CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

EN LA EMPRESA (VIII)

UN CASO PARADIGMTICO DE
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD
La compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus
competidores, que tardaban slo 20 das en cotizar un posible
trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 das
en hacer la misma cotizacin.
As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando
ms puntos de control, computarizando algunas partes y
efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el perodo
necesario para cotizar subi de 40 a 50 das.
Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores
especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizar
se infl a 70 das y el porcentaje de errores trep al 30%.
Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de
organizacin en aprendizaje. En la actualidad tardan slo dos
das en cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha reducido al 2%.
Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la
estructura, sino las relaciones laborales. Es intil tratar de
resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en
realidad, es humano, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive
Learning Labs, que gui a su compaa durante todo el proceso de
aprendizaje.
Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las
organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido
con Fred Simon, en el lanzamiento del Lincoln Continental 1995.
Peter Senge, del Learning Center del MIT, cita su caso como
ejemplo clsico del xito.
No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito
espectacular. Las evaluaciones independientes de calidad y
satisfaccin del propietario pusieron a ese coche en la cima de la
lnea Ford, por encima de cualquier otro auto estadounidense de su
clase y a la par con los mejores competidores extranjeros, desde el
Mercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci un 9%, hasta
llegar al 85% (Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una
evaluacin del 86%).
No es menos impresionante el hecho de que, aunque el
esfuerzo de rediseo se inici con cuatro meses de demora, el
coche saliera al mercado con un mes de anticipacin. Y en todas
las mediciones de efectividad en la produccin, el nuevo Lincoln
alcanz los objetivos o los super, hazaa prodigiosa en un
proceso que involucraba a ms de 1000 personas, un equipo
bsico de 300 personas y un presupuesto de 1000 millones de
dlares.
Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente
tcnico: un acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan
resolver los ms inteligentes y ms experimentados. El diseo de
automviles exige entretejer cientos de exigencias, a veces
contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la
aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada
y difcil del proceso es resolver las especificaciones de sus
componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la forma
de cada pieza de un inmenso rompecabezas, e ir fabricando las
partes durante la marcha, mientras se intenta resolverlo.
Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual
que los equipos de diseo deban rehacer muchas de sus
especificaciones de diseo, pues surgen algunos problemas que no
se esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal
fundido para hacer un modelo que funcione, esa reelaboracin es
bastante costosa: tpicamente, el costo asciende a millones de
dlares.
Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona
de 90 millones para estas correcciones, utiliz apenas la tercera
parte, cuando la tendencia general es exceder lo presupuestado. El
esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s. Los
dibujos de los componentes estuvieron listos con un mes de
anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres o cuatro, y
el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.

RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS
El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el
Continental era obtener resultados duros (un coche mejor)
utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz
consideraban demasiado blandos, como la franqueza, la
honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por
tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos
valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el
supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones
importantes.
Para complicar este problema cultural exista una densa niebla
emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses
de demora; haba toda una serie de barreras contra la confianza y
la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba en la cabeza
misma del eequipo; Zeniuk recuerdas las grandes tensiones
existentes entre l y el gerente financiero, quien no poda dirigirle la
palabra como no fuera en el nivel de los altos decibeles. Esa
tensin era sntoma de una profunda hostilidad y desconfianza
entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que deban
controlar los costos.
Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz
muchos mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para
desaprender hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo:
en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente
los supuestos en los que basan sus puntos de vista.
Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve
a alguien bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa
persona est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms
perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni
por el proyecto en s. Y entonces le dice: Usted me decepciona.
En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese
comentario figura bajo el ttulo: Lo que se dijo o se hizo. Pero los
datos ms crticos estn en otra columna, Pensamientos y
sentimientos no expresados: que el bostezo significaba
aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros
propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es
posible compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo:
podemos descubrir que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por
el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb
llorn.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos
pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes
emocionales: la empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad
el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar
productivamente en explorar las diferencias disimuladas que
afloran.
En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores,
aunque slo sea porque revelan lo que la gente piensa y siente
sobre lo que est sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si
est cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un
tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero
cuando el tiempo apremia, cuando estamos presionados o
distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto en
los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se
ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones
cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas.
Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta
conversacin real, as que la ignoramos. Es como los desechos
txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la basura?
Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho txico
es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al otro, l
levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo,
continan como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el
mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio. En este
profundo nivel del discurso se encuentran las races del
conflicto, as como el principio de la verdadera colaboracin.
El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto
Continental, revel dos campos enconadamente opuestos. La
gente de Finanzas pensaba que quienes dirigan el programa no
ponan ninguna atencin al control de costos ; los directores del
programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de lo
que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta
exploracin mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar,
con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta de confianza
y franqueza. Los temas bsicos eran:
El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera
informacin.
La necesidad de control de los jefes impeda que la gente
del equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que
los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr
que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el
recelo se requiere un gran caudal de confianza y afinidad. La tarea
a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza
en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los
supuestos ocultos. Y eso requera mucha reingeniera social. Tal
como lo expres Fred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese
auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo
a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente
como personas.

