido con la calendarizacin, por lo
que le asigna al M.A. Macas Alatorre que se ponga en contacto con la rma Carron,
Bentez y Asociados, S.C., para culminar a la brevedad posible esta actividad.
Macas Alatorre le expone esta situacin al doctor Fabin Zamacona Alatriste,
representante de dicha rma, quien le explica que en realidad el servicio est por con-
cluirse y que slo falta elaborar el informe de auditora, pero que est en disposicin
de comentar en forma preliminar los hallazgos detectados, a lo cual el M.A. Macas
Alatorre le responde que est de acuerdo, de manera que ambos concuerdan en jar
una cita para el da siguiente a las 11:00 hrs. en las ocinas de la empresa para desaho-
gar esa situacin.
En el desarrollo de la reunin aludida, el doctor Zamacona informa brevemente
los siguientes puntos.
ORGANIZACIN GENERAL
1. La compaa ha tratado de mantener una estructura organizacional compacta y
funcional, enfocada a la obtencin de resultados; sin embargo, presenta proble-
mas de comunicacin y en el trabajo directivo de equipo.
Sector privado 70%
Sector pblico 30%
Figura 2
Costo total de obras.
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196 CASOS PRCTICOS
2. Al director general le reportan cinco directivos de la organizacin, pero normal-
mente les dedica mayor tiempo a los titulares de Contralora y Obras, mientras
espera que las otras reas se coordinen de manera efectiva, hecho que no sucede.
3. El seguimiento fsico, nanciero y tcnico de los diferentes proyectos es de-
ciente, ya que no se observa que el personal administrativo y tcnico les d una
continuidad.
4. Los programas internos de austeridad no se han difundido apropiadamente y, por
lo tanto, no han tenido los resultados esperados.
5. Para la organizacin de la ocina central y las provisionales en cada localidad
existe un modelo, que ha permanecido sin modicaciones en los ltimos aos y
en el cual se identican los siguientes puestos:
Residente de obra.
Supervisor tcnico.
Mayordomo.
Contador de obra.
Administrativo de nminas.
Administrativo de personal.
Auxiliar administrativo.
Chofer.
Secretaria-capturista.
Almacenista.
Velador.
CONTRALORA
6. La informacin nanciera, presupuestal, scal y analtica de la situacin de obras
se presenta mensualmente a la Direccin General y trimestralmente al Consejo
de Administracin; en caso de requerirse, tambin se prepara informacin espe-
cca de una obra o proyecto, independientemente del tiempo.
7. La rma Dosal-Reynoso-Miranda Contadores Pblicos audita anualmente y
para efectos nancieros y scales a la compaa; sin embargo, en ocasiones omite
visitar las localidades donde estn los proyectos.
8. El inicio, proceso y conclusin de obras es vericado solamente por el rea tcnica
y no por la administrativa y legal.
9. Se detect falta de atencin a las clusulas contractuales que fundamentan la
calendarizacin de los ingresos, tales como anticipos de obra, estimaciones por
trabajo ejecutado, extras y niquito.
10. Se descubrieron deciencias en el aseguramiento del personal eventual en la se-
guridad social, ya que alrededor de 10% de dichos trabajadores no es registrado.
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CASOS PRCTICOS 197
11. La aprobacin de insumos a gran escala en ocasiones no es turnada al comit de
adquisiciones, bajo el argumento de la premura de las obras. Dicho comit est
integrado por personal administrativo, tcnico y la propia Direccin General.
OBRAS
12. En ocasiones se descuida la actividad operativa y el seguimiento de la calenda-
rizacin de las obras, cuando la prctica de relaciones pblicas con los clientes
actuales y potenciales en esta rea es imprescindible por la forma en que repercute
en la obtencin de contratos.
13. Se deben estudiar y analizar las convocatorias, bases y especicaciones de con-
cursos (o en su caso las invitaciones) en coordinacin con el rea administrativa
y de presupuestos para la integracin y presentacin de los documentos, pero hay
veces que esta situacin no opera ecientemente.
14. Al rmar contratos de obra con la representacin de la compaa generalmente
no se consulta con el rea legal, lo cual suele ocasionar contratiempos tcnicos,
legales y administrativos con los clientes.
15. Los viajes que se realizan para la inspeccin fsica de la obra, as como para validar
el avance fsico y nanciero de la misma no son debidamente programados y ello
es elemental en este giro.
16. Falta atingencia en la supervisin de los programas de obra, y las reuniones con
los residentes de obra son espordicas; pero se ha observado que ms que presen-
cia fsica, lo que hace falta es una buena comunicacin.
17. La estimacin por avance de obra generalmente se desfasa y el residente de obra
continuamente acude con el cliente para solicitar que se apruebe la extensin del
plazo, situacin que es anormal, ya que en el contrato estn establecidas las fechas
de presentacin.
18. En la elaboracin de los trabajos extra solicitados por el cliente se carece de una
aprobacin formal que los respalde, lo que provoca que sta se d de manera tar-
da y que, en consecuencia, el cobro ocurra fuera de tiempo.
19. En el cobro de los anticipos iniciales de obra no existe coordinacin con el rea
de Contralora para la obtencin de las anzas, elaboracin de factura y entrega
al cliente, lo que retarda su obtencin y aplicacin.
20. La poltica de rentar equipo pesado adicional al propio se ha convertido en una
situacin permanente, lo que diere de la idea contemplada el ao pasado por el
Consejo de Administracin de renovar en los aos siguientes el equipo mediante
la implementacin de un plan nanciero basado en el empleo de una parte de los
recursos de cada obra.
21. Las reclamaciones de los clientes tienen prioridad en la actuacin de la empresa,
pero en el ao en curso hubo un caso en el que se pidi la cancelacin del contrato
de obra y la compaa tuvo que aceptarlo y liquidar lo recibido y no ejecutado.
