Aplicação de Ferramentas de Gestão

83
Revista de Cincias
Gerenciais
Vol. XIII, N. 17, Ano 2009
Marcio Luis Carreira
Faculdade Anhanguera de Santa Brbara
mlcarreir@hotmail.com
Alex Fernando Mariano
alxmariano@gmail.com
Ana Carolina Sartori
anacarolinasartori@yahoo.com.br
Rodrigo Setra de Oliveira
rodrigosetra@hotmail.com

APLICAO DE FERRAMENTAS NA GESTO DE
PROCESSOS DAS ORGANIZAES QUE
APRENDEM

RESUMO
Um dos principais fatores no desempenho de uma organizao consiste na
obteno de eficincia operacional em relao aos concorrentes que
possibilite oferecer produtos e servios diferenciados no mercado. A
competitividade e as mudanas no ambiente externo proporcionam s
organizaes no somente uma necessidade estratgica, mas sim uma
necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformaes
globais. O campo do aprendizado o aperfeioamento da capacidade
individual com o desejo de trabalhar em conjunto para criar o novo
conhecimento. Cabe aos lderes proporcionar um ambiente para a criao de
sistemas e reflexo, e estimular a capacidade de trazer luz e discutir os
vrios modelos mentais, desenvolver a inteligncia coletiva da organizao e
criar condies para que ela funcione. Nesse estudo, constata-se uma
eficincia operacional na utilizao das ferramentas na gesto dos processos
de uma empresa com foco na aprendizagem organizacional.
Palavras-Chave: Organizaes que aprendem; disciplinas de aprendizagem;
ferramentas gerenciais; pensamento sistmico.
ABSTRACT
One of the principal factors in the acting of an organization consists of the
obtaining of operational efficiency in relation to the competitors that's makes
possible to offer products and services differentiated at the market. The
competitiveness and the changes in the external atmosphere provide the
organizations not only a strategic need, but a need in the learning sense in
answer the global transformations. The field of the learning is the
improvement of the individual capacity with the desire of working together
to create the new knowledge. It falls to the leaders to provide an atmosphere
for the creation of systems and reflection, and to stimulate the capacity to
bring to the light and to discuss the several mental models, to develop the
collective intelligence of the organization and to create conditions for work.
In this study, an operational efficiency in the use of the tools in the
management of the processes of a company with focus in the organizational
learning is evidenced.
Keywords: Learning Organizations; learning disciplines; managerial tools;
systems thinking.

Anhanguera Educacional S.A.
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 6/5/2009
Avaliado em: 1/9/2009
Publicao: 22 de setembro de 2009
84 Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem
Revista de Cincias Gerenciais Vol. XIII, N. 17, Ano 2009 p. 83-95
1. INTRODUO
Em tempos atuais, as mudanas no ambiente empresarial, como reflexo da abertura do
comrcio internacional e da competitividade das empresas, promovem transformaes
ntidas no ambiente organizacional das empresas. Esse cenrio tende a proporcionar
constantes barreiras e desafios para as empresas, exigindo rapidez na soluo de
problemas prementes na busca pela efetividade objetivando superao de conflitos e a
sobrevivncia da organizao.
Com isso, ferramentas gerenciais focadas em seus conceitos de melhoria
contnua, eficincia e eficcia, e aprendizado organizacional, visam diferencial
competitivo e vantagens estratgicas de posicionamento diante da concorrncia no
mercado.
Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda no sabem como se
comportar dentro da empresa, nem que ferramentas usar para obter os melhores
resultados, pois ainda vivem o paradigma de trabalhar para algum e no para a
organizao.
Segundo Arvie de Geus, [...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentvel
est na capacidade relativa da empresa em aprender mais rpido e melhor do que seus
concorrentes (SENGE, 1990, p.39).
Tendo em vista o panorama em que se encontram as atividades organizacionais,
uma sada a gesto baseada na Aprendizagem Organizacional.
2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Um novo tipo de gesto organizacional, onde os conceitos de aprendizagem contnua so
desenvolvidos de uma forma sistmica, tem sido implementado por diversas empresas
atualmente. Esse novo modelo de organizao surgiu na dcada de 90, com o conceito
Learning Organizations ou Organizaes que Aprendem.
