PER: ESTADO Y

CONFLICTO SOCIAL
DOS AOS DESPUS
DILOGO
PER: ESTADO Y
CONFLICTO SOCIAL
DOS AOS DESPUS
DILOGO
Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad (ONDS)
Presidencia del Consejo de Ministros de la Repu blica del Peru (PCM)
Ana Jara Vela squez
Presidenta del Consejo de Ministros de la Repu blica del Peru
Vladimiro Huaroc Portocarrero
Alto Comisionado de la Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad ONDS-PCM
Ana lisis y elaboracio n de contenidos:
Jose Rea tegui Bardales
Jose Luis A lvarez
Aportes:
Comisionados de la ONDS-PCM
Correccio n de textos:
Carolina Teillier
Diagramacio n:
Marko Capcha
ONDS-PCM
Jr. Carabaya cuadra 1 s/n, Lima 1, Peru
Tele f. (511) 219 7000
http://onds.pcm.gob.pe
Primera edicio n: setiembre del 2014
Impreso en GMC Digital S. A. C.
Hecho el depo sito legal en la Biblioteca Nacional del Peru N 2014-12391
Impreso en el Peru - Printed in Peru
DOS AOS DESPUS
DILOGO
La informacin contenida en este documento puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y
cuando se mencione la fuente y se enve un ejemplar a la Oficina Nacional de Dilogo y Sostenibilidad de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
La reproduccin de esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional - (USAID-Per) y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD). Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de USAID
ni del PNUD.
A la memoria de los ciudadanos y
ciudadanas habitantes del territorio
peruano, miembros de la sociedad civil
y del aparato estatal, cuyas valiosas
vidas lamentablemente se perdieron
durante el enfrentamiento o el proceso
de bsqueda de superacin de los
conflictos sociales.
ndice
PRLOGO 7

PRESENTACIN 15

1. EL CONTEXTO GENERAL 22
1.1 La cultura confrontacional 24
1.2 Recuperacio n democra tica e institucionalidad 26
1.3 Crecimiento econo mico 27
1.4 La pobreza 29
2. ANTECEDENTES INSTITUCIONALES 32
2.1 El desarrollo de la ONDS 36
3. ORGANIZANDO EL MODELO DE DILOGO Y SOSTENIBILIDAD 42
3.1 Las pra cticas de dia logo y concertacio n del Estado peruano 44
3.2 La experiencia en el tratamiento de los conflictos 45
3.3 El funcionamiento de la ONDS 48
3.4 El Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales 51
3.5 Mesas de dia logo y de desarrollo 54
3.6 Presentacio n del nuevo enfoque en eventos nacionales e
internacionales 64
3.7 Reconocimiento internacional: resolucio n de la OEA 66
3.8 Elementos facilitadores y limitantes 66
4. LA ESTRATEGIA DE LA ONDS: GESTIN DEL DILOGO 68
4.1 El ana lisis de la conflictividad en el pas 70
4.2 El disen o de la estrategia 74
4.3 La voluntad polt ica del Gobierno 75
4.4 Las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS 76
4.5 La estrategia de gestio n del dia logo y su implementacio n 79
5. ACTORES Y PROCESOS: TIEMPO DE CAMBIOS 88
5.1 La comunidad: rasgos de una nueva ciudadana 91
5.2 La empresa: entre la nublada herencia y el futuro transparente 97
5.3 El Estado: de actor ausente a promotor del dia logo y desarrollo 109
6. PRINCIPALES LOGROS DE LA ONDS 118
6.1 Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadana y
las empresas 120
6.2 Fortalecer las capacidades de la ONDS para la prevencio n y
gestio n de conflictos sociales 121
6.3 Aportar un nuevo modelo para la prevencio n y gestio n de
los conflictos sociales 123
6.4 La estrategia para institucionalizar el dia logo como
el eje de una Polt ica Nacional de Prevencio n y Gestio n
de Conflictos Sociales 127
6.5 Transparentar la funcio n del Poder Ejecutivo en materia de
gestio n de conflictos sociales 128

7. RETOS PARA EL DILOGO Y LA SOSTENIBILIDAD 130
7.1 En relacio n con la consolidacio n del modelo de dia logo y
sostenibilidad 132
7.2 En relacio n con los procesos de institucionalizacio n del dia logo 132
7.3 En relacio n con la promocio n de una cultura de paz 134
8. REFLEXIONES FINALES 136
BIBLIOGRAFA
SIGLAS
ANEXOS
locales que fraccionan las opciones y tendencias polt icas en todo el pas , y que
ahora obligan a los partidos polt icos a negociar con ellos. Esto hace que en
nuestro pas ningu n partido tenga, por forma y contenido, la fisonoma real que
requerira para canalizar las corrientes de opinio n nacional; en ese sentido, en el
Peru existe una deconstruccio n del concepto de partidos y una deformacio n de la
polt ica. Si a ello se le agrega la profunda debilidad institucional de nuestro
aparato estatal, tendremos la combinacio n certera de escenarios de crisis
permanente tanto en lo social como en lo polt ico.
Difc ilmente podemos imputar la continua inestabilidad polt ica de nuestro pas
solo al Gobierno de turno. Es un problema estructural de nuestro modelo, por lo
que tenemos que considerar, como premisa a priori, que nuestro sistema polt ico
es de bil. Apenas hace 14 an os recuperamos la democracia y en el an o 2013
rompimos la maldicio n de no ma s de 12 an os de democracia continuada. Las
aventuras golpistas y las autocracias han erosionado fuertemente nuestro
modelo constitucional histo rico, generando el producto de lo que somos. Sin
duda, es tambie n responsabilidad de nuestra clase polt ica tradicional, que vive
en escenarios recurrentes de antagonismo violento, como si la polt ica fuera un
deporte de contacto permanente.
Lo que refiero no es solo una opinio n de alguien que ha sido actor del proceso
polt ico. Implica una constatacio n empr ica demostrable tan solo en el hecho de
que, desde la fundacio n en 1856 de una institucio n central en estas
reflexiones como la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), se contabiliza la
presencia de ma s de 200 jefes de gabinete. Esto hace que el promedio de duracio n
de un primer ministro en el Peru sea de apenas nueve meses. Tenemos que
criticar esta alts ima volatilidad, pero finalmente hay que tener claro que es
expresio n de nuestro modelo polt ico; as es, as funciona el poder en el Peru .
As de destructivos somos, lo tenemos en el ADN de la polt ica nacional.
Prlogo
L
a polt ica en el Peru es muy compleja. El arte de gobernar la Nacio n
requiere habilidades que cada vez parecen ma s difc iles de encontrar
debido a la crisis de legitimidad de los partidos y a sus carencias
estructurales, las cuales han propiciado el surgimiento de movimientos
Evidentemente, las oportunidades perdidas a las que aluda Basadre se han
debido a la ceguera de nuestra clase polt ica. A esa escasa visio n de pas , a la
negacio n de integrarnos todos en un proyecto y a la postura de no deponer los
intereses minu sculos para saciar apetitos personales.
En el momento actual, nuestro pas esta atravesando el ciclo econo mico ma s
importante de su historia. Estamos creciendo no solo en eso que parece hoy el
nuevo Grial, que es el PBI, sino por el hecho de que el pas se esta integrando al
reducirse brechas en muchos campos. El enorme retroceso de la pobreza y la
pobreza extrema, el incremento de la clase media, el desarrollo de la
infraestructura para seguir impulsando el crecimiento y las oportunidades para
todos, el acceso al agua y saneamiento por parte de miles de peruanos y peruanas,
la mayor cobertura de salud y educacio n, entre otros aspectos, vienen hoy
cambiando el rostro del Peru desde un enfoque diferente, que es la inclusio n
social como factor crucial para construir un mejor pas para todos. Es una nueva
oportunidad para los ma s pobres del pas y ojala los polt icos tradicionales no la
echen a perder de nuevo.
El Peru siempre fue un pas complejo por distintas causas: adema s de la
fragmentacio n polt ica ya mencionada, se pueden sen alar los fuertes contrastes
sociales generados por la desigual distribucio n de la riqueza, el centralismo en la
inversio n pu blica y los servicios estatales, y, por ende, la exclusio n secular de las
zonas rurales y marginales de las ciudades. La ausencia del Estado, sumada a la
debilidad institucional y a la corrupcio n con la que se opera en algunas instancias
de poder, generaron en el pasado condiciones para que se cometieran abusos que
afectaron a poblaciones enteras, debido al desarrollo de emprendimientos
empresariales, sobre todo extractivos de petro leo y minera . En muchos lugares
del Peru hay malos recuerdos de todas estas e pocas.
Este pasado ha tenido evidentes consecuencias en el ciclo econo mico de los
u ltimos an os, el cual trajo consigo un feno meno social y polt ico de dimensiones
antes no vistas: la conflictividad social. Por cierto, a ello se agrega el
aprovechamiento poltico buscado por lderes locales que construyen su
plataforma de imagen poltica a partir de la oposicio n a los proyectos de
desarrollo, que inclusive pueden llegar a ser obras de infraestructura pu blica,
como una carretera o un aeropuerto. En otros casos, estos ld eres solo buscan
algu n beneficio econo mico personal, como lograr cuotas de empleos en las obras,
entre otros. Por lo general, este ha sido el modus operandi.
Pero se entendio poco el problema desde el lado del Estado. Se quera reducir la
pobreza, se buscaba ma s progreso, crecimiento, trabajo, inversio n, pero no
entenda mos nada sobre el conflicto que afectaba, justamente, todo eso. Lo
acontecido durante el pero do 2006-2011 es una demostracio n de la debilidad
del Estado y de su falta de capacidad para analizar y afrontar un problema como
este, siendo que precisamente fue durante este pero do cuando la conflictividad
social fue llevada a grado sumo.
Suena extran o, debido a que se le atribuye al APRA ser un partido organizado, con
operadores y ld eres locales. Sin embargo, esto debera ser contrastado con la
evidencia de hechos que au n esta n por estudiarse, pero acerca de los cuales hay
hipo tesis muy claras. Por lo pronto, si bien el Gobierno de Alan Garca estaba
decidido a promover inversiones, no genero las condiciones reales que
posibilitaran, precisamente, la inversio n como parte de la tarea estatal e
impidieran que las propuestas opositoras a estas se impusieran a trave s de la
generacio n del conflicto social. La estrategia era dejar que solo las empresas
asumieran la tarea de darle legitimidad social a su emprendimiento, con la total
ausencia del Estado; estas tena n que desplegar acciones de responsabilidad
social empresarial. La administracio n estatal solo regulo la distribucio n de
recursos en los casos de proyectos mineros y petroleros a trave s del canon,
determinando que los gobiernos locales y regionales se hicieron cargo de todo;
pero este esquema no funciono debido a que los recursos pu blicos no eran
dirigidos a las zonas de influencia de los proyectos, sino a aquellas en las que los
gobiernos regionales y locales tena n ma s electores. Este ha sido un patro n casi
sistema tico: el conflicto social era entendido como responsabilidad del Gobierno
Central, y los gobiernos subnacionales siempre se pusieron de costado en estos
casos, e incluso en algunas ocasiones optaron por la confrontacio n.
En otras situaciones, se desencadenaron conflictos por graves errores polt icos,
como ocurrio con el llamado baguazo, consecuencia de la aprobacio n de un
paquete de normas que generaron una reaccio n violenta, obligando al Gobierno
de entonces a retroceder. Hasta ahora no se entiende co mo un Gobierno pudo
cometer un error como este, pero ello se debio a que no se manejaron las
variables sociales del conflicto y al momento en que se encontraba el Peru .
El quinquenio anterior dejo otros resultados que parecen no querer recordarse.
El costo social fue muy grave: 195 muertos y un sinnu mero de heridos y de
personas cuyo patrimonio fue afectado. Adema s, durante la administracio n de
Alan Garca , a pesar del discurso proinversio n se suspendieron importantes
proyectos por ma s de 7,000 millones de do lares, como fueron los casos de Ta
Mara, Quellaveco, Ro Blanco, Pucamarca, Corani, Santa Ana, entre otros.
Tambie n se suspendio Majes Siguas II, un importante proyecto de irrigacio n y
energe tico. Todo ello genero continuas crisis pol ticas y hasta ca das de
gabinetes.
Hacer mencio n a estos hechos es importante, pues los coletazos de esta tendencia
se prolongaron durante el primer an o de Gobierno del Presidente Humala Tasso,
lo que ocasiono la cada de sus dos primeros presidentes del Consejo de
Ministros. En efecto, los dos primeros gabinetes de la actual administracio n
presididos por Salomo n Lerner y O scar Valde s, respectivamente fueron
desbordados por conflictos sociales que marcaron los resultados de su gestio n. El
primero tuvo que dimitir por problemas en la ejecucio n de proyectos mineros, y
el segundo quiso establecer un aparente giro hacia una polt ica dura que solo
quedo en el discurso.
Por eso, al instaurarse una nueva gestio n al frente de la Presidencia del Consejo
de Ministros, el 23 de julio del 2012, era claro que, como principales responsables
de esa gestio n, tena mos que abordar el problema de los conflictos sociales de
una manera diferente, para contribuir a la gobernabilidad, generar estabilidad en
el pas , y promover la inversio n y el crecimiento con la perspectiva nueva
establecida por el Presidente Humala: la inclusio n social. Recordemos que, en
aquel entonces, la Defensora del Pueblo informaba la existencia de ma s de 250
conflictos.
Entonces, lanzamos al pas una clara sen al de que presidira un Gabinete de
Dia logo; esa fue mi primera declaracio n pu blica como Primer Ministro. Con este
anuncio se dio inicio a una estrategia nueva en el Peru en este a mbito. Los crt icos
de siempre se burlaron de este anuncio y otros simplemente lo cuestionaron,
afirmando que el Estado no tiene nada que dialogar, sino solo ejecutar. No
comprendieron nuestro propo sito de hacer sostenible la inversio n y el
crecimiento econo mico junto con la dina mica de inclusio n social, sin renunciar a
la autoridad.
Entonces, en el discurso de investidura ante el Congreso de la Repu blica dijimos
lo siguiente:
Los mecanismos de dia logo sirven para construir acuerdos
consensuados entre las partes dialogantes. No obstante, queremos
ser muy enfa ticos en precisar que esta posicio n no refleja debilidad;
no deja de lado el principio de autoridad ni el cumplimiento del orden
jur dico que corresponde a uno de los aspectos ba sicos de
responsabilidad del Estado para garantizar la convivencia social.
Estamos muy conscientes del rol que tenemos para cuidar a todos sus
ciudadanos y lo haremos con firmeza. Confe n en que el Gobierno
sabra dialogar, pero tambie n defender al pas de aquellos que buscan
usar falsamente el dia logo o quienes lo desprecian. Es claro, como
anuncio el Presidente de la Repu blica, que para nosotros el pas y su
gente esta n primero.
Era necesario poner en pra ctica esta nueva polt ica y hacer ajustes para ello en la
propia administracio n. De esta forma, se reestructuro la llamada Oficina de
Conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros, que cuando llegamos
contaba con solo siete funcionarios para atender, casi siempre en forma reactiva,
los conflictos sociales a nivel nacional. Por ello, una de las primeras acciones del
recie n estrenado Gabinete de Dia logo fue redefinir la atencio n de los conflictos
sociales desde una lo gica de dia logo y prevencio n, crea ndose para tal fin la Oficina
Nacional de Dia logo y Sostenibilidad (ONDS).
Esta nueva oficina asumio el reto adelanta ndose a la tensio n, para lo cual adema s
contaba con buena informacio n que le permita saber co mo abordar el conflicto y
plantear soluciones adecuadas a partir de actores empoderados y capaces de
tomar decisiones. Para el adecuado funcionamiento de la nueva oficina se
dispuso de fondos provenientes de la cooperacio n te cnica canadiense que,
increb lemente, estaban detenidos en la propia PCM durante varios meses.
Adema s, se disen aron protocolos de accio n y estrategias de intervencio n que
permita n superar la visio n de hacer que sean las empresas las que carguen toda
la responsabilidad para la llamada licencia social, por lo que y esto es lo
fundamental en la nueva estrategia se asumio que el Estado debe ser el actor
responsable de llevar desarrollo a las zonas donde existen inversiones, sin
perjuicio de las acciones de responsabilidad social empresarial o valor
compartido.
Si existe inversio n privada, debe existir inversio n pu blica en las zonas de
influencia de los proyectos. La metodologa son las llamadas mesas de desarrollo,
que articulan a todos los actores: Ejecutivo, gobiernos subnacionales, empresa y
comunidades, en un plan de inversiones que integra a todos los sectores y actores.
Una decisio n importante fue convocar a la persona ma s competente para el nuevo
reto, Vladimiro Huaroc, un antiguo funcionario de Naciones Unidas experto en
misiones de paz, que haba trabajado inclusive en el A frica, Expresidente
Regional y un hombre con una gran capacidad y experiencia. Con e l disen amos el
enfoque de lo que hemos llamado el dia logo social y creamos la nueva ONDS. Se
sumo un equipo de personas muy motivadas para el cambio en la PCM y
desplegamos trabajo de campo en muchas zonas del Peru , instalando incluso
oficinas desconcentradas en importantes provincias.
La nueva estrategia implico organizar una estructura diferente para los conflictos
en el pas , articulando desde la PCM a todos los sectores. Adema s, se establecio
claramente que el Gobierno es el que afronta los problemas de conflictos y que no
debera endosar dicha responsabilidad a una entidad externa, como se haca
antes a trave s de la Defensora del Pueblo. Haba que buscar involucrar a todos los
niveles de Gobierno en la solucio n, comprendiendo en ello a los ministerios y a las
autoridades regionales y locales. Generamos un sistema de prevencio n y alerta
temprana en el que participan activamente los gobernadores y otras agencias del
Estado.
Esta nueva visio n comenzo a dar resultados. En los 15 meses en los que estuvimos
al frente de la PCM, el Gobierno, con su renovada polt ica de dia logo, logro
resolver ma s de 60 conflictos sociales. Pero ma s que eso, la estrategia del dia logo
ha generado un escenario de estabilidad y paz social no visto durante bastante
tiempo en el pas . Ello se sostuvo, adema s, a partir de una estrategia distinta de la
Polica Antimotines. De esta forma, disminuyeron dra sticamente las tomas de
carreteras, los hechos de violencia y los costos sociales.
Estamos haciendo un pa s ma s inclusivo tambie n en la inversio n, pues
conseguimos que los beneficios de esta incidan directamente en las poblaciones.
Un claro ejemplo es el proyecto minero Las Bambas, en el distrito de
Chalhuahuacho, provincia de Cotabambas, Apurm ac, cuya inversio n asciende a
5,500 millones de do lares. El Gobierno busca que este proyecto sea sostenible en
el tiempo, y para ello financia una serie de obras de infraestructura,
mejoramiento de la educacio n y salud, as como la incorporacio n de programas
sociales. La empresa participa tambie n en este emprendimiento con sus tareas de
responsabilidad social, pero en nuestro enfoque el principal responsable es el
Estado; ese es el cambio fundamental de esta nueva polt ica de dia logo.
Ello se replica en todo el pas . El resultado tangible es un escenario de menor
tensio n social. Hoy no se informa sobre muertos o heridos en conflictos sociales y
muchos proyectos inviables han sido recuperados, como Quellaveco, Corani,
Majes Siguas II, los que se integran en los numerosos conflictos solucionados a
partir de esta polt ica. Con este nuevo enfoque hemos logrado hacer viables y
sostenibles proyectos por ma s de 24,000 millones de do lares, lo que ha generado
una inversio n pu blica de ma s de 1,700 millones de nuevos soles; esto muestra un
modelo exitoso que aporta desde la democracia a la gobernabilidad y al
desarrollo.
Es normal que algo que no se sienta no este en las noticias, pero hay que decir que
el escenario de no confrontacio n entre peruanos que ahora tenemos es un logro
del Gobierno; el hecho de que no este en las noticias s debera ser una noticia,
pues implica un trabajo silencioso de alguien. Es el trabajo del equipo de
Vladimiro Huaroc y los cientos de funcionarios que esta n involucrados en esta
nueva polt ica de dia logo en todo el Poder Ejecutivo. Esto no es noticia en nuestro
pas , pero les aseguro que s lo es en el mundo.
La Organizacio n de Estados Americanos (OEA) ha reconocido, en su reciente
Asamblea General en el Paraguay, que el dia logo inclusivo es una estrategia
asertiva para la solucio n de los conflictos provenientes de la inversio n, a
propo sito de la experiencia peruana. De ser un pas con un alto nu mero de
conflictos sociales, el Peru ha pasado a ser un modelo de e xito sobre co mo
afrontar un escenario de alta conflictividad social en el plano de las inversiones, a
partir de la prevencio n que se sostiene sobre la base de una polt ica de dia logo y
de unio n de las agencias del Estado.
Este nuevo enfoque de un viejo problema, que fue potenciado durante los u ltimos
an os, ha demostrado que es la mejor alternativa. Solo espero que las cosas que
funcionan bien no sean desactivadas, como siempre sucede en el Peru . Para ello,
ideamos tambie n en la PCM el proyecto de Alto Gobierno, una propuesta para
consolidar la funcionalidad de la gobernanza del pas desde el punto ma s
importante de decisio n del Estado. No es una iniciativa exclusiva del Peru ; el
Brasil, Chile, Colombia, Me xico, Costa Rica, entre otros, vienen realizando
esfuerzos para ajustar los mecanismos de fortalecimiento del Alto Gobierno para
el disen o, la conduccio n y la evaluacio n de polt icas pu blicas, siendo que se
necesita ajustar las clavijas de la gran coordinacio n que se realiza desde la PCM en
todo el Estado.
Esta labor de cohesio n estatal para fines pu blicos es de la mayor importancia y ha
demostrado su total funcionalidad en el abordaje de la conflictividad. Pues bien,
toca ahora que los avances en esta y otras polt icas se plasmen en procesos
consolidados y validados en los hechos como modelos de e xito que tienen que
mantenerse para la efectividad del Gobierno y la marcha del Estado. Estoy seguro
de que eso se mantendra y sabra reflejarse en los mecanismos de aglutinacio n de
la estructura del Gobierno del Peru .
Toca finalmente, en esta breves ln eas, agradecer a mis colegas de la ONDS por el
trabajo emprendido. La desconfianza inicial de muchos respecto a la labor que se
disen o al inicio incluido el propio sector empresarial, que dudo del camino que
decidimos tomar fue desplazada, finalmente, por el entusiasmo de las
comunidades frente a las oportunidades de desarrollo que se abrieron, as como
de las propias empresas, que vieron en el Estado a un actor decidido a
comprometerse para generar el desarrollo que se requiere para la sostenibilidad.
Pero todo esto no hubiera podido realizarse sin el compromiso de los
funcionarios del Poder Ejecutivo, de la ONDS y de los ministerios responsables,
con quienes disen amos una aventura ine dita en la coordinacio n y en el
compromiso por superar un problema que afecto durante mucho tiempo al
Estado, que au n es un reto, pero respecto al cual ya tenemos una ruta por seguir.
Washington D. C.
Juan F. Jime nez Mayor
Expresidente del Consejo de Ministros
dia logo desde nuestra pra ctica cotidiana.
La naturaleza contradictoria de los conflictos sociales, como feno meno social
consustancial a nuestra forma de ser gregaria, inspiro la reconstruccio n y
ordenamiento del intenso trabajo desplegado por el equipo multidisciplinario de
la ONDS, con el a nimo de compartir aprendizajes dinamizados por la voluntad de
transitar hacia una indagacio n y comprensio n ma s profunda de los factores de
orden estructural y coyuntural que envuelven las relaciones sociales en torno a
los conflictos sociales y las mejores formas de su gestio n.
La ausencia de una memoria institucional legada por nuestra predecesora, la
Oficina de Gestio n de Conflictos Sociales de la PCM (OGCS), evidencio las iniciales
dificultades para enrumbar la misio n. Ello marco , como punto de partida, el
disen o de instrumentos unificadores para construir y organizar el delicado
trabajo, con el consiguiente reto de aportar a la sistematizacio n de nuestra
experiencia.
En paralelo, las constantes jornadas de evaluacio n de los diversos escenarios, con
la interaccio n de una multiplicidad de actores cuya presencia patentiza nuestra
multiculturalidad, nos planteo algunas interrogantes. Resultaba suficiente la
organizacio n y el manejo de la informacio n para construir una polt ica del dia logo
en nuestro pas ? La respuesta fue la necesaria recuperacio n de los aspectos
centrales del tramo recorrido, para introducir la poltica del dia logo como
elemento gravitante del tra nsito de la protesta, inadecuadamente gestionada, a la
generacio n de consensos, para el sugerente derrotero que da a da se desbroza en
nuestro pas, como una oportunidad instalada al fragor de una diferencia,
controversia o conflicto.
