Tutorial Administracion I

Tutorial de Administracin I M.S.C.
Alejandro Crdenas Nez

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TUTORIAL DE ADMINISTRACIN I.

UNIDAD I: El Desarrollo de la Administracin.

Definicin.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y
control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y
otros recursos.
En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como suelen llamarse, estn
sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin, organizacin, Ejecucin y
Control, para lograr los objetivos declarados.
Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos
desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la ms retadora, amplia, exigente,
crucial y sutil de todas las actividades humanas.

1.1 Antecedentes histricos .

Etapa agrcola.

1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, comnmente
formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad y facilidad para
resolver sus incipientes necesidades.
2. Necesidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que utilizaban para
cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el
momento en que se emplea un esfuerzo comn coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados
desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comrselos.
3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de
encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrcola y el cultivo cclico.
4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican su complejidad, con
lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, as como
las primeras moradas distintas a las cuevas.
5. Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente,
variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin, y sobre todo en funcin de los
elementos disponibles. No solo se encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China,
Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de
Amrica.

Tutorial de Administracin I M.S.C. Alejandro Crdenas Nez
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6. Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del proceso administrativo
entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de
Netzahualcoyolt, quienes con orden y practicas adecuadas condujeron a sus pueblos.
7. Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del
proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin publica: "Los administradores pblicos
deben de ser de conducta ejemplar, y se escogern honestamente, sin egosmo, a las personas
capaces".
8. Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o de la
codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal,
o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.
9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la
bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere
poder paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales.
10. Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la
ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para
sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.
11. Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las presiones de poblacin en los espacios limitados
provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de
nuevos horizontes y mejores sistemas de vida.
12. Tecnificaron de la Produccin de Alimentos. La identificacin de los problemas agrcolas, permiti
planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han asegurado los
rendimientos del campo.
13. Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las
bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecnicos, que ayudan y hacen posible
garantizar la preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento
directos e indirectos, todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases industrializados,
menos del 5% labore en estos menesteres.
14. Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudios del origen biolgico y la evolucin de las
especies vegetales y animales, han permitido semillas y especmenes mejorados, no solo en sus
condiciones intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.
15. Produccin en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la
etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzados produzcan cantidades y variedad de
alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con el esquema de
autoconsumo, que en casos como el de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en
este sector econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos magros).
16. Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no solo
producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin y transportacin.
17. Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la
agroempresas, garantiza la transformacin de los productos del campo.

Etapa feudal.
En vista de que la gran produccin esclavista no era ya econmicamente rentable, los esclavistas
comenzaron a dividir sus haciendas en pequeas parcelas, que entregaron en determinadas condiciones a
los antiguos esclavos ahora libres y otros ciudadanos que eran libres, obligados a soportar numerosos
tributos y determinados trabajos en beneficio del seor terrateniente. Los nuevos cultivadores quedaban
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vinculados al terruo y podan ser vendidos con la tierra que trabajaban. Pero haban dejado de ser
esclavos.

Existan contradicciones entre los pequeos productores y los grandes terratenientes. Como hemos visto,
los elementos del feudalismo fueron surgiendo en el seno de la sociedad anterior, bajo la forma del
colonato. Los colonos estaban obligados a trabajar la tierra de su seor, el gran terrateniente, y pagar al
mismo por la utilizacin de aquella; los pagos podan ser en trabajo, en productos o en dinero y a realizar
diferentes prestaciones al seor, ejemplo: los siervos servan como militares en las contiendas blicas
entre feudales y entre reyes.

El servicio militar en Inglaterra y Francia deca Huberman usualmente consista en cuarenta das
bajo las armas, pero el contrato poda ser por una mitad del tiempo...
A pesar de esto, los colonos o siervos se hallaban mas interesados en su trabajo que los esclavos, pues
posean una parcela propia.

Con el tiempo, las tierras repartidas pasaron a la propiedad privada de los campesinos. Fue formndose
as, una gran masa de pequeos campesinos independientes.
Pero estos campesinos no podan, a la larga, conservar su independencia. La propiedad privada sobre la
tierra y otros medios de produccin acentuaba inevitablemente la desigualdad de bienes entre los
diferentes miembros de la comunidad rural. Aparecieron entre los campesinos, familias acomodadas y
familias pobres. Al aumentar las desigualdades, los miembros de la comunidad rural enriquecidos
comenzaron a adquirir una posicin predominante sobre la comunidad. La tierra se concentr en manos
de las familias ricas. Los campesinos cayeron, as, bajo la dependencia personal de los grandes
terratenientes.
El rgimen feudal se caracteriz por la explotacin de los campesinos de parte de los seores feudales. La
dominacin de estos se basaba en la propiedad feudal sobre la tierra y en la sujecin personal del
campesino al seor terrateniente. El campesino sometido no era un esclavo, aunque se hallaba en estado
de servidumbre. A diferencia del esclavo, era poseedor de su propia economa, basada en su trabajo
personal.

El seor posea una gran hacienda, la fraccionaba entregando una parte al siervo o campesino para que la
trabajara y en cambio le exiga un pago, ya fuera en trabajo, productos o en dinero, adems de un
conjunto de prestaciones.
El tiempo, la jornada laboral del siervo de la gleba, se vea deslindada en el tiempo y en el espacio, el
tiempo de trabajo necesario y el tiempo de trabajo adicional. En las condiciones del feudalismo, el
campesino paga una renta por la utilizacin de la parcela de tierra que Conserv gran parte de la cultura
del Imperio Romano, cre escuelas, estimul la enseanza, prest ayuda a los necesitados se le haba
concedido.

El feudalismo fue una etapa necesaria en el desarrollo histrico de la sociedad humana. Con la aparicin
del rgimen feudal, los medios de produccin, en cierto sentido, volvieron a manos del productor directo,
vale decir, que se produce aunque no de forma muy clara, la unin del productor directo a los medios de
produccin.

La sociedad feudal se divida en dos clases fundamentales: los seores feudales y los campesinos. La
clase de los seores feudales no formaba un todo homogneo. Los pequeos seores feudales pagaban
tributo a los grandes y les ayudaban en las guerras, disfrutando a cambio de ello, de la proteccin. El
protector era el seor y el protegido, el vasallo.

La contradiccin fundamental en la sociedad feudal se expresaba en la lucha del siervo de la gleba contra
el seor feudal (campesinos y terratenientes).

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En la poca feudal, la forma fundamental de la propiedad era la de la propiedad territorial con el trabajo
de los siervos a ella vinculados, de un lado y de otro el trabajo propio con un pequeo capital que
dominaba el trabajo de los oficiales de los gremios.

La sociedad llevaba dentro de s la contraposicin entre el campo y la ciudad, es cierto plante Marx
que la estructuracin de los estamentos se hallaba muy unificada y acusada, pero fuera de la separacin
entre prncipes, nobleza, clero y campesinos en el campo, y maestros, oficiales y aprendices, en la ciudad,
no encontramos ninguna otra divisin importante.

En los primeros tiempos de la Edad Media, las ciudades y los oficios alcanzaron un dbil progreso. Los
artesanos de la ciudad producan para la venta, pero era su propia tierra la que le proporcionaba la mayor
parte de los artculos necesarios.
En las aldeas, se elaboraban las primeras materias primas suministradas por la agricultura. Fue, en los
primeros tiempos, ocupacin secundaria de los agricultores. Luego comenzaron a surgir artesanos que
trabajaban para su aldea. La productividad del trabajo de los artesanos fue aumentando. Los artesanos
comenzaron a establecerse alrededor de los castillos feudales, junto a los muros de los monasterios, en los
grandes poblados y en diferentes centros comerciales. De tal forma fueron apareciendo nuevas ciudades.
Fueron perfeccionndose gradualmente los instrumentos de trabajo de los artesanos, los mtodos de
elaboracin de las materias primas mejoraron y comenz un proceso de especializacin y
perfeccionamiento de los oficios.

Las fuerzas productivas, que venan desarrollndose en el seno de la sociedad feudal, entraron en
contradicciones antagnicas insalvables con las viejas relaciones de produccin del feudalismo. Entra a
jugar su papel la ley de la correspondencia de las relaciones de produccin con el carcter y el nivel de
desarrollo de las fuerzas productivas exigiendo, el advenimiento de un nuevo orden econmico- social: la
sociedad capitalista.

Etapa Industrial.
1. Transformacin de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros mtodos para
ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada
revolucin industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa
continental.
2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos en
nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos
en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran
escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en
su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacion.
3. Evolucin del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los gremios
y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la llamada revolucin industrial
inglesa. El proceso administrativo varia en su aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.
4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del proceso
administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 menciono el tema de la divisin del
trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila la
punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan
dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso
l insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler
se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos
trabajadores las cuales en algunas otras se combinan".
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5. Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de
recordar esto: que la presin para obtener ganancias sobre el indigente y el obtener beneficios de
la necesidad de otros, esta condenado por todas las leyes humanas y divinas. Defraudar los
salarios de cualquiera es un crimen que demanda la revancha del cielo. Finalmente el rico debe
abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus obreros usando fuerza, fraude o tratos
falsos; con mayor razn porque el hombre pobre es dbil y sin proteccin y por que sus escasos
recursos deben ser sagrados en proporcin de su escasez.
6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y gobernarse las
corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus miembros los medios ms apropiados
y expeditos para alcanzar el fin propuesto. Este fin consiste en que cada uno de los asociados
obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo, del espritu y de la fortuna.
7. Formacin de Imperio Britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y establece
un numero y importante de empresas que fabrican artculos en cantidades substanciales y que
obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La poltica del comercio Britnico era la
siguiente:
El comercio internacional es esencial.
Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas.
La balanza de pagos es vital.
Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza.
La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir.
El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.
El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio.

8. Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero con
estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en solo 6 meses. En el caso del armado de las
carroceras el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan solo 1 hora y media; debido a
que se ideo una lnea continua en movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que
guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento
acompasado en las bandas adecuadas.
9. Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina
frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que emplean es que la
practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente solo con el sentido
comn.
10. Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y
cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas, poleas, ganchos y dems
herramientas; velocidades y cuales operaciones se deban efectuar por los distintos operarios.
11. Motivacin por incentivos econmicos. "Si eres un hombre ambicioso, hars lo que este hombre
te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y
caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da. Y
lo que es mas no replicaras. As un hombre ambicioso hace lo que se le manda y no discute".
12. Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos
autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que enmarcan los esfuerzos
administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos.
13. Enfasis en las relaciones humanas. Entre mas se comprende a la gente mas se puede convivir
con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificacin
permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la direccin aprovechando un
mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptacin.
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14. Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores
relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la electrnica, especialmente en el
terreno de la miniaturizacin, de la informtica, de la teleptica y otros, indica el papel de
primerisima importancia que adquiere en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el
sentido ms amplio de esta palabree), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro
humano, que es la tcnica. Entendida aqu no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como
un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la tcnica es
indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los acelera y lo
multiplica. Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto destrabado perfecciona incluso la
calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que aveces la tcnica pueda transformarse
de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre"
quitndole toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita
el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltacin de la
maquina reduce al hombre a ser un esclavo".
15. Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los afanes de
independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares con esfuerzos
administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
16. Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia a de ser respetada, no solamente en la
distribucin de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple
la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existencia de
que, en el desenvolvimiento de su actividad productora, tenga posibilidad de empear la propia
responsabilidad y perfeccionar el propio ser".
17. Desmembramiento de los sistemas coloniales.
18. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con mas
seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable; particular todava mas en las
responsabilidades, fuera de toda opresin y al abrigo de situaciones que ofenden su dignidad de
hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, conocer y tener mas para ser mas: Tal es la
aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir
en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados
recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de aadir a esta libertad poltica,
un crecimiento autnomo y digno, social no menos que econmico, a fin de asegurar a sus
ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar l puesto que les corresponde en el concierto de
las naciones".
Etapa de la comunicacin.
1. Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad represent el
primer sistema de transporte y aun en la actualidad es l mas barato.
2. Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en esfuerzo para
construir las carreteras que unan sus bastos dominios. Las autopistas y redes carreteras han
disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones.
3. Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la posibilidad de
libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que
encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin.
4. Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los deseos de
conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per. Hazaas militares, pero
tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados ptimos dados los recursos disponibles.
5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn aglutinador
de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin en Amrica se generan
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mltiples ajustes post-independentistas y se determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de
su territorio debido a su caos administrativo interno.
6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en gran
escala representa la primera solucin para comunicar remotos territorios, probarlos y explotar sus
recursos naturales.
7. Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde
la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso
de satlite y la utilizacin de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de
comunicacin.
8. Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no representa un
smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas en
condiciones ms favorables.
9. Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y
generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento de los
pueblos y su acercamiento.
10. . Necesidades personales Proyectadas. "Solo se puede entender a la sociedad a travs del estudio
de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la evolucin de esos mensajes y
comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y
maquinas".
11. Necesidades personales como parte del grupo. " Las necesidades complejas de la vida moderna
de mandan, mas que nunca, el proceso de informacin y nuestra prensa, museos, laboratorios,
cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn obligados a lograr buena comunicacin o
fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicacin adecuada. As : comunicacin y
control pertenecen a la escnica del hombre y en la misma forma que el se integra a la sociedad".
12. Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas actuales demandan
un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solucin a un problema. Las
matemticas y en general la lgica simblica han abierto nuevos horizontes en el proceso
administrativos, debiendo advertir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones
exactas e infalibles.
13. Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad
electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas
tediosas y rutinarias.
14. Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas computadoras personales
se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable sorpresa por lo que ya es
posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su
capacidad operativa, para avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.
15. Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras instantneas para conseguir
una gran variedad de informacin empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de
las transacciones comerciales y financieras.
16. Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una carrera frentica
por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la dcada la denominada
empresa automtica que casi s a logrado en el Japn.

1.1.1 Revolucin Industrial.
Sistematizacin del trabajo.
Sistemas de Administracin.

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LA REVOLUCION INDUSTRIAL DEL SIGLO XVIII
Hasta fines del siglo XVIII, la economa europea se haba basado casi exclusivamente en la agricultura y
el comercio. Lo que hoy llamamos productos industriales eran, por entonces, artesanas, como por
ejemplo los tejidos, que se fabricaban en casas particulares. En una economa fundamentalmente
artesanal, el comerciante entregaba la lana a una familia y sta la hilaba, la teja y devolva a su patrn el
producto terminado a cambio de una suma de dinero.

Esta forma de produccin se modific notablemente entre fines del siglo XVIII y mediados del XIX. El
pas donde comenzaron estos cambios fue Inglaterra. All se daban una serie de condiciones que hicieron
posible que, en poco tiempo, se transformara en una nacin industrial; lo que permiti impulsar la
inventiva y aplicarla a la produccin y a los transportes. Surgieron entonces los telares mecnicos, que
multiplicaban notablemente la cantidad y la calidad de los productos, y los ferrocarriles y los barcos de
vapor que trasladaron los productos de Inglaterra.
Este perodo, conocido como la Revolucin Industrial, fue posible porque:
* Este reino dispona de importantes yacimientos de carbn, el combustible ms usado en la poca.
Tambin, posea yacimientos de hierro, la materia prima con la que se hacan las mquinas, los barcos y
los ferrocarriles;
* La burguesa (ver Vocabulario) inglesa haba acumulado grandes capitales a partir de su expansin
colonial y comercial;
* Las ideas liberales, muy difundidas en la Inglaterra de esa poca, favorecan la iniciativa privada. A
esto se sumaban las garantas que daba un parlamento que representaba tambin los intereses de esta
burguesa industrial y comercial.
* La marina Mercante inglesa era una de las ms importantes del mundo. Esto garantizaba a los
productores de ese pas una excelente red de distribucin en el orden mundial.
OCUPADOS Y DESOCUPADOS
A lo largo del siglo XVIII fue cambiando tambin la modalidad de explotacin de la tierra: rotacin de
cultivos, uso de algunos fertilizantes, mejoras en el instrumental de labranza, reduccin del personal al
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mnimo imprescindible. En los lugares en que se aplicaban estos cambios generalmente en las tierras de
las personas ms pudientes se tendi a aumentar la produccin y, en consecuencia, a bajar los precios. A
su vez, los campos fueron cercados y los grandes propietarios, conscientes de los beneficios que les
brindaba el nuevo sistema, se aduearon de las tierras de los campesinos quienes, de esta manera, se
quedaron sin nada. Esto provoc que muchos comenzaran a trasladarse hacia los centros urbanos en
busca de trabajo. En las ciudades que comenzaron a llenarse de establecimientos industriales, las familias
numerosas se vean en serias dificultades, porque siempre la cantidad de puestos de trabajo era menor que
la masa de obreros sin empleo. Los campesinos no paraban de llegar a las ciudades y esto empeoraba las
cosas: ante tanta oferta de mano de obra, los patrones rebajaban los sueldos y hasta despedan a los que
estaban trabajando para tomar nios y pagarles menos. En los grandes centros industriales ingleses, como
Manchester, Londres y Liverpool, los desocupados se contaban por miles.
EL CAPITALISMO INDUSTRIAL
El maquinismo exigi una importante inversin de capitales. Hasta ese momento la burguesa los
destinaba a los bancos y al comercio, pero not el importante negocio que significaba producir a ms bajo
costo y en grandes cantidades. As naci la burguesa industrial, integrada por los dueos de las grandes
fbricas, que pondrn fin a los pequeos talleres artesanales. Frente a esta nueva realidad, los artesanos
que trabajaban por su cuenta, tenan una sola opcin: trabajar para esas fbricas y cerrar sus talleres. A
este sistema se lo llam capitalismo industrial, porque la industria ser el nuevo centro de produccin del
capital al que estarn lgicamente asociados la banca financiando la produccin y las ventas y el
comercio.
Las grandes ganancias generadas por la actividad industrial no seran reinvertidas en su totalidad, en ese
sector. Los dueos de las fbricas advirtieron la conveniencia de diversificar sus inversiones y destinar
parte de su capital a la creacin de bancos, entidades financieras y compaas de comercio que distribuan
la mercadera que producan sus fbricas.
La Revolucin Industrial determin la aparicin de dos nuevas clases sociales: la burguesa industrial
(los dueos de las fbricas) y el proletariado industrial (los trabajadores). Se los llamaba proletarios
porque su nica propiedad era su prole, o sea sus hijos, quienes, generalmente a partir de los cinco aos,
se incorporaban al trabajo.

Esta situacin llev a varios pensadores de la poca a sostener que el enfrentamiento entre estos dos
grupos sociales (la lucha de clases) continuara siendo ineludible y a la vez la condicin bsica para el
surgimiento de una sociedad ms igualitario.
LOS AVANCES TCNICOS
La Revolucin Industrial le permiti a Inglaterra transformarse rpidamente en una gran potencia. Por su
parte, el invento del ferrocarril agiliz el traslado de la mercadera y abarat los productos; a la vez que, al
mejorar la circulacin y las comunicaciones, acerc las distintas regiones. En ese contexto, para el resto
de los pases era muy difcil competir con los productos ingleses. Por ejemplo, en 1810, cuando despus
de la Revolucin de Mayo, Buenos Aires se abri al comercio libre con Inglaterra, un poncho ingls
costaba 10 veces menos que uno producido en los telares artesanales de Catamarca confeccionado en un
tiempo mayor. La apertura comercial perjudic muy seriamente a las artesanas y pequeas industrias del
interior hasta, casi, eliminarlas.
Pero Gran Bretaa no slo exportaba productos textiles, sino tambin maquinarias, capitales y tcnicos
para la construccin de ferrocarriles. Los pases que establecan contratos con estas compaas deban
tomar crditos con bancos ingleses muchas veces, vinculados a las compaas para financiar las obras.
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Estos pases quedaban de por vida dependiendo de Inglaterra, por las deudas contradas y por las
necesidades tcnicas y de repuestos que solo provean las empresas constructoras inglesas.
ORIGENES DEL MOVIMIENTO OBRERO
Con la Revolucin Industrial tambin crecen los conflictos sociales. A muchos capitalistas no les
importaba que sus trabajadores, a veces nios de siete aos, trabajaran 12 14 horas por da en
condiciones insalubres, con graves riesgos fsicos. Su nica preocupacin era aumentar la produccin al
menor costo posible, es decir, pagando el salario ms bajo que se pudiera, aprovechndose de la gran
cantidad de desocupados que haba. Esta situacin de injusticia llev a la aparicin de los primeros
sindicatos de trabajadores y de huelgas en demanda de aumentos de sueldo y de mejoras en las
condiciones de trabajo. La unin de los trabajadores posibilit la sancin de las primeras leyes protectoras
de sus derechos y, consecuentemente, el mejoramiento progresivo de su calidad de vida.
El avance de la burguesa industrial implic, a su vez, un proceso de cambios en la vida de muchas
personas. Pero sobre todo, en la de aquellos que se incorporan en condicin de obreros, en el trabajo
fabril. Algunos provenan del campo: eran antiguos labradores que haban sido expulsados de sus
parcelas para criar ovejas y producir lana destinada a la naciente industria textil. Otros eran artesanos
que, al no poder competir con la industria, se vieron obligados a ingresar en e taller, Antes, la mayora de
ellos producan en sus Parcelas o talleres, para satisfacer sus necesidades de uso (alimentacin, vestido,
etc.). Ahora, comenzaban a producir para el dueo de la fbrica que aspiraba a vender mercancas y
enriquecerse. Antes, el tiempo y el ritmo del trabajo eran auto controlados; ahora, la intensidad del
trabajo la establecer el propietario del taller. En el pasado, sus jornadas de labor con su mujer e hijos
eran extensas y anotadoras como ahora; pero ese tiempo de trabajo era su propio tiempo y eran ellos
quienes disponan de l.
Para las nuevas formas de produccin, el tiempo es oro y la burguesa necesit intensificar los ritmos de
produccin La "socia" para lograr este fin fue la mquina que oblig al obrero a seguir el ritmo que ella le
impona, y tambin las multas a todo obrero que estuviera fumando, cantando, rezando o realizando
cualquier accin que pudiera perturbar la labor marcada por el cronmetro, ahora dueo del tiempo en la
fbrica

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1.2 Escuela Cientificista.