Senge (1990) desenvolveu seu trabalho aplicando a Teoria dos Sistemas
Administrao, e que representou uma nova roupagem sobre o modo de ver as empresas
e sua capacidade de criar resultados desejados no meio em que est inserida. Ele
apresentou um conjunto de cinco disciplinas de aprendizagem que se desenvolvidas na
organizao visam estimular a criatividade, o trabalho em equipe, a habilidade para
enfrentar desafios e adaptar-se s contnuas mudanas. Essas disciplinas so:
Pensamento sistmico.
Marcio Luis Carreira, Alex Fernando Mariano, Ana Carolina Sartori, Rodrigo Setra de Oliveira 85
Domnio pessoal.
Modelos mentais.
Viso compartilhada.
Aprendizagem em equipe.
De acordo com Senge (apud EYNG; REIS, 2006), a aprendizagem organizacional
destaca-se como um meio consistente de apropriao e renovao de conhecimento e de
melhoria contnua que agrega valor s tarefas e ao processo de trabalho.
A adoo dessa abordagem sistmica permite que as organizaes sejam capazes
de enxergar as estruturas sistmicas por trs dos padres de comportamento que geram
os eventos ao passo que lhes capacitaria a se transformarem em agentes modificadores do
sistema e a responderem efetivamente s constantes mudanas do ambiente.
Para Senge (1990) a aspirao coletiva ganha liberdade onde s pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas, promovendo uma interao que ultrapassa
os limites da organizao, sendo que, para compreender questes gerenciais mais
complexas preciso ver o sistema inteiro.
As organizaes que aprendem contam com um poderoso diferencial
competitivo, visto que, ao longo da histria as vantagens competitivas evoluram.
(MACHADO apud ROCHA, 2001).
Garvin (1998) cita que o aprendizado oportuno e cria flexibilidade e agilidade
para que a organizao possa lidar com a incerteza. Acredita-se que os fatores que detm
o diferencial competitivo: qualidade, os processos e as pessoas, por sua vez, formam a
base das Organizaes que Aprendem.
de vital importncia que as cinco disciplinas se desenvolvam em conjunto para
criar sinergia e obter as recompensas provenientes das inter-relaes entre as disciplinas.
2.1. Aplicando ferramentas s cinco disciplinas
Conforme Garvin (1998), a aprendizagem um processo de reflexo que leva a ao,
elevar o olhar ao campo de ao para adquirir uma perspectiva melhor de aprimoramento
constituindo a aprendizagem A atribuio de ferramentas s cinco disciplinas consiste em
garantir uma melhor interao dos conceitos de aprendizagem organizacional nos
processos da empresa.
O modelo proposto segue a integrao das ferramentas gerenciais as
metodologias que as empresas devem adotar para tornarem-se Organizaes que
Aprendem. A abordagem ser feita a partir das necessidades de cada uma das cinco
disciplinas conforme Quadro 1.
QUADRO 1 Aplicao das ferramentas as cinco disciplinas.

Fonte: adaptado de Marques (2004).
2.2. Disciplinas de aprendizagem e ferramentas gerenciais
1 Disciplina
Domnio pessoal:
[...] atravs dele aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo
pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a pacincia, e a ver a realidade de
maneira objetiva (MACHADO apud CORREA, 2001).
Tem a ver com atitude pessoal diante da vida, promovendo a substituio da
atitude reativa pela criadora. No contexto estabelecido por Senge (1990), aprender no
significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de
produzir os resultados desejados para a vida. Ela o alicerce espiritual da organizao
que aprende, pois clarifica e esclarece aquilo que realmente importante, levando pessoas
a viverem a servio de suas aspiraes.
Hbitos eficazes para o domnio pessoal: Covey (1989) sintetizou um programa para o
desenvolvimento e amadurecimento contnuos do carter e da eficcia individual baseado
em sete hbitos:
a) Seja proativo.
b) Comece com o objetivo em mente.
c) Primeiro o mais importante.