Ello nos comprometio a buscar las mejores soluciones a los casos concretos que
estaban bajo nuestra competencia. Empero, nos convencimos de la importancia
de aportar a la construccio n de nuestra inicial teorizacio n, explorando marcos de
Presentacin
dos an os de instalacio n de la ONDS en la PCM, me complace presentar la
sistematizacio n de la experiencia denominada Dilogo: dos aos
despus. Per: Estado y conflictividad social, resultado de un
permanente proceso de reflexio n e interpretacio n de la gestio n del
A
interpretacio n crt ica, una visio n ma s aguda, multidireccional y hols tica, para
robustecer el trabajo institucional.
Para tal efecto, el primer capt ulo aborda los factores coyunturales que pusieron
en evidencia aspectos estructurales presentes en los episodios determinantes de
nuestra vida republicana. Especial valoracio n se concede al ciclo de la violencia
polt ica vivida durante dos de cadas, de 1980 al an o 2000, y la construccio n
democra tica inaugurada a partir de entonces.
En efecto, el conflicto armado interno expreso , nuevamente, la importante brecha
de desigualdad instalada en nuestro pa s, cuya expresio n tuvo ribetes
econo micos, polt icos, sociales y simbo licos, pero tambie n develo una persistente
tradicio n radical arraigada en los cimientos de una cultura confrontacional que
resiente la institucionalidad y el sistema democra tico.
En este contexto, la bu squeda de una estabilidad econo mica y polt ica condujo al
quebrantamiento del orden constitucional en la de cada de 1990, como respuesta
a las presiones sociales, y se fundo un re gimen autoritario que llego a su fin en el
an o 2000. A partir de entonces, el amplio consenso de fuerzas sociales y polt icas
del pas se esmero en instalar las bases de una so lida democracia, una profunda
reforma institucional, una redistribucio n econo mica inclusiva y la devolucio n del
vigor perdido por las organizaciones sociales y los partidos polt icos.
Los consensos no culminaron su cometido. El largo ciclo de crecimiento
econo mico iniciado en ese entonces incentivo la multiplicacio n de protestas
sociales, especialmente en los espacios rurales, donde prima la inversio n de las
industrias extractivas y de infraestructura. En este apartado se analizan los
esfuerzos para profundizar la democracia y otorgarle sostenibilidad al modelo
econo mico. El importante rol de las empresas privadas se agrega como el
protagonista del crecimiento econo mico, cuyo aporte con los proyectos de
desarrollo contribuye a afrontar los desequilibrios y brindar una real
posibilidad de superar la pobreza de grandes sectores de la poblacio n. Entonces,
ma s alla de las diferencias respecto a los resultados alcanzados hasta el momento,
el consenso sobre el creciente rol del empresariado es amplio.
Continuando con la ln ea del tiempo, el segundo capt ulo se detiene en los
antecedentes institucionales de la ONDS. Los espacios estatales instituidos para
el tratamiento de los conflictos desde el an o 2004, cuando se instala la Oficina
General de Gestio n Social en el Ministerio de Energa y Minas (MINEM) y,
posteriormente, en diversos ministerios, hasta el nacimiento de la OGCS de la PCM
en el an o 2010, que intenta ser un avance en la estrategia del Estado. Se incide en
el comu n denominador de la ausencia de un enfoque intersectorial que ante la
efervescencia violenta de los conflictos, se precipito , mediante pequen os equipos
humanos, a responder con un manejo aislado de su propia informacio n, mensajes
y estrategias. Entonces, el sector privado no se senta llamado a participar y las
organizaciones sociales no eran convocadas.
A inicios de la gestio n del actual Gobierno, en agosto del 2011, la ebullicio n
creciente de los conflictos sociales gestionados por la OGCS, con una
situacio n crt ica en Conga y Espinar, conduce a la alternancia de dos gabinetes
ministeriales. El Presidente de la Repu blica expresa, ante el Parlamento Europeo,
postular una nueva relacio n, transparente y participativa, enarbolando el dia logo
como el principal instrumento de solucio n de los conflictos. En julio del 2012, al
asumir el encargo de Primer Ministro Juan Jime nez Mayor, da inicio a la
construccio n de la polt ica de Estado basada en el dia logo.
Llegar a esa terminacio n llevaba consigo ponderar la densa heterogeneidad de
nuestro pas y la de bil presencia del Estado en zonas rurales, la cual requera
superar la respuesta reactiva para encumbrar al dia logo como el eje de una nueva
poltica, que clama del Estado una respuesta consistente que consolide el
desarrollo y las credenciales democra ticas con pleno respeto por los derechos de
las personas y las colectividades. A todo ello, se amalgama una cuestio n
fundamental, vinculada con la construccio n de una visio n de futuro asociada a las
inversiones recibidas, cuya perspectiva trasciende el beneficio inmediato.
El tercer capt ulo aborda, a partir de una mirada retrospectiva, la organizacio n del
modelo del dia logo y la concertacio n. Son dos los antecedentes que trascendieron
varios Gobiernos y cuyos modelos siempre deben conservar vigencia: el Acuerdo
Nacional y la Mesa de Concertacio n para la Lucha contra la Pobreza.
Ambos espacios, con una manifiesta vocacio n dialogante desde el Estado,
lograron institucionalizarse desde la instauracio n del Gobierno Transitorio, en el
2000. El primero, destinado a fortalecer las relaciones entre la sociedad civil y el
Estado, y el segundo, con un cara cter vinculante y abierto, sostenido en cuatro
pilares fundamentales referidos a la democracia y el Estado de Derecho, la
equidad y la justicia social, la competitividad del pas , y la transparencia y
descentralizacio n eficiente del Estado. En esa perspectiva se erigio el Foro del
Acuerdo Nacional. A ello se suman interesantes reflexiones sobre las experiencias
del manejo de los conflictos en un escenario complejo, marcado por el creciente
nu mero de conflictos sociales y la evidente debilidad institucional, en sus
distintos niveles, para su atencio n.
La respuesta de la PCM, en el an o 2004, dedica sus esfuerzos al ana lisis de los
conflictos y la instalacio n de 40 mesas de dia logo entre el 2006 y el 2008, as como
una clasificacio n geogra fica de los hechos, para, posteriormente, otorgarles una
tipificacio n tema tica. Se continu a con el ana lisis del aporte de la OGCS, juntamente
con las oficinas sectoriales correspondientes. En julio del 2012, se desactiva la
OGCS para dar paso, con la creacio n de la ONDS, al nuevo enfoque y estrategia para
abordar la conflictividad privilegiando el dia logo y la prevencio n.
Los conflictos se convirtieron en una oportunidad para el desarrollo. Cambiar por
una visio n estructural ha sido la clave para concebir el nuevo enfoque del dia logo
y la prevencio n, que busca las causas ma s profundas, que permita una inmersio n
consciente en la comprensio n de las motivaciones, expectativas, temores y des-
confianzas de la poblacio n, as como en la relacio n construida con las empresas, la
sociedad y el Estado.
Los pasos iniciales de la ONDS se definen con una caracterizacio n de los conflictos
sobre la base de tres categoras: diferencia, controversia y conflicto social.
Seguidamente, se aplican y afinan los sistemas de seguimiento y monitoreo, lo que
conduce a la propuesta de crear un Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de
Conflictos Sociales (SINAPREGCS), con un enfoque integral para reducir las
tensiones que pueden desencadenar el conflicto lo que se resen a a lo largo de
varios capt ulos, pero tambie n el esfuerzo por comprender y aportar a resolver
las causas estructurales que subyacen en este.
Resaltan, en este nuevo escenario, la decisio n de la ONDS de promover espacios
de dia logo como instrumentos preventivos y solucionadores de conflictos. Se
adaptan las mesas de dia logo como mecanismo para la participacio n y
concertacio n ciudadana, orientado a crear un clima de confianza en cuyo seno se
arribe a acuerdos mutuamente beneficiosos. Se da cuenta de la existencia de 156
espacios de dia logo entre mesas de dia logo, mesas de desarrollo, comisiones
multisectoriales y otras modalidades, que explican la creciente importancia
que cobran los actores sociales, polticos y econo micos en los a mbitos de
concertacio n y consenso.
En esta perspectiva, se penetra en los procesos de las mesas de dia logo de
Candarave (Tacna) y de la provincia Jorge Basadre (Tacna); de las mesas de
desarrollo de Cotabambas (Apurmac) y Corani (Puno); y de la Comisio n
Multisectorial para el Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y
Maran o n. En todas estas se analizan sus procesos y se testimonia su gestio n
positiva. Por otro lado, se da cuenta de la presentacio n del modelo, el enfoque y las
experiencias, para darles vida y convocar a adeptos, respecto de su factibilidad.
Se destaca el reconocimiento obtenido por la OEA al modelo del que nos
ocupamos en esta presentacio n, plasmado durante la 44 Asamblea General de la
OEA, llevada a cabo en la ciudad de Asuncio n, Paraguay, en la cual se aprueba la
resolucio n Dilogo inclusivo para el abordaje eficaz de la conflictividad social en la
inversin para el desarrollo integral, que reconoce la iniciativa peruana sobre la
polt ica del dia logo para la solucio n de conflictos sociales, promovida por la
ONDS-PCM.
El cuarto capt ulo recupera la estrategia de la ONDS para llevar adelante su
cometido. En este se recogen las respuestas ta cticas al objetivo medular de
fortalecer la gobernabilidad democra tica y el desarrollo del Peru , en pos de un
clima de paz y concordia en el pas , para lo cual se rescata una relacio n distinta
entre el ciudadano y el Estado, y se institucionaliza el dia logo para transformar el
conflicto en oportunidad de desarrollo. En ese derrotero, se enfatiza en la
necesidad constante del profundo ana lisis, la explc ita voluntad polt ica para este
cambio y la capacidad innovadora del equipo, con el fin de lograr la consecuente
movilizacio n del Estado para amalgamar la prevencio n de conflictos con un
enfoque de sostenibilidad.
El rol de los actores y los procesos ocupa el quinto capt ulo. La ONDS identifica la
naturaleza de los actores intervinientes en cada proceso, para entender y
canalizar el cambio que viene experimentado nuestra sociedad. Una recreacio n
de casos concretos entre mesas de dia logo, mesas de desarrollo y otros
espacios da cuenta de la concatenacio n de hechos, con lo gicas y manejos
distintos, a veces enrevesados, pero finalmente encaminados a buscar los cauces
que conlleven soluciones. Grafican estos cambios en la actitud empresarial varios
casos, entre los cuales destacan la empresa Shougang y el distrito de Marcona,
cuya mesa de desarrollo, con antecedentes de larga data, concluye, en junio de
este an o, con la liberacio n de 82.04 hecta reas, destinadas a levantar viviendas
para 1.776 familias.
Ponderar, entonces, la colisio n de dos mundos que perviven juntos, en una
confusio n de dimensiones globales y locales, clama una variacio n sustantiva de
tradicionales patrones de relacio n entre la sociedad, las empresas y el Estado,
especialmente en los a mbitos andinos y amazo nicos, los cuales soportan una
mayor inversio n en actividades extractivas.
Los resultados obtenidos al cierre del 2013 nos dejan una gran leccio n, recogida
en el capt ulo sexto. En el fondo, las diversas formas de entender, clasificar y
cuantificar los conflictos tuvieron un encuentro comu n: los actos de violencia y
las grandes protestas cedieron a los espacios de dia logo. En dos an os, 98 casos
entre controversias y conflictos fueron resueltos por la movilizacio n del
Estado con las empresas y la sociedad, lo que deja huella de una promisoria
reconstruccio n de la confianza entre ellos.
En esta perspectiva, se informa de la construccio n de las capacidades humanas,
te cnicas y logs ticas para responder en las 25 regiones del pas , a trave s de 9
oficinas descentralizadas, denominadas coordinaciones regionales, las cuales
tienen la responsabilidad de aportar un nuevo modelo para la prevencio n y
gestio n de los conflictos sociales, consolidando da a da la estrategia y la gestio n
transparente en materia de gestio n de los conflictos sociales, de cuyos logros,
fluidamente, da cuenta esta seccio n.
En consonancia con lo sen alado anteriormente, los retos que se decantan
conforman el se timo capt ulo, en el cual como constante se transita por la
evidencia de seguir abriendo camino para recorrer y es tangible la necesidad de
detenerse perio dicamente para, a trave s de fuentes directas, poner en accio n la
valoracio n crt ica de la experiencia.
El punto de llegada con este libro es visualizar el futuro, que esta marcado por dos
aspectos centrales. El primero, la necesidad de construir una conciencia
ciudadana a favor de la instauracio n del dia logo y las formas de participacio n
ciudadana en toda pra ctica de la sociedad y del Estado peruano. Y el segundo,
institucionalizar la polt ica del dia logo. Por parte del Ejecutivo, profundizando el
compromiso de otorgarle vigor legal a la creacio n del SINAPREGCS; y por parte de
las empresas, mediante la creacio n del Centro de Excelencia de Buenas Pra cticas
Empresariales. As se desbrozara el camino de la inversio n responsable en
te rminos sociales y ambientales.
Estas lneas de la apretada presentacio n, marcadas por enorme gratitud y
reconocimiento, van dirigidas a todo el equipo humano de la ONDS, cuyos
nombres y resen a de funciones ocupan un lugar especial en las pa ginas
siguientes. A todos ellos les reitero que el infatigable trabajo desplegado por
compartir aspectos objetivos y reflexivos de la construccio n de nuestros propios
procesos que pudieron dejar de ver la luz tiene un primer resultado. Cada
quien agrego tiempo al escaso tiempo que quedaba en cada jornada para realizar
una autovaloracio n e interpelacio n de las propias formas de intervencio n, lo que
nos ha permitido desplegar nuestra capacidad transformadora a favor de la
construccio n de la gestio n del dia logo, permeando siempre la posibilidad de
variar la forma de pensar, actuar y entender la complejidad de los procesos
sociales.
Antes de concluir, reservo este apartado para expresar mi agradecimiento al
Presidente de la Repu blica, Ollanta Humala Tasso; a los primeros ministros, en
especial a Juan Jime nez Mayor, con quien iniciamos este proceso; a los ministros
de Estado, viceministros, funcionarios pu blicos de diversos sectores y niveles de
Gobierno, con quienes el frecuente intercambio en este quehacer develo su
elocuente compromiso con la gestio n del dia logo. A los ld eres y actores sociales, a
los empresarios y a su cuerpo de colaboradores presentes en diversos espacios
de dia logo y desarrollo, que creyeron en nuestra propuesta e iniciaron el
recorrido por visualizar las mejores opciones y soluciones consensuadas. A la
cooperacio n internacional, en especial a la Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID), al Gobierno canadiense y al Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), por su apoyo constante.
Vladimiro Huaroc Portocarrero
Alto Comisionado
Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad
Presidencia del Consejo de Ministros
1
Pobladores del distrito de Llata,
provincia de Huamale s, en Hua nuco,
bloquean la carretera de acceso a la
compan a minera Antamina.
Octubre del 2013.
El contexto general
Para entender la conflictividad del pas , la ONDS ha desarrollado una lectura
profunda del proceso social peruano de las u ltimas de cadas. Este ana lisis ha
permitido identificar algunos procesos centrales, para luego proponer y
construir un modelo de dia logo y sostenibilidad que esta brindando resultados
alentadores. Todo ello con el fin de entender las causas profundas de los
conflictos sociales, para luego transformarlos en oportunidades de desarrollo.
Estos factores que originan las tensiones sociales pueden ser vistos como
manifestaciones de crisis o rasgos de malestares intensos y, de hecho, algunos lo
son; pero para nosotros, son oportunidades de cambio y trasformacio n.
Las tendencias estructurales para nuestro ana lisis son las siguientes: la cultura
confrontacional, la recuperacio n democra tica y la institucionalidad, el creci-
miento econo mico y la pobreza.
1.1 La cultura confrontacional
Por cultura confrontacional entendemos el conjunto de comportamientos,
acciones, actitudes, ideas y posiciones que generan los actores sociales frente a
otros, con el objetivo de descalificar, anular y deslegitimar al confrontado para
imponer sus propias decisiones o agendas, sin dejar ningu n espacio al dia logo y
el establecimiento de acuerdos.
Si bien en nuestro pas la cultura confrontacional tiene hondas rac es en la
historia del Peru , fue a partir de la de cada de 1980 cuando esta cultura
reaparecio con fuerza. En ese tiempo, se desencadeno una violencia nunca antes
vista en el pas , que dejo como secuela un nu mero de vc timas muy superior
incluso al que arrojo la Guerra del Pacf ico. Se destruyo infraestructura por un
valor de aproximadamente 20,000 millones de do lares, se disolvieron las
fra giles redes y organizaciones sociales. Entro en vigencia la cultura confronta-
cional, cuyas rac es se encuentran en la denominada tradicio n radical (Re nique
2007) y en un Estado que sobrevivio con graves problemas de legitimidad. Estos
resultados y otros plantearon desafo s y retos que deba n afrontarse para que la
situacio n no se repitiera.
24
En efecto, el conflicto armado interno que vivio el Peru entre 1980 y el 2000 fue
el episodio de violencia ma s intenso y prolongado de toda la historia
republicana; durante ese lapso, murieron y/o desaparecieron muchos peruanos
y peruanas, que conforman una cifra que, probablemente, excede el nu mero de
vc timas ocasionadas por todas las guerras externas y guerras civiles de 180
an os de vida independiente. El conflicto cubrio la mayor parte del territorio
nacional, pero no afecto uniformemente todos los a mbitos geogra ficos ni a los
diferentes estratos sociales del pas .
El segundo aspecto que se debe tener en cuenta es que el conflicto armado
interno se produjo principalmente en los ma rgenes rurales y urbanos de un
Estado que expuso antiguas e insuperadas debilidades: a) las fracturas
estructurales, expresadas en pobreza, desigualdad, exclusiones y discriminacio-
nes regionales, raciales, e tnico-culturales, generacionales y de ge nero; b) sus
graves limitaciones como Estado nacional, que debe garantizar la seguridad de
sus ciudadanos sin violentar los derechos reconocidos; y c) la inexistente
legitimidad del orden constitucional y la poca firmeza del Estado de Derecho,
cuestionados ampliamente en la sociedad peruana.
De esta manera, un patro n dominado por una importante brecha de desigualdad
se expresaba no solo en te rminos de ingresos, sino tambie n en la distribucio n
del poder polt ico y simbo lico. A ello, se traslapaban otras brechas: entre Lima, la
ciudad capital, y las provincias; entre las regiones naturales del pas , la costa, la
sierra y la selva; entre los grupos e tnico-culturales y raciales.
Obviamente, esta situacio n produjo crecientes tensiones que no fueron
resueltas por una institucionalidad estatal muy debilitada, que, adema s, no
pudo manejar los ra pidos y profundos procesos de modernizacio n que se
haba n desencadenado en el pas durante la segunda mitad del siglo XX. Estos
procesos se materializaron en las grandes migraciones del campo a la ciudad, en
la universalizacio n del acceso a la educacio n, en la expansio n de los medios de
comunicacio n y en la densificacio n de las redes sociales a trave s de la
multiplicacio n de organizaciones sindicales y campesinas que fueron
reconocidas por el Estado peruano, sobre todo a partir de la de cada de 1960.
Estos y otros procesos fueron desgastando las bases del orden tradicional, pero
sin solucio n de continuidad, lo que genero una creciente frustracio n.
Sobre estas redes sociales, un resultado de la violencia fue que el segundo grupo
ocupacional ma s golpeado por el terrorismo, luego de los campesinos, fue el
conformado por las diversas autoridades locales y dirigentes sociales presentes
en las zonas donde el conflicto armado interno se desarrollo : alcaldes,
regidores, subprefectos, gobernadores, tenientes gobernadores, jueces de paz,
dirigentes locales, etce tera. Esto constituyo un duro golpe a la capacidad de
25
intermediacio n polt ica de las zonas afectadas por el conflicto armado interno,
lo que debilito severamente la autoridad democra tica del Estado.
Por otro lado, se produjo la destruccio n de infraestructura. En 1988, la Comisio n
Especial del Senado Encargada de Investigar las Causas de la Violencia Polt ica y
1
la Pacificacio n , presidida por el Senador Enrique Bernales, concluyo que los
costos econo micos ocasionados por los grupos subversivos a nivel nacional
ascenda n aproximadamente a 9'184,584.648 de do lares, y que la magnitud del
dan o era equivalente al 66% del total de la deuda externa a ese an o y al 45%
del PBI. El cuadro 1 muestra el costo econo mico de la violencia, por sectores
econo micos, sen alado en dicho estudio:
Agricultura 300,000.000 1'500,000.000 1'800,000.000
Sector Costo directo Costo de oportunidad Total
Defensa 980,000.000
Energa y Minas 1'076,535.217 900,000.000 1'976,535.217
Industria y Comercio 1'300,000.000 2'500,000.000 3'800,000.000
Transportes y Comunicaciones 42,649.431 500,000.000 542,649.431
CORDES N. D. N. D. N. D.
Municipios N. D. N. D. N. D.
Proyectos especiales N. D. N. D. N. D.
Otros 85,400.000 85,400.000
TOTALES 2'804,584.648 5'400,000.000 9'184,584.648
Fuente: Comisin Especial del Senado (1989)
Cuadro 1: Costo econmico de la violencia 1980-1988 (US$)
Otro aspecto estructural que revela el ciclo de violencia polt ica es la persis-
tencia de una tradicio n radical que esta en la base de una arraigada cultura
confrontacional en la sociedad peruana.
Pero, adema s del ciclo de violencia y sus nefastos impactos, el Peru experimento
un paulatino deterioro de su sistema democra tico durante el re gimen imperante
en la de cada de 1990.
1.2 Recuperacin democrtica e institucionalidad
La crisis que tomo cuerpo en la de cada de 1980 amenazo con disolver los lazos
1
Ve ase Comisio n Especial del Senado sobre las Causas de la Violencia y Alternativas de Pacificacio n en el Peru (1989).
26
de su fragmentada sociedad y destruir su precaria organizacio n estatal (Cotler
2000: 14). En esta situacio n, Alberto Fujimori, elegido como Presidente de la
Repu blica en 1990, se vio precisado a convocar el concurso de actores externos
para equilibrar la economa , debelar la subversio n, perseguir el narcotra fico y
reducir la produccio n de estupefacientes (Cotler 2000: 14) con lo cual recu-
pero en algo la alicad a autoridad estatal, el equilibrio social y la credibilidad
externa del pas ; en suma, dicha colaboracio n propicio el restablecimiento de la
gobernabilidad.
Sin embargo, el autoritarismo que se impuso desde 1992 necesito proporcio-
narse a s mismo una formalidad legal y democra tica, para lo cual procedio a
controlar el aparato estatal y el circuito de poder, propiciando el debilitamiento
y la desaparicio n de los sistemas de control y contrapesos que caracteriza a toda
democracia.
Entonces, estos factores generaron una coyuntura determinante para la
fisonoma del Peru actual. Una de cada y media atra s, luego del derrumbe del
autoritarismo de la de cada de 1990, se produjo un consenso amplio entre las
fuerzas sociales y polt icas del pas acerca de la necesidad de fortalecer la
democracia mediante la reforma institucional, la promocio n de una economa
que redistribuyera los ingresos de manera ma s equitativa, y la consolidacio n de
las organizaciones sociales y los partidos polt icos.
En este contexto, se considero que haba tres tareas fundamentales que deba n
llevarse a cabo: la lucha frontal contra la corrupcio n, el combate contra la
pobreza, y la promocio n de la descentralizacio n del Estado y la regionalizacio n.
Todo ello en un marco de garanta s para el ejercicio de los derechos, en que el
aspecto decisivo deba ser la participacio n ciudadana. As, se formularon y
fortalecieron espacios de concertacio n como el Acuerdo Nacional y la Mesa de
Concertacio n de Lucha contra la Pobreza.
Por otro lado, la recuperacio n de la democracia no significo el fortalecimiento
del sistema polt ico e institucional, lo que genero entornos de precarizacio n en
las relaciones debidas entre los poderes, los sectores y los niveles del Estado. La
de bil institucionalidad fomento la informalidad y la creciente influencia ejercida
fuera de los canales establecidos, mediante lobbies y poderes fa cticos, lo que,
adema s, debilito los canales de participacio n ciudadana.