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198 CASOS PRCTICOS
PRESUPUESTO DE OBRAS
22. El 90% del personal (15 empleados entre arquitectos e ingenieros) trabaja en for-
ma independiente, mientras que slo 10% est de planta, y en ocasiones se tienen
contratiempos para afrontar los compromisos.
23. Los trabajos arquitectnicos se elaboran, y una vez que el cliente ya tiene su op-
cin, se trabaja entonces sobre el presupuesto de conceptos analticos.
24. Los precios unitarios se deben actualizar constantemente; sin embargo, al mo-
mento de la revisin se detect que 50 de ellos no lo estaban.
RECURSOS HUMANOS
25. ltimamente se han sufrido contratiempos en la contratacin del personal even-
tual en los estados de Mxico, Nuevo Len, Coahuila y Chiapas, y el titular del
rea no ha atendido con efectividad a las diferentes localidades, no obstante el
apoyo del residente de obra.
26. Es prctica comn contratar despachos de ingeniera y/o profesionistas inde-
pendientes para la elaboracin de presupuestos; esto depende de la situacin y
premura que se viva en el giro.
27. La poltica de la empresa es que la ocina central de Guadalajara, Jal., atienda y
oriente la contratacin de personal en las diferentes localidades donde se opera,
situacin que por el volumen de obras y falta de la instrumentacin apropiada ya
no da resultados.
28. El ingeniero residente es contratado siempre en la ocina central, al igual que el
contador de obra.
29. La compaa cumple en general con las obligaciones contractuales de los trabaja-
dores de la construccin, as como con las laborales, de seguridad social, adminis-
trativas, scales, de vivienda y del ahorro para el retiro; sin embargo, se detect que
en los estados de San Luis Potos y Chihuahua no liquid el reparto de utilidades.
El M.A. Macas de la Torre, tras enterarse del avance del trabajo, le solicita al doctor
Zamacona Alatriste que le presente formalmente el resultado del trabajo solicitado.
6. Requerimiento del caso
Luego de conocer la informacin preliminar que el despacho Carren, Bentez y Aso-
ciados, S.C., ha presentado en esta reunin directiva, se le solicita lo siguiente:
Elaborar y presentar el informe de auditora administrativa.
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200 CASOS PRCTICOS
CASO PRCTICO NM.4
Informe de auditora de un organismo pblico
descentralizado dedicado a la prestacin del servicio de agua
potable y alcantarillado al interior del estado
El servicio para el rea metropolitana de la ciudad de Monterrey lo proporciona desde
1948 el organismo Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey, identicado como ins-
titucin pblica descentralizada (IPD) e integrado tambin al sector paraestatal. Por
decisin del gobierno estatal, esta institucin fue fusionada con el Sistema de Agua
Potable y Alcantarillado de Nuevo Len (organismo pblico descentralizado que pro-
porcionaba servicio a los 46 municipios de dicho estado), integrndose ambos en una
sola entidad operadora del servicio.
El arquitecto Rogelio Buenda del Mazo es el coordinador general de municipios
forneos desde 1997 y cuenta con una amplia experiencia en este tipo de servicio,
adems de que ha integrado su equipo de trabajo con profesionistas egresados del
Instituto Tecnolgico de Monterrey, la Universidad Autnoma de Nuevo Len y la
Universidad de Monterrey, todos ellos con experiencia en la administracin privada y
pblica.
En su gestin al frente de dicha rea, el arquitecto Buenda ha tenido la opor-
tunidad de colaborar en diferentes sexenios, durante los cuales se ha preocupado por
mantener el equilibrio nanciero, as como la eciencia en la operatividad del servicio
y la bsqueda de nuevas fuentes de abasto.
Actualmente existe preocupacin por la funcionalidad en el rea fornea tanto en
el aspecto administrativo como en el operativo, ya que el crecimiento en la demanda
del servicio y el afn por satisfacerlo ha absorbido prcticamente toda la capacidad,
lo que ha provocado que se descuiden actividades esenciales. Debido a ello, se estima
necesario efectuar una evaluacin administrativa que seale de manera especca los
puntos de mayor debilidad.
Despus de reunirse con tres rmas de consultora y recibir sus propuestas, se elige
a Crdenas y Gutirrez, S.C., para realizar la auditora y se establece que el periodo de
entrega del informe correspondiente no deber exceder de tres meses.
Para iniciar con el proceso de auditora se llevan a cabo reuniones formales en
donde se proporciona a la rma la siguiente informacin signicativa.
1. Antecedentes de la prestacin del servicio al interior del estado
En un principio, existan en el estado Juntas Locales de Agua Potable y Alcantarillado
dependientes de la Secretara de Recursos Hidrulicos; posteriormente, la Federacin
hizo entrega a la administracin estatal de unas ocinas para el desempeo de esta la-
13 Sotomayor.indd 200 25/7/07 15:45:05
CASOS PRCTICOS 201
bor, lo cual condujo a la creacin del organismo pblico descentralizado, denominado
Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de Nuevo Len (Sistelen), con base en el
decreto publicado en el Peridico Ocial del Estado.
2. Giro
Esta rea en particular administra el servicio y abastecimiento de agua potable y alcan-
tarillado en las localidades del interior del estado. Bsicamente su labor es proponer y
realizar los trabajos necesarios de localizacin de mantos acuferos, conduccin y dis-
tribucin del vital lquido, as como la colocacin y rehabilitacin de redes, entre otros
trabajos inherentes a este giro.
