Gautier Controle Gestion Projets

Le contrle de gestion des
projets :

Estimation, cotenance et
analyse des risques
Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 1

1. Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

1.1. Nature et caractristiques des projets
1.2. Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets

2. Linitialisation du projet

2.1. Mthodes destimation des cots dun projet
2.2. Critres de rentabilit conomique dun projet

3. Planification et budgtisation du projet

3.1. Le contenu technique du projet : lorganigramme technique ou W.B.S et planning du
projet
3.2. De lordonnancement au budget du projet
3.3. Dimensions organisationnelles du budget
3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet

4. Le suivi des cots du projet au cours de son excution

4.1. Le budget date, synthse des donnes de rfrence
4.2. Lanalyse de lexcution du projet
4.3. La dtermination des carts

5. La dtermination du cot final prvisionnel du projet

5.1. La restimation des consommations de ressources ncessaires
5.2. Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives

6. En guise de conclusion

Annexe : les processus du management de projet selon le PMI

Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles stend. Quil sagisse
de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de raliser un investissement industriel ou
dquiper lentreprise dun nouveau systme dinformation, le dnomination projet est
souvent utilise. Or, ces diffrents projets mens par les entreprises ne sont pertinents que
sils permettent lentreprise damliorer ses rsultats conomiques.
La manire de dsigner la matrise des rsultats conomiques dun projet a volu au cours du
temps : on a dabord parl de cost control dont lobjectif est de matriser les cots dun
projet et qui a t traduit en franais par le terme cotenance . Cependant, cette approche
est domine par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les
hypothses de dpart ont t cernes.
Le terme de contrle de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte les
objectifs stratgiques assigns au projet et la traduction de ses objectifs en dcisions
oprationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne sagit plus seulement de
contrler des cots mais de sassurer de ladquation de ce qui est ralis au cours du projet
avec les stratgies dcides au niveau de lentreprise. Le contrle de gestion doit permettre de
relier les objectifs, les moyens et les rsultats du projet :
- Le point de dpart du contrle de gestion des projets est la dtermination des objectifs du
projet, ces objectifs devant tre cohrents avec les finalits de lentreprise ;
- Une deuxime composante du contrle de gestion sintresse aux moyens mettre en
uvre : il sagit de dterminer les moyens disponibles et de les allouer ;
- Enfin, la troisime composante du contrle de gestion des projets sintresse aux
rsultats : Comment mesurer les consquences des actions retenues pour atteindre les
objectifs fixs, compte tenu des moyens allous ? La question pose suppose de
dterminer le niveau pertinent de mesure des rsultats, des indicateurs de performance
mais aussi de disposer dun systme dinformation fiable.

Enfin, un terme frquemment utilis aujourdhui est celui de pilotage : lobjet du pilotage ne
porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activits et les comptences. Les
activits du projet et leurs modes opratoires ne sont plus considres comme figes mais, au
contraire, ils voluent au fur et mesure du droulement du projet pour sadapter aux
diffrentes volutions. Le rle du contrleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les
donnes et outils daide au diagnostic et la dcision qui permettent danalyser, au cours des
diffrentes tapes davancement du projet :
Ltat de la situation un moment donn ;
Son volution probable ;
Les carts par rapport au budget initial ;
Les causes de ces carts ;
La possibilit de rduction de ces carts.

Du contrle Au pilotage
Ressources
Allocations
Dcisions
Distinction planification / contrle
Dcomposition hirarchique
Modes opratoires et comptences
Diagnostic
Activits
Changement continu
Intgration
(daprs Lorino, 1995)

Lanalyse des diffrents processus composant le management de projet montre que dans une
perspective large, le contrle de gestion des projets ne peut tre rduit la gestion des cots. Il
sagit au contraire de matriser les diffrents aspects conomiques dun projet et dintroduire
la dmarche danalyse conomique au niveau des problmes quotidiens rencontrs au cours
du projet.

1. Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

1.1. Nature et caractristiques des projets

On peut dfinir un projet comme un ensemble dactivits dcides en vue daccomplir un
rsultat. De manire plus formelle, lAFITEP dfinit un projet comme une dmarche
spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir...
Un projet est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client et implique un objectif et des
besoins entreprendre avec des ressources donnes .
Lobjectif du management de projet est de raliser simultanment trois objectifs :
- La matrise des dlais ;
- La matrise des spcifications du projet ;
- La matrise des cots.

Une des caractristiques importantes du projet est de se terminer lorsque son objectif est
atteint, ce qui le distingue fortement des activits rcurrentes dune organisation.

Il est dusage de caractriser les projets en les comparant aux activits permanentes :

Dans de nombreux cas, lorganisation du projet se surajoute une organisation existante,
de mme que le systme de contrle de gestion de projet sadditionne au systme de
contrle de gestion de cette organisation. Une des consquences est que des relations
satisfaisantes doivent tre tablies entre lorganisation du projet et celle des activits
permanentes. En particulier, le rle du chef de projet face aux mtiers peut varier sur un
large spectre entre deux situations extrmes :

Direction de projet lgre Direction de projet lourde
Peu ou pas de budget propre (mobilisation
de ressources mtiers ngocier au cas
par cas)
Pas de pouvoir hirarchique sur les
participants au projet
Rle de chef de projet orient vers
lanimation et la coordination
Budget propre important (lessentiel des
ressources exiges par la ralisation du
projet)
Les participants au projet relvent
hirarchiquement du chef de projet
Rle du chef de projet orient vers
larbitrage et la dcision

Les projets sont marqus par la temporalit. La gestion des dlais est un des aspects
principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marque par
lvolution au cours du temps du degr de connaissance et des capacits daction :

Schma 3 : convergence des projets (Mid

En matire de contrle de gestion des projets, cette temporalit particulire a deux
consquences :
- La planification initiale du projet a tendance tre modifie frquemment et
substantiellement au cours du projet. Des difficults imprvues ou les rsultats
dune phase de travail peuvent modifier substantiellement le droulement du
programme initial dans ses phases ultrieures. Les dispositifs de contrle de
gestion des projets doivent donc prvoir des procdures de rvision priodique du
plan du projet.
- Le faible niveau de connaissance au dmarrage du projet conduit ce que les
standards de performance ont tendance tre moins fiables pour les projets que
pour les activits oprationnelles permanentes. Bien que les spcifications dun
projet et la manire de le mener puisse tre similaire celle dautres projets, la
conception est unique. En consquence, les standards de performance relle sont
uniques et spcifiques chaque projet.

Une troisime caractristique spcifique aux projets est quils impliquent, en gnral, un
arbitrage entre la cahier des charges, le calendrier et les cots. Ces arbitrages sont typiques
des activits dun projet.

En synthse des principales diffrences entre les projets et les activits permanentes de
lorganisation on peut prsenter le tableau suivant :

Activits projet Activits oprations
non rptitives rptitives
dcisions irrversibles Dcisions rversibles
incertitude forte incertitude faible
influence forte des variables exognes influence forte des variables endognes
processus historiques processus stabiliss
cash flow ngatifs cash flow positifs

Au sein mme des projets, on distingue plusieurs classifications. Nous retiendrons deux
critres de distinction importants en matire de pilotage conomique des projets :
Les projets pilots en drive et ceux pilots en stop and go ;
Les projets cots contrls (vente dun ouvrage un client externe) et les projets
rentabilit contrle qui supposent de piloter la fois les produits et les cots gnrs par
le projet.

1.2. Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets

Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus permettant de faire le lien entre la
stratgie de lorganisation et ce qui se fait au niveau oprationnel. En gnral, le contrle de
gestion repose sur un certain nombre de sous-processus :
La planification, qui a pour objectif dtablir des prvisions en termes montaires moyen
terme en vue dencadrer les budgets annuels ou de programmer des investissements ou des
actions spcifiques ;
La budgtisation qui vise traduire en donnes chiffres les plans dactions court terme ;
Le suivi au cours de lexcution qui repose sur la mise en place de systmes
dinformations permettant de comparer, le plus frquemment possible, les ralisations aux
objectifs ;
Lvaluation finale qui a pour objectif dinciter les responsables et de fournir une base de
rvision des plans.

Ce schma classique du processus de contrle de gestion doit tre adapt aux caractristiques
des projets et notamment leur caractre unique. Le contrle de gestion des projets peut tre
dcompos en quatre phases :
Linitialisation du projet ou phase dvaluation ex-ante selon la terminologie de lAFITEP
a pour objectif dapprcier la faisabilit technique et dvaluer lutilit conomique du
projet. Cette phase suppose davoir dfini les objectifs propres du projet et dtre en
mesure destimer de manire rapide les revenus et les cots lis au projet.
La seconde phase est celle de planification qui comprend la budgtisation du projet. Sur la
base des estimations primaires qui ont servi initialiser le projet et des spcifications
dtailles du rsultat, le processus de planification a pour objectif de dfinir des
calendriers dtaills et un budget des cots.
Au cours de lexcution du projet, le rle du contrle de gestion est de mettre en place les
systmes dinformation qui permettront aux oprationnels de suivre leurs actions et
dorganiser la remonte priodique dinformations vers le chef de projet, notamment en
matire de cots et de dlais. Le suivi au cours de lexcution suppose galement de
mettre en uvre une procdure de re-estimation du cot terminaison en tenant compte
du ralis et des ventuelles modifications de la planification.
Enfin, la phase de post-valuation du projet a pour objectif de capitaliser lexprience sur
le projet.

Sur un plan plus oprationnel, les activits du contrleur de gestion du projet sont multiples
et diverses :
Participation lestimation ou llaboration du devis du projet en vue lors de la phase
dinitialisation du projet ;
Mise en place dfinitive du budget initial ;
Mise en place des mthodes dorganisation (structure de linformation, organisation des
transmissions) et de codification des informations ( cost code ou, en franais le plan
de comptes) ;
Dcoupage du budget du projet suivant lorganigramme technique ;
Saisie et suivi des informations technico-conomiques (avancement physique, quantits,
heures, demandes dachats, commandes, dlais), financires (prix, frais de dplacement
et de transport, inflation, rvision de prix, assurances, douanes) et alatoires (accidents,
grves, rclamations).
Intgration des modifications provenant des clients, fournisseurs ou acceptes par le
directeur de projet.
Mesure et analyse priodique des carts entre les cots rels et les cots prvus, tude des
mesures correctrices ou prventives permettant de minimiser ces carts.
Dtermination des quantits restant engager et valuation du cot terminaison .
Organisation des retours dinformations vers les estimateurs et les services de ralisation
Etablissement du dossier de fin daffaires.

2. Linitialisation du projet

La phase dinitialisation du projet a pour objectif de dcider de la ralisation du projet. Cela
suppose davoir dfini les objectifs du projet, apprci sa faisabilit technique et termin
lanalyse conomique du projet. Il faut noter que ces diffrents lments ne peuvent tre
apprcis quau regard des risques que comporte le projet. La phase dinitialisation du projet
se termine par lapprobation de ce qui doit tre fait accompagne dune estimation sommaire
des cots et des dlais.

