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SEMANA 3: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas,
incluyendo los aspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como
en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las
organizaciones desarrollan un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados
y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un
sinnmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en
ellas o dependiendo de ellas indirectamente. As, la sociedad de organizaciones nos
pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha
retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. En
realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso
cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa.
Considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de
cambio, tenemos: (Fuerzas que impulsan el cambio)

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS)

1. Factores educacionales 4. Factores econmicos
2. Factores sociales 5. Factores polticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS)

1. Funciones como trabajador
2. Objetivos
3. Polticas
4. Tecnologa

Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas
cambian constantemente. Las fuerzas internas y externas originan el cambio tanto
dentro como fuera de la organizacin. Esta situacin se podra comparar con nosotros
mismos como seres humanos. Todos respondemos a estmulos externos que
infestan el ambiente, tales como las inclemencias del tiempo, el programa de
actividades que se debe cubrir en el da, etctera. Asimismo, tambin se debe
responder a estmulos internos, tales como - segn Maslow la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, independientemente de las necesidades de
orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealizacin.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran
efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas
es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una
organizacin debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Los
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recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen del exterior, y
los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin provienen de all.
Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las
operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio.
Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la
organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de
los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisin que modifica
algn plan preconcebido, ello modifica los dems departamentos de la organizacin,
por citar un ejemplo.
Es muy fcil encontrar casos donde se presenta lo anterior. Empresas como Coca-Cola
o Procter & Gamble (en el contexto internacional) o Grupo Industrial Bimbo,
Cementos Mexicanos o Mabe (en el contexto de empresas mexicanas) han sabido
adaptarse al cambio y son empresas exitosas. De hecho, la organizacin Bimbo o bien
la empresa Berol (artculos escolares) han incursionado con gran xito en el mercado
sudamericano, por ejemplo.

1. DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se puede decir que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte,
lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es a la vez un rea de accin
social y un rea de investigacin cientfica. A la par del Desarrollo
Organizacional, se estudia un amplio rango de tpicos que incluyen los efectos
del cambio, los mtodos del cambio organizacional y los factores que tienen
influencia sobre el xito del Desarrollo Organizacional.
Existen muchas definiciones elaboradas por diferentes autores. Aqu se
incluyen dos conceptos diferentes de estudiosos de esa disciplina, que estn
relacionadas ntimamente con el comportamiento humano y son las que se
muestran a continuacin:

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de
modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos
desafos y al aturdidor ritmo del cambio. BENNIS

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde
arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a travs de
intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento. BECKHARD

Existen varios trminos que son bsicos en el Desarrollo Organizacional y son
los que a continuacin se mencionan:
Intervenciones. Herramientas o medios de los que se vale el Desarrollo
Organizacional para llevar a cabo el cambio planeado.

Consultor. Responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el
programa de Desarrollo Organizacional. Coordina y estimula el proceso.
Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor
puede ser interno o externo a la organizacin.
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Sistema. Conjunto de elementos que est interrelacionados entre s y que
actan armnicamente.

Sistema-cliente. Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de
Desarrollo
Organizacional.

Catarsis. Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organizacin. Se puede entender como reaccin para cambiar ante
ciertas circunstancias que me obligan, si se quiere ver as, a hacerlo, o bien
reaccin por el cambio llevado a cabo.

Conflicto proactivo. Situacin que puede ser provocada por el consultor que
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es
decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).

Cambio. Palabra clave en el Desarrollo Organizacional. Considera redefinir
creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la
organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Teora del caos. Novel ciencia que comenta que las situaciones aleatorias
(al azar) y el desorden se presentan dentro de patrones o parmetros ms
grandes de orden. Esto es, vivimos en un mundo complejo, pleno de
aleatoriedad e incertidumbre. A los administradores ya no les resulta fcil
poder planear, pues las condiciones del entorno son altamente cambiantes.
Sin embargo, existen leyes de la naturaleza que no pueden cambiar y siguen
un orden claramente establecido. En una organizacin cada departamento
puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no previstas, pero
siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como
misin, visin o polticas.

