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UNIDAD IV

Tema 4: Conflicto, Negociacin y Trabajo en Equipo: Cmo desarrollar


ventajas competitivas en las organizaciones


Subtemas:

Comprensin de los trabajos en equipo

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los
negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos
producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el
resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales

Tipos de equipos
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los
miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos
de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones
que sugirieron.. Se renen para ver como mejorar ya sea la calidad del producto,
el ambiente de trabajo etc.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar
estn en la capacidad de poner en practica lo que deciden. Estos equipos,
incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como
integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento
Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los
siguientes temas:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solucin de
problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita
que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentacin.
Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean
diferentes papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las
tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente
distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no
son suficientes, si no que se debe tomar en cuneta el recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.

Tipos de equipos

Equipos de solucin de problemas

En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u
ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de
trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica
unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos
de solucin de problemas son los crculos de calidad.

Equipos auto dirigidos

Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen las
responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la
planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de
trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los
problemas. Los equipos de trabajo completamente auto dirigidos incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de
cada uno.

Equipos inter funcionales

Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerrquico pero de
diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. los
equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas
reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar
informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar
proyectos complejos.

Equipos de alto rendimiento
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada
para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles
potenciales en el equipo:


Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.


Conector: Coordina e integra.


Creador: Inicia las ideas creativas.


Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.


Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones.


Organizador: Proporciona estructura.


Productor: Proporciona direccin y seguimiento.


Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.


Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando
es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo
de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,
mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los
equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para
proporcionar el enfoque y la direccin.



Transformar a los individuos en elementos de equipo
Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos
tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de
sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido mucho por las
aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas personas
poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la
persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen
en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos


Formacin de los miembros del equipo
Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta
que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a
realizar dentro de un grupo.
Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un
comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en
miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante
talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente
para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.
Influencias sobre los equipos y los grupos
Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se
encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesin y
liderazgo.
Conflicto y negociacin en los grupos y equipos de trabajo.
Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra
se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se
debe incluir interdependencia e interaccin. Esta definicin es lo suficientemente
flexible como para implicar conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos
de violencia mas abiertos.

Administracin de conflictos
Consiste de una serie de procesos de diagnstico, estilos interpersonales,
estrategias de negociacin as como otras intervenciones creadas con el fin De
evitar, reducir o solucionar conflictos.
El conflicto funcional versus el disfuncional
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas
son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen
en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del
conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo
del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son
mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben
el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un
integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su
resultado es personalmente no satisfactoria para l. Sin embargo la accin sera
funcional si hace progresar los objetivos del grupo.
El proceso del conflicto
El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:
Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: El primer paso en el proceso del
conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que
surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una
de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones
son: Comunicacin, estructura y variables personales.
Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las condiciones anteriores slo pueden
llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas, y estn
conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que est personalizado. Es a
nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las
partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta etapa los
temas problemticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las
partes deciden que se trata el conflicto. Adems las emociones juegan un papel
importante al moldear las percepciones.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para
actuar de una manera determinada.
Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin
las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia
(asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (ni
asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y
compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.
Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las
intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estmulos que
est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o
estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones
originales. La etapa IV es una especie de proceso dinmico de interaccin. Si un
conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes tcnicas de manejo de
conflicto:
Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el
problema y resolverlo a travs de la discusin abierta.
Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin
la cooperacin de cada parte en el conflicto.
Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La
expansin de recursos puede crear una solucin
Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses
comunes entre las partes en conflicto.
Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la
gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus
deseos a las partes involucradas.
Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio del
comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el
conflicto.
Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la
organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto.
En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre
disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las tcnicas de
manejo de conflicto.
Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto como son:
Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores,
actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas
y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales
similares para romper el statu quo.
Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito en
contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto
tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados
disfuncionales.

Negociacin

En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante
el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir
las pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio,
resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.

El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un
compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados
beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial,
etc.). La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es
porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y
viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin
contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".

La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar
en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden
satisfechas entre s y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable
que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen la
negociacin, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que
desean.

Estrategias de negociacin

Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de
cumplir los objetivos propuestos en una negociacin.
Veamos a continuacin algunas estrategias de negociacin que al ponerlas en
prcticas nos ayudarn a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier
negociacin:
Recabar y analizar informacin de la otra parte
Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la
mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o
despus del proceso de negociacin.

Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar.
Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo
de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.
Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales,
a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a
travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina
web, etc.
Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto
Otra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar inters por cooperar y por lograr un resultado
favorable para ambas partes.
El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de
negociacin cooperativa, y se muestre ms abierta al dilogo, y ms dispuesta
tambin a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.
Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las
necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar
tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.
Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una
comunicacin fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras
concesiones cuando sea necesario.
Buscar diferencias
Otra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan
entre ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores,
intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del
intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero
para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero
para nosotros s.
Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad,
cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros
socios no poseen, pero que son complementarios con los de los dems.
O, por ejemplo, cuando en una negociacin con un proveedor, acordamos
algn tipo de canje o truque, por ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus
trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderas.
Formar coaliciones
Coaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman
entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de
defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.
Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya
que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posicin o un mayor
poder de negociacin.
Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar
dividir o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su
posicin o poder de negociacin.
Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores
condiciones que las que podran lograr como grupo, o abordar las exigencias de
una parte y dejar que la otra se valga por s misma.

El proceso de negociacin

El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una
negociacin, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para
sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.
Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la
negociacin:
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn
investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la
mesa.

En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la
negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de
negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA
(mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que
estaremos dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es
mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de
reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin.
Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva
para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo
mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms
objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores
involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el
valor de la relacin.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser
nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos
buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que
ya tenemos con los actuales.
Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y
las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante
recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de
reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente
utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.
Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos
con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes,
sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc.
2. Inicio de la negociacin
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e
inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al
hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las
conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta
menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que
veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar
demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad
de nuestra parte.
3. Anlisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra
parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la
interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo
de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador
distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que
sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar
de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores,
intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del
intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para
la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para
nosotros s.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer
una oferta elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el
rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra
oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva,
pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco
interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes
de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos
las siguientes alternativas:
establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo
ms probable en un punto medio.
reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera
del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es
razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos
slidos.
o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la
nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle
con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es
razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la
iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la
otra parte lo haga cuando la situacin es incierta.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios
(yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto
valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan
tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo
beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y
hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso
lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos,
necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.
6. Acuerdo
La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo
definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un
trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por
parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los
puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que
la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo
acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos
conflictos y confusiones futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos
siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar
buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte
satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por
ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder),
cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena
relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal
como esperaba).