COMENZANDO POR LO ALTO
Al principio la gente senta un profundo resentimiento y
desesperacin por no poder ejecutar el trabajo necesario; se
comenz por culpar a los jefes, recuerda Zeniuk. Pero cuando los
jefes participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan
para decir, la actitud pas a ser Bueno, puedo, pero djenme hacer
lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos interconectados y
tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del
lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar
recursos y conduccin.
Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del
equipo de diseo en grupos de 20, a fin de trabajar en los
problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como
reconfigurar el interior del auto. Mientras discutan los problemas,
facilitadores como Daniel Kim, por entonces del MIT, les
enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje
en colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuk, fue la
conciencia emocional, la empata y el establecimiento de
relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo
directo, pero evolucion naturalmente, segn tratbamos de
alcanzar las metas.
Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de
diseo diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto
que desempeaba una funcin dada, como el chasis y la
transmisin, cada uno operando por su lado. Pero en el diseo final
del auto, los esfuerzos de todos deban fundirse sin solucin
de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente.
Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir el
diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar alteraciones
en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a
sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.
Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego
debo alterar el equipo para corregirlo, eso puede costar nueve
millones de dlares, observa Zeniuk. Pero si detecto la falla antes
de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no
va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes.
En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse
cientos de pequeos ajustes. Por eso, el equipo del Continental
dispona de 90 millones de dlares para cubrir los costos de esos
cambios, presupuesto que la industria automotriz estadounidense
suele exceder. Pero Zeniuk saba que, en Japn, la mayora de
esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las
especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy
costosos.
Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo,
era porque los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas,
dice Zeniuk. Confiaban en que algn otro admitiera primer el error
y asumiera la culpa. Pensaban: Bueno, puedo arreglar el error que
comet en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces
nadie notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta
una verdad penosa si tiene tanto miedo?
Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo
de las reuniones. Dice Zeniuk: Cuidamos que todo el mundo
tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir
que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la
gerencia entra en una situacin pensando que tiene todas las
respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En
cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu les
parece esto?
En vez de caer en los habituales embustes polticos y los
intentos de lucir bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se
afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto fue elevar el
autoconocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de
aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar los
mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y
respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta
probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el
motivo cambiaba por completo la decisin, dice Zeniuk. Nos llev
un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.
Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms
inteligencia emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir
por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en
cambio, empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de
operar en islas aparte, haba un constante ir y venir. Una vez que
vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba
parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos
equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto
a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es
algo que nunca sucede en el diseo de automotores.
El resultado final? Logramos 700 cambios en
especificaciones 18 meses antes de la produccin, en vez de la
habitual oleada de costosas alteraciones a ltimo momento. Eso
nos permiti ahorrar 60 millones de dlares, sobre un
presupuesto de 90, y terminar con un mes de anticipacin, pese
a haber comenzado con cuatro meses de retraso.
*(Nick Zeniuk y Fred Simon, Learning to Learn : A New Look at
Product Development, 1996). *(OVERCOMING ORGANIZATIONAL
DEFENSES, Chris Argyris, Prentice-Hall, 1990). *(Peter Senge, THE
FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK : STRATEGIES AND TOOLS FOR
BUILDING A LEARNING ORGANIZATION). *(The Learning Initiative
at the AutoCo Epsilon Program, 1991-1994, George Roth y Art
Kliener, informacin distribuida por el Center for Organizational
Learning del MIT, 1995).
http://www.theodinstitute.org/inteligencia_emocional/index.htm
LA COMUNICACIN EMPTICA

Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la
clave equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial.
George Bernard Shaw
La comunicacin es el acto central de la vida humana
La comunicacin es posible, entre los hombres, porque todas las
cosas, externas o internas, son representables.
Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o
internas, no es un proceso simple. Una de las cosas ms difciles
del mundo, escribi Lewis Carroll en su libro ALICIA EN EL PAIS DE
LAS MARAVILLAS, es transmitir las ideas con exactitud de una
mente a otra."
Llamamos genricamente proceso de comunicacin a los
fenmenos de intercambio de informacin. Estos fenmenos se dan
en dos pasos:
1) Hay que comprender y transmitir una situacin o hecho.
2) Hay que escoger y transmitir bien los diferentes signos que
pueden expresarla.
En la comunicacin humana, el mensaje slo puede transmitirse
a travs de una codificacin. Una letra, una palabra van codificadas
en un texto, con una determinada entonacin o escrito en determinada
forma. Si la palabra alma, por ejemplo, va en la frase te quiero con
toda el alma, tiene diverso sentido de si va en esta otra : el hombre
consta de alma y cuerpo.
El mensaje humano tiene, pues, una codificacin por parte del
emisor y una descodificacin por parte del receptor. Este slo podr
descodificar la frase y por tanto entenderla, si est al tanto del cdigo
empleado. De ah la importancia de que toda persona que intenta influir
en otra en cualquier campo (religioso, poltico, comercial...) conozca el
lenguaje que es capaz de comprender su receptor y se acomode a l.
El cdigo que domina el receptor es la regla a que debe ajustarse el
emisor y no viceversa.
Pero la comunicacin no es solamente un intercambio de
informacin a travs de cdigos, sino una comunin de significados.
En el contacto entre dos o ms personas, tambin se intercambian o
crean impresiones y actitudes.
La comunicacin es, adems, una concordancia emotiva. Es el
hilo invisible que une o desune a los seres humanos.
Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la informacin
ms objetiva presenta una carga emocional muy alta. Pensemos,
por ejemplo, en el momento en que un Gerente General comunique
los datos referentes al rendimiento de la empresa. Es inevitable que
esta situacin desencadene ciertas emociones; entre otras miedo,
ansiedad o vergenza.
Si las personas involucradas no logran superar el nivel de
comunicacin objetiva, se levantar entre ambas una barrera que
impedir llegar a un entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente
General enfrenta el aspecto emocional al aceptar el enojo de un
subordinado por recibir una valoracin tan negativa, ambos tienen
ms posibilidades de aplicar su experiencia en beneficio de la relacin.
Al hablar de la preocupacin del empleado sobre los hechos, ste los
aceptar con ms facilidad.
Por eso es tan importante escuchar empticamente (sin juzgar y
ponindose en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia
comunicacin saludable y eficiente.
Las relaciones de comunicacin requieren un desarrollo, implican
confianza y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del
tiempo y con el ejercicio de la empata. Una buena relacin de
comunicacin nos permite saber que si nuestro proveedor se retrasa
no es debido a una falta de respeto o a negligencia, sino a una
sobrecarga de trabajo. La relacin se da en un clima de confianza
mutua y es tan cmoda para ambas partes que intercambiamos
informacin sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos ayuda a
realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL

JULIETA MORALES ZIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/

Introduccin
Definiciones del Desarrollo organizacional
Historia del Desarrollo organizacional
Valores, Hiptesis y creencias del DO
Fundamentos del DO
Administracin del Proceso del DO
Investigacin-accin del DO
Intervenciones del DO
Intervenciones de Equipo
Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes
Intervenciones globales
Intervenciones Estructurales
Experiencias de entrenamiento
Relaciones entre consultor y cliente
Ramificaciones del sistema
El futuro y el DO
Conclusin
Bibliografa


INTRODUCCIN

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se
introducen los principios y las
prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad
individual y de la Organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que
funcionen mejor, es decir,
con un cambio total del sistema.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinmica del grupo y en la teora y la prctica
relacionadas con el cambio
planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de
teoras y prcticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las
personas en las organizaciones
y de como funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado

CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas, el cambio es
una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen
del exterior de la
organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para
comprender el desarrollo
organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE
CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la
estructura de la
organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se
mueven a lo largo del
tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una
serie de acontecimientos
que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada
programa de DO es
nico en s.
El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y
emprender una accin.
La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de
grupo. La cultura se define
como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la
organizacin y que modelan la
forma en que perciben piensan y actan.
Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos par
llegar a los resultados.
Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace.
Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales,
ayuda a los lderes a
examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que
funcionen mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente.
Los esfuerzos del DO
estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total o de grandes partes de
ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y
emprender la accin en
escenarios complejos.
DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean
armoniosos y
congruentes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su
entorno. A medida que
cambia el entorno la organizacin se debe adaptar.
El modelo de investigacin Accin
Consta de:
Un diagnstico preliminar
Recopilacin de datos del grupo cliente
Retroalimentacin de datos al grupo cliente,
Expiracin de los datos por el grupo cliente
Planificacin de la accin por el grupo cliente
Una accin emprendida por el grupo cliente
CAPITULO 1
DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organizacin, y 3)
controlado desde el
nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin
mediante 5)intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las
ciencias de la conducta
(Beckhard, 1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias
de la conducta y
mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos. (Schmuck
y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y
mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de
cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la
estrategia, las personas y
la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la
organizacin, y 3) desarrollar la
capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas
basadas en las ciencias de
la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una
organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin,
mediante la alteracin de las
conductas la investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organizacin, mediante la
utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la
teora.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el
desarrollo organizacional.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una
definicin establecida del DO, ni
ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que
se deberan incluir y
cules las que se debera excluir. Pero stas no son limitaciones, debido al hecho de
que el campo an esta
evolucionando y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como
lo demuestran las
definiciones.

Nosotros la definimos como:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la
visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de
problemas de una
organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de
la organizacin -con un
nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos -
utilizando el papel del consultor - facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de
la conducta aplicada
incluyendo la investigacin-accin.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional
llevan tiempo, varios
aos en la mayor parte de los casos
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia
debe guiar y alentar en
forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los
miembros de la organizacin
desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos
y servicios que ofrece la
organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los
clientes.
Procesos de delegacin de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas
conductas de liderazgo y
prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin
desarrollen y utilicen sus
talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo
individual y del xito de la
organizacin).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y
de introspeccin que
facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organizacin.
Procesos de resolucin de problemas se refiere a las formas en las cuales los
miembros de la organizacin
diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden
acciones en relacin con los
problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su
funcionamiento interno.
Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin en primer
lugar uno de los
aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la
cultura, el patrn prevaleciente
de valores, actitudes, creencia, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones,
normas, sentimientos y
artefactos. Y la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin una
amplia participacin que
satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente
los propsitos de la
organizacin, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la
posicin central de los
equipos para el desempeo del trabajo en las organizaciones. Creemos que los
equipos son los bloques de
construccin bsicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se
pueden beneficiar si
solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en prctica de las
iniciativas del DO
Teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los
hallazgos de las ciencias
dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como
pueden funcionar
mejor. El DO aplica los conocimientos y la teora.
Investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de
colaboracin e interactivo y a
emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y el
practicante del DO trabajan
juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
CAPITULO 2
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de
los descubrimientos
del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas.
Una segunda raz
importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin.
Ambas races estn
entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-accin. Una cuarta raz
es el surgimiento de
los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock.

