Controlo de Gesto Controlo de Gesto

Tomada de deciso
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa privilegiando a ao
e tomando a deciso em tempo til e favorecendo a delegao de
autoridade e responsabilidade.
Contabilidade Financeira Contabilidade de Gesto
Informao para o eterior Informao interna que no deve sair do interior da
empresa.
!imitada pelo sistema de contabilidade "eita # medida
Obrigatoriedade "acultativa
Os principais objetivos da informao
financeira so$ balano e demonstrao
de resultados por %ature&a
Os objetivos desta informao so$
oInformao para planeamento e controlo
o'alor real sobre as atividades da empresa
o(eali&ao de demonstrao de resultados por
fun)es
o*valiao de performance.
Classificao de custos:
1. Quanto relao com a envolvente econmica e financeira da empresa:
despesas, custos, pagamentos.
2. Quanto natureza dos custos.
3. Quanto relao com o nvel de atividade:
Custos vari+veis , custos que variam com a quantidade. Eemplo$
comiss)es- matrias.primas- eletricidade.
Custos fios , custos que no variam com a quantidade. Eemplo$
rendas- publicidade e mar/eting- manuteno.
Isto leva.nos ao conceito de Break-Even Point. O 0E1 define.se como o
n2vel de atividade em relao ao qual os proveitos gerados cobrem os
custos suportados- quer fios quer vari+veis- sendo consequentemente o
lucro igual a 3.
4
%o entanto esta an+lise s5 v+lida para uma determinada capacidade
instalada. 6e se verificar uma subida da procura para l+ da min7a
capacidade instalada- terei de obrigatoriamente aumentar os custos fios- se
quiser servir essa procura$
*largando a f+brica
*rrendando um novo edif2cio
Contratando mais pessoas
!ogo o modelo baseia.se no facto de que os custos fixos so constantes- o
que nem sempre verdade. Outra limitao do modelo que se esquece
das economias de escala- no tendo em conta que a escala produ
poupanas. 1ara alm disso o modelo assume que o mix m!dio dos
produtos se vai manter constante- o que pode no acontecer. * quinta
limitao do modelo que assume que a procura ! inel"stica.
8+ duas perspetivas na tomada de deciso$
1erspetiva 9acro , perspetiva da empresa como um todo :quanto
produ&ir;
1erspetiva 9icro , perspetiva do dia a dia da empresa :descontos-
fiao de preos etc.;
Eemplo 4$
Capacidade instalada < 43.333 unidades
1' mdio < 4=.333>?uni
C'< 43.=33>?uni
C"<@.A33>?uni :para a capacidade instalada;
6abendo que o mercado nacional s5 absorve B3C da sua capacidade- aceitar+ esta
empresa eportar a 4D.333>?uni sabendo que os C' de eportao<4333>?uniE %ota$
Esta encomenda representar+ D3C da sua capacidade instalada.
1< 4D.333
C'u<43.=33F4.333< 44.=33
9g contribuio < 4D.333.44=33<4=33
!ogo com a eportao vou gan7ar 4=33G3.DG43.333< H=.333.333
1elo que vale a pena eportar- dado que no temos custos de oportunidade.
*ssim em termos financeiros eportar parece ser uma 5tima deciso. %o entanto- em
termos estratgicos parece ser um pssimo neg5cio. 1ois se para o cliente o produto
custa.l7e 4D.333 e para o mercado custa 4=.333- o cliente pode tentar entrar no mercado
com um preo superior a 4H.333. est+ com esta deciso a abrir lugar para a
concorrIncia.
*t agora a nossa an+lise apenas tin7a em conta a produo de um nico
produto.
Juando estamos perante um cen+rio multiproduto$ Calcula.se o 0E1 para
a empresa como um todo e depois- com base nisso- calcula.se o 0E1 para
cada um dos produtos.
@
1roduto Knidades 1' C'
L A.333 M3 N3 C. fio <
@33.333 O @.333 4H3 M=
Os custos fios sero repartidos pelo produto e P.
1v < M3GA3CF4H3G@3C < 433
Cvu< N3GA3CFM=G@3C< N=
JG< @33.333?:433.N=; < #$%%%

*ssim na tomada de deciso do que produ&ir pode acontecer @ coisas$
Ou no 7+ restri)es de recursos pelo que o critrio para maimi&ar o
lucro ser+ a margem de contribuio. 6e os dois produtos oferecerem
margem de contribuio positiva vende.se dos dois. 1ode.se no entanto
apoiar mais :publicitar de forma a aumentar a procura; o produto que
oferea maior rentabilidade.
Ou 7+ restri)es de recursos pelo que o critrio para maimi&ar o
lucro ser+ a margem de contribuio por fator restritivo. %esse caso
devido # escasse& de recursos no vou poder produ&ir tudo logo vou
procurar produ&ir aquele que seja mel7or dado as restri)es.
