DISEO Y REALIZACIN:

Tavera Comunicacin Grca

Avda. Ensanche de Vallecas, 112A -
6F. 28051 Madrid
Tel.: 91 494 89 79 Mvil: 627 05 16 61
victor@taveracom.es www.taveracom.es
En ICF Espaa luchamos proactivamente con-
tra el intrusismo y la mala praxis que desde
hace unos aos sufre la profesin del coaching.
Para evitar que se ponga en entredicho la pro-
fesionalidad y competencias de todas aquellas
personas que efectivamente cumplen con to-
dos los requisitos exigidos para el desarrollo de
esta profesin, hemos desarrollado un sistema
de validacin digital que permite comprobar de
forma inmediata los credenciales del modelo
ICF y la pertenencia a esta organizacin.
Ventajas de este nuevo mtodo de
VALIDACIN ONLINE:
Permite contrastar en lnea y con
tan slo un clic el nivel de certi-
cacin profesional del coach y su
pertenencia a ICF Espaa.
Permite utilizar una URL encripta-
da y personalizada (para insertar en
sitios web, rmas de correo elec-
trnico etc.).
Facilita la vericacin instantnea
de la veracidad de la informacin.
Genera conanza y credibilidad.
ICF Espaa pone
en marcha un
nuevo sistema de
validacin digital
para los coaches
profesionales
certicados y
miembros de ICF
Apostamos por el
Coaching de calidad
DISEO Y REALIZACIN:
Tavera Comunicacin Grca
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Carta al lector
Director Editorial:
Jordi Vil
Consejo Editorial:
Mara Lpez Herranz
Cris Molt
Teresa Moreno
Jess Rodrguez
Francisco Valverde
Secretaria de Redaccin:
Conchi Gonzlez Ros
redaccion@cuadernosdecoaching.com
Redaccin, Marketing y Publicidad:
ICF Espaa
info@icf-es.com
Tel.: 91 702 06 06
Foto de Portada:
Shutterstock
Diseo y Produccin:
Victor Tavera
Es una Publicacin de:
Sumario
La inmutabilidad
del cambio
02
03
02
03
N
o
09 / noviembre 2012
iertamente, ha dejado de ser un
tpico para convertirse en una
realidad plausible y vemos que
nada es lo mismo que lo que fue
hace tan solo unos instantes.
Cambios que empiezan por una reno-
vacin en el Consejo Editorial, tras una
fructfera etapa en la que nos han regala-
do con autnticas perlas de conocimiento,
marcando las lneas editoriales, coaches
tan notables como Emilio Arsuaga, Silvia
Guarnieri, Borja Milans del Bosch o Fran-
cisco Junquera, con los que he tenido el
privilegio de compartir jornadas de creatividad increbles.
Cambios que siguen con las aportaciones que el Coaching est ha-
ciendo a la sociedad y que vamos a seguir impulsando con vosotros, a
travs de un buzn denominado SUGERENCIAS que encontraris en el
microsite de Cuadernos de Coaching (www.cuadernosdecoaching.com),
y con el que conoceremos vuestras necesidades en la revista.
Cambios con la creacin de una nueva seccin que contemplar
mbitos especializados, que se inician con el artculo contenido en este
nmero sobre Coaching Deportivo y que ir variando en cada edicin.
No podemos acabar de hablar de cambios sin hacer alusin a
dos eventos que han tenido protagonismo en este ltimo mes, re-
ferentes a nuestra profesin: el congreso mundial de Londres
(www.coachfederation.org/London2012), realizado entre el 3 y
el 6 de octubre y las VII Jornadas profesionales de Coaching
(www.jornadascoaching.org), que han tenido lugar en Barcelona el 24
y 25 de octubre, de las que encontraris informacin en este nmero.
Queremos desaar el momento, tal y como anuncia nuestro lema de
esta edicin, nos acompaas?

Jordi Vil
Director Editorial
Resea de las Jornadas BCN ....03
Siendo el mejor Coach que
puedes ser. Supervisin y coach
mentoring de ICF para coaches ...05
Quieres impactar?
Cuenta una historia! ..................07
Para qu medir el ROI
del coaching? ..............................09
Brief Coaching: Pap,
puedes hacerme coaching? .....11
El Coaching deportivo pone al
coachee en el centro del proceso .14
El desafo de ser quien somos
(Coach) y dedicarnos a lo que
nos dedicamos (Coaching) ...........16
La losofa ubuntu como
marco tico de relaciones
recprocas entre Personas/
Equipos/Organizaciones .............19
Verdades sobre felicidad ............21
Agenda ICF-ESPAA ..................24
VII Jornadas Profesionales del Coaching
04
N
o
09 / noviembre 2012
L
a International Coach Fede-
ration (ICF Espaa) acaba de
celebrar en Barcelona sus ya
tradicionales Jornadas Profesionales
de Coaching en un marco incompara-
ble como el Aula Magna de la Univer-
sitat Abat Oliba CEU (UAO), y rodea-
do de ms de 150 profesionales del
coaching, de la direccin y el liderazgo
empresarial y de expertos en recur-
sos humanos. La inauguracin corri
a cargo del vicerrector de la UAO CEU,
Marcin Kazmierczak, y del presidente
de ICF Espaa, Csar Fernndez.
Bajo el ttulo que las inspir De-
saando el momento, ICF Espaa
centr el programa en las pregun-
tas bsicas que en estos momentos
estn realizando los coaches en su
da a da y en ofrecer de nuevos pro-
cedimientos y estudios cientcos.
Tenemos que aprender da a da y
actualizarnos constantemente, abrin-
donos a los desafos en que estn in-
mersos nuestros clientes. Hoy mismo,
estamos colaborando en nuevas reas:
implantacin de nuevos modelos de
negocio en redes comerciales, empren-
dedores, parados, cambios de ciclo,
nuevas alternativas, etc seal
Csar Fernndez, presidente de ICF
Espaa, y para ello necesitamos co-
nocer de cerca experiencias de valor,
perfeccionar nuestra prctica y ser ca-
paces de evidenciar, a travs del ROI
y otras metodologas, cmo obtenemos
resultados altamente extraordinarios.
En las VII Jornadas han participado
destacados expertos internaciona-
les del Coaching, como Peter Szabo,
encargado de iniciar las Jornadas y
especializado en coaching breve para
directivos y lderes; Lisa Bloom, PCC,
disert sobre el poder de las historias
para obtener xito en las empresas;
Jenny Bird, MCC, centr su ponencia
en la importancia de la supervisin
del coach, es decir quin y cmo se
acompaa al coach con el n desa-
rrollar sus habilidades profesionales,
mejorar su creatividad y aanzar sus
fortalezas; y Lisa Ann Edwards, ACC,
ofreci una detallada exposicin so-
bre la ecacia y el ROI del coaching.
Para escuchar la versin del
coachee y de los gestores de los
proyectos de coaching, Ramn Ver-
d, director de Desarrollo de La
Caixa, y Carles Lombart, director
de Desarrollo del Deutsche Bank,
expusieron los casos concretos de
implantacin y retorno de la inver-
sin en los procesos de coaching
realizados en sus organizaciones,
generando un espacio nico para
el aprendizaje sobre los modelos
de gestin, necesidades organizati-
vas y posibilidades que tenemos los
coaches de aadir valor.
Los talleres
El programa se complet con cuatro
talleres magistrales. Andrs Martn
interactu con los asistentes a tra-
vs del Mindfulness para reducir
el estrs y Alfonso Medina, MCC,
sobre Crculos de Sabidura.
Claude Arribas, PCC, propuso un acer-
camiento y profundizacin al Coaching
sistmico y Viviane Launer, MCC, jun-
to con Jordi Vil, ACC, realizaron una
introspeccin bajo el ttulo Visualiza-
cin: un camino hacia ti.
La clausura corri a cargo de Pau
Garcia-Mil, emprendedor desde
los 17 aos y director de eyeOS,
compaa fundada en 2005 que
fue parte de los inicios del Cloud
Computing, siendo hoy una firme
competencia de grandes multina-
cionales del sector tecnolgico.
Pau se centr, bajo su experiencia
personal, en lo que el Coaching
puede hacer por las personas y las
empresas.


ICF Espaa desafa el
momento con Coaching
Destacados expertos internacionales impartieron ponencias
magistrales sobre los principales retos del Coaching
02
05
Siendo el mejor coach que puedes ser. Supervisin y coach mentoring de ICF para coaches
E
l pasado 24 de octubre tuve
el privilegio de dar una confe-
rencia en el congreso anual de
coaching que organiza ICF Espaa.
Mi conferencia abordaba los concep-
tos de coach mentoring* y supervi-
sin de coaches* bajo los estndares
de ICF y la conexin entre ellos.
ICF pide a los coaches recibir 10 ho-
ras de coach mentoring como apo-
yo en el camino para conseguir una
credencial de ICF (ACC, PCC, MCC).
Este trabajo de supervisin lo rea-
liza un coach con ms experiencia
y realmente representa una gran
ayuda para desarrollar habilidades
de coaching en lnea con los estn-
dares internacionales. ICF dene el
coach mentoring como:
cuando un solicitante recibe coaching
sobre sus habilidades como coach, ms
que sobre el crecimiento de su negocio,
su equilibro de vida u otros tpicos no
relacionados con el desarrollo de las ha-
bilidades de coaching del solicitante.
Este tipo de supervisin (coach
mentoring) es, en mi opinin, slo
una parte de un proceso de super-
visin ms amplio y continuado.
La supervisin es un soporte vi-
tal para la practica del coaching y
cada vez es ms requerido por las
organizaciones que seleccionan
coaches y para las acreditaciones
profesionales. Creo que es esen-
cial para los coaches ejecutivos y
para las organizaciones que utili-
zan el coaching para promover la
excelencia en el liderazgo.