1.3 Crecimiento econmico
Desde la de cada de 1990, el Peru esta aplicando, de manera constante, una serie
de reformas econo micas que hacen posible la sostenibilidad y el crecimiento. La
consolidacio n fiscal, la apertura comercial, la flexibilidad cambiaria, la libera-
lizacio n financiera, la mayor atencio n a las sen ales del mercado, la polt ica
27
monetaria prudente y una fuerte acumulacio n de reservas han sido los
componentes clave de este proceso.
Uno de los sectores ma s pujantes de este crecimiento fue el sector primario
exportador, que en an os recientes experimento altos precios en las materias
primas. Este logro del crecimiento incluye el mejoramiento de los indicadores
econo micos: tasas de crecimiento altas y baja inflacio n.
Los resultados de las polticas macroecono micas prudentes y un entorno
externo favorable permitieron que el pas tuviera un crecimiento promedio del
6.4% entre el 2002 y el 2012. Este crecimiento se mantuvo en 5% hasta el 2013.
Un hecho importante que se debe tomar en cuenta es que, durante la u ltima
de cada, entre el 2000 y el 2010, el Peru dejo de ser considerado un pas pobre y
paso a la condicio n de renta media.
El papel de la inversio n privada es decisivo para sostener el crecimiento y lograr
que grandes sectores de la poblacio n salgan de la pobreza. Entonces, ma s alla de
las diferencias respecto a los resultados alcanzados hasta el momento, lo cierto
es que hay un amplio consenso sobre la creciente importancia que ha adquirido
la actividad empresarial. Una ra pida mirada al gra fico 1, que muestra la
evolucio n de la inversio n privada en el Peru durante la u ltima de cada, describe la
situacio n en forma elocuente:
Grfico 1: Inversin bruta fija privada (porcentaje del PBI)
Fuente: INEI - BCR
5%
10%
15%
20%
25%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
0%
13.8
14.5
15.1
16.8
19.4
17.6
19.2 19.2
20.4
20.8
28
a) El crecimiento econmico y el sector extractivo
Es necesario sen alar que el crecimiento econo mico en el Peru ha tenido uno de
sus puntales en la minera . El ciclo de altos precios ha permitido este liderazgo
del sector. La minera juega un papel preponderante en la economa peruana y
concentra buena parte del total de la inversio n privada en el pas , con un impacto
directo en la produccio n, la recaudacio n, las exportaciones y el empleo. El
impacto ha sido de tal magnitud que ha dado pie a la apertura de muchos
procesos en la sociedad que deben suscitar, en gran medida, adaptaciones y
readecuaciones como respuesta. El sector minero esta contribuyendo
significativamente al desarrollo econo mico del Peru . En el gra fico 2 se observa el
crecimiento de los u ltimos an os.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
1,087
1,595
529
305
396
1,086
1,610
1,249
1,708
2,822
4,068
7,202
Grfico 2: Inversin del sector minero
US$ millones
9,000
10,000
8,503
9,723
Fuente: MINEM
1.4 La pobreza
A pesar de los alentadores indicadores econo micos, los n dices de pobreza
muestran las enormes dificultades para traducir el crecimiento en desarrollo. El
caso peruano podra explicarse por la denominada trampa de la pobreza, que
segu n Bowles, Durlauf y Hoff (2006) se define en tres a mbitos: a) la presencia de
29
externalidades y de rendimientos crecientes localizados; b) la presencia de un
marco institucional inadecuado, con problemas para la accio n colectiva; y c) la
existencia de efectos de vecindad que condicionan el comportamiento agre-
gado.
Si bien la reduccio n de la pobreza muestra un comportamiento positivo, en
algunos a mbitos geogra ficos de las zonas andina y amazo nica de nuestro
territorio existen lugares en los que se observa una gran inversio n en activi-
dades extractivas y donde persisten focos de pobreza, como se aprecia en los
siguientes gra ficos. La persistencia de la pobreza en las zonas rurales andinas y
amazo nicas es el factor ma s importante para que el Peru aparezca como un pas
con graves desigualdades sociales.
Grfico 3: Per, evolucin de la incidencia de la pobreza total, 2009-2013
2009 2010 2011 2012 2013
33.5%
30.8%
27.8%
25.8%
23.9%
Fuente: INEI. Encuesta Nacional de Hogares 2009 - 2013
Distribucin
territorial
71.9%
18.9%
9.2%
Sierra
Selva
Costa
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares 2013
Grfico 4: Per, localizacin
por regiones naturales de
la poblacin en pobreza
extrema, 2013
30
En este contexto, cabe destacar los esfuerzos que realiza el actual Gobierno en
materia de polt ica pu blica con el enfoque de inclusio n social.
Finalmente, en el marco del contexto general que se acaba de describir, se
pueden identificar los condicionantes que marcaron los precedentes de la
ONDS.
31
Grfico 5: Principales proyectos mineros en el Per
Zonas donde existen brechas
sociales y pobreza extrema
LEYENDA N. de PROYECTOS
% POBREZA
NO MONETARIA
CAJAMARCA
05 53.7%
03 44.8%
06 49.7%
AYACUCHO
01 56.5%
Fuente: MINEM
05 49.6%
04 52.9%
05 33.9%
PUNO
MOQUEGUA
01 27.9%
NCASH
APURMAC
CUSCO
TACNA
2
Frontis del Palacio de Gobierno
Antecedentes
institucionales
En el 2004, el Gobierno Nacional instala una Unidad de Conflictos cuya tarea
consista en disen ar una propuesta para abordar la conflictividad social.
Posteriormente, en el 2005, en el MINEM se instalo la Oficina General de Gestio n
Social, como un o rgano de asesoramiento dependiente del despacho ministerial,
2
cuyas funciones se precisaron en el Decreto Supremo 066-2005 . Desde
mediados del 2006, la referida oficina oriento parte de sus actividades a hacer el
seguimiento y ana lisis de los conflictos sociales en dos a mbitos previamente
identificados como Subsector Miner a y Subsector Hidrocarburos y
Electricidad.
Con la creacio n de la Oficina de Gestio n de Conflictos Sociales (OGCS) como
unidad dependiente de la PCM en el an o 2010 se dio desde el Estado cierto grado
de institucionalidad e importancia al tratamiento de los conflictos. La creacio n
de esta oficina dentro de la estructura orga nica de la PCM intenta, adema s, ser
un avance en la estrategia del Estado para el tratamiento de los conflictos como
un asunto intersectorial.
La OGCS era una instancia que buscaba resolver los problemas una vez que estos
se haba n manifestado; es decir, intentaba resolver los conflictos cuando ya
haba n estallado y alcanzaban situaciones de crisis. En todo caso, el enfoque
generalizado, compartido por todo el Estado desde el 2005 y que se mantuvo
con algunas variantes, era que el conflicto social era un hecho polt ico, gestado
por agentes antimineros. De esta manera, la intervencio n deba disen arse como
un enfrentamiento contra ellos, para desarticularlos.
Asimismo, en te rminos generales, se intervena sin consolidar liderazgos ni
disen ar estrategias, y con equipos conformados para la ocasio n. Cada sector
gubernamental funcionaba auto nomamente y generaba su propia informacio n;
adema s, en forma simulta nea, varios sectores poda n emitir mensajes contra-
34
2
Encargado de promover las relaciones armoniosas entre las empresas minero-energe ticas y la sociedad civil, incluidos los
gobiernos locales y regionales, de propiciar el manejo de mecanismos de dia logo y concertacio n en el sector y de colaborar en el
disen o de programas de desarrollo sostenible (Decreto Supremo 066-2005).
dictorios entre s. El sector privado, por su parte, no se senta llamado a
participar, pues asuma que la responsabilidad era del Estado.
En ese entonces, ya exist an mesas de dia logo y otras modalidades de
concertacio n, pero los compromisos que se estableca n no contaban con el
seguimiento respectivo. Esta situacio n condujo a una creciente acumulacio n de
demandas insatisfechas, producto del incumplimiento de los compromisos, y
genero un nivel de desconfianza muy alto.
En agosto del 2011, los conflictos sociales empezaron a mostrar una nueva
tendencia al incremento, no solo en te rminos cuantitativos sino respecto a la
magnitud de algunos como los casos de Conga y Espinar, lo que condujo a
las crisis que motivaron dos cambios del Gabinete Ministerial.
Gobierno de
Alan Garca
Gobierno de
Ollanta Humala
Enfoque
de resolucin de conflictos
centrada en PCM y sectores
Se establecieron las mesas de
dilogo y la firma de acuerdos
como mecanismo de resolucin
de conflictos.
Enfoque
analtico y preventivo
Se privilegi la investigacin del
conflicto y sus causas a nivel
regional y local, con el fin de
informar al Gobierno para una
mejor toma de decisiones.

Tambin se capacit a autoridades
locales, regionales y del Gobierno
Central en competencias para la
resolucin de conflictos.
Enfoque
transformativo-
preventivo basado
en el dilogo.
El objetivo es abordar la
conflictividad social en
fases tempranas, para
evitar el escalamiento
del conflicto y la crisis.
Se implementa una
gestin que utiliza el
dilogo para
transformar los
problemas subyacentes
a los conflictos en
oportunidades de
desarrollo.
Gobierno de
Alejandro Toledo
Enfoque
descentralista
de la gestin
del conflicto
Se
implement
un proyecto
piloto de
fortale-
cimiento de
capacidades
de gestin a
gobiernos
regionales y
municipios.
EVOLUCIN DE LA GESTIN DE CONFLICTOS EN LA PCM
Fuente: Base de datos ONDS, elaboracin propia
Unidad de Anlisis
Estratgico y
Prevencin de
Conflictos (UAEPCS)
OFICIN-PCM.
R. M. 248-2004-PCM
Secretara de
Coordinacin-PCM
D. S. 063-2007-PCM
Unidad de
Anlisis de
Conflictos
(UAC)-CEPLAN
D. S. 056-2005-PCM
Oficina de
Gestin de
Conflictos Sociales
D. S. 010-2010-PCM
Oficina Nacional
de Dilogo y
Sostenibilidad
D. S. 106-2012-PCM
Grfico 6: Lnea del tiempo institucional
2004 2008 2010 2012 2007 2009 2011 2013 2006 2005 2003 2014
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2.1 El desarrollo de la ONDS
En junio del 2012, con motivo del viaje a Europa del Presidente Ollanta Humala
para, entre otras actividades, firmar en Bruselas el Tratado de Libre Comercio
con la Comunidad Europea, el Gobierno decidio anunciar que iba a asumir una
nueva manera de tratar los conflictos sociales. La decisio n se tomaba en el
contexto de un ambiente conflictivo que se haba suscitado en los meses previos,
debido principalmente a lo sucedido en los proyectos Conga (Cajamarca) y Las
Bambas, que genero una reaccio n en la provincia de Espinar (Cusco).
El 13 de junio, Jose Manuel Dura o Barroso, Presidente de la Comisio n Europea,
luego de su reunio n con el Presidente peruano afirmo que se haba n sentado las
bases para que el Parlamento Europeo vote a favor del Acuerdo Comercial
3
entre la UE, Peru y Colombia, que cuenta con el pleno respaldo de la Comisio n .
Se consideraba que este Acuerdo era sumamente importante para el pas , en
tanto estimulara las inversiones de la UE en el Peru y aportara muchos
beneficios a la ciudadana, y por ello, las autoridades estimaban que era
necesario que se firmase cuanto antes.
Por eso, tomando en cuenta las condiciones sen aladas por el Parlamento
Europeo, cuando el Presidente Humala se dirigio a esta instancia, el 13 de junio,
enfatizo aspectos referidos a la lucha contra la pobreza, las desigualdades, el
cambio clima tico, la proteccio n del medioambiente y, adema s, la manera en que
se abordaban tanto el combate contra el narcotra fico como los conflictos
sociales. Sobre estos u ltimos, el Presidente Humala anuncio que se instaurara
una nueva manera de entablar relaciones con las comunidades impactadas por
la actividad minera, en la que primara n la transparencia y la participacio n, y el
dia logo sera el principal instrumento.
3
Tomado de <http://europa.eu/rapid/press-release_SPEECH-12-445_es.htm>.
Palabras del Presidente Ollanta Humala Tasso
ante el Parlamento Europeo, junio del 2012
Sen ores eurodiputados: [] El Peru es una democracia representativa cuyas
polticas macroecono micas, junto con un marco jurdico estable, se han
traducido en un crecimiento sostenido de la economa y en un resultado social
bastante destacable en materia de reduccio n de la pobreza, reduccio n de la
desigualdad, elevacio n de los n dices de empleo y cumplimiento de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio en general. Nuestro producto bruto interno se triplico
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en la u ltima de cada, previe ndose para este an o un crecimiento cercano al 6%, y
nuestro objetivo es mantener esa cifra en los pro ximos cinco an os, a pesar del
complicado entorno internacional [] En este contexto, mi Gobierno se ha fijado
como objetivo prioritario la inclusio n social, que vendra con crecimiento
econo mico, de manera que los beneficios del crecimiento que viene reportando
el Peru su buen clima para los negocios, la apertura comercial y las
inversiones se extiendan a todos los sectores de la sociedad peruana, en
particular a los ma s pobres de nuestro pas .
[] Adema s del crecimiento econo mico con inclusio n social, un segundo eje que
deseo destacar es el desarrollo sostenible de nuestros recursos naturales y la
minera responsable. El intere s fundamental de mi Gobierno es promover una
polt ica responsable en el uso de los recursos naturales y en particular los
recursos hd ricos, dirigida a solucionar las demandas justas, que la poblacio n ha
expresado de diversas formas, por el temor que genera la ejecucio n de ciertos
proyectos mineros, y por eso hoy venimos trabajando la construccio n de una
nueva relacio n entre el Estado y las mineras.
Esta nueva relacin permitir incluir a las comunidades del rea de influencia
minera, nos permitir atender las incertidumbres y dudas legtimas que pudiera
tener la poblacin que vive en el rea de manera transparente, participativa, y
utilizando el dilogo como principal instrumento de solucin de conflictos, as
como tambie n fortalecer nuestra polt ica ambiental y de desarrollo sostenible,
para lo cual se creo el Ministerio del Medio Ambiente [] Entre los desafo s ma s
importantes destacan el cambio de patrones de produccio n y consumo, la
promocio n de la agricultura empresarial y de una economa campesina que se
adapte a los cambios clima ticos, una gestio n integrada de recursos naturales y
recursos hd ricos, una polt ica de ordenamiento territorial que garantice la
seguridad y la integridad de los pueblos y comunidades indg enas en armona
con las a reas naturales protegidas, as como la promocio n y el desarrollo de
tecnologa s limpias que se adapten a las necesidades de cada uno de los muchos
pisos ecolo gicos que poseemos.
Tomado de <http://www.presidencia.gob.pe/
discurso-del-presidente-de-la-republica-ollanta-humala-tasso-durante-su-presentacion-en-el-parlamento-europeo>.
La voluntad polt ica que se manifesto en Bruselas empezo a tomar forma un mes
despue s, cuando el 23 de julio del 2012, luego de su juramentacio n, el Premier
Juan Jime nez Mayor afirmo : El Gobierno no quiere ma s muertos, el Gobierno
4
busca la vida .
4
Tomado de <http://www.larepublica.pe/24-07-2012/juan-jimenez-afirma-ser-el-premier-del-gabinete-del-dialogo>.
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Esto significo la reestructuracio n integral de la OGCS de la PCM, con la ayuda de
la cooperacio n internacional. El cambio se vio reflejado en el nuevo nombre que
adquirio dicha dependencia; adema s, el Premier aseguro que en la OGCS
trabajar an los mejores expertos. Como opinaron los medios de
comunicacio n, con Jime nez Mayor el Gobierno buscaba retomar su perfil
dialogante en el tratamiento de los conflictos sociales. Su desafo fundamental
era recuperar la confianza de la poblacio n afectada por los conflictos de Conga y
Espinar.
De esta manera, el Gabinete que presidio Jime nez Mayor desde julio del 2012
asumio el encargo de promover el dia logo como mecanismo de prevencio n de
los conflictos y de relacio n con la sociedad y las empresas. No solo deba n
superarse enfoques que ya no eran pertinentes como el asistencialismo y el
conspirativismo, sino que tena que incorporarse un nuevo enfoque, que
incluyera componentes como la gestio n de los recursos h dricos y del
medioambiente; asimismo, se deba dirigir la accio n hacia nuevos objetivos,
como promover la inversio n para el desarrollo. As, como parte de su rol
constitucional, el Gobierno deba asegurar que continuara la inversio n privada,
pero tambie n garantizar el bienestar de los pueblos y el ejercicio de derechos
que el Estado debe preservar.
A fines de julio, Vladimiro Huaroc fue presentado por el Premier Jime nez como
el Alto Comisionado de la nueva Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad,
que reemplazara desde ese momento a la Oficina de Gestio n de Conflictos
Sociales de la PCM. En sus primeras declaraciones, el Alto Comisionado hizo
mencio n al conflicto social generado alrededor del proyecto Conga en
Cajamarca, cuyo costo polt ico hasta ese momento haba sido la cad a de dos
gabinetes ministeriales en el primer an o de gestio n del Presidente Humala.
En efecto, lo que vena sucediendo con el proyecto Conga no solo haba
impactado sobremanera en la sociedad y el Estado, sino tambie n fue un punto de
quiebre para los empresarios. El Presidente Ejecutivo de Newmont Mining,
Richard O'Brien, advirtio que el proyecto solo poda avanzar con el apoyo de las
autoridades locales y nacionales: Solo ocurrira con el apoyo local y nacional, y
solo si se puede hacer de una manera segura, social y ambientalmente
5
responsable, con retornos ajustados por riesgo que justifiquen la inversio n .
Conga es una leccio n de lo que no debemos hacer, declaro el Alto Comisionado
Vladimiro Huaroc durante su presentacio n, tras sen alar que la estrategia para
abordar este problema estuvo mal planteada. Sostuvo que no se deben volver a
cometer los mismos errores y que, en adelante, habra claridad en el dia logo con
5
Tomado de <http://gestion.pe/2012/07/27/empresas/newmont-conga-solo-avanzara-apoyo-autoridades-2008598>.
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6
la poblacio n y las autoridades cajamarquinas . Este giro no habra podido darse
si se hubiera pretendido dejar de lado la experiencia anterior sin asumir
ninguna responsabilidad frente a lo sucedido, argumentando, como
habitualmente se hace, que la persona a la que le tocaba conducir no haba sido
la autora de los errores. Felizmente no fue as; desde el inicio, como dejan
constancia las palabras del Alto Comisionado, se asumio lo anteriormente
realizado como parte de la experiencia que deba construirse hacia adelante.
La segunda cuestio n importante en el momento en que se constituyo la ONDS
fue la contundente voluntad polt ica del Presidente de la Repu blica, Ollanta
Humala, y del Primer Ministro, Juan Jime nez, para que se procese el cambio lo
ma s ra pido y profundamente posible. El enfoque de la prevencio n del conflicto a
trave s del dilogo era, sobre todo, una directiva polt ica impulsada desde la PCM,
que no solo facilito la tarea de trazar la ruta, sino que permitio actuar con sentido
de innovacio n en un entorno que no suele ser propicio para estas iniciativas,
como es el aparato estatal.
Desde un inicio, se saba que haba varias dimensiones en las que se deba
intervenir, en la medida en que se estimaba que el escenario era complejo por la
presencia de muchos actores, no solamente estatales. En primer lugar, estaban
los aparatos del Estado, que se desenvuelven con una lo gica sectorial y, por lo
mismo, no eran muy funcionales para la manera en que se aspiraba trabajar
desde la recie n creada ONDS. Por otro lado, se deba construir un espacio en el
que las empresas empezaran a constituir su todava inexistente visio n de
desarrollo; asimismo, las organizaciones de la sociedad civil deba n concertar
posiciones para arribar a consensos respecto a procedimientos que permitieran
alcanzar objetivos de desarrollo.
Esto supona, en efecto, transformar conflictos, pero no de la manera
formulada en los manuales y textos existentes, sino a partir de la experiencia, en
un contexto marcado por la ausencia de partidos polt icos, la debilidad de los
actores sociales, un Estado deslegitimado y con poca presencia en los diversos
territorios que componen el Peru , as como un empresariado con escasa nocio n
respecto a sus roles en el desarrollo del pas .
En suma, quedo claro que la intencio n era generar una polt ica de Estado en el
tratamiento de los conflictos. En efecto, hasta el 2012 no exista una polt ica de
gestio n de conflictos, pues las acciones llevadas a cabo no dependa n del jefe de
la oficina de entonces, sino de la opinio n del Primer Ministro que, generalmente,
consideraba que la dependencia que gestionaba los conflictos era una instancia
administrativa. Como resultado de ello, se produca un embalse de los casos
6
Tomado de <http://gestion.pe/2012/07/31/politica/vladimiro-huaroc-conga-leccion-lo-que-no-debemos-hacer-2008868>.
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pues, como se sabe, estos exigen miradas e intervenciones multisectoriales, y de
la manera en que se haca n las cosas, no haba forma de articular a los sectores.
La principal consecuencia de esto era que solo haba posibilidad de intervenir
cuando el conflicto estallaba, pues la prevencio n era imposible.
Que elementos fueron centrales en el ana lisis? En primer lugar, la constatacio n
de que en las zonas donde estaban las grandes inversiones mineras resida , en
te rminos generales, una poblacio n en situacio n de pobreza. Los enfoques
reactivos que primaban en el Estado hasta el an o 2012 no tomaban en cuenta
este aspecto (ve ase el gra fico 5).
La segunda cuestio n era la de bil presencia del Estado en las zonas rurales, algo
que se constataba en cuestiones tan ba sicas como el bajo nivel de
infraestructura existente en estas zonas, adema s de la carencia de servicios de
salud, educacio n y saneamiento. Un derivado directo de esta situacio n era la
generalizada percepcio n de las comunidades rurales de no sentirse incluidas en
los beneficios del crecimiento ni en los impactos generados por las inversiones
que se realizaban en sus entornos.
La tercera cuestio n fundamental estaba relacionada con la ausencia de una
visio n de futuro asociada a las inversiones recibidas, que fuera ma s alla del
beneficio inmediato.
Todo esto alimento el enfoque del dilogo y la prevencin, mediante una lo gica de
transformacio n del conflicto en oportunidad de desarrollo. Sin embargo, su
implementacio n exiga algunos cambios importantes en el aparato del Estado y
la forma en que este estaba organizado, en tanto era ostensible la debilidad de su
relacio n con las empresas y la sociedad, as como su visio n sobre el desarrollo
del pas y la sociedad, aspecto en el que primaba una cultura confrontacional.
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3
El Alto Comisionado de la ONDS-PCM
reconoce la labor de los diversos actores
en el cierre de la Mesa de Desarrollo
de Jorge Basadre, en Tacna.
Noviembre del 2013.
Organizando el Modelo
de Dilogo y Sostenibilidad
3.1 Las prcticas de dilogo y concertacin del Estado peruano
La primera constatacio n fue que la experiencia del Estado peruano en materia
de dia logo y prevencio n no estaba siendo aprovechada de manera o ptima. En
efecto, hay que considerar como antecedentes cruciales, que deben tenerse en
cuenta, el Acuerdo Nacional y la Mesa de Concertacio n para la Lucha contra la
Pobreza.
Sobre el primero, desde el Gobierno de Transicio n del Presidente Valentn
Paniagua hubo por parte del Estado una manifiesta voluntad polt ica de dia logo.
Luego de una experiencia autoritaria muy negativa, caracterizada por el
debilitamiento constante de las organizaciones sociales y los partidos polt icos,
cuando se restituyo la democracia se considero la imperiosa necesidad de
fortalecer las relaciones entre la sociedad civil y el Estado.
El Acuerdo Nacional, que constituyo un hito, fue convocado por el Presidente
7
Alejandro Toledo el 28 de julio del 2001 , y suscrito el 22 de julio del 2002. Este
foro reunio a representantes del Estado, y a los actores econo micos y de la
sociedad civil. Sus cuatro grandes objetivos fueron los siguientes: democracia y
Estado de Derecho, equidad y justicia social, competitividad del pas , y Estado
eficiente, transparente y descentralizado.
El Acuerdo Nacional tiene cara cter vinculante y es abierto; es decir, puede
recibir la adhesio n de otras organizaciones, adema s de las que ya participan en
e l, siempre que respeten el compromiso de cumplir lo establecido hasta el 28 de
julio del 2021.