1.2.1 Frederick Taylor.
Mtodo de estudio de tiempos y movimientos.
Sistema de incentivos de trabajo diferencial.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la
administracin cientfica frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en
1970 en German Town estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como
mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo
mismo, consigui ser jefe de mecnicos . Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y
encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y
de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Sistema de incentivos de trabajo diferencial.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear
dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera
tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.

a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar
est.

b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la
observacin, lo que incrementa la eficiencia.

c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.

d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo
(establecimiento de estndares).

e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor , de las del trabajador.

12
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de
los materiales.

Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de
trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de
ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea.

Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la
organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en
ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su
propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones.

VENTAJAS:

a) Mayor especializacin.

b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual

e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

DESVENTAJAS:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores.

b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.

Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los
verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el
patrn en un termino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y
viceversa.

No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad
no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir,
cuando est dando su mayor rendimiento diario.
13
En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la
mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden
conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de
esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas,
edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor
productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento.
La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el
costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo,
y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms
elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el
hogar.

FREDERICK TAYLOR :
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en
1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los
EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto.
Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.
Sus obras :
"Principios de la administracin pblica"
"Fundamentos de administracin cientfica"
"Las correas" y muchos tratados ms.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los
mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los
trabajos humanos.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS :
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.

14
CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
LIMITACIONES :
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambin tuvo muchas crticas ; la
federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las
personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por
abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en
Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las
empresas, estas logran una alta productividad.

LA OBRA DE TAYLOR.
El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, en
los Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida
profesional como obrero, en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando a capataz, supervisor, jefe de taller, a
ingeniero en 1885, despus de educarse en el Stevens Institute.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patrones ganar el mximo,
a la hora de fijar el precio de la tarea, y los operarios, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de la
produccin de las mquinas, buscando contrabalancear de esta forma el pago por pieza determinado por
los patrones. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles.

PRI MER PERI ODO DE TAYLOR.
Taylor inicio sus experiencias y estudios debido a su trabajo de obrero y, ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo.
Permaneci en la Midvale hasta 1889, donde inici las experiencias que lo haran famoso, hasta cuando
se vincul a la Bethlehem Steel Works, donde intento aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas. Registr cerca de 50 patentes de invenciones de mquinas, herramientas y
procesos de trabajo. En 1985, present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio
experimental denominado A Note on Belting (notas sobre las correas). Poco despus publicaba otro
trabajo A piece Rate System (un sistema de remuneracin por piezas), un sistema de administracin y
direccin por l creado y desarrollado, de remuneracin para los operarios.
15
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop Management
(administracin de oficinas) (1903), donde se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de
racionalizacin del trabajo del operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. De ste libro cabe
resaltar:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de
produccin.
Para realizar ese objetivo, la administracin debe ampliar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin para su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos
patronizados que permitiesen el control de las operaciones fabriles.
Los empleados tenan que ser cientficamente colocados en servicios o puestos en donde los
materiales y las condiciones de trabajo fuesen cientficamente seleccionados, para que las normas
pudiesen cumplirse.
Los empleados deban ser adiestrados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, y por lo
tanto, ejecutar un servicio o tarea de modo que la produccin normal fuese cumplida.
Una atmsfera de ntima y cordial cooperacin tendra que ser cultivada entre la administracin y
los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico.
SEGUNDO PERI ODO DE TAYLOR.
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica, cuando
concluyo que la racionalizacin del trabajo operacional debera ser lgicamente acompaada de una
reestructuracin general de la empresa. Taylor aseguraba que las industrias de esa poca padecan de
males que podran agruparse como tres factores:

1. Holgazanera sistemtica por parte de los operarios, quienes reducan a propsito la produccin a
cerca de un tercio de lo que sera la normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de
salarios.

2. Desconocimiento por la gerencia, de las rutinas del trabajo y del tiempo necesario para su
realizacin.

3. Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo.
ADMI NI STRACI ON COMO CI ENCI A.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
Ciencia en lugar de empirismo
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no-individualismo
Rendimiento mximo en lugar de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
16

1. Estudio de tiempos y patrones de produccin: El trabajo puede ser ejecutado mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Los movimientos
intiles eran eliminados mientras que los movimientos tiles eran simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para proporcionar economa de tiempo y de esfuerzo al
operario. A ese anlisis del trabajo segua la determinacin del tiempo medio en que un operario
comn ejecutara la tarea, mediante la utilizacin de cronmetro. A ese tiempo medio eran
adicionados otros tiempos bsicos y muertos; esperas, tiempos destinados a la salida del operario
de la lnea para sus necesidades personales, etc., para obtener el llamado TIEMPO PATRON, el
cual trajo las siguientes ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no hay perodos de falta o de exceso de
trabajo.
Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la
produccin.
Calcular con ms precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los
productos.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.

Adaptacin de los operarios a la propia tarea.

Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.

Mayor especializacin de las actividades.

Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo.
Frank Bunker Gilbreth fue otro ingeniero americano que acompao a Taylor, y fue el responsable de la
introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica
para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar
despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede
reducirse a movimientos elementales (therbling) para definir los movimientos necesarios para la
ejecucin de una tarea cualquiera y elevar la eficiencia del operario.
Estos movimientos elementales son: buscar, escoger, coger, transportar desocupado, transportar cargado,
posicionar (colocar en posicin), pre-posicionar (preparar para colocar en posicin), reunir (amontonar),
separar, utilizar, descargar, inspeccionar, asegurar, esperar inevitablemente, esperar cuando es evitable,
reposar y planear.
Un concepto muy importante para la administracin cientfica es la eficiencia, es decir la correcta
utilizacin de los recursos (medios de produccin) disponibles. De igual forma es importante la
Organizacin Racional del Trabajo (ORT), el cual busca sustituir mtodos empricos y rudimentarios por
los mtodos cientficos en todos los oficios, esto es, mtodos de trabajo para establecer los patrones de
desempeo de las tareas.
17
1. Estudio de la fatiga humana: Para Gilbreth el estudio de los movimientos se realiza con una
triple finalidad:

Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
Ejecutar lo ms econmicamente posible (fisiolgico) los movimientos intiles.
Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en fisiologa humanas. En este sentido Gilbreth
efectu estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario; y verific que la fatiga
predispone al trabajador para:
Disminucin de la productividad.
Prdida del tiempo.
Aumento de la rotacin de personal.
Enfermedades
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

La fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, Gilbreth propuso algunos
principios de economa de movimientos, los cuales pueden clasificarse en:

Relativos al uso del cuerpo humano.
Relativos a la distribucin fsica del local de trabajo.
Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminado aquellos que
producen fatiga y que estn o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.
1. Divisin del trabajo y especializacin del operario: Al verificar que el trabajo puede ser mejor
ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas, se lleg a la
conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible, limitarse a la
ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto cada operario pas a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a
los patrones descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo.

2. Diseo de cargos y tareas: Es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas
y las relaciones con los dems cargos existentes. El nfasis sobre las tareas a ser ejecutadas
condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos en el sentido de obtener el
mximo de especializacin de cada trabajador: cada operario estara restringido a una especfica
tarea que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. La
exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los costos de
produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo).
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios y las
devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor
de subordinados.
18
Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor.
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica y repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas.

1. I ncentivos salariales o premios de produccin: La idea bsica era la remuneracin basada en el
tiempo o en la produccin que realizaba cada operario. En consecuencia, se hacia necesario un
estimulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de acuerdo con el tiempo patrn, o en lo
posible, lo sobrepasen. El tiempo patrn es el tiempo medio necesario para que un operario normal
realizara la tarea. Este incentivo tambin buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener
un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y
mayor rendimiento, con los intereses de los operarios en obtener salarios ms elevados.

2. Concepto del Homo Economicus (hombre econmico): segn este concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y
materiales. En otros trminos, el hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino

3. como un medio de ganar la vida a travs del salario que el trabajo le proporciona. Por esto, las
recompensas salariales y los premios de produccin influyen profundamente en los esfuerzos
individuales en el trabajo, haciendo que el trabajador desarrolle el mximo de produccin de que
sea fsicamente capaz de alcanzar para obtener una mayor ganancia.

4. Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia no solo depende del
mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Estas son:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar
el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.

Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la
iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

Proyeccin de los instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.

1. Estandarizacin: Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn
siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de
patrones en una organizacin o sociedad. La estandarizacin significa la aplicacin de los mtodos
cientficos para obtener uniformidad y reducir los costos.

2. Supervisin funcional: Es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinada rea, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los
mismos subordinados. Consiste en el hecho de que cada operario en lugar de estar en contacto
directo con la administracin en nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe
orientacin y rdenes diarias de 8 encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su
propia funcin particular.

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA, SEGN TAYLOR.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico prctica, por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos
de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y
materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

4. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

1.2.2. Henry Fayol.
Organizacin funcional por reas.
Proceso administrativo.
Los catorce principios de la Administracin.

Principales aportaciones y limitaciones.
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente
general a una compaia de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era
considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.
Sus obras ms importantes son:
"Administracin Industrial y General"
"Principios de Administracin General"
"Teora General del Estado"
Aportaciones:
1.-Universalidad de la Administracin:
Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando
que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2.-reas funcionales:
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Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:
1)Tcnica: Se encarga de la produccin
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo:
Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de
trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsin. (examinar el futuro)
2) Organizacin. (formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)

4.-Principios administrativos:
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL.
Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social,
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa solo obra sobre el personal.
Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron:
1. La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma
pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una
seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea
implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.
2. La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se
distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...
3. La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus
agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta
el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal
de las normas.
4. La unidad de mando: Para le ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir
rdenes de un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es de
necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo
menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...
5. La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
21
6. La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos
recuerda que en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo
conciliacin:
Los medios para realizarla son:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia
7. La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo
que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado...
A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...
8. La centralizacin: Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden
natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia
el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul, parten las rdenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.
9. La jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. El va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de
la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
10. El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
11. La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de
igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
12. La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva
y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el
agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido
tiempo de rendir un trabajo apreciable.
13. La iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms poderosos
estimulantes de la actividad humana.
14. La unin del personal: La unin hace la fuerza...

5.- Perfil del administrador:
1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia
6.-Importancia de la administracin.
22
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin
por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.
Limitaciones
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y
actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un
proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.

LA OBRA DE FAYOL.
Henri Fayol (1841-1925), el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars,
viviendo las consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial.
Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingreso a una empresa metalrgica y carbonfera donde
desarrollo toda su carrera.
Fayol siempre afirmo que su xito se deba no solo a sus cualidades personales, sino tambin a los
mtodos que empleaba. Exactamente como Taylor, Fayol empleo sus ltimos aos de vida en demostrar
que, con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran
inevitables.
1. Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber:
a. Funciones tcnicas, relacionadas a con la produccin de bienes o servicios de la empresa.

b. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

c. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

d. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las
personas.

e. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.

f. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.

23
2. Concepto de administracin.
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin,
a. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

b. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

c. Dirigir: guiar y orientar el personal.

d. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

e. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo.
Funciones universales de la administracin.

Planeacin: Involucra la evaluacin del futuro y el aprovisionamiento en funcin de l. Unidad,
continuidad, flexibilidad y precisin son los aspectos principales de un buen plan de acin.

Organizacin: Proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser
dividida en organizacin material y organizacin social.

Direccin: Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento
de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.

Coordinacin: Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

Control: Consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con
el plan adoptado.

Las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos
dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

PROPORCI ONALI DAD DE LAS FUNCI ONES ADMI NI STRATI VAS.
Segn Fayol; existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos
los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. En otras palabras las
funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores,
sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende
en la escala jerrquica aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que
asciende, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas.
24
Fayol afirma que en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles
inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de
los altos directivos es la capacidad administrativa. Y concluye lo siguiente:
La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica.

A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la capacidad tcnica disminuye.

La capacidad principal del director es la capacidad administrativa, y a mayor nivel jerrquico del
director, necesita mas de dicha capacidad.

Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene importancia para el
quinto o sexto grado de nivel jerrquico. A medida que asciende, su importancia relativa
disminuye y tiende a nivelarse en cada categora.

DI FERENCI A ENTRE ADMI NI STRACI ON Y ORGANI ZACI N.
Para Fayol la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio
y comprensivo de la administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y
unificados incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, como los de planeacin direccin
y control. La organizacin se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, siendo
por lo tanto esttica y limitada. A partir
de esto la palabra organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes:
1. Organizacin como unidad o entidad social en la cual las personas interactuan entre si para
alcanzar objetivos especficos. Se divide en:

a. Organizacin formal: se basa en una divisin del trabajo racional mediante la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso de toma de decisiones.

b. Organizacin informal: es la que emerge espontanea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que se establecen entre s como
ocupantes de los cargos.

1. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como la
planeacin, la direccin, la coordinacin, y el control.) Significando el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin.

PRI NCI PI OS GENERALES DE LA ADMI NI STRACI ON SEGN FAYOL.
Como la funcin bsica de la administracin se dirige solo al personal, es decir, al componente social es
necesario establecer cierto numero de condiciones y reglas, a las que se podan denominar principios, para
asegurar un buen funcionamiento. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
25
Los siguientes son los principios generales de la administracin segn Fayol:
Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.

Disciplina: Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior (autoridad nica).

Unidad de direccin: Establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo con objetivos
en comn.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: Intereses generales por
encima de los particulares.

Remuneracin del personal: Debe ser justa y garantizada, en trminos de retribucin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: La lnea de la autoridad va del escaln mas alto al mas bajo.

Orden: Material y humana (lugar para cada cosa).

Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo mejor.

Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.

Espritu de equipo: Armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin.

La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo; ya que determina cuales
elementos de la administracin (funciones del administrador) y cual principios generales debe seguir el
administrador en su actividad.
TEORI A DE LA ORGANI ZACI N .
1. La administracin como ciencia: la teora clsica afirmaba que la administracin deba estudiarse
de modo cientfico y tratarse por tcnicas cientficas. Fayol afirmaba la necesidad de una
enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar mejores
administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una
novedad. Su posicin era la de que, siendo la administracin una ciencia como las dems su
enseanza en las escuelas y universidades era absolutamente posible y necesaria.

2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura,
forma y disposicin de las partes que la constituye; adems de la interpelacin entre esas
26
partes. Solo se basa en organizacin formal. Este modo de concepcin basado en organizaciones
antiguas (organizacin militar y eclesistica) rgidas y jerrquicas. Para Fayol los principales
aspectos de la teora de la organizacin son tratados en algunos de sus principios generales de la
administracin:
a) Divisin del trabajo
b) Autoridad y responsabilidad;
c) Unidad de mando
d) Unidad de direccin
e) Centralizacin
f) Jerarqua o cadena escalar.
Para la teora clsica, a los aspectos organizaciones se realizan desde arriba hacia abajo (de la
direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis, exactamente al contrario
del enfoque de la administracin cientfica.
3. Divisin del trabajo y especializacin: La organizacin se debe caracterizar por una divisin
del trabajo claramente definida. La teora clsica se preocupaba por la divisin en los
rganos que componen la organizacin, esto es, con los departamentos, las divisiones, las
secciones, las unidades etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede
darse en dos direcciones:

a. Verticalmente: Segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica de
Fayol o en el principio escalar de Mooney,), definiendo los diferentes niveles de organizacin con
sus varios grados de autoridad.

b. Horizontalmente: segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin.
En un nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una
actividad especfica y propia.

1. Coordinacin: Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin,
mientras que otros autores clsicos lo incluyen como principio. Fayol considera que la
coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo. La
coordinacin debe basarse en una comunin real de intereses, ella indica que hay un punto de vista
u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos.

2. Conceptos de lnea y staff: Fayol se intereso por la llamada organizacin basada en los
principios de: unidad de mando o supervisin nica, unidad de direccin, centralizacin de
la a autoridad, cadena escalar.
Esa organizacin lineal se presenta de forma piramidal en base a los principios anteriormente
mencionados. Sin embargo, para que estos rganos de lneas puedan dedicarse exclusivamente a sus
actividades especializadas se hace necesario contar con otros rganos
encargados de la prestacin de servicios especializados ajenos a las actividades de los primeros. Estos
rganos prestadores de servicios se denominan staff o de asesora; los cuales proveen servicios, consejos,
recomendaciones, asesoras y consultora a los rganos de lnea cuando estos no estn en condiciones de
proveerse por s mismos. Tales servicios y asesoras no pueden ser impuestos a los rganos de lnea, solo
pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de Staff, no se rigen por el principio escalar ni poseen
autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad llamada autoridad de staff- es
solo autoridad de especialista y no - autoridad de mando.
27

1.3 Escuela Humano-Relacionista.

1.3.1 Elton Mayo.
Comportamiento individual y grupal.

Elton Mayo y el movimiento de las relaciones humanas

Indice.
1. Introduccin.
2. Los experimentos de Hawthorne.
3. Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas.
4. De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento.

1. Introduccin
"Relaciones Humanas" es una expresin que se usa con frecuencia para designar las formas en que los
gerentes interactan con sus subalternos. Cuando la "administracin del personal" estimula la obtencin
de ms y mejor trabajo, tenemos "buenas" relaciones humanas en la organizacin. Cuando la moral y la
eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones humanas,
es preciso que los gerentes sepan por qu los empleados actan como lo hacen y qu factores sociales y
psquicos los motivan.
2. Los experimentos de Hawthorne.
28
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la
compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de
"Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Westerri
Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en
el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestin que habran abordado
Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en
grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de
control, cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los resultados fueron
ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la
productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la
productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para
complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se
modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la iluminacin
del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el
desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto
separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de
descanso de diversa duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que
ahora fungan como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y
opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo tenda a
aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de esta
serie de experimentos se cont con la participacin de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos
de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos
financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que
una compleja cadena de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para
recibir atencin especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los
motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an ms la
intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados pondran
ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les
prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del
personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo
como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces
influidas por el antagonismo comn en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida
laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin
de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad
del personal.
As pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de
relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades
econmicas personales."
3. Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas.
Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor
la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de
29
ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un
genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara
dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas
administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por
la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del
grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los
gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin,
presentaban muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones
de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre
econmico- racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos
administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los
intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo
y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba
esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que
influyen en la productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la
cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de
la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que
se pens en un principio.
4. De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en el
ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias
sociales (psicologa, sociologa y antropologa), sirvindose adems de mtodos ms refinados de
investigacin. De ah que estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento- y
no ---tericos de las relaciones "humanas".
Mayo y los tericos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por
el deseo de establecer relaciones con los dems. Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris,
Maslow y McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorrealiza explicaba de manera
ms exacta la motivacin del hombre.
Segn Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una
jerarqua. En la parte inferior de sta se hallan las necesidades fsicas y de seguridad. En la parte superior
se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealizacin
(entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En general, las necesidades
de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de
ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por
las del ego y las de autorrealizacin. El gerente que conoce estas necesidades est en condiciones de
utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Algunos psiclogos pensaron aos despus que tambin este modelo es inadecuado para explicar
debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a
otro en la jerarqua de necesidades. Para algunos, el trabajo no es ms que un medio de satisfacer sus
30
necesidades de orden inferior. A otros tan slo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden
superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas
exclusivas. Para estos cientficos de la conducta, el modelo ms realista de la motivacin humana es el
"hombre complejo". El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus
intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.

LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.
George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un psiclogo
haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, las
condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, como
veremos, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la
problemtica del trabajo y la produccin. Un breve recuento de las experiencias principales ocurridas en
Hawthorne nos darn luz al respecto.
Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la
Universidad de Harvard que haba tenido mucho xito en aumentar la productividad con sus
investigaciones en psicologa industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atencin estaba concentrada
en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial (luz,
humedad, temperatura, etc.).
Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le haban dado xito en otros lugares,
buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida por un personal de
3O.OOO personas.
Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituy su trabajo en una planta
textil en que enfrent el problema de una rotacin del 250 % en la hilandera, en tanto que en el resto de
la planta no exceda del 6 %. All los operarios tenan que subir y bajar unos 30 mts. atando hilos a los
marcos. Tenan un bono de produccin, en teora, si superaban una cuota de un 75 % sobre una cifra
cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %. Las condiciones de trabajo que afectaban
a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea ("slo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo
montono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las mquinas y a las distancias
a que estaban).
Mayo indic dos perodos de descanso de 10 minutos en la maana y otros dos en la tarde. Los resultados
sorprendieron: la rotacin descendi y la produccin aument. Mejor el nimo y los hombres se
mostraron ms amistosos. Sin embargo, sucedi que los dos tercios restantes de operarios (que no haban
tomado parte en el experimento) tambin aumentaron la produccin y disminuy la rotacin en ellos en
forma casi similar. En el grupo experimental la produccin subi cerca del 80 % el primer mes y en los 4
meses siguientes fue de un 82 %. Despus de varias interferencias y dificultades, derivadas de la
oposicin de los supervisores, se logr con el apoyo del presidente de la compaa que los mismos
trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre las mquinas trabajando. Y la
produccin alcanz un 86 %. La rotacin no pas del 6 % en los aos siguientes.
Si bien Mayo en un comienzo pens que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos deprimentes
de los obreros, posteriormente lo explic como consecuencia de que los obreros se sintieron considerados,
adems de que el presidente de la compaa estuviera de parte de los trabajadores, en las diferencias que
estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores aislados adquirieron conciencia de una
responsabilidad social porque se dej en sus manos la distribucin de la pausas de descanso (se hicieron
consultas a todo el grupo para tomar determinaciones). Hubo adems transformaciones en el rea de la
vida social que incluso se extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta.
31
Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas
telefnicas. La empresa se encontraba con que haba fuerte murmuracin y descontento entre los 30.000
empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una compaa muy
progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.).
Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga,
iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero, no tuvieron
mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de
Ciencia de los EE. UU.
Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se consideraba
al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el
tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo
vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc.
Ese algo era independiente de todo lo anterior.
Se comenz con el estudio de la iluminacin en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el grupo
testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminacin estable en el grupo testigo, se aument
gradualmente la iluminacin en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aument la produccin en
los dos grupos y no slo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces
disminuyeron la iluminacin en el grupo experimental y la produccin en ste volvi a subir. En
consecuencia, haba un factor desconocido que haca aumentar la produccin en forma independiente de
la intensidad de la iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin que
lleg a ser la equivalente a la de la luz de la luna.
En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminacin,
temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos
encontramos entonces que al igual que en la investigacin de 1923 en la planta textil no se podan
explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y
otros en el rendimiento).
El taller de los "relais"
Se dise entonces otra serie de experimentos. Para ello se pidi a dos operarias que seleccionaran a otras
cuatro para conformar un grupo de 6. Al grupo se les dio la tarea de armar "relais" de telfonos (pequeas
pero complicadas piezas compuestas de unos 40 elementos). Las operarias sentadas en un banco los
armaban y los arrojaban por un conducto en que, al caer, eran contados mecnicamente.
Se midi el rendimiento de las operarias en condiciones normales a fin de determinar el ritmo inicial de
produccin, para comparar posteriormente los resultados que se obtuvieran con las modificaciones
ulteriores en la produccin de estas piezas.
Se puso un observador junto con las muchachas anotando todo lo que suceda, informndolas del
experimento y pidindoles consejos e informes, adems de escuchar sus quejas.
En perodos de prueba de 4 a 12 semanas, se introdujeron diversos cambios con los resultados que
sintetizamos a continuacin:
1) Perodo inicial sin modificaciones (48 horas semanales, incluyendo los Sbado, y sin perodos de
descansos): produccin individual = 2.400 "relais".
2) 8 semanas trabajando a destajo: se elev la produccin.
32
3) Se les dio dos descansos de cinco minutos, maana y tarde, durante 5 semanas: vuelve a subir la
produccin.
4) Los descansos se alargan a 10 minutos: fuerte aumento de la produccin.
5) Se les da 6 descansos de 5 minutos: disminucin leve de la produccin (y quejas de las operarias de
que las pausas les interrumpan el ritmo de trabajo).
6) 2 descansos, el primero acompaado de comida caliente (proporcionada gratuitamente): sube la
produccin.
7) Autorizacin para salir a las 4:30 en vez de las 5 P. M.: sube la produccin.
8) Autorizacin para salir a las 4 P. M.: produccin sin cambios.
9) Se suprimen todos los cambios y quedan como al comienzo del experimento (durante 12 semanas):
produccin de 3.000 "relais" por semana (el nivel mximo registrado en el total de las experiencias).
Adems, se encontr que los exmenes mdicos no indicaron fatiga acumulada. Igualmente, que el
ausentismo disminuy en un 80 %. Por otra parte, se constat que las operarias tenan cada una de ellas su
tcnica personal de armar los "relais" y que a veces cambiaban el procedimiento para combatir la
monotona, siendo mayor estos cambios en las ms inteligentes (lo que est en contradiccin con el
planteamiento de que ciertos expertos sean los que indiquen precisamente los movimientos a realizar en
las tareas especficas).
Evidentemente influy en estos resultados el que las operarias tuvieron un trato distinto. Entendemos
ahora que, al ser consultadas, mejor su "valor social personal" (Pauchard-Hafemann, 1993). Adems,
tenan un trabajo estable y se encontraban integrando un grupo de trabajo que les era satisfactorio (elegido
por ellas) lo que obviamente les daba un seguro respaldo social personal (Pauchard-Hafemann, id).
Por otra parte el grupo experimental tena una considerable libertad de movimientos. Las operarias no
tenan mayor control y desarrollaron una disciplina autoimpuesta, que no era exigida por la jefatura.
Otra observacin de inters en este estudio es que la preocupacin por el salario de estas operarias
radicaba en especial en la comparacin entre ellas, cotejando lo que ganaban con lo de sus compaeras,
siendo el monto mismo algo que apareca como secundario. Esto tambin est en contradiccin con otra
de las creencias habituales en los ambientes fabriles y es la de que los trabajadores estn interesados
fundamentalmente por la cantidad de dinero que reciben.
Al tomar conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin eran las actitudes de los
trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se comenzaron
haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa
orientacin. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por "entrevistas
no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las
expresiones del entrevistado. Todas las entrevistas eran confidenciales, lo que se les aseguraba a estos
ltimos.
El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que ellas mejoraban el estado de
nimo del entrevistado e incluso su captacin de la realidad cambiaba positivamente (lo que ha sido
corroborado sistemticamente por los psicoterapeutas rogerianos en trabajos posteriores). A veces las
quejas no correspondan a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedan los
trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que tambin de lo que les
suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador derivaba esencialmente de su
33
apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la empresa y de lo que crea merecer en
cuanto salario (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influan
notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la
produccin, pese a los incentivos econmicos implantados por la gerencia.
Mayo decidi investigar este problema en lo que llamaremos "el taller de alambrar" en el cual se colocaba
alambres a interruptores de las plantas telefnicas de la poca.

El taller de alambrar.
Para el efecto, parte del personal fue trasladado a un taller separado del resto del departamento por altas
murallas (el taller de alambrar - "Bank Wiring Observation Room"). La tarea de este grupo de trabajo era
el armar interruptores para centrales telefnicas. De los 15 hombres que se encontraban normalmente en
el taller, 9 ponan los alambres a los equipos, 3 los soldaban y 2 eran inspectores. Estaba adems el
muchacho a cargo del carro de los materiales que iba y vena trayendo material y llevando los equipos
terminados.
El objetivo de esta experiencia que dur 6 meses y medio era investigar respecto a la fuerte presin social
de los grupos de trabajo que influa negativamente en el rendimiento y que mostraba la ineficiencia del
tipo de incentivos que se usaba, segn se dijo. Es decir, no se trataba de intervenir para lograr una mayor
productividad, sino averiguar exactamente lo que suceda en el ambiente laboral. Para ello se coloc un
observador en el taller mismo y se encarg a un entrevistador de conversar aparte con el personal. Ambos
se mantenan en contacto diario, aunque el entrevistador no ingres nunca al taller. Y toda su actividad
fue estrictamente confidencial. El observador adems fue instruido para mostrarse amistoso y no
intervenir, presentndose lo mas indiferente posible. Y cuando los obreros no estaban presentes, contaba
el nmero de conexiones hechas por estos.
La productividad se midi antes y despus de ser trasladados a su nuevo sitio de trabajo. Se les inform
de la experiencia asegurndoles que en cuanto a su trabajo todo iba a seguir igual. A los operarios se les
asegur igualmente que la informacin recogida por los investigadores iba a permanecer secreta. Lo que
no fue puesto en duda por ellos debido a que ya haba una experiencia segura en este tipo de actividad,
con ms de 20.000 entrevistas realizadas hasta ese momento por el equipo de Mayo en esa planta.
El observador anotaba todo lo que suceda en el taller y meda, cuando los obreros no estaban, el
rendimiento (nmero de conexiones hechas) y la calidad del trabajo. Instal su escritorio en la parte de
atrs del taller.
Especficamente, este equipo de trabajo se dedicaba a unir contactos con alambres entre piezas que tena
cada una de ellas 100 a 200 contactos que sobresalan de una "base" en forma de abanico. Luego de
colocados los alambres eran soldados. Y finalmente, revisado el equipo terminado por un inspector con
un "tester" para descubrir anomalas. El equipo terminado tena alrededor de un metro de largo por 3O
cms. Y era ms bien pesado, pero posible de ser cargado por un hombre en condiciones normales.
Constituan tres equipos, con tres alambradores y un soldador cada uno. A cada inspector le era asignado
un grupo y en el tercero ambos compartan la tarea. Todo el grupo tena un capataz, y dependan de un
Jefe de Seccin los que pasaban slo por momentos por el taller. Adems, en el nivel superior estaban un
Jefe de Departamento asesorado por un Subjefe.
34
El alambrador trabajaba alternativamente en dos equipos, de manera que uno de ellos era soldado cuando
trabajaba en el otro. Por ello el alambrador era el que daba el ritmo de trabajo a su equipo.
El salario del personal dependa de la produccin del Departamento y de su propio rendimiento (segn un
ndice dado por su promedio de produccin en el ltimo tiempo).
Durante las horas de trabajo bromeaban, payaseaban y discutan cuando estaban ausentes los supervisores
(que pasaban relativamente poco en el taller). Trabajaban duro en la maana y se relajaban en la tarde.
All aumentaban las conversaciones y juegos. Tambin las apuestas. Tenan asimismo una especie de
juego ("binging") que consista en golpear con fuerza a un compaero en el brazo probando quien resista
ms y el que reciba el golpe lo repeta con otro compaero (ste lo usaban tambin como instrumento de
control social como se constatar ms adelante).
Por otra parte, alegaban prdidas de tiempo con distintos pretextos para mantener sus ndices de
productividad/hora. Tambin intercambiaban trabajo normalmente por iniciativa del alambrador para que
el soldador cumpliera esa tarea. Y se ayudaban mutuamente, siendo los ms beneficiados los que gozaban
de mayores simpatas.
El observador puedo constatar la existencia de dos "grupitos" (palomillas) unidos internamente por
relaciones amistosas. Eran distintos en actividad y juegos. Los con ms experiencia, y ubicados delante
del taller, conformaban uno y el otro era dado por los menos antiguos y con menor produccin. Los
primeros se sentan superiores diciendo que conversaban de cosas importantes. Adems, consuman
productos de mejor calidad que los otros y desarrollaban tambin ms juegos de azar. Los ltimos tenan
ms discusiones, ms "binging", ms alboroto y ruidos. En el primer grupo era ms amistoso un
alambrador que aconsejaba y orientaba a los otros y reciba ms ayuda aunque no la necesitaba Y el
soldador de este grupo era tambin el ms bromista del taller.
El que alguno de ellos tuviera baja productividad generaba protestas expresas. Pero, asimismo haba un
fuerte rechazo a los que producan mucho y los ridiculizaban con saa. A los que producan poco tambin
los castigaban con el "binging".
Para ellos el trabajo adecuado era completar dos equipos por da con 6.000 o 6.600 conexiones (segn el
tipo de equipos). Y esto lo haban hecho as antes de ser separados del Departamento en esta experiencia,
y lo siguieron haciendo igual despus. Aunque exista la oposicin ms o menos abierta de dos de ellos
que se caracterizaban por su rapidez en el alambrado, estos fueron neutralizados en forma sistemtica. De
todas formas, el grupo habra podido producir sin mayores problemas 7.000 unidades diarias en
promedio.
Los ms rpidos hacan 900 conexiones en promedio/hora y los ms lentos slo alcanzaban a 600. Pero,
todos producan por debajo de la cifra considerada ideal por los jefes. Aunque estos equipos estaban a su
vez por encima de los promedios del resto del Departamento. Por lo dems, los operarios tenan de su
parte al capataz y al Jefe de Seccin,
El observador pudo constatar que declaraban una produccin distinta a la efectiva, generalmente ms con
el fin de mantener su hoja de produccin. Pero, algunos declaraban un poco menos. Y el capataz aceptaba
su declaracin, sin contar efectivamente las conexiones (aunque era su obligacin).
Adems, los hombres no hacan mucho caso de las normas. Se prestaban ayuda aunque estaba prohibido.
Igualmente, intercambiaban trabajo los alambradores con los soldadores.
En efecto, se pudo observar que se guiaban por un cdigo no escrito que los investigadores describieron
as:
35
1) No debes trabajar demasiado.
2) No debes trabajar demasiado poco.
3) No debes decir a los supervisores nada que pueda perjudicar a un compaero.
4) No debes considerarte importante o superior.
El transgredir estas reglas tena penalidades: desde motes despectivos hacia el trasgresor hasta el
"binging" mencionado anteriormente (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Es as como Mayo lleg a la conclusin de que lo que importa en las empresas son los grupos que forma
el personal (con independencia de la organizacin formal) y que ellos son los que deciden en ltima
instancia la colaboracin con la gerencia o con los supervisores y jefes que la representan. De all surge la
indicacin de actuar sobre los grupos para movilizarlos en torno a los objetivos de la empresa (la
produccin y el adecuado balance costo-beneficios).
Por lo tanto, lo requerido sera el contar con ejecutivos y supervisores que supieran como manejar
satisfactoriamente esta problemtica. Todo esto contribuy sin duda al desarrollo de la capacitacin de
ejecutivos y supervisores en relaciones humanas. A Elton Mayo se le critica desde varios ngulos y en
especial el haber estado orientado hacia la Gerencia y no hacia los trabajadores en su preocupacin por
aumentar la produccin. Adems, resulta curioso o significativo el que en ms de 20.000 entrevistas
realizadas en la planta de Hawthorne no aparecen expresiones claras respecto a actividades sindicales y
similares, tanto que los investigadores no sintieron necesario estudiar este aspecto.
De todas formas, Mayo llam la atencin sobre la importancia de los grupos en la productividad de las
empresas. Y como lo sealan Miller y Form (Industrial Sociology) "el problema del ausentismo, la
rotacin, el mal estado de nimo y la escasa eficiencia se reduce al problema de como consolidar a los
grupos e incrementar la colaboracin, tanto en las factoras grandes como en las pequeas. La cuestin,
como dira el famoso socilogo Charles H. Cooley, es como organizar la vida en los grupos primarios". Y
la verdad es que ese es un problema magno para el cual no se ha logrado crear una tecnologa, y ello
puede pasar de no ser sino una grata esperanza. Esto, como lo examinaremos con algn detalle, ha llevado
a intervenir en los grupos con el supuesto de que se pueden formar ("entrenar") lderes que modificaran
el ambiente social (y los grupos) en las empresas y otras distintas instituciones (APARTADO N 1).
Para nosotros, estas investigaciones han dejado a la vista la importancia que tiene para los trabajadores,
como seres humanos, el pertenecer a grupo y simultneamente tener all un valor social personal
satisfactorio (evaluacin social personal, status y prestigio) (Pauchard-Hafemann, 1993). Lo que debera
considerarse en primer trmino no slo en un planteamiento humanista, preocupado del bienestar del ser
humano, sino por la conveniencia de la Gerencia de cualquier empresa en tener cuadros de trabajo que
den garanta de eficiencia y productividad (individuos disconformes difcilmente colaborarn con la
empresa que supuestamente ocasiona sus insatisfacciones).
Resulta as que las experiencias de la Western Electric tienen el gran valor de mostrar que la eficiencia y
la productividad del personal en las empresas no depende de los factores que anteriormente se
consideraban fundamentales tanto como de aquellos que son simplemente sociales y de disposicin hacia
el trabajo y los objetivos de la empresa (no factores orgnicos sino supraorgnicos o psico-sociales) y
muy distintos, por lo tanto, a lo que Mayo denomin la hiptesis del "populacho" y que describi como:
1. La sociedad natural es una horda desorganizada de individuos.
2. Cada individuo acta en forma calculada para asegurar su conservacin e inters propios.
36
3. Cada individuo pone toda su lgica y capacidad al servicio de estas intenciones.
Todo lo cual est ligado ntimamente a la conviccin de que la gente puede ser movilizada fcilmente (y
nicamente) a travs de ganancias econmicas.
Por lo tanto, queda como un hecho absolutamente cristalino el que el factor econmico no es jams el
determinante en cuanto a productividad laboral, teniendo siempre una importancia relativa.

1.4 Escuela Estructuralista.

1.4.1 Renate Mayntz.

Estructura de autoridad y tipologa de las organizaciones.
Estructura de la comunicacin.

Escuela Estructuralista.

Caractersticas generales:

Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya
que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al
personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su
estructura como al recurso humano.
Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen
a su cargo la direccin de otras.
COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la
forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas
bajo las que trabaja la empresa.

RENATE MAYNTZ.

Principales aportaciones.

Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a
la administracin estn:
Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas
pueden ser estructuradas en base a tres formas:
37

Estructura Jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor
nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.

Estructura Democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la
mayora.

Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los
conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin.

Estructura de la Comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la
comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos:
Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales.
Formales : Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa
esperan cosas diferentes, las principales causas son :
@ Cuando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas.

@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo.

@ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa.

@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta
demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de
accin.

Las organizaciones modernas no son un producto de un contexto cultural y social determinado,
sino que pueden ser importadas junto con la tecnologa y ciencias modernas, son estas organizaciones una
mera superestructura formal y de ningn modo caractersticas de una estructura social determinada.
Cuando se toca el tema del desarrollo histrico de las organizaciones, cita seis de ellas como las ms
importantes a analizar para un estudio de las actuales:

1.- Las empresas. Naci de la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y
sociales que hicieron esta posible.
2.- La iglesia. La iglesia cristiana era ya desde el mismo comienzo de la poca de 1500 considerada una
institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada.
3.-La escuela, el hospital, la prisin. Destaca ante todo su difusin, pero en el transcurso de su desarrollo
se hicieron cada vez ms burocrticas. En las escuelas es donde resulta ms manifiesto el proceso de
crecimiento.
4.- l ejercito. Fue una institucin importante durante toda la poca considerada. Su forma de
organizacin ha sufrido, desde luego, respectivos cambios significativos.
5.- La administracin. El desarrollo de la administracin se caracteriza tanto por su difusin e
independencia como por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna
38
6.- Las asociaciones. Las asociaciones voluntarias tienen origen predominante municipal. Por ejemplo los
partidos polticas nacieron hasta que hubo un parlamento con representantes elegidos.

En su sociologa de la organizacin define tambin Mayntz, a la organizacin como un sistema social
cuyos elementos determinantes son los siguientes:

Orientacin hacia un objetivo. Un sistema social solo est orientado hacia un objetivo, en tanto que halla
grupos de personas que tengan una representacin consciente del objetivo para el sistema.
Accin recproca con el medio ambiente. En la organizacin dependen del medio ambiente no solo los
medios, las condiciones previas y los caminos permitidos para la realizacin de los objetivos, sino
tambin los objetivos mismos.
La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia a la autopreservacin, a
la cual sirve tambin la orientacin osmeoptica de los organismos hacia un objetivo.
La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las idas de los
sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte interaccin y una cooperacin
armnica.

De acuerdo con su estructura y con los elementos que la integran sta, tenemos los siguientes tres tipos de
organizacin:
1.- La estructura funcional de la organizacin. El anlisis de la estructura de la organizacin puede
comenzar por descubrir los papeles que desempean todos los miembros. En cuanto a los papeles que
desempean los miembros de una organizacin y su relacin con la posibilidad de conflictos, hace
Mayntz especial nfasis porque seala que la posibilidad de conflictos se encuentra en el hacho de que el
miembro conciba sus papeles, sus obligaciones y sus derechos en la organizacin de manera distinta a la
que corresponde a la expectativa de los papeles, y aqu nuevamente encontramos la contradiccin en todo
el estudio de Mayntz.
2.- Formalizacin y burocratizacin. Las organizaciones tienen siempre por definicin una estructura
funcional, actividades diferenciadas con arreglo a la divisin del trabajo, estn establecidas en ellas
mediante reglas y encomendadas como trabajo especficas a titulares de determinados puestos o cargos.
En este sentido la palabra formalizacin la empleamos para expresar en qu medida las actividades y
relaciones de una organizacin vienen determinadas por reglas firmemente establecidas. Las
organizaciones democrticas, en el sentido segn Weber, se caracterizan por una ordenacin de reglas,
por una delimitacin precisa de las competencias y, por tanto, y la ordenacin tambin de aquellas
relaciones que confan a un miembro facultades de mando y sealan sus responsabilidades de obediencia.
3.- La estructura de las comunicaciones. Las comunicaciones en una organizacin pueden discurrir en
sentido horizontal, entre posiciones iguales o sentido vertical entre rangos diferentes, de arriba hacia
abajo, o viceversa, pueden ser transmitidas de diferentes maneras: por telfono, oralmente, por escrito,
etc. La informacin es importante para todos los miembros, es la materia prima del decidir racional
4.- La estructura de la autoridad. En este sentido todas las organizaciones estn estructuradas
jerrquicamente con canales de mando que van de arriba hacia abajo; donde en los miembros de una
organizacin unos manden y otros obedezcan.
El estructuralismo se presenta como una teora progresista dentro del rea de la administracin en cuanto
al estudio de las diferentes cor4rientes y niveles organizativos, en cuanto a su preescisin en la definicin
de los conflictos organizativos y su relacin con las contradicciones de la estructura social, da por
sentado que la estructura social actual es inamovible y, por tanto, acepta las contradicciones existentes, la
divisin y la enajenacin brutal del trabajo entre decidir y ejecutar, y busca solamente desarrollar los
39
elementos adecuados para que estas relaciones justas o injustas sean cada vez ms aceptables. As que
busca resolver el conflicto mediante procesos legales.

MAX WEBER.

Pincipales aportaciones.

Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes,
estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y
sociedad" y "tica protestante"
Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20
aos despus, dentro de ellas encontramos:

TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas
siempre existirn preferencias.

TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La
clasifica en:
o Legal: Que es la que establece la ley,
o Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y,
o Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se
caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de
burocracia que cuente con las siguientes caractersticas :
a) Mxima divisin del trabajo
b) Jerarqua de autoridad
c) Determinacin de reglas
d) Administracin imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciacin clara de los bienes.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.

Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que
los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
CRTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider
situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

CHESTER BARNORD.

Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando".
Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad.
40
Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien
ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece).
Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que
el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe.
La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas
cumplan los siguientes requisitos:

a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.

La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes:
La actitud del jefe y la reaccin del subordinado, y
La importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.