3. Cobertura geogrfca
Los cuarenta y seis municipios atendidos son los siguientes:
1 Abasolo 19 General Escobedo
2 Agualeguas 20 General Tern
3 Allende 21 General Trevio
4 Apodaca 22 General Zuazua
5 Aramberri 23 Hidalgo
6 Bustamante 24 Higueras
7 Cadereyta Jimnez 25 Hualahuises
8 El Carmen 26 Iturbide
9 Cerralvo 27 Benito Jurez
10 Cd. Anhuac 28 Lampazos de Naranjo
11 Cinega de Flores 29 Linares
12 China 30 Los Aldama
13 Dr. Arroyo 31 Los Herreras
14 Dr. Coss 32 Los Ramones
15 Dr. Gonzlez 33 Marn
16 Galeana 34 Melchor Ocampo
17 Garca 35 Mier Y Noriega
18 General Bravo 36 Mina
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202 CASOS PRCTICOS
37 Montemorelos 42 Salinas Victoria
38 Paras 43 Santiago
39 Pesquera 44 Vallecillo
40 Rayones 45 Villaldama
41 Sabinas Hidalgo 46 Zaragoza
4. Tarifas de servicio
Las tarifas por los servicios prestados se basan en los rubros siguientes:
1. Contratacin.
2. Consumo de agua potable.
3. Alcantarillado.
4. Reconexin.
La contratacin del servicio incluye la instalacin del medidor, del cual se manejan
diferentes marcas, una de ellas Delaunet.
La tarifa de agua potable depende del nmero de metros cbicos consumidos, ya
que se pretende racionalizar su uso. Existen categoras como la domstica, comercial,
industrial e instituciones pblicas.
El importe del alcantarillado resulta de aplicar un porcentaje sobre el consumo
del agua. La frmula para la determinacin de las tarifas est publicada en el Peridico
Ocial del Estado, pero requieren ser aprobadas por el Consejo de Administracin para
despus ser difundidas a la comunidad.
5. Facturacin y cobro del servicio
En la dcada de los ochenta el proceso de facturacin se realizaba en forma manual,
lo cual absorba en gran medida la atencin de la administracin, pero con el apoyo de
Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey se logr implantar el sistema computariza-
do, inicialmente en el municipio de Montemorelos y luego los de la zona ctrica.
La facturacin de los cerca de 160 mil usuarios se efecta en la fecha de venci-
miento prevista, con base en las actividades siguientes:
Toma mensual de lectura en los medidores de cada localidad.
Aplicacin de las polticas en la lectura de medidores siniestrados y lotes baldos.
Reporte mensual de las lecturas.
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CASOS PRCTICOS 203
Envo de documentacin a ocinas generales.
Revisin de documentos y elaboracin de facturas de acuerdo con el vencimiento.
Revisin y registro de facturacin.
Entrega de facturacin a ocinas generales.
Distribucin de facturacin a los municipios de la regin.
Entrega de facturacin al domicilio del usuario.
Para la comodidad del usuario se dispone en cada localidad de las siguientes alter-
nativas para liquidar su recibo de consumo:
Instituciones bancarias.
Negocios comerciales.
Caja receptora del organismo en cada municipio.
Las dos primeras modalidades se implementaron a partir de 1987, y constituyeron
un cambio favorable en la cultura de pago del estado.
La ltima opcin es la que se us tradicionalmente y que opera de manera nica
en algunos municipios con menor volumen de operaciones.
6. Organizacin administrativa
El rea fornea constituida inicialmente como Sistema de Agua Potable y Alcanta-
rillado de Nuevo Len (que era un organismo pblico descentralizado) contaba con
cuatro etapas en su diseo estructural, las cuales se exponen enseguida.
INICIO DE OPERACIONES (1980-1987)
En sus inicios, la organizacin era compacta y contaba por decreto con un Consejo
Directivo y un director general, as como con puestos directivos en las reas de admi-
nistracin, y operacin y mantenimiento.
El rea de Administracin inclua las subreas de contabilidad, almacenes y abaste-
cimientos; la de Operacin y mantenimiento comprenda las subreas de agua potable y
alcantarillado, cada una de las cuales asimilaba la construccin de obras y mantenimien-
to. La facturacin, elaboracin de la nmina y administracin del egreso se efectuaba en
cada municipio mediante sistemas sencillos, para despus reportarlos a la ocina central,
a donde era remitido el excedente de recursos econmicos, en caso de haberlo.
SEGUNDA ETAPA (1987-1992)
En esta etapa se present un incremento de operaciones, al igual que una mayor in-
tegracin de usuarios al padrn ocial. La estructura organizacional presentaba las
13 Sotomayor.indd 203 25/7/07 15:45:06
204 CASOS PRCTICOS
siguientes reas: Consejo Directivo, Comisario, Direccin General, Direccin Admi-
nistrativa, Direccin Operativa y Direccin de Construccin.
De la Direccin Administrativa dependan los departamentos de contabilidad,
personal, facturacin, abastecimientos e inventarios; de la Direccin Operativa depen-
dan los departamentos de ingeniera y proyectos, agua potable, alcantarillado, potabi-
lizacin, as como los residentes operativos en las cinco zonas ubicadas en regiones de
Sabinas Hidalgo, Cadereyta Jimnez, Montemorelos, Linares y Galeana, creadas en
esta etapa para responder con mayor diligencia a los servicios reclamados por la comu-
nidad, y de la Direccin de Construccin dependan los departamentos de proyectos,
concursos, obra pblica y supervisin.
En esta etapa se sistematiz el proceso de facturacin, nminas, egresos y abaste-
cimientos, cuya operacin se concentr en las ocinas centrales para de ah distribuirse
a diferentes municipios.
Por la relevancia de los cambios en esta etapa se adjunta el anexo 1 que contiene
el organigrama operante en ese entonces.
En este periodo se zonicaron las regiones, a efecto de tener ocinas administra-
tivas y tcnicas a las cuales se reportaran los municipios y toda la informacin generada
posteriormente se presentara a las ocinas centrales de Guadalupe, N.L.
Las ocinas de zona originales fueron las ubicadas en los municipios de Galeana,
Linares, Cadereyta Jimnez, Sabinas Hidalgo, Cerralvo, China y Apodaca, situacin
que fue planteada por un asesor administrativo con visin organizacional.