Lanalyse conomique initial du projet joue un triple rle structurant :
Elle oblige identifier de manire prcise les besoins : lensemble des besoins peuvent ne
pas tre perus dans leur globalit ds le dbut de ltude. Dans la mesure o lanalyse
conomique suppose davoir prcis les principales hypothses physiques, les besoins
doivent avoir t clairement identifis.
Elle permet une optimisation de chaque solution propose sur la base dun critre
cohrent. Chaque solution fait lobjet dune tude sur la base de lensemble des cots
quelle engendre comme les cots dacquisition, les cots de fonctionnement, les cots de
possession (stockages) et les cots de dsinvestissement.
Elle permet dassurer la cohrence entre les diffrents choix ncessaires pour dfinir le
projet.

Sur un plan pratique, lanalyse conomique du projet suppose dune part de disposer de
mthodes destimation des cots engendrs par le projet et dautre part de critres de slection
des projets.

2.1. Mthodes destimation des cots dun projet

Lors des phases amont dun projet, il nest pas question denvisager une estimation dtaille
ou analytique du projet et ce pour deux raisons :
Tout dabord, le projet est dfini de manire sommaire et donc, de nombreuses
informations ncessaires pour une estimation dtaille ne sont pas disponibles.
Ensuite, une estimation dtaille serait beaucoup trop longue et coteuse. En consquence,
dautres mthodes destimation plus rapides sont utilises.

Parmi les mthodes destimation, nous allons distinguer celles qui sont utilises pour les
ouvrages dingnierie de celles utilises pour les projets de dveloppement de produits
industriels.

A) Mthodes destimation utilises pour les projets de fabrication dun quipement ou dun
ouvrage

Mthode de similitude ou de prorata de capacit

f
r
est
r
est
C
C
I
I
= avec :
r est
I I , : montants des investissements estims et rels ;
r est
C C , : capacits estimes et relles ;
f : coefficient dchelle.

En gnral, est infrieur 1 du fait que les cots dinvestissement croissent moins vite que
la capacit. Il est estim partir des cots dunits de production similaires mais de tailles
diffrentes. En pratique, il y a deux mthodes pour lobtenir :
f
Sur un graphique, en portant le cot historique des installations ou quipements en
fonction du paramtre dimensionnant ; le coefficient dchelle est alors gal la pente de
la courbe qui passe entre les points ;
En utilisant les coefficient dchelle publis par le presse spcialise pour des conceptions
standards ;
En labsence dinformations prcises, une rgle de bonne pratique consiste retenir un
coefficient dchelle gal 0,6.

En conclusion, la mthode de similitude sapplique lorsque les units compares sont de
conception similaire et de capacits pas trop diffrentes. Elle doit tenir compte de facteurs
dajustements (indexation, localisation).

Mthode modulaire

Le principe de la mthode est bas sur lexistence dun rapport entre le cot dun quipement
et celui de tout ce qui doit lui tre associ. Pour passer du cot de lquipement principal au
cot dun sous ensemble, on utilise un facteur modulaire qui comprend le cot :

Des quipements secondaires : tuyauterie, lectricit, instrumentation.
Du transport des quipements et matriels ;
Des travaux de montage de lquipement principal et des quipements secondaires ;
De la prparation du site, des btiments.

Les cots des quipements principaux est estim sur la base dun coefficient dchelle :

f
r
est
r
est
C
C
M
M
=
avec :
r est
M M , : montants des investissements estims et rels ;
r est
C C , : capacits estimes et relles ;
f : coefficient dchelle.

En supposant que louvrage est compos de n quipements principaux dont les cots
respectifs sont nots , la mthode des facteurs procde en deux tapes :
i
M
Pour chaque quipement principal, on estime son cot total ( )
i i
T M + en multipliant le
cot de lquipement par le facteur modulaire ;
Le cot total du projet est obtenu en faisant la somme des ( )
i i
T M + pour lensemble des
quipements principaux du projet.

Il existe en fait plusieurs variantes de cette mthode comme nous allons le voir maintenant.

UMthode de Lang

Cest une mthode ancienne et assez sommaire. Le cot total estimer est obtenu en
multipliant le somme des cots des quipements principaux par un facteur modulaire global :

=

=
n
i
i projet
M C
1

tant le facteur modulaire.
A titre dillustration, quelques facteurs modulaires sont indiqus dans le tableau suivant :

B) Types de procds Facteurs
Procd traitement des produits solides
Procds traitant des produits solides et liquides
Procd traitant des liquides
3,10
3,63
4,74
C) Types dunits Facteurs
Fabrication de produits
Production dutilits
Implantation des stockages
2,3 4,2
1,7 2,6
2,8 4,8

UMthode de HandU

Cette mthode permettent destimer les cots par type dquipement principal. Le facteur
modulaire pour chaque type dquipement principal prend en compte :
Le cot des matriels secondaires : tuyauteries, lectricit, instrumentation
Le cot des matriels et matriaux de chantiers ;
Le cot de la main duvre de chantiers ;
Les transports, taxes et assurances ;
Les services dingnierie et cots indirects.

En consquence, le cot total du projet est estim par :

=

=
n
i
i i projet
M C
1
) (

Hand a propos les facteurs multiplicatifs suivants :
4 pour les rservoirs, les pompes et linstrumentation ;
3,5 pour les changeurs de chaleur ;
2,5 pour les compresseurs ;
2 pour les chaudires.

Prise en compte de la localisation sur le cot des investissements

La question se pose souvent de comparer des cots dinstallations localises dans divers pays.
En effet, lors dune estimation prliminaire ou pour vrifier une estimation dtaille, il est
tentant dutiliser une rfrence de cot dun investissement existant, mme si celui-ci se situe
dans un autre pays. Pour autant, les conditions conomiques entre les diffrents pays ntant
pas identiques, on utilise un facteur de localisation qui permet de corriger ces diffrences.
La valeur dun facteur de localisation exprime, un moment donn, le prix relatif des
facteurs de production dun pays par rapport un autre pays servant de base. Divers auteurs et
institutions (par exemple, N.Boyd ou le Stanford Research Institute ) proposent des valeurs
de facteurs de localisation pour diffrents pays.

Le facteur peut se dfinir par le rapport du cot dun projet dans un pays donn au cot du
mme projet dans un pays de rfrence. En consquence, ce facteur est compos de multiples
lments :

Facteurs relatifs linvestissement de base

Qualitatifs (effet indirect) Quantitatifs (effet direct)
- Matriaux disponibles production
locale ;
- Productivit de la main duvre ;
- Contraintes climatiques ;
- Contraintes daccs et de circulation ;
- Contraintes sociales ;
- Encadrement disponible ;
- Rglementation locale, certification,
spcifications du matre douvrage et de
lingnierie.
- Cots unitaires matriaux ;
- Cots horaires de la main duvre ;
- Transport international ;
- Transport local ;
- Indemnits dexpatriation, voyages,
hbergement ;
- Prparation du site.

Facteurs pouvant tre spcifiques au projet :
- Moyens daccs : routes, ports, aroports ;
- Installations provisoires du site ;
- Bases intermdiaires hors site ;
- Tlcommunications.

Facteurs politico-conomiques :
- Monopoles locaux fournisseurs imposs ;
- Taux de change ;
- Concurrence locale ;
- Taxation.

B) Mthodes utilises pour les projets de conception et dveloppement de produits fabriqus
en srie

Mthode analogique

Lutilisation de la mthode destimation par analogie suppose davoir dfini le produit
concevoir en terme de fonctions principales et complmentaires. La dfinition des fonctions
est ralise dans le cahier des charges fonctionnel (CdCF). On utilise lexprience antrieure
des projets passs pour obtenir un ordre de grandeur du cot global de chaque fonction
lmentaire.
La mthode analogique consiste donc estimer le cot dune ralisation partir dune
comparaison avec une ralisation similaire termine, dont le cot est connu.
Lemploi de la mthode peut tre divise en cinq tapes :
la dtermination du niveau danalyse pertinent et cohrent avec les donnes techniques
disponibles dans les bases de donnes;
la construction dune grille de comparaison, en dterminant les caractristiques (points) sur
lesquelles portera lanalogie;
la dcision du ou des projets ou produits anciens sur lesquels lanalogie sera conduite pour
la fonction considre;
la quantification de lanalogie pour chaque fonction lmentaire tudie.

Soient: i fonction tudie ;
j point de comparaison pour chaque fonction.
On dtermine pour chaque fonction i et pour chaque point de comparaison j:
ij
A coefficient de taille qui exprime le sentiment de lestimateur
quant la taille relative du nouveau projet par rapport lancien
pour la fonction i ;
ij
k coefficient dimpact qui exprime le sentiment de lestimateur
quant limpact du cot du point j sur la fonction i. (pour ce
coefficient, on utilise gnralement une chelle de 1 5
indiquant un impact trs faible (1) un impact trs fort (5)

Le coefficient danalogie reprsente la moyenne pondre de chaque point de comparaison. Si
i est la fonction estimer et que lon dispose de j points de comparaison, alors le coefficient
danalogie de la fonction est donn par : A
i

A
A k
k
i
i j i j
j
n
i j
j
n
=

=
=
1
1

le calcul du cot estim de la fonction qui est gal au produit du cot de la fonction dans le
produit ou le projet ancien par le coefficient danalogie.
Soit Z, le cot de rfrence, alors le cot estim de la fonction, , est donn par : C
i

C A Z
i i
=

Le cot estim par le mthode analogique est la valeur la plus probable. Comme pour toutes
les mthodes destimation prvisionnelles, les risques attachs la mthode de prvision du
cot doivent tre quantifis.
Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible volution des techniques et des
technologies de conception et de production. Cette mthode est ainsi approprie dans le cas de
modifications incrmentales du produit. Dautre part, elle sappuie la fois sur des donnes
historiques et sur les jugements dexperts (valuation des coefficients danalogie).

La mthode analogique prsente un certain nombre davantages : elle fournit rapidement et
faible cot des estimations de cot et, en jouant sur les coefficients danalogie, peut permettre
de simuler les cots en fonction de certains choix de conception (traduits par la variation des
coefficients danalogie).
Cependant, elle comporte aussi un certain nombre de faiblesses :
la dtermination des coefficients dimpact provient de lopinion des experts, ce qui laisse
une certaine place la subjectivit ;
la mthode est dautant plus fiable que lon travaille un niveau de dtail fin ; cet aspect
est en contradiction avec le caractre rapide de la mthode ;
la mthode suppose que les comparaisons entre le projet et les ralisations passes soient
pertinentes, ce qui suppose que le projet ne soit pas fondamentalement diffrent dans sa
conception technique des ralisations passes. En consquence, la mthode analogique est
dautant plus pertinente que le produit nouveau est techniquement proche des ralisations
passes ;
la mthode sera galement dautant plus fiable que les processus de dveloppement, de
production ou de support logistique du produit nouveau sont identiques ceux des
ralisations passes.

Mthode paramtrique

La mthode paramtrique peut tre utilise ds que les spcifications techniques du projet
raliser sont dfinies. Ce sont les paramtres ou caractristiques physiques des systmes
(produit, production et support logistique) dvelopper qui vont permettre destimer le cot.
Les mthodes paramtriques tablissent une corrlation statistique entre le cot du produit et
des paramtres physiques simples tels que le poids, le volume ou la puissance. Trois grands
types de mthodes paramtriques destimation des cots peuvent tre distingues :

Ules barmesU

Il sagit dune mthode destimation rudimentaire. Le barme est un cot rapport une unit
physique la plus significative du produit raliser. Le cot du produit est dtermin par
multiplication du cot unitaire lu dans le barme par la quantit produire.