RALPH DAHRENDORF.

Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa".

Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento.

Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes
tipos de conflictos:

Industriales: Obrero-empresa

Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes.

Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.

Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
MAX WEBER.
Pincipales aportaciones.
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes,
estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y
sociedad" y "tica protestante"
Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20
aos despus, dentro de ellas encontramos:
1.-TI POS DE SOCI EDAD:
41
Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias.
2.- TI POS DE AUTORI DAD:
Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 :
- Legal : Que es la que establece la ley,
- Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y,
- Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.
3.- CARACTER STI CAS DE LA BUROCRACIA:
La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la
mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se
cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas:
a) Mxima divisin del trabajo
b) Jerarqua de autoridad
c) Determinacin de reglas
d) Administracin imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciacin clara de los bienes.
4.- VENTAJ AS DE LA BUROCRACIA.
Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que
los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.

5.- CR TI CA.
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider
situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

1.4.2. Amitai Etzioni.

Tipologa de las organizaciones.

AMITAI ETZIONI.

Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre
organizacin".
Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del
comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada
organizacin.
42
Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras
vidas.
Tipologa de las organizaciones:
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en:
Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del
individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc.
Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes.
Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.

Tipologa del comportamiento en las organizaciones.

Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar.
Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y
en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza.
Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a
esto debe llevar a cabo su estructura.

ETZIONI: ORGANIZACIONES MODERNAS.

Nos dice que la sociedad es organizacional: nacemos dentro de organizaciones, somos educados
por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para ellas. La
sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo de batalla donde se
enfrentan diferentes organizaciones; las cuales se caracterizan por los siguientes elementos;
1.- Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades.
2.- Presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin.
3.- Sustitucin de personas, que personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas designadas a
otras.
Las organizaciones estn constituidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y
ms eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que
realiza sus fines y la eficiencia se mide por el momento de los recursos empleados para producir una
unidad de produccin. Etzion seala que el estructuralista ve la organizacin como una unidad social
amplia y compleja, en la que interactan muchos grupos sociales. Estos pueden cooperar en algunas
esferas y competir en otras, pero difcilmente son o pueden llegar a hacer una gran familia, como suponen
frecuentemente los autores de relaciones humanas.
En realidad lo que los estructuralistas buscan es solamente la expresin del conflicto para
controlarlo y no su resolucin; sin embargo, Etzion centra su estudio sobre la organizacin moderna en
los problemas de control, autoridad y jefatura en la organizacin. El poder de una organizacin para
controlar a sus miembros se basa en puestos especficos: jefe de departamento seccin, presidente,
gerente, etc; en una persona en una combinacin de ambos. El poder personal es siempre un poder
normativo.
43
Los medios de control se usan en todas las organizaciones para hacer cumplir las normas que fijan
los niveles de actuacin. Para las organizaciones se diferencia marcadamente la penetracin de las normas
que intentan establecer y hacer cumplir.
En su anlisis concluye Etzioni, que para una sociedad moderna, con todo su conjunto de organizaciones,
existe la necesidad de ir de una a otra parte entre las diversas unidades sociales, especialmente entre la
familia y la comunidad. Por un lado, las organizaciones de trabajo y las organizaciones polticas y
culturales por otro. Y en este sentido es muy importante analizar la interaccin de las organizaciones y del
medio social. El modelo que plantea Etzioni es un modelo estrictamente elitista, que se fundamenta, s
acaso, en la diferenciacin ms o menos democrtica de la actuacin de los estratos de administracin o el
gobierno sobre la organizacin y sobre las diferentes organizaciones dentro de un contexto.

1.5 Escuela de Sistemas.

1.5.1- Ludwing Von Bertalanffy.

Teora General de Sistemas.

Teora de Sistemas.
44
1. Introduccin
2. Orgenes de la teora de sistemas
3. Concepto de sistemas
4. Caractersticas de los sistemas
5. Tipos de sistemas
6. Propiedades de los sistemas
7. Limites de los sistemas

INTRODUCCIN.
Entre el ao de 1950 y 1968; se desarrollo una teora interdisciplinaria con los trabajos de Ludwing Von
Bertalanffy. Este dice que dicha teora es capaz de transcender los problemas de cada ciencia y de
proporcionar principios y fue conocida como Teora General de Sistemas, que tiene una visin orientada
hacia todo, es decir, est ms interesada en unir las cosa que en separarlas.
Como se puede observar el mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones; las cuales estan
constituidas por personas y estos son seres humanos que constan de varios rganos y miembros que
funcionan de manera coordinada, de este modo se puede decir que estamos frente a un sistema.
En la actualidad el enfoque sistmico es tan comn que no se nos ocurre pensar que estamos utilizandolo
en todo momento.
De aqu en adelante estudiaremos todo lo relacionado con la Teora de Sistemas como tipos de sistemas,
sus caractersticas, limitaciones y otros.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS.
La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prctica,
pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:
o Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales.
o Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.
o Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos
del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales.
o Esa teora de sistema, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad
de la ciencia.
o Esto puede llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.
Bertalanffy criticaba la visin del mundo fraccionada en diferentes reas como fsica, qumica, biologa,
Psicologa, sociologa, etc. Estas son divisiones arbitrarias que presentan fronteras slidamente definidas,
as como espacios vacos (reas blancas) entre ellas. La naturaleza no esta dividida en ninguna de esas
partes.
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en trmino de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es
diferente del hidrgeno y del oxigeno que la constituyen. El bosque es diferente de cada uno de sus
rboles.
45
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas, las clulas
dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de un organismo y as
sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente
en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por ser un proceso de intercambio infinito
con su ambiente, constituido por los dems sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura para los sistemas biolgicos y mecnicos,
esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn
constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar.
El concepto sistema pas a dominar la ciencia y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma,
se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema
circulatorio, en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema social; la economa, de sistemas
monetarios; la fsica, de sistemas atmicos, y as sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemtico
es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento.
a. La organizacin es una estructura autnoma con capacidad de reproducirse, y puede ser
estudiada a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema de
sistemas, de la organizacin como totalidad. El objetivo del enfoque sistemtico es
representar cada organizacin de manera comprensiva y objetiva. Es evidente que "las
teoras tradicionales de la organizacin han estado inclinadas a ver la organizacin humana
como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado a no considerar los diferentes
ambientes organizacionales y la naturaleza de la independencia organizacional respecto del
ambiente.
La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas:
1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la
precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron
las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.
2. Por otra parte, la ciberntica de modo general- y la tecnologa informtica- de modo
particular- trajo inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que
convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.
CONCEPTO DE SISTEMAS.
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por
ejemplo es un sistema que consta de varios rganos y miembros; slo cuando estos funcionan de un modo
coordinado el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que
consta de varias partes interactuantes". En realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo; un
conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario"
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS.
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados
para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno
de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica
que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. Del sistema como un conjunto
46
de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo
(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un sistema
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades
o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre
de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin
que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir
cambios en todas las dems unidades de este. En otra palabra cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades debido a la relacin
existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o modificaciones se presentar como
cualquier ajuste de todo el sistema, que siempre reaccionara globalmente a cualquier
estimulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema
existe una relacin de causa y efecto. De este modo, el sistema experimenta cambios y
ajuste sistemtico es continuo, de lo cual surgen dos fenmenos: La entropa y la
homeostasis, estudiados con anterioridad.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. Por ejemplo, una
organizacin podr entenderse como sistema o subsistema o incluso como macrosistema dependiendo del
anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomia mayor que el subsistema y
menor que el macrosistema. Por tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede
considerarse un sistema compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un
macrosistema (la empresa), y tambin puede considerarse un subsistema compuesto de otro subsistema
(secciones o sectores), que pertenece a un sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado
o la comunidad). Todo depende de la forma que se haga el enfoque.
El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin
de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para
la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones
son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explicita las condiciones bajo las
cuales deben operar. Generalmente, el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los
componentes necesarios para la operacin de un sistema total se denominan subsistemas, formados por la
reunin de nuevos subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de
subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los sistemas pueden operar
simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especifico (ambiente): existen
en un medio y son condicionados por el medio (ambiente) es todo lo que existe afuera, alrededor de un
sistema, y tiene alguna influencia sobre la operacin de este. Los lmites (fronteras) definen que es el
sistema y cual es el ambiente que lo envuelve.
TIPOS DE SISTEMAS.
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:
o Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y objetos y elementos
reales. En resumen, estn compuestos de hardware. Pueden describirse en trminos
cuantitativos de desempeo.
o Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos
representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las
personas. En resumen, cuando se componen de software.
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En realidad, hay complementariedad entre sistemas fsicos y sistemas abstractos: los primeros (maquinas,
por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programacin) para operar y cumplir sus funciones. Lo
recproco tambin es verdadero: los sistemas abstractos slo se vuelven realidad cuando se aplican en
algn sistema fsico. Hardware y software se complementan. En el ejemplo de una escuela que necesita
salones de clase, pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico), para desarrollar un programa de
educacin (sistema abstracto) o de un centro de procesamiento de datos, donde el equipo y los circuitos
procesan programas de instrucciones para computador.
a. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
o Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los rodea pues son
hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del
ambiente ni influyen en este. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. Los
autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energia con el ambiente.
o Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de
entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energia con el
ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y
la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximandose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y auto
organizacin.
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS.
1. Homeostasis y entropa: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su
tendencia a la superviviencia dinamica. Los sistemas altamente hemostticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos
actan como condicionantes del nivel de evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por
el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el
desgaste generado por el proceso sistmico.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos
biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa
negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los
recursos. Esto es posible porque los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el
proceso de entropa se forman del medio externo.
2. Permeabilidad de un sistema: mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o
menor permeabilidad del sistema el mismo sera ms o menos abierto.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
3. Centralizacin y descentralizacin: se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo que
comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por si solos
no son capaces de generar ningn proceso por el contrario los sistemas descentralizados son
aquellos donde el ncleo de comando y decisin esta formado por varios subsistemas. En dicho
caso el sistema no es tan dependiente sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan
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de reservas que solo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en
dicho caso.
4. Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado
o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs
de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs
del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener y fluido intercambio con el medio
en el que se desarrolla.
5. Mantenibilidad: es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento. Para ello
utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estan
balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
6. Estabilidad: se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a travs del flujo continuo de
materiales, energia e informacin la estabilidad ocurre mientras los sistemas pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva.
7. Armona: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o
contexto.
Un sistema armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas
en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es.
8. Optimizacin y sub optimizacin: optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de
los objetivos.
Sub-optimizacin es el proceso inverso, se presenta cuando el sistema no alcanza sus objetivos por
las restricciones del medio y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los
alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros
ms importantes.
9. xito: el xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumplen con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que pueda
alcanzar los objetivos determinados.

LIMITES DE LOS SISTEMAS.
Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en
algunos de ellos sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero
corrientemente la demarcacin de los lmites queda en manos de un observador. En trminos
operacionales puede decirse que la frontera es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que
define lo que le pertenece y lo que fuera de l.
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior as mismo lo que es externo al sistema, forma parte del
ambiente y no al propio sistema. Los lmites estan ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente,
lo podemos definir como la lnea que forma un circulo alrededor de variables seleccionadas tal que existe
un menor intercambio con el medio.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del
mismo, por eso dichos lmites tienen por objetivo conservar la integracin de los sistemas, evitar que los
intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad.

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1.6 Escuela Matemtica.

1.6.1 Ackoff, Arnoff y Chourman.

Modelos cualitativos.
Modelos cuantitativos.

ESCUELA MATEMTICA.
La Escuela Matemtica, Cuntica o de Investigacin de Operaciones, aparece en la misma poca que la
ciberntica y las escuelas de sistemas sociales.
Antecedentes:
En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad.
En 1801 Gauss public la teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de
distribucin de frecuencias de repeticin de hechos, por ello existe un instrumento matemtico que lleva
su nombre: "Campana de Gauss"
Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el mejoramiento de los
procesos productivos en la administracin de negocios.
En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse
las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta
recaa en manos de los obreros o artesanos.
Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public su libro Control Econmico de la Calidad, el cual
caus una revolucin en los aos veinte, segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los
productos de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente dicha
variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza.
Para tal efecto desarrollo el Grfico de Control, considerado hoy da por los japoneses como una
herramienta para el control de la calidad.
Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric; y
reconoce que aunque la administracin ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso
Ciclo de Control de Deming.
Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico;
permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.
Caractersticas del Enfoque:
Hincapi en el mtodo cientfico.
Enfoque sistemtico para la solucin de problemas.
Construccin de modelos matemticos.
Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.
Uso de las computadoras.
Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.
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Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos partes:
Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES.
Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas
administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de
ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.
Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como "una aplicacin del
mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser
representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin
de ecuaciones que representen al sistema.
Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones.
1. Programacin Lineal.
Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el
mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos,
puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica).
2. Teora de Colas.
Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del
servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar
costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de
botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las
"unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.
3. Teora de la Probabilidad.
Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es
necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de
seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de
xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio
ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos
afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del
conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.
4. Econometra Administrativa.
Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han
recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios,
ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o
investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra.

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TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una
funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y
sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.
Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En
tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a
continuacin se analizan cada una de sus etapas:
1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la
desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen
los pasos siguientes.
2. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin necesaria
para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la
probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o
alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la
incertidumbre.
4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus
decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la
operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la
organizacin par no comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes
tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y
creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor;
consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y
desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios
para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra
en el punto en que puede decidir.
8. h) Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa
complejo, incluso una estrategia global.
9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se
lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los
lmites deseados.

1.7. Escuela Neo HumanoRelacionista.

1.7.1. Abraham Maslow.
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Teora de la Motivacin Humana.

Abraham Maslow.
1908 1970
Dr. C. George Boeree
Traduccin al castellano: Dr. Rafael Gautier

Biografa
Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete hermanos
y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor
para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el xito acadmico. De manera poco
sorprendente, Abraham fue un nio bastante solitario, refugindose en los libros.
Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de Nueva
York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y luego volvi a
CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de
sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la
Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la
psicologa y su trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba
tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebs
resus de mono y el comportamiento del apego.
Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en
psicologa y de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin,
volvi a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a
inetresarse en la investigacin de la sexualidad humana.
Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este periodo de su
vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en
especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y
freudianos.
En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo all durante
10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-
actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor
de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora.
Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un infarto del
miocardio despus de aos de enfermedad.

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Teora.
Una de las muchas cosas interesantes que Marlow descubri mientras trabajaba con monos muy al
principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si ests
hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin
comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms
fuerte que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha
colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar, por
supuesto. Por el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.
Aceptmoslo, no nos vamos a morir si no lo conseguimos!

Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades. Adems de considerar las
evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas,
necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la
necesidad de actualizar el s mismo (self); en este rden.
1. Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxgeno, agua,
protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se incluye aqu la necesidad
de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado cido o bsico nos matara) y de la
temperatura (36.7 C o cercano a l). Otras necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a
mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a
evitar el dolor y a tener sexo. Menuda coleccin!
Maslow crea, y as lo apoyaba sus investigaciones, que stas eran de hecho necesidades individuales y
que, por ejemplo, una falta de vitamina C conducira a esta persona a buscar especficamente aquellas
cosas que en el pasado provean de vitamina C, por ejemplo el zumo de naranja. Creo que las
contracciones que tienen algunas embarazadas y la forma en que los bebs comen la mayora de los
potitos, apoyan la idea anecdticamente.
1. Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiolgicas se
mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezars a preocuparte en hallar
cuestiones que provean seguridad, proteccin y estabilidad. Incluso podras desarrollar una
necesidad de estructura, de ciertos lmites, de rden.
Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades como el hambre y la sed,
sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto medio norteamericano, este grupo de necesidades se
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representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan
de jubilacin y un buen seguro de vida y dems.
1. Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad
se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a tener
necesidades de amistad, de pareja, de nios y relaciones afectivas en general, incluyendo la
sensacin general de comunidad. Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a
la soledad y a las ansiedades sociales.
En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unin (matrimonio), de
tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una iglesia, a una hermandad, a ser
partes de una pandilla o a pertenecer a un club social. Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin
de carrera.
1. Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de autoestima.
Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del
respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin,
apreciacin, dignidad e incluso dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno
mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestra,
independencia y libertad. Obsrvese que esta es la forma alta porque, a diferencia del respeto de
los dems, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, es bastante ms difcil perderlo!
La versin negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de inferioridad. Maslow
crea que Adler haba descubierto algo importante cuando propuso que esto estaba en la raz de muchos y
cuidado si en la mayora de nuestros problemas psicolgicos. En los pases modernos, la mayora de
nosotros tenemos lo que necesitamos en virtud de nuestras necesidades fisiolgicas y de seguridad. Por
fortuna, casi siempre tenemos un poco de amor y pertenencia, pero es tan difcil de conseguir en
realidad!
Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de dficit o Necesidades-D. Si no
tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un dficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que
necesitamos, no sentimos nada! En otras palabras, dejan de ser motivantes. Como dice un viejo refrn
latino: No sientes nada a menos que lo pierdas.

El autor tambin habla de estos niveles en trminos de homeostasis, el cual es aquel principio a travs del
cual opera nuestro termostato de forma equilibrada: cuando hace mucho fro, enciende la calefaccin;
cuando hace mucho calor, apaga el calentador. De la misma manera, en nuestro cuerpo, cuando falta
alguna sustancia, desarrolla un ansia por ella; cuando logra conseguir suficiente de ella, entonces se
detiene el ansia. Lo que Maslow hace es simplemente extender el principio de la homeostasis a las
necesidades, tales como la seguridad, pertenencia y estima.
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Maslow considera a todas estas necesidades como esencialmente vitales. Incluso el amor y la estima son
necesarias para el mantenimiento de la salud. Afirma que todas estas necesidades estn construidas
genticamente en todos nosotros, como los instintos. De hecho, les llama necesidades instintoides (casi
instintivas).
En trminos de desarrollo general, nos movemos a travs de estos niveles como si fueran estadios. De
recin nacidos, nuestro foco (o casi nuestro completo complejo de necesidades) est en lo fisiolgico.
Inmediatamente, empezamos a reconocer que necesitamos estar seguros. Poco tiempo despus, buscamos
atencin y afecto. Un poco ms tarde, buscamos la autoestima. Imaginaros, esto ocurre dentro de los
primeros dos aos de vida!
Bajo condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un
nivel de necesidad menor. Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podramos buscar un poco de
atencin. Cuando nuestra familia nos abandona, parece que a partir de ah lo nico que necesitamos es
amor. Cuando logramos alcanzar el captulo 11, parece que inmediatamente slo nos preocupa el dinero.
Tambin todo esto puede ocurrir en una sociedad de bienestar establecida: cuando la sociedad
abruptamente cae, las personas empiezan a pedir a un nuevo lder que tome las riendas y haga las cosas
bien. Cuando las bombas empiezan a caer, buscan seguridad; cuando la comida no llega a las tiendas, sus
necesidades se tornan incluso ms bsicas.
Maslow sugiere que podramos preguntarles a las personas sobre su filosofa de futuro cul sera su
ideal de vida o del mundo- y as conseguir suficiente informacin sobre cules de sus necesidades estn
cubiertas y cules no.
Si tienes problemas significativos a lo largo de tu desarrollo (por ejemplo, periodos ms o menos largos
de inseguridad o rabia en la infancia, o la prdida de un miembro familiar por muerte o divorcio, o
rechazo significativo y abuso) entonces podras fijar este grupo de necesidades para el resto de tu vida.