TERCERA ETAPA (1992-1997)
En esta etapa se efectuaron adecuaciones administrativas de relevancia, como el hecho
de integrar la Direccin de Administracin y Finanzas, y suprimir la de Contralora,
adems de brindarle mayor atencin a los indicadores generales y a las estadsticas.
Un hecho signicativo en este momento fue que el director de Sistelen se
integr como director de Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey, situacin sin
precedentes.
CUARTA ETAPA
La cuarta etapa se inicia en la nueva administracin sexenal y presenta adecuaciones
importantes en la organizacin.
Se crea el puesto de Coordinador General de Municipios Forneos, as como la
identicacin de las regiones perifricas, que son tres: norte (Salinas Victoria), centro
(Cadereyta Jimnez) y sur (Linares).
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CASOS PRCTICOS 205
7. Resultados preliminares del estudio
La rma de consultora Crdenas y Gutirrez, S.C., despus de haber recibido y ve-
ricado informacin, y efectuado trabajo de campo durante dos meses en las ocinas
de las regiones perifricas, as como en municipios, ha encontrado las siguientes cues-
tiones de fondo que afectan la operatividad del rea en su aspecto administrativo y
tcnico.
ADMINISTRACIN
En el diseo estructural para la administracin del rea fornea se han implementado
regiones perifricas para ecientizar la actividad; sin embargo, se detectaron los si-
guientes inconvenientes:
La determinacin de regiones perifricas no corresponde con las que el gobierno
del estado ha delimitado para sus actividades en otras funciones.
Existe rotacin entre los administradores de las ocinas regionales y las ocinas
que les reportan a stas (como sucede en el municipio de Apodaca), sin conocerse
las causas de ello.
No se nombra como administradores de zona a personas de la localidad, lo cual
suele originar contratiempos en el aspecto administrativo y de atencin a la
comunidad.
La informacin generada en las regiones perifricas, referente al movimiento
de ingresos, fondos de caja chica, lecturas, contratacin y plizas contables se
concentra y de ah se enva a la ocina de Guadalupe, N.L., pero se presentan
contratiempos con el desplazamiento desde los municipios.
La administracin de las ocinas en las regiones perifricas est a cargo de per-
sonal con preparacin preponderantemente de tipo tcnico, cuando tambin se
requiere de conocimientos administrativos.
No se dispone de un programa permanente de capacitacin para el personal en
general (ya sea operario o de ocina), y aunque se nota que conocen sus funcio-
nes, falta un valor agregado en su desempeo. Los programas con que se cuenta
son desarrollados en las ocinas centrales de Guadalupe, N.L.
En las fechas de liquidacin de recibos los usuarios suelen acudir a las ocinas
de cada municipio (no obstante que existen otras modalidades para ello, como
hacerlo mediante instituciones bancarias), donde resulta insuciente el personal
para atenderlos.
El rezago de las cuentas por cobrar representa una de las problemticas ms
fuertes de este giro, y aunque se realizan campaas especiales para su recu-
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206 CASOS PRCTICOS
peracin y en el recibo de servicios se hace la invitacin para que el usuario se
regularice en sus pagos, los resultados son parciales.
La facturacin se efecta en las ocinas centrales, pero continuamente se desfasa la
programacin de captura y emisin, lo cual ocasiona contratiempos a las ocinas
municipales, ya que se ven obligadas a revisarlas antes de entregarlas en los domi-
cilios y esto le resta das al lapso que tiene el usuario para liquidarla.
Las ocinas perifricas, as como la de cada municipio, carecen de equipo de
transporte suciente para atender los requerimientos de sus funciones.
El equipamiento de mobiliario bsico de las ocinas municipales (tal como
equipo de cmputo, escritorios, sillas y sillones, mquinas de escribir, contadoras
de dinero, sillas de espera, mquinas registradoras y archiveros, entre otros) no es
el adecuado para el trabajo del personal ni para la atencin al usuario.
El padrn de usuarios no se encuentra actualizado en municipios y ello es
elemental para el control administrativo.
Se detectaron recibos no entregados al usuario, a lo cual se argument que el
empleado que tiene asignada la ruta no se haba presentado a trabajar.
De manera recurrente se presentan reclamos por parte del usuario acerca de la
lectura reportada, la cual al parecer no se toma peridicamente y se acumula, lo
cual afecta la facturacin.
Los intereses moratorios se aplican en forma estricta, sin importar si el pago se
demora un solo da en relacin a la fecha de vencimiento, y no existe excepcin
al respecto, aun cuando este caso se da entre el 10 y 15% de los usuarios.
Suele ocurrir que la vericacin de la cobranza diaria efectuada en la ocina
del municipio no coincida con los recibos que se han cobrado, lo cual no logra
aclararse en todos los casos.
La actividad de los lecturistas y distribuidores de recibos que ampara la factura-
cin no est plenamente equilibrada y se ha detectado tiempo ocioso, situacin
que ha prevalecido as, sin mostrarse una intencin clara de solucionarla.
La revisin de las lecturas tomadas, que constituye la base para la facturacin, no
se hace en las ocinas municipales, lo que provoca que se transeran problemas
potenciales hasta el nal del proceso, si es que se identican.
En la utilizacin de los vehculos adscritos a los servicios administrativos no se
sigue lo establecido en el manual respectivo de control vehicular, pues se ocupan
abiertamente en actividades personales y no se guardan en las instalaciones.
La dotacin de combustibles y lubricantes para los vehculos ociales se propor-
ciona y enva desde la ocina central; sin embargo, se aduce que no es suciente,
aunque no existe bitcora del uso.
Las adecuaciones salariales autorizadas dieren en su aplicacin, lo que afecta
al patrimonio del personal. Esta circunstancia, al parecer tiene que ver con el
trmite que se hace entre el municipio y la ocina central.