Entre las razones que existen para apoyarse en el Desarrollo Organizacional, son las
siguientes:
1. El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la
organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.

2. El desarrollo organizacional provee las herramientas para ayudar a los
administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas.

3. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico
de
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

4. El desarrollo organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un
mundo de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas:

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Explosin de conocimientos: Cada da que pasa se aaden ms conocimientos
a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se modifica y
muchas veces se vuelve obsoleto. AlvinToffler comenta en su ya clsica obra La
tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 aos se
le realizara un examen, con seguridad lo reprobara, pues tal vez slo 30% de
los conocimientos aprendidos siguen vigentes.

Rpida obsolescencia de los productos: As como el nuevo conocimiento se va
adquiriendo, los productos tambin llegan rpidamente a un nivel de
obsolescencia.
Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral
tiene
un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Hoy en da, la
mayora de la poblacin acude a las escuelas e incluso a las universidades y, por
ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor importante es el
hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con deseos de innovacin.
Anteriormente la fuerza de trabajo se compona de obreros y trabajadores
semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos,
profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una creciente
tendencia hacia la especializacin, no impidiendo que tambin existan
trabajadores multihabilidades, los cuales conocen diferentes funciones y
reas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones donde
se desenvuelven.

Creciente internacionalizacin de los negocios: Esto sucede en el momento en
que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan
ampliar sus mercados y actividades.

Como se coment anteriormente, el Desarrollo Organizacional es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, es decir,
que sean capaces de adaptarse al cambio mismo.

2. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional tiene ciertas caractersticas importantes como las
que se mencionan a continuacin:

1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,
como:
a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace hincapi en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el
programa, puede ser personal de la organizacin.
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5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensin entre grupos.
d) Administracin por equipos.
e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el
trabajo, se puede decir que el Desarrollo Organizacional tiene una orientacin
sistmica, en cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje
armnicamente, dado que sus partes estn interrelacionadas entre s. Adems
posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las personas
en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza adems un agente
de cambio, el cual es copartcipe, junto con la direccin de la empresa, en el
xito del programa de Desarrollo Organizacional.

Por otro lado, el Desarrollo Organizacional se concentra en la solucin de
problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen
problemas, en lugar de que slo los analicen tericamente.

Por ltimo, el Desarrollo Organizacional depende en gran medida de la
retroalimentacin que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus
decisiones. Es indudable que el Desarrollo Organizacional no puede establecer
recetas de cocina para la solucin de problemas o para disear el proceso del
programa, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional.

Cierto es tambin que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapi en el
aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden
mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se
enfrentarn en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y ms
cercanas experiencias y aprender de ellas.

Por ltimo, el Desarrollo Organizacional considera intervenciones en nuevos
niveles, lo cual significa que la meta general del Desarrollo Organizacional es
construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y
mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir
problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso
de toda la organizacin. Ante ello, se debe preparar una estrategia global del
Desarrollo Organizacional con una o ms intervenciones, que son actividades
estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la
eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos
como principios de la filosofa del Desarrollo Organizacional.
Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor present
como Teora X y Y, orientndose el Desarrollo Organizacional hacia la Teora Y,
pero tambin tomando ingredientes de la Teora Z de William Ouchi.
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Es importante dejar bien claro que el Desarrollo Organizacional se apoya en
otras disciplinas, como la sociologa, la administracin, la psicologa, la historia
y los recursos humanos.

De acuerdo con lo expuesto se puede afirmar que el desarrollo organizacional
existir siempre y cuando se base en la apertura que la direccin general
manifieste para que se presenten situaciones que propicien ese cambio que
nuestros pases reclaman.

3. COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e
investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de
Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns
&Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista.

Al igual que ArnoldTannenbaum trabaj en el instituto lder en investigacin
social del estado de Michigan, USA (Institutefor Social Research), y durante sus
ltimos aos fue lder de su propia firma de consultora a empresas.

Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para
ello de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin
sobre los subordinados quienes a su vez estn comprometidos con cada vez
ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base
a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y
eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada
en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios
solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su
propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin
como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En
TheOrganizationDevelopmentInstitute International, Latinamerica como
consecuencia de diversos trabajos de consultora y la experiencia en este tipo
de supervisin centrado en la tarea le hemos dedicado una frase, que lee as:
No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es
necesario.

Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est
centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como
ArnoldTannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin
muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0
donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede
ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert
llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y
discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las
personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino
ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas
de la supervisin centrada en los empleados son:
1. ejercen un tipo de control general y no tan especfico
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2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
3. toman en cuenta la opinin de los subordinados
4. los involucran en los cambios
5. se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y
procedimientos
6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son
alcanzables

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales
ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son
los que se presentan a travs de las organizaciones. Las caractersticas
generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:
opera dentro del estilo autoritario explotador
se basa en el temor y las amenazas
la comunicacin es desde arriba y hacia abajo
existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el
subordinado
las decisiones se toman en la cspide de la organizacin

Sistema 2:
opera dentro del estilo autoritario benevolente
consigue cumplimiento a travs de las recompensas
las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores
la informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy
ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el
jefe quiere escuchar
las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la
empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser
delegado a los subordinados

Sistema 3:
opera dentro del esquema consultivo
-consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,
ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algn
involucramiento
el flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es
tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que
no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas
cantidades y en forma muy cautelosa
las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la
empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de
influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su
trabajo

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Sistema 4:
opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
la gerencia se maneja con recompensas econmicas
la gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal
la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer
altos objetivos de performance
la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos
en el trabajo
la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se
realiza sobre base cierta
los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el
punto de vista psicolgico
la toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de
procesos grupales
existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una
unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert
llama linkingpins (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de
posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que
se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
a. necesidad de competencias tcnicas muy especficas
b. requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo
c. presencia de urgencias por encima de lo importante
d. cuando el contexto opera bajo una torta fija
e. funcionamiento de la organizacin sobre la base de la eliminacin del
contendor
f. posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar
solamente los flancos

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden
perderlas con el transcurso del tiempo y muy rpidamente. Es el tipo
organizacional llamado depredador a que hacemos mencin en
TheOrganizationDevelopmentInstitute International, Latinamerica. En el mejor
de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los
participantes organizacionales que se orientan a la desmotivacin tanto hacia
su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la
empresa en su conjunto.

Estas empresas, segn Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotacin de
personal que en trminos de alta migracin de personal les hace perder a las
personas ms valiosas (ver tambin el libro del Dr. Donald Cole y Eric
GaynorButterfield: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). En este
perfil de empresas centradas en el trabajo se da adems, y con mucha
frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

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Likert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos
con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el
perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades,
destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo
que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker Follett algunas dcadas
atrs.

Donde Likert hace una contribucin que va mas all del trabajo de Mary Parker
Follett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que
todo gerente debe saber medir. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos
permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado
en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre otras:

1. el nivel de motivacin personal
2. el nivel de motivacin grupal y organizacional
3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin
4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir
con los organizacionales
5. el grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas
6. el grado de confianza existente entre los pares
7. la eficacia del sistema de comunicacin
8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados
9. la medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del
management
10. la medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la
carrera del miembro organizacional

Esta informacin entre mltiples otras permite apreciar tanto al
practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a
travs de lo que Rensis Likert llama el sistema de interaccin e influencia.
Haciendo esto en distintos momentos se podr apreciar tanto las mejoras
como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se
debe hacer para trasladar y desplazar a la organizacin hacia el escenario
preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacan a dedo no
necesitan hacerse ms. La ley de la situacin a que hace referencia Mary
Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos
que permiten medir la marcha organizacional. El termmetro organizacional
est en marcha y el modelo action-research provee una herramienta y
metodologa que jams ha estado anteriormente al alcance de los agentes de
cambio y consultores.