7
Las instituciones que forman parte del Acuerdo Nacional son las siguientes: Presidencia de la Repu blica, PCM, Asamblea
Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR), Asociacio n de Municipalidades del Peru , Accio n Popular, Alianza para el Progreso,
Partido Aprista Peruano, Cambio 90, Fuerza Popular, Gana Peru , Partido Humanista Peruano, Partido Popular Cristiano, Peru
Posible, Restauracio n Nacional, Siempre Unidos, Solidaridad Nacional, Somos Peru , Todos por el Peru , Unio n por el Peru ,
Asamblea Nacional de Rectores, Concilio Nacional Evange lico del Peru , Confederacio n General de Trabajadores del Peru
(CGTP), Confederacio n Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), Conferencia Episcopal Peruana, Consejo
Nacional de Decanos de los Colegios Profesionales, Coordinadora Nacional de Frentes Regionales, Mesa de Concertacio n para la
Lucha contra la Pobreza, Plataforma Agraria de Consenso, Convencio n Nacional del Agro Peruano (CONVEAGRO), Plataforma
Agraria de Consenso, Junta Nacional de Usuarios de los Distritos de Riego del Peru (JNUDRP) y Sociedad Nacional de Industrias.
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En esa ln ea, el Foro del Acuerdo Nacional se constituyo en el espacio de dia logo
y concertacio n institucionalizado como instancia de seguimiento y promocio n
del cumplimiento de las polt icas de Estado del Acuerdo Nacional, lo cual fue
ratificado mediante el Decreto Supremo 105-2002-PCM, del 17 de octubre del
an o 2002.
En su amplia conformacio n participan el Gobierno, los partidos polt icos que
cuentan con representacio n en el Congreso de la Repu blica, organizaciones
representativas de la sociedad civil y organizaciones empresariales a nivel
nacional. Asimismo, el Foro cuenta con la asistencia del Comite Consultivo y del
Comite Te cnico de Alto Nivel, este u ltimo nombrado mediante Resolucio n
Suprema 451-2002-PCM del 17 de octubre del 2002. El Presidente de la
Repu blica es el Presidente del Foro del Acuerdo Nacional; puede delegar la
conduccio n de sus sesiones al Presidente del Consejo de Ministros.
En cuanto a la Mesa de Concertacio n para la Lucha contra la Pobreza (MCLCP),
fue creada el 18 de enero del 2001 mediante Decreto Supremo 01-2001-
PROMUDEH, posteriormente modificado y complementado por el Decreto
Supremo 014-2001-PROMUDEH, del mes de julio de ese an o. Se concibe como
un espacio en el que participan instituciones del Estado y la sociedad civil para
adoptar acuerdos y coordinar acciones que permitan luchar eficazmente contra
la pobreza en cada regio n, departamento, provincia y distrito del Peru . De all
su cara cter ine dito en el pas .
Ma s au n, la Ley Orga nica de Gobiernos Regionales, Ley 27867, promulgada el 27
de mayo del 2003, en su octava disposicio n final reconoce el funcionamiento de
este espacio de concertacio n y sen ala que las Mesas de Concertacio n para la
Lucha contra la Pobreza seguira n cumpliendo las mismas funciones que les han
sido asignadas respecto a las polt icas sociales por el Decreto Supremo 001-
2001-PROMUDEH y su modificatoria por el Decreto Supremo 014-2001-
PROMUDEH, al que se le otorga fuerza de ley.
Posteriormente, en enero del 2005 se aprobaron las normas que regulan la
organizacio n y funcionamiento de la MCLCP como sistema nacional y descen-
tralizado. El 31 de diciembre del 2011, la PCM emitio el Decreto Supremo 102-
2011-PCM, mediante el cual se adscribe la MCLCP al Ministerio de Desarrollo e
Inclusio n Social (MIDIS), modificando con ello el Decreto Supremo 014-2001-
PROMUDEH. A su vez, mediante el Decreto de Urgencia 001-2012 se incorpora
al MIDIS la Mesa de Concertacio n.
3.2 La experiencia en el tratamiento de los conflictos
Respecto a la prevencio n de conflictos, los antecedentes no estuvieron tan
consolidados como en el caso del dia logo. Como se ha sen alado, en la medida en
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que la conflictividad social aumentaba, especialmente a partir del 2004, el
Estado peruano reaccionaba intentando manejar las circunstancias, pero sin
plantearse objetivos claros.
La intervencio n en las situaciones conflictivas se produjo en el marco del inicio
de una constante dina mica de crecimiento econo mico basado en las actividades
extractivas; en la configuracio n de nuevos escenarios y la accio n colectiva de
nuevos actores sociales en procesos de desarrollo como la descentralizacio n, la
regionalizacio n y la participacio n ciudadana; y por u ltimo, en la construccio n de
nuevas instituciones democra ticas que buscaban superar el esquema de la
de cada de 1990.
Un resultado de este escenario complejo fue el incremento del nu mero de
conflictos sociales y enfrentamientos entre el Estado y sectores de la poblacio n
movilizada y, por otro lado, la evidente debilidad institucional, en sus distintos
niveles, para gestionarlos o solucionarlos.
Un momento inicial en el tratamiento de los conflictos sociales en el Gobierno
central fue el 2004, an o en el que empezo la implementacio n del proyecto
Unidad de Ana lisis Estrate gico y Prevencio n de Conflictos (UAEPCS) de la PCM,
que segua un enfoque analt ico y preventivo (Presidencia del Consejo de
Ministros 2013: 15). La UAEPCS se dedico principalmente al ana lisis de los
conflictos y a la bu squeda de financiamiento de la cooperacio n internacional
(Tanaka 2011: 13).
En ese momento, durante la primera de cada del presente siglo, no primaban au n
los conflictos socioambientales sino los conflictos en torno a los gobiernos
locales, relacionados con decisiones administrativas o judiciales, con
supuestas o reales irregularidades en el manejo de recursos econo micos, y con
reclamos por gestiones no transparentes. Asimismo, con demandas gremiales,
problemas de demarcacio n territorial, incumplimiento de promesas electorales
y nepotismo (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 6-7).
Posteriormente, el protagonismo paso a los conflictos socioambientales, cuya
importancia no solo se debio a su nu mero, sino a la estrecha relacio n que tena n
con los costos que deba asumir la inversio n en los rubros extractivos.
Entonces, lo primero que debe sen alarse es que, para abordar los conflictos
sociales, el Estado peruano no parta de una visio n u nica y compartida, sino de
enfoques diversos, que poda n variar en funcio n de la coyuntura polt ica, de la
lectura efectuada por las autoridades y funcionarios responsables, entre otros
8
elementos .
8
Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/el-estado-y-la-conflictividad-social-en-el-peru-actual/>.
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Entre el 2006 y el 2008, se realizaron esfuerzos para enfrentar la conflictividad.
Durante este pero do, la PCM instalo 40 mesas de dia logo. Se trabajo sobre la
base de una clasificacio n geogra fica de los hechos, segu n la fase en que se
encontraban, y posteriormente se los tipifico de la siguiente manera: gasf eros,
cocaleros, agrarios, relacionados con la infraestructura, agropecuarios,
hdricos, relacionados con el canon, relacionados con la gobernabilidad,
laborales, ambientales, hidroenerge ticos, mineros, normativos, sociales y de
demarcacio n territorial.
Aun cuando son evidentes los problemas para operar con esta tipologa , debe
remarcarse que ma s alla de su desarticulacio n de los sectores, preocupaba
sobremanera que descansara en una concepcio n del conflicto que no tena
mucha relacio n con los factores subyacentes.
En el 2006 se creo la Comisio n Multisectorial de Prevencio n de Conflictos
Sociales, tambie n adscrita a la PCM, con el fin de apoyar a la UAEPCS en el
cumplimiento y seguimiento de las acciones de prevencio n y gestio n de los
conflictos sociales. Posteriormente, en el 2008, la UAEPCS se convirtio en la
Oficina de Gestio n de Conflictos Sociales (OGCS), encargada de dirigir el proceso
de gestio n de los conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno y en el
a mbito nacional, as como de evaluar los resultados de dicha gestio n. La OGCS
absorbio las funciones de la Comisio n Multisectorial; sin embargo esta u ltima se
mantuvo adscrita a la OGCS.
Por otro lado, como parte del Programa de Modernizacio n y Descentralizacio n
de la Gestio n del Estado, entre el 2009 y el 2011 funciono en la PCM el Programa
de Apoyo para una Cultura de Paz y el Fortalecimiento de Capacidades
Nacionales para la Prevencio n y Manejo Constructivo de Conflictos Sociales
(PrevCon), un proyecto financiado por la Comisio n Europea y el Gobierno
peruano y administrado por el PNUD. Su objetivo era consolidar la
gobernabilidad democra tica y la estabilidad social, impulsando el
fortalecimiento de capacidades de personas e instituciones para la
prevencio n de conflictos sociales en los tres niveles de Gobierno nacional,
regional y local, as como en la sociedad civil.
La OGCS desempen o un papel importante, junto con las oficinas sectoriales
correspondientes, en la gestio n de los conflictos sociales y la intervencio n del
Estado en las mesas de dia logo durante la segunda mitad del Gobierno anterior y
el primer an o de Gobierno del Presidente Ollanta Humala. Durante la gestio n del
Premier O scar Valdez, caracterizada por un enfoque conspirativo en el
tratamiento de los conflictos, se hizo evidente la necesidad de cambiar la
orientacio n del Estado frente a los conflictos y fortalecer la capacidad y
autoridad de la PCM para gestionarlos (Bebbington, Scurrah y Chaparro 2013:
17).
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Consecuentemente, en julio del 2012 se desactivo la OGCS y se anuncio la
creacio n de la Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad (ONDS), que contaba
con un nuevo enfoque y estrategia para abordar la conflictividad, en el que se
privilegiaba el dia logo y la prevencio n.
El 24 de octubre se promulgo el Decreto Supremo 106-2012-PCM, mediante el
cual se oficializo la ONDS. Los considerandos de esta norma sen alan lo siguiente:
a) [La ONDS] lidera los procesos de dia logo involucrando a los
diversos actores sociales, representantes de entidades privadas y
pu blicas, as como a los funcionarios en sus diversos niveles de
Gobierno, a fin de encauzar las distintas demandas ciudadanas y
encaminar la solucio n de controversias, diferencias, conflictos y
expectativas de la poblacio n.
b) [] potenciar la coordinacio n con los restantes sectores del Poder
Ejecutivo y otros niveles de Gobierno para la prevencio n y gestio n de
controversias, diferencias, conflictos sociales, expectativas de la
poblacio n; fijando las polt icas y estrategias en esta materia.
c) Fortalecer funciones relacionadas con la investigacio n, preven-
cio n, dia logo, promocio n y gestio n, a fin de que la poltica de
conflictos sociales que establezca el Gobierno se implemente de
manera integral, consistente y sostenida, revalorando y capitali-
zando el liderazgo del Estado en la construccio n de un clima de paz y
concordia en el pas .
d) La oficina desarrollara sus labores a trave s del dia logo, contribu-
yendo adema s a la sostenibilidad de la inversio n y a la paz social,
fortaleciendo la democracia y el Estado de Derecho.
As, cabe subrayar que la ONDS decidio promover los espacios de dilogo como
instrumentos preventivos y solucionadores de conflictos, y para ello adapto las
mesas de dia logo al nuevo enfoque. Estas mesas son caracterizadas como un
mecanismo para la participacio n y concertacio n ciudadana, cuyo propo sito
consiste en desarrollar un proceso que ayude a la creacio n de un clima de
confianza entre los posibles actores que intervienen en un conflicto, con el fin de
llegar a conocer mejor sus intereses, posiciones y necesidades, y de esta manera
arribar a acuerdos mutuamente beneficiosos (Presidencia del Consejo de
Ministros 2013: 7).
3.3 El funcionamiento de la ONDS
Segu n lo sen alado, se estaba ante una decisio n que cambiaba sustancialmente la
manera en que el Estado vena tratando la conflictividad social en el pas . En
primer lugar, se produjo un cambio desde el enfoque basado en el manejo
coyuntural la intervencio n caso por caso hacia una visio n estructural del
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conflicto que asuma la existencia de causas profundas sociales, econo micas,
polt icas y culturales:
[Es necesario] avanzar en la comprensio n de las causas ma s
profundas de la conflictividad, dejando de lado enfoques que la
explican en funcio n de la presencia de grupos radicales que
manipulan a la poblacio n. Este abordaje considera prioritario
entender las motivaciones, temores, desconfianzas y expectativas
ante la llegada de industrias extractivas, que introducen fuertes
transformaciones econo micas, sociales, polt icas y culturales en los
espacios locales y regionales, generando incertidumbre
(Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 25).
Luego, se constato que una gran cantidad de conflictos ocurren en zonas donde
el Estado esta ausente o tiene una presencia muy limitada. Adema s, all es
frecuente que un sector de la poblacio n perciba al Estado como aliado de las
empresas extractivas, lo que le resta credibilidad y legitimidad como actor con
capacidad para mediar o lograr soluciones (Presidencia del Consejo de
Ministros 2013: 25).
Por ello, el primer acierto fue la denominacio n de la oficina como ONDS, nombre
que denota el cambio de enfoque y de estrategia para abordar la conflictividad
social sobre la base del dia logo y la sostenibilidad. Como se indica en la norma de
creacio n de la ONDS, los cambios operados no solo fueron de forma, sino que
esta n claramente referidos a la articulacio n multisectorial y por niveles de
Gobierno, adema s de que la nueva oficina se constituye como una instancia de
concertacio n entre el Estado, la sociedad y las empresas privadas.
Desde entonces, el dia logo y la prevencio n se establecieron como ejes de la
nueva poltica, en la que se les dio absoluta prioridad. En ese marco, se
generaron los protocolos de intervencio n ra pida, prevencio n y gestio n de
conflictos (ve ase el anexo 1).
Con este fin, se implementaron definiciones, instrumentos y metodologa s para
el tratamiento de la conflictividad. As, se identifico que los conflictos sociales
constituyen una expresio n de los niveles de tensio n social generados como parte
de los procesos sociales, y se disen o una nueva caracterizacio n de las tensiones
sociales basada en las categora s de diferencias, controversias y conflictos
sociales (Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de Dia logo y
Sostenibilidad 2012: 42).
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Diferencia: Conflicto de juicio u opinio n conflicto cognitivo que ocurre
cuando una de las partes considera que la(s) otra(s) ha(n) llegado a
conclusiones equivocadas sobre hechos reales. Se trata, fundamentalmente, de
una contraposicio n de opiniones.
Controversia: Oposicio n de intereses o posiciones respecto de un hecho, una
accio n o decisio n. Un inters es un objetivo o meta que persigue un grupo social,
en tanto que una posicin es la visio n o representacio n que dicho grupo se ha
forjado. Ambos giran en torno a un hecho, accio n o decisio n concreta.
Conflicto social: Proceso social dina mico en el que dos o ma s partes
interdependientes perciben que sus intereses se contraponen metas
incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la
consecucio n de sus metas u objetivos e inician acciones que pueden constituir
una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden pu blico, y para cuya resolucio n se
requiere la intervencio n del Estado en su calidad de mediador, negociador o
garante de derechos.
Caracterizacin de los conflictos
Las innovaciones surgidas con la ONDS fueron materia de un largo proceso que
buscaba explicar los beneficios que estas conllevan, pero aun as no todos
quedaron plenamente convencidos y hubo quienes siguieron considerando que
el cambio supona una disminucio n de las competencias, especialmente cuando
se presento la idea de crear un Sistema Nacional de Gestio n de Conflictos.
Finalmente, se comprendio que el trabajo coordinado era fundamental para
arribar a los objetivos que se persegua n y, en ese sentido, el soporte que ofreca
la PCM era crucial incluso para los propios objetivos sectoriales. Por su parte, los
integrantes del sector empresarial tambie n tuvieron muchas dudas al inicio,
pues pensaban que las nuevas iniciativas retrasara n las inversiones, hasta que
se convencieron de que el dia logo es la mejor alternativa.
Desde el inicio, se formularon las herramientas ba sicas y se llevaron a cabo
acciones para comprometer a los actores y sectores claves en las actividades
programadas. En el marco de un proceso de mejora continua, estas herra-
mientas e instrumentos son reajustados mediante evaluaciones semestrales.
50
Cabe destacar la recuperacio n del sistema de seguimiento y monitoreo de los
casos, que empezo a utilizarse desde el 2008 hasta que fue suspendido en el
2011. Actualmente, esta herramienta se ha reinstalado y el sistema ha mejorado
con el uso de las nuevas tecnologa s de la informacio n, lo que ha permitido que
se adapte de mejor manera a las necesidades de la ONDS.
Tambie n se adecuaron la caracterizacio n y la tipologa usadas para identificar
las tensiones sociales, de acuerdo con las nuevas pautas establecidas para el
funcionamiento de la ONDS.
En suma, los resultados obtenidos al final del 2013 hicieron evidente que, en el
fondo, las diversas maneras de entender, clasificar y enumerar los conflictos
tuvieron un punto de encuentro en el hecho de que, durante ese an o, el nu mero
de conflictos disminuyo , tal como se muestra en el gra fico 7.
Grfico 7: Conflictos sociales a nivel nacional, 2012-2014
En el 2013 se evidencio una perspectiva ma s optimista respecto a los conflictos
sociales. Como sostuvo Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, El
objetivo es seguir trabajando con una o ptica de prevencio n. No podemos
9
esperar que un conflicto estalle para que el Estado intervenga .
3.4 El Sistema Nacional de Prevencin y Gestin de Conflictos Sociales
En mayo del 2013, se anuncio la presentacio n del Sistema Nacional de
Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales (SINAPREGCS). Necesitamos ma s
9
El Comercio, 26 de diciembre del 2013.
100
80
60
40
20
00
68
72
68 68
66
64
63
62
60 60
63
64 65
66
62
61
58
57
55 55 55 55 55
41
39
Fuente: Sistema de Informacin - ONDS
J
U
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J
U
L
2012 2013 2014
51
polt icas de Estado sobre el tema, una arquitectura institucional, normas. Todo
eso se transformara en entes operativos con capacidad de dialogar y prevenir,
manifesto Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, en aquella
oportunidad. En su mensaje a la Nacio n de julio del 2013, el Presidente Ollanta
Humala anuncio el pro ximo establecimiento del referido sistema.
Hacia el mes de noviembre, el Alto Comisionado, Vladimiro Huaroc, declaro que
el proyecto estaba siendo discutido en el Consejo de Coordinacio n Vice-
ministerial; una vez que se llegara al consenso, pasara al Gabinete Ministerial
para su posterior aprobacio n y presentacio n ante el Congreso de la Repu blica.
Actualmente, se cuenta con un programa informa tico de atencio n y prevencio n
cuyo insumo es la informacio n provista por los gobernadores e instituciones, la
cual es ingresada a una base de datos. Esta informacio n va a las sedes
regionales de nuestra oficina y se evalu an los hechos para coordinar con las
autoridades locales una respuesta adecuada. Es una herramienta u til y
10
potenciara el trabajo del sistema, ha sen alado la ONDS .
La ONDS disen o el SINAPREGCS como una red institucional que articula las
diferentes instancias y niveles de Gobierno, afirmando la presencia del Estado
en todos los a mbitos de la sociedad. Si bien la prevencio n es una responsabilidad
del Gobierno Nacional, el sistema debe buscar una articulacio n efectiva en todos
sus niveles, para que pueda generarse una cultura institucional orientada
11
hacia la prevencio n .
Co mo se justifica, organizacionalmente, la necesidad de que el SINAPREGCS
exista? Al respecto, una cuestio n crucial para la manera en que se plantean los
desafo s entre conduccio n y operacio n en las organizaciones esta , precisamente,
en la orientacio n que propuso la ONDS cuando presento la creacio n del sistema
ante el Gabinete Ministerial.
Las estrategias que orientan la creacio n del SINAPREGCS se basan en tres
principios fundamentales: a) la reaccio n temprana ante las sen ales de un
conflicto, b) un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden
desencadenar el conflicto y c) el esfuerzo por resolver las causas estructurales
que subyacen en este.
De esta manera, la ONDS ha iniciado la implementacio n del sistema tomando
como ejes estrate gicos tres de sus componentes: a) la construccio n de un
Programa Nacional de Alerta y Respuesta Temprana (PART), b) la identificacio n
10
Tomado de <http://www.andina.com.pe/espanol/noticia-peru-cerr ara-ano-90-conflictos-sociales-resueltos-dice-huaroc-
485874.aspx#.UxJ9C4Wn7gw>.
11
Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/construyendo-el-sistema-nacional-de-prevencion-de-conflictos-sociales-enfoques-
avances-y-desafio/>.
52
de zonas de riesgo que sirven como puente entre el PART y la institucio-
nalizacio n de la prevencio n, y c) la institucionalizacio n del dia logo para la
prevencio n y gestio n de conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno.
El PART es, entonces, parte de una totalidad mayor que se esta implementando,
y constituye un paso inicial que conduce a la construccio n global del Sistema
Nacional de Prevencio n que, como ya se ha indicado, incluye un conjunto de
instancias pu blicas y estrategias destinadas a actuar tanto en el corto plazo
reduccio n y control de las tensiones sociales antes de su escalamiento y
crisis como en el mediano y el largo plazo: intervencio n en las causas
estructurales potenciales generadoras de conflictos.
Grfico 8: Sistema Nacional de Prevencin de Conflictos
En suma, el Proyecto de Ley para crear el SINAPREGCS au n espera la aprobacio n
del Ejecutivo para ser enviado al Congreso para su debate y aprobacio n. Adema s,
se busca que las instancias regionales este n de acuerdo con el dispositivo legal y,
por ello, se trata de alcanzar el consenso en a mbitos como la Asamblea Nacional
de Gobiernos Regionales (ANGR), con el fin de superar las relaciones bilaterales
que se estuvieron dando para buscar acuerdos alrededor de este Proyecto de
Ley.
SISTEMA
NACIONAL DE
PREVENCIN
DE CONFLICTOS
SOCIALES
Programa
de Alerta y
Respuesta
Temprana
Desarrollo
de instrumentos,
estrategias y
polticas de
prevencin
Institucionalizacin
de la poltica de
prevencin en los
tres niveles de
Gobierno
53
Fuente: Base de datos ONDS, elaboracin propia
3.5 Mesas de dilogo y de desarrollo
En la actualidad, la ONDS puede mostrar como resultado de su trabajo la
constitucio n de mesas de dia logo y mesas de desarrollo como instancias
llamadas a garantizar la consecucio n de los acuerdos tomados por las partes. En
efecto, para la ONDS las mesas de desarrollo constituyen un espacio en el que los
representantes del Estado, la empresa y la comunidad pueden sentarse a
dialogar y planificar el desarrollo sostenible.
La ONDS denomina gestin del dilogo al proceso mediante el cual una entidad
del Estado implementa espacios de pla tica, discusio n y toma de decisiones entre
actores sociales involucrados en una situacio n de diferencia, controversia o
conflicto social. Su finalidad es permitir a los actores identificar juntos
alternativas para superar las causas del problema que los enfrenta y construir
acuerdos para poner en pra ctica las alternativas identificadas. De esta manera,
se busca el desarrollo sostenido de las partes, evitando que las tensiones
sociales se vuelquen en actos que afecten la gobernabilidad y el orden pu blico
del pas .
De acuerdo con los lineamientos impulsados por la ONDS-PCM, la gestio n del
dia logo puede desarrollarse en la etapa de prevencio n o en la etapa de
tratamiento del conflicto. As, a partir de ahora, el ana lisis mensual de los casos
reportados incluira tanto aquellos que esta n en estado de prevencio n como los
que esta n en tratamiento; ambos tipos de casos formara n parte de la gestio n del
dia logo.
Existe, entonces, un amplio consenso respecto a la eficacia de los espacios de
dia logo como las mesas de dia logo y las mesas de desarrollo para reducir el
nu mero y la intensidad de los conflictos.
Actualmente, en el pas existen 156 espacios de dilogo, entre mesas de dia logo,
mesas de desarrollo, comisiones multisectoriales y otras modalidades. Esta
cifra muestra la creciente importancia que los actores sociales, polt icos y
econo micos vienen dando a los a mbitos de concertacio n y consenso. Se trata de
un procedimiento que ayudo a transformar una cultura confrontacional en una
cultura de dia logo. Adema s, contribuyo a recuperar la confianza del ciudadano
en el Estado.
A lo largo de estos dos an os, algunas de las experiencias de dia logo establecidas
han devenido en emblema ticas, en tanto muestran la posibilidad de replicar, en
otras circunstancias, los procedimientos, los acuerdos y los resultados, siempre
teniendo en cuenta que el conflicto se caracteriza por su especificidad. A
continuacio n se expondra n los casos emblema ticos ma s importantes.