Ules formules destimation de cot (F.E.C) ou fonctions destimation paramtriques

Ce sont des mthodes paramtriques globales ou semi-globales. Une F.E.C est une relation
simple reliant le cot dun produit ou dune activit un nombre limit de paramtres
techniques descripteurs du produit ou de lactivit.

La mthode de construction dune F.E.C peut tre dcrite en trois phases :
choix des paramtres techniques descripteurs de cot : pour cela, il faut recenser toutes les
variables intervenant dans le phnomne valoriser.
choix de la structure de la formule empirique cherche : il est vident que le choix dune
formule linaire ou linarisable rend le problme beaucoup plus simple.

Formule linaire:
N N
P P P C . ... . .
2 2 1 1 0
+ + + + =
o:
0
coefficient standard de la F.E.C
i me paramtre descripteur de cot.
i
P

Formule linarise
N N
LogP LogP LogP Log C Log + + + + = ...
2 2 1 1 0

Dautres formes sont possibles dans la mesure o seule importe la combinaison linaire
des coefficients.
Les coefficients i peuvent tre calculs par rgression linaire multiple ou, dans le cas
dun paramtre unique, par la mthode des moindres carrs.

En fait, les formules linaires ou linarisables couvrent pratiquement tous les cas industriels
courants . Il nen reste pas moins que dautres situations doivent tre envisages qui peuvent
compliquer srieusement lestimation paramtrique :
des fonctions non linaires et non linarisables telles que les fonctions hyperboliques;
des fonctions non continues : dans de nombreux cas, le cot peut tre une fonction
continue sur un intervalle dfini du paramtre descripteur du cot, avant de
saccrotre brutalement partir dune certaine valeur du paramtre. Dans ce cas, Les
F.E.C seront dfinies sur des intervalles particuliers.
Cependant, lexistence de logiciels de traitement et de calcul statistiques, par exemple Data
Desk permettent de rsoudre tous les types de problmes de rgression multiple, quelle que
soit la formule empirique recherche.

En tout tat de cause, il convient dapprcier la qualit des coefficients i obtenus (dterminer
la marge dincertitude des coefficients). De plus, le domaine dutilisation dune F.E.C. est
limit :
au type de produit estimer, cest dire des classes dobjets ayant des fonctions
identiques.
au type de technologie mise en uvre : matriaux, machines, savoir-faire du
personnel...
enfin, chaque F.E.C. sapplique une catgorie spcifique de cots : conception et
dveloppement, quipements initiaux, unit de production initiale, premire unit
produite, maintenance des installations et quipements.

Exemple de FEC : le cot dun changeur de chaleur dun type donn peut tre calcul en
premire approximation par la formule suivante :

b a
S e C . =
avec :
C : cot de lchangeur ;
S : surface dchange ;
Les paramtres a et b tant les coefficients de rgression.

Lorsquon tablit une FEC, il est galement utile de considrer lintervalle de confiance ;
celui-ci dpend de trois facteurs principaux :
la dispersion des donnes autour de la droite, cest dire lampleur des rsidus ;
de lespacement des abscisses de lchantillon de base autour de leur valeur
moyenne ;
du nombre de donnes.

Ules modles paramtriquesU :

Un modle est une reprsentation mathmatique contenant un grand nombre dquations qui
relient des variables dentre au cot.
Les paramtres dentre, descripteurs techniques, dfinissent de faon spcifique le matriel
pour la modlisation du cot.
Les relations relient ces donnes aux variables intermdiaires et finales. Les relations sont
intgres dans le modle lui mme. Des constantes permettent de passer dun modle gnral
un modle spcifique pour lutilisateur.
Pour calculer un cot, le modle nutilise pas une nomenclature mais une reprsentation
paramtrique des pices et du produit. Le modle peut fournir des estimations de cot pour les
phases de dveloppement ou de production.

UExempleU : le modle PRICE H

A titre dillustration, le modle PRICE H de RCA (modle paramtrique destimation du cot
des ensembles des systmes lectromcaniques) donne les sorties suivantes pour chaque
niveau de consolidation dans lorganigramme technique :
les cots de dessin;
les cots de conception ingnierie;
les cots dtudes systme;
les cots de gestion de projet;
les cots de documentation et dassurance de la qualit;
les cots de fabrication;
les cots doutillages spcifiques et de moyens dessais.
le cot de la premire unit fabrique.

Principe gnral du modle paramtrique PRICE H :

Le modle calcule un cot de base qui est fonction de la masse (toutes choses tant gales par
ailleurs, plus la masse est leve, plus le cot est lev) et de la complexit, facteur empirique
reprsentant le niveau technologique dun produit et le niveau de productivit de son
fabriquant.

B
Masse A Cot = , A et B tant fonction de la complexit

A partir de ce cot de base normalis, un grand nombre de paramtres sappliquent au
travers dquations prenant en compte des lments tels que le niveau de spcifications, les
quantits, la cadence, lexprience

Contrairement aux fonctions destimation paramtriques, qui sont spcifiques une entreprise
et un domaine dapplication, les modles ont un caractre plus gnral. Les caractristiques
spciales du modle estimer sont prises en compte au niveau des constantes introduites dans
le modle, ce qui reprsente une difficult en pratique. Le modle est un ensemble
dquations dfinissant des fonctions conomiques gnrales permettant de valoriser les
travaux de transformation qui permettent dobtenir le produit.

La mthode paramtrique a pour avantage principal, par rapport la mthode analogique, des
estimations de cots plus prcises, notamment grce un niveau de dtail plus important et
une approche plus rigoureuse sur un plan thorique. Pour autant, il nen reste pas moins que
lestimation du cot par la mthode paramtrique est obtenue par extrapolation de cots
connus dun chantillon de ralisations passes vers un produit nouveau. En consquence, une
formule ou un modle paramtriques seront dautant plus fiable que les solutions techniques
retenues pour le produit nouveau sont proches de celles des ralisations passes.

Conclusion : la mthode paramtrique prsente certains avantages. En particulier, elle
permet de chiffrer des cots sans connatre le dtail de llment chiffrer et cest une
mthode ncessitant peu de ressources. Par contre, une des limites de la mthode est que les
variables descriptives utilises ont un caractre analogique et non de cause effet.

2.2. Critres de rentabilit conomique dun projet

Cette approbation se fait sur la base de lanalyse conomique du projet qui repose notamment
sur les critres financiers de dcision dinvestissement. Ces critres utilisent lactualisation
des flux de trsorerie gnrs par le projet de conception et de dveloppement du produit
nouveau. Cependant une des difficults principales concernant lapprobation du projet rside
dans la prise en compte de tous les alas futurs. En consquence, linitialisation du projet ne
peut tre justifie quaprs estimation des risques conomiques encourus.

A) Construction des squences de flux de trsorerie

De manire simplifie, la rentabilit du projet rsulte :
du montant des investissements initiaux et des cots de conception (dveloppement et
industrialisation);
de la marge dgage par le projet ;
des cots de dsinvestissement en fin de dure de vie.

La premire tape consiste donc dterminer les flux de trsorerie diffrentiels gnrs par le
projet. Deux problmes se posent quant cette dtermination :
la dfinition explicite dune solution alternative de rfrence : les flux de trsorerie gnrs
par le projet sont valus par rapport aux flux de trsorerie de cette solution de rfrence ;
le niveau dobservation retenu pour la dtermination des consquences financires du
projet. En effet, les consquences physiques ou financires dun projet sont diffrentes
suivant le niveau dobservation retenu.

En consquence, lvaluation du projet repose sur une double valuation conomique : lune
utilise la logique des variations des flux de trsorerie associs au projet par rapport une
solution de rfrence. Lautre repose sur une logique de variations de cots, sinspirant
partiellement des rgles de la comptabilit de gestion .

Les flux de trsorerie diffrentiels peuvent donc avoir deux origines :

des variations de produits et de charges gnrs par le projet ayant une incidence sur les
flux de trsorerie de lentreprise. Ces variations peuvent tre formalises par la relation
suivante, sous lhypothse de flux verss ou reus en fin de priode (Giard, 1991) :

FNT A P D F
t
C
t t t
= + + . ( ).[ ( 1
t
)]
avec :
taux dimpt sur les socits ;
A
t
amortissements et provisions;
P
t
produits dexploitation ;
D
t
charges courantes dexploitation ;
F
t
charges financires.
Le symbole indique le caractre diffrentiel des flux de trsorerie par rapport la
solution de rfrence et lindice t la priode considre. Cette formule est gnrale et
sapplique aussi bien lvaluation de projets physiques que de projets financiers.
En thorie, en ce qui concerne les projets physiques, lvaluation des flux de trsorerie
diffrentiels doit tre indpendante des modalits de financement du projet, les flux
actualiser tant des flux dexploitation. Le cot du financement est dj pris en compte au
moyen de lactualisation au cot du capital de la firme. En consquence, les flux de
trsorerie lis aux charges financires ne sont pas pris en compte.

des variations des postes du bilan : celles-ci correspondent notamment aux variations
dimmobilisations induites par les investissements lis au projet et aux variations du
besoin de financement de lactivit. La variation thorique des flux nets de trsorerie
imputables aux variations de postes de bilan entre le dbut et la fin de lanne t peut tre
formalise par la relation suivante :

FNT I BFRE E
t
B
t t
= + +
t

avec :

I
t
: variations de flux net de trsorerie de lanne t lies aux variations
dinvestissement gnres par le projet par rapport la situation de rfrence ;
BFRE
t
: variations de flux net de trsorerie de lanne t lies aux variations du besoin
de financement de lexploitation ;
E
t
: variations de flux de lanne t lies aux oprations demprunt et de
remboursement.

Lanalyse financire du projet comprend lensemble des flux diffrentiels gnrs par le
projet, lexception des flux lis aux oprations de financement du projet, le cot du
financement tant dj pris en compte au moyen de lactualisation au cot du capital.

B) Critres financiers reposant sur lactualisation.

Sur le plan financier, la rentabilit dun produit nouveau est exprime par la valeur actuelle
nette (VAN) ou le taux interne de rentabilit (TIR). Ces critres reposent sur le principe
dactualisation qui fait appel au calcul des intrts composs.

La valeur actuelle nette dun projet est gale la diffrence entre la valeur actuelle des
rentres nettes de trsorerie associes au projet et les dpenses initiales du projet,
lactualisation tant faite un taux dfini.

V A N
FNT
r
t
t
t
t
T
. .
( )
=
+
=
1
0

FNT
t
: flux net de trsorerie gnr par linvestissement.
T : dure de vie de linvestissement
: taux dactualisation. r
t

Le taux interne de rentabilit r* est le taux dactualisation tel, quactualises ce taux, les
rentres nettes de trsoreries associes au projet soient gales aux sorties de trsorerie.

FNT
r
t
t
t
T
( )
*
1
0
0
+
=
=

Lutilisation des critres financiers traditionnels de rentabilit des investissements suppose,
tout dabord, lanalyse des hypothses implicites et des difficults thoriques quelles
entranent .
Ladoption du critre de la V.A.N repose sur lhypothse implicite de rinvestissement des
rentres nettes de trsorerie annuelles du projet au taux dactualisation retenu.
Lutilisation du taux interne de rendement pour valuer et slectionner un projet repose, de
mme, sur lhypothse implicite que les rentres nettes de trsorerie soient rinvesties au
mme taux de rentabilit.