Esta es la comprensin de Maslow sobre la neurosis. Quizs de pequeo pasaste por calamidades. Ahora
tienes todo lo que tu corazn necesita; pero te sientes como necesitado obsesivamente por tener dinero y
ahorrar constantemente. O quizs tus padres se divorciaron cuando an eras muy pequeo; ahora tienes
una esposa maravillosa, pero constantemente te sientes celoso o crees que te va abandonar a la primera
oportunidad porque no eres lo suficientemente bueno para ella.
Auto-actualizacin .
El ltimo nivel es un poco diferente. Maslow ha utilizado una gran variedad de trminos para referirse al
mismo: motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional), necesidades de ser (o B-needs,
opuesto al D-needs), y auto-actualizacin.
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Estas constituyen necesidades que no comprenden balance u homeostasis. Una vez logradas, continan
hacindonos sentir su presencia. De hecho, tienden a ser an ms insaciables a medida que les
alimentamos! Comprenden aquellos continuos deseos de llenar potenciales, a ser todo lo que pueda ser.
Es una cuestin de ser el ms completo; de estar auto-actualizado.
Bien; llegados a este punto, si quieres llegar a una verdadera auto-actualizacin, debes tener llenas tus
necesidades primarias, por lo menos hasta un cierto punto. Desde luego, esto tiene sentido: si ests
hambriento, vas hasta a arrastrarte para conseguir comida; si ests seriamente inseguro, tendrs que estar
continuamente en guardia; si ests aislado y desamparado, necesitas llenar esa falta; si tienes un
sentimiento de baja autoestima, debers defenderte de ese estado o compensarlo. Cuando las necesidades
bsicas no estn satisfechas, no puedes dedicarte a llenar tus potenciales.
No es sorprendente, por tanto, que siendo nuestro mundo tan difcil como es, solo existan un puado de
personas que sean verdadera y predominantemente auto-actualizadas. En algn momento, Maslow sugiri
que tan solo un 2%!
La pregunta surge entonces: qu es lo que Maslow quiere decir exactamente con auto-actualizacin?
Para responder, tendremos que analizar a aquellas personas que Maslow considera auto-actualizadas.
Afortunadamente, Maslow lo hizo por nosotros.
Empez escogiendo a un grupo de personas, algunas figuras histricas, a otras que conoca; que a l le
pareca que cumplan con los criterios de ser auto-actualizadas. Se incluyeron en este angosto grupo
personajes como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor
Roosevelt, William James, Benedict Spinoza, y otros. Luego se centr en sus biografas, escritos, actos y
palabras de aquellos a los que conoci personalmente y as sucesivamente. De estas fuentes, desarroll
entonces una lista de cualidades similares a todo el grupo, opuesta a la gran masa compuesta por el resto
de los mortales como nosotros.
Estas personas eran centradas en la realidad, lo que significa que pueden diferenciar lo que es falso o
ficticio de lo que es real y genuino. Tambin eran personas centradas en el problema, o lo que es lo
mismo, personas que enfrentan los problemas de la realidad en virtud de sus soluciones, no como
problemas personales insolucionables o ante los que se someten. Y adems tenan una percepcin
diferente de los significados y los fines. Crean que los fines no necesariamente justifican los medios;
que los medios pueden ser fines en s mismos y que los medios (el viaje) eran con frecuencia ms
importante que los fines.
Los auto-actualizadores posean tambin una manera peculiar de relacionarse con los dems. En primer
lugar, tenan una necesidad de privacidad, y se sentan cmodos estando solos. Eran relativamente
independientes de la cultura y el entorno, apoyndose ms en sus propias experiencias y juicios. As
mismo, eran resistentes a la enculturacin, esto es, que no eran susceptibles a la presin social; eran de
hecho, inconformistas en el mejor sentido.
Adems, posean lo que Maslow llamaba valores democrticos, o sea, que eran abiertos a la variedad
tnica e individual, e incluso la defendan. Tenan la cualidad llamada en alemn Gemeinschaftsgefhl
(inters social, compasin, humanidad). Y disfrutaban de las relaciones personales ntimas con pocos
amigos cercanos y miembros familiares, ms que un montn de relaciones superficiales con mucha gente.
Tenan un sentido del humor no hostil, prefiriendo las bromas a costa de s mismos o de la condicin
humana, pero nunca dirigida a otros. Posean adems una cualidad llamada aceptacin de s mismo y de
los dems, lo cual implica que preferan aceptara las personas como eran, ms que querer cambiarlas. La
misma actitud la tenan consigo mismos: si tenan alguna cualidad que no fuese daina, la dejaban estar,
incluso aunque fuese una rareza personal. En consonancia con esto surge la espontaneidad y
simplicidad: ellos preferan ser ellos mismos antes que pretenciosos o artificiales. De hecho, ante sus
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inconformidades, tendan a ser convencionales en la superficie, precisamente lo contrario a los
inconformistas menos auto-actualizados que tienden a ser ms dramticos.
As mismo, estas personas tenan una cierta frescura en la apreciacin; una habilidad para ver cosas,
incluso ordinarias, como preciosas. Por consiguiente eran creativos, inventivos y originales. Y,
finalmente, tenan una tendencia a vivir con mayor intensidad las experiencias que el resto de las
personas. Una experiencia pico, como le llama el autor, es aquella que te hace sentir como fuera de ti;
como perteneciente a un Universo; como pequeo o grande en virtud de tu pertenencia a la naturaleza.
Estas experiencias tienden a dejar una huella sobre las personas que las viven, cambindoles a mejor;
muchas gentes buscan estas experiencias de forma activa. Tambin son llamadas experiencias msticas y
constituyen parte importante de muchas religiones y tradiciones filosficas.
No obstante, Maslow no cree que los auto-actualizados sean personas perfectas. Tambin descubri una
serie de imperfecciones a lo largo de su anlisis: en primer lugar, con bastante frecuencia sentan ansiedad
y culpa; pero una ansiedad y culpa realistas, no neurticas o fuera de contexto. Algunos de ellos eran
idos (ausentes mentalmente). Y por ltimo, algunos otros sufran de momentos de prdida de humor,
frialdad y rudeza.
Metanecesidades y metapatologas.
Otra forma en que Maslow aborda la problemtica sobre lo que es auto-actualizacin, es hablar de las
necesidades impulsivas (por supuesto, las B-needs) de los auto-actualizadores. Necesitaban lo siguiente
para ser felices:
Verdad, en vez de la deshonestidad.
Bondad, mejor que maldad.
Belleza, no vulgaridad o fealdad.
Unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, en vez de arbitrariedad o elecciones forzadas.
Vitalidad, no pobredumbre o mecanizacin de la vida.
Singularidad, no uniformidad blanda.
Perfeccin y necesidad, no inconsistencia o accidentalidad.
Realizacin, en vez de ser incompleto.
Justicia y orden, no injusticia y falta de ley.
Simplicidad, no complejidad innecesaria.
Riqueza, no empobrecimiento ambiental.
Fortaleza, en vez de constriccin.
Juguetonera, no aburrimiento, ni falta de humor.
Autosuficiencia, no dependencia.
Bsqueda de lo significativo, no sensiblera.
De primera vista, se podra pensar que obviamente todos necesitamos esto. Pero, detengmonos un
momento: si ests atravesando un periodo de guerra o depresin, ests viviendo en un gueto o en un
entorno rural muy pobre, te preocuparas por estas cuestiones o estaras ms ocupado en cmo conseguir
comida y techo? De hecho, Maslow cree que mucho de lo malo que hay en el mundo actualmente viene
dado porque no nos ocupamos demasiado en estos valores, no porque seamos malas personas, sino porque
ni siquiera tenemos nuestras necesidades bsicas cubiertas.
Cuando un auto-actualizador no llena estas necesidades, responde con metapatologas, una lista de
problemas tan largo como la lista de necesidades. Para resumirlas diramos que cuando un auto-
actualizador es forzado a vivir sin estas necesidades, desarrollar depresin, invalidez emocional,
disgusto, alineacin y un cierto grado de cinismo.
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Hacia el final de su vida, el autor dio el impulso a lo que se llam la cuarta fuerza en psicologa. Los
freudianos y otros psiclogos profundos constituan la primera fuerza; los conductistas, la segunda; su
propio humanismo, incluyendo a los existencialistas europeos, eran la tercera fuerza. La cuarta fuerza fue
la psicologa transpersonal, la cual, partiendo de los filsofos orientales, investigaron cuestiones como
la meditacin, niveles altos de conciencia e incluso fenmenos paranormales. Probablemente, el
transpersonalista ms conocido hoy en da sea Ken Wilber, autor de libros como The Atman Project y
The History of Everything.

Discusin
Maslow ha sido una figura muy inspiradora dentro de las teoras de personalidad. En la dcada de los 60
en especial, las personas estaban cansadas de los mensajes reduccionistas y mecanicistas de los
conductistas y psiclogos fisiolgicos. Buscaban un sentido y un propsito en sus vidas, incluso un
sentido mucho ms mstico y trascendental. Maslow fue uno de los pioneros en ese movimiento de traer
nuevamente al ser humano a la psicologa y a la persona a la personalidad.
Casi al mismo tiempo, otro movimiento se estaba gestando; uno de esos que dejara a Maslow fuera de
combate: los ordenadores y el procesamiento de la informacin, as como las teoras racionalistas tales
como la teora del desarrollo cognitivo de Piaget y la lingstica de Noam Chomsky. Todo esto se
convertira en lo que hoy llamamos el movimiento cognitivo en psicologa. Justo cuando el humanismo se
iba ocupando de los problemas de drogas, astrologa y auto-indulgencia, el cognocivismo provey a los
estudiantes de psicologa aquello que andaban buscando: las bases cientficas.
Pero no debemos perder el mensaje: la psicologa es, en primer y ms importante lugar, lo humano; lo que
atae a las personas, a personas reales en vidas reales y no tiene nada que ver con modelos informticos,
anlisis estadsticos, comportamientos en ratas, puntuaciones de tests y laboratorios.
Algunas crticas.
Quitando lo anterior, hay pocas crticas que se le puedan hacer a la teora misma de Maslow. La crtica
ms comn concierne a su metodologa: el escoger a un nmero reducido de personas que l mismo
consideraba auto-actualizadores, luego leer sobre ellos o hablar con ellos y llegar a conclusiones acerca
de lo que es la auto-actualizacin en primer lugar, no suena a buena ciencia a mucha gente.
En su defensa, podramos puntualizar que l entenda esto y consideraba su trabajo simplemente como un
punto de partida. Esperaba que otros partieran de este punto y siguiesen desarrollando la idea de una
manera ms rigurosa. Es curioso que Maslow, el que se ha llamado el padre del humanismo americano,
haya empezado su carrera como conductista con una gran conviccin fisiolgica. De hecho, l crea en la
ciencia y con frecuencia basaba sus ideas en la biologa. Simplemente, quiso ampliar la psicologa al
querer incluir lo mejor de nosotros, as como lo patolgico.
Otra crtica, ms difcil de contraatacar, es que Maslow pusiera tanta limitacin en la auto-actualizacin.
En primer lugar, Kurt Goldstein y Carl Rogers utilizaron una frase para referirse a lo que todo ser viviente
hace: tratar de crecer, a ser ms, a satisfacer su destino biolgico. Maslow lo redujo a solo el dos por
ciento de lo que la especie humana logra. Y mientras que Rogers defenda que los bebs son el mejor
ejemplo de auto-actualizacin humana, Maslow lo consideraba como algo que solo se alcanza raramente
y en los jvenes.
Otra cuestin es que l se ocupa de cunto nos preocupamos por nuestras necesidades bsicas antes de
que la auto-actualizacin entre en escena. Y sin embargo, podemos encontrar muchos ejemplos de
personas que exhiben aspectos propios de la auto-actualizacin han estado lejos de haber tenido sus
59
necesidades bsicas llenas. Muchos de nuestros mejores artistas y autores, por ejemplo, sufrieron de
pobreza, mala crianza, neurosis y depresin. Incluso a alguno podramos llamarle psictico! Si pensamos
en Galileo, que defenda ideas de las que se retraera, o en Rembrandt, que apenas poda dejar comida en
una mesa, o Toulouse Lautrec, cuyo cuerpo le atormentaba o van Gogh quien, adems de pobre, no estaba
muy bien de la cabeza, sabrn muy bien a qu nos referimos. no pertenecan estas personas a algn tipo
de auto-actualizacin? La idea de que los artistas y poetas y filsofos (y psiclogos!) son raros es tan
comn porque hay mucho de verdad en ello!
Tambin tenemos el ejemplo de personas que fueron creativos de alguna forma mientras se encontraban
en campos de concentracin. Por ejemplo, Trachtenberg desarroll una nueva forma de hacer aritmtica
en un de estos campos. Vctor Frankl desarroll su aproximacin teraputica tambin en un campo. Y hay
muchos ms ejemplos.
Y tambin hay otros ejemplos de personas que fueron creativos mientras eran desconocidos y al alcanzar
el xito dejaron de serlo. Si no nos equivocamos, Ernest Hemingway es un ejemplo. Quizs todos estos
ejemplos sean excepciones y la jerarqua de necesidades se mantiene como fundamental en la
generalidad. Pero desde luego, las excepciones nos dan que pensar.
Nos gustara sugerir una variacin a la teora de Maslow que podra ser de ayuda. Si consideramos la
actualizacin como Goldstein y Rogers la usan, es decir, como una fuerza vital que gua a todas las
criaturas, podemos ser capaces tambin de ver que hay varias cosas que interfieren con la consecucin
completa de esa fuerza de vida. Si somos deprivados de nuestras necesidades fsicas bsicas, si estamos
viviendo bajo circunstancias amenazantes, si estamos aislados de los dems, o si no tenemos confianza en
nuestras habilidades, podremos seguir sobreviviendo, pero no viviendo. No estaremos actualizando
completamente nuestros potenciales, e incluso no seremos muy capaces de entender que existen personas
que actualizan a pesar de la deprivacin. Si consideramos las necesidades de dficit separados de la
actualizacin y si hablamos de una auto-actualizacin completa en vez de auto-actualizacin como una
categora separada de necesidades, la teora de Maslow se entrelaza con otras teoras, y aquellas personas
excepcionales que logran el xito en medio de la adversidad pueden entonces considerarse como hroes
en vez de rarezas.

Bibliografa
Los libros de Maslow son fciles de leer y estn llenos de ideas interesantes. Los ms conocidos son
Toward a Psychology of Being (1968), Motivation and Personality (first edition, 1954, and second
edition, 1970), and The Further Reaches of Human Nature (1971) Finalmente, hay muchos artculos
escritos por Maslow, especialmente en el J ournal of Humanistic Psychology, de la que fu co-fundador.
Para una informacin amplia en castellano, utilice un buscador web y teclee Maslow. Recomendamos
una pgina de economa aplicada que aparece en uno de los enlaces.(n.t.)

Copyright 2003, Dr. Rafael Gautier and Dr. George Boeree

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UNIDAD II. Tcnicas administrativas.

2.1 Administracin por objetivos.

2.1.1 Antecedentes.
2.1.2. Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.
2.1.3. Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos
2.1.4. Fundamentos de la administracin por objetivos.
2.1.5. Aplicaciones de la administracin por objetivos.
2.1.6. Estrategias de implementacin de la administracin por objetivos.
2.1.7. Mtodos de funcionamiento de la administracin por objetivos.
2.1.8. Limitaciones y Alcances.

2.1.1. Antecedentes.

La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas
actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los enfoques que se basaban en
el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos
alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin
de por que o para qu administrar.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de
la teora neoclsica.
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, que se considera el
creador de la APO, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la
dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El
empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y
dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles.
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Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas
y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de
las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.

2.1.2. Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El desempeo esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
La Administracin por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las
metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados,
pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La
participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa
autonoma en el desarrollo del plan.
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2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin.
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la
idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. I nterrelacin de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del
progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin.
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado,
es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado.
Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

2.1.3. Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos.

La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento adems que no
todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo:

Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de
decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO
Adaptacin y cambio: la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de
autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.
63
Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluacin en
que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones
interpersonales.
Descripciones de trabajo: las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las
condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO, pueden cambiar los
deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinacin de objetivos: establecer objetivos interesantes y realistas a la vez
suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil coordinar los objetivos
globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales de los individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si el logro de
sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo necesario para
lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos
porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades.

Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos,
especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los
niveles de la organizacin.

2.1.4. Fundamentos de la administracin por objetivos.

Ventajas de la Administracin por objetivos.

Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de
una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales
de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un
objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

2.1.5. Aplicaciones de la administracin por objetivos.

Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos,
especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los
niveles de la organizacin.
64
En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos
pases.
Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la fuerza de ventas. El
vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el prximo perodo
y, se sigue, tambin, el proceso habitual.
La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena
dosis de planificacin, puede ser muy til.
Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos
sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentacin de crear complejos
formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos
directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con
ellos, objetivos a corto plazo.
Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las partes. Si son
impuestos, desaparece la motivacin y puede ser sustituida por la frustracin y otra serie de actitudes
negativas.

2.1.6. Estrategias de implementacin de la administracin por objetivos.

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin
relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos
pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto
sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar
las siguientes precauciones:
los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa,
aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles
deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo
general;
deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia
y costo de cada una de ellas:
deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva
unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; deben ser peridicamente
reexaminados y reformulados.

2.1.7. Mtodos de funcionamiento de la administracin por objetivos.

La Administracin por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales:

1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. En
la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores
externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las
reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa
autonoma en el desarrollo del plan.
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2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen objetivos
cuantificables y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de
staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a diez objetivos para cada posicin especfica.

3.- Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos
los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e
involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin.

4.- Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen en los instrumentos
para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y
detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la
medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede
ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan
mayores dificultades en la implantacin de la APO.

5.- Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso
realizado. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas:

A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los
objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior;
El ejecutivo elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para
la implementacin del plan tctico del departamento;
Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los
objetivos fijados;
En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar
los objetivos establecidos;
En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una
reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao;
Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

6.- Participacin activa de la direccin.
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. En algunos
casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

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7.- Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.
La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El
enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la
empresa un esfuerzo de sub-objetivacin. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sera no simplemente la
suma de esfuerzos, sin su multiplicacin: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se
produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto
mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una
misma direccin. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacin
de equilibrio inestable.

Las caractersticas estructurales son:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo son establecidos por los
dirigentes de mayor rango;
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.

Las caractersticas comportamentales son:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir,
stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas;
Se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas;
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la auto correccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

2.1.8. Limitaciones y Alcances.

En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se
pueda apreciar la interrelacin que existe entre las diversas reas de la empresa y los objetivos, los cuales
al lograrse benefician a otra rea y as sucesivamente.
No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas bsicas para formular
los objetivos tal como establecerlos en funcin de los resultados que puedan ser modificados si es
necesario, redactarlos en trminos imperativos, y en modo infinitivo (hacer, disear, etc), y trminos
positivos y de manera concisa y breve.

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2.2. Desarrollo Organizacional.
2.2.1. La organizacin.
2.2.2. La organizacin como sistema.
2.2.3. Elementos permanentes que permiten las organizaciones (sistemas).
2.2.4. Desarrollo organizacional.
2.2.5. El aprendizaje organizacional.
2.2.6. Investigacin y desarrollo.
2.2.7. Clima organizacional.
2.2.8. Cultura organizacional.
2.2.9. Desarrollo organizacional y marketing.
2.2.10. El gerente de desarrollo organizacional.
2.2.11. Desarrollo organizacional y crisis.
2.2.12. Los individuos en la organizacin.
2.2.13. Conclusin.
Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente.
CHIAVENATTO.

2.2.1. La organizacin.
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente
para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas
que la conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.
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2.2.2. La organizacin como sistema.
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se
encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos
que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).
La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la
definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el
conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin,
esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

2.2.3. Elementos permanentes que permiten las organizaciones (sistemas).
Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y
cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se
pueden cumplir o no.
Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la
organizacin y conque trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al
perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los
radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo
que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor.
Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

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2.2.4. Desarrollo organizacional.
Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
Aprendizaje organizacional
Desarrollo Organizacional y Cambio
Comunicacin organizacional
Clima organizacional
Investigacin y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing.
Cultura organizacional
Desarrollo organizacional y crisis
El gerente de Desarrollo organizacional.
Los individuos en la organizacin

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con
especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el
tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin,
(c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de
las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung
propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la
organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la
organizacin y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las
organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran
de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a
asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por
una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para
sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de
un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

2.2.5. El aprendizaje organizacional.
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Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie
de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de
conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje
generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta
estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin
como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber mas de s, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en
constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces
de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad,
de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia
aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema.
Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo
para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de
hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea.
Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la
organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es
uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que
supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia
cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores".
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones
de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian
materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que
para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego
recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y
de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo,
un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a
lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado
firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en
direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin
ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia
71
organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel
del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un
microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de
asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto
requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias
operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin
implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de
planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de
aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje
individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la
organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer
y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente
proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo
conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere
pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio
Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia
necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta
realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas
circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que
presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe
ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a
parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
72
beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,
y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de
los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que
el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

2.2.6. Investigacin y desarrollo.
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes:
1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de
Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se
presente cada da.
2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
a. Oferta y demanda
b. Aspectos macroeconmicos
c. Orden pblico
d. Los conocimientos que la gente tiene
e. La legislacin.
f. Que pasa con el producto interno bruto.
1. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que
pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs
de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu
pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es
como responde la empresa a esas situaciones extremas.
2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las
organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas
compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir
pasando.
Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO
TECNOLGICO
73
Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se
desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico.
Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En
este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en
formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo
lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.

Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada
a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios
nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos
nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son
susceptibles de ser patentados.

Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la
produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras
sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una
novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una
planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que debemos
precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o
sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues va ms
lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El origen de la tecnologa est
precisamente en la invencin; evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base
del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que
ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina nueva por ejemplo. La ciencia
se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema
y una resolucin.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones
tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la
primera comercializacin de un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se concreta en un
bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el tcnico o
cientfico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las
invenciones, para poder ser aplicadas deban aguardar que las condiciones tcnicas, econmicas y
sociales, fueran favorables a su implementacin. Es decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es el
inters por innovar el que motiva la invencin, el esquema se ha invertido. La invencin desaparece como
entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le
precede y la innovacin que le sigue.
El proceso innovador.
El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a
varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms
simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso
innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el
mismo.
74
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin,
que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho
nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovacin.
La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor
hasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las
innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado
anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se
concreta sobre todo en la reduccin de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales (Kaizen). Sin embargo algunos
piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya no basta. "Los tiempos locos
requieren de empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea
su tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin" seala Tom Peters.
El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado
generalizado de innovaciones incremntales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada
por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los
resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la
intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos.

2.2.7. Clima organizacional.
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una
organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la
persona o la institucin.
El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado
relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los
miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en
trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena
Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo
irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga
posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su
mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es
cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el
crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues
este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
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El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es
el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen
clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado,
es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus
fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede
haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones
acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala Descripcin
1. Desvinculacin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculizacin
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se
est facilitando su trabajo.
3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando
del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la
retroalimentacin.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
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13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la
planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos
del trabajo.
21. Seleccin basada en
capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

2.2.8. Cultura organizacional.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o
menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que
aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de
relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro
del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese
sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos:
La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales,
religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios
colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin,
proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad
entre otros aspectos.
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La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y
comportamentales.
Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo.
Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las
comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes,
monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales,
instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
A. Supuestos compartidos como pensamos aqu
B. Valores compartidos En que creemos aqu
C. Significados compartidos como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados,
conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel
que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y
por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).
Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por
los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas
aceptan como cierto.
No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora
de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes
de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas
deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas
deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por
los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones
culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las
creencias y los valores bsicos de sus miembros.
Las manifestaciones culturales se clasifican as:
Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o
representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se
generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta
categora.
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Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del
sistema cultural.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el
cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de
produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social.
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos
necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.
Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de
realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones
culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.
En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica,
en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional
de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta
cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
Un modelo cientfico
Cultura de la medicin
Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora
es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

2.2.9. Desarrollo organizacional y marketing.
El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el
desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo
de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos
enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo
que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a
los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la
sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en
la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones
con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:
1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del
negocio es:
La filosofa es el marco estratgico del negocio
La visin estratgica del negocio
79
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa
2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el
que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el
negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.
3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show
de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y promocin.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa
debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber:
1. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente.
2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna.
4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo.
5. Gestin del cambio
6. Tecnologa al da
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia
11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
14. Talento humano cualificado y calificado
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el servicio integral,
el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.
La organizacin que llamamos empresa tiene:
Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos
la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al
cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos
externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del
back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
Que no ve el cliente? Back Office
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de fabricacin (procesos)
Gestin de tecnologa
Gestin humana
Gestin de costes y financiera
Gestin gerencial y administrativa
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En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro.
Que es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Back Office
Front Office
Triangulo de frente al cliente
El front line es la ultima lnea de frente al cliente
Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que l necesita, tres
tareas bsicas que se manejan con el proveedor, interventora contraentrega, esta es con el fin de que no
se presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de que ms hace el proveedor a fin de
ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga
propuesta.