Disciplinas de aprendizagem Ferramentas gerenciais
1 - Domnio pessoal Os sete hbitos das pessoas altamente
eficazes
2 - Modelos mentais Benchmarking
3 - Viso compartilhada DPM Direo por Misses
4 - Aprendizado em equipe Engajamento de pessoas
5 - Pensamento sistmico Mtodo de resoluo de problemas em
equipes 8D
d) Pense ganha-ganha.
e) Procure primeiro compreender, depois ser compreendido.
f) Crie sinergia.
g) Renovao.
A busca pelo domnio pessoal consiste na compreenso de paradigmas, a atitude
e o comportamento humano derivam da observao desse mapa mental, ou seja, a
maneira de ver o mundo representa sua forma de pensar e agir. Todavia esse mapa
apenas tenta descrever um territrio. O territrio em si compe-se de princpios
fundamentais que so guias para a conduta humana. Quanto mais prximos estiverem
esses mapas dos princpios melhor descrever a realidade e tendero a causar impacto na
eficcia pessoal.
Proatividade significa tomar a iniciativa, reconhecer a responsabilidade de fazer
com que as coisas aconteam. no esperar que algo acontea, ou que algum tome conta,
mas sim aproveitar a iniciativa para fazer tudo que preciso para que as tarefas sejam
cumpridas. O desafio maior est em criar uma atmosfera em que as pessoas possam
aproveitar as oportunidades para solucionar problemas de um modo cada vez mais
confiante. Mesmo em causas mais complexas de erro, a atitude proativa consiste em
reconhec-lo instantaneamente, corrigi-lo e aprender com ele, visto que, nossa reao a
qualquer erro afeta a qualidade dos momentos seguintes. Ser proativo implica em ser
responsvel pelas prprias vidas, o comportamento humano resulta de decises tomadas,
e no das condies externas.
Comear com um objetivo em mente significa comear tendo uma compreenso clara
do destino. Significa saber para onde voc est seguindo, de modo a compreender melhor
onde est agora, e dar os passos sempre na direo correta. Baseia-se em princpios de
liderana pessoal e autoconscincia e leva a examinar os prprios pensamentos, criando
assim uma misso pessoal. Significa abordar papis de desempenho na vida, a partir do
esclarecimento de valores e pretenses. Ser responsvel pela prpria criao de seu papel,
de forma que os paradigmas determinantes do comportamento estejam em conformidade
com os valores e em harmonia com os princpios corretos.
Segundo Covey (1989) no mundo dos negcios o mercado muda to rapidamente
que muitos produtos e servios bem-sucedidos na preferncia e necessidade popular h
poucos anos ficaram atualmente obsoletos. Uma liderana proativa forte, precisa
monitorar constantemente a mudana no meio social, fornecendo a energia necessria
para organizar os recursos na direo certa.
2 Disciplina
Modelos mentais: Os modelos mentais determinam no somente a forma como entendemos
o mundo, mas tambm como agimos. Segundo Correa (apud MACHADO, 2002) os
modelos mentais possuem o poder de influenciar o que fazemos porque eles influenciam
o que vemos. Para Senge (1990) o domnio dessa disciplina caracterizado pela
capacidade de trazer tona as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do
mundo, esclarecer as premissas por trs dessas imagens, testar sua validade para ento
aperfeio-las. ainda, o mapa de identidade das idias mais enraizadas e generalizadas
que influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo.
Benchmarking de modelos mentais: Para Cardia e Grings (2008) o Benchmarking
uma ferramenta de pesquisa contnua e sistemtica, onde se realizam comparaes de
processos e prticas para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho buscando
aprimoramento e superioridade competitiva. Trata-se de um foco externo das atividades
internas da organizao. um processo de aprendizagem com os outros aplicados aos
processos da empresa sendo vivel a qualquer organizao.
A vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao
pensar sobre a necessidade para melhoria, pois fornece um senso de urgncia para
melhoria. Um senso de competitividade surge medida que uma equipe reconhece
oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe
tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento
inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo.
A Canon Inc. lanou uma copiadora de porte mdio por um preo
consideravelmente menor que o custo de produo de uma mquina similar da Xerox.