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis
Likert identific un sistema organizacional que iba ms all del Sistema 4 al que
denomin Sistema 4 T (Modelo de Organizacin Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las
organizaciones de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor integracin
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(ver trabajo de Lawrence and Lorsch, Las organizaciones y su contexto). La
organizacin bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a
las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del
personal comienzan a reportar simultneamente a dos personas lo que va en
contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible
entonces tener en cuenta que la organizacin es funcin de la interaccin de
grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a travs de
relaciones de apoyo (supportiverelationships) entre todos ellos. Los
superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben
aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente bajo
situaciones nuevas.

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en
mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interaccin-
influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las
consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los
miembros organizacionales a travs de una fluida comunicacin, permite
manejar termmetros de performance que estn visibles a los ojos de todos.

Segn Likert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que
deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:
I. Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del lder que son
transmitidos a y aceptados por - los subordinados
II. El refrn El que sabe, sabe ... y el que no sabe es jefe deja de tener
vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y
expertise tcnico, como as tambin en aspectos relacionados con la
administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas
III. El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms
all de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados
en las tareas relacionados con planeamiento, programacin, uso de recursos,
evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes
que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema 5 en el
cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarqua va a desaparecer por
completo. En la medida que la organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la
intermediacin, como as tambin se presenta una reduccin de los niveles
medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de Likert cobra
cada da algo ms de fuerza.

4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTMICO
Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a
adecuarse a los cambios que se presentan en el medio ambiente.
Sistema abierto o sistema orgnico: Todo sistema es adaptable y por ende
se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales,
es decir, se encuentra en constante intercambio con el medio ambiente. El
medio ambiente es un factor importante que influye en la organizacin, ya
que cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante mayor

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que conforma un supra sistema que influye sobre l.
Cmo saber si una organizacin funciona como un sistema abierto? A
continuacin las caractersticas de los sistemas segn Parsons.
1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos.
2. Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que han de
desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno.
4. Mantener su cohesin interna (permanecer integrados).
De esta manera el concepto de sistema abierto implica que:
a) Existe un intercambio constante de energa y de informacin entre el
sistema y su entorno, lo que garantiza su interaccin con el medio
ambiente.
b) Ese intercambio o interaccin es de tal naturaleza que logra mantener
alguna forma de equilibrio continuo dentro y fuera de la organizacin.
c) Las relaciones con el entorno son tales que permiten cambios y
adaptaciones.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante saber cmo el desarrollo de
una organizacin puede afectar la disponibilidad de la organizacin y de sus
agentes hacia una apertura y conciencia de su medioambiente con
posibilidades de cambio, es as como todo sistema sufre lo que se conoce
como:
Entropa: Desgaste en la organizacin, producto de su tarea operativa
diaria, lo que puede generar agotamiento, desorganizacin, desintegracin
y muerte de la organizacin. Los sistemas abiertos para sobrevivir a ese
proceso deben detenerlo y reabastecerse de energa teniendo en cuenta
que :
-Se debe mantener su estructura organizacional.
-Se deben adecuar sus sistemas, procedimientos, mtodos de control,
medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos.
Por otro lado, la accin de entropa negativa "Negentropa", implica
avanzar a la revisin de los sistemas, procedimientos, mtodos de control,
medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos, revisndolos y
renovndolos constantemente para evitar el agotamiento.
El sistema abierto, por ser sensible al medio ambiente, cuenta con un
diseo o estructura que funciona as:
- Entradas (inputs) = factor humano u otros recursos como materia prima,
energa, etc.
- Operaciones: procesos productos, de transformacin de la materia prima,
que es donde comienza la tercera fase.
- Salidas (outputs)= Resultados de lo que es transformado por el sistema.
Este proceso en movimiento permanente debe contar con una
retroalimentacin o feedback, monitorear si realmente se estn
efectuando correctamente las fases del proceso.

ACTIVIDAD
- DESPUES DE LEER Y ANALIZAR EL TEXTO, ELABORA UN COMENTARIO U
OPINION SOBRE EL TEMA,