Ces hypothses implicites entranent certaines difficults thoriques, notamment :
la possibilit de taux interne de rentabilit multiples pour un projet ;
la possibilit de contradiction entre les deux critres financiers, V.A.N et T.I.R.
Ces difficults thoriques peuvent tre rsolues par la leve de lhypothse implicite attache
chacun des critres et, en consquence, lutilisation dun taux de rendement des rentres
nettes de trsorerie gnres par le projet.

Ensuite, lutilisation des critres financiers de choix des investissements suppose la
dtermination du taux dactualisation. Celui-ci correspond au cot moyen pondr du capital
de la firme dans lhypothse o la ralisation du projet de conception du produit nouveau ne
modifie pas significativement le risque global de lentreprise. Dans le cas contraire, la taux
dactualisation retenu doit tre ajust au risque particulier du projet de conception et de
dveloppement du produit nouveau.

En raison de ces difficults thoriques et pratiques, lAFITEP (1991) met en avant quelques
points lis leur utilisation :
les critres financiers de rentabilit constituent des aides la dcision. En effet, les
rsultats sont diffrents selon les critres employs et les calculs sont effectus sur la base
de nombreuses hypothses plus ou moins alatoires.
les hypothses lies au mode de calcul dun critre financier doivent tre prises en compte,
notamment parce quelles influencent la prise de dcision. LAFITEP cite lexemple dun
projet hauts risques dobsolescence pour lequel le critre de retour sur investissement
serait plus significatif que le taux interne de rendement.
les tudes de sensibilit des critres de rentabilit la variation des hypothses de base sont
essentielles pour dtecter quelles sont les hypothses primordiales et partir de quelles
valeurs de ces hypothses la rentabilit du projet peut tre remise en question. Ceci conduit
intgrer lanalyse des risques lis au projet ds la phase dinitialisation.

C) Prise en compte des risques

Le risque peut tre dfini comme la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment
aux prvisions de date dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux
prvisions tant considrs comme difficilement acceptables.
La mthode retenue pour analyser les risques dun projet dpendra de lavancement du projet
et donc, du niveau et de la qualit des informations disponibles.

Tout cot, estim ou mesur, est de nature statistique. En thorie, il est donc possible de
construire une fonction de densit de probabilit pour un cot. Un cot peut donc tre
caractris par quelques valeurs caractristiques de sa densit de probabilit :
la valeur moyenne du cot;
la valeur modale du cot, cest dire la valeur la plus probable;
la valeur maximale et la valeur minimale;
lcart-type du cot.

Lvaluation du risque attach lestimation dun cot global suppose tout dabord davoir
estim les fonctions de distribution des estimations individuelles de cot.

Dtermination de la fonction de densit dune estimation individuelle

Les donnes ncessaires lestimation individuelle dun cot sont deux types: soit de donnes
historiques, soit des jugements dexperts. Les donnes historiques supposent lexistence de
bases de donnes internes ou externes lentreprise.
Certaines mthodes, comme les mthodes destimation analogique ou paramtrique peuvent
utiliser la fois des donnes historiques et des jugements dexperts. En consquence, la
mthode permettant de dterminer la fonction de distribution du cot sera adapte la nature
des donnes.

a) Estimation du cot partir de donnes historiques.

Dans ce cas, les donnes observes peuvent tre considres comme un chantillon alatoire
de la distribution de probabilit identifier. La dmarche peut tre schmatis en quelques
tapes :
dterminer si la variable dont on cherche obtenir la distribution est discrte ou continue ;
utiliser les donnes historiques pour dfinir directement une distribution empirique ou pour
dterminer une distribution thorique. Dans ce dernier cas, lutilisation dune fonction de
distribution connue, ayant une expression mathmatique, simplifie le problme puisquil
suffit de dterminer les paramtres significatifs ;
dterminer si la variable statistique reprsentant lestimation individuelle du cot est
indpendante ou non dautres variables du modle du cot global. Ce point est important
lorsquon utilise la simulation pour dfinir la fonction de distribution du cot global.

Cette tche est grandement facilite par lutilisation de logiciels permettant lajustement dune
distribution observe une distribution thorique .

b) Estimation du cot partir de lopinion dexperts.

Dans ce cas, la loi de probabilit du cot est obtenue partir des opinions des experts qui
ralisent lestimation du cot. Lestimation de la loi de probabilit dun cot partir
dopinions dexperts est utilise lorsque les donnes sur les cots nont pas t collectes par
le pass ou lorsque les donnes collectes ne sont plus pertinentes pour estimer les cots du
projet. Ce dernier cas de figure se produit notamment en cas de changements importants :
utilisation de technologies entirement nouvelles, volutions importantes dans
lenvironnement commercial...
Lincertitude lie aux estimations subjectives a deux origines :
lincertitude de la variable estime elle-mme ;
lincertitude provenant du manque de connaissance de lexpert sur la variable.
En pratique, il nest pas possible de diffrencier ces deux sources dincertitude.
En consquence, le processus de dtermination de probabilits subjectives par des experts
nest pas exempt de biais et derreurs systmatiques. D. Vose (1996) prsente quelques biais
traditionnels lis aux heuristiques que les experts emploient pour fournir des estimations
subjectives :
lexpert utilise sa mmoire des occurrences passes de lvnement pour fournir
lestimation. En consquence, la probabilit doccurrence de lvnement sera sous-
estime lorsquil est difficile pour lexpert de se souvenir des occurrences passes de
lvnement.
un deuxime type de biais provient du fait que lexpert se concentre sur un dtail
particulier du problme et occulte lensemble du problme.
lexpert peut galement avoir trop confiance dans son estimation de la valeur modale de
survenance de lvnement et, en consquence, msestimer ltendue des valeurs que peut
prendre le cot.
Ces biais doivent tre complts par dautres lments tels que, par exemple, ceux qui
relvent de la culture de lexpert ou de lorganisation dans laquelle il se trouve et qui peuvent
grandement fausser les estimations.
Le choix dune loi de distribution est lie la forme gnrale de sa courbe de distribution qui
apparat acceptable par rapport au degr de connaissance des choses par lexpert.

Evaluation du risque attach lestimation du cot du projet

Lvaluation globale du risque attach lestimation du cot repose sur des mthodes
diffrencies selon la phase du cycle de vie du projet de dveloppement du produit nouveau.

En phase de conception prliminaire, la quantification du risque se base sur lutilisation de
pourcentages: Il sagit dattribuer une fourchette en pourcentage autour de la valeur centrale
pour tenir compte des risques associs au projet. Cette technique est associe la mthode
destimation par analogie.

En phase de conception dtaille, le risque est quantifi selon la mthode des moments. La
mthode des moments remplace chaque variable statistique par sa moyenne et sa variance et
utilise les rgles suivantes pour estimer la moyenne et la variance du cot global:
la moyenne dune somme de variables alatoires est gale la somme de leur moyenne : il
sagit dune proprit gnrale de la moyenne.
( ) x y x y + = +
la moyenne du produit de deux variables alatoires est gal au produit de leur moyenne ;
( . ) . x y x y =
la variance de la somme de deux variables alatoires indpendantes est gale la somme
de leur variances :
Var x y Var x Var y ( ) ( ) ( ) + = +
de mme, le variance du produit de deux variables alatoires indpendantes est gale au
produit des variances :
Var x y Var x Var y ( . ) ( ). ( ) =

On estime que le rsultat suit une distribution normale, ce qui suppose que le nombre de
variables alatoires entrant dans le modle soit lev.
Les hypothses implicite de lestimation des risques par la mthode des moments sont donc :
que les diffrentes variables composant le cot global du projet sont indpendantes
statistiquement ;
que le rsultat suit approximativement une distribution normale, ce qui suppose que, soit
les diffrentes variables du modle soient distribues normalement (la somme ou la
diffrence de deux variables alatoires indpendantes, suivant des lois normales, suit elle-
mme une loi normale), soit le nombre de variables incertaines est grand ( en pratique,
suprieur trente) et aucune de ces variables na dimpact significatif sur le rsultat. Cette
dernire condition rsulte du thorme de la limite centrale.

Dans les phases ultrieures du projet, la quantification du risque associ au cot global est
ralise par la mthode de Monte-Carlo.
Le point de dpart de la mthode est la fonction de rpartition des cots lmentaires
alatoires. Des nombres au hasard sont tirs et chaque nombre est associ la valeur du cot
dtermin par la fonction de rpartition. Ainsi, un chantillon alatoire de n valeurs du cot
est dtermin.
La mme technique est utilise pour obtenir un chantillon alatoire de n valeurs de chaque
cot lmentaire. Le cot global, somme de variables alatoires, est obtenu par application du
modle mathmatique initialement dtermin.
La mthode ne peut tre utilise que lorsque les variables alatoires lmentaires sont
statistiquement indpendantes. Cependant, certains logiciels de simulation permettent de
prendre en compte la dpendance des variables alatoires lmentaire en introduisant des
coefficients de corrlation entre des tches ou des activits. Ce point conduit certaines
difficults :
le coefficient de corrlation entre les cots respectifs de deux tches a un caractre
symtrique, alors quen pratique, il y a une relation de causalit, entre les deux cots, qui a
rarement un caractre symtrique ;
en pratique, lestimation du coefficient de corrlation entre les cots respectifs de deux
tches peut poser des difficults destimation, notamment en raison des effets de
propagation vers laval.

Utilisation doutils informatiques.

Certains logiciels gnralisent la mthode de Monte-Carlo et permettent dobtenir la
distribution de probabilits de rsultats. La suite de logiciels daide la dcision ,
PALISADE, utilise la mthode de Monte-Carlo pour obtenir des distributions de probabilits
de fonctions de variables alatoires sous Microsoft Excel.

@Risk est un add-in qui tend les fonctionnalits de Microsoft Excel en permettant dvaluer
limpact du risque sur une dcision partir de la mthode de Monte-Carlo. Le logiciel permet
notamment de procder des analyses de scnarios et des analyses de sensibilit des rsultats.
Grce aux statistiques de simulation fournies par le logiciel, il est possible dobtenir la
probabilit datteindre un rsultat cible (fonctionnalit intressante notamment en situation de
conception cots objectifs, un exemple est dans Giard, 1995) et didentifier les donnes qui
ont un impact sur ces valeurs cibles. Le logiciel permet galement danalyser la sensibilit des
rsultats.
Enfin, par rapport la mthode de Monte-Carlo classique, le logiciel offre lutilisateur la
possibilit dintroduire des coefficients de corrlation entre les diffrentes variables.

Il existe galement un logiciel possdant les mmes fonctionnalits adaptes la gestion de
projet : @Risk for Project, qui tablit un lien entre @Risk, Project et Microsoft Excel. Il
permet certaines analyses de risques pour les projets en utilisant la mthode de simulation de
Monte-Carlo, notamment en termes de dlais et de budget.