EL GRUPO T
Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con
grupos esencialmente
reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias
interacciones y de la
dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, a partir de
varios experimentos con
grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En
particular un taller de
relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaa,
Connecticut, fue importante en
el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin.
La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T empez a surgir a travs de
una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los
miembros y de un lder
contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los
miembros. Al final de cada
da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto.
Durante la segunda o tercera
sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan
asistir a la sesin en la que
los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas
sesiones pronto se
convirtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia.
La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante
una dcada o ms,
acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a
concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la
educacin de adultos y en la
terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el
problema de la
transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades
del grupo-T en las
organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableci un pequeo grupo de
consultora interna que
en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a
gerentes de lnea y a sus
subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos.

Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los
miembros de la gerencia a
nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el
mtodo de laboratorio,
pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios la
organizacin y las conferencias,
una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las
relaciones intergrupo, as
como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de
organizacin, la resolucin de
problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo
organizacional a medida que se
involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organizacin.

Richard Beckhard
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del
DO. Y desarroll uno de
los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y
desarrollo
organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en
laboratorio para los
gerentes a nivel medio.

EL TRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs
de la conceptualizacin
de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard
Beckard.
Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato
siguiente de que el trmino
surgi all:
"En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa... Era obvio
que no queramos llamarlo
desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizacin, pero
tampoco era un entrenamiento
en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso.
No queramos llamarlo
mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttico, de manera que lo
llamamos "desarrollo
organizacional" refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los
departamentos de personal que
se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento
de la organizacin.

ORGENES DE LA INVESTIGACIN Y RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

La investigacin y la retroalimentacin de encuestas, una forma especializada de
investigacin-accin
constituye la segunda raz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las
historia de esta raz en
particular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los miembros
del personal en el Centro
de Investigacin de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan.
Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz el sistema de
retroalimentacin de
encuestas.
Los vnculos entre las personas que ms adelante seran figuras clave en al raz del DO
en el entrenamiento de
laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raz de la retroalimentacin de
encuestas, se
establecieron desde una poca tan lejana como el ao de 1940, y ah continuado a lo
largo de los aos. Estos
vnculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolucin de ambas races.
Los vnculos entre las personas de la dinmica de grupos y las de retroalimentacin de
encuestas fueron muy
extensos despus de que el Centro de Investigacin para la dinmica de grupo se mud
a Michigan con el
estmulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigacin social,

ORGENES DE LA INVESTIGACIN-ACCIN
La raz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy
importante de
investigacin-accin, la raz de la retroalimentacin de las encuestas es la historia de
una forma especializada
de investigacin-accin.
La investigacin-accin es una publicacin del ao de 1945, kurt Lewin y sus
estudiantes llevaron a cabo
numerosos proyectos de investigacin-accin a mediados de la dcada de 1940 y
principios de la de 1950.
Los trabajos de stos y otros eruditos y practicantes en la invencin y la utilizacin de
la investigacin-accin
fueron bsicos en la evolucin del DO.