Eemplo @$
%um ambiente multiproduto em que p)em eistir restri)es nas 7oras de
processamento- podem.se observar os seguintes dados nas duas principais lin7as de
produtos do grupo Open0an/ 6*$
(ubricas O. 0ond O.67ares
1reo de 'enda 4.333 4.333
Custos 'ari+veis N33 M33
Custos "ios 433 @33
8oras gastas por unid. 1rocessada em cd. lin7a 3.D:D; 7 4 7
Jue produtos se devem venderE
&e no 'ouver restri(es:
9g C b< 4333.N33< D33
9g C s< 4333.M33< 433
Concluso$ deve.se produ&ir os dois
D
0E1 da empresa
como um todo
L A3C B.H33
O A3C 4B33
&e existir restri(es:
1roduto * 1routo 0
9g Contribuio D33 433
9g com fator restr M33 433
6e optar por 4 s7are vou ter de abdicar de D bonds- logo perco por 7ora M33.
*ssim s5 compensava se o preo fosse igual
1v min < C'u , C.oportunidade
1v min< M33FDGD33 < 4.A33
Concluso$ 6e 7ouver restri)es no vale a pena produ&ir 67ares.
. Quanto relao com m!dio"longo prazo
Custos relevantes , custos futuros esperados que tIm influencia no
processo de deciso- variando de alternativa para alternativa. Os custos
afundados- portanto- no so relevantes pois no os posso alterar- so
passados.
Eemplos$
(ubricas *ntigo %ovo (elevanteE
'endas D.333 D.333 %o % varia de alternativa
Custos de *quisio H.333 B.333 6im 6e comprar vou ter de
desembolsar- quando se no
comprar gasto 3
Idade atual = anos 3 anos .
'ida til 43 anos = anos .
1reo de alienao atual @.333 . 6im
1reo de alienao final . =33 6im
Custos operacionais anuais =33 =33 %o
Custos 9OQ @333 M33 6im O custo relevante de 4433
Custos de oportunidade , R a contribuio para o lucro que se Sabre
moT pela no utili&ao de um recurso limitado na sua mel7or opo
de uso.
0 1 2 3 4 5
-6000
+2000
+1100 +1100 +1100 +1100 +500
+1100
H
Eemplo D$
Capacidade total :utili&ada;$ 43.333 unidades do prod L
1reo de venda$ @3>?uni
9aterial Qireto$ D>?uni
C. pessoal Qireto$D>?uni
Outros c. produo vari+veis$ @>?uni
Outros c. produo fios$ D3.333>
Custos no fabris vari+veis$ H>?uni
Km cliente solicitou a produo de @333 un. Qo prod. LOU- consumindo os mesmos
recursos que o prod. L. Este cliente est+ disposto a suportar metade dos custos no
fabris. O preo de 'enda do prod. LOU ascender+ a 4=>?unid.
)ual o custo de oportunidade para esta empresa na produo das *%%% unidades
de +,-.
Como a capacidade est+ a ser totalmente utili&ada eistir+ obrigatoriamente custo de
oportunidade.
9C< 1v.C'u< @3.:@FDF@FH;< M
9CP&< 4=.:@FDF@FH;< B
!ogo o meu custo de oportunidade D por unidade pois para produ&ir uma unidade de
P& gan7ando B- vou deiar de produ&ir que me d+ M.
Custo de oportunidade total < DG@333<B.333
)ual o preo de venda m/nimo a exi0ir ao cliente para 1ue esta encomenda se2a
aceite.
O preo m2nimo dado pela f5rmula$
1'< C'uF C. oportunidade
< M F M :margem de contribuio do outro produto;
< 4A
1ara no perder o cliente a empresa tem duas alternativas$
4; *umenta a estrutura de produo da empresa , s5 deve ser aplicada caso a
empresa preveja que esta situao ser+ cont2nua e no apenas para uma nica
encomenda.
@; 1rocura a subcontratao , 1edir a outra empresa para produ&ir
"oi analisada uma proposta de subcontratao de @333 unidades do produto L pelo
preo de 4H>?unid. Qeve ser aceite a propostaE %ota$ mantIm.se os custos no fabris
vari+veis.
9C subcontratado < @3.:4HFH; < @
*nterior < MG43.333< 3%$%%%
*gora < @G@.333F@333GBFMGA333 < ##$%%%
Custo de oportunidade < @.333 no aceito a proposta
)ual o preo de venda m"ximo ao fornecedor para 1ue a proposta se2a aceite.
LG@333F@333GBFMGA333< M3.333 9g C< D
@3.:FH;< D L<4D
=
6upon7a agora que a empresa estava a trabal7ar abaio da capacidade- apenas
produ&indo A333 unid. Qo produto L na altura em que o cliente fe& a oferta referida.
)ual o preo de venda m/nimo a exi0ir ao cliente para 1ue esta encomenda se2a
aceite.
1'P&< C'uF C.oportunidade
< MF3 < M
Em concluso$
Estar na capacidade m+ima ou abaio da capacidade muito importante
pois afeta a deciso de fiao de preo m2nimo. 6e estiver abaio da
capacidade no 7+ custo de oportunidade.
%em todos os custos vari+veis so relevantes
%em todos os custos fios so irrelevantes$ Eiste certos custos que variam
de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a min7a
tomada de deciso.
#. Quanto relao com o o$%etivo de custo.