En la supervisin los coaches pue-
den hablar abiertamente sobre su
trabajo y reflexionar sobre l. Es
un espacio seguro para la explora-
cin, la indagacin y el crecimien-
to. En supervisin recibimos feed-
back y orientacin, ejercitamos
nuestros msculos ticos, testa-
mos ideas y vemos patrones de
comportamiento. La supervisin
es frecuentemente un lugar de
gran creatividad. Y nos proporciona
una prctica del coaching segura,
llena de recursos y de confianza
con nuestros clientes.
La supervisin permite a los coaches:
Atender sus propias necesidades.
Siendo el mejor
coach que puedes ser.
Supervisin y coach mentoring
de ICF para coaches
Jenny Bird
N
o
09 / noviembre 2012
MCC, ha trabajado en formacin y desa-
rrollo durante 25 aos. Fue uno de los pri-
meros miembros de la Junta de ICF United
Kingdom y contina trabajando para ICF UK
ofreciendo apoyo a los coaches que desean
obtener su credencial de ICF. Ha mentoriza-
do y supervisado coaches durante aos por
toda Europa. Su estilo de supervisin gene-
ra una relacin de aprendizaje dinmico: los
coaches trabajan con ella para desarrollar
sus habilidades profesionales, mejorando
su creatividad y comprendiendo sus fortale-
zas. Con su apoyo desarrollan sus recursos y su resilencia y se enfocan
en la organizacin y en los aspectos ticos del trabajo.
06
Reexionar sobre su trabajo,
identicar patrones y reas de
desarrollo.
Desarrollar mayor notoriedad, in-
sights y recursos.
De una manera sencilla, la supervi-
sin puede ilustrarse como muestra
el grco ( 01).
Debe contener estos tres elementos
para ofrecer el rango completo de
soporte profesional y para asegu-
rar lo que se necesita para crear un
contexto vibrante para el coaching.
Los tres vrtices del tringulo de-
ben igualmente ser descritos como
normativos, restauradores y forma-
tivos. El coach mentoring de ICF se
asienta predominantemente en el
vrtice del Desarrollo, dado que se
focaliza principalmente en las habi-
lidades de coaching.
Cuando los tres elementos estn
presentes, el coach es empodera-
do para:
Mejorar el servicio a sus clientes.
Desarrollar su notoriedad profe-
sional.
Sentirse alimentado y apoyado en
su trabajo.
Muchos coaches reciben regularmen-
te tanto supervisin individual como
grupal El trabajo individual asegura
que nos centramos sobre nuestra pro-
pia prctica como coaches y que reci-
bimos ayuda para tomar conciencia de
nuestras pautas, habilidades y reas
de crecimiento. A menudo constituye
un espacio para una exploracin ms
profunda en el punto en el que lo per-
sonal impacta sobre lo profesional.
La supervisin en grupo nos ofre-
ce perspectivas adicionales, crea
sinergias y ofrece insights dentro
de un mayor nmero de experien-
cias y tcnicas. La supervisin gru-
pal es tambin habitualmente muy
divertida, ya que los participantes
experimentan diferentes acerca-
mientos, observan cmo trabajan
otros y tienen una oportunidad de
dar y recibir coaching, feedback y
supervisin en un espritu de apoyo
mutuo y aprendizaje.
Tanto la supervisin individual como
grupal ofrecen apoyo al coach para
un desempeo reexivo y para dar y
ganar ms en su coaching.
Como coach me he beneciado am-
pliamente de mi propia supervisin
en trminos de amplitud de miras,
atrevimiento y competencia. Como
supervisor me siento privilegiada por
poder acompaar a otros mientras
se retan a s mismos para trabajar
ms ecazmente.
01
N
o
09 / noviembre 2012
* Nota del traductor: Aunque en
espaol la mentorizacin no tie-
ne nada que ver con el concep-
to de supervisin en coaching,
en ingls existen dos conceptos
englobados dentro de lo que en
espaol se calicara como su-
pervisin: el coach mentoring y
la supervisin propiamente dicha.
Siendo el mejor coach que puedes ser. Supervisin y coach mentoring de ICF para coaches
Management
Desarrollo Apoyo
Supervisin
02
07
N
o
09 / noviembre 2012
A
lo largo de los aos he co-
nocido muchos coaches
maravillosos, llenos de
talento y apasionados. Aman lo
que hacen y se sienten realmente
felices por haber descubierto el
coaching y por sentir confianza en
sus habilidades. Sin embargo, lo
nico que encuentro en comn en
la mayora de los coaches es su di-
ficultad en explicar exactamente lo
que hacen. No parece que hablen
de ello con confianza, de una for-
ma motivadora, y frecuentemente
tienen problemas para encontrar
clientes.
Me he dado cuenta de que esos dos
hechos estn conectados: el reto de
explicar de forma ecaz lo que es el
coaching y lo que cada coach hace
especcamente y la dicultad de
encontrar clientes con los que dis-
frutar trabajando. Como resultado,
muchos coaches con talento ter-
minan trabajando menos horas de
las que en realidad les gustara, ga-
nando menos dinero de lo que sera
adecuado para sus negocios y tra-
bajando con personas sobre las que
tienen un impacto menor.
Personalmente, esta es una de las
principales motivaciones en mi
trabajo. Yo creo que el coaching es
la profesin ms importante que
hay, dado que la gente necesita
alcanzar todo su potencial para
vivir vidas plenas y llenas de paz.
El mundo necesita de esto ms
que nunca. As que me he embar-
cado en la misin de ayudar a los
coaches a encontrar su historia.
De esta forma pueden articular
sus talentos y dones de manera
que puedan inspirar a otros y crear
negocios de xito.
Te resulta familiar este reto?
Te ha ocurrido esto alguna vez?
Alguien te pregunta a qu te de-
dicas y t no das con las palabras
adecuadas, no encuentras qu
decir. Tienes una oportunidad de
presentarte, de contar tu historia y
simplemente no sabes cmo empe-
zar. O te sientas delante del orde-
nador para escribir algn texto de
marketing para tu prximo progra-
ma de coaching o para tu pgina
web y te quedas en blanco. Miras a
la pantalla y no se te ocurre nada,
ni una palabra de las que pien-
sas suena original o interesante.
Y cuando nalmente escribes algo
o dices algo, te recuerda a alguna
cosa que has ledo o escuchado en
alguna parte. O no te parece su-
cientemente motivador, nada que a
ti particularmente te gustara escu-
char. Te desesperas, sientes deses-
peranza y comienzas a preguntarte
si eres bueno en esto. Y te dices a
ti mismo si lo que ests ofreciendo
de verdad merece la pena, lo que te
hace sentir fatal.
A menudo navego por atractivas
webs, leo folletos, emails o carteles
que ofrecen servicios de marketing
en los que puedo estar interesada, y
frecuentemente encuentro personas
que me parecen interesantes y con
talento. La mayora de las veces leo
Quieres impactar?
Cuenta una historia!
Lisa Bloom
Nacida en Irlanda, Lisa Bloom (PCC por
ICF) es una contadora de historias profesio-
nal que se define como Story Coach y ha de-
sarrollado un mtodo que permite al coach
encontrar su historia de xito, desarrollar
su negocio con seguridad y equilibrio y dis-
poner de una herramienta ms en su prc-
tica de coaching.
Durante ms de 20 aos ha trabajado en el
desarrollo y el entrenamiento de directivos y
equipos en los sectores pblico y privado. Es
MBA por la Universidad de Boston y ha sido miembro de los Comits de
Investigacin y Formacin de ICF durante los aos 2009 y 2010. Sus inter-
venciones de Story Coaching en conferencias y talleres son reconocidas
en todo el mundo, tanto por la forma de realizarlas como por la calidad
de sus contenidos y su potencialidad para ayudar a coaches y coachees.
Quieres impactar? Cuenta una historia!
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09 / noviembre 2012
las primeras dos lneas y mi aten-
cin se escapa hacia algo que me
atrae ms. O escucho las primeras
dos frases y ya mi cabeza se pone
a pensar en otras cosas. No es que
est haciendo una crtica, es sim-
plemente que tengo una capacidad
de atencin limitada y no se centra
en cosas que no me dicen nada.
No me gusta leer el mismo viejo
texto hacindome una promesa que,
honestamente, no creo que vaya a
cumplir. Me he dado cuenta de que
tengo poca paciencia para las pa-
labras que suenan rimbombantes
o estereotipadas o sencillamente
poco autnticas. Y me da la impre-
sin de que a ti te pasa lo mismo. Y
entonces qu haces?
Bien, djame que te cuente una his-
toria.
Fue hace algunos aos, al nal de un
da largo, ocupado e increblemente
excitante. El proyecto en el que es-
taba trabajando se estaba haciendo
realidad. Habamos terminado la
presentacin a nuestros clientes y
les haba encantado. Despus de la
reunin el equipo entero fue a cele-
brarlo: haban rmado el contrato y
era el broche perfecto para el duro
trabajo que habamos llevado a cabo
durante los ltimos meses.
Entr en mi apartamento. Estaba
cansada pero feliz. Mi pareja estaba
sentada en el sof con una cerveza
en la mano. Estaba bronceado y re-
lajado. Al comienzo del da me ha-
ba dicho que iba a encontrarse con
una amiga a la que no haba visto en
aos. Haban pensado ir a la playa
y despus cenar fuera. Estaba muy
contento por volver a verla. Me pre-
gunt si quera beber algo, pero le
dije que iba a darme una ducha y a
ponerme algo ms cmodo. Antes
de entrar en la ducha me vi un mo-
mento en el espejo. Mi pelo corto es-
taba empezando a crecer, necesitaba
ir a que me lo cortaran. Vi tambin
las ojeras bajo mis ojos, que eran el
peaje que haba pagado por los lti-
mos meses de duro trabajo. Dej mi
ropa sobre la cama, casi sin darme
cuenta de que las sbanas estaban
revueltas, aunque estaba segura de
que haba hecho la cama esa maa-
na. Fue al coger el champ cuando lo
vi: ese largo pelo negro en el suelo.