2.2.10. El gerente de desarrollo organizacional.
Vivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos organizaciones frente un
escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos
tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir
airosa en el curso del tiempo.
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el
2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del
mercado. Por qu cada da empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al
deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la
tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera
como Robinsn Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas
empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero
por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las
tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y
ser competitivas?
81
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende
por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese
enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin
encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo
Organizacional.

El gerente de DO.
Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje.
Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar
procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar
personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita
responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el
derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente
acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear,
instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y
desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar
proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente
en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje,
generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor
agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una
empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,
retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree
respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo
organizacional.
SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

2.2.11. Desarrollo organizacional y crisis.
Que es la crisis?
Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas
cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la
transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante
ellas" (Marn Hoyos, 2002).
Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.
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Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrar en crisis.
Las crisis se incuban durante las bonanzas
Toda crisis es relativamente pasajera
Toda crisis s autoalimenta, s autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve
sola.
Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente.
l ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema.
La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
No existe crisis sin solucin.
La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina.
La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
La crisis no se resuelve trabajando ms.
Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el
desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la
turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de
eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para
reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los
cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El
sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas
cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para
descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus
procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable
en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin
viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la
institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu
capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo
enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la
calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la
dinmica subsiguiente a la crisis.

2.2.12. Los individuos en la organizacin.
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa
fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en
la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que
la conforman.
El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que
reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso
del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
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Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y
logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.
Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser,
comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre
satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser
humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que
supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el
cual tendr que interactuar diariamente.
El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que
el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms
fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo
de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester
I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas".
En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores
comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del
trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.
Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano.
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace
necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera
en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y
grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos
que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para
servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin
por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en
una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la
tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe
por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El
medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones.
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Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de
elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir ,
como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la
organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita
mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias
diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se
origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni
prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las
organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado
depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea,
parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento
individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades
atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que
comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de
comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas
se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer
algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces
de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y
un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma
se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de
equipo.
No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico
de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de
influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a
cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que
se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es
otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros,
dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la
vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la
inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro
talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin
para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de
motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el
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humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar
esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e
interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier
aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la
poltica organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de
sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia
productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan,
como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al
humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el
autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un
elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana
edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia
las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales
deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe
comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del
empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto
nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se
puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que
requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con
necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las
motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos,
para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las
relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa
organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e
ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde
un principio.

2.2.13. Conclusin.
El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vrselas
con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia
institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en
contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras
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esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera
sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el
cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

2.3. Planeacin Estratgica.
2.3.1. Introduccin.
2.3.2. Evolucin de la planificacin estratgica.
2.3.3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
2.3.4. El proceso de la planeacin estratgica.
2.3.5. Procesos Para Establecer Objetivos.
2.3.6. Programacin funcional a mediano plazo.
2.3.7. Conclusiones.

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2.3.1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va
regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha
ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

2.3.2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios
recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con
la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores,
la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como
resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial
del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada
el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada
vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu
lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en
slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En
Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales.
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Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste
en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso.
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofa.
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar
con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura.
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer
sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas
tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran
parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La
planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los
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presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen
de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que
se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin.
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara
como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas
en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema.
Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin
se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos
los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada
organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
Formulacin De Planes.
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de
planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa
se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como
la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea.
Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco
aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
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El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes
de programacin a mediano plazo.
I mplementacin Y Revisin.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin
cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados
que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se
revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin
del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin.
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por
todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la
que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte,
con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms
cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la
empresa".

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
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Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas
para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de
todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente,
un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos
para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar
los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales;
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas
estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre
los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de
la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los
negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70.
Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en
el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos
dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y
alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que
vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las
antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o
lneas de productos.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias
92
de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

2.3.3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de
la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin
de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del
trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn
enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms
amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos
dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias;
cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa
exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese
perodo.
Estrategia.
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz
de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente
un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa
general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define
como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de
estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y
Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y
polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
93
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas.
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas.
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
I mplcitas.
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
I mpuestas Externamente.
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno,
los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades.
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco
conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas
en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la
conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia
se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);
pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas
simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la
estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de
cada departamento o unidad de la empresa.

94
Sistemas De Estrategias.
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos.
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a
desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que,
estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno.
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter
socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge
mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de
inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo
del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La
orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo
mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la
situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de
inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus
parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio.
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su
razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y
el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la
empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas
empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b)
95
los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a
la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y
cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis I nterno.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones?
El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado
que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden
distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene
que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente
nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que
con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De I mpacto.
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores
a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas.
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la
gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de
grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos.
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de
la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y
sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial,
anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin
mltiple.
Modelos Basados en la Computacin.
96
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las
computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras
ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa.
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias
ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de
acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va
dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio
estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as
poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado).
97
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se
espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms
preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del
atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto.
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la
etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado.
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y
que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras.
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de
caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se
sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input
output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin
de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia
sino que solamente sugieren posibilidades.
I dentificar Factores Estratgicos para el xito Comercial.
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son
los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en
industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca
de lo que son.
I ntuicin.
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica
de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte.
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
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Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un
conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas
en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente.
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
I nvestigacin de Adaptacin.
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
I nvestigacin por Sinergia.
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos
que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques.
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en
estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin.
La prueba y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias.
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo
acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear
una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin.
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez
que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no
son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente
por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones
estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al
desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los
dos tiene nada que ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas.
99
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo
se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se
usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias.
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia
adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, I ntuicin y Criterio.
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y
criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y
las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para
hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan
y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente
entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

100

2.4 Administracin Proactiva.

ANLISIS CAUSAL.
Al presentarse el concepto de anlisis causal, es importante abordar el tema con la perspectiva apropiada,
o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de obtener resultados. Un gerente vive en lucha
constante con las leyes de causa y efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en
accin, el debe definir su posicin respecto a los eventos que son parte de la cadena de causa - efecto. Si
los efectos que requieren su atencin son indeseables y no se pueden explicar fcilmente, entonces el
anlisis causal es el procedimiento adecuado.
Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es fcil reconocer los problemas grandes tan
pronto como surgen, pero no as los pequeos e insidiosos que crean situaciones intolerables.
Cuando en una organizacin surge un efecto indeseado, el gerente reacciona, y, tiene tres opciones:
1) Corregirlo de inmediato.
2) Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
3) Adaptarse a su nueva situacin.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si un problema amerita una solucin,
merece un enfoque lgico y analtico, con el cual se eliminan las pruebas y los errores, y, se obtiene un
solo curso de accin como respuesta.
En el anlisis causal, es til pensar que el problema es como un iceberg: lo que se ve solo indica de
manera indirecta el verdadero tamao del mismo. Solo mediante el anlisis, el gerente puede determinar
el tamao y el alcance de su problema. Uno de los errores mas comunes que cometen los gerentes en esta
tarea es el de confundir "sntomas, causas y efectos".
Las siguientes definiciones sirven para resolver este punto:
Sntoma: Son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan la
existencia del mismo.
Causa: Eventos o condiciones identificables que hacen que algo suceda.

Efecto: Representan la secuela o resultado del problema.
El anlisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:
1) Debe haber efectos indeseables perceptibles.
101
2) Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparacin con lo que se podra esperar.
3) Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin ante dichos efectos.
Debe definirse el proceso de solucin de problemas de la manera mas exacta posible para que se pueda
resolver. As como los buenos doctores repiten constantemente las mismas preguntas de diagnostico en su
consultorio, as los administradores deben preguntrselas a si mismo, al diagnosticar cualquier asunto del
problema.

PROCESO DEL ANLISIS CAUSAL.
Para presentar el proceso de anlisis causal se utiliza una hoja de trabajo para tabular los datos
pertinentes, conforme se explica paso por paso.
Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la obtencin de una buena descripcin del
problema.
Identidad ( En que objeto se observo el defecto? )
Localizacin ( Donde se encuentra el objeto defectuoso? )
Tiempo ( Cuando se observo el defecto por primera vez? [hora y fecha] )
Magnitud ( Que tan grande es el defecto del objeto? )

EL CASO DE LA TERMINAL.
Aqu plantean un problema, el cual surge en una terminal de aviacin. Este problema sirve para poder
entender mas fcilmente este tipo de problemas. Utilizaron para la resolucin del problema 7 pasos:
1) Enunciaron el problema.
2) Describir el problema: a) hechos observados, b) datos de comparacin.
3) Identificacin de diferencias.
4) Registro de cambios.
5) Buscar las posibles causas.
6) Probar la causa mas probable.
7) Verificar la causa mas probable.

CLASES DEL ANLISIS CAUSAL.
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde interactuan y se entrelazan de manera
compleja los sistemas y sus sistemas, as como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso conviene
examinar algunas de las variantes del anlisis causal que se utilizan para resolver problemas en
situaciones mas complejas.
Existen 3 variantes:
1) Problema de origen: Desempeo inferior al esperado.
2) Anlisis proyectivo: El uso del proceso del anlisis causal en reversa: de la causa al efecto.
3) Cadenas causales: Seguimiento jerrquico de las relaciones causa - efecto, hasta la causa original.
102
Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer que los procedimientos del anlisis
causal estndar requieren ciertas modificaciones, las principales son:
1) Antes de iniciar un anlisis, cuestionar la validez de las normas de desempeo.
2) Intensificar la bsqueda de datos de comparacin en sistemas similares pero ajenos al estudiado.
3) Se elimina el paso de bsqueda de cambios, y el anlisis se centra en el proceso de identificacin de
diferencias.
El anlisis causal se relaciona con el desempeo de la funcin de vigilancia y control, como parte del
trabajo de un gerente. Aqu es frecuente que localice cierto tipo de situacin que vale la pena verificar. El
motivo de este inters pudiera ser una diferencia notable entre el desempeo y la norma, o bien, la
existencia de condiciones asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama Anlisis
causal proyectivo.
Cuando se detecta una causa, la conclusin inmediata es que ya existen los efectos esperados o no
tardaran en aparecer, el gerente puede enterarse de una posible causa a travs de su persona, lo de otros
departamentos.
Una cadena causal es una sucesin jerrquica de causas y efectos. Es frecuente en el anlisis causal que la
identificacin de la causa mas probable solo obliga a realizar otro anlisis, enfocado hacia un nivel mas
bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas causales. El proceso es el mismo que el
usado en el anlisis causal. Aqu la dificultad radica en no perder la pista una vez que se ha avanzado en
la cadena de causa y efecto.

TOMA DE DECISIONES.
En un momento dado, el gerente debe dejar el anlisis y pasar a la accin. El tipo de incertidumbre en la
toma de decisiones es muy diferente de la incertidumbre que se tiene en el anlisis causal.
El marco temporal es el presente, pero se enfrento a la tarea de elegir un curso de accin que se seguir en
el futuro, el dilema consiste en comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningn
dato seguro.
Nunca se sabr con certeza que hubiera sucedido si se hubiese escogido otra alternativa. El gerente
tambin debe saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los datos pertinentes,
antes de determinar la mejor de las opciones.
La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por la necesidad de formar un curso de
accin que logre ciertos resultados predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas.
1) Decisin estndar, donde existe un espectro fijo y limitado de opciones.
2) Decisin binaria, donde las alternativas son "si" o "no".
3) Opciones mltiples, donde se tiene un nmero excesivo de opciones aparentemente buenas.
4) Decisin innovadora, donde se requiere accin, pero de pronto no se vislumbra ninguna opcin
apropiada o aceptable.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTNDAR.
Se utilizan 8 pasos:
1) Enunciar el objetivo de la decisin.
2) Establecer criterios.
103
3) Clasificar los criterios.
4) Buscar alternativas.
5) Comparar alternativas.
6) Identificar riesgos.
7) Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
8) Tomar la decisin correcta.
1) Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo.
Tambin se debe escribir el resultado final esperado.
2) Para expresar los criterios generales en trminos mas especficos, simplemente usan cada factor como
sujetos de enunciados que estipulan:
"cualquiera que sea la seleccin, el factor debe..." Al completar estos enunciados se obtienen definiciones
precisas y claras de los criterios de decisin.
3) El proceso en que se evalan los criterios y se clasifican en limitantes y deseables, proporciona una
imagen clara de lo que debe ser una buena opcin.
4) Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
5) Eliminar alternativas por medio de limitantes.
6) Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe examinar cada opcin separadamente y
prever las contingencias que pudieran afectar el resultado final del curso de accin elegido.
7) En la evaluacin del riesgo se deben considerar dos factores: la probabilidad de que ocurra el riesgo, y
la gravedad . Estos conceptos pueden ser tiles en la administracion, si se presentan en frmulas
simplificadas y aplicables a los problemas diarios del gerente.
8) El gerente se forma una serie de juicios. Todo juicio debe ser lgico, y en que la decisin se basa en
una combinacin de juicios de valor.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIN BINARIA.
Aqu se consideran dos opciones diametralmente opuestas, las alternativas son generalmente de
naturaleza competitiva y requieren una respuesta de si o no, es decir, lo toma o lo deja.
Cuando una decisin es relativamente sencilla y las alternativas son similares y orientadas hacia el mismo
objetivo, la situacin es bastante clara y el gerente se siente seguro. Sin embargo en las decisiones
binarias parece que no se tiene ninguna seguridad; Las relaciones binarias estn relacionadas con un
estado de las cosas, anormal para el encargado de tomar la decisin. El carcter anormal lo imparten los
limites impuestos a la eleccin, la restriccin de si o no, hacer o no hacer, respecto a alternativas elimina
cualquier otra opcin; las decisiones binarias deben ser analizadas rompiendo con su modo binario.
Existen otras razones por las cuales el gerente se encuentra en una encrucijada binaria:
1.- Una de las causas principales de la existencia de las decisiones binarias reside en la jerarquizacion de
responsabilidades de la empresa.
2.- No presenta un intento de manipular, sino ms bien es el resultado de un anlisis superficial.
104
3.- Por falta de tiempo.
4.- A veces hay razones validas para que las decisiones sean binarias.
La existencia de dos alternativas conflictivas implica mayor esfuerzo para establecer mayor esfuerzo para
establecer los criterios de decisin.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ALTERNATIVAS MLTIPLES.
As como es peligroso el estar restringido innecesariamente al tomar decisiones, tambin loes el tomarlas
en el caso opuesto. Hay ocasiones en que el nmero y la variedad de las alternativas parecen no terminar
nunca. El proceso de decisin estndar establece que el administrador repara un conjunto de criterios y
luego compara el desempeo de cada alternativa con el de las dems. Esto resulta poco viable y menos
deseable; por este motivo es necesario modificar la tcnica de procesamiento de la informacin para la
toma de decisiones. Aunque el tipo de toma de decisin mltiple de alternativas no se presente con mucha
frecuencia, vale la pena considerarlo.
Los dos primeros pasos en este tipo de decisin son exactamente iguales a los de la toma de decisiones
estndar: elaborar el enunciado del objetivo de la decisin y crear una lista de criterios para la toma de
decisiones.
Estos criterios deben clasificarse en factores limitantes y deseables, y los deseables deben expresarse en
trminos de valores relativos. Este proceso es particularmente til, si el gerente no quiere eliminar
alternativas usando tan solo los criterios limitantes.
En la siguiente etapa del proceso, se introducen los cambios necesarios para este tipo de decisin. Como
es obvio, los criterios no se pueden utilizar para evaluar los desempeos respectivos y ver cual de las
alternativas satisface mejor estos criterios en comparacin con los dems. La tarea de comparar cincuenta
o mas alternativas excede con mucho lo que un hombre puede hacer. Lo que se requiere es aplicar a la
lista una escala de valores absolutos de manera que cada alternativa tenga una sola puntuacin.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INNOVADORAS
TCNICA DE OPTIMIZACION DE CRITERIO.

En la toma de decisiones innovadora se presenta el problema de tomar una decisin en ausencia aparente
de alternativas. En la bsqueda de alternativas (bsqueda efectiva) la principal dificultad radica en que se
debe combinar algo de los dos tipos de procesos racionales, alternando el proceso creativo con el
estrictamente lgico.
Debido a ello uno esta pasando de un proceso a otro; los procesos creativos, deben desarrollarse en forma
sistemtica, dentro de un determinado marco de trabajo. Despus de radicar en forma general las
similitudes y destacar las diferencias entre los procesos, es muy importante hacer notar que un proceso
realmente creativo se caracteriza por tener una estructura. Todos los procesos creativos que llevan a un
resultado valido dictan una secuencia especifica de actividades de grupo.
Antes de descubrir varias tcnicas que se aplican en estos casos, conviene considerar ciertos principios
generales acerca de la innovacin:
105
1.- Establecer un clima de innovacin.
Sin la libertad y el clima adecuado, ningn mtodo ser efectivo. En la mayora de los programas de
capacitacin para la innovacin se dedica gran cantidad del tiempo a ensear las estrategias y tcticas
para establecer un clima propicio.
2.- Comenzar con alternativas fciles y disponibles.
Hacer mejoras o correcciones.
3.- No comenzar con la bsqueda de la solucin ideal.
No hacerse ilusiones de que la primera idea que se tenga proporcione la solucin correcta.
4.- Usar las ideas de los dems.
Se puede llegar a una solucin ms original.

TCNICA DE OPTIMIZACION DE CRITERIOS.
Se desarrolla para aplicarla en el proceso de bsqueda y anlisis de alternativas. Se aplica por lo general
cuando ninguna de las alternativas conocidas parece ser la apropiada. Un principio fundamental en la
tcnica de optimizacion de criterios, es que la combinacin de los mejores rasgos de las alternativas
conocidas puede llevar a las soluciones mas efectivas.
Para aplicar las tcnicas de optimizacion de criterios, primeramente se debe elaborar una lista de los
criterios de diseos. El segundo paso consiste en tomar cada criterio por separado y buscar la mejor
manera posible de satisfacerlo. En este paso, todos los criterios se olvidan momentneamente.
Tampoco se evalan aqu las alternativas, la pregunta clave a utilizar es: "Como seria una alternativa
que cumpliera a la perfeccin con este criterio?"
El desarrollo libre de las ideas favorece la bsqueda y el desarrollo de soluciones parciales y finalmente
lleva el hallazgo de una solucin viable y definitiva. Las diversas columnas de criterios de optimizacion
deben evaluarse para usarlas en el diseo de una solucin.
Antes de combinar los criterios de optimizacion deben de hacerse pruebas de exclusividad mutua, la
siguiente tarea es comparar cada una de las soluciones optimizadas y encontrar las que se refuerzan
mutuamente.
Cuando se usa la tcnica de evaluacin de criterios y se obtiene mas de una alternativa, el encargado de
tomar la decisin debe regresar al paso cinco del proceso de toma de decisin estndar y proceder a
compararlas. Si el uso de la tcnica de optimizacion de criterios solo produce una alternativa, entonces el
criterio del proyecto inicial se convierte en la base de la evaluacin.

ANLISIS DE PLANIFICACIN
- RECURSO PRINCIPAL DEL GERENTE PROACTIVO -

El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy importante la experiencia para formular
una hiptesis de las causa; un administrador con eficiencia y miras a futuro es proactivo.
El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en el futuro, ya que no
106
pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos
tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles. Todo proceso de anlisis de planeacin tiene dos
objetivos bsicos:
1.- Tener un plan para los problemas que se presentan y as evitarlo o reducirlo; aqu la pregunta seria,
Que puede salir mal cuando esta en plena marcha el proyecto?.
2.- Saber las opciones que puede haber y elegir una accin mejor que aumente la posibilidad de tener un
efecto favorable.
Los pasos del proceso de anlisis de planeacin son:
a) Enunciar un plan brevemente, incluyendo el resultado final.
b) Enumerar las etapas de la ejecucin del plan, estudiarlas o indicar las reas criticas.
c) Identificar los problemas y oportunidades.
d) Determinar causas de los principales problemas.
e) Buscar las medidas adecuadas para prevenir los problemas y otras para aprovecharlas.
f) Tener un plan de accin para contingencia.
g) Tener un sistema de alarmas para problemas presentados en la planta y poner en marcha el plan
correspondiente.
1.- Es describir el resultado final deseado.
2.- Explica como debe realizarse un plan debidamente trazado.
3.- Se utiliza la experiencia para realizar un buen resultado de las cosas y tener presentes los problemas.
4.- Esta orientado a la planificacin.
5.- En este se prepara un plan de accin.
6.- Son medidas de precaucin que no se quisiera llegar a ellas.
7.- Se debe tener alarmas para una seguridad mayor en caso de una contingencia.
Para anticipar una amenaza deben tener una hoja de trabajo para el anlisis de planeacin con los pasos
del 4 al 6, y esta planeacin pone en una situacin ventajosa al gerente para resolver los problemas a
futuro.
Un ejemplo es el de los Laboratorios Velex, los cuales tenan dos plantas en el extranjero, y abrieron otra
en su pas de origen. Estos laboratorios buscaban a una persona especializada en suplementos
alimenticios, por lo que el vicepresidente acudi a una conferencia llamada " medicina moderna,
demasiados frmacos?" , donde deba tomar nota de la investigacin y desarrollo en asta reas; y
regresar con alguien calificado.
Se encuentra con una persona la cual tenia facilidad en el habla y muy informado en su tema,
'megavitaminas', por lo que el vicepresidente tiene una entrevista con el, y observa que era minusvalido,
107
sin en cambio , a el no le importo, ya que no encontrara a otra persona con sus conocimientos, y, a fin de
cuentas se queda con esa persona.
El anlisis de planeacin nos permita evitar las dificultades que se pueden presentar y mejorar las
posibilidades existentes con ayuda de muchas personas ajenas al grupo de planeacin.