Processo oramental
O oramento o encadeamento l5gico de todas as peas oramentais-
abrangendo impacto de$
Qecis)es oramentais
Qecis)es financeiras
R o oramento que me vai dar o limite de atuao- dado que eu s5 vou
poder tomar decis)es que tiverem cobertura oramental.
O oramento constitu2do por @ fases$
4. "ase operacional . onde se junta toda a informao isto todos os
planos de atividade e objetivos estratgicos.
@. Onde se verifica se eistem meios financeiros dispon2veis para cobrir
todos os planos de atividade.
a. 6e sim 'ai a aprovao
b. 6e no (eviso do plano oramental
)ue erros podemos incorrer na sua elaborao:
4. &ortes oramentais ilgicos , Esto inclu2dos nesta categoria o corte de
uma determinada percentagem no oramento de todos os departamentos- de
forma a no ser necess+ria uma nova reviso de todo o processo
oramental. 9esmo que isto torne mais f+cil neste ano a finali&ao do
oramento mestre- nos pr5imos anos vai ter consequIncias nefastas. %o
B
pr5imo ano- provavelmente- os v+rios departamentos prevendo nova
reduo percentual do oramento iro criar uma folga criando disfun)es.
Isto mesmo que o departamento comercial preveja que s5 vai precisar de
43339 vai di&er que precisa de 4@339m-
@. 'ificuldade de calendarizao e de forma , Jualquer oramento tem de
ter$ calend+rio :pag.*H onde est+ registados os v+rios pra&os; e forma
oramental :lista que eplica- numa linguagem a que todos percebam- o
oramento;.
D. (us)ncia de o$%etivos ou o$%etivos anormalmente am$iciosos ,
Jualquer processo oramental tem de comear com um objetivo e
definio de 4 estratgia- nunca o contr+rio.
Fun(es do oramento na or0aniao:
Instrumento de gesto
Instrumento de implementao da estratgia da empresa
R um instrumento de descentrali&ao , Kma ve& aprovado o oramento
qualquer pessoa est+ autori&ada a tomar as decis)es necess+rias para atingir
os objetivos da empresa.
V um instrumento de comunicao e motivao
R um instrumento de avaliao , *s pessoas vo ser avaliadas por serem
capa& ou no de gerir os recursos dispon2veis de forma a atingir os
objetivos definidos.
4imita(es:
* contabilidade oramental est+ muito dependente da contabilidade
geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade oramental tambm sofrer+
atrasos. 1ortanto # que ter em conta que mais vale ter informao
oportuna :em tempo til; mas estimada- do que informao eata mas
fora de tempo.
1or ve&es no eiste an+lise de desvios entre o oramento e o real.
Ciclo oramental:
Oramento de vendas
Oramento de produo
Oramento de compras
Oramento de outras fun)es
Oramento de investimentos
Oramento de tesouraria
Q( e 0alano previsional
Controlo 5ramental:
Consiste em verificar se os resultados previstos se esto a verificar- atravs
da comparao entre o real e o oramentado.
N
Qesta forma ser+ poss2vel determinar a eistIncia de desvios que podem
ser$ favor+veis :quando contribuem para aumento dos resultados;-
desfavor+veis.
1. * +ue ! necess,rio para se ter um $om sistema de controlo-
Wudo o que foi planeado tem de ser acompan7ado e
controlado.
Wem que permitir a identificao de responsabilidades
Wem de se identificar quais as causas dos desvios. Jue podem
ser de H tipos$ EficiIncia- 'olume :vendi mais ou menos;- mi
:dos produtos;- preo :custo ou de venda;.
2. Que o$riga.es decorrem do processo oramental-
Comprometer.se com o plano- definindo objetivos ating2veis.
Empen7ar.se no acompan7amento do plano
*p5s se apurar os desvios ter+ de se fa&er a)es corretivas.
3. Quais os o$%etivos na an,lise dos desvios-
*prendermos com os nossos pr5prios erros. 1ois ao analisar os
desvios estamos a observar onde nos enganamos a fa&er o
oramento inicial e aprendemos com isso de forma a no
voltar a cometer o mesmo erro. !ogo um dos objetivos do
controlo oramental de orientar as decis)es futuras.
Qesenvolvimento de a)es corretivas
*valiao de desempen7o. 1ois atravs da an+lise dos desvios
poss2vel observar se os departamentos so capa&es de fa&er
cumprir o seu oramento. *lm disso- nem sempre um desvio
favor+vel bom para a empresa. Eemplo$ imagine.se um
desvio favor+vel motivado por compra de matria.prima de
mais baia qualidade. *pesar de isto levar a uma reduo dos
custos iniciais- mais tarde pode ser bastante negativo para a
empresa pois pode tradu&ir.se numa qualidade inferior do
produto e consequentemente reduo da procura.
5ramento flex/vel:
Estes oramentos s5 so constitu2dos ap5s se saber o real e j+ esto de
acordo com as mudanas no n2vel de atividade real. Consiste em construir
um oramento real- isto - aquele que se devia ter constru2do inicialmente-
com os valores reais.