54
a) Mesa de Dilogo de Candarave (Tacna)
El conflicto surgido en la provincia de Candarave, regio n Tacna, involucra a las
comunidades campesinas de Ancocala, Calacala, Calientes, Calleraco, Cairani,
Camilaca, Huanuara, Huaytiri, San Pedro, Pallata, Quilahuani, Tacalaya y
Turuntuto. Estas comunidades esta n agrupadas en las Juntas de Usuarios de
Riego de la Provincia de Candarave, Comite s de Regantes de Cairani, Camilaca,
Candarave, Huanuara, Quilahuani y Totora. Las Juntas de Usuarios de Riego de la
provincia cuentan con 4,041 usuarios del agua.
El 27 de setiembre del 2011, el Municipio Provincial y un conjunto de organiza-
ciones sociales manifestaron su oposicio n al uso y extraccio n de aguas
superficiales y subterra neas por parte de la empresa Southern Peru Copper
Corporation, en provecho de sus centros mineros Toquepala (Tacna) y Cuajone
(Moquegua), que afectara n los ro s Callazas, Tacalaya y Salado. Desde que
Southern anuncio la ejecucio n de su nuevo proyecto Ampliacio n de la
concentradora de Toquepala y recrecimiento del embalse de relaves de
Quebrada Honda, varios sectores de la poblacio n se opusieron a este. Ellos
argumentaban que Southern ha sobreexplotado, durante ma s de 50 an os, los
recursos hd ricos de Tacna, a trave s de pozos ubicados en la provincia andina de
55
Ejecucin de proyectos como resultado de la Mesa
de Dilogo de Candarave. Enero del 2014.
Candarave, donde contaba con una licencia de uso de agua de 1,950 litros por
segundo (1.440 de aguas subterra neas y 510 de aguas superficiales).
De igual forma, la mayora de las autoridades de la regio n fronteriza, encabeza-
das por el Presidente Regional, Tito Chocano, concordaban en que Southern
deba instalar una planta desalinizadora de agua de mar a fin de dejar de
explotar los pozos de su propiedad en Candarave. Adema s, exiga n que la
empresa respondiera por los dan os ambientales que haba producido, entre
ellos la desertificacio n de Candarave. Las poblaciones directamente afectadas
por estos dan os ambientales son especialmente las del distrito de Ilabaya,
provincia de Jorge Basadre, y de Candarave.
Como respuesta a la protesta social, el Gobierno Central anulo la audiencia
pu blica del estudio de impacto ambiental (EIA) de Southern, programada para
el 15 de setiembre del 2011. En este contexto se instalo la mesa de dia logo entre
los actores locales y el Ejecutivo, para tratar el tema de la problema tica minera y
su impacto en los recursos hd ricos. El grupo de trabajo Mesa de Dia logo para
Abordar la Problema tica Hd rica, Ambiental y Propuestas de Desarrollo en la
Provincia de Jorge Basadre, del Departamento de Tacna inicio sus labores el 7 de
agosto del an o 2012 y fue reconocido mediante la Resolucio n Ministerial 226-
2012-PCM; su objetivo era promover el dia logo entre los diversos agentes de los
sectores pu blico y privado sobre tal problema tica.
En el dia logo participaron la ONDS, los ministerios de Agricultura Autoridad
Nacional del Agua-ANA y programa AGROIDEAS, Energa y Minas, Ambiente, y
el Organismo de Evaluacio n y Fiscalizacio n Ambiental (OEFA). Tambie n lo
hicieron las autoridades de la provincia de Jorge Basadre, los representantes de
las organizaciones sociales y el representante del Colegio de Ingenieros de
Tacna. Igualmente, la Gobernadora de Tacna, Dora Quihue.
Como producto de este proceso, en la Mesa de Dia logo realizada el 8 de febrero
se firmo el convenio entre la empresa Southern y las autoridades y dirigentes
locales de la provincia de Candarave. Los miembros de la Mesa ratificaron el
compromiso de la empresa de dar un aporte de 255 millones de nuevos soles
12
para la provincia .
12
Tomado de <http://muqui.org/index.php?option=com_content&view=article&id=4329:el-caso-southern-peru-copper-
corporation-spcc-en-tacna&catid=122:casos-emblematicos&Itemid=162>.
56
Cuadro 4: Municipalidad Distrital de Cairani
Cuadro 5: Municipalidad Distrital de Huanuara
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAIRANI
Proyecto
Presupuestado (S/.) Estado
1 RESERVORIO DE ESTANCUNE DEL SECTOR DE ANCOLACA 612,780.09 Ejecucin
2 RESERVORIO CHUAVEPAMPA DEL SECTOR DE CALACALA Y YARABAMBA 1789,080.13 Ejecucin
3 CANAL CHAULLANI - HUAYUMA DEL SECTOR CAIRANI 635,593.32 Ejecucin
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUANUARA
Proyecto
Presupuestado (S/.) Estado
1 RIEGO DE LA SECCIN TAYPISINA 1644,683.27 Ejecucin
2 RIEGO DE LA SECCIN HOYERA 1005,375.43 Ejecucin
3 RIEGO DE LA SECCIN CHARAQUE 1118,754.42 Ejecucin
4 RIEGO DE LA SECCIN ISAANI 159,184.98 Finalizado
Cuadro 2: Obras en marcha en Candarave
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CANDARAVE
Proyecto
Presupuestado (S/.) Estado
1 RIEGO DE LA SECCIN SIHUENCANE 1364,460.80 Licitacin
2 RIEGO DE LA SECCIN LAURAHUANI EN EL ANEXO DE TALACA 504,807.52 Licitacin
3 RIEGO DE LA SECCIN PUQUIO EN EL ANEXO DE TALACA 437,574.53 Licitacin
4 PROGRAMA FORJANDO FUTURO (EMPLEO) 150,000.00 Ejecucin
5 AGUA POTABLE EN EL C. P. SANTA CRUZ Y EL ANEXO PATAPATANI 3118,971.19 Ejecucin
Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 51.
Cuadro 3: Municipalidad Distrital de Camilaca
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAMILACA
Proyecto
Presupuestado (S/.) Estado
1 TROCHA CARROZABLE NASACALLACHI - TANTANI 1819,983.59 Ejecucin
2 CANAL TAPAQUE EN EL SECTOR DE RIEGO TANTANI 1989,690.18 Ejecucin
3 AGUA POTABLE EN LA LOCALIDAD DE NUEVA CAMILACA 1182,796.32 Ejecucin
57
Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.
Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.
Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.
b) Mesa de Dilogo de la provincia de Jorge Basadre (Tacna)
En noviembre del 2013, la PCM, a trave s de la ONDS, logro viabilizar un
importante acuerdo entre las autoridades de la provincia tacnen a de Jorge
Basadre, las organizaciones sociales y la empresa minera Southern Peru Copper
Corporation, que permitira el desarrollo sostenible en esta zona mediante el
proyecto Ampliacio n de la concentradora Toquepala y recrecimiento del
embalse de relaves de Quebrada Honda.
El acuerdo fue resultado de un dia logo que duro 15 meses y en el que
participaron todos los sectores vinculados al tema. Las autoridades y la
poblacio n de Jorge Basadre manifestaron un profundo compromiso con el
desarrollo de su provincia. Lo mismo sucedio en la provincia de Candarave,
donde se logro un acuerdo similar sobre la base del cual se ejecuto con e xito el
Fondo de Desarrollo en favor de la comunidad. Estas experiencias remarcaron
que el dia logo, la transparencia y la generacio n de confianza constituyen la
mejor va para alcanzar la paz social y el desarrollo.
En la u ltima sesio n del grupo de trabajo Mesa de Dia logo para Abordar la
Problema tica Hd rica, Ambiental y Propuestas de Desarrollo en la Provincia de
Jorge Basadre, del Departamento de Tacna se ratificaron los acuerdos a los que
se haba llegado en las siete sesiones desarrolladas a nivel provincial, as como
los compromisos asumidos con los distritos de Ite e Ilabaya, y con Locumba,
capital de la provincia.
Cuadro 6: Municipalidad Distrital de Quilahuani
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUILAHUANI
Proyecto
Presupuestado (S/.) Estado
1 RIEGO ANTAVILCA 1222,999.98 Ejecucin
2 RIEGO CHIMAPUJO - QUITARINE DEL C. C. PALLATA 1025,251.96 Ejecucin
3 RIEGO LTIMA 450,943.31 Finalizado
4 RIEGO TINE CHICO 634,028.97 Finalizado
5 RIEGO SAUCINI 282,841.24 Finalizado
6 CANAL MOGOTE EN ANEXO BUENA VISTA 408,495.92 Finalizado
7 CANAL DE RIEGO COTALACA Y MORANI 427,200.59 Finalizado
Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.
58
Entre los acuerdos ratificados esta n los siguientes compromisos por parte de la
empresa:
Entrega de un aporte directo de alrededor de 100 millones de nuevos soles en
favor de la provincia tacnen a, que sera n destinados a proyectos priorizados
por la comunidad como el acceso al agua proyectos de riego tecnificado,
los programas de mejoramiento agropecuario y diversos programas de alianza
pu blico-privada.
Realizacio n de estudios hidrogeolo gicos de la cuenca del ro Locumba.
Realizacio n de trabajos de revegetacio n y remediacio n en los humedales de Ite.
Implementacio n de un programa de capacitacio n para 500 jo venes de las pro-
vincias de Jorge Basadre y Candarave, para que trabajen en la construccio n de
la ampliacio n de la concentradora Toquepala.
Realizacio n de campan as de salud perio dicas, a partir de la fecha
Compromiso de que la empresa no solicitara ninguna licencia adicional por el
13
uso de agua superficial o subterra nea .
c) Mesa de Desarrollo de Cotabambas (Apurmac)
En abril del 2014, el Viceministro de Minas, Guillermo Shinno, anuncio que en la
provincia de Cotabambas, Apurm ac, lugar donde se explotara la mina de cobre
Las Bambas recientemente adquirida por el consorcio MMG Ltda., filial
externa de China Minmetals Corporation, el Estado invertira 288 millones de
nuevos soles en proyectos de electrificacio n, saneamiento, salud, educacio n y
va s de comunicacio n. Indico que el monto fue concertado en la Mesa de
Desarrollo de Cotabambas en diciembre del 2013, tras un an o y medio de
debate.
Los proyectos que se financiara n pertenecen a los sectores Energa , Agricultura,
Saneamiento, Salud, Educacio n y Transporte, como el mejoramiento de la
carretera que une a esa provincia con el departamento del Cusco. Incluso, sen alo
que el Gobierno evalu a instalar un centro de estudios preuniversitarios para
preparar a los adolescentes y jo venes de Cotabambas con el fin de que tengan la
oportunidad de acceder al programa Beca 18.
13
Tomado de <http://www.pcm.gob.pe/2013/11/provincia-tacnena-de-jorge-basadre-y-empresa-minera-spcc-logran-
acuerdos-para-ampliar-planta-concentradora-de-toquepala/>.
59
El Viceministro comento que la adquisicio n de Las Bambas incentivara el
14
ingreso de nuevos inversionistas al pas , atrad os por el potencial minero .
d) Mesa de Desarrollo de Corani (Puno)
En junio del 2013, mediante la Resolucio n Ministerial 121-2013 de la PCM, se
conformo la Mesa de Trabajo para el Desarrollo del Distrito de Corani, provincia
de Carabaya, regio n Puno, en la que participan los principales actores sociales de
esta jurisdiccio n. La finalidad del grupo de trabajo es promover el desarrollo
integral de esta zona andina, as como contribuir a que se implementen los
proyectos de desarrollo y ejecucio n de obras que presente la autoridad distrital.
La oficializacio n de este grupo de trabajo forma parte del compromiso asumido
por el Presidente del Consejo de Ministros, Juan Jime nez Mayor, con la autoridad
distrital, Edmundo Ca ceres Guerra, para que el Ejecutivo realice las acciones
correspondientes con el fin de implementar adecuadamente proyectos de
desarrollo en esta zona. La ONDS de la PCM es la encargada de hacer el
14
Tomado de <http://gestion.pe/economia/ministerio-energia-y-minas-preve-inversion-s-288-millones-zona-influencia-
bambas-2094692>.
60
Reunin con autoridades locales de Cotabambas,
Apurmac. Marzo del 2014.
seguimiento de este proceso, para garantizar que los compromisos se cumplan;
de esta manera, se promueve una cultura de dia logo y paz, que impulsa la
concertacio n como medio de desarrollo del pas .
Esta mesa de trabajo esta conformada por un representante del MINEM, quien la
preside, as como por un representante de la PCM y de cada uno de los siguientes
ministerios: Transportes y Comunicaciones, Agricultura y Riego, Vivienda,
Construccio n y Saneamiento, y de la Produccio n. Tambie n la integran los
representantes del programa Sierra Exportadora; del Gobierno Regional de
Puno; de la Municipalidad Distrital de Corani; de las comunidades campesinas
de Chacaconiza, Chimboya, Corani-Acconsaya, Isivilla y Quelcaya; de la ronda
15
campesina distrital de Corani y de la empresa minera Bear Creek .
15
Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/ejecutivo-entrega-en-acto-simbolico-y-significativo-resolucion-ministerial-que-
conforma-mesa-de-trabajo-para-el-desarrollo-del-distrito-puneno-de-corani/>.
61
Juan Jimnez anuncia proyectos tras instalar la Mesa de Trabajo
para el Desarrollo de Corani. Junio del 2013.
e) Comisin Multisectorial para el Desarrollo de las Cuencas del Pastaza,
Tigre, Corrientes y Maran
En abril del 2014, la PCM conformo la Comisio n Multisectorial para el Desarrollo
de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Maran o n, del departamento de
Loreto, destinada a mejorar las condiciones socioambientales de las
poblaciones de esta zona, as como consolidar la confianza entre las
organizaciones indg enas y el Gobierno.
Este espacio de trabajo, reconocido en la Resolucio n Suprema 119-2014-PCM,
tiene la finalidad de favorecer el desarrollo integral y apoyar la implementacio n
de los proyectos pu blicos y privados, as como de la ejecucio n de obras que
presenten la autoridad distrital, provincial y/o regional, la poblacio n
organizada y las empresas asentadas en los distritos de Andoas, Pastaza,
Parinari, Tigre, Trompeteros y Urarinas.
La creacio n de esta Comisio n Multisectorial responde al compromiso asumido
por la PCM con los presidentes y apus de la Federacio n Indg ena Quechua del
Pastaza (FEDIQUEP, con 27 comunidades nativas), la Federacio n de
62
Participacin abierta en la segunda reunin de la Comisin de Desarrollo de
las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Maran, en Loreto. Junio del 2014.
Comunidades Nativas del Tigre (FECONAT, con 26 comunidades nativas), la
Federacio n de Comunidades Nativas del Corriente (FECONACO, con 28
comunidades nativas) y la Asociacio n Cocama de Desarrollo y Conservacio n San
Pablo de Tipishca (ACODECOSPAT, con 34 comunidades nativas).
La ONDS considera que este espacio de dia logo permitira resolver varios
asuntos pendientes que interesan a las poblaciones ind genas, como la
propuesta de alternativas ambientales necesarias para descontaminar las zonas
afectadas y otras acciones generadas en el marco de las declaratorias de
emergencia ambiental de las cuencas de los ro s Pastaza, Corrientes y Tigre. De
esta manera se demuestra la preocupacio n del Gobierno y su intere s por
promover la polt ica del dia logo, la inversio n y la inclusio n social.
La Comisio n Multisectorial esta presidida por un representante de la PCM y
conformada por los representantes de los ministerios de Agricultura y Riego,
Ambiente, Cultura, Defensa, Desarrollo e Inclusio n Social, Educacio n, Energa y
Minas, Interior, Mujer y Poblaciones Vulnerables, Produccio n, Transportes y
Comunicaciones, y Salud, as como de la ANA, el OEFA, el Organismo Supervisor
de la Inversio n en Energa y Minera (OSINERGMIN) y Perupetro.
Igualmente, la integran el Gobierno Regional de Loreto, los representantes de
las municipalidades provinciales de Maran o n y Loreto, y de las municipalidades
distritales de Andoas, Pastaza, Tigre, Trompeteros, Urarinas y Parinari.
Asimismo, los representantes de las empresas Pluspetrol Norte, Petro Peru y del
Proyecto Especial Datem del Maran o n-Alto Amazonas, Loreto y Condorcanqui
16
(PEDAMAALC), y las federaciones nativas antes mencionadas .
A la fecha, se han conformado tres grupos de trabajo: a) Desarrollo Integral
Intercultural, Saneamiento, Servicios Pu blicos y Proyectos Productivos; b)
Remediacio n e Indemnizacio n Ambiental; y c) Titulacio n, Compensacio n e
Indemnizacio n por otros Dan os. Estos grupos se han instalado en el a mbito de
influencia de las propias comunidades, con el fin de evidenciar el verdadero
intere s del Gobierno por atender las demandas ambientales y sociales
planteadas por estas.
16
Tomado de <http://www.pcm.gob.pe/2014/04/ejecutivo-conforma-comision-multisectorial-de-desarrollo-de-las-cuencas-
del-pastaza-tigre-corrientes-y-maranon/>.
63
3.6 Presentacin del nuevo enfoque en eventos nacionales e interna-
cionales
La ONDS participo en diversos eventos de cara cter nacional e internacional, en
los cuales sustento el nuevo enfoque surgido de un proceso de reflexio n y
estudio de la situacio n social del pas . En dichos eventos, la ONDS presento la
estrategia que ha permitido reducir el nu mero de conflictos, as como la
violencia que sol a acompan arlos. A continuacio n, se mencionara n los
principales eventos.
a) 32. Convencin Minera (PERUMIN)
En setiembre del 2013 se realizo en Arequipa la 32. Convencio n Minera.
Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, tuvo la oportunidad de
presentar el nuevo enfoque de prevencio n y gestio n del dia logo que el Gobierno
del Presidente Ollanta Humala instauro en el pas . El funcionario sustento que es
la mejor v a para la solucio n pac fica de los conflictos sociales y su
transformacio n en oportunidades de desarrollo.
64
Exposicin de Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la
ONDS-PCM, en PERUMIN, Arequipa. Setiembre del 2013.
En aquella oportunidad, el Alto Comisionado de la ONDS destaco los avances
logrados hasta ese momento:
Asegurar un clima de estabilidad, reduciendo sensiblemente la
intensidad de los conflictos, los estallidos y las crisis violentas, en un
marco de respeto por los derechos ciudadanos, lo que ha posibilitado la
continuidad de las inversiones.
Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadana especialmente
las comunidades locales y las empresas.
Contribuir al desarrollo del pas , sobre todo al desarrollo de las zonas de
influencia de las industrias extractivas.
b) Convencin del Oro
Del 20 al 22 de mayo del 2014 se realizo en Lima el 11. Simposio Internacional
del Oro y de la Plata organizado por la Sociedad Nacional de Minera , Petro leo y
Energa (SNMPE). En esta reunio n participaron ma s de 1,200 empresarios,
inversionistas, ejecutivos y profesionales del ma s alto nivel relacionados
principalmente con las actividades mineras de oro y plata. El principal objetivo
del evento fue difundir informacio n sobre los abundantes recursos de estos
minerales que tienen el Peru y otros pas es de Latinoame rica.
El Alto Comisionado de la ONDS de la PCM, Vladimiro Huaroc, participo en la
mesa redonda Perspectivas y viabilidad de la actividad minera en el Peru , en la
que sustento que las empresas y las comunidades mantienen el dia logo, y esto
ha permitido que las inversiones mineras se viabilicen en estos dos an os y
medio, mejorando la competitividad social. Recalco que se han producido
importantes avances en los proyectos mineros Las Bambas (5,850 millones de
do lares), Haquira (4,500 millones de do lares) y Ta Mara (3,500 millones de
do lares), entre otros. En un comunicado, la SNMPE informo que Huaroc haba
resaltado que el pas mantiene el dia logo para enfrentar los conflictos sociales.
c) Convencin Mundial Minera organizada por Prospectors & Developers
Association of Canada (PDAC), Canad
La ONDS tuvo una intervencio n significativa en la Convencio n Mundial Minera
17
organizada por PDAC a inicios de marzo del 2014, en Toronto, Canada . Fue la
primera vez que el Peru logro el honor de auspiciar esta convencio n,
considerada el evento minero ma s grande del mundo. La delegacio n peruana
que fue la tercera ma s numerosa estuvo conformada por funcionarios de
alto nivel, miembros de gremios, representantes de la sociedad civil,
17
Establecida en 1932, la Convencio n Mundial Minera organizada por Prospectors & Developers Association of Canada (PDAC)
representa los intereses de la industria y exploracio n minera canadiense. La asociacio n es ampliamente conocida por las
convenciones y ferias comerciales anuales que realiza en Toronto.
65
exportadores y empresarios en general. Fue presidida por la Vicepresidenta de
la Repu blica, Marisol Espinoza; el Ministro de Energa y Minas, Eleodoro
Mayorga; y el Alto Comisionado de la ONDS de la PCM, Vladimiro Huaroc
(Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de Dia logo y
Sostenibilidad 2014: 9).
En su presentacio n, el Alto Comisionado menciono los logros y avances
obtenidos en las mesas de dia logo y de desarrollo. Afirmo que en sus 20 meses
de gestio n, la ONDS hab a logrado fortalecer su estrategia de atencio n
preventiva de los conflictos; gracias a ello, entre julio del 2012 y febrero del 2014
se haba n resuelto 82 casos: 5 casos en el 2014, 53 en el 2013 y 24 de julio a
diciembre del 2012 (Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de
Dia logo y Sostenibilidad 2014. Willaqniki 17, p. 13).
Tambie n se presentaron casos exitosos de resolucio n a trave s del dia logo, cuyo
resultado era un escenario en el que se garantizaban los derechos de las
personas y un clima favorable para las inversiones; es decir, un ambiente
propicio para lograr metas en funcio n del desarrollo.
3.7 Reconocimiento internacional: Resolucin de la OEA
Otro importante logro de la ONDS es el reconocimiento de la OEA. En mayo del
2014, durante la 44 Asamblea General de la OEA, llevada a cabo en Asuncio n,
Paraguay, se aprobo la resolucio n Dilogo inclusivo para el abordaje eficaz de la
conflictividad social en la inversin para el desarrollo integral, que destaco la
iniciativa peruana de desarrollar una polt ica para la solucio n de conflictos
sociales basada en el dia logo, promovida por el Gobierno peruano a trave s de la
ONDS de la PCM. Asimismo, se considero fundamental que el Peru comparta
esta experiencia con los otros pas es de la regio n.
Cabe precisar que dicha Resolucio n busca fortalecer la capacidad de los pas es
de Ame rica Latina y el Caribe para solucionar los conflictos sociales sobre la
base del dia logo inclusivo (ve ase el anexo 3).
3.8 Elementos facilitadores y limitantes
Entre los factores favorables a la consolidacio n de la ONDS destaca el hecho de
que el Estado se ha convertido en el principal actor de las mesas de dia logo y de
desarrollo, lo cual evidencia la confianza y credibilidad por parte de la sociedad
civil hacia la ONDS.
Por otro lado, luego de la profunda crisis provocada por el caso Conga, las
empresas empezaron a reflexionar y variaron profundamente su visio n
respecto al tipo de relacio n que deben entablar con la sociedad y, en esa ln ea,
66
entrevieron los lm ites de una intervencio n guiada por el sentido corporativo.
En efecto, pareciera haber una actitud orientada a concebir las relaciones
comunitarias como una inversio n para el desarrollo y ya no como un mecanismo
meramente compensatorio, asistencialista y coyuntural.
Como sen ala Michael Porter, Las empresas deben asumir el liderazgo para
volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas ma s avanzadas y
pensadores lderes que reconocen esta necesidad, y ya esta n emergiendo
elementos promisorios de un nuevo modelo (Porter y Kramer 2001: 3). Sin
embargo, este autor reconoce que todava esta por construirse el marco general
que gue estos esfuerzos y la mayora de las empresas sigue arraigada en la
mentalidad de la responsabilidad social.
Por ello, afirma que la solucio n esta en el principio del valor compartido, que
involucra crear valor econo mico de una manera que tambie n cree valor para la
sociedad al abordar sus necesidades y desafo s y que las empresas deben
reconectar su e xito en los negocios con el progreso social: El valor compartido
no es responsabilidad social ni filantropa y ni siquiera sustentabilidad, sino una
nueva forma de e xito econo mico. No esta en el margen de lo que hacen las
empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la pro xima gran
transformacio n en el pensamiento de negocios (Porter y Kramer 2001: 3).