Le logiciel Bestfit permet de dterminer la meilleure fonction de distribution de probabilit
applicable une srie de donnes. Le logiciel contient 28 fonctions de distribution thoriques.
Le logiciel utilise un certain nombre de tests pour juger de ladquation de la distribution des
donnes la distribution thorique : Chi2, Anderson-Darling et Kolmogorov-Smirnov.
Lutilisation de ce type doutil ncessite la constitution par lentreprise de bases de donnes
fiables.

3. Planification et budgtisation du projet

Les premires tches du contrleur de gestion du projet sont de mettre en place le budget
initial du projet, les procdures de cot et de planning et le plan des comptes du projet (le
cost code ).

LAFITEP (1991) prcise la dfinition de la planification du projet, notamment en termes de
rsultats obtenir lissue de la phase de planification, puisque cette phase doit aboutir :
la dfinition du contenu technique du projet ;
la dfinition du dtail des cots et dlais dans le cadre de lenveloppe tablie lors de
lvaluation initiale du projet ;
le dtermination des responsabilits et des circuits dinformation et de dcision ;
et enfin, la conception et la mise en place des outils permettant de contrler
lavancement du projet.
Nous allons revenir sur ces principales tapes en supposant que la phase dinitialisation a
permis de dfinir de manire prcise les objectifs, la fois techniques et financiers du projet.

3.1. Le contenu technique du projet : Lorganigramme technique ou W.B.S ( Work
Breakdown Structure ) et planning du projet

La programmation comporte un travail danalyse important allant de la dcomposition du
projet en tches lmentaires (organigramme technique) jusqu' lvaluation du cot de ces
tches. La premire partie consiste adopter une dmarche hirarchique de dfinition prcise
des tches excuter en suivant un raisonnement de dcomposition progressive pour atteindre
la plus grande exhaustivit possible et permettre dassurer la cohrence des actions
techniques, documentaires, administratives et financires concernant lensemble du
programme.
Le document final (ensemble de tches hirarchises) doit servir de rfrence commune et
unique pour tous les acteurs du projet et permettre lorganisation de leur travail. Pour cela, les
tches du dernier niveau ne doivent tre :
Ni trop nombreuses, lexcs de dtail tant plutt un facteur dchec que de succs ;
Ni dimportance trop ingale (en termes de consommation de ressources et de dure) ;
Ni trop htrognes. Chaque tche doit tre suffisamment homogne (unicit de
responsabilit, relative autonomie dcisionnelle, relative stabilit de lutilisation des
ressources sur la dure de la tche) afin de traiter chaque tche comme un centre de
cot diffrent. Nous reviendrons sur ce dernier problme dans le troisime paragraphe de
ce chapitre.

Le contenu technique de chacune des tches va tre lorigine des contraintes dantriorit
qui vont tre la base du planning du projet. Lordonnancement du projet est une
programmation de ses tches et des ressources ncessaires leur excution qui respecte les
diffrentes contraintes techniques du projet et les disponibilits des ressources utilises. Les
techniques modernes dordonnancement de projet remontent la fin des annes 1950 :
Le PERT (pour program Evaluation and Review Technique )
La mthode CPM (pour Critical Path Method ) connue en France sous le nom de
mthode des potentiels-tches.

Signification Dsignation de la mthode
Sommet Arc
Potentiel-tches tche Relation dantriorit
Potentiel-tapes tape Tche et relation
dantriorit

Quels sont les lments caractrisant un programme dordonnancement de projet ?

Elments caractristiques Dfinition
Le critre optimiser En gnral, il sagit de la date dachvement
du projet. Parfois, il sagit de lutilisation des
ressources (critre du lissage dune ressource
donne)
Les contraintes Contraintes potentielles :
Contraintes dantriorit, lies la
dfinition du contenu technique des
tches ;
Contraintes de localisation temporelle qui
indiquent quune tche ne peut dbuter
avant une date donne ou quelle ne peut
se terminer aprs une date impose.
Contraintes cumulatives, qui sont
gnralement lies la disponibilit de
ressources non stockables ;
Le caractre certain ou non des donnes
utilises

La mthode de rsolution retenue En gnral on se situe en univers certain et on
recherche un ordonnancement avec prise en
compte des seules contraintes potentielles.
Nature de la solution Dates des diffrentes tches :
De dbut au plus tt et de fin au plus tt ;
De ralisation au plus tard des diffrentes
tches.
Chemin critique : tout itinraire qui permet
daller du dbut du projet la fin du projet en
mettant le temps le plus lev possible.

Lexistence de tches non critiques implique quil existe plusieurs solutions
dordonnancement ayant la mme performance. La programmation dfinitive du projet
seffectue en tenant compte de quelques principes :
Lexistence dalas peut inciter programmer au plus tt des tches non critiques afin de
constituer des marges permettant dabsorber les alas.
La prise en compte des consommations de ressources par les tches (voir paragraphe 3.2).
Lutilisation des marges libres de faon discrtionnaire.

3.2. De lordonnancement au budget du projet

Le cot des tches est dtermin par la valorisation des ressources consommes par ces
mmes tches. Le budget initial prcise le montant des charges et produits lis au projet, mais
aussi un chancier prcis de consommation de ce budget en fonction de la programmation
prvisionnelle de lexcution du projet. Le budget du projet suppose lvaluation
prvisionnelle du cot des tches, cest dire la valorisation des consommations de ressources
par les tches.
Au niveau de la planification du projet se joue larticulation entre les taches du projet et
lutilisation des ressources des diffrents mtiers de lorganisation (Demeestre, Lorino,
Mottis, 1997) : la planification du projet doit permettre latteinte du rsultat recherch dans les
dlais dfinis alors que les mtiers ont en charge le pilotage sur longue dure de comptences
et des ressources spcialises correspondantes.

La premire tape consiste donc dterminer les quantits de ressources ncessaires pour
raliser les tches, ce qui peut poser des problmes de contraintes cumulatives. Le seconde
tape suppose de valoriser ces diffrentes ressources de manire prvisionnelle, ce qui pose le
problme de lestimation du cot des diffrentes ressources.

A) Les diffrentes natures de ressources ncessaires au projet

Il ne sagit pas dune rgle gnrale, mais, de manire classique, on distingue quatre types de
ressources diffrentes pour un projet :

Des moyens humains

Le budget des moyens humains est, en gnral, rparti en fonction :
Des services ou entits concerns (par exemple, les diffrents mtiers apportant
des comptences sur le projet) ;
De la localisation et donc de la monnaie contractuelle.

Le budget est allou en heures pour chaque responsable des mtiers concerns puis allou aux
diffrentes tches de lorganigramme technique. En ce qui concerne des tudes ou prestations
dingnierie sous-traites, les quantits dheures ncessaires ainsi que le montant de la
prestation doivent tre prcises sur un bon de commande.

Des moyens matriels

De manire classique, on distingue les quipements principaux du matriel banalis :
Les quipements principaux : le budget du projet identifie de manire prcise les
fournisseurs des quipements principaux ; il est identifi lment par lment et ne
possde quune affectation ;
Le matriel banalis ne fait pas forcment lobjet dune identification lment par
lment dans la mesure o ces matriels peuvent tre utiliss pour diffrentes
fonctions au cours du projet.

B) Le prise en compte des contraintes provenant des ressources pour tablir
lordonnancement

La disponibilit des ressources intervient sous la forme de contraintes cumulatives dans la
formulation des problmes dordonnancement : Chaque tche consomme des ressources qui
ont un cot et sont disponibles en quantits limites. En consquence, le cot est une
caractristique de la tche dans la formulation traditionnelle des problmes
dordonnancement. Il nen reste pas moins que la rsolution dun problme
dordonnancement en prsence de contraintes cumulatives pose des problmes de rsolution
et diverses mthodologies de rsolution peuvent tre envisages suivant le critre principal
utilis.

Critre de la minimisation de la dure dachvement du projet.

La rsolution dun problme dordonnancement respectant les contraintes dantriorit et les
contraintes cumulatives passe par lutilisation dheuristiques (nivellement).
Lapproche de procdures dallocation en srie consiste tablir un classement des tches qui
sera utilis en cas de conflit, une fois calcules les dates au plus tt et au plus tard du
problme relaxant les contraintes cumulatives.
Lapproche de procdures dallocation en parallle consiste ne travailler que sur une liste
restreinte de tches, que lon peut ordonnancer parce que leurs anctres ont dj t
ordonnancs, et que lon classe suivant des critres qui peuvent varier dune liste lautre.

Critre de lissage de la consommation de ressources.

La mthode du lissage dure minimale dexcution du projet consiste retenir parmi les n
ordonnancements possibles du projet sexcutant sur une dure minimale donne celui
respectant les contraintes cumulatives et conduisant une utilisation rgulire dune ressource
donne.
La mthode du lissage dure quelconque dutilisation du projet permet de violer la
contrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines priodes et ne pas retenir de
dure minimale dexcution (dure relaxant les contraintes cumulatives).

Les difficults de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problmes
dordonnancement sont lies aux hypothses implicites de la formulation traditionnelle des
problmes dordonnancement :
les ressources utilises sont dfinies par le contenu de la tche. On peut imaginer la relation
inverse, la disponibilit de la ressource conduisant au choix dune gamme alternative et
donc au contenu de la tche.
lhypothse dintensit constante de lutilisation dune ressource par la tche et donc
limpossibilit de faire varier lutilisation de la ressource en cours dexcution.

En synthse, nous pouvons dcrire le problme de lordonnancement du projet en tenant
compte de contraintes cumulatives pesant sur les ressources :

C) Valorisation des consommations de ressources.

Si les techniques dordonnancement permettent de dterminer les consommations de
ressources, le budget du projet suppose lvaluation prvisionnelle du cot des tches, cest
dire la valorisation des consommations de ressources par les tches. La valorisation des
consommations de ressources peut tre ralise :
par une estimation, selon les mthodes dcrite prcdemment, qui suppose le stockage de
donnes relatives aux projets antrieurs.
par un calcul analytique utilisant les taux standards de la comptabilit de gestion. Dans ce
cas, la pertinence du budget de contrle du projet dpend troitement des taux standards
fournis par la comptabilit de gestion. Le principe de valorisation devient alors celui dune
estimation analytique.

Cette mthode ncessite, en effet, des informations trs dtailles sur le produit et sur le
procd de fabrication: Nomenclature du produit, gammes opratoires...

Le principe de la mthode analytique peut tre rsum par la relation suivante:

Cot dune ressource =EBOT * EGP

avec: EBOT Elments de base dordre technique (par exemple: heures de
MOD, quantits de matires achetes...);
EGP Elments gnraux de prix (taux horaires, coefficients
dapprovisionnement...). Ces lments proviennent en
gnral des systmes dinformations comptables.

Sur un plan pratique, la mise en uvre de la mthode analytique est longue et coteuse. Par
exemple, Stewart (1995) dans le Cost estimators reference manual prciise les diffrentes
tapes ncessaires la mise en uvre de la mthode :
dvelopper la structure de dcomposition des tches (C.B.S) ;
planifier les tches pour tenir compte de la date de survenance ;
obtenir et organiser les donnes historiques ;
dvelopper et utiliser les relations destimation des cots ;
dvelopper et utiliser les courbes dapprentissage en production ;
identifier les catgories et les taux de main duvre ;
dvelopper les estimations de taux de m.o. et de matires et composants ;
prendre en compte le cots des frais gnraux et administratifs ;
appliquer les facteurs dinflation ou de croissance des cots ;
calculer le cot estim.