6esvio de atividade
Or. Inicial < 7s G9sG EsG 1s
Orc. "leivel 4 < 7rG 9s GEsG 1s
A
6esvio de 8ix
Or. Inicial < 's G8sG EsG 1s
Orc. "leivel 4 < 'rG 8s GEsG 1s
6esvio de efici9ncia
Or. Inicial < 's G9sG EsG 1s
Orc. "leivel 4 < 'rG 9s GEsG 1s
6esvio de atividade
Or. Inicial < 's G9sG EsG Ps
Orc. "leivel 4 < 'rG 9s GEsG Ps
Eemplo$
Imagine.se a efetuao de um oramento para um jantar de marisco.
1revI.se que ven7am ao jantar @33 pessoas e que cada pessoa consuma em
mdia H33g- sendo o preo do marisco @=> o Xg. 6e isto se verificar vou
precisar de$
@33 3-H @= G 4 < @333>
!ogo o meu oramento do jantar ser+ de @333> de custos.
*p5s o jantar se ter reali&ado observei que apenas gastei 4DD3>- pelo que
eiste um desvio favor+vel de @333.4DD3 < BN3>.
O que corresponde a uma reduo de custos de$ BN3?@333< DD-=C.
%o entanto um desvio favor+vel de BN3> nada me di&. Wen7o de ir #
procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir$
Juantas pessoas confirmaram o jantar :volume;
6e consumiram H33g ou no :eficiIncia;
1reo do marisco mais barato
Quantos convidados confirmaram:
Confirmaram 4M3 convidados logo$
Or. Inicial < 7s G9sG EsG 1s
Orc. "le2vel 4 < 7rG 9s GEsG 1s
Or. Inicial < *%%G4G3-HG@= < @333
Orc. "le2vel 4 < :3%G 4 G3-HG @= < 4M33
M
's 'olume standard
'r 'olume real
9 9i
E EficiIncia , Junatidades de inputs
por unidade de output
1 1reo
's Es 1s 9s
@333.4M33 < 433 "avor+vel
Quanto ! +ue cada convidado consumiu:
Cada convidado consumiu D=3 g.
Or. Inicial < 's G9sG EsG 1s
Orc. "le2vel 4 < 'rG 9s GEsG 1s
Or. Inicial < 4M3G4G3-HG@= < 4M33
Orc. "le2vel 4 < 4M3G 4 G3-D=G @= < 4BB@.=
4M33.4BB@-= < @DN-= "avor+vel
Quanto ! +ue cada +uilo de marisco custou:
Cada quilo de marisco custou @3>
Or. Inicial < 's G9sG EsG Ps
Orc. "le2vel 4 < 'rG 9s GEsG Ps
Or. Inicial < 4M3G4G3-D=G*; < 4BB@.=
Orc. "le2vel 4 < 4M3G 4 G3-D=G *% < 4DD3
4BB@-=.4DD3 < DD@.= "avor+vel
43
Controlo de Gesto <*= parte> Controlo de Gesto <*= parte>
?valiao de desempen'o
Jualquer grande empresa precisa de descentraliar isto dar poder de
gesto aos gestores abaio do c7efe. Isto permite que nem todas as decis)es
ten7am de ser tomadas pelos n2veis 7ier+rquicos superiores- possibilitando
maior rapide& na tomada de deciso.
Benef/cios da descentraliao:
/aior capacidade de resposta , Os gestores que esto mais perto dos
clientes- fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para
assuntos relacionados com estas entidades- quando comparado com um
gestor de um n2vel 7ier+rquico superior que no se relaciona regularmente
com estes pelo que no sabe to bem o que se passa.
'ecis.es mais r,pidas
(umento da motivao , Os gestores vIm implementadas as suas
iniciativas
'esenvolvimento dos gestores , 65 l7e sendo dada liberdade para tomar
decis)es estes podem mostrar a sua capacidade para o fa&er.
/el0oria da gesto , !ibertar a gesto de topo da carga de decis)es do
dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratgias.
6esvanta0ens da descentraliao:
1recisa de 7aver um controlo e acompan7amento pois pode 7aver
gestores que tomem decis)es contr+rias # estratgia da empresa.
1ara todos os efeitos o gestor toma decis)es em nome da empresa. !ogo
a empresa respons+vel por este.
Centros de responsabilidade:
6o unidades de organi&ao c7efiadas por um gestor que respons+vel
pelas suas atividades.
Cada centro de responsabilidade tem$ respons+vel- objetivos pr5prios e
poder de deciso sobre meios para reali&ao de objetivos.
Qual+uer centro de responsa$ilidade tem dois lemas:
4. EficiIncia , atingir bem os objetivos
@. Efic+cia , Ktili&ar o m2nimo de recursos
12iste 3 tipos de centros de responsa$ilidade:
Centro de custos , Estes centros de responsabilidade tem poder de
deciso sobre meios que se tradu&em em custos- isto em consumo
44
de recursos. 1rocuram assim que se consume o m2nimo e que esses
recursos gerem o m+imo. Eemplo$ +rea de produo- manuteno-
administrao e controlo de qualidade.