Aps alguns estudos a gerncia da Xerox, confirmou-se o pior; a Canon era radicalmente
mais eficaz. Assim o gerente Robert Camps, de competncia de benchmarking na Xerox,
estudou e colocou em prtica vrias tcnicas japonesas de produo que ajudariam a
Xerox a atingir suas metas. Desde ento, a participao dela nos mercados domstico e
global de copiadoras tem subido consideravelmente medida que Camps introduz na
Xerox um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A chave para a
Xerox em milhares de outras organizaes em todo o mundo aprender as melhores
prticas de terceiros e utiliz-las para melhorar seu prprio desempenho.
Barboza Junior et al. (2000) citam que benchmarking uma escola onde se aprende
a aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode permitir
vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho
seguro para a excelncia.
3 Disciplina
Viso compartilhada:
Para que os objetivos tenham um propsito, se faz necessria criao de princpios e
diretrizes que permitiro que o futuro desejado seja alcanado. Os objetivos s podem se
tornar realidade quando as pessoas acreditam que podem levar a cabo a construo de
seu futuro (MACHADO apud MANO, 2002).
A empresa deve possuir uma misso bem definida para que as pessoas dem o melhor
de si e que venha adotar uma viso compartilhada, na qual so fatores preponderantes
ao compromisso e comprometimento ao invs da aceitao (EYNG; REIS apud SENGE,
2004).
DPM Direo por Misses compartilhadas: Willian George, presidente da
Medtronic, assumiu a direo financeira da empresa em 1993, o valor dela em bolsa era de
US$ 1 bilho em 2005 chegou a US$ 40 bilhes, todavia o resultado econmico
conseqncia da adoo de atitudes corretas e ter mantido uma organizao centrada em
uma misso bem articulada. Segundo George, quando h um sentido de misso de forma
coerente, os colaboradores aceitam e se comprometem com ela. Esse compromisso leva a
inovao e a excelncia nos processos. Historicamente a misso apresentada com valores
e credos fundamentados em objetivos rgidos que carecem de esclarecimento para
comprometimento. Sem sabem o para que muito difcil chegar ao como. O primeiro passo
definir a misso da empresa. Somente uma definio clara da misso razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
(PAGNOCELLI; VASCONCELOS apud DRUCKER, 1992)
Para Kotler (2000), uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um
senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao, atuando como uma
mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na
direo da realizao dos potenciais da empresa.
Na DPM, uma misso se define como uma contribuio que caracterize a
identidade da empresa e que no nvel departamental caracterize a identidade da equipe.
Uma vez definido a misso necessrio faz-la funcionar em todos os nveis da
organizao, se desdobrando em misses compartilhadas formando um conjunto de
misses que devem completar a misso superior. O conjunto de misses compartilhadas
forma um organograma de misses, conforme Quadro 2, gerando um mapa de misses
compartilhadas em diferentes nveis.
QUADRO 2 O organograma da misso.
Empresa
Produo Administrao/Finanas Outros
1. Servir os clientes. 1. Superar as
expectativas e
necessidades dos
clientes.
1. Satisfazer as
necessidades dos clientes
por meio de qualidade e
do servio.
1. Otimizar o
financiamento das
atividades de
relacionamento com os
clientes.
1. ...
2. Recompensar o
capital do acionista.
2. Garantir a margem dos
produtos.
2. Garantir a
competitividade nos
custos.
2. Controlar e analisar o
retorno do investimento.
2. ...
3. Impulsionar a
melhora contnua da
empresa.
3. Transformar as
necessidades dos clientes
em sugestes para
melhorar produtos e
servios.
3. Implementar melhorias
nos produtos e processos.
3. Facilitar as
informaes para a
realizao da misso da
empresa.
3. ...
4. Promover o bem-
estar pessoal.
4. Criar um clima de
desenvolvimento
profissional, confiana e
reconhecimento.
4. Motivar o funcionrio e
fomentar o
reconhecimento.
4. Fomentar a autonomia
e o aprendizado contnuo
dos funcionrios.
4. ...
5. Contribuir para a
comunidade.
5. Participar ativamente
das atividades sociais.
5. Usar racionalmente os
recursos, respeitando o
meio ambiente.
5. Cumprir a lei e os
princpios ticos.
5. ...
Departamentos
Misso da empresa
M
i
s
s
e
s

c
o
m
p
a
r
t
i
l
h
a
d
a
s
Vendas

Fonte: adaptado de Cardona e Rey (2005).