De repente, casi no poda respirar.
Hay varias razones por las que to-
dava ests leyendo esto. Puede ser
que te gusten los relatos. Puede
ser que hayas vivido una situacin
similar a esta. O quiz slo sientas
curiosidad por saber qu va a pasar.
Cualquiera que sea la razn (y hay
muchas, muchas ms) las historias
funcionan. Una historia, un relato,
convierte la seca teora en un texto
motivador, el marketing en una ex-
periencia en la que el lector desea
participar. Una historia te permite
estar presente de forma autntica
y abierta. Una historia convierte
tu vulnerabilidad y humanidad en
conexin y conanza. Una historia
atrae clientes hacia ti.
As que probablemente te gustara
saber qu pas. Pero yo s que lo
sabes. Has estado all, te has en-
frentado a ello, ya has hecho tu
eleccin. Lo que es importante es
que esto hace una historia bastan-
te buena. Y todava ests leyendo
Piensa en ello! Y la prxima vez
que ests atascado escribiendo un
texto o tratando de hacer algo de
marketing para ti mismo o para los
servicios que ofreces, para un mo-
mento y cuenta una historia.
Qu es lo nico que te detiene para
contar una historia?
Una historia, un
relato, convierte la
seca teora en un
texto motivador
Quieres impactar? Cuenta una historia!
02
09
N
o
09 / noviembre 2012
Para qu medir el
ROI del coaching?
Lisa Ann Edwards
Lisa Ann Edwards, M.S, ACC es formadora,
autora y consultora sobre la eficacia del
coaching y el ROI del coaching. Como Di-
rectora de Talent Management en Corbis,
una empresa de global media de Bill Gates,
Lisa Ann Edwards impulsa el programa de
desarrollo de liderazgo y ha realizado pro-
cesos de coaching a nivel de alta direccin
empresarial, tanto a Directores como a Vi-
cepresidentes y otros altos cargos.
E
st ampliamente aceptado
que el coaching es ecaz en
el desarrollo de las personas,
aunque el reto sigue siendo cmo
medir el impacto del coaching. En
realidad, muchos todava podran
preguntarse y es incluso posible
medir el impacto del coaching so-
bre el retorno de la inversin (R.O.I)
Como coach entiendo la perspec-
tiva. En realidad, al igual que mis
colegas coaches, yo ya s de pri-
mera mano que el coaching fun-
ciona. Yo tambin he sido testigo
de los cambios en las actitudes y
comportamientos de mis clientes,
que han resultado en un impacto
positivo en sus negocios. As que,
por qu pienso que es importante
medir el ROI del coaching? Lo cier-
to es que durante mucho tiempo yo
no pensaba que fuese necesario. Yo
pensaba: el trabajo habla por s
mismo. Pero mi perspectiva cam-
bi de repente cuando trabaj con
el CEO de una organizacin global
que crea rmemente y de corazn
en el poder del coaching, pero que
tuvo que eliminar todos los servi-
cios de coaching contratados en el
momento en el que su negocio se
enfrent a la crisis.
Este CEO en particular adoraba
a su coach. Sus empleados vean
frecuentemente al coach del CEO
en las reuniones y por la ocina. Y
cada uno de sus ejecutivos seniors
tena un coach. As que imaginad
mi sorpresa cuando los procesos
de coaching se eliminaron por la
crisis. Ms que en ningn otro mo-
mento, el coaching podra parecer
ms importante durante una crisis
que afecta a los negocios. Pero en
lugar de esto, el CEO elimin todo el
coaching al reexionar sobre la si-
tuacin de los benecios y del cash
ow. Como no poda ver el impacto
positivo en trminos econmicos y
no se poda probar de ninguna otra
manera y quiero asegurarme de
que esto nunca te pase a ti, unos
aos despus puede llevar de nue-
vo el coaching a esa organizacin
demostrando su impacto econmi-
co y su ROI.
El tema de la efectividad y el ROI
est convirtindose en algo muy
relevante para los coaches, no
slo para preservar los procesos
existentes, sino para ganar credi-
bilidad y establecer una profesio-
nalidad como coach para futuros
compromisos. La necesidad de
rendir cuentas en el coaching est
aumentando. Y dado que nuestra
profesin contina creciendo y evo-
lucionando, los cada vez ms sofis-
ticados contratadores de coaching
seleccionarn coaches basndose
en la eficacia y el impacto, adems
de en cuestiones como la qumica
personal. En realidad, algunas in-
vestigaciones recientes muestran
que, adems de la sintona con
el coach y la compatibilidad per-
sonal, la eficacia del coaching es
el ms importante determinante
en la seleccin de un coach. En
Se seleccionarn
coaches basndose
en la ecacia y
en el impacto
Para qu medir el ROI del coaching?
10
otras palabras, cuando se elige un
coach, la eficacia del coaching es
ms importante que las cualifica-
ciones del coach, su experiencia
y su reputacin (Global Coaching
Client Study, International Coach
Federation, 2009). Y lo que es ms:
recientes estudios muestran que
ser capaz de demostrar los be-
neficios del coaching y ser capaz
de demostrar el ROI del coaching
son las dos mayores oportunida-
des frente a las que se encuentra
el coaching como profesin (2012
Global Coaching Study, Internatio-
nal Coach Federation). Hasta aho-
ra no ha habido una aproximacin
creble y metdica a la medicin de
la efectividad del coaching, el xito
y el ROI del coaching.
Aprender cmo demostrar el ROI
del coaching ayuda a los coaches y
a los gestores de los programas de
coaching a medir y a informar de la
ecacia del coaching a sus clientes.
Qu medimos?
Aspectos tangibles
La primera consideracin para me-
dir el ROI del coaching est basada
en el trabajo de Donald Kirpatrick en
Techniques for evaluation training
programs (McGraw-Hill Education,
1975) y ms tarde impulsada por
Jack Phillips en Corporate training:
Does it pay off? (William & Mary Bu-
siness Review, Summer 1995). Esta
aproximacin incluye la evaluacin
de programas en cinco niveles: Ni-
vel 1 (Reaccin/Satisfaccin); Nivel
2 (Aprendizaje); Nivel 3 (Aplicacin y
Conducta); Nivel 4 (Impacto econ-
mico en los negocios); Nivel 5 (ROI).
Mediciones de los
aspectos intangibles
Los cinco niveles de evaluacin re-
presentados en los aspectos tangi-
bles del programa pueden ser re-
portados al cliente. Adicionalmente
sabemos que el coaching tiene be-
necios intangibles, que incluyen:
Niveles mejorados de satisfaccin
del cliente.
Niveles mejorados del compromi-
so de los empleados.
Niveles mejorados de la satisfac-
cin en el trabajo.
Cada una de esas mediciones pue-
de ser monetizada, lo cual no es
siempre lo ms prctico o lo que
se desea. Las mediciones de los
intangibles pueden ser capturadas
mediante las encuestas, cuestiona-
rios o focus groups que se utilizan
para realizar las mediciones de los
aspectos tangibles.
Qu puedes hacer hoy
Medir el ROI de un programa de
coaching es un proyecto tpicamen-
te implementado por un gestor de
programas de coaching, aunque hay
pequeas tcticas prcticas que un
coach puede implementar. El ROI
del coaching revela a los principales
accionistas el valor de su inversin
en coaching y ayuda a determinar
las mejoras que se pueden hacer
en el futuro y cmo continuar apo-
yando el programa, de forma que en
cualquier momento es posible de-
mostrar el valor que est proporcio-
nando nuestro coaching al negocio.
Y es una estupenda manera de ase-
gurar que el trabajo que hacemos
con nuestros clientes es ecaz y les
ayuda a lograr sus metas.
N
o
09 / noviembre 2012
El ROI en
coaching se evala
en cinco niveles
tangibles
Para qu medir el ROI del coaching?
02
11
Brief Coaching: Pap, puedes hacerme coaching?
N
o
09 / noviembre 2012
Brief Coaching:
Pap, puedes
hacerme coaching?
Peter Szab
U
na tarde mi hija mayor,
Anna-Julia (13 aos) se
present en la puerta de
mi estudio y me pregunt Pap,
puedes hacerme coaching?
Dado que generalmente hago
coaching a ejecutivos y no a mis hi-
jos, imaginad mi sorpresa. Sobre
todo cuando esa pregunta viene
de una adolescente! Sin embargo,
la conversacin ha resultado ser
una experiencia profesional con-
movedora y memorable a pesar de
que slo dur unos pocos minutos
de conversacin cruzada. (Esto es
bastante breve, incluso para mis
estndares de coaching breve).
Anna-Julia: Pap, puedes hacerme
coaching?
De verdad quieres que te haga
coaching?, pregunt con cierta sor-
presa.
Hmm es que no estoy avanzando
mucho con mi proyecto de este tri-
mestre.
Sobre qu debera coachearte de
modo que puedas avanzar con esto?,
quise saber.
Ya sabes, tengo que escribir un tra-
bajo sobre Rumania. Tenemos que
tenerlo listo en 6 semanas y no tengo
nada an. Realmente no s qu es-
cribir. No he encontrado nada til en
Internet, y en las prximas semanas,
tengo muchas cosas; cuatro exme-
nes de francs, de matemticas, de
historia y de alemn para los que ten-
go que estudiar mucho. Y adems,
hay un montn de palabras en ingls
que tengo que aprender. Y luego el
da 23 tengo que preparar mi concier-
to de violn... me deca mientras las
lgrimas corran por su rostro.
Realmente son muchas cosas al mis-
mo tiempo, coment con un suspiro.
Lo siento, cario, esto no es fcil.
Vamos a tu habitacin y echemos un
vistazo a qu es lo que le podramos
hacer coaching. Ella apoy la cabe-
za en mi hombro. Yo puse mi brazo
alrededor de ella y le pregunt qu era
lo ms importante de todas las cosas
que tena entre manos. En realidad,
lo que es realmente importante es
el proyecto para el trimestre, dijo.