Centro de resultados , Estes centros de responsabilidade tem poder de
deciso sobre meios que se tradu&em em custos e proveitos *ssim
so centros que no s5 consomem recursos- mas como tambm
geram proveitos. R o caso da +rea de mar/eting :vendas-
publicidadeY;
Centros de investimentos , Estes centros de responsabilidade tIm poder
de deciso sobre meios que se tradu&em em custos e proveitos e
ativos e passivos. Isto acontece quando se d+ ao centro de
responsabilidade o poder de tomar decis)es por eemplo sobre
crditos a clientes- consequentemente afetando o balano. *s suas
decis)es vo para alm da Q(- esto tambm epressas no balano.
3or+u) converter centros de custos em centros de resultados ou de
investimentos:
4. (m$io de atingir resultados$ Os gestores gostam de ser avaliados
com base no que geram para a empresa- e no naquilo que custam
para a empresa. Juerem saber quem contribuiu mais para o lucro da
empresa e isso no poss2vel se forem centros de custos.
@. 3erspetiva mais ampla na gesto dos recursos$ %os centros de
resultados os centros funcionam como pequenas empresas- tIm de
ter lucros seno so eliminados da empresa. E para ter lucro tIm de
fideli&ar os clientes internos.
D. 3apel mais empreendedor$ tem mais responsabilidade e mais poder
para tomar decis)es que afetem positivamente a performance da
empresa.
Exerc/cio @:
Qo sistema de informao de gesto- etra2ram.se os seguintes dados referentes ao bom
desempen7o do departamento comercial$
6abe.se adicionalmente que$
4@
4; 'endas , *s vendas distribuem.se uniformemente ao longo do ano. O pra&o mdio de
recebimento fiado como objetivo inicial em D3 dias no foi atingido- tendo.se
registado um pra&o de recebimentos de H= dias. O I'* liquidado # taa de @4C.
@; Compras de imobili&ado , "oram adquiridas B viaturas novas- quando estavam
oramentadas = viaturas- * aquisio de mais uma viatura deveu.se # necessidade de
responder ao acrscimo de procura.
D; Outros custos , Wodos os restantes custos reais comportam.se de acordo com os
objetivos traados na elaborao do oramento. * empresa financia.se a uma taa de
juro mdia de 43C.
?nalise e comente o bom desempen'o do 6epartamento Comercial$
Observando o quadro verifica.se que o departamento- como centro de resultados- teve
um bom desempen7o- gerando uma subida dos lucros de @$@#@>.
%o entanto de acordo com a informao adicional sabe.se que este departamento no
um centro de resultados- mas sim um centro de investimentos- e assim que deve ser
avaliado.
*ssim o ativo por ele influenciado atravs$
1ra&o de recebimento , "iado inicialmente como D3 dias- o departamento
estendeu.o para H= dias
Compra de B viaturas- quando apenas estavam estimadas = viaturas.
Prao de recebimento:
6e as min7as vendas foram de =33.333> e se as vendas se distribuem uniformemente
devia ter em clientes para um pra&o mdio de D3 dias$ =33.333G4.@4?4@< =3.H4N>
9as como o departamento estendeu o pra&o mdio para H= dias ten7o$ =3.H4NGD?@ <
N=.B@= > na conta de clientes.
Z Clientes < N=B@=.=3H4N < F @=.@3A>
6e a min7a conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento.
Ora este din7eiro que deio de receber j+ tem de ser financiado$ @=@3AG43C <@=@3-A
!ogo o resultado da empresa gerado pelo departamento desce$ DDAD.@=@3.A< #A*B*C
Compra de imobiliado:
Como as viaturas so amorti&adas a H anos e as amorti&a)es para as = viaturas so de
4A.N=3>.
'alor da viaturaG3.@=< 4A.N=3 'alor da viatura oramentada < N=.333
Cada viatura < N=.333?= < 4=.333
%o real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 4=.333.
!ogo a empresa deiar+ de receber 4=.333G43C < 4.=33> valor que tem de ser
contabili&ado.
O resultado da empresa vai diminuir AB@-@.4.=33< .BDN-A
4D
!ogo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de BDN-A>. 1ois os
resultados que gerou no foram suficientes para compensar os custos :financeiros;.
Crit!rios para medir a performance de um se0mento:
Eistem D indicadores financeiros$
(OI
(I (esultado (esidual
E'* igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos
D5E:
Este mtodo incorpora o investimento numa medida de desempen7o que
conjuga$ proveitos- custos e investimentos. 1rocura assim ser o mais alto
poss2vel incentivando os gestores a ter o m+imo de resultados poss2veis-
com o m2nimo de recursos necess+rios. *travs do capital Investido
:denominador; o (+cio leva em conta compras de imobili&ado e
mercadorias- crdito a clientes- fundo de maneio :clientes- mercadorias-
fornecedores;.
Qesvantagens deste mtodo$
%o mede o custo de capital :custo financeiro; ou seja o custo de
atuali&ao no est+ integrado no (OI. Ou seja o indicador analisa o
resultado gerado com o investimento- independentemente da taa de
atuali&ao. Obvio que depois se pode comparar o (OI com a taa de
custo de capital al7eio- de forma a se saber se foi um bom ou mau
investimento.