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CASOS PRCTICOS 207
En las relaciones de trabajo no se fomenta una buena convivencia entre el personal
forneo y el del rea metropolitana, por lo que se muestra una separacin entre los
dos grupos, que aunque son de trabajo deben relacionarse de manera cordial.
No hay una buena comunicacin entre las regiones perifricas, los municipios
que stas agrupan y la ocina central, ya que suelen presentarse malos enten-
didos, que tienden a justicarse con el afn de prestar el servicio. Tambin es
evidente el problema de comunicacin directa que existe entre los directivos y el
director general, situacin que es importante remediar.
ASPECTO TCNICO
Existe un programa preventivo en el abasto del agua potable, pero generalmente
es rebasado por los hechos que se presentan.
El personal de trabajo est agrupado por cuadrillas y cuenta con un itinerario de
trabajo planeado para realizarse de manera diaria, semanal o mensual, pero no
est preparado para las eventualidades que se presentan.
El equipo y herramienta de trabajo no es suciente ni adecuado, lo que ocasiona
retardos en ciertas actividades, como las reparaciones.
Existe un programa de reposicin de medidores, el cual se ha desarrollado de
manera lenta en algunos municipios debido a fallas por parte del contratista
enviado desde la ocina central; tambin se detect falta de supervisin.
Los vehculos asignados para esta actividad son limitados y no se les da el uso
adecuado, es decir, no se emplean exclusivamente para el servicio tcnico.
Las reclamaciones de los usuarios por fallas presentadas en el suministro del
vital lquido o las descargas no son atendidas con diligencia y se solucionan das
despus.
Por diversas circunstancias no se avisa con anticipacin de la interrupcin del
servicio, lo que ocasiona mayores molestias al usuario.
El equipo especializado para atender las contingencias del servicio se encuentra
nicamente en las ocinas de las regiones perifricas, de manera que cuando se
requiere en los municipios se debe trasladar desde ah y esto retrasa la solucin de
problemas.
Son comunes las quejas sobre la calidad del agua, y aunque s se atienden, vuel-
ven a presentarse, esto debido a la falta de material.
Se detect que en ocasiones los reportes de servicio se asignan a una cuadrilla,
pero por alguna circunstancia stos no son atendidos hasta que los usuarios mo-
lestos van a la ocina a presentar la queja.
Los programas de capacitacin estn planeados con anticipacin, pero debido a
las presiones en la operacin no se asiste y se deja pasar la oportunidad de mejo-
rar y aprender tcnicas.
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8. Requerimiento del caso
Luego de conocer la informacin preliminar que la rma de consultora Crdenas y
Gutirrez, S.C., ha expuesto, se le solicita lo siguiente:
Elaborar y presentar el informe de auditora administrativa.
208 CASOS PRCTICOS
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A
Actitud. Disposicin, presumiblemente positiva, del auditor en la prctica de una auditora.
Administracin. Proceso que coordina actividades y recursos para la obtencin de los obje-
tivos de la organizacin o de tipo personal.
Adquisiciones. Proceso de compra de bienes en una organizacin o entidad.
Alcance. Extensin de la actividad evaluada.
Alta gerencia. Nivel directivo de las organizaciones y entidades, al cual pertenecen los direc-
tores, gerentes y, en su caso, el Consejo de Administracin.
Anlisis. Mtodo para obtener informacin que utiliza el auditor en su trabajo evaluatorio y
que consiste en separar los elementos de un todo.
Auditora. Examen de las operaciones realizadas en una organizacin para, con base en los
resultados, presentar recomendaciones que eleven el nivel de calidad de la empresa.
Auditora administrativa. Examen integral o especfco, realizado por un profesional de las
ciencias econmico-administrativas o afnes, sobre la actividad administrativa de una
organizacin o entidad y los elementos que la integran, a efecto de evaluar su desem-
peo, excelencia y apego a la normatividad establecida.
Auditora externa. Servicio profesional, independiente a la empresa, que es contratado para
dictaminar sobre los estados fnancieros, fscales, administrativos, o de otra ndole, de
las organizaciones y entidades.
Auditora interna. rgano de control que est dentro de la estructura de la organizacin y
examina operaciones para constatar la adhesin a los procedimientos establecidos
y mantener con ello el control interno.
Glosario
211
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212 GLOSARIO
C
Calidad. Adecuacin de un producto al uso, a efecto de cumplir con los requisitos compro-
metidos con el cliente.
Cdula. Documento prediseado en donde el auditor registra la informacin. Tambin conoci-
do como hoja de anlisis, este documento tiene como rasgos distintivos los relativos a
su encabezado, cuerpo (o contenido) y de anotaciones especfcas o a pie de pgina.
Comit. Agrupacin de directivos o personal, que se renen y actan en nombre de otros para
llevar adelante las actividades de la organizacin o entidad.
Concurrente. Tipo de control relacionado al tiempo de utilizacin y que alude a la aplicacin
en la cual ocurre el hecho.
Control. Etapa del proceso administrativo que representa una actividad de vigilancia de las
operaciones y de su apego tanto a la normatividad establecida como a lo planeado;
rene caractersticas propias.
D
Deductivo. Mtodo para obtener informacin, el cual se caracteriza por ser descendente, es
decir, que va de lo general a lo particular.
Depuracin. Seleccionar informacin a efecto de disponer solamente de lo que tiene valor
para el auditor, de acuerdo con su juicio y sentido comn.
Desarrollo. Etapa que en el proceso evaluatorio representa la ejecucin propia de la audi-
tora; incluye la aplicacin de tcnicas para obtener, estudiar, analizar y validar la
informacin.
Diagnstico administrativo. Opinin profesional en cuanto a la situacin general o especfca
que prevalece en una organizacin o entidad; dicha opinin se presenta fnalmente en
forma escrita a la alta gerencia.
Discrecionalidad. Atributo del auditor administrativo, que consiste en una actitud reservada
acerca de la informacin que ha recopilado y conoce.