Es Coach Ejecutivo especializado en pro-
cesos de Coaching Breve para lderes que
buscan resultados sostenibles con una in-
tervencin mnima. Trabaja con los princi-
pales lderes ejecutivos en corporaciones
internacionales y actualmente colabora en
proyectos de cambio para compaas de
primer nivel en todo el mundo.
Es Fundador y Vicepresidente Senior de
SolutionSurfers Internacional, en Suiza,
compaa que ofrece servicios de coaching
y formacin en cuatro continentes y en ocho idiomas. Peter es forma-
dor en cursos de postgrado del modelo de coaching Solution Focus en
universidades de todo el mundo y ha formado a ms de 2.000 coaches
profesionales en los ltimos 15 aos.
Szabo es Doctorado en Derecho y Master Coach Certicado (MCC) por ICF.
Tambin es co-autor de Brief Coaching for Lasting Solutions y Coaching
plain and simple. Sus libros y artculos han sido traducidos a 11 idiomas.
12
Cuando llegamos a su habitacin,
me entreg una pila de papel. Hoje
los papeles y le pregunt: Aydame
a entender un poco mejor este asun-
to del proyecto. En una escala de 1
a 10, donde 10 signica que en tu
mano tienes el proyecto totalmente
terminado y 1 signica que an no
has hecho nada sobre este tema. En
qu punto ests ahora?
Quizs en un 3, respondi vaci-
lante.
Qu? Ya en un 3? Respond sor-
prendido (siendo consciente de que la
duracin del proyecto era dentro de
las seis semanas siguientes). Qu
es lo que ya has conseguido que te
hace indicar que ests en un 3 y no
en un 1?
Bueno, tengo todas estas pginas
impresas de Internet , seal a pila
de papeles que sostena en mi mano,
y como yo estaba mirando las pginas
con ms detenimiento, ella explic:
Ya he hablado con mi compaero de
clase sobre como vamos a dividir las
partes, pero, sabes, an no he en-
contrado nada sobre deportes.
Entiendo, an no has encontrado
nada sobre deportes- y qu ms has
hecho para puntuarte en 3?
He marcado todos los textos que son
interesantes, y luego recog los titu-
lares para disear la tabla de conte-
nidos, pero realmente no s que es lo
que podra escribir exactamente sobre
msica rumana.
Claro, an hay partes que faltan.
Qu ms has hecho ya?
Pues grabamos un documental que
haba en la televisin y todava tene-
mos que elegir las escenas que quere-
mos mostrar.
Y todo esto que me cuentas si lo pone-
mos todo junto te lleva a una escala
de 3?
Bueno, en realidad est ms cerca
de la escala del 4 porque ya he re-
dactado un borrador sobre cultura
y geografa en el ordenador.
Un segundo despus me devolvi una
sonrisa, me dio un empujoncito con
el codo y me dijo:
Sabes qu, pap? Ya estoy en 4, ge-
nial!
Bueno jovencita, has hecho mucho
para llegar al 4. Ella sonra mien-
tras yo pensaba en una pregunta de
coaching poderosa.
Supongamos que haces ms progre-
sos de forma que alcancen un 5 en
esta escala de progresos. Cmo vas
a saber que ya ests en 5 y ya no ms
en el 4?
Oh, Pap, t y tus estpidas pre-
guntas de coaching. Pues har el bo-
rrador para msica y luego buscar
en google de nuevo la informacin so-
bre deportes. Gracias por el coaching
y adis. Ella se fue y yo solo haba
comenzado a preguntar.
Casi me haba olvidado de nuestra
breve conversacin, cuando Anna-
Julia vino una semana ms tarde,
con una gran sonrisa y anunci con
orgullo que estaba ya en el 7 de su
proyecto trimestral segn la escala de
progreso. Por cierto, no haba ima-
ginado que el coaching funcionase
tan bien, esto es genial! remarc.
Incluso le dije a mis compaeros que
mi padre hace coaching conmigo para
este proyecto. Mi corazn de coach
se sonroj y mi corazn de padre se
estaba derritiendo.
Sobre qu has trabajado con Anna-
Julia? Me pregunt mi mujer con ga-
nas de saber, cuando los nios ya se
haban marchado.
Por lo que yo recuerdo, slo hice
algunas preguntas sobre escalas de
progreso. Ni siquiera llegu a aclarar
el objetivo correctamente; en reali-
dad slo surfeamos en torno a los
avances segn una escala de progre-
so, eso es todo.
Al prestar atencin sobre las he-
rramientas utilizadas en esta breve
conversacin, es fcil observar que
slo trabajamos con preguntas de
escala.
Aunque las preguntas de escala
son mis favoritas desde hace aos,
nunca dejo de sorprenderme por
el efecto que estas preguntas sim-
ples pueden producir. Obviamente,
funcion para mi hija y pudo as
reanudar su trabajo con orgullo y
con un sentimiento de conanza, a
pesar de que inicialmente se haba
sentido sobrecargada al inicio de la
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Brief Coaching: Pap, puedes hacerme coaching?
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conversacin. Para m, como padre,
las preguntas de escala me ayuda-
ron a ceirme al deseo explcito de
mi hija de ser coacheada y a vincu-
larme a mi funcin y habilidades de
coach; en lugar de involucrarme
con mi papel de padre pudiendo
convertirme en un ayudante activo
ocupado con su tarea en cuestin.
Paso a compartir tres reexiones
relevantes sobre estas preguntas
de escala usadas en el ejemplo
descrito anteriormente:
a) Determinar un punto de inicio.
Dnde ests ahora en una escala
del 1 al 10?
Al hacer una pregunta de escala, es
til denir qu ttulo describe me-
jor la escala desplegada. La escala
de progreso utilizada aqu es la pre-
gunta de escala ms simple y por lo
tanto la ms utilizada.
En general, la experiencia reeja que
el nmero que se menciona con ms
frecuencia es estadsticamente un
tres. Sin embargo, ya con nmeros
superiores a 1.1, puede ser muy in-
teresante prestar atencin al detalle
como recurso orientado a ver cules
son las diferencias entre lo que ya
est alcanzado en comparacin con
lo que sera solo 1 en la escala.
b) Reforzar lo que
YA est conseguido.
Qu has logrado ya para que ests
en la posicin 3 y no en la posicin 1?
Trabajar con escalas a modo de re-
curso signica concentrarse en lo
que est presente y no mirar el d-
cit o la brecha entre lo que es y lo
que debera estar all. Los clientes,
a menudo, ya son verdaderamente
conscientes de lo que falta. Anna-
Julia tambin haba mencionado su
percepcin del problema y de lo que
ella pensaba que faltaba. Preguntar
sobre lo que ya estaba conseguido
ayuda a que ella pueda mirar el mis-
mo problema de una manera dife-
rente; y en su caso en forma de alivio.
Si algo funciona, haz ms de lo mis-
mo, Steve DE SHAZER
Como haba sido bastante fcil
para mi hija hablar de una cosa
que haba logrado ya, la pregunta
repetida de y qu ms hay en ese
3? fue suficiente para ampliar su
punto de vista sobre lo que ya se
haba logrado y hacerla ms cons-
ciente de ello.
c) Permanecer en la
parte de las Soluciones.
Uno de los retos de la conversacin
fue que mi hija regres a lo que to-
dava faltaba tres o cuatro veces
durante la conversacin. En mi ex-
periencia, los clientes suelen vol-
ver a ver el problema an cuando
el coach les ha invitado a mirar las
cosas desde una perspectiva de los
recursos ya alcanzados.
an no he encontrado nada sobre
deportes.
Vale, an no hay nada sobre depor-
tes Qu ms has hecho para estar en
la escala 3?
Entiendo las preguntas de escala
como una herramienta especial-
mente til para mantenerse alejado
del foco del problema mientras su-
ceden los altibajos normales dentro
de una conversacin.
Especialmente, trasladando su
atencin desde lo que faltaba ha-
ca lo que realmente ya haba con-
seguido. Seis semanas antes de
la fecha lmite para el proyecto, 4
pareca un nmero que era lo su-
cientemente alto como para ser
capaz de reanudar su trabajo con
motivacin. Y ella tena claro cmo
realizar el siguiente paso pequeo:
puso n a nuestra conversacin y
se limit a reanudar su trabajo.
En estos contextos, a menudo re-
cuerdo la peticin con la que Tim
Gallwey termin su presentacin en
la primera Conferencia de Coaching
Europeo en Suiza, en 2001: Por
favor, te lo ruego, por favor, hazlo
sencillo! Las preguntas de escala,
ms que nada, son una manera e-
caz de hacerlo sencillo.
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Brief Coaching: Pap, puedes hacerme coaching?
Trabajar con
escalas a modo de
recurso signica
concentrarse en lo
que est presente
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I
CF Espaa en su inters por
trasladar a la sociedad las me-
jores prcticas del Coaching y
con el objetivo general de investigar
sobre el terreno cules son los co-
nocimientos, metodologas y prc-
ticas que se estn realizando sobre
Coaching Deportivo as como cono-
cer y difundir los benecios que re-
presenta un coach profesional, cre
una Comisin de trabajo sobre este
rea de especializacin.
La Comisin de Coaching Deporti-
vo (CCD) inici su andadura en 2010
coordinada por Francisco Romero
colaborando en la misma dos equi-
pos de trabajo con sede en Madrid y
en Barcelona que han aunado a 10
coaches acreditados. Esta Comisin
ha realizado un exhaustivo trabajo de
campo entrevistando a dos perles
diferentes pero complementarios:
coaches profesionales deportivos y
coachee que han recibido personal-
mente estas prcticas.