ANLISIS DE LA SITUACIN.
Este capitulo nos habla de encontrar las causas para poder solucionarlas efectivamente. El anlisis de la
situacin son los casos que el gerente tiene y los clasifica por su importancia, a los cuales les establece
prioridades antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener algunas alternativas para
implantar un plan, y, para esto se tienen cuatro pasos bsicos en el proceso:
1.- Identificar y enlistar los asuntos de inters: se manejan los efectos que pueden pasar y se crean otros
para poder mejorar sus efectos y proteger los intereses, por lo que se revisan las responsabilidades del
gerente para ver si no requieren atencin. Se manejan asuntos de inters y efectos por lo que el gerente
debe saber si el asunto es importante o no, y tener un plan trazado para resolverlo. Los administradores
tiene una capacidad de detectar los problemas e identificarlos para que no se vuelvan crisis, estos asuntos
pueden ser escritos en lista de mayor a menor importancia.
2.- Desglosar los asuntos de inters complejos: son problemas en forma general, los cuales, el
administrador debe separarlos para resolver uno a uno, existiendo un mtodo adecuado para desglosarlos,
el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
De que clase de asunto se trata?
- descripcin poco especifica (baja moral de la base, relaciones personales)
Preguntas de seguimiento
Que quiere decir con problemas de comunicacin?
Como se manifiesta este problema?
Que mas esta mal?
Algunas veces se requiere de un anlisis diferente (anlisis causal, toma de decisiones, anlisis de
planeacin). El desglose sirve para buscar solucin al problema sin la perdida de tiempo.
3.- Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e importancia se debe entrar en
accin, pero antes, analizar cada uno mediante un mtodo para informar el mas importante, se puede
basar en herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios tpicos pueden ser:

- Efecto (magnitud)
- Urgencia
- Tendencia (crecimiento)
- Rendimiento potencial
- Recursos
- Plazo para resolver (estimado)
Para un gerente experimentado, los ms importantes son los primeros tres.
108
4.- Determinar el punto de partida para el anlisis: Esta etapa sirve para comprobar que realmente sirvi
el anlisis a cada asunto de inters. El anlisis de situacin sirve para aclaraciones y para enlistar los
resultados deseados por orden de importancia.
Ejemplo: En una compaa se tenia una elevada tasa de renuncias, al desglosar se encontr que deban de
ver: las costosas renuncias de los recientes y renuncias de los profesionistas que tenan varios aos
trabajando. Los factores eran:
a) Falta de realizacin personal.
b) falta de inters.
Por lo que al resolverlos se hablaba de tratar satisfactoriamente cada meta de los trabajadores. Otro
comit se encarg de las renuncias de los trabajadores con antigedad, y todo esto llego a encontrar el
problema: la renuncia se deba al alto costo de vida en esa zona, por lo que se colocaron plantas en
lugares con menor costo de vida, al realizar el anlisis de situacin, la empresa progreso pasados los aos,
con personal tcnico que se senta orgulloso de trabajar en dicha empresa.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS
PROBLEMAS EN EL REA DE RELACIONES HUMANAS

Se utiliza la tcnica de anlisis causal, donde se ve a la gente como lo ms importante. Para conservar un
enfoque subjetivo es mejor utilizar un "mtodo de preguntas".

CARACTERSTICAS DE LOS PROBLEMAS DE PERSONAL.
Es una desviacin en el nivel esperado de la conducta de un individuo grupo por lo que se aplica el
anlisis causal:
- Reacciones impredecibles: cuando existe un cambio de sistemas las personas tienen diferentes
reacciones, por lo que anticipar las acciones es muy importante.
- Calidad de la informacin: se entrevista a la persona para saber datos importantes ya que la informacin
que se tiene esta muy incompleta.
- Prejuicios y emociones: se debe resolver los problemas por medio de preguntas, ya que se puede
perjudicar a alguien por otro que tenga envidia.
- Responsabilidades mal definidas e irreales: hay ocasiones que no se dan claras las instrucciones para
realizar un trabajo por parte del empleado
lo cual trae problemas, pero en otras ocasiones se dan claras pero irreales.
- Falta de retroalimentacion: sirve para producir mejores acciones y es indispensable para el desempeo.
Las aplicaciones del proceso de anlisis causal son las siguientes:
109
1) Enunciar el problema: describir el nivel de desempeo, especificarlo para compararlo y ver si es
correcto y preciso.
2) Describir el problema: solo se describen los hechos que se observan para evitar la confusin, ejemplo:
"el empleado llega tarde".
3) Identificar las diferencias: buscar las conclusiones de actitud y motivacin de los empleados, por ser
solo conclusiones y no hechos concretos.
4) Registrar cambios: son las formas de adaptarse de las personas, ya que lo aceptan pero en voz baja no
estn de acuerdo, por lo que se debe analizar.
5) Enunciar causas probables: dar a conocer o buscar posibles responsables, deben observar el desempeo
laboral y la conducta.
6) Probar las posibles causas: tener bases que lo llevan a comprobar y determinar el problema.
7) Verificar las causas mas probables: se deben formular preguntas como:
Quien?, Como?, Cuando?, Donde?, y as descubrir las causas que lo originan.
El anlisis causal sirve para encontrar medios de estimularon en el buen desempeo.

PAUTAS PARA LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
Tiene cinco principios bsicos para el aumento de direccin de personal, son:
a) Respetar la dignidad del subordinado.
b) Enfocar los hechos y no personalidades.
c) Usar refuerzos para motivar.
d) Saber escuchar.
e) Definir el nivel de desempeo esperado y comunicarlo al empleado.

LAS JUNTAS Y LA EVALUACIN DE PROPUESTAS.
Los gerentes no se dedican a resolver asuntos especficos, ya que se la pasan examinando correo,
entrevistarse con clientes y proveedores, etc.
Las actividades bsicas del gerente son:
a) Asistir a juntas b) Presidir juntas
c) Orientar d) Asesorar
e) Actualizar conocimientos f) "Vender" ideas
g) Elaborar presupuesto h) Planear el tiempo
y) Atender el telfono j) Llenar formas
k) Preparar y revisar planes k) Perseguir su desarrollo
Son solo tres reas especficas realizadas por el administrador:
110
a) Asistir a juntas: las cuales sirven para la toma de decisiones, muchos administradores dicen que solo
son perdida de tiempo, el cual se podra utilizar en otras actividades. Por lo que se debe evitar la perdida
de tiempo por parte del expositor, el cual debe ser supervisado por el gerente.
b) Presidir juntas: la persona que preside la junta debe tratar de que estas sean fructferas, tal, que al
realizarse la empresa presenta una perdida. Las tcnicas de administracion proactiva se basa en varios
principios que son:
- definir el objetivo de la junta
- preparar agenda (un plan)
- mantener el control (donde se utiliza el anlisis de la situacin, anlisis causal, toma de decisiones y
anlisis de planeacin).
Las juntas no son ni buenas, ni, malas, sino efectivas y no efectivas, las tcnicas administrativas, sirven
para crear una estructura para planificar y controlar las ideas.
c) Evaluacin de propuestas: para evaluar las propuestas debe contener dos intereses bsicos que son:
- el contenido: los datos de los que depende la propuesta.
- el proceso lgico: son usados para llegar a la conclusin.
Estas propuestas deben tener anlisis lgico para saber si es verdadero o solo el fruto de una idea, los
pasos a seguir para evaluar una propuesta son:
- clasificar la propuesta (como causa, curso de accin o implantacin)
- preparar preguntas estndar ( para saber si es til o no ).
Para saber las razones de las propuestas se utilizan preguntas en relacin a dicha propuesta. La
administracion proactiva tiene un sentido comn, ya que sigue ciertos establecimientos para aprovechar al
mximo al administrador.

TCTICAS PARA PERSUADIR Y PRESENTAR IDEAS.
Se pueden estudiar desde dos puntos de vista:
- De agente de ventas.
- Del gerente que trata de vender ideas a funcionarios.

TCTICAS PARA EFECTUAR VENTAS.
Se trata de asesorar a todos los vendedores con ciertos principios que son:
a) Identificar y entender los problemas y necesidades del cliente
b) Desarrollar una estrategia de ventas adecuada y solo despus ofrecer los servicios.
Muchas organizaciones capacitan a los vendedores en las tcnicas de anlisis causal, para poder resolver
los problemas que se presentan. No solo se utiliza el anlisis causal, sino tambin el de toma de
decisiones y el anlisis de planeacin. El tomar decisiones es bsico para el mtodo de asesoramiento.
Los pasos del proceso de toma de decisiones:
111
1) Determinar la etapa del proceso de la toma de decisiones en que se encuentra el cliente y cual es el
enunciado de su decisin: donde se pregunta: Quien?, Como?, Cuando? y magnitud.
2) Establecer las necesidades del cliente Por que compra?: saber los criterios del cliente para tomar esa
decisin, pero no todos saben el motivo, por lo que luego el vendedor se convierte en asesor.
3) Presentar la alternativa que mejor satisface los requisitos establecidos por el cliente, como: limites y
desiderata: intercambiar ideas y datos entre el corredor de bolsa y el cliente potencial.
4) Presentar un anlisis de riesgos con un plan para manejar cualquier asunto que pudiera salir mal: el
cliente debe tener un plan para salvar sus valores, y tener medidas de contingencia, y si es productivo y no
esta seguro debe tomar una decisin.

TCTICAS PARA REPRESENTAR IDEAS.
Muchas ideas no son puestas en prctica por que las personas no saben como expresarlas y tiene temor a
ser cambiados porque piensan que estn mal, estos son algunos pasos para poder llevar a cabo la
exposicin de sus ideas.
a) Preparacin: reflexionar antes de realizar la "venta" de la idea, saber el motivo que lo induce, saber a
quien venderla, tener medidas preventivas, saber las consecuencias que traer a la larga.
b) Exposicin: Tiene 8 pasos importantes que son: examinar el objetivo de presentacin, tratar de ser
natural, tener confianza en uno mismo, tener contacto visual prolongado, los ademanes deben de ser
naturales, contar ancdotas y dar ejemplos, vestir de manera apropiada, hablar en forma natural.
Esto sirve para ver las ideas de los gerentes y agentes de ventas, conocer los riesgos y medidas a tomar.

CAPACITACIN DE PERSONAL EN EL MTODO DE ADMINISTRACION PROACTIVA.
Su objetivo principal es cambiar el proceso de pensamiento reactivo a uno de procedimiento sistemtico
de informacin relativa a hechos concretos. Se pensaba que el sentido comn era una cualidad que se
tena o no se tenia. La aportacin de estas tcnicas es de aclarar ideas y llevar a un resultado objetivo.
Para Henry Mitzberg la planeacin, el control, los presupuestos, etc. no eran las principales funciones del
administrador, dice que un requisito es el de procesar la informacin (los procesos fundamentales del
mtodo administrativo proactivo).

CAPACITACIN DEL PERSONAL EN EL MTODO DE ADMINISTRACION PROACTIVA:
PAPEL DEL GERENTE
112

El gerente se encarga de todo el es modelo de conducta de los empleados, el influye en la calidad de como
se realizan las cosas, es como el padre que ensea a su hijo a hablar y comportarse.
El gerente se represente como un modelo de conducta, o sea, lo que el diga o haga los empleados lo
harn, tambin influye como ejemplo a seguir, ya que si el llega a tiempo, los dems tambin, si exige
algo bien hecho, se realiza; ellos se deben encargar del desarrollo de los recursos humanos, el desea tener
un buen desempeo de sus trabajadores.
MODELO DE APRENDIZAJE.
Se estudia la forma de comportamiento del individuo para saber que papel desempea el gerente en el
proceso de aprendizaje, consta de cuatro etapas que son:
a) Incompetencia inconsciente: los empleados no saben nada por lo que su desempeo ser malo.
b) Conciencia de la incompetencia de uno: se realiza por retroalimentacion, ya que se pueden ensear las
tcnicas de administracion proactiva, donde se asignan especficas a cada uno y evaluar la habilidad
mediante el desglosamiento de los procesos. Para el desarrollo deben saber sobre los puntos fuertes y los
dbiles; despus se renen y comparan resultados los cuales pueden ser:
1) Puntos fuertes: donde se observa que existe habilidad muy desarrollada para destacar en el futuro.
2) Acuerdo sobre falta de habilidad: Donde en algn paso debe mejorar.
3) Desacuerdo en la evaluacin: no existe un acuerdo en cuanto al grado de desarrollo de cierta habilidad,
donde hay dos situaciones posibles:
a) el subordinado en etapa de incompetencia;
b) puede tener la razn, y, el gerente estar equivocado.
c) Conciencia de la incompetencia de uno: se deben tener en cuenta las habilidades de cada uno mediante
un aprendizaje planeado.
d) Competencia inconsistente: existen personas que realizan bien las cosas sin planearlo, lo que lleva a un
buen desempeo y a la satisfaccin, para llegar al nivel de la competencia inconsistente existen dos cosas
que son la practica y el esfuerzo. Todo lo aprendido se debe practicar para que no se olvide, y para un
mejor desempeo se debe esforzar para lograrlo bien.
Para un desarrollo de las habilidades del empleado, para realizar el anlisis de la situacin, anlisis causal,
toma de decisiones y anlisis de planeacin, depende mucho del gerente, lo cual se realiza mediante la
manipulacin de la conducta del empleado.

CAPACITACIN DEL PERSONAL EN EL MTODO DE ADMINISTRACION PROACTIVA:
PAPEL DEL ESPECIALISTA EN DESARROLLO DE PERSONAL.

113
Los especialistas una labor muy significativa en el desarrollo de las habilidades proactivas de los
miembros de una organizacin.
Los especialistas se basan en cinco principales actividades de capacitacin:
a) Identificacin de las necesidades de capacitacin: saber las habilidades que posee cada empleado por
medio de preguntas, solo nos indica una solucin.
b) Participantes e el programa: se selecciona a las personas para identificar las necesidades de
capacitacin que tengan. Tiene un programa de capacitacin y desarrollo donde todos estn inscritos, lo
principal es identificar a los individuos que puedan solucionar problemas.
c) Agrupacin de los participantes: en este se agrupa un conjunto de personas para que se les ensee
mejor a resolver los problemas.
d) El factor tiempo en el proceso de aprendizaje: se debe medir el tiempo que dure el seminario, ya que si
dura mucho se puede perder inters, por lo que se recomienda que dure tres das y un repaso cada 4 o 6
meses hasta alcanzar la competencia inconsciente.
e) Implantacin de los programas de capacitacin y desarrollo: es quiz el paso mas importante ya que se
convierte en verdadero especialista, el cual debe convencer al funcionario de que se debe ensear a este
grupo, o sea, debo "venderle" el programa.

EL PAPEL DE CONSULTOR INTERNO EN ADMINISTRACION PROACTIVA.

Para desarrollar este papel, debe tener un conjunto de cualidades especiales y poco comunes. Sirve de
ayuda al gerente a realizar preguntas, aclarar respuestas, encontrar soluciones y tomar decisiones.
Hay dos aspectos fundamentales que deben tener en cuenta:
- Posee cierta capacidad, lo cual esta reconocido y har que los gerentes acepten la ayuda en tcnicas de
proceso.
- Existen muchas posibilidades de capacitar para intervenir donde se necesita realizar el trabajo de manera
efectiva.

Mtodo de intervencin: tienen herramientas para usar en distintos momentos o situaciones, ya que ayuda
en el manejo del problema; tiene los siguientes enfoques:
Enfoque subjetivo.- ocurre cuando el ejecutivo-cliente y el consultor estn de acuerdo en que existe la
necesidad de consultar y que puede interrumpirse el proceso de anlisis iniciado.
Enfoque del tiempo.- mtodo en que el gerente y el consultor prosiguen al anlisis de acuerdo con una
agenda de intervenciones convenida entre los dos.
Enfoque del desarrollo de procesos.- el ejecutivo - cliente y el consultor se ponen de acuerdo con
respecto a la ejecucin de cada paso del proceso de anlisis que se va a usar.
Enfoque de control.- el administrador - cliente pide ayuda o asesora, pero espera a que el consultor tome
la responsabilidad del proceso.
114
Enfoque de retroalimentacion.- el gerente y el consultor se ponen de acuerdo para que este ltimo solo
observa el trabajo de un grupo de empleados, sin realizar ninguna observacin.
Enfoque de la agenda de una junta.- su objetivo es reducir la dependencia del gerente de la ayuda del
consultor, este se rene con el gerente antes de la junta para planear la agenda y estudiarla.

UNIDAD III. Proceso Administrativo.

Consiste en tener un panorama integral del proceso administrativo, conjugando los diversos esquemas que
existen y que sean evidentemente prcticos. El ejecutivo obtiene as, una herramienta fundamental en la
administracin de empresas. El enfoque de estas fases es el siguiente:

3.1. Fase Mecnica.

Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud
funciona esta para el desarrollo.

Fases del proceso administrativo.
Diversos criterios de divisin:
HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos:
PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
DIRIGIR: Guiar y orientar al personal.
COORDINAR: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas
LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:
1. INVESTIGACIN.
115
2. PREVISIN.
3. PLANEAMIENTO.
4. ORGANIZACIN
5. COORDINACION.
6. MANDO.
7. CONTROL.
HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Cita cinco elementos:
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. INTEGRACIN
4. DIRECCIN
5. CONTROL
GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos:
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. EJECUCIN.
4. CONTROL.
AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos:
1. PREVISIN.
2. PLANEACIN.
3. ORGANIZACIN.
4. INTEGRACIN.
5. DIRECCIN.
6. CONTROL.
JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos:
1. PLANEACIN.
2. IMPLEMENTACIN.
3. CONTROL.
NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos:
116
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. OBTENCIN DE RECURSOS.
4. DIRECCIN.
5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos:
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. CONTROL

LUTHER GULICK. Propone siete elementos:
1. PLANEAMIENTO: Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que
deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el
fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. ORGANIZACIN: Es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de
trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestin.
3. ASESORA: Es la funcin de preparar y entrenar al personal y
mantener condiciones favorables de trabajo.
4. DIRECCIN: Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas
en rdenes e instrucciones especficas y generales, y
ms an, la de funcionar como lder de la empresa.
5. COORDINACIN. Es el deber de establecer relaciones entre las partes de
trabajo.
6. INFORMACIN. Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los
que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable;
esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de
registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7.PRESUPUESTACIN. Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a
la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria,
o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
MEE JOHN F. Cita cuatro elementos:
117
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. MOTIVACIN.
4. CONTROL
ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos:
1. PLANEACIN.
2. ORGANIZACIN.
3. INTEGRACIN.
4. DIRECCIN Y EJECUCIN.
5. CONTROL.

3.1.1. Planeacin.

Se refiere a la fijacin de objetivos de la empresa y a los medios para alcanzarlos. Los principios bsicos
que todo proyecto debe contener son los pronsticos, la fijacin de polticas, los procedimientos y los
presupuestos.

3.1.1.1. Definicin.
3.1.1.2 Tipos de Planes.
3.1.1.3. Proceso de Planeacin.
3.1.1.4 Objetivos.
3.1.1.5 Polticas.
3.1.1.6 Planeacin Estratgica y Tctica.
3.1.1.7 Programas.
3.1.1.8 Presupuestos.
3.1.1.9 Pronsticos.
3.1.1.10 Estrategias.
3.1.1.11 Tcnicas de Planeacin.
3.1.1.1 Definicin.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".
118
A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema,
se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos
para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a
partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto.

* Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de accin.
Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los
objetivos.
* Eleccin.
La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.
* Futuro.
La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.

Importancia de la planeacin.
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser
sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
119
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar
las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Principios de la Planeacin
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como
guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes:

* Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas
que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas
que actan en el medio ambiente.
* Objetividad y cuantificacin.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de
utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
* Unidad.
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico
en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
120
* Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

3.1.1.2 Tipos de planes.
* Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems
planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
* Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa
y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel
medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en
la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.

121
2.3 Proceso de Planeacin

Definicin:
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las
siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
Un propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
Importancia de los Propsitos
1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de
planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al
122
formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin
hacia el futuro.
5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan la directrices generales de los
mismos.
Caractersticas que deben reunir los propsitos
a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de
planes.
Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
1. Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de
los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)
2. Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear:
A) De carcter poltico
- Estabilidad poltica del pas.
- Sistema poltico de gobierno.
- Intervencin estatal en los negocios.
- Restricciones a la importacin y exportacin.
- Relaciones internacionales.
123
B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artculos o productos.
- Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades excesivas.
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas
- Deuda pblica.
- Fenmenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la poblacin.
- Ingreso per cpita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversin extranjera.
D) Sociales
- Crecimiento y distribucin demogrfica.
- Movilidad de la poblacin.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras pblicas.
- Alfabetizacin.
- Sistemas de salubridad e higiene.
E) Tcnicas
- Rapidez de los avances tecnolgicos.
- Cambios en los sistemas.
F) Otros factores
- Competencia.
- Posicin en el mercado.
- Polticas de operacin.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
124
- Distribucin del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigacin.