Disposicin. Caracterstica del auditor administrativo que refeja su diligencia para colaborar
en la auditora.
E
Elementos del programa. Son los aspectos de identifcacin, objetivo, procedimientos, perso-
nal involucrado y calendarizacin de actividades.
Evaluacin. Corroborar en forma especfca y peridica, las actividades y operaciones de las
organizaciones o entidades, situacin de la cual se derivan informes de resultados.
F
Finalidad de la auditora administrativa. Contribuir con la alta gerencia de la organizacin
o entidad, como apoyo evaluativo para que el desarrollo de las actividades dentro de
14 Sotomayor.indd 212 25/7/07 15:45:36
GLOSARIO 213
ella se efecte con efciencia, efcacia, calidad y excelencia, de tal manera que se
alcancen los objetivos previamente determinados.
Funciones administrativas. Representan las funciones primordiales para llevar adelante la
administracin de una organizacin o entidad; stas son: planeacin, organizacin,
direccin y control.
G
Gubernamental. Referente a los diferentes niveles (federal, estatal o municipal) del gobierno.
I
Inductivo. Mtodo para obtener informacin, que tiene como caracterstica ser de tipo ascen-
dente, es decir, que va de abajo hacia arriba, de lo particular a lo general.
Informe de auditora. Documento administrativo formal, mediante el cual se da a conocer a
la alta gerencia de la organizacin o entidad, los resultados obtenidos con motivo
de la evaluacin practicada.
L
Legalidad. Conjunto de disposiciones que norman la realizacin de actividades y operaciones.
M
Manual de organizacin. Documento administrativo de observancia obligatoria, que norma la
actuacin en la organizacin o entidad; incluye aspectos como misin, visin, estruc-
turas, funciones y polticas.
Mercadotecnia. Operacin administrativa que se refere a la investigacin y percepcin de
las necesidades y deseos del consumidor y del mercado en general, para con base en
ello elaborar y proporcionar bienes y servicios de calidad.
O
Organizacin. Unidad de trabajo privada o pblica debidamente planifcada y estructurada,
que tiene identifcada su misin y visin, que cuenta con caractersticas jurdicas,
fscales y administrativas propias, y que acta en un marco social, econmico, laboral
y poltico determinado ya sea dentro del pas o internacionalmente.
P
Planeacin. Etapa del proceso de auditora que comprende las actividades previas al trabajo
de campo; es decir, defnir la actividad a efectuar, as como el diagnstico, elabora-
cin, discusin y aprobacin del programa a seguir.
Programa de trabajo. Documento en donde se expresa la secuencia de actividades a seguir
para culminar con xito un trabajo y que es utilizado por el auditor administrativo
como gua en todo el proceso.
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214 GLOSARIO
R
Recomendaciones. Constituyen la aportacin del auditor administrativo, las cuales son plas-
madas en el informe de resultados que se presenta a la alta gerencia; en ocasiones
tambin indica la prioridad en la implementacin de las soluciones.
S
Seguimiento. Etapa del proceso de auditora que implica verifcar, despus de la ejecucin
de la misma, si se ha cumplido con las recomendaciones que se presentaron en el
informe y que fueron aprobadas por la alta administracin.
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Ejecutivos de Finanzas, enero de 2004, agosto de 2001.
Mundo Ejecutivo, noviembre de 2005; julio de 2007.
Management Today, junio de 2007.
Contadura Pblica, 2005, 2006, 2007.
216 BIBLIOGRAFA
14 Sotomayor.indd 216 25/7/07 15:45:36
A
Abastecimientos, auditora de, 119, 122
objetivo de la, 120
Actitud del administrador auditado, 24
Actividad administrativa, 34
Actividades de la etapa de planeacin, 46
Adhesin formal al contenido del
documento, 77
Administracin, 4
de los recursos, 38
pblica, 171
raz etimolgica de, 4
y nanzas, auditora de, 110-112
objetivo de la, 110
Administrador auditado, actitud del, 24
Administrativas, funciones, 4
Alcance de la auditora, 32
Alternativas de solucin, 61
Ambiente de control, 90
Anlisis
administrativo, 93
de la informacin, 89
de la situacin actual, 61
marginal, el, 93
Analizar, concepto de, 99
Anexos, 144
ndice analtico
Anotaciones especcas de la cdula
de trabajo, 96
Aportaciones personales al programa de
trabajo, 77
Apreciacin de hechos relevantes, 142
Apreciacin general, 59
rea de trabajo, conocimiento del, 59
reas de la auditora gubernamental, 22
Asociacin Mexicana de Auditores en
Informtica (AMAI), 20
Asociacin Nacional de Colegios de
Licenciados en
Administracin, 19
Aspectos
a evitar en la elaboracin del informe de
auditora, 145-147
administrativos, enfoque de, 31
de la comunicacin en la auditora, 129
de la elaboracin del informe de
auditora, 138
en la redaccin del informe de auditora,
141-145
Atributos del auditor administrativo, 48
Auditor, 7
administrativo
atributos del, 48
perl del, 57
15 Sotomayor.indd 217 25/7/07 15:46:00
218 NDICE ANALTICO
calidad del personal, 65
cantidad de personal, 67
Auditora
administrativa, 10, 14, 19
campo de actuacin de, 33
campos de aplicacin de la, 36-39
concepto de, 33
etapas de ejecucin de la, 44
gubernamental, 173
objetivo general de la, 35