La pertinence des estimations fournies par la mthode analytique dpendra de la pertinence du
modle dallocation des cots aux produits utiliss par la comptabilit de gestion pour calculer
les cots de revient des produits existants et repris par lestimation de cots des produits
futurs. Dans cette optique se pose principalement le problme de la traabilit des cots
(cest--dire les consommations de charges par les produits) et notamment le problme de
limputation des frais de structure et des frais gnraux.
En reprenant les diffrentes catgories de ressources que nous avons dtaill, nous pouvons,
titre dexemple, proposer la rpartition suivante :

Nature de ressources Exemple de charges directes Exemples de charges
indirectes
Heures dingnierie Heures des personnels
intervenant directement sur le
projet
Supervision, moyens des
services, gestion des
personnels.
Matriels (principaux ou
banaliss)
Prix dachat Charges
dapprovisionnement, cots
de stockage
Sous-contrats (ingnierie ou
travaux)
Prix des contrats Charges de gestion des
contrats, de supervision ou
rception des travaux

Lutilisation de la mthode analytique pour dterminer le budget du projet pose un certain
nombre de problmes mthodologiques.
Tout dabord, les charges prises en compte dans le budget du projet peuvent tre directes ou
indirectes par rapport la tche. Les charges indirectes doivent tre isoles sur un compte
particulier pour tre en mesure dapprcier les causes dcarts entre cots prvus et raliss.
En second lieu, le caractre directe ou indirecte des charges par rapport aux tches est
troitement li la dcomposition hirarchique du projet (organigramme technique). Une
charge peut tre indirecte par rapport aux tches de niveau de dcomposition k, mais directe
par rapport au niveau de la tche de niveau de dcomposition k-1.
Le cot des prestations de travail des services fonctionnels au projet peut seffectuer sur des
bases diffrentes tant au niveau du budget, quau niveau du suivi budgtaire (facturation):
un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget comme pour la
facturation ;
le cot rel de la prestation peut tre retenu pour le budget et pour la facturation ; cette
solution suppose une prvision trs prcise des ressources utilises.
un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget et un cot rel de la
prestation pour la facturation. Cette situation complique le suivi budgtaire en cours de
ralisation du projet.

Le second problme mthodologique porte sur la dfinition de lchancier prcis de
consommation du budget du projet. En effet, lexcution dune tche se ralisant sur une
dure caractrise par sa date de dbut et sa date de fin, il reste rpartir dans le temps
lintensit et la valeur de la consommation de ressources utilises par la tche. Plusieurs
solutions sont possibles parmi lesquelles :
la rpartition uniforme du cot de la tche sur chaque priode lmentaire durant laquelle
la tche est excute. Si, au niveau prvisionnel, cette solution est simple, elle pose des
difficults en cours de suivi budgtaire puisque le dpense et la dure relles ne sont
connues quaprs excution de la tche.
la rpartition du cot de la tche pour moiti au dbut dexcution et pour moiti en fin
dexcution. Pour le suivi budgtaire, lors de la ralisation du projet, la moiti du montant
prvu est imput la date de dbut de la tche et le solde est imput la date de fin de la
tche sur la base de la dpense relle.

Le budget de base du projet comprend lensemble des consommations valorises de
ressources par les tches, dune part, et, dautre part :
un budget non distribu, destin prendre en compte les consommations de ressources de
tches encore mal spcifies, lors de la programmation du projet.
une provision gnrale ou rserve de gestion, qui est destine faire face aux alas et aux
imprvus.
Le budget dfinitif du projet suppose donc davoir dtermin le montant et affect la
provision gnrale.

3.3. Dimensions organisationnelles du budget

Un budget est avant tout un plan daction chiffr court terme et constitue donc un contrat
entre la direction du projet et les diffrents acteurs intervenant. En contrepartie des ressources
alloues aux diffrents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un certain niveau
de rsultats (des spcifications) dans un certain dlai.
Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un organigramme
O.B.S ( Organizational Breakdown Structure ) un organigramme ABS ( Activity
Breakdown Structure ) et un organigramme RBS ( Ressource Breakdown Structure ).

Lide des diffrents organigrammes est que chacun des intervenants au projet value
lorganisation de laffaire selon son propre point de vue (on parle de manire gnrale en
contrle de gestion du principe de contrlabilit) :
le client interne ou externe (matre douvrage) sintresse principalement
lorganigramme technique, cest--dire au contenu et au livrable de chacune des tches ;
le matre duvre, cest--dire, la direction de lentreprise ou la direction du projet,
sintresse essentiellement lorganigramme OBS qui signifie organigramme des mtiers.
Il sagit de lorganisation des mtiers au sein du projet.
Les organigrammes ABS et RBS intressent essentiellement les responsables des sections
oprationnelles (mtiers) ; ils indiquent la nature des activits raliser pour raliser la
tche concerne ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matriels).

Les questions de contrle et de matrise des cots du projet sont grandement simplifies
lorsque chacune des tches de lorganigramme technique correspond une responsabilit
unique dfinie. Les organigrammes dactivits et de ressources sont des outils destins aider
les responsables des sections oprationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Ces
diffrents organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux.

Le budget initial (B.I) est celui qui a t tabli par le contrleur de gestion sur la base du
dossier dinitialisation du projet lors de lordonnancement du projet (il sagit du budget que
nous avons dcrit au paragraphe prcdent). Ce budget est en gnral tabli ds que la
faisabilit du projet a t dmontre. Ce budget initial est transmis aux diffrentes spcialits
et mtiers (sur la base de lorganigramme O.B.S) qui vont tablir pour chaque tche qui leur a
t confie leur liste dactivits et de ressources qui seront ncessaires. Pour chacune des
activits dfinie et ncessaire la ralisation de la tche, le responsable mtier doit indiquer
les moyens matriels et humains ncessaires ainsi que les risques. Chacune des activits
dcrites doit sinscrire dans les dates jalons dfinies dans le planning directeur dfini lors de la
planification initiale du projet.

La liste des activits et des ressources ncessaires tablie (on parle de fiches de lots) par les
responsables des mtiers font alors lobjet dune ngociation et dun accord entre les
responsables des mtiers et la direction du projet. Aprs accord, chacune des fiches de lots
devient le contrat, lengagement du responsable vis vis du directeur de projet.
Chacune des fiches de lot dcrit lengagement du responsable des mtiers qui porte sur :
Le travail faire cest--dire la nature des tches de lorganigramme technique
raliser ;
La liste des activits de lorganigramme ABS juges ncessaires pour excuter la
tche ;
La liste des moyens humains et matriels ncessaires de lorganigramme RBS et
leur rpartition au cours du temps ;
Le cot des diffrentes ressources et le cot total de ralisation de la tche ;
Les dlais de ralisation ;
Les diffrents risques ou alas identifis.

Le rle du contrleur de gestion du projet est daider aux ngociations de ressources entre les
responsables des mtiers et la direction du projet puis, une fois les accords raliss, de
consolider lensemble des informations (de consommations de ressources et de dlais) pour
tablir le budget initial prvisionnel doprations (BIPO).

En gnral, le BIPO fait apparatre des dpassements par rapport au BI. Deux solutions sont
alors possibles :
Conserver lcart de cot parce quil est considr comme raisonnable ou grable
par la direction du projet en accord avec la direction de lentreprise ;
Ne pas accepter ces carts et dans ce cas, il faudra soit rengocier les tches avec
les responsables oprationnels, soit redfinir certaines tches du projet ou encore,
rengocier avec le client du projet (matre douvrage).

Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la rfrence . Celui-ci nest modifiable
que si et seulement si la modification ou le complment reprsente une variation du primtre
du projet accepte par le matre douvrage. Dans ce cas, le contrleur de gestion tablit une
fiche de modification qui prcise la justification de la modification et le dtail des cots
modifis.

3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet

Lidentification des principales sources de risques souligne le rle du contrleur de gestion en
phase de planification du projet.

Risques internes lis la dfinition des
spcifications
Risques externes lis la dfinition des
spcifications
Imprcision des tches
Incohrences dans le cahier des charges
Risques techniques et dindustrialisation
Manque de matrise des processus de
dveloppement et de suivi des projets
Risques lis une obsolescence
commerciale (pour les produits
nouveaux) ;
Risques rglementaires sur les
spcifications


4. Le suivi des cots du projet au cours de son excution

Comme lindique Anthony (1988), au cours du processus de contrle, les donnes sur les
cots rels, le temps rel et les ralisations sont compares aux prvisions. La comparaison
peut tre tablie soit lorsquune tape identifie du projet est atteinte, soit rgulirement, par
exemple la fin de chaque semaine, ou de chaque mois .
Les objectifs du contrle de gestion de la phase dexcution dun projet de conception et de
dveloppement dun nouveau produit sont de mettre en place un systme facilitant le pilotage
du projet, notamment en permettant :
la mesure des ralisations ;
la confrontation entre les ralisations et les prvisions ; cette confrontation a pour objectif
de mettre en vidence les points sur lesquels le plan dorigine na pas t respect,
danalyser les raisons des drives et leurs consquences prvisibles sur la suite du projet.
la recherche de solutions et la prise dactions correctives permettant de maintenir les
objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet.
Lors du processus de suivi de la ralisation du projet, les objectifs de calendrier des charges,
de dlai et de cot doivent tre suivis simultanment, des arbitrages entre ces trois critres
tant toujours possibles.

Le contrle des ralisations en phase dexcution du projet repose sur des outils similaires
ceux du contrle budgtaire des oprations rcurrentes : lanalyse des carts.
A une date t, le budget date remplace le budget initialement tabli (cest--dire le BIPO). Le
budget date est un budget flexible qui intgre les modifications intervenues.
Les ralisations sont compares au budget date et les carts sont analyss en cart de
planning et cart sur consommations de ressources, lcart de cot. L'cart sur consommation
de ressources sanalyse en cart sur quantits utilises et en cart sur prix .

Le suivi des cots du projet au cours de son excution suppose donc :
de dfinir le nouveau rfrentiel la date danalyse ;
de dterminer les cots rels des travaux raliss la date danalyse ;
de tirer les carts entre le rfrentiel la date danalyse et les cots rels ;
et ventuellement de proposer des pistes danalyse pour dfinir les mesures
correctives lorsque les carts sont jugs difficilement acceptables.

4.1. le budget date, synthse des donnes de rfrence

Lors du dmarrage du projet, le budget de rfrence est le BIPO (budget initial prvisionnel
doprations) qui rsulte :
dune part, de la programmation prvisionnelle du projet ;
dautre part, des ngociations entre les responsables oprationnels et la direction du
projet.

A une date ultrieure, un certain nombre dvnement ont pu se produire conduisant revoir
les prvisions initiales. Sur un plan pratique, ces vnements se traduisent par des fiches de
modification proposes par les responsables oprationnels et acceptes par la direction du
projet. Ces modifications conduisent une volution du rfrentiel budgtaire qui se traduit
sur le plan du contrle de gestion du projet par un budget date. Ce dernier intgre les
dcisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits
rencontres.

Sur un plan mthodologique, ce budget date se distingue du cot prvisionnel restim du
projet qui est, en fait, une restimation du cot final prvisionnel de projet incorporant
lensemble des modifications intervenues la date danalyse. Nous tudierons ce problme
dans un prochain paragraphe.