El tercer aspecto facilitador es la transformacio n ra pida y profunda de la
conciencia ciudadana. Actualmente, el centro mismo del desafo democra-
tizador esta dominado por la demanda de ejercicio de derechos y este es un
cambio sustancial en un pas que ha empezado a superar la pobreza y, por lo
mismo, exige la necesidad de un dia logo horizontal y que equilibre los intereses
de todos los actores involucrados en determinada situacio n.
La formalizacio n del SINAPREGCS, ley pendiente de aprobacio n, permitira
dinamizar un aparato estatal rg ido y sectorializado, en el cual cada sector
afronta los problemas de la conflictividad desde sus propias posiciones y sin
articularse con los dema s.
Por eso, el SINAPREGCS es concebido como una propuesta para superar esta
situacio n, pues permitira que los sectores y niveles de Gobierno comprometidos
en la gestio n y solucio n de determinado conflicto cuenten con la prerrogativa de
armonizar y articular sus acciones, sin que eso signifique que dejen de mantener
sus rectora s respectivas. El retraso en la aprobacio n de esta norma constituye,
pues, una limitacio n.
67
4
Movilizacio n de frentes de defensa y
rondas campesinas de la provincia
de Sa nchez Carrio n, en La Libertad.
Junio del 2013.
La estrategia de la ONDS:
Gestin del Dilogo
Desde sus inicios, la ONDS asumio como su objetivo principal contribuir al
fortalecimiento de la gobernabilidad democra tica y al desarrollo del pas ,
rescatando la relacio n entre el ciudadano y el Estado mediante la
institucionalizacio n del dia logo como mecanismo para transformar el conflicto
en oportunidad de desarrollo. En ese momento, el reto planteado era, y lo sigue
siendo ahora, contribuir a lograr un clima de paz y concordia en el pas ,
mediante el dia logo y la promocio n del desarrollo.
En funcio n de dicho objetivo principal, y luego de hacer un ana lisis de la
conflictividad en el pas y del contexto en el que se empezara a desarrollar el
trabajo, se disen o una estrategia con un enfoque de dia logo, prevencio n y
sostenibilidad. A partir de asumir que esta estrategia era la mejor forma de
alcanzar los objetivos planteados, y contando con la voluntad polt ica del
Gobierno, las capacidades innovadoras del equipo de trabajo y los recursos
ba sicos para iniciar las acciones, se puso en marcha la implementacio n de la
estrategia de gestio n del dia logo.
4.1 El anlisis de la conflictividad en el pas
Durante los u ltimos an os, el Peru y toda Ame rica Latina vienen experimentando
un importante crecimiento econo mico, el cual brinda una oportunidad
extraordinaria para la consolidacio n de un desarrollo incluyente y democra tico
para la regio n, basado en inversiones sostenidas y sostenibles. Es inevitable, sin
embargo, que esta expansio n y modernizacio n econo mica genere tensiones
sociales entre comunidades locales, el sector privado y el Estado en ciertas a reas
donde hay presencia de proyectos productivos, especialmente de industrias
extractivas. La resolucio n pacf ica de estas tensiones, relacionadas en gran
medida con el uso y el aprovechamiento de las riquezas naturales, constituye
uno de los principales desafo s para la consolidacio n de un modelo exitoso de
desarrollo en los Estados latinoamericanos.
Desde nuestro punto de vista, la situacio n de conflictividad que se vive en el Peru
tiene razones histo ricas de cara cter estructural, que se evidencian en profundas
70
desigualdades, marginacio n y exclusio n de una gran mayora de la poblacio n
desatendida por el Estado.
En los u ltimos tiempos, uno de los factores que ha contribuido al crecimiento de
la conflictividad en el pas es el relacionado con la explotacio n de recursos
naturales en territorios ocupados por poblacio n pobre, que no se siente
beneficiada por dicha actividad sino que, por el contrario, percibe que esta
amenazada por los impactos negativos de estas intervenciones. A ello hay que
agregar una limitacio n recurrente en el Estado: la ausencia de presencia efectiva
en dichas zonas donde, en el mejor de los casos, cuenta con una presencia
desarticulada.
En el Peru , las actividades extractivas, especialmente la minera, muestran cifras
ascendentes que revelan un pujante crecimiento econo mico, pero tambie n
escenarios en los que las empresas no han cambiado su relacio n utilitaria con las
comunidades. Esta postura se ha convertido en un factor que provoca una fuerte
oposicio n del entorno social inmediato, porque la inversio n puesta en marcha
no cambia la situacio n de necesidades insatisfechas; por el contrario, se traduce
en un elemento que fija la desigualdad.
Tambie n existen otros factores que se deben considerar por su incidencia en la
conflictividad, tales como las tensiones alrededor de los problemas laborales,
las demandas sobre demarcacio n territorial, el narcotra fico, la accio n de los
remanentes de grupos subversivos, entre otros.
Cuando no hay una atencio n oportuna del Estado, las demandas legt imas de la
poblacio n son asumidas por terceros, cuyos objetivos buscan acumular fuerzas
a favor de intereses subalternos, bajo la bandera de reivindicaciones socioam-
bientales, para imponer ideologa s violentistas, sectarias y antidemocra ticas.
A mediados de la de cada de 1990, el modelo econo mico instaurado atrajo
inversiones extranjeras al pas , con el propo sito de promover el desarrollo y
salir de la crisis. La coyuntura en la cual se inauguraba este modelo era la de un
pas que sala de un proceso de guerra interna doloroso y devastador, con
partidos polt icos sin vida institucional y un movimiento sindical aletargado por
la violencia.
En este escenario, la inversio n minera llego sin polt icas pu blicas definidas; es
decir, sin barreras ni l mites que regularan la actividad en te rminos
socioambientales. Esto se debio a la priorizacio n de la empleabilidad y la
contribucio n a la caja fiscal, necesarias para salir de la crisis.
En el an o 2000 se inicio el cambio de rumbo polt ico en el pas . Se mantuvo la
continuidad del modelo econo mico y, consecuentemente, hubo un creciente
71
impulso al desarrollo de la minera . No obstante, el cambio polt ico incluyo
nuevos elementos, como el manejo democra tico del Estado, que fue generando
condiciones y abriendo espacios a una creciente participacio n. La ciudadana
emergio con mayor opinio n y autoridad, que se tradujo en crt icas al manejo
socioambiental, as como tensiones y conflictos.
La respuesta reactiva, desarticulada y tarda del Estado genero situaciones de
crisis que se evidenciaron en procesos sociales violentos, entre los que se
pueden mencionar el arequipazo, ocurrido entre el 14 y el 16 de junio del
2002 por la pretendida privatizacio n de empresas que Alejandro Toledo, cuando
era candidato, se comprometio a no realizar; el caso de Ilave, ocurrido el 3 de
abril del 2004 en Puno, donde una protesta contra el Alcalde Cirilo Robles
devino en el linchamiento que le costo la vida; el conflicto del proyecto Majaz,
que enfrento a comunidades campesinas de Ayabaca y Huancabamba, en Piura,
con la empresa Monterrico Metals, con el saldo de un muerto, el comunero
Remberto Herrera Racho, en un enfrentamiento con la Polica ocurrido en abril
del 2004; y el conflicto por el cerro Quilish, origen de diversas fuentes acuf eras,
que enfrento a la poblacio n de Cajamarca con la empresa Yanacocha, cuyo
desenlace fue la suspensio n de las labores de exploracio n mediante una
resolucio n del MINEM publicada el 16 de setiembre del 2004.
Los sucesos de Bagua, en junio del 2009, anunciaron un nuevo escenario
sociopoltico en el pas. Expresaron el desencuentro entre dos mundos y
muchos intereses entre los cuales se puede identificar los derechos colectivos
reclamados por quienes sintieron que su entorno estaba amenazado, dirigentes
y activistas interesados en el tema, sumados a una escasa capacidad de
respuesta oportuna del Estado, que concluyo con la ejecucio n de efectivos
policiales.
Cabe mencionar tambie n el conflicto en Espinar, ocurrido el 21 de mayo del
2012, en el que la poblacio n organizada se enfrento con la empresa Xstrata-
Tintaya, con un costo social de 2 personas muertas y 50 heridas; el
moqueguazo, provocado por la distribucio n del canon, que atizo una huelga
indefinida iniciada el 9 de junio del 2008; el tacnazo, ocurrido el 3 de
noviembre del 2008, conflicto surgido por la distribucio n del canon entre
Moquegua y Tacna; y el aymarazo, del 26 de mayo del 2011, en protesta contra
las concesiones mineras que amenazaban afectar el cerro Khapia Apu Khapia,
'cerro sagrado', la posible explotacio n de lotes petroleros en el lago Titicaca, la
minera informal y el proyecto Santa Ana, en Huacullani. El aymarazo trajo
como consecuencia la suspensio n de los derechos de concesio n de la empresa
canadiense Bear Creek sobre el proyecto Santa Ana.
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A mediados del 2012, cuando se iniciaron los trabajos de la ONDS, el escenario
estaba marcado por los conflictos sociales que haba n provocado cambios en el
Gabinete, con la salida de los Primeros Ministros Salomo n Lerner y O scar Valde s.
Urga , pues, una respuesta coherente y sustentable a trave s del tiempo, como
garanta de la estabilidad democra tica y el desarrollo del pas . Por ello, la ONDS
aposto por una estrategia de prevencio n y dia logo, orientada a movilizar al
Estado para brindar especial atencio n a las zonas situadas alrededor de las
inversiones, y promover la concertacio n como la mejor v a para lograr
soluciones pacf icas frente a las tensiones sociales derivadas de la problema tica
existente.
4.2 El diseo de la estrategia
El ana lisis de la conflictividad en el pas concluyo que haba una baja, de bil y
desarticulada presencia del Estado en las zonas claves para las inversiones y los
proyectos pu blicos y privados de mediana y gran relevancia; las empresas, por
su parte, mantena n una pe sima relacio n con las comunidades de sus a reas de
influencia. Las demandas sociales no eran debidamente escuchadas ni
atendidas, y la poblacio n desconfiaba mucho tanto de las empresas como del
Estado. Este es el panorama que explicaba la mayora de las tensiones sociales
existentes. Partiendo de estas constataciones, la ONDS disen o una estrategia
que busca atender las tensiones sociales poniendo el e nfasis en una respuesta
institucionalizada del Gobierno, que permita restablecer la confianza ciudadana
articulando a los sectores pu blicos que intervienen directamente en las zonas de
riesgo.
La estrategia del dia logo se orienta a producir cambios en el comportamiento
del Estado, de las empresas y de la sociedad. Para ello, cuenta con las polt icas e
instrumentos necesarios para cumplir el objetivo principal: construir acuerdos
y consensos entre el Estado, la empresa y la sociedad para abordar la
conflictividad institucionalizando el dia logo, y contribuyendo a fortalecer la
democracia y la gobernabilidad.
Entre las polt icas para institucionalizar el dia logo esta n la propuesta de Polt ica
Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales, y la propuesta de Ley
del Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales; la iniciativa
para la conformacio n del Instituto para el Dia logo y el Consenso, orientado a
fomentar una cultura de dia logo en la sociedad; y el impulso al Centro de
Excelencia para las Buenas Pra cticas Empresariales, dirigido a fomentar una
nueva cultura empresarial con la participacio n protago nica de los propios
empresarios.
Entre las principales herramientas de la estrategia se cuentan las siguientes: la
instalacio n de espacios de dia logo, el Programa de Alerta y Respuesta
74
Temprana, el I ndice de Riesgo para las Inversiones Mineras, los Mo dulos de
Capacitacio n para la Formacio n de Gestores del Dia logo, el informe mensual
Willaqniki y los reportes de coyuntura elaborados para afinar las estrategias de
intervencio n operativa.
La estrategia de gestio n del dia logo no deja de lado el principio de autoridad que
el Estado debe mostrar para dar confianza a la ciudadana , y que adema s es
demandado por un sector importante de la poblacio n. Esta autoridad consolida-
da debe ser ma s enfa tica en las zonas de riesgo, donde los ministerios deben
garantizar el cumplimiento efectivo de sus acciones, en interrelacio n con los
gobiernos regionales y locales, para legitimarlos y darle sostenibilidad al proce-
so; el uso de la fuerza pu blica se reserva u nicamente para aquellos casos excep-
cionales que muestren un alto nivel de violencia y alteracio n del orden pu blico.
La estrategia de gestio n del dia logo tiene en los espacios de dia logo una
herramienta privilegiada para construir acuerdos consensuados entre las
partes involucradas en los procesos de dia logo. Estos espacios de dia logo
pueden presentar la forma de mesas de dia logo, mesas de desarrollo, mesas
te cnicas, mesas de trabajo y comisiones multisectoriales. Los acuerdos que se
toman en estos espacios de dia logo son registrados por la ONDS con el propo sito
de darles el debido seguimiento para velar por su cabal cumplimiento, tanto por
parte del Estado y de las empresas como por parte de los demandantes.
4.3 La voluntad poltica del Gobierno
La voluntad polt ica del Gobierno es un factor clave para el desarrollo de la
estrategia de gestio n del dia logo. Esto porque un condicionante para la
realizacio n exitosa de los procesos de dia logo esta relacionado con la capacidad
de movilizacio n del Estado.
Es conocida la falta de una articulacio n eficiente y eficaz entre los niveles y
sectores del Estado, la escasez de recursos para atender situaciones generadas
por las tensiones sociales, la ausencia de una comunicacio n fluida del Estado
hacia la sociedad, entre otras carencias y debilidades. Entonces, es fundamental
la voluntad polt ica del Gobierno para tomar decisiones que permitan atender,
con premura y oportunidad, los requerimientos recogidos en los procesos de
dia logo. Por ello, saludamos y reconocemos los esfuerzos que viene
desplegando el Gobierno del Presidente Ollanta Humala para implementar una
nueva estrategia del Estado peruano que subraya la importancia de la
prevencio n y la articulacio n transversal de esfuerzos para dar una respuesta
oportuna y concertada a las demandas de la ciudadana .
La estrategia de gestio n del dia logo es liderada tambie n, desde el ma s alto nivel,
por la PCM. Por ello, el 20 de agosto del 2012, el Premier Juan Jime nez Mayor, en
75
su presentacio n ante el Congreso de la Repu blica para exponer la polt ica
general del Gobierno y las principales medidas de su gestio n, dedico un aca pite
especial al tema del dia logo nacional y la atencio n de los conflictos sociales, en
los siguientes te rminos:
Las divergencias son consustanciales a la democracia. Solo en dicta-
duras parece que los conflictos no existen por la represio n o por la
prensa abyecta, que presta su pluma para estos propo sitos. Pero en
democracia, es preciso enfrentar los conflictos con sensatez y
eficacia.
Desde aqu le decimos al pas que estamos replanteando el problema
de la conflictividad social. Entendemos su dimensio n y creemos que
es necesaria una respuesta coherente y sustentable en el tiempo,
como garanta de la estabilidad democra tica y para el desarrollo del
pas .
Por ello, hemos decidido crear la Oficina Nacional del Dia logo y
Sostenibilidad, como apuesta por una polt ica de prevencio n, desde
donde enfatizaremos la respuesta institucionalizada del Gobierno
para restablecer la confianza ciudadana, articulando a los sectores
pu blicos que tienen directa intervencio n en zonas de riesgo,
formulando estrategias inteligentes de accio n para llevar al Estado
tambie n a estas zonas. Ello contribuira a posicionar y consolidar el
concepto de gestio n del dia logo para propiciar una mejor relacio n
con la poblacio n, sobre la base del respeto, la tolerancia y la atencio n
a sus necesidades.
Los mecanismos de dia logo sirven para construir acuerdos
consensuados entre las partes dialogantes. No obstante, queremos
ser muy enfa ticos en precisar que esta posicio n no refleja debilidad;
no deja de lado el principio de autoridad ni el cumplimiento del orden
jur dico, que corresponde a uno de los aspectos ba sicos de
responsabilidad del Estado para garantizar la convivencia social.
Estamos muy conscientes del rol que tenemos para cuidar a todos sus
ciudadanos y lo haremos con firmeza. Confe n en que el Gobierno
sabra dialogar, pero tambie n defender al pas de aquellos que buscan
usar falsamente el dia logo o quienes lo desprecian. Es claro, como
anuncio el Presidente de la Repu blica, que para nosotros, el pas y su
gente esta n primero [].
4.4 Las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS
Otro factor importante de la estrategia de gestio n del dia logo es el relacionado
con las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS, en tanto cumple un rol
articulador entre las entidades del Estado y los actores sociales para la
implementacio n de la estrategia.
76
Para que la ONDS pueda desempen ar ese papel, se le asignaron las funciones de
promocio n de una cultura de paz; coordinacio n con todas las entidades del
Poder Ejecutivo, de los gobiernos regionales y locales; prevencio n y gestio n de
diferencias, controversias y conflictos sociales; fortalecimiento de las
capacidades de dia logo, as como desarrollo y difusio n de metodologa s de
gestio n del dia logo.
Por tanto, la conformacio n de los equipos de trabajo de la ONDS esta orientada a
cumplir el mandato recibido y tiene como requisito ba sico la seleccio n de
personal que cuente con las habilidades y destrezas necesarias para abordar la
conflictividad con un enfoque constructivo, que este preparado para trabajar en
situaciones de fuerte presio n y que tenga capacidad de ana lisis; la
predisposicio n a desarrollar iniciativas e innovaciones tambie n es fundamental.
Con esta lo gica de trabajo, la organizacio n de la ONDS fue configura ndose de la
siguiente manera:
a) El Alto Comisionado. Designado por la Alta Direccio n del Estado,
responsable polt ico y administrativo de la gestio n de la entidad.
Depende directamente del Presidente del Consejo de Ministros.
Dirige la ONDS e implementa su estrategia con resolucio n y
creativi dad. El Al to Comi si onado enfati za l a respuesta
institucionalizada del Gobierno para restablecer la confianza
ciudadana, articulando a los sectores pu blicos que tienen directa
intervencio n en zonas de riesgo. Asimismo, conjuga esfuerzos entre
los niveles de Gobierno nacional, regional y local; y entre el sector
privado, la sociedad civil y la cooperacio n internacional. Todo ello
con el objetivo de contribuir a fortalecer la gobernabilidad en un
clima de paz y concordia.
b) Los coordinadores regionales. Se encargan de hacer el seguimien-
to, desde la perspectiva de la prevencio n y el dia logo, de los
acontecimientos que se producen en determinadas a reas
territoriales, o de nuevas situaciones que as lo demanden. Buscan
profundizar la polt ica del Gobierno para la prevencio n y la gestio n
del dia logo, as como apoyar la creacio n, el fortalecimiento y la
consolidacio n de las redes de apoyo, tanto en el nivel de los gestores
del dia logo como de los comunicadores regionales y locales. Tienen
a su cargo dirigir el trabajo de los comisionados regionales que
operan en los territorios asignados.
Se han conformado las siguientes coordinaciones regionales:
Regio n norte: Tumbes y Piura; Cajamarca; La Libertad y
Lambayeque; y A ncash.
Amazona : Loreto, San Martn , Amazonas y Ucayali.
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Regio n centro-sur: Lima, Callao e Ica; Junn , Pasco y Hua nuco;
Huancavelica; y Ayacucho.
Regio n sur: Arequipa, Puno, Moquegua y Tacna; y Cusco, Apurm ac
y Madre de Dios.
c) Los comisionados regionales. Son profesionales con experiencia
en el manejo de te cnicas y procedimientos de facilitacio n, mediacio n
y negociacio n para abordar las diferencias, controversias y
conflictos considerando los elementos del contexto local y nacional.
Actu an en un territorio asignado, y son responsables de la
prevencio n y gestio n del dia logo en dicha zona. Un comisionado de
la ONDS es un agente promotor, por excelencia, del nuevo modelo
del dia logo.
Para cumplir sus funciones, los comisionados requieren desarrollar
y fortalecer las siguientes capacidades:
Observar: aprender a distinguir las diferencias o formas de ser de los
distintos actores.
Escuchar sin prejuicios, de manera que el otro se exprese sin
censura.
Preguntar con respeto y en forma adecuada.
Acoger empa ticamente las posiciones e intereses de los actores, sin
descalificar.
Comprender que las diferencias no conversadas generan
frustraciones y potenciales conflictos.
Detectar oportunamente a los actores y las dina micas en las que se
ha ido acumulando tensio n, para abrir procesos de dia logo.
Constituirse en una oferta para la comunidad y los actores, en el
sentido de ser valorados como los ld eres de una oportunidad para
iniciar procesos de dia logo.
Adquirir visibilidad pblica, comunicando y difundiendo en forma
efectiva los resultados de su gestio n de manera que la comunidad se
convenza, sobre la base de evidencias y testimonios, de que el
dia logo es un instrumento efectivo para resolver diferencias,
controversias o conflictos.
d) La Unidad de Informacin e Investigacin. Esta conformado por
profesionales de la investigacio n, social, cultural, econo mica y de
inteligencia del Estado, quienes generan la informacio n que sirve
como insumo ba sico para las labores de los equipos operativos. Se
encarga de elaborar Willaqniki, el reporte mensual de la ONDS, y
otros materiales para difusio n pu blica.
78
e) El Sistema de Informacin para la Gestin de Conflictos Socia-
les. Sobre la base del uso de tecnologa s de la informacio n (TIC) da
soporte a la gestio n de conflictos sociales.
f) Programa de Alerta y Respuesta Temprana. Su rol fundamental es
advertir, en la etapa temprana, que casos requieren atencio n del
Estado. Al mismo tiempo, convoca a los actores y promueve el
dia logo como medio para atender las diferencias, controversias y
conflictos. Facilita la coordinacio n con los gobiernos regionales y
locales para institucionalizar las actividades de ambos niveles de
Gobierno en potenciales zonas de conflicto.
g) El rea de Administracin y Logstica. Esta a cargo de un profe-
sional con experiencia en el manejo de fondos del Tesoro Pu blico y la
cooperacio n internacional. Dirige un equipo que se encarga del
manejo fluido de los recursos para lograr los resultados requeridos
en la oportunidad adecuada. El trabajo se basa en tres principios: la
predictibilidad, para responder a procesos o circunstancias previa-
mente identificadas; la inmediatez, para responder a coyunturas
exigentes; y la primaca de la realidad, por la cual se privilegian las
situaciones coyunturales y contextuales.
4.5 La estrategia de gestin del dilogo y su implementacin
Una vez que se disen o la estrategia basada en el ana lisis de la conflictividad a
nivel nacional, y contando con el respaldo polt ico de los altos niveles de
Gobierno, se fue conformando, sobre la marcha, el equipo de trabajo de la ONDS;
al mismo tiempo, se busco obtener los recursos indispensables para el
desarrollo de sus labores. El horizonte estaba trazado: contribuir a fortalecer la
gobernabilidad democra tica en el pas , con una estrategia que privilegia el
dia logo y la solucio n pacf ica de los conflictos, aportando a la construccio n de
una cultura de paz en el Peru .
La estrategia de gestio n del dia logo apunta fundamentalmente a la prevencio n
de los conflictos, lo que significa adelantarse a su posible desencadenamiento y
tratar de controlarlos en una etapa temprana, reduciendo as la conflictividad y,
sobre todo, haciendo ma s viable su manejo. Este trabajo demanda una
articulacio n ma s efectiva y sine rgica de las intervenciones de los sectores del
Estado, a fin de superar el estilo ma s bien disperso de estas.
La nueva manera de intervenir que se promueve desde la ONDS requiere la
conjuncio n de los distintos programas, proyectos, servicios y actividades en
torno a un enfoque comu n de desarrollo. Es en este sentido que la ONDS
promueve una propuesta de movilizacio n del Estado que aporta a una
79
intervencio n intersectorial integral y articulada, con una perspectiva comu n
que apunta al desarrollo de los a mbitos locales, donde se busca afrontar los
factores que contribuyen a generar tensio n y desencadenar conflictos sociales.
Para ello, fue necesario analizar y plantear alternativas que permitan articular
programas, servicios y actividades de incidencia en el desarrollo social y
econo mico en dos niveles:
Terico-conceptual, para trabajar con una perspectiva de desarrollo
territorial dentro de una localidad determinada.
Institucional, para articular en la pra ctica las ofertas existentes,
incluyendo tambie n, en lo posible, los programas y actividades de los
gobiernos regionales y de las municipalidades.