alcance de la, 32
ambiental, 20
aspectos a evitar en la elaboracin del
informe de, 145-147
aspectos de la comunicacin en la, 129
aspectos de la elaboracin del informe
de, 138
aspectos en la redaccin del informe de
141-145
calidad de la, 49
calidad del informe de, 139-140
comit de seguimiento a la, 67
comprensiva, 20
concepto de, 7
contenido estructural del informe de,
141-144
de abastecimientos, 119-122
objetivo de la, 120
de administracin y nanzas, 110-112
objetivo de la, 110
de adquisiciones, arrendamientos y
servicios, 175
de calidad, 21
de legalidad gubernamental, 174
nalidad de la, 174
de mercadotecnia, 112-115
de obra pblica y servicios relacionados,
175
de operaciones, 115-117
objetivo de la, 115
de recursos humanos, 117-119
objetivo de la, 117
de servicios al personal, 176
externa, 9
objetivos de la, 9
nalidad del reporte de, 140
nanciera, 14, 17
gubernamental, 173
scal, 18
funcional, 109
elementos de la, 110
gubernamental, 22, 171
reas de la, 22
concepto de, 171
nalidad de la, 172
informacin que proporciona la, 25
informtica, 19
informe de, 138
aspectos de la elaboracin del, 138
aspectos en la redaccin del, 141-145
contenido estructural del, 141-144
modos de presentacin del, 148
informes preliminares de, 128
integral, 20
interna, 8
objetivos de la, 8
modos de presentacin del informe de,
148
normas de, 177
objetivos del informe de, 138
operacional, 18
planeacin de la, 56
raz etimolgica de, 7
social, 21
tcnicas de, 90-94
tipos de, 15-22
Auditora Superior de la Federacin, 170
Auditoras especcas, 23, 174-177
C
Calendarizacin de actividades del programa
de trabajo, 74
Calidad
auditora de, 21
de la auditora, 49
15 Sotomayor.indd 218 25/7/07 15:46:00
NDICE ANALTICO 219
del informe de auditora, 139-140
del personal auditor, 65
ejemplos de polticas de, 21
total, 94
Campo de actuacin de la auditora
administrativa, 33
Campos de aplicacin de la auditora
administrativa, 36-39
Cantidad de personal auditor, 67
Caractersticas
de la comunicacin escrita, 139
de la evaluacin, 10
de las observaciones, 131
de los papeles de trabajo, 98
Cdula
analtica, 96
general, 96
subanaltica, 96
Cdula de trabajo, 95
anotaciones especcas de la, 96
cuerpo o contenido de la, 96
encabezado de la, 95
Clasicacin
de la conducta, 39
de programas de trabajo, 75
Combate a la corrupcin, 171
Comisin de Procedimientos de Auditora, 18
Comit de seguimiento a la auditora, 67
Comprensin, 57
Comunicacin
en la auditora, aspectos de la, 129
escrita, caractersticas de la, 139
Concepto
de administracin, 110
de anlisis, 100
de analizar, 99
de auditora, 7
administrativa, 33
gubernamental, 171
de control, 25
de nanzas, 110
de observaciones, 131
de operaciones, 115
de organizacin, 5
de organizar, 5
de programa de trabajo, 72
de sntesis, 100
Conclusiones, elaboracin de, 89
Conducta, clasicacin de la, 39
Conocimiento del rea de trabajo, 59
Conocimiento del programa de trabajo y de
los planteamientos generales que lo
integran, 77
Contadura Mayor de Hacienda, 19, 168
Contenido
del diagnstico, 61
del documento, adhesin formal al, 77
estructural del informe de auditora,
141-144
Control
ambiente de, 90
como proceso, etapas de, 26
concepto de, 25
concurrente, 2
de una organizacin, rganos de, 27
funcional. Vase Control interno
interno, 25, 26
objetivos de, 25, 26
medidas normativas de, 9
posterior o de retroalimentacin, 26
previo, 26
procedimientos de, 90
tipos de, 26
Corrupcin, combate a la, 171
Criterio, 57
Cuerpo o contenido de la cdula de trabajo, 96
Cuestionario, 92
Cuestionarios
de tipo abierto, 92
de tipo cerrado, 92
D
Depuracin de la informacin, 89
Desarrollo, etapa de, 46
fases de la, 46
15 Sotomayor.indd 219 25/7/07 15:46:00
220 NDICE ANALTICO
Devaluacin, 130
Diagnstico
administrativo, 60, 69
contenido del, 61
objetivo del, 61
Diagramas, los, 93
Dictamen, 9, 17
modalidades del, 17
Disposicin, 57
Documentacin
administrativa, 92
legal, 92
Documento, adhesin formal al contenido
del, 77
Documentos, revisin de, 58
E
Ejecucin del trabajo, normas de la, 177
Ejemplos de polticas de calidad, 21
Elaboracin
de conclusiones, 89
del informe de auditora, aspectos a evitar
en la, 145-147
del informe de auditora, aspectos
de la, 138
Elementos
de la auditora funcional, 110
del concepto de auditora
administrativa, 34
Encabezado de la cdula de trabajo, 95
Enfoque
de aspectos administrativos, 31
de proceso administrativo, 31
Entrevista, 91
dirigida, 91
no dirigida, 91
Estados nancieros, notas a los, 17
Etapa
de desarrollo, 46
fases de la, 46
de elaboracin del informe, 47
de seguimiento, 48
de planeacin, 45
actividades de la, 46
Etapas
de control como proceso, 26
de ejecucin de la auditora
administrativa, 44
Estudio inicial, 58
Estructuras organizacionales, evaluacin
de, 36
Evaluacin, 9
caractersticas de la, 10
de estructuras organizacionales, 36
F
Fases de la etapa de desarrollo, 46
Fayol, Henry, 14
Finalidad
de la auditora de legalidad
gubernamental, 174
de la auditoria gubernamental, 172
del reporte de auditora, 140
Finanzas
auditora de administracin y,
110-112
objetivo de la, 110
concepto de, 110
Funcin del rea de organizacin y
mtodos, 40
Funciones
administrativas, 4
operacionales, 109, 110