La ralisation du budget date pose la question de la prise en compte des modifications. On
appelle modification toute variation contractuelle de quelque nature que ce soit par rapport
aux bases initiales dfinies dans les clauses du contrat et traduites au BIPO. Un des rles du
contrleur de gestion est de surveiller les principales sources de modifications afin de les
dtecter au plus tt.
Modifications issues du client dans le cas de projets dquipement ou douvrages vendus :
certaines modifications sont formellement demandes par le client, mais dautres rsultent
de discussions informelles entre les reprsentants du client et ceux du matre duvre. Le
matre duvre doit tre vigilant pour que ces demandes ne se transforment, la longue,
en supplments de prestations sans contreparties.

Modifications issues des services oprationnels du matre duvre : le risque essentiel est
de raliser des prestations non demandes par le client , qui augmentent le budget sans
augmenter les recettes.

Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent tre
rpercutes au client, car elles rsultent dun oubli de la part du matre duvre de celles
qui peuvent tre rpercutes. Il convient galement de faire attention aux risques de sur-
spcification des dlivrables des fournisseurs (amliorations technologiques diverses.).

Dans tous les cas, une modification doit tre documente et approuve par la direction du
projet. Le contrleur de gestion du projet rvise alors son budget.

4.2. Lanalyse de lexcution du projet

Lobjectif de cette analyse est de dterminer pour une date identique celle du budget date
les ralisations effectives (avancement rel du projet) et les cots effectivement supports.
Cela pose deux types de problmes mthodologiques :
Quels sont les cots rels prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction
entre un cot engag, un cot comptabilis et un cot dpens.
Comment mesurer lavancement physique ?

A) La mesure de lavancement physique

La question de la mesure de lavancement physique se pose principalement pour les tches
constitues dheures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la
constatation du cot est en gnral li la livraison du bien ou la ralisation de la prestation.
De manire gnrique, lavancement physique sera mesur par le ratio :

raliser total Travail
ralis Travail

Le travail total raliser est lorigine celui prvu au BIPO, corrig des modifications
approuves par la direction du projet.
Ce travail total raliser peut se mesurer en quantits (nombre de plans dessiner, nombre
dappareils commander, de composants implanter, de mtres cubes de bton couler).
Lavancement physique est alors le rapport entre la quantit ralise et la quantit totale
raliser.
Cependant, il se peut que le travail ne puisse tre mesur par des lments tangibles et
dnombrables. Dans ce cas, la mesure du travail ralis ne sera possible que si des
vnements physiques marquants dans le droulement des tches ont t spcifis lors de la
planification initiale du projet. Par exemple, pour des tudes, on peut retenir la premire
estimation dun plan, pour les achats lmission dune commande ou ltablissement dun
tableau de comparaison des prix. A chacun de ces vnements, un pourcentage davancement
est dfini en accord avec le responsable de tche intress.
Sur un plan pratique, il est vident que la mesure de lavancement physique sera dautant
simplifie que la dure retenue pour les tches ne sera pas trop longue et que les diffrentes
tches disposent de dlivrables clairs et identifiables.

La dtermination de lavancement physique et la comparaison entre lavancement thorique et
lavancement rel permettent de dterminer des carts de quantits de ressources consommes
par rapport la prvision contenue dans le budget date.

Nature des ressources Principaux carts de quantits
Heures dingnierie Rendement des ingnieurs
Equipements principaux Ecarts techniques faisant varier les
quantits. Ces carts ne doivent pas avoir
t intgrs au budget date, ce qui
constitue un cas rare
Matriels banaliss Les volutions de quantits sont mesures
dans les diffrents mtrs :
Mtrs de tuyauterie ;
Listes dinstrumentations ;
Carnets de cbles ;
Listes de moteurs lectriques
Mtrs de charpente mtallique.
Les carts sur quantits peuvent provenir de
mauvaises spcifications lors de
ltablissement du budget date, soit de
gchis de ce matriel banalis.
Les carts sur quantits supposent une
budgtisation et un suivi des quantits trs
prcis
Marchs de travaux, sous-traitance Ils sont suivis par le co-contractant et leur
prise en compte dpend de la nature du
contrat (cost plus ou forfait)

B) Les cots prendre en compte

On peut distinguer trois moments diffrents de prise en compte dun cot :
Le cot engag est le plus pertinent pour la direction du projet puisquil correspond la
consquence des dcisions prises ;
Le cot comptabilis ou enregistr correspond au montant des factures ou salaires
enregistrs par le systme comptable. Cest celui qui est suivi par les systmes
dinformation comptable de lentreprise.
Le cot dpens intresse principalement le financier de lentreprise.
Les relations temporelles entre ces trois moments du cot sont complexes et supposent de
diffrencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas.

Lors de lvaluation des consommations relles, il y a donc lieu de sinterroger sur le fait
gnrateur du suivi des cots du projet et den tenir compte pour lanalyse des diffrents
carts. La diffrence entre les cots rels et les cots budgts (pour un avancement identique)
doivent permettre de faire apparatre des carts de cot de valorisation des tches.

Nature des ressources Principaux carts de valorisation
Heures dingnierie Variation du taux horaire ou du taux
horaire charg ;
Variation de taux de change.
Equipements principaux Variation des prix unitaires des
fournisseurs ou des charges indirectes
dapprovisionnement ;
Variations de taux de change.
Changement de fournisseur
Matriels banaliss Variation des prix unitaires des
fournisseurs (volution des conditions
conomiques) ou des charges indirectes
Marchs de travaux, sous-traitance Variation des prix unitaires des
contractants (volution des conditions
conomiques) ou des charges indirectes

4.3.La dtermination des carts

Les bases de comparaison du contrle de gestion du projet en phase dexcution peuvent tre
rsumes dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :

HYPOTHESES
COT
ENCOURU
(cot rel du
travail effectu)
BUDGET
ENCOURU
(cot budgt du
travail prvu)
VALEUR
ACQUISE
(cot budgt
du travail
effectu)
PLANNING PREVU
REALISE
COT PREVU
REALISE

A) Les lments comparer

Le cot encouru ou cot rel du travail effectu (CRTE) correspond au cot rel des travaux
raliss la date danalyse et imputables au projet.
Si le projet stait droul conformment au budget date, on aurait support le budget
encouru appel cot budgt du travail prvu (CBTP).
La diffrence observe entre les deux grandeurs peut avoir pour origine :
Une diffrence de planning, cest--dire une avance ou un retard du travail ralis par
rapport aux prvisions.
Des diffrences de prix, cest--dire que le cot rel des ressources consommes est
diffrent du cot budgt des ressources consommes, que lon dnomme effet prix .

Cet effet prix peut, lui-mme, avoir deux origines :
Tout dabord, les quantits de ressources utilises sont diffrentes de ce qui avait t
budgt pour obtenir le mme avancement physique (amlioration ou dgradation de la
productivit) ;
Ensuite, les prix unitaires rels et budgts peuvent tre diffrents.

Pour pouvoir calculer ces diffrentes sources dcarts, on introduit la valeur thorique des
travaux effectus, le cot budgt du travail effectu (CBTE) qui sobtient en valorisant les
tches effectivement ralises par leur cot unitaire prvisionnel budgt. Cela revient se
poser la question suivante : Si on se ramne au niveau rel davancement, quel aurait du tre
le cot daprs la budget de rfrence ? En consquence, le CBTE adopte la mme hypothse
davancement du planning que le CRTE et la mme hypothse de valorisation des ressources
consommes que le CBTP.

B) Le calcul des carts

Lcart global est gal la diffrence entre le cot budgt du travail prvu (CBTP) et le cot
rel du travail effectu (CRTE) :

Ecart global = CBTP CRTE

Lcart de planning est gal la diffrence entre le cot budgt du travail effectu et le cot
budgt du travail prvu :

Ecart/planning = CBTE CBTP

Si lcart est positif, le planning rel est en avance par rapport au planning prvu. Cet cart de
planning est exprim en valeur et, en consquence, sa signification est peu vidente .
Cependant, exprim en pourcentage (
CBTP
planning de cart
) et complt par dautres outils
(analyse de lavancement dtaill des tches) permettant de suivre prcisment les avances ou
retards par rapport au dlai initialement prvu, lcart de planning est un outil pertinent de
suivi.

Lcart de cot (parfois dnomm cart de performance ou cart de productivit) est gal la
diffrence entre le cot budgt du travail effectu et le cot rel du travail effectu :

Ecart/cot = CBTE CRTE

Cet cart peut tre dcompos (selon les mthodes traditionnelles danalyse des carts en
contrle budgtaire) en cart de productivit (variation des quantits de ressources ncessaires
pour raliser la tche) et en cart sur prix (variations du prix unitaire de la ressource
consomme).
Lanalyse de lcart de cot est relativement simple :
Si le CRTE est suprieur au CBTE, on est en prsence de cots supplmentaires quil
faudra compenser par des conomies ultrieures ou alors, entriner par une augmentation
du budget.
Dans le cas contraire, les ralisations du projet ont cot moins cher que prvu, ce qui
accrot les chances de tenir dans lenveloppe budgtaire.

La pertinence de la mesure des performances par la dtermination et lanalyse des carts
dpend de la qualit des prvisions. Lestimation des cots du projet est progressivement
affine au cours du cycle de vie du projet de conception et de dveloppement du nouveau
produit et les risques derreurs destimation du cot sont rduits.
En phase de dfinition du projet, les cots sont estims laide des mthodes paramtriques et
le risque derreur est de lordre de 10-15 %.
Lorsque les spcifications techniques sont prcises, les cots sont valus selon les mthodes
analytiques et le risque derreur est rduit.

Lobjectif de suivi du budget est double :
restimer priodiquement le cot du projet, en tenant compte des lments nouveaux
(imprvus ou modifications) intervenus ;
mettre en uvre les actions correctives permettant de tenir ou de se rapprocher des
objectifs initiaux de performance du projet.
Ce processus de contrle des cots a posteriori a un caractre diffrent de celui des cots
rcurrents : dans le cadre des oprations rcurrentes, lanalyse des carts et la mise en uvre
dactions correctrices se justifient par la stabilit et la rcurrence des oprations contrles.
Dans le cadre dun projet de conception dun produit nouveau, le contrle a posteriori des
cots ne porte pas sur des oprations stables et rcurrentes. Les actions correctrices ne
peuvent porter que sur des tches futures et non sur les oprations lorigine des carts
constats. Dans le cas o lamlioration de la productivit des tches futures est difficile,
voire impossible, les techniques de contrle budgtaire de projet se transforment en systmes
denregistrement a posteriori des drives. En consquence, le suivi du budget du projet permet
de prendre en compte linterdpendance temporelle des dcisions.

B) Contrle budgtaire et analyse des risques.

Les hypothses tablies au cours de la phase de programmation du projet sont
progressivement confirmes ou infirmes en cours de phase dexcution. Les risques, au cours
de la phase dexcution, sont lis (Giard, 1991) :
au risque de dtection tardive, qui repose essentiellement sur la qualit et la disponibilit
de linformation ;
au risque de diagnostic erron, qui repose frquemment sur des problmes dinterprtation
des donnes ;
au risque de rponses errones, ce qui pose la question de larticulation entre les logiques
locales et le global.