ORGENES SOCIOTCNICOS Y SOCIOCLNICOS
Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnicos y
socioclnico para ayudar a
los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clnica Tavistock en Inglaterra
donde el enfoque de
grupo surgi al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia
familiar, en la cual el nio y el
padre o la madre reciban un tratamiento en forma simultnea. El modo de
investigacin-accin surge tambin
en Tavistock, con el intento de brindar ayuda prctica a las familias, organizaciones y
comunidades.
El personal de la clnica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de
innovaciones como las aplicaciones
de psicologa social a la psiquiatra, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman
y otras haban estado
involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requera que
cada soldado se uniera a
un grupo que desempeaba alguna tarea, como artesanas o lectura de mapas y
tambin discutiera sus
sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y
directivos. Los descubrimientos
de este experimento se trasladaran a la teora del comportamiento de grupo de Bion.

VNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS

Los lderes de Tavistok tenan contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris
Agyris en Estados
Unidos. Un producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human
Relations de forma
conjunta.
El enfoque sociotcnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organizacin
y en especial del
rediseo del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigacin-accin y
la participacin era
compatible con los enfoques de DO. Algunos programas contemporneos de la calidad
de vida en el trabajo y
de administracin total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del
enfoque sociotcnico y otros.

CONTEXTO CAMBIANTE

Aunque es de inters comprender como surgi el DO, es importante tambin
comprender el medio ambiente
cambiante en el cual estn ocurriendo las actividades contemporneas del DO. Este
contexto ha cambiado de
una manera dramtica a lo largo de las dcadas de los 80's y 90's, se ha intensificado
la pltora de las
innovaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones, compras ventajosas,
quiebras, historias de
xito reducciones y cambios de las leyes. Cada ao nacen miles de compaas y la
globalizacin es comn.
Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero tambin
expanden al mximo las
capacidades de los lderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional.
En este contexto todava existe una gran confianza en las tcnicas de la primera
generacin del DO, que son
muy pertinentes al cambio de adaptacin incremental como la investigacin-accin, el
enfoque en los equipos,
la creacin de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultora de proceso, la
retroalimentacin de
encuestas, la resolucin de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas
sociotcnicos al rediseo del
trabajo y la administracin de la participacin.

SEGUNDA GENERACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL INTERS DE LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL

"El cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio
multidimensional, de mltiples
niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organizacin, que implica un cambio
paradigmtico.

EL INTERS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una
exploracin conjunta para
identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la disposicin de la
oficina y los smbolos de
estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hiptesis que
hay detrs de esos
valores.

EL INTERS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo
exclusivamente, con muy poco
sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas
de afuera por las cosas
que estn mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organizacin o
de un competidor del
extranjero. El inters esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar
diferentes formas de
pensamiento acerca de los problemas complejos.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La definicin de calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa que trata
de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad
de proporcionar a
solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de
xito de la Administracin
de Calidad Total.
"Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga xito, depende en gran
parte de un proceso
efectivo y el proceso es el producto ms importante del practicante del DO". Burke

EL INTERS DE LA VISIN

Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver
hacia el futuro, la visin, no
son nuevos, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las
intervenciones para estudiar las
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin.

El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en
una habitacin.
Beckhard escribi un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una
organizacin en una sesin
de un solo da, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un
mejoramiento rpido de las
condiciones.
Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y
niveles como sea
factible.

MBITO DE APLICACIN

Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organizacin
total, pero en otros, slo
algunas divisiones o plantas. Adems algunos esfuerzos han avanzado rpidamente,
slo para fracasar en el
ltimo momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una
forma continua de
administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminologa diferente.
Por consiguiente resulta
difcil reportar con precisin el mbito de aplicacin.
Las organizaciones industriales de ninguna manera son las nicas clases de
instituciones involucradas, hay
aplicaciones en los sistemas de escuelas pblicas, colegios, escuelas de medicina,
instituciones de bienestar
social, departamentos de polica, asociaciones profesionales, unidades
gubernamentales a nivel local,
municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de
la salud, iglesias, tribus
de indios norteamericanos. Etc.
Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto nmero de lamentos en
comn con el desarrollo
organizacional, por ejemplo la investigacin-accin, el empleo de un agente de cambio,
y nfasis en la
facilitacin de procesos, de toma de decisiones y de resolucin de problemas. Sin lugar
a dudas parte de esos
aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del
desarrollo de la
comunidad.
Adems de hacer hincapi en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los
consultores en DO, hay que
subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado slo
en los equipos de alta
gerencia.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi
ilimitada, y ha incluido a
trabajadores de la produccin, gerentes, soldados, oficiales militares, gelogos,
abogados, contadores,
enfermeras, mdicos, maestros, especialistas en computacin, guardabosques,
tcnicos, secretarias,
empleados de oficina, etc