Estabelecidas as misses nos diferentes nveis, estas devem tornar-se
operacionais por meios de objetivos concretos, os objetivos s tm sentido quando
representam um servio da misso da empresa, pois, na DPM o fim no conseguir
objetivos mais elevados e sim realizar a misso cada vez melhor.
Cada pessoa ser a principal responsvel na hora de estabelecerem seus objetivos
em seu nvel. Sem a imposio de objetivos, estabelece-se um equilbrio no processo de
desdobramento de objetivos para baixo.
O benefcio mais importante da DPM, que ao criar o sentido de misso ajuda os
gestores a serem autnticos lderes. Contudo necessrio desenvolver competncias para
garantir o funcionamento da DPM, referentes dimenso interpessoal, liderana, a
comunicao, o coaching e o trabalho em equipe.
4 Disciplina
Aprendizado em equipe: a disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a
capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe, oriundo da viso
compartilhada. Atravs do dilogo, a aprendizagem em equipe permite que os membros
do grupo elaborem uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais
seja maior e mais significativo que a somatria das habilidades individuais de cada
pessoa.
Engajamento de pessoas e o aprendizado em equipe: A questo chave para o sucesso
a qualidade da equipe e seu grau interao com a empresa. Desenvolver o
comportamento de compromisso nas pessoas de forma aprofundada e genuna convm a
utilizao de metodologias como a delegao e feedback para obter resultado no trabalho
em fluxo.
A Delegao um instrumento de ajuda para organizao do trabalho e tem
importncia vital na descentralizao das decises tomadas dentro da empresa.
Conceitualmente delegao a transferncia de autoridade e responsabilidade para
execuo de uma tarefa que, ser mais propriamente executada pelo delegado. Segundo
Oliveira (2001) a delegao um produto das relaes humanas, pois visa motivao,
treinamento, enriquecimento de funes de conhecimento e habilidade para realizao do
trabalho e experincia na execuo de trabalhos semelhantes.
Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar
fatores como confiana, criatividade, inovao, grau de iniciativa e contribuio. Para
ajustar as engrenagens fica evidente, nesse contexto, a importncia em dar e receber
feedback.
Para Maranho (2006), o feedback determina a velocidade do trabalho na
organizao e o tempo de ciclo de realizao de um projeto. Permite imediata
coordenao e avaliao do processo bem como, os gerenciamentos de novos recursos se
forem necessrios, proporcionando a condio adequada das atividades em fluxo.
Atividades em fluxo um conceito cientfico denominado pelo estudo da fsica
de regime estacionrio. quando modelos termodinmicos (como turbinas de avies)
atingem mximo de eficincia e eficcia (mnimo consumo de energia, mnima resistncia
de avano, maior gerao de trabalho til), isso ocorre quando h foco intensivo no
trabalho realizado, o trabalho flui, rende e h o sentimento de gratificao, prazer e
compromisso.
Nesse ambiente, a harmonia e sincronismo de aes no desempenho dos
processos levam a timos resultados. Compreendendo esses fatores, lderes e gestores
podem propiciar ambiente favorvel para manter equipes sinrgicas.
5 Disciplina
Pensamento sistmico: O pensamento sistmico visa ajudar a enxergar as coisas como parte
de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. a
disciplina especfica que proporciona aos indivduos, a viso da organizao como um
todo. a capacidade de identificar e entender como as foras e os elementos estruturais
de um sistema interagem para produzir os diversos fenmenos com os quais se deparam.
Neste aspecto Senge (1990) afirma que o pensamento sistmico a quinta disciplina,
aquela que integra as outras, fundido-as em um corpo coerente de teoria e prtica.
Mtodo de resoluo de problemas em equipes a viso sistmica: O mtodo de
resoluo de problemas em equipe 8D (do Ingls Team Oriented Problem Solving TOPS
8D) foi desenvolvido por uma empresa automotiva americana, baseada no at hoje
imbatvel processo de anlise de problemas desenvolvido por Benjamin Tregoe nos anos
60 nos EUA, objetiva a anlise sistemtica de possveis causas de um problema e as vrias
formas de corrigi-lo definitivamente. O processo original at hoje utilizado pela NASA
Agncia Espacial Americana.