Situacin actual y retos
La CCD ha constatado como hoy
en da pocos clubes o federaciones
cuentan con un coach deportivo y en
la mayor parte de los casos puede
responder a que no se conocen los
benecios que pueden aportar es-
tos profesionales aunque, por otra
parte, se conrma un inters por
parte de entrenadores, deportistas
y directivos por la profesin y un in-
cremento en el nmero de trabajos
de investigacin que se estn reali-
zando en Psicologa deportiva desde
las universidades.
Los retos, lgicamente vienen deter-
minados por estas primeras premisas,
lo que augura un futuro en crecimiento
pero para ello, seala el Estudio se de-
ber ganar credibilidad para mejorar
la imagen profesional del especialista
en Coaching Deportivo; se debern
generar respuestas a las demandas
de los entrenadores, deportistas, di-
rectivos, comisarios y rbitros/jueces
deportivos y adems ser aceptado y
valorado por los deportistas, entrena-
dores, directivos, comisarios, rbitros/
jueces, clubs, asociaciones, organiza-
ciones y entes deportivos.
Pero Qu es realmente el Coaching
Deportivo? Nada ms y nada menos,
segn la Comisin que un proceso
de acompaamiento estructurado,
facilitado por un profesional experto
y acreditado, para desarrollar el po-
tencial y desempeo de deportistas,
entrenadores, rbitros, equipos y or-
ganizaciones deportivas.
Por ello, el Coaching Deportivo supone
un proceso de cambio y mejora desde
un enfoque multidisciplinar proceden-
tes de las ciencias del comportamiento
humano (Psicologa, Pedagoga, Socio-
loga, Biologa, Neurologa, etc. ) y Ma-
nagement empresarial.
Francisco Romero, a tenor de los datos
obtenidos y tras su experiencia, sea-
la que el Coaching Deportivo se debe
regular y delimitar hacia dnde debe
dirigirse para no interferir en otras
profesiones que ya estn realizando un
trabajo profesional especializado pero
que no es coaching. Es fundamental
comunicar el valor aadido que ofrece
esta disciplina pero sin exiliar a otras.
As el coach deportivo es un facili-
tador del crecimiento y mejora del
coachee, que le pone en el centro del
proceso para ayudarle a aprender, ni
le ensea, ni le aconseja, siendo el
mismo el protagonista que marca los
objetivos y la agenda de trabajo.
La CCD augura un futuro en crecimiento
El Coaching Deportivo
pone al coachee en el
centro del proceso
Miembros de la Comisin:
Montserrat Cascall; Meritxell Obiols; Felipe Romn; Ferrn Hernndez; Sergio Velayos; Koro
Cantabrana; Ral Castro; M Jos Alaminos; Jos Luis Menndez; Jos Manuel Arribas; Francisco Romero
El Coaching deportivo pone al coachee en el centro del proceso
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reas de intervencin
Por otra parte, el Estudio ha deter-
minado que se podran enmarcar en
cuatro reas la posible intervencin
del coach que van unidas intrnseca-
mente al perl del coachee.
Coaching individual al deportista:
Este proceso est orientado a desa-
rrollar el potencial y mejorar el des-
empeo profesional del coachee.
Busca mejorar el rendimiento sos-
tenible del deportista en el ejercicio
de la prctica deportiva, primando
su equilibrio como personas, poten-
ciando su responsabilidad y autono-
ma sobre comportamientos, moti-
vaciones y objetivos.
Coaching de Equipo: Persigue me-
jorar la integracin, cohesin, po-
tenciacin y evolucin del grupo,
medible, en trminos de indicado-
res de su actividad, tanto en canti-
dad (resultados cuantitativos) como
en calidad (procesos habituales del
sistema). Se emplean herramien-
tas y enfoques propios de los pro-
cesos grupales.
Coaching para entrenadores: Fa-
cilita a los entrenadores y tcnicos
deportivos, la posibilidad de vivir
en primera persona un proceso
de evolucin personal y desarrollo
de competencias, ms all de sus
conocimientos tcnicos. En este
proceso, el tcnico desarrollar su
liderazgo trasladando este enfoque
de trabajo a su prctica habitual con
los deportistas. El CDp provee me-
todologa y herramientas de aplica-
cin prctica para el entrenador.
Coaching para comisarios, rbi-
tros y jueces: Procesos de acom-
paamiento adaptado a las cir-
cunstancias especcas del rol en
la competicin y sus requerimien-
tos, donde el coachee se ve apoya-
do por un CDp externo que le ayuda
a superar los desafos propios del
entramado de su deporte, ofrecin-
dole una metodologa y herramien-
tas que le capacitan para un mejor
manejo de sus funciones en el de-
porte y alrededor de su deporte.
Para todo ello, Hacia dnde debe ca-
minar un coach deportivo profesional?
Sin lugar a dudas, a una capacitacin
ms exhaustiva que pasa indisoluble-
mente por la formacin y la experien-
cia, arma Francisco Romero.
El coach deportivo ideal
En base a esta armacin, el Estu-
dio dene su recomendacin al Perl
profesional del Coach deportivo. En
primer lugar, y como no puede ser de
otra manera para ejercer la profesin
de coach, que posea su acreditacin
que ya en si mismo anan formacin
y experiencia. ICF ya ha regulado
este proceso y determina tres cate-
goras (ACC/PCC/MCC).
Seguidamente, debe poseer una for-
macin especializada en Coaching
Deportivo mediante un programa de
duracin mnima de 60h, de las cuales,
al menos, 15 horas sern prcticas su-
pervisadas. Se aade una experiencia
profesional demostrable mnima de
50 horas en coaching individual con
deportistas, entrenadores y rbitros
y una formacin especializada como
Experto o Mster en Psicologa del De-
porte. Por ltimo, se propone, y dada
la idiosincrasia propia del mismo, que
se cuente con experiencia deportiva,
como deportista, rbitro o entrenador
federado, ms all del contacto con el
deporte escolar, mnima de 5 aos.
Si adems, se desea ejercer como
coach de equipo en este mbito,
se propone, adems de las ante-
riores, formacin especfica en
Coaching de Equipos y una expe-
riencia acreditada en la facilitacin
de procesos de grupo-equipos de-
portivos (mnimo 50 horas).
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El Coaching
Deportivo es
un proceso de
acompaamiento
estructurado,
facilitado por un
profesional experto
y acreditado,
para desarrollar
el potencial
y desempeo
de deportistas,
entrenadores,
rbitros, equipos
y organizaciones
deportivas
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S
ren Kierkegaard seala que
arriesgarse es perder el equi-
librio momentneamente y no
arriesgarse es perderse a uno mis-
mo. Bien pues, desde mi punto de
vista, algo as es lo que est suce-
diendo con nosotros y nuestra pro-
fesin a tenor de las circunstancias
-empresariales, sociales y persona-
les- actuales, considerando incluso
las ms recientes pasadas donde el
desconocimiento, intrusin y confu-
sin han sido las variables ms co-
munes y frecuentes que han girado y
que, de hecho, giran en torno al mun-
do del coaching, coach y coachee.
Por tanto, si nos encontramos en un
momento en el que desaarnos a no-
sotros mismos y a nuestra profesin,
sin dilacin alguna, es ste y... si estoy
tan convencida es porque, adems de
poder dar fe de ello, hablo con cono-
cimiento de causa: yo misma soy una
de esas dogmticas practicantes que
procura tomar con(s)ciencia de la
importancia que radica en el hecho
de asumir riesgos y enfrentarse a un
desafo tan potente como es el de ser
coach y dedicarme al coaching. En lo
personal porque es toda una losofa
de vida y en lo profesional porque, hoy
ms que nunca, cuanto menos, es
toda una aventura sobre todo, si tene-
mos en cuenta que, a priori, a lo que
inconscientemente nos predispone es
a ir con cierta cautela por el inexpli-
cable recelo que plantea o a mostrar
directamente un incomprensible re-
chazo previo sin motivo alguno.
Eso s, todo ello, como consecuencia de
un injusto mix de juicios y prejuicios in-
fundados, susceptibilidades y conven-
cionalismos propios de la vertiginosa,
rauda, intrpida y veloz etapa en la que
estamos sumidos y, naturalmente, de
algo que nos toca de lleno y que mere-
ce nuestra entonacin de mea culpa:
en cierto modo, somos responsables
de no haber contribuido lo suciente
desde el principio o, tal vez, de no ha-
ber sabido muy bien cmo poner freno
a ese desconocimiento malsano y a
esa confusin caprichosa e inoportu-
na que, a da de hoy, juega en nuestra
contra y alimenta el desconcierto ge-
nerado alrededor de nuestra actividad.
Qu signica sto?
Pues que... para hablar de coaches
y coachees, as como de coaching,
incluso nosotros mismos debera-
mos hacerlo de una manera mucho
ms clara, sencilla, cercana, accesi-
ble y, sobre todo, tangible en la que
poner abiertamente de maniesto la
objetividad (y no actual parcialidad),
resultados y benecios tan palpa-
bles como los que, en realidad, pro-
porciona esta disciplina.
S, es cierto, el coaching est de moda,
su auge es pleno y afortunadamente
para nuestra profesin (gracias a las
personas que tienen la oportunidad
de experimentar sus grandes bene-
El desafo de ser quien
somos (Coach) y
dedicarnos a lo que nos
dedicamos (Coaching)
Cris Molt. Coach ACC y Socio de ICF.
El desafo de ser quien somos (Coach) y dedicarnos a lo que nos dedicamos (Coaching)
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17
cios y a las, cada da ms, numerosas
empresas que pasan a estar real-
mente concienciadas de nuestro valor
aadido y de la verdadera necesidad
de construir -y apostar por- una cul-
tura de coaching en su organizacin),
sin ninguna duda, nos hallamos ante
un momento envidiable y esplendo-
roso pero... la realidad reeja un he-
cho innegable y es que, a la hora de
la verdad, nadie tiene ni idea ni de
lo qu es, ni de cmo puede ayudar,
ni de para qu sirve, ni de dnde se
centra, ni de lo que efectivamente
ofrece de diferente con respecto a
otras disciplinas, mtodos o prcti-
cas habituales como puedan ser la
psicologa, la consultora o el mismo
mentoring entre otros. Si somos ca-
paces de denir fcilmente cualquie-
ra de ellas, cmo es posible que no
hagamos lo propio con la nuestra?