CAPITULO 3
VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo
acepta como verdadera,
es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se
definen como "creencias
acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo
malo.
Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente
correcto que se dan por
sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y
las creencias son todos
hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo
bueno y lo malo, y
proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de
comprender el mundo que les
rodea.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores
humanistas proclaman la
importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con
respecto y dignidad, asumen
que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el
mismo potencial para el
crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los
valores optimistas postulan
que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en
los asuntos humanos, y
que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los
valores democrticos
aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso
arbitrario de poder, un
trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso
adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPTESIS DEL DO

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS

La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el
crecimiento y el desarrollo
personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un
reto. La mayora de las
personas quieren desarrollar su potencial.

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye
grandemente en los
sentimientos de satisfaccin y competencia. La mayora de las personas desea sentirse
aceptadas e
interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y
por lo comn con mas de
un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la
efectividad y el desarrollo
del grupo.
Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a
menudo son la mejor
forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de
satisfacer las necesidades
sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la
capacitacin, con el fin
de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia
en la creacin de un
ambiente positivo.

IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES

Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la
agrupacin segn
funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin
formalizada a travs de las
diferentes funciones, etc. son obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del
mercado.
Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las
aspiraciones en los seres
humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad.
La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de
competencia personal y de la
organizacin tiende a producir resultado.

UN ESTUDIO DE VALORES
Preguntas:
Que fue lo que lo atrajo al DO?
Que valores cree usted que estn asociados con el trabajo del DO en la actualidad?
Que valores cree usted que deberan estar asociados con el trabajo del DO en la
actualidad?

Respuestas 1a. pregunta:
Deseo de crear un cambio
Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones
Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones
Aprender y madurar
Ejercer el poder y la influencia

Respuestas 2da. Pregunta
Una efectividad y una eficacia crecientes
La creacin de una apertura en la comunicacin,
Delegar la autoridad de actuar en los empleados
Incrementar la productividad
Promover la participacin de la organizacin

Respuestas 3a. Pregunta:
Delegar la autoridad en los empelados para que acten
Crear una apertura en la comunicacin
Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment)
Promover una cultura de colaboracin
Promover la indagacin y el aprendizaje continuo

CAPTULO 4
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS Y TEORAS DEL CAMPO PLANIFICADO

El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una
organizacin. Los modelos y las
teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de
algunos fenmenos,
describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre las
variables.
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin de una planta de
fabricacin como un punto
de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hbito. El
modelo de tres etapas dice
que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar
cigarros es nocivo para l
y que debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cambiar su
conducta de fumador y
abstenerse de fumar, por ltimo la conducta de no fumar se debe convertir en algo
permanente, de manera que
el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.
La descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa
culpa y ansiedad, lo que a
su vez motiva a la persona a cambiar.
Moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La persona
necesita informacin y una
evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible.
Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de
la persona. Es decir, la
estabilizacin de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al
ambiente que los rodea.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se
compone de 5 etapas:

Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en prctica las trayectorias
Evaluar los resultados

Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en la
organizacin (el ambiente en
donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasific como "arreglos
de organizacin"
"factores sociales", "tecnologa" y "escenario fsico"
Los programas de DO modifican los arreglos de la organizacin, los factores sociales, la
tecnologa y los
escenarios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos
en el trabajo. Por
consiguiente el anlisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo,
lo que conduce a
cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la
organizacin.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/