3.1.1.4 Objetivos.
Definicin.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en
un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
prximos aos.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:
* Estratgicos o generales.
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100
millones de pesos en los prximos cinco aos.
* Tcticos o departamentales.
Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se
establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos
mensuales en el presente ao.
* Operacionales o especficas.
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms
detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales
y obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Seccinales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del
producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro.
b. Individuales.

Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vendera diariamente cien
cajas de vlvulas "JGM".
Lineamientos para establecer objetivos
125
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin,
Cuando, Por que?
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

3.1.1.5 Polticas.
Definicin.
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos
y facilitan la implementacin de las estrategias.
Clasificacin de las polticas
* Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la
empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".

* Tcticas o departamentales.
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de
produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales".
* Operativas o especficas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de
las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es
conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de
mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal
forma que su interpretacin sea uniforme.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
* Externas.
126
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los
sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga
que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.
* Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del
personal en sus actividades.
* Implcitas.
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no
existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite
de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
Importancia de las polticas
- Facilitan la delegacin de autoridad.
- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
- Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
- Facilitan la induccin del nuevo personal.
Lineamientos para su formulacin
a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisin.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las dems polticas.
e) Revisarse peridicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la prctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.

3.1.1.6 Planeacin estratgica, tctica y operacional.
127
Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la
adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo
de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser
estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un
producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas
en cada una de sus unidades de operaciones.
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Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.

3.1.1.7 Programas.
Definicin:
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse
para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de
una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes
de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin
estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a
que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de
acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada
actividad.
Clasificacin de los programas
* Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en
establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta
un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.
Importancia de los programas
- Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
129
- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
- Determinan los recursos que se necesitan.
- Disminuyen los costos.
- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.
- Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.
- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
- Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para elaborar un programa
1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos
que intervendrn en la ejecucin.
2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estn involucrados en l.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan entre si.
6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as
mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

3.1.1.8 Presupuestos.
Definicin:
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una
estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr
los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en
forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez
que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Caractersticas de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.
130
- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la
organizacin.
- Es diseado para un perodo determinado.
Clasificacin de los presupuestos:
En relacin con el nivel jerrquico:
Estratgicos o corporativos.
Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la
asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
Tcticos o departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa.
Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de
mantenimiento.
Por la forma en que se calculan:
Fijos o rgidos.
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin.
Flexibles.
En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.
Por programas.
Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la
distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.
Por su utilizacin:
Presupuestos de operacin.
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos
diversos, etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa,
y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario,
etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
Importancia de los presupuestos:
131
- Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables.
- Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en
cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
- Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
- Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
- Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
- Determina el lmite y alcance de las erogaciones.
- Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente
identificadas.
- Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin.
- Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.
- Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.
- Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,
tiempo, etc.
Procedimientos

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y
especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional,
clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realizacin de un trabajo repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en
el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos
indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor.
1. Corte de lmina.
2. Doblez de lmina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de stas piezas.
5. Preparacin de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo
el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
132
Importancia de los procedimientos
- Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

- Promueven la eficiencia y especializacin.

- Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

- Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben
realizarlas.

- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Investigacin:

Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante
y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la
misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo
no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente
intelectual.
Etapas de la investigacin:
Definicin del problema.
En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del
problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias.
Obtencin de informacin.
Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su
posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:
a) Observacin.
Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de
tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de
laboratorio; de conductas.
b) Experimentacin.
Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus
caractersticas y modificarlas a voluntad.
c) Encuesta.
Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista.
d) Muestreo.
Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para
determinar resultados representativos o comunes.
Determinacin de hiptesis.
Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que
debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.
133
Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.
Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente
enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
Presentacin del informe.
Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que,
con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones.
Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de
planeacin, est considerada como etapa de informacin.

3.1.1.9 Pronsticos.
Definicin:
Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones
bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa
por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el
pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en
la planeacin y solucin de problemas.
En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de
problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las
cuales se elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin:
1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin.
2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el
comportamiento de la organizacin.
Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la
organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando
efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel
gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por
ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las
estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo.
Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues
requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a
su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el
proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las
respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si
no se modifican los programas y polticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos
fundamentales que se utilizan en estas reas. (Pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo).
134
Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de
emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no
constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo.
Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la
informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con
suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables
fundamentales.
El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias
pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los
ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao.
El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el
cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede
especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado.
Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio,
y la acumulacin de conocimientos.

3.1.1.10 Estrategias.
Definicin
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar
detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
* Determinacin de los cursos de accin o alternativas.
Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

* Evaluacin.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de
cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de
operaciones, rboles de decisin, etc.
* Seleccin de alternativas.
135
Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que
permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer
varios caminos para llegar al objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se
esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la
estrategia elegida.
- La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:
1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
2 Determinarlas con claridad.
3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin
con los medios para alcanzar el objetivo.
4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas de las estrategias
1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que
fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
136
2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til,
puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.
4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

3.1.1.11 Tcnicas de la planeacin
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en
donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo
de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin
de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las polticas.
Grficas de Proceso y de flujo.
La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo
social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes.
Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que
se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo.
La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento administrativo.
Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a
problemas especiales, siendo las ms usuales:
- La grfica de flujo de operaciones.
- La grfica de flujo de formas.
- La grfica esquemtica de flujo de diagramas.
Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo.
Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que
tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre
genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT,
CPM, y RAMPS.
3.1.2. Organizacin.
137

3.1.2.1 Definicin.
3.1.2.2 Organizacin Formal e Informal.
3.1.2.3 Etapas de Organizacin del Trabajo.
3.1.2.3.1 Divisin del Trabajo.
3.1.2.3.2 Jerarquizacin y Departamentalizacin
3.1.2.4 Teora de la Organizacin del Trabajo.
3.1.2.4.1 Ventajas e Importancia.
3.1.2.4.2 Autoridad y Lmites de esta.
3.1.2.4.3 Delegacin de Autoridad y Responsabilidad.
3.1.2.4.4 Centralizacin y Descentralizacin.
3.1.2.5 Tcnicas de Organizacin.

3.1.2. Organizacin.
Consiste en determinar la estructura de las actividades necesarias para lograr los objetivos propuestos,
definiendo el personal adecuado, confiriendo la autoridad y la responsabilidad de los diferentes niveles de
la empresa, considerando los principios de jerarqua, unidad de mando y otros, y conociendo adems, las
variaciones que se pueden integrar a una estructura organizacional, delegando funciones y
responsabilidades.
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a
travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos
(lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para
lograrlos (como hacerlo).

3.1.2.1 Definicin.
"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y
humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
138
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo
un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre
los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L.
Massie.
Elementos del concepto.
* Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo
social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias
para lograr los objetivos.
* Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia.

* Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
* Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
* Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organizacin:
- Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos,
etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
Principios de la organizacin.
139
* Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos
y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente
los objetivos.
* Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad;
mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
* Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr
los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel
ms bajo.
* Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
* Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que
los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
* Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
* Amplitud o tramo de control.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera
que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
* Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotcnia, finanzas,
produccin, recursos humanos).
* Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse
a las condiciones del medio ambiente.

3.1.2.2 Organizacin formal e informal.

Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin,
de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
140

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en
la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo
de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados,
pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organizacin formal.

3.1.2.3 Etapas de organizacin del trabajo

Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
3.1.2.1.1 Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el
trabajo.
3.1.2.1.2 J erarquizacin y departamentalizacin
141
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su
similitud.
142
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones
y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales
son:
1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

143
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; asi
como tambin en una planta automotrz, la agrupacin por
proceso.

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de nmeros o letras.

144

Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la
estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las
jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
Formas de representacin:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado
por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las
grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la
jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos
inferiores.

2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos
van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
145

4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se
colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.
Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles
jerrquicos.

146

3.1.2.4 Teora de la organizacin y tipos.

Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar
en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin,
etc.

3.1.2.4.1 Ventajas e importancia.
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operacin.

147
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.

2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lneo - Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad
en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por
cada funcin en especial.

148

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y
de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas
de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para
discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
149
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros
tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
150
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

3.1.2.4.2 Autoridad y lmites de esta.
Autoridad:
"Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar ordenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre
otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

3.1.2.4.3 Delegacin de autoridad y responsabilidad
Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas:
151
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la
funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

3.1.2.4.4 Centralizacin y descentralizacin.
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o
descentralizacin administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la
descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes
intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin
forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente
se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se
llega.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando
a stos el mayor nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo
los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe
destacar:
a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel
jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el
jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.
152
Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del
administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es
imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen
en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de
delegacin debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles
ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que
disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,
dejando las menos importantes a los niveles ms bajos.
d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralizacin
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la
asesora de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.

3.1.2.5 Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

153

3.1.3.I ntegracin.
3.1.3.1 Definicin
3.1.3..2 Tcnicas de Integracin de
Recursos Humanos.
3.1.3.3 Reclutamiento.
3.1.3.4 Seleccin.
3.1.3.5 Induccin.
3.1.3.6 Desarrollo de Recurso Humanos.
3.1.3.7 Tcnicas de la Integracin de Cosas.

3.1.3.1 Definicin.
154
Es la seleccin y reclutamiento del personal competente para cada uno de los puestos sealados. Debe
comprender su seleccin, orientacin, adiestramiento, desarrollo y promocin a los niveles superiores en
la escala de la organizacin. Esta etapa es de especial significado, ya que de ello dependen, en buena
medida, que se logre infundir en el personal la filosofa de la empresa, para que nazca una relacin que
identifique y transmita el espritu de organizacin, logrando con esto la vinculacin afectiva con la
empresa.
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes
Ponce.
Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a
travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la
estructura. Koontz y O'Donnell.
Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos
materiales y humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin;
es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los
objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser
humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del
personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A.
Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos
humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles
medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.
2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.

3.1.3.2 Tcnicas de I ntegracin de Recursos Humanos.
La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su
jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a
ocupar un puesto en ella.
155
2. Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos.
3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo
social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su puesto.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.

3.1.3.3 Reclutamiento.
Definicin:
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente
determinada.
a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos
por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas
veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no
requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado
ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser
altos dependiendo del medio utilizado.

3.1.3.4 Seleccin.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las
necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es:
156
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino
tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy
variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre
conocimientos adquiridos, y datos generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente
informes sobre motivacin del solicitante.
El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la
entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus
observaciones.
c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad,
mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria,
imaginacin, etc.
d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares,
penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.
e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso;
comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.

3.1.3.5 I ntroduccin.
En la introduccin tenemos los siguientes tipos:
a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de
personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las
anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida
entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la
empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu
produce, cul es su organizacin, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales
jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la
descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se
le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos
terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente
entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la
seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus
conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua
desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle
157
oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse
mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podr realizarse en:
- Las oficinas principales.
- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
- Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto;
por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria,
mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.

3.1.3.6 Desarrollo de recursos humanos.
Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades
que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo
ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
- Capacitacin de obreros y empleados.
- Capacitacin de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.
Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir
un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como
jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitacin.
Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser:
- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.
- Becas
- Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento.
Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable
para que los primeros sean tiles, mediante:
158
- Rotacin planeada.
- Estudio de casos.
- Encomienda especial de problemas.
c) Formacin.
Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesin a la empresa hasta
hacer de l un buen ejecutivo.

3.1.3.7 I ntegracin de Recursos Materiales.
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes
elementos.
- Instalaciones.
- Equipo.
- Materiales de produccin.
Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:
a) Determinacin de la regin.
b) Determinacin de la comunidad.
c) distribucin de la planta.
Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar:
a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado
producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo
del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios
financieros de la empresa.
b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de
mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base
a:
- Pronsticos de venta y polticas de inventario.
- Determinacin del nmero de turnos de trabajo.
- Productividad de las mquinas.
Materiales de produccin. Se consideran:
a) Compras.
b) Transportes internos.
c) Transportes externos.
d) Almacenamiento.
159
Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos.
TECNICAS FINANCIERAS:
a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera.
- Mercado de capitales y su operacin.
- Fijacin de polticas financieras.
- Emisin de acciones y obligaciones.
- Fuentes de recursos externos.
- Expansin financiera interna y externa.
- Ampliaciones de capital.
b) Para el manejo financiero.
- Rotacin del capital.
- Crdito y cobranzas.
- Rotacin de inventarios.
- Programas de gastos.
- Bienes races.
- Control presupuestal.
TECNICAS DE PRODUCCION:
a) De instalacin.
- Ubicacin de la planta.
- Seleccin de maquinaria y equipo.
- Distribucin de la planta.
b) De operacin.
- Almacenes.
- Planeacin y control de la produccin.
- Ingeniera de mtodos.
- Control de calidad.
- Manejo de materias primas.
c) De desarrollo.
- Investigacin industrial.
- Desarrollo del producto.
- Diseo del producto.
TECNICAS DE CONSERVACION:
160
Aunque no estn ligados a un departamento especial, tienen un fin especfico.
- Mantenimiento preventivo.
- Seguridad industrial.
- Seguros diversos.
TECNICAS DE MERCADOTECNIA:
a) De investigacin.
- Investigacin de mercados: cuantitativa y motivacional.
- Manejo de productos.
- Territorios, zonas y rutas.
- Medicin de la fuerza de la competencia.
- Publicidad y promocin de ventas.
- Pronsticos de ventas.
- Polticas de marcas.
- Canales de distribucin.
- Sistemas de ventas.
- Precios.
b) De administracin.
- Personal de ventas.
- Supervisin.
- Adiestramiento.
TECNICAS DE COMPRAS:
- Abastecimientos y su requisicin.
- Investigacin de calidad.
- Precios.
- Condiciones.
- Procedimientos de compra.
- Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
- Problemas de trfico.
- Trmites de importacin.
- Inspeccin de lo comprado.
- Sistemas de almacenamiento.
- Control de inventarios.

161

3.2.1. Direccin.

3.2.1.1 Definicin
3.2.1.2 Teoras Motivacionales.
3.2.1.3 Liderazgo.
3.2.1.4 Comunicacin.
3.2.1.5 Autoridad.
3.2.1.6 Supervisin.
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin
de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma
cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas,
de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

3.2.1.1 Definicin.
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.
Robert B. Buchele.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin. Burt K. Scanlan.
La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Supervisin
5. Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia de la Direccin.
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la
Organizacin.
162
b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.
e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios de la Direccin
* De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas
de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorealizacin.
* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin
para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de
que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no
de su voluntad personal.
* De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
* De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal,
de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
* De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al momento
en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que
parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

3.2.1.2 Teoras motivacionales.
Motivacin
"Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo"
163
La motivacin es la labor mas importante de la Direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la
motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
a) Teoras del contenido.
b) Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional,
ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su
conducta.
Teoras del contenido.

Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta tendencia abarca
tres grandes corrientes:
Jerarqua de las Necesidades, de Maslow
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
bsicas y una de crecimiento.
a) BASICAS.
1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza
fsica; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo,
de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por
las circunstancias del medio; como la bsqueda de
proteccin de los intereses personales.
3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales;
deseos de relaciones afectivas, de cario, de asociacin, de
sentirse en grupo.
4. Estimacin. Sentir que se cuenta con el respeto y la
confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de
competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se
manifiesta en forma de reputacin, reconocimiento, atencin
e importancia.
b) CRECIMIENTO.
Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de
realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha,
la nmero dos se activa, y as sucesivamente
Teora de Motivacin e Higiene, de Hezberg
Esta teora propone dos niveles de necesidades:
164
a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta
de satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de administracin
vigente en la empresa, sus polticas, la supervisin, los salarios, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.
b) Motivadores. Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en si
mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.
Motivacin de Grupo
Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:
a) Espritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin,
motivar al grupo, ya que ste se autorealizar con la obtencin de los
objetivos.
c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el
trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de
trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en
las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin
de sistemas adecuados de comunicacin y autorealizacin dentro de la
empresa, promueve la eficiencia del personal.
e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados, es necesario eliminar las siguientes prcticas:
- Control excesivo.
- Poca consideracin a la competencia.
- Decisiones rgidas.
- No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios sbitos.
Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero tienen la desventaja de ser
subjetivas, ya que se basan en fenmenos internos e individuales para explicar la conducta
organizacional, y ninguna ha sido probada cientficamente.
Teoras de aprendizaje o de enfoque externo.

LLamadas tambin de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la
conducta observable en las organizaciones as como de sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin. Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.
Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede
aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas.
165
Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin de la conducta son:
- Estrategias de intervencin * Refuerzos
-Positivo
-Negativo
* Castigos
* Extincin
- Programas de refuerzo
- Discriminacin y generalizacin
- Conductas encadenadas
- Moldeamiento y modelado

3.2.1.3 Liderazgo.
"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales"
Componentes del Liderazgo
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hbil
al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder
a las motivaciones y suscitarlas.
Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:
a) Autcrata. Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme, y que
dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
b) Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y
decisiones propuestas y alienta su participacin.
c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones.

3.2.1.4 Comunicacin
166
Definicin:
"Es el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin en un grupo social"
Elementos de la Comunicacin.
1. Fuente de la comunicacin o emisor.
Es aquella persona o grupo en el que se origina la comunicacin y quin dirige todo su
proceso.
2. Receptor de la comunicacin.
Es aquella persona o grupo a quin va dirigida dicha comunicacin.
3. Canal de comunicacin o transmisor.
Toda comunicacin necesita un medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la
palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y an, algunas inacciones.
4. Contenido de la comunicacin.
Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Todo el
proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente
al receptor, ya que es el fin de la comunicacin.
5. Respuesta.
Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, por eso se dice que
la comunicacin es bilateral.
6. Ambiente de la comunicacin.
En gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin, dependen del estado en que se
encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor.
Especies de Comunicacin
1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:
a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa.
(Correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
b) Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de comunicacin es de gran
importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin
formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)
2. Por razn del receptor, pueden ser:
a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.
b) Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
a) Imperativa. Exige una respuesta precisa.
b) Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
167
c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en
un plazo inmediato.
4. Por razn de su forma de ser:
a) Oral. Personal, telefnica, interfono, etc.
b) Escrita.
c) Grfica.
5. Por su sentido:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "ordenes,
instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".
b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. "memoranda, circulares, juntas,
etc."
Requisitos de la Comunicacin efectiva.
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de
los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
innecesario.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.

3.2.1.5 Autoridad.
Mando:
Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:
168
a) Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a un subordinado la
indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los
siguientes factores.
1. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
2. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin.
3. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
4. Oportunidad, elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden.
b) Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los
medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario
considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.
3.2.1.6 Supervisin.
"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente".
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador en
mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los
estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de una
supervisin efectiva dependern:
a) La productividad del personal para lograr los objetivos.
b) La observancia de la comunicacin.
c) La relacin entre jefe-subordinado.
d) La correccin de errores.
e) La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo
que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes relativas a la supervisin, es la
que crearon Blake y Mounton y se refiere al Grid Administrativo (rejilla o tablero administrativo) que
demuestran los estilos de gerencia en una grfica en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la
produccin, y el eje vertical el inters hacia las personas, y donde resultan 81 estilos de supervisin pero
que bsicamente existen 5 de cuyas combinaciones se originan las dems,
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
169
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3.2.2. Control.

Es la fase de medicin, evaluacin y retroalimentacin de los objetivos sealados en la planeacin. Se
deben dominar las tcnicas logsticas para la toma de decisiones, la solucin de problemas y el anlisis de
dificultades a futuro. En esta etapa el reconocimiento oportuno, y a sea desde el punto de vista positivo o
negativo, es fundamental para ejercer el control. Hemos podido corroborar, a travs de nuestra
experiencia, que si algo puede ser mortal para una estructura de organizacin o para el manejo de las
relaciones en cualquier nivel, es precisamente la indiferencia. Este factor, en muchas ocasiones ha
determinado el fracaso de corporaciones completas, an cuando se hayan desarrollado esfuerzos
extraordinarios para evitarlo.

3.2.2.1 Definicin.
3.2.2.2 Etapas de control.
3.2.2.3 Sistemas de control.
3.2.2.4 Tipos de control.
3.2.2.5 Tcnicas de control.
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con
lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o
correcciones necesarios.

3.2.2.1 Definicin.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Eckles, Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando
medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R.
Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert
C. Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relacin con lo planeado.
170
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
2. Medicin.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del control.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios
Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control
correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar
que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta
siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se
evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido.
De la oportunidad.
171
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya
que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Caractersticas del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que
las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones.
Ubicacin estratgica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico.
Consideraciones para establecer un sistema de control
Tipos de medicin.
172
Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser:
Estndares histricos.
Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de
una organizacin.
Estndares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin.
Estndares de ingeniera.
Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
El nmero de mediciones.
El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican
a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.
Autoridad para establecer medidas y estndares.
Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo
desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel,
existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estndares.
Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de
la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al
cualitativo.
Frecuencia de la medicin.
La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El
empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe
haber entre las pruebas.
Direccin de la retroalimentacin.
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los
planes futuros se realicen con ms eficiencia.

3.2.2.2 Etapas de control
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con
base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la
expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de
los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
173
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre,
velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que
estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay
actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones
y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida
causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la
empresa.

Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluacin de la
actuacin
Estimaciones Fechas lmite Costo por metro
cuadrado
Pruebas psicolgicas
Productos terminados Programas Costos estndar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo - mquina Pronsticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medicin del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal
174
Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes
Medicin del trabajo Estndares Rendimiento s/inversin Procedimientos
Pronsticos Estndares
Control de inventarios Calificacin de mritos

3.2.2.3 Sistemas de control.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la
uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias
primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color,
acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de
herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control de compras.
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
d) Determinacin del punto de pedido y reorden.
e) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas
se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La
funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos
monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
175
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin
al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene
y prestaciones.

3.2.2.4 Tipos de control.
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin,
vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir
posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
3.2.2.5 Tcnicas de control.
176

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Alejandro Crdenas Nez

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