G
Grcas, las, 93
H
Hechos relevantes, apreciacin de,
142
Hoja de anlisis. Vase Cdula de
trabajo, 95
15 Sotomayor.indd 220 25/7/07 15:46:01
NDICE ANALTICO 221
I
Identicacin del programa de trabajo, 74
ndices, los, 98
Informacin
anlisis de la, 89
depuracin de la, 89
normas de, 177
obtencin de, 88
obtenida, 78
que proporciona la auditora, 25
registro de la, 88
Informe de auditora, 138
aspectos de la elaboracin del, 138
aspectos en la redaccin del, 141-145
calidad del, 139-140
contenido estructural del, 141-144
modos de presentacin del, 148
Informes preliminares de auditora, 128
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,
A.C. (IMCP), 18, 177
Inventarios, el modelo de, 94
Investigacin documental, 92
J
Juegos, la teora de, 94
L
Legalidad gubernamental, auditora de, 174
Ley de Obra Pblica y Servicios Relacionados,
175
Ley Orgnica de la Administracin Pblica
Federal, 22, 169
Limitacin de recursos, 78
Limitaciones, 143
M
Manual de organizacin, el, 37
Marcas, las, 99
Marginal, el anlisis, 93
Mercadotecnia, auditora de, 112-115
Medidas normativas de control, 9
Mtodo
deductivo, 100
inductivo, 100
Modelo de inventarios, el, 94
Modalidades del dictamen, 17
Modos de presentacin del informe de
auditora, 148
N
Normas
de auditora, 177
de informacin, 177
de la ejecucin del trabajo, 177
personales, 177
Notas a los estados nancieros, 17
O
Objetivo
de la auditora de abastecimientos, 120
de la auditora de administracin y
nanzas, 110
de la auditora de mercadotecnia, 113
de la auditora de operaciones, 115
de la auditora de recursos humanos, 117
de la auditora interna, 8
del diagnstico, 61
del programa de trabajo, 74
general de la auditora administrativa,
35
Objetivos
de la auditora externa, 9
de la auditora interna, 8
Obra pblica y servicios relacionados,
auditora de, 175
Observacin directa, 91
Observaciones, 101
caractersticas de las, 131
concepto de, 131
propsito de las, 131
15 Sotomayor.indd 221 25/7/07 15:46:01
Obtencin de informacin, 88
Operaciones
auditora de, 115-117
objetivo de la, 115
concepto de, 115
Organigrama, el, 93
Organizacin
concepto de, 5
el manual de, 37
rganos de control de una, 27
sistemas analticos de la, 37
bsicos de la, 37
y mtodos, funcin del rea de, 40
Organizaciones
privadas, 6
pblicas, 6
Organizar, concepto de, 5
rganos de control de una organizacin, 27
P
Papeles de trabajo, 97
caractersticas de los, 98
Percepcin objetiva, 57
Perl del auditor administrativo, 57
Personal
auditor, calidad del, 65
auditor, cantidad de, 67
involucrado en el programa de trabajo, 74
Planeacin, 56
actividades de la etapa de, 46
de la auditora, 56
etapa de, 45
Platn, 5
Polticas de calidad, ejemplos de, 21
Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados, 18
Problemas potenciales, 61
Procedimientos, 74
de control, 90
Proceso
administrativo, enfoque de, 31
etapas de control como, 26
Programa
especco, 76
horizontal, 76
seguimiento del, 78
vertical, 76
Programa de trabajo
aportaciones personales al, 77
calendarizacin de actividades del, 74
concepto de, 72
conocimiento del, 77
detallado o analtico, 75
elementos del, 74
estandarizado o tipo, 75
general, 75
identicacin del, 74
objetivo del, 74
personal involucrado en el, 74
ventajas del programa de trabajo, 76
Programacin lineal, la, 94
Programas
de trabajo, clasicacin de, 75
por reas, 76
Propsito de las observaciones, 131
Propuestas, 61
Punto de equilibrio, el, 93
R
Raz etimolgica
de administracin, 4
de auditora, 7
Recomendaciones, 61-143
Recursos
administracin de los, 38
limitacin de los, 78
Recursos humanos, auditora de, 117-119
objetivo de la, 117
Redaccin del informe de auditora, 141-145
Registro de la informacin, 88
Reingeniera, la, 94
Responsabilidad, 57
Retroalimentacin, control posterior o de, 26
Revisin de documentos, 58
222 NDICE ANALTICO
15 Sotomayor.indd 222 25/7/07 15:46:01
S
Salvedades, 143
Secretara de la Contralora y Desarrollo
Administrativo. Vase Secretara de la
Funcin Pblica
Secretara de la Funcin Pblica, 168
Seguimiento
a la auditora, comit de, 67
de la auditora, 156
del programa, 78
etapa de, 48
Sensibilidad, 57
Servicios al personal, auditora de, 176
Sntesis, concepto de, 100
Sistema contable, 90
Sistema del Servicio Profesional de Carrera,
169
Sistemas
administrativos, tipos de, 37
analticos de la organizacin, 37
bsicos de la organizacin, 37
Sistematizacin administrativa, 37
Situacin actual, anlisis de la, 61
Scrates, 5
Solucin, alternativas de, 61
T
Tcnica de rbol de decisiones, 93
Tcnicas
de auditora, 90-94
de tipo administrativo, 93
de tipo operativo, 94
Teora de juegos, la, 94
Tipos
de auditora, 15-22
de control, 26
de sistemas administrativos, 37
Trabajo
aportaciones personales al programa de,
77
calendarizacin de actividades del
programa de, 74
cdula de, 95
anotaciones especcas de la, 96
cuerpo o contenido de la, 96
encabezado de la, 95
clasicacin de los programas de, 75
concepto de programa de, 72
conocimiento del rea de, 59
normas de la ejecucin del, 177
papeles de, 97
caractersticas de los, 98
Tribunal de Cuentas Espaol, 168
U
Utilizacin de datos, 89
V
Ventajas del programa de trabajo, 76
NDICE ANALTICO 223
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