1ara i<43C se (OI<4@C . 0oa performance[ se (OI< HC . 9+
1erformance
Qe forma a atingir um bom (OI o gestor pode tomar medidas que
apesar de serem boas a curto pra&o- podem ser bastante negativas para a
empresa a mdio e longo pra&o. Como$
Compra de matria.prima de baia qualidade Jue leva a
reduo de custos e consequentemente a aumento de resultados a
curto pra&o. 9as que se vai refletir mais tarde em reduo de
vendas- dado o produto ser de menor qualidade.
Qeia envel7ecer o seu imobili&ado * curto pra&o bom pois
o capital investido menor- mas ir+ repercutir.se em reduo da
performance e futuramente aumento de custos de reparao-
manuteno etc.
4H
%o cumprir compromissos Como por eemplo demorar mais
tempo a pagar aos fornecedores- o que leva a reduo do capital
investido e consequentemente aumento do (OI. Ora com esta
medida o gestor est+ a afetar a imagem da empresa- levando a que
mais tarde os fornecedores percam confiana na empresa e
deiem de querer ser nossos fornecedores.
4ucro Desidual:
Este indicador consiste em maimi&ar o valor absoluto em ve& de uma
percentagem. Wem a vantagem de assim- permitir eliminar algumas
decis)es disfuncionais.
!ucro (esidual < !.Operacional , :capital InvestidoG iC;
Imagine.se o eemplo anterior onde em termos de (. Operacional a
empresa tin7a lucro de D.DAD> mas investia em compra de mais uma
carrin7a e aumento do pra&o de recebimento. Com uma taa de atuali&ao
de 43C.
(.! F D.DAD
Investimento na viatura . 4=.333G3-4
Investimento em Clientes . @=.@3AG3-4
DE - A@FB#
Qesvantagens deste mtodo$
%o entra com a perspetiva dos acionistas
%o diferencia entre o que financiado por capital al7eio e pr5prio.
Exerc/cio p"0$ ;:
Imagine.se uma empresa com um (OI de 4@C- mas cujo departamento comercial
apresenta um (OI acima da mdia registando (. Operacionais de @H3333 e Capital
Investido de 4.333.333.6urge para esta empresa a possibilidade de epanso que ir+
afetar o departamento comercial. Este novo projeto ter+ um (esultado Operacional de
A3.333- mas eigir+ capitais investidos no montante de H33.333 por departamento. Qiga
se esse investimento ir+ para a frente- ou no caso a empresa utili&e como medida de
avaliao de desempen7o do departamento o (OI ou o (I.
&e a empresa utiliar o D5E:
O projeto de epanso como um todo gerar+ para a empresa um (OI de$
(OI< A3333?H33333< @3C
O (OI do departamento caso este projeto no v+ para a frente ser+ de$
(OI< @H3333?4333333< @HC
O (OI do departamento caso este projeto v+ para a frente ser+ de$
(OI< :A3.333F@H3.333;?:4.H33.333; < @@-A=C
4=
!ogo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo- dado que o (OI
maior que o custo de oportunidade- para o departamento comercial este projeto ir+
diminuir o seu (OI de @HC para @@-A=C. *ssim caso o gestor do departamento
comercial seja avaliado por (OI ele no vai aceitar este projeto pois o projeto ir+ levar a
que a sua performance diminua- logo que receba menos benef2cios.

&e a empresa utiliar o DE:
(I antes < @H3333.:4333333G3-4@; < 4@3.333
(I ap5s epanso < D@3333.:4H33333G3-4@; < 4=@.333
6e for avaliado pelo (I o departamento comercial aceita o projeto.
Concluso$ %unca se utili&a (OI como medida de desempen7o de departamentos
quando os departamentos tIm (OI superiores ao custo de capital investido.
E7? <Economic 7alue ?dded>:
O E'* representa a margem gerada por um determinado segmento ap5s
remunerado fatores afetos- incluindo$
%2vel de investimento l2quido
%2vel de tributao respetivo
E'*< E0IW:4.t; ,i\G economic capital
i\ ]*CC< I
C*
GC*?'F I
C1
GC1?'
Economic capital ativos econ5micos$ imobili&ado F investimentos em
fundo de maneio
C.(esponsabilidade
F 1roveitos
. Custos
. "ios espec2ficos
. 'ari+veis
< 9argem de Contribuio
.*tivos financeirosG]*CC?i\
<9g contribuio residual
.Impostos
GE7?
Exerc/cio p"0$ #:
Imagine.se que tIm os seguintes dados$
. (enda mensal prevista$ 4@33>
. Custos mensais conservao- manuteno e seguros$ D=3>
. *morti&ao de im5veis$ @C
. Waa de juro de emprstimo banc+rio$ =C
4B
. Waa de imposto$ H3C
*dmitindo que fa&ia um investimento imobili+rio no valor de 4=3.333>- para
rendimentos financiados em D=C por capital al7eios e os restantes B=C por capitais
pr5prios. O custo de oportunidade BC.
Jual o lucro que este investidor gerou para o investidorE
1ara a empresa Q($
1roveitos anuais$ 4@33G4@ <4H.H33
Custos operacionais$ . D=3G4@<H.@33
*morti&ao$ . 4=3.333G@C< D.333
C. "inanceiro$ . 4=3.333G3-D=G3-3=< @.B@=
(*I$ F H.=N=
Impostos$ . H.=N=G3-H< 4AD3
D4: H *FI;
%uma perspetiva contabil2stica o investimento gerou lucro.