De quin es la culpa?
Naturalmente, de nadie. No hay cul-
pables y mucho menos cuando habla-
mos de desconocimiento y confusin.
En ese sentido, lo lgico es hablar de
mera ignorancia. Sin embargo, s hay
responsables porque los encargados
de velar por los intereses (directos e
indirectos) del coaching somos noso-
tros. Y, aunque parezca una tontera,
en cierto modo, hemos sido nosotros
mismos quienes, an teniendo la me-
jor de las intenciones, hemos conse-
guido todo lo contrario, hasta el punto
de situarnos fuera de orbita para la
inmensa mayora de las personas que
pueblan el planeta tierra.
Entonces, como justo aqu, es donde
considero que se alberga parte de ese
desafo y, como en este caso concreto,
me corresponde a m facilitar la labor,
empezar simplemente por aterrizar
el concepto y ser capaz de romper con
esa especie de torpeza involuntaria a
la que (nos guste o no) hemos llegado
sin saber muy bien cmo. Para ello,
y continuando con el smil anterior,
lo que har ser situar dicho concep-
to dentro de la propia orbita aunque,
eso mismo, me suponga introducir e
integrar una nueva y diferente esfera
capaz de entroncar con la realidad y,
de esta manera, conseguir respon-
der de forma breve, directa y concisa
cada una de las preguntas antes for-
muladas exactamente con la misma
facilidad, con que podramos denir
cualquier otra especialidad, ciencia
o disciplina que igualmente sea sus-
ceptible de prestarse a ello. As que...
antes de dejarme llevar y caer en mi
propia trampa lo ms conveniente es
denir algunos conceptos prcticos,
tal y como se muestra en el 01.
Una vez ms, se trata de desmiti-
car el concepto de coaching conce-
bido, desde fuera, como uno abstrac-
to, alejado e idealizado y, pese a todo,
poco concreto, cercano o exento de
equivocadas interpretaciones. Slo
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01 Algunos conceptos bsicos de referencia Cris Molt. 2012
Qu es el coaching?
Un proceso condencial
de acompaamiento que
permite desarrollar el po-
tencial de una persona y
aumentar su nivel de resul-
tado, sea cual sea el mbito
en el que quiera hacerlo.
Se trabaja por objetivos
y se hace partiendo desde
el presente (o situacin
actual) hacia el futuro (o
situacin ideal). De esta
manera, se construye
la realidad tal y como el
propio cliente-coachee la
quiere o necesita.
En el intervalo de ese
punto X a ese otro Y se
producen conversaciones
extraordinarias (es decir,
fuera de lo comn) que
favorecen la exploracin,
reexin, aprendizaje y
(plan de) accin modica-
ble o no en funcin de los
resultados alcanzados.
Qu es
un coach?
La persona que acompaa al coachee en un proceso de coaching. Sus habilidades como profesional le
permiten favorecer el rendimiento del coachee, hacindole aorar (o desbloquear todo su potencial.
No ensea, facilita que el otro aprenda. Ayuda a ampliar el campo de visin para provocar y
motivar el descubrimiento de nuevas perspectivas, donde el nico y ltimo responsable de cual-
quier toma de decisiones es el coachee.
Si hay algo que caracteriza su know how es la habilidad que tiene para hacer preguntas poderosas,
capaces de crear un impacto potente en su interior, as como ejercer una gran inuencia en su vida.
Qu es un
coachee?
La persona que realiza un proceso de coaching (individual, ejecutivo o de equipo).
Para
qu sirve?
En el caso de las personas, para vivir acorde a lo ms preciado que tienen las personas como son
sus valores, sus metas, sus sueos y sus propsitos de vida (sean a corto, medio o largo plazo).
Para honrar lo que uno es, y vivir de forma alineada, coherente y congruente con su esencia.
En el caso de las organizaciones, el coaching se ajusta y adapta a los objetivos propios acorde a las
necesidades, cultura, misin, visin y valores.
Dnde
se centra?
En el SER (y no en el hacer). En el momento presente.
Qu
ofrece de
diferente?
La toma de con(s)ciencia que ofrece a las personas, puesto que les hace darse cuenta de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones de l mismo, con independencia de
sus circunstancias. Se trata de una disciplina que favorece los procesos de autodescubrimiento:
trabaja con la conciencia y busca signicados, no explicaciones.
A quin
va dirigido?
A cualquier persona, equipo, sistema u organizacin.
Cules
son sus
benecios?
Expansin de la conciencia, cambio de percepcin, equilibrio & armona, desarrollo personal, motiva-
cin, excelencia, optimizacin del rendimiento, ecacia y eciencia, resultados tangibles, consecucin
de objetivos, conanza, visin compartida, sinergia, cohesin, comunicacin, pertenencia e identidad...
Para hablar
de coaches y
coachees, as como
de coaching ()
deberamos hacerlo
de una manera
mucho ms clara,
sencilla, cercana,
accesible y, sobre
todo, tangible
por sto, me atrevera a armar sin
pestaear que, nos resultara todo
mucho ms sencillo, si aproximse-
mos y compartisemos nuestro sa-
ber ser, estar y hacer como coaches
de una forma mucho ms natural,
didctica y accesible a todas y cada
una de las personas y organizaciones
que por iniciativa propia s deciden
depositar su conanza en nosotros
porque, est demostrado que, cuan-
do se sintoniza nuestra frecuencia la
comprensin es total y las explica-
ciones resultan innecesarias puesto
que los hechos hablan por s solos.
Trabajar las emociones
No obstante, y muy lejos de lo que
pueda parecer, s perfectamente que
no es nada fcil entender que noso-
tros trabajamos con emociones y
facilitamos o estimulamos de forma
proactiva el desarrollo personal y pro-
fesional en cuestin de habilidades
sociales, bien para el potente y alto
rendimiento de las personas en su
desempeo de trabajo si lo que hacen
es moverse en entornos competitivos,
cambiantes y de mejora continua, o
bien para conseguir los logros desea-
dos de la persona en s misma pero,
en todo lo relativo a su mundo interior.
Para el primer caso, es decir, el de las
empresas, podramos utilizar una cita
de John Gardner que fcilmente nos
hara entender una de las razones por
las que todas ellas requieren de una
forma mucho ms decidida los servi-
cios de coaching: La mayora de las or-
ganizaciones aquejadas de problemas
han desarrollado ceguera funcional a
sus propios defectos. No sufren porque
no puedan resolver sus problemas sino
porque no pueden verlos. El coaching
quita esa venda, hace desaparecer esa
ceguera simplemente por las pers-
pectivas y dimensiones de cambio que
ofrece, as como por las acciones em-
prendidas, compromisos adquiridos,
ventilacin, oxigenacin y reinvencin
logradas en el seno interno de las orga-
nizaciones y de cualquier empresa que
se precie de no ser multinacional.
Para el segundo caso, es decir, para
el personal, nos ira muy bien hacer
uso de una de las menciones que
Marcel Proust guarda en su registro:
El verdadero viaje de descubrimien-
to no consiste en buscar nuevas tie-
rras, sino en mirar con nuevos ojos.
Aqu, el coaching transforma, provo-
ca y promueve cambios que inmedia-
tamente nos permiten tomar cons-
ciencia de cmo en los momentos de
incertidumbre surgen las oportuni-
dades y de cmo, a travs de esa es-
pecie de revolucin silenciosa que se
produce internamente en nosotros a
modo de insight, aparecen las me-
jores respuestas, es decir, las nues-
tras y... siendo sinceros, solamente
pueden ser alcanzadas mediante la
realizacin de preguntas que, muy
probablemente, no nos hubisemos
hecho con anterioridad. Hacemos
un llamamiento a nuestra sabidura
interior derivada eso s de los ml-
tiples y oportunos aprendizajes a lo
largo de nuestra andadura.
Tanto en un sentido como en el otro,
nuestro marco de referencia gira en
torno al mundo emocional de las per-
sonas y eso ni todo el mundo lo en-
tiende, ni est dispuesto a hacerlo,
admitirlo o considerarlo como algo
real dentro del desempeo habitual
de funciones y/o responsabilidades.
Sin embargo, resulta bastante cu-
rioso atender a lo que demuestra la
evidencia: la capacidad, destreza o
retencin de talento en cuestiones de
capital humano exige habilidades que
traspasan los conocimientos tcnicos
adquiridos o los propios alcanzados
en la trayectoria profesional.
Aptitudes umbral
Es decir, hablamos de aptitudes
umbral o requisitos elementales
para la aspiracin a cualquier puesto
de direccin. Y, a da de hoy, eso no
es suciente. Se necesita una vala
adicional que se revela positivamen-
te a travs de la posesin de habi-
lidades sociales que nos habilitan
ecazmente para el manejo de nues-
tras relaciones con los dems. Si a
sto le aadimos que mediante la
prctica del coaching y sus diferentes
herramientas o dinmicas empode-
ramos a nuestros clientes para que,
llegado el momento, haciendo uso de
sus mejores recursos, encuentren
las respuestas que buscan acorde
a su nivel de responsabilidad y a las
necesidades propias de cada una de
sus tomas de decisiones pues... no
hay duda de que el coaching se pre-
senta como un imprescindible en los
entornos empresariales.
Los resultados estn ah y por muy
poco que se sepa o que se entienda
de coaching, no resulta tan com-
plicado cuando nos movernos en
trminos de calidad, resultados y
benecios. Son conceptos muy sig-
nicativos y demasiado valiosos en
este momento como para prescindir
de ellos. As que, tal vez, por ello, y
con independencia del entorno en el
que queramos emplearlos, lo cierto
es que no presentan objecin alguna
cuando se consigue hacer una lec-
tura debida de acuerdo a los trmi-
nos planteados.