Por lo tanto, una propuesta de movilizacio n del Estado para la prevencio n de
conflictos con un enfoque de sostenibilidad se basa en los siguientes
componentes:
Las caracters ticas de las polt icas y programas sociales desplegados
desde distintos sectores, as como las posibilidades de trabajar con ellos
desde un enfoque de desarrollo humano y territorial.
Las potencialidades y limitaciones institucionales desde el Gobierno
Nacional para efectuar intervenciones efectivamente articuladas.
Las facilidades y dificultades para articular los esfuerzos con los planes
de desarrollo concertado a nivel regional y local.
Con este fin se definieron los siguientes ejes de intervencio n:
Construccio n de consensos y acuerdos a trave s de la instalacio n de
espacios de dia logo que involucren a los principales actores de las zonas
y a reas de riesgo.
Acompan amiento a los procesos de implementacio n de los consensos y
acuerdos adoptados por los actores intervinientes en los espacios de
dia logo.
Coordinacio n intersectorial a trave s de procesos que permitan una
intervencio n eficaz del sector pu blico en las zonas de riesgo.
Articulacio n pu blico-privada mediante acciones conjuntas entre la
empresa privada, la cooperacio n al desarrollo, la sociedad civil, el
Congreso de la Repu blica y las entidades del sector pu blico.
Cuando las tensiones entre actores no son canalizadas oportunamente, la
tendencia natural es que se intensifiquen. Este proceso de escalamiento de
tensiones es negativo, pues incrementa el riesgo de llegar a un conflicto social, el
cual puede dar pie a actos de violencia.
80
Cuando se produce un escalamiento hasta el nivel de conflicto social, es mucho ms
difcil restablecer los canales de dilogo entre los actores y llegar a acuerdos. Esto
se debe a que existe una mayor desconfianza entre las partes y a que la
comunicacio n se ha roto. Por ello, resulta mucho ma s eficiente atender la
conflictividad social durante su gestacio n, cuando las posiciones de los actores
en contienda au n no se han polarizado. Con este fin, el Estado necesita
desarrollar capacidades para responder a las demandas sociales de manera a gil
y oportuna.
Cuando el conflicto social escala hasta llegar a una crisis, se generan costos
humanos y econmicos, y se debilita el sistema poltico y la gobernabilidad. Las
crisis en los conflictos sociales vienen acompan adas por actos de violencia, los
cuales ocasionan pe rdidas econo micas, dan os a la integridad fs ica de las
personas e, incluso, lamentables pe rdidas humanas. Las situaciones de crisis en
los conflictos sociales restan legitimidad social y polt ica al Gobierno, y generan
inestabilidad polt ica en el pas .
Cuando las tensiones sociales entre las partes escalan hasta el nivel de un
conflicto social, o incluso de una crisis, el trabajo se torna ma s complejo. Por ello,
la prevencio n resulta fundamental.
El Gobierno del Presidente Ollanta Humala, a trave s de la ONDS, planteo la
necesidad de establecer un abordaje integral de los conflictos, basado en los
siguientes ejes:
El dilogo como mecanismo para la solucio n pacf ica de los conflictos
sociales, lo que significa propiciar espacios en los cuales los actores de
una tensio n social se escuchen mutuamente y sean capaces de integrar
las perspectivas del otro en la suya, acercar posiciones y posibilitar
alternativas de solucio n. Los espacios de dia logo adoptan diferentes
configuraciones, dependiendo del nivel de la tensio n social, as como de
las caracters ticas del territorio y de los actores intervinientes. De esta
manera, se han constituido espacios de dia logo que han tomado la
forma de mesas de dia logo, mesas de trabajo, mesas te cnicas, mesas de
desarrollo, comisiones multisectoriales, entre otras.
La transparencia y confianza. Hay que comenzar por reconocer la
existencia de altos niveles de desconfianza social de la poblacio n
respecto a las entidades pu blicas y privadas. Para revertir esta
situacio n, las entidades del Estado deben esforzarse por recuperar la
confianza de la ciudadan a implementando una pol tica de
transparencia permanente, cumpliendo los compromisos adquiridos y
garantizando los derechos de las personas.
81
La prevencin, como eje fundamental de la estrategia, permite
anticipar-se al escalamiento de las tensiones sociales. Las reacciones
tarda s del Estado han sido uno de los motivos que han agravado los
conflictos, ya que su escalamiento y crisis hacen mucho ma s compleja y
difc il su resolucio n y transformacio n. Por ello, es necesario aplicar una
estrategia que permita detectar a tiempo las diferencias y
controversias, a fin de actuar oportunamente.
La transformacin de los conflictos sociales en oportunidades de
desarrollo. Los conflictos sociales muchas veces expresan problemas
estructurales relacionados con la ausencia de bienes y servicios pu -
blicos que permitan un mejor nivel de vida. Abordarlos considerando
no solo la resolucio n de las tensiones sociales, sino tambie n buscando
cambiar la situacio n de fondo, permite generar alternativas que
redunden en beneficio de la poblacio n, impulsando el desarrollo local.
La articulacin del Estado en la gestio n del dia logo. Durante los dos an os
de trabajo de la ONDS, se ha constatado que las distintas entidades
estatales encargadas de afrontar los conflictos suelen impulsar
intervenciones dispersas y aisladas, aun cuando estas coincidan en un
solo caso. Muchas veces se han evidenciado descoordinaciones,
acciones dispersas y hasta contradictorias, lo que no permite
aprovechar las sinergias entre entidades pu blicas. Por ello, desde sus
comienzos la ONDS planteo armonizar y alinear el trabajo de todos los
sectores y niveles de Gobierno en el abordaje de la conflictividad.
Un aspecto clave de la estrategia esta relacionado con la necesidad de generar
cambios en el Estado, las empresas y la sociedad.
La ONDS plantea la necesidad de desarrollar un abordaje integral de la
conflictividad social, lo que demanda trabajar en distintos niveles, y con una
mirada de mediano y largo plazo, para modificar el comportamiento de los
actores y las instituciones.
En el a mbito del Estado, se requiere potenciar capacidades pu blicas para
atender prontamente a la ciudadana , as como para vigilar y supervisar a las
empresas con el fin de garantizar el estricto cumplimiento de los esta ndares
sociales y ambientales que estipulan las normas vigentes; tambie n se busca
promover las inversiones y el desarrollo cautelando el respeto por los derechos
ciudadanos. Asimismo, se requiere la intervencio n articulada de los distintos
niveles y sectores de Gobierno.
En el a mbito de las empresas, es importante lograr que la responsabilidad
socioambiental sea una pra ctica comu n, no solo en el sector extractivo sino en
82
todo el sector empresarial en general. Las empresas deben comprometerse a
practicar una polt ica de estricto respeto por los derechos de la poblacio n, que
repare y compense all donde sea necesario. Deben, asimismo, involucrarse en el
desarrollo local de sus entornos, promoviendo que los beneficios de sus
inversiones lleguen efectivamente a la poblacio n.
En el a mbito de la sociedad, es necesario promover valores democra ticos y una
cultura del dia logo, desarrollar mecanismos de confianza social, as como el
respeto por la institucionalidad establecida. Esto contribuira a superar
actitudes y valores confrontacionales y autoritarios, y permitira el
establecimiento de relaciones constructivas tanto en los espacios rurales como
urbanos del pas .
Estos son los elementos centrales de la estrategia de dia logo de la ONDS y del
Gobierno, que esta n permitiendo abordar la prevencio n y la gestio n de las
diferencias, las controversias y los conflictos. Se trata de una estrategia de corto,
mediano y largo plazo, que supone una gran inversio n de tiempo, as como la
articulacio n y suma esfuerzos institucionales, pero cuyos resultados son
duraderos y so lidos.
Grfico 10: Impulsando cambios en los actores sociales
Promotor de valores
democrticos y una cultura del
dilogo, que fortalezca la
institucionalidad social y la
confianza que permitan el
establecimiento de relaciones
constructivas.
Promotor de una
cultura empresarial
basada en buenas
prcticas con la
comunidad y con el
Estado, en el respeto
por los derechos de la
poblacin que repare
y compense donde sea
necesario y en el
valor compartido. Se
involucra en los
procesos de desarrollo
local de sus reas de
influencia.
Respuesta articulada y
eficiente, garante estricto
del cumplimiento de
estndares sociales y
ambientales, cautelador
del respeto por los
derechos ciudadanos con
compromisos de inversin
pblica para la poblacin.
EMPRESA
SOCIEDAD
ESTADO
83
Para la implementacio n de la estrategia del dia logo fue necesario realizar,
durante los dos an os de trabajo, 5,106 actividades y reuniones, de las cuales
1,904 fueron reuniones con entidades del Estado tales como los ministerios
del Ambiente, Energa y Minas, Agricultura y Riego, Vivienda, Educacio n, Salud,
Trabajo, Relaciones Exteriores, Desarrollo e Inclusio n Social, Interior; con
gobiernos regionales y municipalidades; con organismos como OEFA, ANA, la
Direccio n General de Salud del Ministerio de Salud (DIGESA), el Centro Nacional
de Salud Ocupacional y Proteccio n del Ambiente para la Salud (CENSOPAS) y
OSINERGMIN; con las diversas dependencias de la PCM y con el Congreso de la
Repu blica. Todo ello como correlato de las 1,066 reuniones de trabajo con
organizaciones de la sociedad civil, acompan adas de 660 reuniones con las
empresas intervinientes en los procesos de dia logo en curso. A ello se agregan
1,476 reuniones de trabajo multiactor, en las que participaron representantes
del Estado, las empresas y la sociedad civil.
Grfico 11: Reuniones con actores: julio del 2012-julio del 2014
5,106
Actividades y
reuniones de trabajo
a nivel nacional
1,904
ESTADO
1,476
MULTISECTORIALES
1,066
SOCIEDAD CIVIL
660
EMPRESAS
84
Pobladora del distrito de Huacullani,
en Puno. Junio del 2014.
10
ESPACIOS DE DILOGO
A NIVEL NACIONAL
03
ESPACIOS DE
DILOGO
MULTIRREGIONES
143
ESPACIOS DE DILOGO
REGIONALES
03
06
05
12
01
01
01
15
10
03
12
05
05
04
07
12
01
01
04
05
21
05
156
TOTAL DE
DE DILOGO
ESPACIOS
Grfico 12: Espacios de dilogo
FUENTE: Sistema de informacin - ONDS, actualizado a julio del 2014.
Esta dina mica de movilizacio n del Estado permitio la concrecio n de 156
espacios de dia logo a lo largo de los dos an os de trabajo. A continuacio n, se
muestra el gra fico 12 con los espacios de dia logo constituidos.
85
Poblador del distrito de San Juan de Chaca,
en Apurmac. Marzo del 2013.
2013
ENERO - DICIEMBRE
2012
JULIO - DICIEMBRE
2014
ENERO - JULIO
2012 2014
98
CASOS
RESUELTOS
24 24
53
21
Los resultados mostrados dan cuenta de la estrategia de gestio n del dia logo que
se viene implementando desde la ONDS, resultados que han contribuido a
disminuir la cantidad y la intensidad de los conflictos sociales, evitando
situaciones de crisis y de violencia en el Peru . En la medida en que se avance por
este camino, se contribuira a consolidar la estabilidad polt ica y la goberna-
bilidad democra tica del pas , as como a la consolidacio n de una cultura de paz,
que permita construir una sociedad incluyente, pro spera y estable. En la ONDS
existe el convencimiento de que el conflicto es una oportunidad para construir el
desarrollo sostenible de nuestra patria.
Un elemento importante de validacio n de la estrategia del dia logo, que da
testimonio del trabajo de la ONDS, son los conflictos resueltos. En estos dos
an os, se han resuelto 98 casos de controversias y conflictos sociales, como fruto
de la movilizacio n del Estado, de la incidencia sobre las empresas y la sociedad y,
sobre todo, de los resultados de los espacios de dia logo constituidos. En el
siguiente cuadro se muestra una cronologa de los resultados obtenidos:
Grfico 13: Conflictos resueltos julio del 2012-julio del 2014
FUENTE: Sistema de informacin - ONDS, actualizado a julio del 2014.

86
5
Comite de Seguimiento de Acuerdos
de la comunidad de Ajoyani, en Puno.
La empresa privada y el Estado juntos
por el desarrollo.
Agosto del 2014.
Actores y procesos:
tiempo de cambios
Como se ha sen alado en las pa ginas iniciales de este libro, el estudio del proceso
social peruano ha permitido entender las tendencias estructurales de la
sociedad. Sobre la base de este ana lisis, se ha podido establecer un vn culo con
distintos actores e intervenir en procesos, buscando siempre la consolidacio n
del dia logo y la sostenibilidad del desarrollo.
Postulamos que, en las u ltimas de cadas, el Peru esta asistiendo a un proceso de
cambios vertiginosos. Por un lado, el impacto de la globalizacio n genera
procesos nuevos en todas las esferas del quehacer social, cancelando etapas y
formas de vida obsoletas para el siglo XXI. Por otro lado, a nivel local esta n
transforma ndose modos de vida, valores, modelos de desarrollo y pra cticas
sociales.
Esta imbricacio n de lo global con lo local se expresa en el surgimiento de nuevos
actores sociales y en el cambio de la valoracio n de antiguos actores cotidianos.
En el a mbito social, asistimos a un proceso de afirmacio n y construccio n de
ciudadana que se inicio despue s del pero do de violencia y se acelero por el
efecto de la integracio n al mercado de grandes sectores de la poblacio n, la
apertura de inversiones y el crecimiento econo mico de los u ltimos 20 an os. El
incremento de la informacio n y la rapidez con que circula han reforzado este
cambio cultural de empoderamiento de la poblacio n en sus derechos y
demandas. Tanto en el a mbito rural como en el urbano, estamos asistiendo a
cambios de valores y perspectivas.
En el campo econo mico, el Peru esta experimentando un crecimiento sin
precedentes en su historia. Este desarrollo, sustentado en gran medida por la
industria extractiva y el crecimiento del mercado interno, ha generado una
nueva cultura y e tica empresarial. El mercado emergente, tanto en Lima como
en el resto de pas , ha generado un gran sector de consumo masivo que pugna
por ser atendido por empresas nacionales y extranjeras. Productos, servicios,
informacio n recorren el interior del Peru transformando estilos de vida, ha bitos
y valores. Por todo ello, muchos autores y organismos internacionales hablan
del ensanchamiento de la clase media y de la penetracio n de este sector a lo largo
y ancho del pas .
90
En el campo polt ico, el Estado tambie n ha emprendido sus propios cambios;
son transformaciones que se realizan quiza de manera gradual y en respuesta a
la presio n de la ciudadana . Las rac es de estas reformas se encuentran en la
afirmacio n democra tica del sistema polt ico peruano. Un hecho inusual en la
historia de nuestro pas es que varios Gobiernos legt imamente elegidos se
suceden unos a otros, sin interrupcio n. Por otro lado, la activa participacio n de
los ciudadanos en organizaciones sociales, frentes de defensa y grupos vecinales
contrasta con la debilidad y ausencia de partidos polt icos que traduzcan las
demandas de la poblacio n por desarrollo y progreso.
En este proceso, emergen nuevos actores y se reconfiguran algunos, que en el
devenir histo rico asumen pra cticas sociopolticas y comportamientos que
resultan ine ditos. En este contexto, la empresa, el Estado y la comunidad se
convierten en actores ba sicos. La ONDS no solo identifico la naturaleza y la
composicio n de estos nuevos actores, sino que realizo , junto con ellos, un
esforzado trabajo para comprender y canalizar el cambio que esta
experimentado nuestra sociedad.
5.1 La comunidad: rasgos de una nueva ciudadana
Entre 1960 y 1990, la poblacio n urbana de Ame rica Latina paso de representar
el 50% al 75%, lo que representa el mayor cambio de urbanizacio n en todas las
regiones del mundo. En el Peru , el 78% de la poblacio n vive en ciudades. El
e xodo empezo despue s de la reforma agraria y continuo luego debido a la
violencia de Sendero Luminoso. El proceso de migracio n fue la transformacio n
social y demogra fica ma s relevante del siglo XX.
Cuando esta poblacio n rural llego a las ciudades, las clases altas y medias
tradicionales trataron de impedir su ingreso y la ignoraron en te rminos
comerciales. Entonces, empezaron a perfilarse tres caracter sticas que
contribuira n a integrar en la clase media a los peruanos que haba n dejado el
campo (Arellano 2010). Primero, ellos lucharon por adquirir la propiedad de la
vivienda; como se vieron obligados a asentarse en la periferia de las ciudades, se
hicieron duen os de terrenos que en ese momento nadie reclamo por considerar
que no tena n valor. Segundo, se abrio la posibilidad del crecimiento econo mico,
pues como estas personas no recibieron la oferta de las empresas formales,
generaron sus propias empresas para producir los bienes y servicios que
necesitaban. Tercero, consiguieron un mayor bienestar, porque al estar fuera del
cr culo econo mico tradicional, afrontaron menores costos de vida. Ello las
llevara luego a tener una capacidad de gasto que superaba sus necesidades
ba sicas y a adquirir un sentimiento de autoestima social que termino por
definirlas como clase media. En el gra fico 14 se muestra la nueva estructura
social peruana estudiada por Arellano.
91
Estos nuevos ciudadanos no se conformaron con adquirir el derecho polt ico de
participar en las elecciones para elegir a las autoridades, sino que lucharon y
lo siguen haciendo por obtener legitimidad social y el respeto por sus
identidades locales. Ya instalados en la ciudad, iniciaron la gran tarea de
expandir los mercados urbanos a sectores rurales excluidos, situados en los
lugares ma s reco nditos de la geografa peruana. As, llevaron a casi todos los
pueblos del Peru los productos y servicios de la Lima informal, pero no solo
eso, sino tambie n valores, creencias, modos de vida y, sobre todo, derechos.
Mercado y ciudana siempre van juntos, como se ha evidenciado en la historia
econo mica mundial, y el Peru no es la excepcio n.
Adema s, llevaron lo que Arjun Appadurai (2004) llama la capacidad de
aspirar, que consiste en la facultad de visualizar y desear cambios para el
futuro, y la conviccio n de que estos pueden ser alcanzados. Esta facultad va de la
mano con la valoracio n de las propias capacidades, pero tambie n depende de las
oportunidades concretas que ofrece el entorno.
Entonces, contra la tendencia histo rica, hoy muchos pueblos chicos crecen ma s
ra pido que los medianos, y estos, a su vez, ma s que los grandes, como ha
resen ado Richard Webb (2013) en un reciente estudio. Las grandes ciudades de
provincia han crecido, pues, ma s que Lima.
El mapa econo mico del Peru esta cambiando. El proceso de afirmacio n de
ciudadana esta avanzando ra pidamente, y por primera vez en la historia del
pas estamos integra ndonos como nacio n. Antes casi no se poda hablar de pas ,
hoy s. Las personas se esta n movilizando, ahora tienen tele fonos y caminos, y la
conexio n viene tambie n con educacio n: actualmente hay menos analfabetismo y
Grfico 14: La nueva estructura social del Per
NSE tradicional NSE Per 2013
Clase media
tradicional
Nueva
clase media
18% 39%
57%
Fuente: Arellano Marketing
92
el castellano se esta convirtiendo en la lengua peruana. Adema s, gracias a la
expansio n del DNI, las personas indocumentadas constituyen una minora . En el
Peru se esta produciendo un salto nunca antes visto.
Nunca antes la poblacio n rural tuvo la experiencia de una mejora tan grande, con
lo cual se han reforzado sus aspiraciones y nociones de derechos. Contar con las
mismas oportunidades para ser productivo, tener caminos, escuelas
secundarias, electricidad, telecomunicaciones, etce tera, contribuye al
empoderamiento; cuando a las personas se les brindan los instrumentos, ellas
avanzan porque tienen fe en el progreso y el desarrollo.
En el gra fico 15 se muestra el crecimiento histo rico del ingreso rural.
1900 1994 2011
1%
7.2%
8
6
4
2
0
Grfico 15: Crecimiento promedio anual del ingreso rural por habitante
Fuente: Webb (2013)
Los comisionados de la ONDS han constatado tambie n este proceso en el da a
da de su trabajo. Todos han reportado el empoderamiento de la poblacio n en lo
referente a sus derechos. As, es muy frecuente la exigencia de que se cumplan
las demandas referentes a caminos, electricidad, salud, colegios, escuelas,
etce tera que el Estado o la empresa se han comprometido a entregar. Adema s, la
demanda por compartir los recursos generados por la industria extractiva o los
proyectos de inversio n es una exigencia de casi todas las comunidades y pueblos
que ocupan territorios cercanos a los grandes proyectos de inversio n. Por otra
parte, muchas veces no se cumple el compromiso de que el canon llegue a las
93
zonas de influencia, lo que genera un sentimiento de frustracio n frente a la
demanda de progreso.
Estos rasgos de construccio n y afirmacio n de la ciudadana peruana tienen un
impacto en la relacio n que se construye con las empresas y el Estado. Y
constituyen, en opinio n de la ONDS, el proceso ma s relevante en el disen o de su
estrategia de prevencio n de conflictos y gestio n del dia logo. En este sentido, uno
de los aspectos centrales del trabajo de la ONDS es contribuir de manera
contundente al proceso de construccio n de ciudadana en que se encuentra
inmerso el Peru durante las u ltimas de cadas.
Un caso que muestra con absoluta claridad el proceso de empoderamiento es la
movilizacio n que la poblacio n del distrito de Llata, provincia de Huamale s,
Hua nuco, organizo en octubre del 2013. Los pobladores cerraron el paso de la
carretera por la zona de Vinchos lo que impidio la llegada de camiones a la
empresa Antamina, en A ncash para exigir que culmine el proyecto de
electrificacio n que haba emprendido el MINEM ma s de tres an os antes, que
haba sido postergado por un conflicto limt rofe con Huallanca en el que estaban
involucrados 186 centros poblados de la regio n Hua nuco. Cabe precisar que, en
el caso de Llata, la demanda tambie n inclua la remediacio n de las fuentes de
contaminacio n ambiental y la generacio n de proyectos productivos en la zona,
entre otros.
Dada la delicada situacio n, la ONDS ingreso a la zona para intervenir en el caso.
Uno de los primeros pasos fue distinguir la naturaleza del conflicto, para su
posterior abordaje, pues, por un lado, la demanda se refera a la electrificacio n, y
por otro, a la delimitacio n. Sobre este u ltimo aspecto, se acordo que sera
gestionado a trave s de una mesa te cnica impulsada por la Direccio n de
Demarcacio n Territorial de la PCM. As, en la reunio n que se sostuvo el 26 de
octubre se acordo reiniciar el proceso de electrificacio n, mientras que la
delimitacio n territorial segua su propio curso.
Sin embargo, en los distritos de Hua nuco Llata, Pachas, Unio n, entre otros
se mantuvo la decisio n de realizar el paro para exigir que culmine el proceso de
electrificacio n. El 28 de octubre, los pobladores de las provincias de Dos de
Mayo, Lauricocha, Huamales y Yarowilca iniciaron un paro de 72 horas
exigiendo al MINEM la inmediata culminacio n del proyecto.
Es importante mencionar que Huamale s, perteneciente a Hua nuco, es una de
las provincias ma s vulnerables de la regio n en te rminos socioecono micos. En
Llata, por su parte, con el transcurso de los an os la pobreza se ha incrementado
por la falta de conectividad; sin una carretera que haga fluir la dina mica
comercial, los productos se encarecen, como manifiestan los pobladores:
Nuestra demanda es que de urgencia necesitamos una carretera, otra demanda
94
es vinculada a la agricultura declaro un vecino del centro poblado El Porvenir,
mientras que otro del asentamiento humano Juana Moreno, de Pueblo
Nuevo sen alo que la carretera es la demanda ma s importante, pero tena mos
muchas demandas en s, porque e ramos un pueblo abandonado.
Adicionalmente, desde hace 12 an os Llata es vecino directo de Antamina S. A.,
pero durante todo este tiempo no se ha visto beneficiada por la actividad de esta
empresa, que se circunscribe al departamento de A ncash. Los pobladores de
Llata consideran que ellos tambie n deben ser tomados en cuenta, pues, en su
opinio n, la minera pone en riesgo algunos recursos que les pertenecen, como
por ejemplo, una cuenca hd rica que podra ser afectada.