9as na perspetiva do E7? apenas se ol7a para o acionista.
1roveitos anuais$ 4@33G4@ <4H.H33
Custos operacionais$ . D=3G4@<H.@33
*morti&ao$ . 4=3.333G@C< D.333
9G Contribuio N.@33
Custos "inanceiros dos *tivos econ5micos ]*CCGEC
]*CC< 3-3=G3-D= F 3-3BG3-B= < =-B=C
Economic Capital$
Imobili&ado < 4=3.333
%ecessidade de "undo de 9aneio < 3
9G Contribuio N.@33
Custos "inanceiros dos *tivos econ5micos . 4=3.333G=-B=C< A.HN=
9argem de contribuio residual .4.@N=
Imposto sobre os lucros . H=N=G3-H< 4AD3
E'* . D43=
!ogo verifica.se que o (! contabil2stico no reflete o que o acionista espera receber.
Este investimento destr5i valor para os acionistas.
O acionista espera ser remunerado$ 4=3.333G3-3BG3-B=< =.A=3
O acionista foi remunerado em$ !ucro contabil2stico<@.NH=
E'*< @NH=.=A=3 <.D.43=
Preos de Transfer9ncia Enternos
4N
Os 1WI so critrios usados pelo gestor para valori&ar todas as transa)es
internas- isto os servios que os departamentos de uma empresa prestam
aos outros departamentos.
Os 1reos de WransferIncia Interna so os preos que cada unidade da
organi&ao cobra a outra- pelo produto ou servio que l7e prestou.
7anta0ens:
*valiar desempen7o
9otivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se
apercebam para o que esto a contribuir no lucro global da empresa.
!evam a que sejam prestados mel7ores servios- pois agora cada um
dos departamentos tem duas op)es quando precisa de um servio$
o ou recorre ao departamento da empresa especiali&ado na prestao
desse servio
o Ou recorre ao eterior- atravs do outsourcing
6e o servio prestado pelo departamento especiali&ado- for de pior
qualidade?preo que o eterior- ningum vai recorrer a esse
departamento e este vai ser etinto da empresa.
Como se valoriam PTE:
1. &ustos
a. Deal , Este mtodo etremamente injusto pois o cliente interno
paga o valor real dos recursos consumidos pelo departamento que
l7e est+ a prestar o servio. 9esmo que este esteja a gerir mal os
seus recursos. 1or eemplo imagine.se que o departamento
comercial vai encomendar um servio ao departamento de (8. 6e
a direo de (8 gerir mal os seus recursos- no ela que vai
sofrer com isso- o departamento comercial que vai ter de pagar
as suas ineficiIncias. !ogo o departamento comercial vai ter
resultados mais baios- no devido # sua gesto- mas sim devido
ao departamento de (8. !ogo isto desmotiva o departamento
comercial- pois nada pode fa&er para redu&ir estes custos.
b. Padro , Este mtodo reflete metas a atingir pelo gestor.
@. 3reos de mercado , R o mtodo ideal e baseia.se naquilo que os
departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao eterior.
D. 3reos 4egociados , (esultam do compromisso entre duas partes. Wem
contudo a desvantagem de poder levar a que os departamentos percam
tanto tempo a negociar uns com os outros que se esqueam que mais
importante que negociar no mercado interno- negociar no mercado
eterno : para isso que eistem^;.
H. 'uplo 3reo de 5ransfer)ncia , Evita disfuncionalidades pois quem
vende- vende a um preo- quem compra- compra a outro preo. 1ara no
eistir desequil2brios cria.se uma conta de desvios. *pesar deste mtodo
4A
no ser aconsel7+vel- por ve&es a nica forma de no desmotivar-
quando surgem certos neg5cios que so bons para o departamento- mas
so maus para a empresa.
Exerc/cio p"0$A:
Imagine.se um departamento * que vai prestar um servio ao departamento
0 que teve uma encomenda especial.
Qepartamento *$
C'<D=
C"<@=
9argem de lucro<@3
1reo de mercado<A3 :vende ao mercado a A3>;
Qepartamento 0$
C'<H3
1reo de mercado<44=
6e o critrio de 1WI for preos de mercado- os custos de 0 sero
H3FA3<4@3- logo se o cliente procura um preo de 44=- o departamento 0
no vai fa&er essa transao- pois ter+ um preju2&o de =>.
6er+ que esta transao m+ do ponto de vista da empresaE
9C<44=.:H3FD=; <H3
Concluso$ O neg5cio no se vai fa&er pois o departamento 0 vai ter
preju2&o. 9as a empresa poderia jogar de forma a que este neg5cio fosse
efetuado- dado que d+ lucro para ela. Wudo depende da capacidade
ecedent+ria dos departamentos$
6e no eistir capacidade ecedent+ria- como vender para o eterior d+
mais lucro- a empresa vai optar por vender tudo para o eterior e esquecer
esta encomenda especial. 1elo que a empresa no interfere no
funcionamento dos departamentos. Qado que se servir esta encomenda
gan7a H3- deiando de gan7ar A3.D=<H=.