Desde ICF defendemos y potencia-
mos el coaching de calidad basado en
resultados que obligatoriamente han
de tener muy en cuenta y muy presen-
te todo lo anterior. Entonces, como el
n es mi principio y tu opinin impor-
ta, me dirijo a ti y te pregunto directa-
mente: crees o no que resulta todo
un desafo ser quien somos y dedicar-
nos a lo que nos dedicamos?
crismolto@globalcoandco.com
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N
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09 / noviembre 2012
El coaching
transforma, provoca
y promueve cambios
que inmediatamente
nos permiten tomar
consciencia de cmo
en los momentos
de incertidumbre
surgen las
oportunidades
El desafo de ser quien somos (Coach) y dedicarnos a lo que nos dedicamos (Coaching)
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La losofa ubuntu como marco tico de relaciones recprocas entre Personas/Equipos/Organizaciones
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09 / noviembre 2012
La losofa ubuntu
como marco tico de
relaciones recprocas entre
Personas/ Equipos/Organizaciones
Beatriz Daz. Coach PCC y Socio de ICF.
E
l trmino ubuntu procede de
las lenguas banta de Sudfri-
ca. Como concepto tradicional
y gua ejerce un intenso efecto en el
modo en que la gente se relaciona
entre s y con sus equipos.
La expresin en xhosa es ubuntu
ngumuntu ngabantus signica una
persona slo es una persona a travs
de las otras personas.
Los valores nucleares del Ubuntu son:
Soy porque nosotros somos.
Una persona es en razn hacia
otras personas.
Yo soy lo que soy porque todos
somos.
Esta creencia es un vnculo universal
que nos conecta a toda la Humanidad.
En estos tiempos de crisis, crisis
de valores, crisis por la ausencia de
tica, recuperar el concepto de ti-
ca Ubuntu que nos facilita Yvonne
Mokoro resulta inspirador:
La tica Ubuntu es la base hacia una
moral inspirada en la cooperacin, la
compasin y la vida comunitaria, en
la implicacin sobre los intereses co-
lectivos, sobre los dems y en el res-
peto a la dignidad de las personas.
Segn Desmond Tutu, cuando tienes
ubuntu eres generoso, compasivo.
Signica que somos personas a tra-
vs de otras personas. No se puede
ser plenamente humano en solita-
rio. Para l una persona Ubuntu es
abierta y est disponible para los
dems, ofrecindoles su apoyo, sin
sentirse amenazado cuando otros
son capaces y buenos en algo, por-
que est seguro de s mismo, ya que
sabe que pertenece a un todo.
Segn Mark Shuttleworth, Ubuntu
signica Humanidad para con los
dems y sobre todo yo soy lo que
soy porque todos lo somos... es de-
cir, el signicado profundo de Ubuntu
es que no puedes pensar que posees
algo de un modo efectivo hasta que
no est garantizado como posibilidad
para todos y cada uno.
Tendra sentido aplicar los principios
de esta losofa en el trabajo, en los
equipos y en las organizaciones?
Qu pasara si se reconociera el valor
de cada persona en los equipos, con sus
fortalezas y con sus reas de mejora?
Cmo serian las relaciones Ubun-
tu en un equipo, en qu se basaran?
En el yo, o en el nosotros? Estaran
presentes en esas relaciones el res-
peto, la aceptacin por la diferencia,
Te veo, s que ests ah Saludo Ubuntu
la conanza? Existiran castigos/
premios o consecuencias/resulta-
dos? Cmo sera el equilibrio entre
el hacer y el ser?
Podemos dar respuesta a estas pre-
guntas imaginando un equipo de per-
sonas unidas por un propsito comn,
que tienen la suerte de ser diferentes,
de tener experiencias y conocimientos
complementarios y que generan siner-
gias a travs de un esfuerzo coordina-
do que permite que todos maximicen
sus fortalezas y minimicen sus reas
de mejora. Todo ello, con ese respeto
Ubuntu hacia la diversidad entendida
como complementariedad, como un
espacio de crecimiento en la interde-
pendencia, no de conicto, como, en
ocasiones, pueda entenderse en
los equipos. Entender, recono-
cer y promover la diferencia, la
versatilidad, seguramente mar-
car la diferencia entre equipos
y organizaciones que consiguen
resultados y encuentran bienes-
tar y satisfaccin en el camino.
Ese camino que, como describe
Nelson Mandela est hecho con
los valores nucleares de Ubuntu:
humanidad, respeto, compartir,
cuidado, conanza, compasin y
servicio a los dems.
Sera adecuado sentir y expre-
sar la losofa Ubuntu en los
equipos, en el ejercicio del lide-
razgo, en las organizaciones, en
la sociedad en su conjunto?
Ya la empresa Linux y Canonical han
desarrollado un software libre, basada
en los principios de Ubuntu, de com-
partir. Concretamente Linux ha desa-
rrollado un sistema operativo de cdigo
abierto llamado Ubuntu inspirado en
los principios antes citados: software
gratuito, usar el software en su lengua
materna y los usuarios deben sentirse
libres de personalizarlo del modo que
crean ms conveniente. Este progra-
ma esta absolutamente comprometido
con los principios de software abierto y
animan continuamente a sus usuarios
a usarlo, mejorarlo y compartirlo.
La empresa Google usa Ubuntu y es-
tn encantados con ellos. Les permite
reducir costes, y pueden customizarlo
o como ellos mismos dicen googlei-
zarlo. Hay casos de empresas que es-
tn aplicando esta losofa en sus tri-
bus, en su comunidad. La empresa
Canonical anuncio el pasado 10 de fe-
brero por medio de su web y del blog
de Mark Shuttleworth el lanzamiento
de una nueva versin Ubuntu para las
empresas llamada Ubuntu Business
Desktop. La comunidad de los hackers
tambin emplean la losofa tecnol-
gica Ubuntu al ser gratuito, en abierto
e invitar a los usuarios a que lo hagan
crecer de forma constante.
Esta losofa, llevada al trabajo en
equipo, puede ofrecer un marco de
referencia, desde la actitud de ce-
lebrar juntos los xitos y compar-
tir entre todos los fracasos, vistos
como oportunidades de aprendiza-
je, del respeto por las opiniones del
otro, de la conanza y la colabora-
cin sincera, trabajando desde lo
que nos une, utilizando el nosotros
en lugar del yo.
La labor del lder hacia sus equipos,
en entornos cada vez ms comple-
jos hace que esta losofa Ubuntu
se pueda representar a travs del
juego del tangram, ese rompecabe-
zas chino tan antiguo llamado Chi
Chiao Pan o tabla de la sabidura.
Consta de varias piezas, di-
ferentes y el juego consiste
en usar todas las piezas para
construir formas diferentes.
En su origen, cuenta la leyenda
que un sirviente de un empera-
dor portaba un mosaico de ce-
rmica, de gran valor, frgil. Al
transportarlo, tropez y se rom-
pi en mil piezas.
Desesperado, el sirviente trat
de formar el mosaico de forma
cuadrada, la original, pero tras
mltiples intentos, no pudo. Sin
embargo, descubri cmo ad-
mita mltiples combinaciones,
todas maravillosas.
Del mismo modo que en el tan-
gram, la combinacin de elemen-
tos, en este caso en los equipos,
que interactan entre s, dan lugar
a un nuevo elemento ms complejo
que realiza funciones diferentes y
valiosas, con creatividad y con los
valores de la losofa Ubuntu, des-
de la cohesin, de la consciencia
de la contribucin nica que cada
miembro aporta al equipo, de sus
valores, construyendo una unidad
con un propsito comn.
bdiaz@themirrorcoaching.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Texto_de_la_Licencia_Creative_
Commons_Atribuci%C3%B3n/Compartir-Igual_3.0.
Fuente:
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La losofa ubuntu como marco tico de relaciones recprocas entre Personas/Equipos/Organizaciones
Entender,
reconocer y
promover la
diferencia, la
versatilidad,
seguramente
marcar la diferencia
entre equipos y
organizaciones
que consiguen
resultados
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Verdades sobre felicidad
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Verdades sobre
FELICIDAD
Andrea Linati. Coach y Socio de ICF.
T
odo lo que hacemos para
bien o para mal es para ser
ms felices. Sea cual sea
nuestro objetivo en la vida o cual-
quiera de nuestras prximas metas,
si rascamos el porqu de dicho ob-
jetivo repetidas veces, nos encontra-
mos que todos lo hacemos para ser
felices.
Si para todos la Felicidad es nuestro
objetivo nal Por qu es tan difcil
de conseguir?
Sabemos poco sobre ella y adems
no atinamos prediciendo lo que nos
hace realmente felices. La felicidad
no solo est inuenciada por nues-
tras circunstancias externas (salud,
trabajo, amor, dinero, etc) sino
tambin por nuestra gentica, la
educacin y por nuestras elecciones,
es decir nuestras actitudes internas,
desde dnde abordamos nuestras
relaciones, nuestros valores perso-
nales y nuestro sentido de la vida.
El tpico de la Felicidad ahora esta
de moda, y es que es un movimien-
to relativamente nuevo en el mundo
occidental, solo desde hace 20 aos
que los cientcos y psiclogos em-
pezaron a darle importancia y aho-
ra se expande en todos los campos,
como es el econmico. En abril se
reunieron cientos de representantes
de distintos gobiernos en la sede de
la ONU para hablar del ndice nacio-
nal bruto de la Felicidad, un concep-
to centrado en la creencia de que el
bienestar de un pas y la felicidad de
sus ciudadanos debe medirse ms
all de ciertos indicadores.
Con este emergente movimiento,
Qu tenemos que ver los coaches al
respecto? En realidad mucho, nuestro
objetivo es conseguir que nuestros
clientes sean ms felices y se man-
tengan en el largo plazo, nos vende-
mos como entrenadores para mejorar
la vida de los dems as que menos
que saber de que se trata para lo que
dedicamos tanto esfuerzo.