Lanalyse du risque de dpassement des cots est ralis partir des techniques traditionnelles
de contrle de gestion des projets. Le rle du contrle de gestion est notamment de mettre en
place les instruments de suivi des dcisions :
le contrle budgtaire : cet outil est conu principalement dans une perspective de contrle
ex-post et permet une rgulation du systme par rtroaction, lcart entre le rel et les
objectifs conduisant au dclenchement dactions correctives . Il ne permet pas de rduire
totalement le risque de dtection tardive.
les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler lapparition de risques
pouvant affecter le fonctionnement du systme. Ils peuvent galement rduire le risque de
rponses errones en tant quoutil dvaluation incorporant un rle coordinateur.

Un processus de simulation des cots restant engager peut tre entrepris au cours de la phase
dexcution du projet permet daffiner lvaluation du risque de dpassement budgtaire.
5. La dtermination du cot final prvisionnel du projet

Lanalyse de lexcution du projet ainsi que le calcul des carts constitue une premire tape
du pilotage en cours dexcution du projet. La restimation du cot final prvisionnel du
projet a pour objectif de dtecter et de mesurer lampleur ventuelle des dpassements avant
que ceux-ci deviennent irrversibles. En consquence, les mesures correctives ne pourront
tre suggres et adoptes quaprs la mesure de la consquence des principaux carts sur le
cot final prvisionnel du projet.

La restimation se traduit par la dtermination du budget actualis prvisionnel dopration ou
BAPO. Ce budget se calcule comme le BIPO, cest--dire par tches de lorganigramme
technique puis par mtier (organigramme OBS) et ventuellement par activits
(organigramme ABS). Par rapport aux concepts introduits dans le paragraphe prcdent, une
date quelconque, le BAPO est dtermin de la manire suivante :

BAPO (t) =CRTE (t) +Estimation (t) du reste faire

Lestimation du reste faire suppose donc de rvaluer les consommations de ressources en
valeur pour pouvoir terminer le projet. Les conditions conomiques qui sappliquent sont
celles de la fin du projet.

5.1. La restimation des consommations de ressources ncessaires

Nous distinguerons les quatre catgories de ressources qui ont t pralablement ideentifies :
Les heures dingnierie ;
Les quipements principaux ;
Le matriel banalis ;
Les marchs de travaux et la sous-traitance.

La restimation des cots dingnierie

Elle suppose de restimer les heures ncessaires pour terminer le projet ainsi que les cots
horaires. La restimation des heures sappuie une date t sur la connaissance des lments
suivants :
Nombre dheures prvues par le BIPO ;
Nombre dheures ralises ;
Avancement physique des diffrentes tches dingnierie.

On peut donc, en supposant que la productivit de la main duvre reste constante sur la
dure ncessaire pour terminer le projet, dterminer les heures par la formule suivante :

Heures restimes productivit constante =
physique Avancement
consommes Heures

La seconde tape consiste rvaluer les cots horaires. Ceux-ci sont, en gnral, dtermins
par le contrle de gestion dans le cadre du budget de lentreprise. Ces cots horaires peuvent
tre des taux moyens par service ou des taux moyens par catgorie. Il y a lieu dtudier la
nature des charges comprises dans les taux horaires :
Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ;
Des charges salariales ainsi que dautres charges indirectes du service ;
Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi quune quote-part
des frais gnraux de lentreprise.

Equipements principaux

La fabrication et la livraison dun quipement sur un site suppose diffrentes tapes
techniques et commerciales :
Etapes techniques :
Les tudes de procds qui conduisent des calculs complmentaires
dajustement ;
Des tudes de ralisation conjointes qui vont permettre de prciser les
spcifications ;
Des tudes sur maquettes qui conduisent des modifications de plans rsultant des
interfaces avec les autres corps de mtier.
Etapes commerciales :
Lappel doffres auprs des fournisseurs ;
La passation de la commande
La gestion des ventuels avenants au contrat.

Il existe deux causes principales dvolution du cot final dun quipement :
Des variations techniques, le cot technique une date t tant diffrent de celui qui avait
t pralablement retenu ;
Des variations conjoncturelles (volutions des prix des matires premires, volutions de
taux de change).

En consquence, la principale source de restimation tient au fait que les estimations initiales
sont toujours imparfaites.

Matriel banalis

Le matriel banalis constitue lenvironnement du matriel principal et se compose de la
fourniture :
Du matriel lectrique ;
Du matriel dinstrumentation ;
De la tuyauterie.
De la charpente mtallique ;
Et de tout autre matriel ncessaire.

Une des difficults est que le matriel banalis occupe plusieurs emplacements dans une unit
dexploitation, quil est partout et quil est difficilement reprable. Les principales causes de
lvolution du cot du matriel banalis sont au nombre de trois :
Les volutions technologiques du matriel : celles-ci font, en principe lobjet dune
feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc de la gestion des modifications.
Les volutions de quantits : elles peuvent rsulter dimprcisions lors des estimations
initiales ou de gchis. Lorsquon constate ces volutions de quantits, il est dailleurs
gnralement trop tard.
Des volutions de prix unitaires : ces prix peuvent dpendre des quantits ngocies, des
stocks et lieux dapprovisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels

Le contrleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces volutions afin de proposer
une restimation raliste.

Marchs de travaux, sous-traitance

Aprs les quipements principaux et la matriel banalis, le matre duvre confie dautres
tiers le soin de mettre en place ce qui a t tudi, manufactur ou achet. Les principales
causes dvolution du cot final de ces marchs de travaux sont :
Des variations de quantits et de prix ;
La sous-productivit en personnel de lentreprise de travaux.
Une part fixe trop faible (matriel et encadrement non appropri) de lentreprise de
travaux.

Pour les marchs de travaux, ce qui fait en gnral varier la valeur de la restimation, ce sont
les quantits fournir. Le suivi par le contrleur de gestion dpend du type de contrat entre le
matre duvre et lentreprise :
Pour les marchs au forfait, il faut suivre les volutions des spcifications ;
Pour des marchs au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les
heures de montage prvues au BIPO ainsi que les prix unitaires.

La restimation suppose donc de tenir compte des quantits dheures ncessaires (sur la base
des fiches de modifications), de la productivit du sous-traitant ainsi que des cots horaires
facturs.

5.2. Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives

Lanalyse des dpassements a pour objectif darbitrer entre les principaux objectifs du projet
(dlais, spcifications ou cot) de manire ce que lquilibre global reste acceptable.

Ressources dingnierie

Ecarts Actions correctives
Quantits dheures :
Variations de la productivit ;

Dterminer les causes de sous-
Variations lies aux spcifications
techniques
productivit (sous-charges, mauvaise
organisation, modifications frquentes du
projet)
Etablir des feuilles de modifications
soumettre au client (variation du
primtre)
Revoir les moyens mis en uvre
(qualifications, efficacits, procdures)
Taux horaires Mettre en uvre des mesures de
productivit ;
Revoir les moyens mis en uvre.

Equipements principaux

Techniques Etablir de nouvelles solutions (tudes de
conception cot objectif) ;
Analyser les demandes de supplments
fournisseurs ;
Etablir une feuille de modification.
Conjonturels Elargir la prospection fournisseur ;
Revoir les spcifications dachat
(technologie, matriaux)

Matriel banalis

Quantits :
Dterminer lorigine prcise de lcart
(ingnierie ou client)
Vrifier les hypothses de lestimation ;
Revoir les schmas, les principes
dinstallation et dimplantation ;
Etablir une feuille de modification si
lcart provient du client.

Elments qualitatifs (technologies,
matriaux)
Analyser les spcifications concernes ;
Ecarts conjoncturels Elargir la prospection des fournisseurs ;
Rviser les choix techniques

Marchs de travaux et sous-traitance

Quantits :
Restimation des quantits
Rengociation du contrat de sous-
traitance ;
Augmenter les heures productives pour
tenir les dlais
Etablir une feuille de modification si
lcart provient du client.

Elments qualitatifs (spcifications) Analyser lorigine des volutions de
spcifications ;
Changer dentreprise sous-traitante
Ecarts conjoncturels Acclrer les dlais ;
Augmenter les moyens en heures non
productives (encadrement et outillage) ;

6. En guise de conclusion

La post-valuation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs similaires
lvaluation de la performance des oprations rcurrentes. Lobjectif de lvaluation est de
permettre damliorer la performance des futurs projets de conception, notamment par
capitalisation de lexprience.
Lvaluation du projet de conception porte sur les trois aspects dfinis en phase de
planification : qualit du rsultat final, dlai de dveloppement et cot.

Lvaluation dun projet comprend deux analyses.

lvaluation de la performance de ralisation du projet : lobjectif de cette valuation est
de dcouvrir de meilleures mthodes de gestion des projets pour amliorer les
performances futures. Lvaluation peut notamment mettre en vidence linadaptation de
certaines rgles ou procdures de gestion des projets. La post-valuation du projet
constitue une tape importante en matire dapprentissage et de mmoire
organisationnelle. Argyris et Schn dfinissent lapprentissage organisationnel comme des
changements, apports par les membres de lorganisation et permettant damliorer les
pratiques organisationnelles, qui font lobjet dun codage dans les procdures de
lorganisation. Les techniques de contrle budgtaire des projets participent
lapprentissage organisationnel, notamment par la dtection et la correction derreurs dans
les pratiques organisationnelles affectant la performance .

lvaluation des rsultats du projet : elle est plus dlicate, notamment en raison des dlais
ncessaires pour pouvoir mesurer limpact en termes de cots et bnfices du projet. Cette
valuation porte en partie sur une comparaison de la rentabilit relle du projet et de la
rentabilit planifie au moment de lapprobation du projet. Elle joue nanmoins un rle
principal pour lestimation des futurs projets.

Sur un plan oprationnel, cette valuation se traduit par un dossier de fin daffaires regroupant
les informations techniques, de gestion des cots et des dlais relatives laffaire. Le but de
ce dossier de fin daffaires est dalimenter en renseignements prcis la banque de donnes
statistiques de lentreprise, damliorer les mthodes de travail et davoir des bases prcises
pour les valuations ou les futurs devis.

Exemple de contenu du rapport de fin daffaires :

Identification du projet :
Nature et objectifs ;
Client ;
Lieu de construction ;
Co-contractants, matre duvre.

Nature de laffaire :
Description succincte ;
Liste des documents contractuels ;
Liste des avenants aux contrats.

Principales tapes du contrat :
Dates de dbut et date de fin du projet ;
Principaux jalons et dlivrables du projet ;
Date de commande des principaux quipements ;
Mise en service industriel ;
Dates des rceptions provisoire et dfinitive ;

Approvisionnements :
Liste des articles principaux ;
Fournisseurs (nature des prestations, types de rapports) ;
Principales difficults techniques rencontres.

Assurance et contrle qualit .

Gestion des dlais :
Plannings dorigine et derniers plannings de laffaire ;
Derniers tableaux davancement physique.

Gestion des cots et des finances :
Montage financier de lopration ;
Rpertoire des avenants accepts et non accepts par le client ;
Rpertoire des commandes passes par les approvisionnements ;
BIPO et derniers BAPO ;
Mthodes particulires de pilotage conomique retenues pour le projet.


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