6e no eistir capacidade ecedent+ria- a empresa ter+ de interferir neste
neg5cio- pois caso contr+rio estar+ a perder H3>- dado no eistir custo de
oportunidade. 'ai fiar um preo # diviso * _1reo m2nimo[ 1reo
m+imo` _D=[N=`
!ogo neste caso os preos deiam de ser preos de mercado passando a ser
negociados.
4M
Com um preo de N= para *- o lucro de 0 &ero
1WI minimo<D=F3 <D= Juando 7+ capacidade ecedent+ria
1WI m2nimo < D=FH=<A3 Juando no 7+ capacidade ecedent+ria
Exerc/cio I:
* empresa CG tem duas divis)es * e 0. * diviso * produ& um produto intermdio 1I
enquanto a diviso 0 produ& um produto final com as seguintes caracter2sticas$
* 0
Capacidade m+ima 4.=33 @=3
C' 4=3 D33
1reo de venda mdio @=3 =33
:> &e no existir capacidade excedent"ria a 6iv$ ? deve esta diviso transferir PE
para a 6iviso B.
6e a diviso * no tem capacidade ecedent+ria tem duas alternativas$
4. 'ende para o mercado
@. Ou vende para a diviso 0
9C do dep. * caso no aceite esta encomenda < @=3.4=3 <433
9C do dep. * caso aceite esta encomenda < =33.:D33F4=3; <=3
* entidade reguladora no deve atuar pois caso aceite a encomenda vai gan7ar =3- mas
vai deiar de gan7ar 433- logo tem preju2&o de =3> em cada produto que vende
internamente.
O m2nimo preo que a empresa est+ disposta a fa&er 4=3F433:o que deia de gan7ar;
< @=3- mas a esse preo 0 no compra pois se o fi&er ter+ preju2&o.
9C do dep. * caso aceite a encomenda < =33.:D33F@=3;< .=3
*> ?ssuma 1ue as vendas para o mercado interm!dio so a0ora de :*;% unidades$
6evem as *;% unidades ser transferidas para a diviso B. )ue PTE deveria ser
fixado.
4=33.4@=3< @=3 @=3 unidades no so vendidas- logo podem ser transferidas para 0
sem custo de oportunidade.
1or cada unidade que a empresa vender vai gan7ar < =33.:D33F4=3; <F=3
!ogo passa a gan7ar < 4@=3G433F=3G@=3< 4DN=33
O intervalo de variao de preos de * _ 4=3 [ @33 `
@> &upon'a 1ue se o preo de PE baixar para *I;CB as 1uantidades encomendadas
pelo exterior podem aumentar de :*;% para :@;% unidadesB no existindo mercado
externo para as restantes :;% unidades da diviso ?$ ? diviso B necessita sempre
de *;% unidades$
)ual o PTE 1ue leva J deciso mais correta.
@3
9Ca =33.D33
Qep. * 1<@H= 4D=3 unidades 9ercado eterno
Qep. * 1< 4=3 4=3 unidade 9ercado interno
9as e as restantes 433E
9C< M= desce
%as 4@=3 que vendia vou deiar de gan7ar =.
1WI m2nimo
1WI m2nimo$ 3.433 G:4;4A@-=
1WI m2nimo$434.@=3 4=3
1WI _4=3[@33`
G:4; O que passa a gan7ar , aquilo que perde
4D=3G@H=.:4@=3G@=3433G4=3;
<.D@=3 deio de gan7ar isto com esta nova estratgia
*s 433 unidades vo ter de compensar esta quebra
1WI min<4=3FD@=3?433< 4A@-=
Balanced &corecard
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa.
O 0alance 6corecard pretende assim clarificar a misso da empresa-
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer c7egar :viso>. Qepois
pretende ajudar na definio da estratgia e objetivos para que os possa
alcanar.
O 0alanced 6corecard pretende assim medir o grau de atingimento dos
objetivos estratgicos.
Por1u9 avaliar. :
%ecessidade de avaliar o estado de sade da empresa
O que no se mede- no se gere
'er se a estratgia est+ a ser seguida
65 assim vai ser capa& de estar preparado para se adaptar #s mudanas
do meio envolvente.
%o entanto o que o 0alanced 6corecard acrescenta #s restantes
metodologias de Controlo de Gesto que no se deve medir apenas os
objetivos quantitativos. Qeve.se tambm ol7ar com muita ateno para os
objetivos qualitativos como$ fideli&ao de clientes- atrao de talentos.
@4
Como medir ob2etivos no financeiros.:
*travs do painel de bordo
Esta metodologia d+ sinais de alerta em v+rios pontos$ se os clientes esto
satisfeitosY
Evitando que se incorram em dois grandes riscos$
6obrestimar aquilo que se vI :objetivos quantitativos;
6ubestimar aquilo que no se vI :objetivos qualitativos;
1ois muitas ve&es a empresa est+ muito focada nos objetivos financeiros
que no fundo so apenas preocupa)es de curto pra&o- esquecendo.se de
coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a
esto a levar progressivamente para a ru2na. Qe facto- os maus
desempen7os de uma empresa podem decorrer daquilo que no se vI- e eles
esto demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que no se ficam na
verdadeira causa do problema.
@@