Resultados y Verdades
sobre la FELICIDAD:
1. Felicidad Mundial:
En un mismo pas, son por lo ge-
neral ms felices los ricos que los
pobres, pero en comparacin entre
dos pases, no es necesariamente
ms feliz el pas ms rico. Pueden
tener igual o mayor felicidad pases
ms pobres.
Dinamarca, Noruega, Finlandia,
pases bajos encabezan el ranking
de pases ms felices mientras
Togo, Benn y Sierra Leona los me-
nos felices.
La conanza es un factor deter-
minante en la felicidad de una so-
ciedad. El porcentaje de personas
que dicen: Se puede conar en la
mayora de la gente es slo el 30%
de las personas en el Reino Unido
y los EE.UU., en comparacin con
el 60% hace 40 aos. En los pases
escandinavos el nivel sigue siendo
ms del 60 por ciento.
El apoyo social, la contribucin
solidaria, el grado de libertad per-
La conanza
es un factor
determinante en
la felicidad de
una sociedad
sonal, la ausencia de corrupcin
son mucho ms importantes en la
felicidad de sus ciudadanos que la
riqueza del pas.
La estabilidad econmica tiene un
gran efecto en la felicidad de la so-
ciedad, mientras que a largo plazo el
desarrollo econmico tiene poco. No
somos ms felices que hace 50 aos.
2. Felicidad Individual
El factor externo ms importante
que afecta a la felicidad individual
son las relaciones humanas. En
toda sociedad, la calidad y frecuen-
cia de las relaciones de familia u
otras relaciones ntimas son lo ms
importante, seguido por las rela-
ciones en el trabajo y la comunidad.
El factor interno ms importante es
la salud mental.
Predecimos mal lo que nos hace fe-
lices. Somos ms felices con cen-
tenares de cosas pequeas todos
los das (frecuencia) que una sola
cosa grande (intensidad).
La felicidad sigue una forma de U a
travs del ciclo de vida, en prome-
dio: somos ms felices cuando son
jvenes y viejos, y menos feliz en la
mediana edad.
La emocin de alcanzar un objetivo
no es tan intensa o duradera como
imaginamos. Las emociones po-
sitivas o negativas de este tipo no
perduran ms de 3 meses. Adems
descubrimientos recientes mues-
tran que la felicidad es el com-
bustible para el xito y no al revs.
Cuando somos positivos, nuestros
cerebros estn ms motivados,
comprometidos, creativos, enrgi-
cos, resistentes y productivos.
Son ms felices los que hacen al-
guna actividad solidaria, o algn
tipo de altruismo frente a los que
no lo hacen. As mismo dar dinero
tiende a dar ms felicidad que gas-
tarlo en nosotros mismos.
Aumenta nuestros niveles de fe-
licidad aqullos que estn en pa-
reja frente a los que no, as como
nuestro estado de nimo cuando
estamos concentrados que dis-
trados o aburridos.
3. Felicidad en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo ha al-
canzado el nivel ms bajo en estos
ltimos aos, solo el 45% lo est
frente a un 61% en 1987. La sensa-
cin de xito perdura poco tiempo,
lo que crea que muchas personas
nunca tengan suciente.
En el trabajo somos ms felices
con nuestras contribuciones dia-
rias, nuestras interacciones con los
colegas, aportando en los proyec-
tos involucrados, ayudando a otros
que consiguiendo un aumento de
sueldo o un buen puesto (frecuen-
cia >intensidad).
Una vez nuestras necesidades bsi-
cas estn cubiertas, recibir ms di-
nero no aumenta nuestra felicidad.
El siguiente estudio evala tu fe-
licidad en el trabajo, es gratuito y
te ofrece un acceso directo a tus
propios resultados y cmo mejorar.
Prubalo! https://app.happinessat-
worksurvey.com/try
La percepcin de control es clave en
el nivel de felicidad de los trabajado-
res, es la medida en que el trabajador
sabe dnde y cmo est, sabe en que
cualidades destaca y en cuales debe
mejorar, en cuales debe formarse
para avanzar. Obtener regularmente
un feedback sobre su trabajo.
El obtener un plan de promocin
ms cortoplacista, en la que los
trabajadores sientan que cada x
meses van avanzando y a la vez au-
mentando regularmente los ingre-
Montar mi propia
empresa
Poder retirarme
pronto
Pasar tiempo
en familia
Estar en forma
Correr ms
rpido
Correr una
maratn
Para qu? Para qu?
Para qu?
Para qu?
Para qu?
Para qu?
Para qu?
Conseguir un
buen trabajo
Ganar dinero
Comprar
una casa
Conseguir pareja
Encontrar mi
media naranja
Casarme
PARA SER MS FELIZ
Para qu?
Los empleados
infelices han costado
a la economa
estadounidense
1.416$ billones
el ao pasado,
correspondiendo al
10% de su PIB
Verdades sobre felicidad
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sos, aumenta considerablemente
sus niveles de satisfaccin.
Las conexiones es la mayor causa
de felicidad en nuestro trabajo. Am-
pliar nuestra red social y networ-
king as como su calidad, ayudan
enormemente a un buen ambiente
de trabajo, a que la gente se sienta
apoyada y motivada para trabajar.
Saber exactamente a lo que con-
tribuyes as como tener una vi-
sin clara de que formas parte de
algo ms grande que t mismo,
da sentido y signicado a nuestro
trabajo diario y nos permite sen-
tirnos realizados.
Una fuerte cultura en una organiza-
cin en la que todos los empleados
respetan y viven los valores como en
la vida misma, da un sentimiento de
cohesin y pertenencia que deliza
y motiva a los empleados. Como el
ejemplo de la empresa Zappos, cre
una empresa en 10 aos basndose
en la cultura y se vendi el 2010 por
encima de 1 billn de dlares.
Los empleados infelices han cos-
tado a la economa estadouniden-
se 1.416$ billones el ao pasado,
correspondiendo al 10% de su
PIB. Estudios* demuestran que
las empresas con una Cultura
feliz donde los empleados estn
motivados, obtienen los siguientes
resultados:
- 27% menos de absentismo
- 18% ms de productividad.
- 12% ms en benecios.
- 16% mejor rendimiento.
- 125% menos quemados.
- 32% ms comprometidos con la or-
ganizacin.
- 46% ms satisfechos con sus tra-
bajos.
Hay y queda mucho que hablar sobre
felicidad, existen millones de pro-
puestas para aumentar sus niveles,
los paradigmas de la ciencia, de la
economa, de la empresapero est
claro que debemos empezar por uno
mismo, trabajando la nuestra propia,
desarrollando nuevos hbitos, con-
tagiando y nutriendo a otros para as
incrementar nuestras probabilidades
de xito de hacer de este mundo un
lugar ms feliz.
andrealinati@toquedeluz.es
CONSEJO PRCTICO:
Cuales son esas pequeas cosas para aumentar nuestros niveles de
felicidad? No hay secreto, cada uno debe incorporar ms a su vida lo
que le hace feliz. Eso s, hay que cultivarlo todos los das.
Recuerda antes de acostarte una o ms experiencias positivas en las
ltimas 24 horas y 3 cosas por las que ests agradecido. Tendrs una
sensacin de que tu da ha valido la pena y te irs a dormir mejor.
Haz un acto de bondad (paga el peaje al siguiente coche, deja pasar a
una persona con prisas, haz una apreciacin a alguien, desea un feliz
da a los ms que puedas).
Cada da haz algo que te encanta hacer: bailar un rato, leer, cantar,
correr, quedar con amigos
Busca un momento para relajar tu cuerpo y mente. Situarte en el pre-
sente, reordenar tus ideas y relajarte.
Si no eres Coach o no tienes un Coach, busca uno ya! Vive conforme a
tus valores y encuentra tu equilibrio.
The 7 Hidden Reasons Employees Leave de Leigh Branham / Harvard Business Re-
view Spotlight on Happiness January 2012 / Delivering Happiness de Tony Hsieh /
www.deliveringhappinessatwork.com
Ms informacin y referencias:
El coach busca
conseguir que
nuestros clientes
sean ms felices y
se mantengan en
el largo plazo
Verdades sobre felicidad
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El pan nuestro de cada da Agenda ICF-ESPAA
Agenda ICF-ESPAA
Prximas Conferencias
En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias
peridicos, en varias ciudades de Espaa, abiertos para toda la comunidad de coaches e
interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 20:30 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada
caso las fechas, horario y lugar de celebracin y prximas conferencias en el calendario de actividades de
nuestra web www.icf-es.com.
El Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa se celebrar en horario de 10:00 a 14:00.
Puede conrmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en info@icf-es.com
Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en info@icf-es.com
14/11/12
El Ego: amigo o enemigo?
Una exploracin meticulosa de su modus operandi
Juan Carlos Rodrguez MADRID
17/11/12
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Dios, Empirismo, Espiritualidad, Estado, Existencia, Fe
David Lpez MADRID
21/11/12 Una Luz al Coaching con Adolescentes Lita Muoz y Ana Gomez BARCELONA
15/12/12
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Felicidad, Fsica, Filosofa, Globalizacin, Gracia,
Hecho, Historia
David Lpez MADRID
19/01/13
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Hermenutica, Humanidad, Idea, Innito, Inteligencia,
Lenguaje
David Lpez MADRID
16/02/13
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Libertad, Lila, Logos, Luz, Mal, Mquina
David Lpez MADRID
16/03/13
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Materia, Matemtica, Meditacin, Metafsica, Mstica,
Moksa, Moral/tica
David Lpez MADRID
20/04/13
Curso-Investigacin sobre ontologa de la empresa:
Muerte, Nada, Naturaleza, Parapsicologa, Poesa,
Progreso, Realidad
David Lpez MADRID
Agenda ICF-ESPAA
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