Usando as oito fases, esta metodologia permite que todo o processo de
planejamento, de deciso e de resoluo do problema seja feito no mais curto espao de
tempo, garantindo que o problema seja efetivamente resolvido.
As oito fases do mtodo so as seguintes:
1. Criar uma equipe e trabalhar com ela: unir um grupo de pessoas com co-
nhecimentos do processo e do produto, atribuir tempo, responsabilidades
e conhecimentos tcnicos das disciplinas de resoluo de problemas e de
implementao de aes corretivas;
2. Descrever o problema: especifique o problema do cliente interno / exter-
no, identificando-o. Descrever o problema em termos quantificveis e es-
tabelecer parmetros em grau de importncia;
3. Implementar e verificar as aes intermdias de conteno: Definir e im-
plementar planos e aes de conteno para atenuar os efeitos do proble-
ma, at que as aes corretivas permanentes sejam implementadas. Veri-
ficar a efetividade das aes de conteno;
4. Definir e verificar a causa raiz: Identificar todas as causas possveis que
podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar confrontan-
do-as com a descrio do problema e com outros dados;
5. Escolher e verificar as aes corretivas permanentes: Confirmar quantita-
tivamente, que as aes corretivas selecionadas iro resolver o problema e
no vo causar quaisquer efeitos secundrios indesejveis baseando-se
numa anlise de risco;
6. Implementar as aes corretivas permanentes: Definir e planear a imple-
mentao das aes corretivas permanentes selecionadas e definir siste-
mas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada.
Monitorizar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes
de reao;
7. Prevenir a recorrncia: Modificar os sistemas, procedimentos e prticas
necessrias, de maneira a prevenir a recorrncia deste ou de qualquer ou-
tro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e esta-
belecer iniciativas de melhoria de processo;
8. Felicitar a equipe: Reconhea publicamente e comemore o esforo coletivo
da equipe.
Em alguns casos o uso das oito fases, conforme ilustrado na Figura 1, no
obrigatrio, nem todos os problemas precisam de uma equipe para ser resolvido, nesse
caso, a primeira fase, e a ltima no so apropriadas.

FIGURA 1 Fluxograma bsico do processo de resoluo de problemas em equipe - 8D.
O mtodo, na sua totalidade dever ser usado quando a resoluo do problema
est para alm das capacidades de uma s pessoa.
3. CONSIDERAES FINAIS
Segundo Garvin (1998), o maior benefcio de tornar explcitos os processos de
aprendizado que, a partir da, a organizao pode melhorar e acelerar sua capacidade de
aprender. Conceitos, habilidades e atitudes relevantes num dado momento deixam de s-
lo no momento seguinte.
Com a mudana transformando tudo o tempo todo, aprender a aprender passou
a ser a competncia central e duradoura a ser desenvolvida pelas pessoas. O aprendizado
no um fim em si mesmo, uma organizao que aprende tem uma cultura e um conjunto
de valores que promovem a aprendizagem continuamente.
A integrao das ferramentas gerenciais feitas aos conceitos da aprendizagem
organizacional com foco na gesto de processos aqui sugeridas tem a pretenso de
servirem como propostas aplicveis multiplicidade de situaes que gestores enfrentam
no dia-a-dia, visando fornecer ferramentas prticas podendo ser implementadas como
elemento transformador nas organizaes que desejam recorrer ao aprendizado
organizacional. Importa construir o futuro que voc e as pessoas nas organizaes
desejam.
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Marcio Luis Carreira
Economista, Especialista em Gesto de
Controladoria, mestrando em Mquinas Agrcolas
Esalq/USP.
Alex Fernando Mariano
Tecnlogo em Processamento de Dados.
Especialista em Redes de Computadores, ps-
graduando em Gesto Estratgica de Negcios.
Ana Carolina Sartori
Tecnloga em Gesto de Logstica Empresarial,
ps-graduanda em Gesto Estratgica de
Negcios.
Rodrigo Setra de Oliveira
Administrador de Empresas, ps-graduando em
Gesto Estratgica de Negcios.

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