Con el paro de 72 horas, los pobladores demandaron que se revise el EIA 2010
presentado por Antamina al MINEM. Como la provincia de Huamale s no
formaba parte del estudio de impacto social, tampoco se la considero en el EIA, a
pesar de que el botadero este se haba expandido en terrenos de Hua nuco, lo
que posiblemente contaminaba el aire, el suelo, el agua, la flora y la fauna. Otra
observacio n fundamental fue que la empresa haba comprado cerca de 6,000
hecta reas de terrenos superficiales a la comunidad Tu pac Amaru sin justificar
co mo pensaba utilizarlos ni haber realizado talleres de informacio n con la
poblacio n de los distritos de Llata y Pun os.
El 29 octubre, mediante acta se acordo la creacio n de una Mesa de Dia logo para
el Desarrollo que fue instalada el 15 de noviembre en el distrito de Llata. Se
conformaron tres subgrupos de trabajo: desarrollo sostenible y responsabi-
lidad social, planificacio n territorial, y desarrollo ambiental. El 12 de diciembre
se acordo iniciar los estudios para el asfaltado de la carretera.
En enero del 2014 se realizo otra sesio n de la Mesa, en la que se firmo el Acuerdo
Marco que recoge el compromiso de los diferentes sectores del Gobierno, la
empresa y la sociedad civil. Un ejemplo de este compromiso es que la empresa
ofrecio gestionar la elaboracio n de los estudios de preinversio n a nivel de perfil
del proyecto para dicha carretera, que actualmente han sido culminados
mediante el financiamiento de Antamina.
Otro de los acuerdos fundamentales fue que el Gobierno Regional de Hua nuco,
una vez recibido el estudio de preinversio n, se compromete a revisar y aprobar
el perfil para proseguir con la elaboracio n de los estudios. Por otra parte, Prova s
Descentralizado se comprometio a que, una vez aprobado el perfil de
preinversio n, financiara los siguientes estudios y la ejecucio n de la obra, ya sea
a trave s del Fondo para la Inclusio n Econo mica en Zonas Rurales (FONIE) o de la
Ley de Obras por Impuestos.
95
Adema s, el Gobierno Regional, la Municipalidad Provincial, las municipalidades
distritales y la sociedad civil organizada se comprometieron a brindar las
facilidades para la ejecucio n de los estudios de preinversio n y las obras, tales
como obtencio n de permisos, uso de canteras, disponibilidad de accesos, entre
otras.
Por su parte, la ONDS manifesto su voluntad de acompan ar y brindar asesora
te cnica especializada a las partes durante la vigencia del Acuerdo, y a velar
porque las partes cumplan las obligaciones asumidas; adema s, sen alo que
convocara perio dicamente a reuniones entre las partes con el fin de evaluar el
avance de los compromisos.
Con la instalacio n de la Mesa de Dia logo y la firma del Acuerdo Marco quedo
demostrado, una vez ma s, co mo los conflictos sociales pueden transformarse en
oportunidades de desarrollo; el dia logo, la transparencia y la confianza son las
herramientas claves para acercar posiciones, plantear alternativas de solucio n y
promover el progreso. Los pobladores, con sus testimonios, as lo confirman:
Con las mesas se esta llegando a buen puerto, se esta avanzando []
tambie n esperamos que se cumplan las promesas que se esta n haciendo.
La gente tiene ma s confianza porque el Estado esta viniendo a la
poblacio n (poblador del centro poblado El Porvenir).
No hay ningu n partido tradicional que haya venido aca [] por eso, el
96
Mesa de Dilogo en Llata, provincia de Huamales, Hunuco. Enero del 2014.
da de paro se ha visto una participacio n total, han ido a la cumbre donde
esta el asiento minero. Han ido los dirigentes y sen oras con sus criaturas.
Han participado desde exitosos empresarios con sus carros hasta los
mototaxistas [] ha explosionado la sociedad. A tiempo vino la PCM, all
a la cumbre, [pues] si pasaban da s u horas, ya estara mos hablando de
desgracias. Ha sido oportuna la presencia de la PCM en la cumbre y
buena su estrategia, porque la gente hab a ido decidida a todo
(pobladora de Llata).
Las mesas de dia logo se esta n desarrollando no al 100% de lo que uno
quiere, es muy difc il, pero por lo menos esta n saliendo del esquema
tradicional en el que se tena n que hacer los tra mites burocra ticos. Para
m, histo ricamente, es la u nica forma de atender directamente las
demandas del pueblo (miembro del Comite Ampliado del Frente de
Defensa).
Los testimonios muestran el cambio y empoderamiento de la poblacio n y,
adema s, la confianza de conseguir logros a trave s del dia logo

5.2 La empresa: entre la nublada herencia y el futuro transparente
Las empresas peruanas y extranjeras asentadas en nuestro territorio
constituyen otro actor que esta experimentando cambios importantes, en un
contexto en el que la econom a peruana ha mostrado un crecimiento
considerable. La inversio n privada generada por la empresa tuvo un rol clave en
este crecimiento. El Estado brindo las condiciones para ese crecimiento, que
estuvo sustentado, en su origen, en la apertura del mercado a la inversio n
extranjera, la privatizacio n de empresas estatales, el cambio de una legislacio n
proteccionista a una ma s competitiva y una comprensio n de las fortalezas
nacionales en la competitividad del mercado global.
Es necesario sen alar que la empresa privada devino en la protagonista del
crecimiento econo mico peruano y, por lo mismo, en una fuente de recursos de
primera magnitud en nuestro pas .
a) Facilitacin de la inversin
La ONDS fortalecio este crecimiento aportando en la facilitacio n de los
proyectos de inversio n ma s importantes del pas . Como ejemplo, se describira
un caso emblema tico: el inicio de las operaciones del proyecto Toromocho, en
Junn ; asimismo, se presentara la lista de proyectos que la ONDS contribuyo a
viabilizar.
En enero del 2014, se puso en marcha el proyecto Toromocho, que incrementara
la produccio n nacional de cobre en 17% anual y tendra un probable impacto del
97
7.4% en el PBI minero. La consolidacio n de este proceso fue posible por la
accio n de un conjunto de actores sociales, pol ticos y econo micos que
participaron en la Mesa de Dia logo para el Proceso de Reasentamiento
Poblacional de Morococha (MDPRPM), espacio de debate, coordinacio n,
establecimiento de acuerdos y planificacio n entre los representantes de la
sociedad civil, el Estado, la empresa y la Iglesia cato lica.
El articulador de este proceso fue la PCM a trave s de la ONDS, que promovio el
dia logo como instrumento primordial para lograr el acuerdo entre las partes,
adema s de impulsar un clima de confianza que genere consensos en un contexto
de respeto por los derechos ciudadanos y el marco jurd ico del Estado.
La MDPRPM nacio formalmente el 5 de febrero del 2010 en la ciudad de
Huancayo, en una reunio n en la cual participaron actores claves del Estado, la
empresa, la sociedad civil y la Iglesia cato lica, que se reunieron para planificar el
futuro de Morococha. En esta reunio n no solo se revelo la voluntad por
involucrar a los diferentes actores, sino porque ellos estuvieran plenamente
representados.
El 2 de abril del 2012, la PCM, mediante la Resolucio n Ministerial 131-2012-
PCM formalizo la MDPRPM, cumpliendo su rol articulador. Asimismo, convoco a
instituciones estatales como INDECI, MIDIS, MINAM, MINEDU y MINEM,
entre otras con el fin de que atendieran, de acuerdo con sus competencias, las
demandas de la Mesa de Dia logo en los diferentes momentos del proceso.
98
El objetivo de la MDPRPM es lograr el reasentamiento voluntario de la poblacio n
de Morococha en una ciudad construida por la empresa Chinalco como parte de
su compromiso con el Estado peruano en el EIA.
Este desplazamiento debe hacerse en el marco del respeto por los derechos de
las personas involucradas, y en el marco de la generacio n de condiciones
instrumentales que le permiten a la persona su realizacio n. De acuerdo con la
legislacio n, el Estado peruano es el responsable de garantizar que el actor
desplazado en este caso el ciudadano de Morococha encuentre una
situacio n equivalente o mejor de la que tuvo antes del proceso de
reasentamiento.
La ONDS tambie n realizo diferentes acciones y gestiones tanto para neutralizar
los riesgos que afectan la vida de las personas como para asegurar el
cumplimiento de los compromisos de la empresa y los sectores del Estado. As,
la labor de la ONDS en la Mesa de Dia logo, como representante del Estado, fue
garantizar el cumplimiento de los compromisos de cada una de las partes, con
ajuste a los derechos ciudadanos.
La mudanza se produjo en dos fases. En noviembre y diciembre se mudaron el
75% de las familias y 8 instituciones 5 pu blicas y 3 privadas. Durante la
segunda fase, se trasladaron el 10% de las familias y 17 instituciones 11
pu blicas, incluida la Municipalidad Distrital de Morococha, y 6 privadas. A la
fecha, au n falta que se mude el 15% de las familias beneficiarias, constituidas
99
Imagen de la nueva Morococha
y el proceso de mudanza de una
joven familia. Agosto del 2013.
As, la labor de la
ONDS en la Mesa de
Dia logo, como
representante del
Estado, fue garantizar
el cumplimiento de
los compromisos de
cada una de las
partes, con ajuste a
los derechos
ciudadanos.

principalmente por expropietarios que desean obtener una indemnizacio n por

su traslado, adema s del pago realizado por sus propiedades. Asimismo, quedan
en la antigua ciudad trabajadores de las empresas mineras Austria Duvaz y
Argentum, que se hallan laborando temporalmente en Morococha por pero dos
de tres a seis meses, segu n sus actividades. En todo momento del proceso, la
ONDS de la PCM promovio la proteccio n de los derechos ciudadanos.
Los resultados del reasentamiento son notablemente positivos para la
poblacio n. La empresa y los pobladores han venido trabajando conjuntamente
en la adaptacio n de la nueva ciudad. Como parte de ello, han propuesto que los
nombres de las calles sean los mismos que los de la antigua ciudad de
Morococha; las vecindades de barrios y familias tambie n se mantendra n. Sin
embargo, las relaciones sociales esta n atravesando un proceso de
reconfiguracio n, pues el cambio de escenario ha transformado tambie n las
interacciones entre los pobladores. Hay nuevos actores sociales y las
problema ticas son diferentes de las que tena n en la antigua ciudad. Al mismo
tiempo, es necesario reconocer que este proceso afirmara su e xito total sobre la
base de la accio n eficiente de los diferentes actores locales, provinciales y
regionales, as como del Gobierno Central.
Un proceso de este tipo contiene todos los elementos para producir una gran
convulsio n social, a lo que se suma la inexperiencia en procesos de
reasentamiento total de una ciudad debido a proyectos privados de inversio n
minera, pues el caso de Morococha ha sido el primero. Por estas razones, el
Estado debio actuar con cautela y tuvo que generar todas las herramientas
preventivas para que no estalle un conflicto. La MDPRPM fue el espacio que
permitio a la ONDS y a los diferentes o rganos del Estado intervenir en forma
preventiva, actuando ante las primeras manifestaciones de tensio n.
La MDPRPM tambie n es un espacio para la planificacio n del desarrollo. Por eso,
desde el primer momento recogio la necesidad de disen ar un Convenio Marco
que estableciera claramente los compromisos de la empresa con la poblacio n.
Las primeras iniciativas y propuestas de convenios fueron reunidas en una
estrategia comu n que se llamo Convenio Marco Unificado, para lo cual la
MDPRPM nombro a un comite ad hoc que, con asistencia te cnica de la ONDS,
elaboro este instrumento que recoge las expectativas y demandas de la
poblacio n para iniciar la etapa de negociaciones. El documento ya esta
culminado y ha sido entregado para su discusio n. Con este fin, la ONDS, ha
venido promoviendo talleres de difusio n y capacitacio n que permitan arribar a
acuerdos beneficiosos.
La MDPRPM ayudo a consolidar la inversio n de 4,820 millones de do lares del
proyecto minero Toromocho, de la empresa Chinalco, que contribuye a
100
consolidar el crecimiento econo mico. En el gra fico 16 se presenta una lista de
proyectos viabilizados por la accio n directa de la ONDS.
Este crecimiento vino acompan ado por conflictos sociales debido, fundamental-
mente, a la mayor expectativa que tena la poblacio n por participar en el
crecimiento, as como a las debilidades del Estado para incluir a sectores de la
poblacio n inmersos en un proceso de ciudadanizacio n y empoderamiento de
sus derechos.
Para poder consolidar sus proyectos, el sector extractivo tuvo que establecer
relaciones con las comunidades del entorno, en un contexto en que el Estado le
brindaba la legislacio n adecuada, pero no las herramientas para la participacio n
social. Entonces, las empresas deba n analizar y comprender las caracters ticas
de su entorno, y comenzaron a usar dos instrumentos de mediacio n con la
poblacio n: las relaciones comunitarias y la responsabilidad social, que fueron
recogidos en una legislacio n que el Estado tuvo que generar para garantizar la
permanencia de la inversio n minera en los territorios de las concesiones
otorgadas.
HAQUIRA
SHOUGANG - MARCONA
2,800 MILL
1,500 MILL
$
TOROMOCHO
3,500 MILL
CONSTANCIA
$
1,290 MILL
$
TOQUEPALA
1,050 MILL
$
$
Grfico 16: Proyectos viabilizados por la ONDS
Fuente: Base de datos de la ONDS-PCM
LAS BAMBAS
5,800 MILL
$
101
b) Las relaciones comunitarias y la responsabilidad social
Una economa fundamentalmente primario-exportadora no solo exige que las
actividades extractivas adopten esta ndares internacionales para que sus
productos sean competitivos, sino tambie n una nueva manera de entender los
entornos sociales que influyen con su actividad e interactuar con estos. Por ello,
interesa explicar que las empresas estableca n sus relaciones con la comunidad
y con el Estado mediante dos categora s: las relaciones comunitarias y la
responsabilidad social.
Teo ricamente, las relaciones comunitarias se definen como la interaccio n que
establece una empresa extractiva con el grupo poblacional que habita en el
entorno en el que va a realizar sus actividades de exploracio n o produccio n,
buscando lograr consensos y confianza de tal manera que el desarrollo del
proyecto minero vaya paralelo al del grupo social. No se trata de esperar que la
comunidad conceda su permiso, licencia social o consentimiento, sino de
establecer un vn culo que permita el desarrollo de ambas partes.
Por su parte, la responsabilidad social es entendida como la contribucio n activa y
voluntaria de la empresa al mejoramiento socioecono mico y ambiental de la
comunidad local y su entorno. En el caso peruano, las empresas enfrentaron un
reto difc il, porque la inversio n minera cargaba una herencia histo rica de
injusticia y explotacio n. Las novelas Redoble por Rancas, de Manuel Escorza, y El
tungsteno, de Ce sar Vallejo, entre otras, son testimonios literarios de esta
historia. Las movilizaciones sindicales y sociales instalaron en el imaginario de
la poblacio n peruana la idea de una minera que no respeta ni los derechos de los
ciudadanos ni el medioambiente. Por eso persista el enfoque de que el vn culo
entre empresa y comunidad estaba necesariamente compuesto por el
asistencialismo, el paternalismo, el autoritarismo y, muchas veces, la
corrupcio n.
Las empresas no comprenda n el proceso de concientizacio n de derechos que la
poblacio n estaba experimentando. El Estado, por su parte, era un actor ausente
o pasivo, que se limitaba a emitir la regulacio n respectiva a trave s de los o rganos
sectoriales y, algunas veces, brindaba seguridad directa a las inversiones y
empresas, pero sin considerar a la comunidad como un actor importante, como
se observa en el gra fico 17.
Este enfoque tradicional tuvo enormes efectos en la conflictividad social. La
consecuencia ma s resaltante fue el incremento de la movilizacio n social y el uso
de la violencia. No se comprenda n las demandas y derechos de la poblacio n. Las
empresas tampoco poda n ejercer roles que son responsabilidad del Estado.
Como las demandas de derechos y desarrollo no eran atendidas por el Estado y
la empresa llegaba al territorio, pero no estableca relaciones so lidas y
102
sostenibles con la comunidad, la reaccio n natural era el reclamo violento. Esto
explica el porque , durante ese pero do, se paralizaron proyectos como Corani,
Ro Blanco, Santa Ana, Tambogrande y Ta Mara .
Grfico 17: Enfoque tradicional
EMPRESA
SOCIEDAD
ESTADO
Desarticulado
Dbil
Asistencialista
Paternalista
Confrontacional
Grfico 18: Proyectos afectados por los conflictos sociales
Piura Puno Arequipa
Zijin Mining
Inversin paralizada
US$ 1,500 millones
Manhattan Minerals
Inversin paralizada
US$ 500 millones
TAMBOGRANDE
RO BLANCO
Bear Crek Copper
Inversin paralizada
US$ 71 millones
SANTA ANA
Southern Copper
Inversin paralizada
US$ 1,000 millones
TA MARA
Fuente: Base de datos de la ONDS-PCM
103
Son encomiables los esfuerzos que actualmente realizan muchas empresas para
superar esa carga histo rica, pero es necesario expresar las categora s y los
cambios que esta n emprendiendo y deben hacer. En esta perspectiva, en
relacio n con la responsabilidad social, hay avances indudables respecto a la
situacio n anterior, pero los logros son au n muy relativos respecto a su
dimensio n y el impacto esperado.
En ese contexto, la ONDS desarrollo 392 reuniones exclusivamente con las
empresas y 953 reuniones multiactor. Estas reuniones tuvieron como objetivo
posibilitar el cambio, para lo cual identificaron hasta cuatro campos que deben
priorizarse. El primero subraya la importancia del dia logo con la poblacio n y la
necesidad de respetar su cultura, valores y aspiraciones de desarrollo; esta
mirada hacia el entorno social implica cambios en la cultura interna de las
organizaciones. En segundo lugar, esta la posibilidad de establecer alianzas para
impulsar el desarrollo; con ese fin se promovieron las mesas de desarrollo,
espacios en los que la empresa, el Estado y la comunidad conciertan inversiones.
El tercer eje esta referido a la transparencia de la actuacio n empresarial; y el
u ltimo, al cumplimiento de los compromisos sen alados en los EIA y las actas
firmadas en la ONDS.
c) Cambios en los modelos de intervencin de las empresas
Por otro lado, hay que tomar en cuenta las tendencias que actualmente buscan
consolidar las organizaciones, entre las cuales resalta el propo sito de construir
entornos de manera ma s responsable y, en esa direccio n, aplicar una serie de
esta ndares con el objetivo de equilibrar sus actividades con los derechos de la
poblacio n afectada por estas. En gran medida, la bu squeda de este equilibrio
esta regida por la idea de sustentabilidad, pues se estima que una economa
global solo puede mantenerse si combina adecuadamente la rentabilidad a
largo plazo con la justicia social y el cuidado del medioambiente.
En este contexto, se plantean con intensidad las interrogantes sobre el rol que
les compete a las empresas como actores fundamentales del desarrollo que, en
funcio n de ello, deben medir y reportar su desempen o sobre la base de los
esta ndares mencionados.
Actualmente, el Peru esta asistiendo a este proceso de cambio en las empresas.
Las declaraciones de Nino Coppero, Director de Asuntos Corporativos y
Responsabilidad Social de Hudbay Minerals, van en ese sentido. En una
18
entrevista reciente , e l sen alo lo siguiente: Tenemos que dialogar, escuchar y
colaborar para entender necesidades y as construir comunidades pro speras y
18
Tomado de <http://semanaeconomica.com/article/extractivos/120743-la-convivencia-entre-mineras-y-comunidades-
segun-hudbay-minerals/>.
104
sostenibles [] Hoy el sector extractivo ha aprendido que, sin progreso en las
comunidades, no hay miner a exitosa. Estas declaraciones marcan un
contundente cambio de visio n con respecto al pasado y permiten pensar en
empresas que se instalan buscando una armon a social y ambiental
permanente.
Por otra parte, Michael Porter ha inspirado a un buen nu mero de empresarios y
funcionarios peruanos. E l ha desarrollado el concepto de valor compartido, que
ha logrado una gran audiencia en muchos sectores. Porter y Kramer (2001)
sen alan que el valor compartido solo puede ser resultado de una efectiva
colaboracio n entre las partes, lo que implica la creacio n de valor econo mico y
social en las comunidades donde las empresas se insertan. Esto significa, por
ejemplo, incorporar al propietario de la tierra en el caso peruano, la
comunidad campesina como socio, dejando atra s otras pra cticas como la
compensacio n, que, a lo largo del tiempo, acaban siendo consideradas insufi-
cientes. Un ejemplo concreto de ello es el espacio de negociacio n existente entre
la comunidad campesina de Ollachea y la empresa minera Kuri Kullu, mediante
el cual se logro concordar el uso de terrenos superficiales de la comunidad con
un ofrecimiento de participacio n del 5% de las acciones de la empresa.
En este espacio tambie n se negociara n diferentes proyectos sociales que se
desarrollara n durante la fase de construccio n de la mina de oro Ollachea. Se
tratara , siempre, de buscar la mejora de la calidad de vida de los comuneros.
Para cumplir con este cometido, la comunidad campesina de Ollachea ha
105
El Alto Comisionado de la ONDS-PCM en una reunin con autoridades y poblacin de Chumbivilcas,
y representantes de la compaa minera Hudbay en Cusco. Diciembre del 2013.
conformado un Comite de Negociacio n integrado por 20 comuneros, quienes
sera n los encargados de analizar las propuestas y realizar contrapropuestas.
Cabe indicar que la empresa minera Kuri Kullu, subsidiaria de la empresa
minera IRL Limited, planea invertir 200 millones de do lares americanos en una
operacio n subterra nea de extraccio n aurf era que durara aproximadamente 10
a 20 an os y se realizara en el distrito de Ollachea, en la propiedad de la
comunidad campesina del mismo nombre.
Este nuevo modelo viene siendo apoyado por la ONDS, en atencio n a la solicitud
que realizaron tanto la comunidad como la minera; el acompan amiento de la
ONDS garantizara el dia logo y la concertacio n para la construccio n de una
cultura de paz. El Estado esta realmente comprometido. Para lograr que el
crculo virtuoso empresa-comunidad-Estado se consolide como el nuevo
modelo, es imprescindible que la empresa Kuri Kullu cumpla sus compromisos,
pues se requiere una sumatoria de esfuerzos que impulsen el cambio. Los
beneficios de las actividades extractivas deben llegar a todos, y especialmente a
quienes viven en el a mbito donde estas se desarrollan. El valor compartido es un
camino que debera ser seguido en otros lugares del pas .
El caso que quiza refleja mejor la nueva actitud empresarial basada en el dia logo
es el del distrito de Marcona y la empresa Shougang, donde se ha conformado
una mesa de desarrollo.
106
La historia se inicio en 1962, cuando en la zona operaba la empresa
estadounidense Marcona Mining Company. Luego, durante el Gobierno militar,
esta se estatizo y su nombre cambio a Hierro Peru . Posteriormente, se privatizo
y paso a ser propiedad de la compan a china Shougang, en el marco de un
contrato-ley que le otorgo una concesio n de 6,400 hecta reas.
El distrito quedo cercado por las a reas concesionadas a la empresa, lo cual
imposibilito su expansio n urbana. El pequen o campamento creado el 2 de
mayo de 1955, mediante la Ley 12314 ya contaba, en 1961, con una poblacio n
urbana de 7,172 habitantes; en 1972, la cifra se haba incrementado a 15,831; en
1981, a 18,321; y en 1990, a 23,000. En 1993, la poblacio n disminuyo a 13,253
habitantes, pues muchas familias se vieron obligadas a migrar debido al despido
de gran nu mero de trabajadores como consecuencia de la privatizacio n. En el
2007, la poblacio n sobrepasaba los 15,000 habitantes, de acuerdo con el INEI. Al
mismo tiempo, es necesario sen alar que la u ltima planificacio n del desarrollo
urbano realizada por la Municipalidad de San Juan de Marcona data de 1975.
Desde la privatizacio n de Hierro Peru , haba n transcurrido 22 an os de conflictos
sociales entre la empresa Shougang y la poblacio n del distrito de Marcona; el
saldo eran personas fallecidas, heridas, denunciadas y sentenciadas. Los
pobladores deseaban satisfacer su necesidad de contar con nuevas viviendas y
espacios pu blicos. Sus reclamos fueron materia de un sinnu mero de reportajes
difundidos a trave s de los medios de comunicacio n nacional, regional y local,
107
Imgenes de Ollachea. Detalle en el que
se indica la participacin de la comunidad
en el proyecto minero, ante la expectativa
de la poblacin. Febrero del 2014.
Los beneficios de las
actividades extractivas
deben llegar a todos, y
especialmente a quienes
viven en el a mbito donde
estas se desarrollan. El valor
compartido es un camino
que debera ser seguido en
otros lugares del pas .

que dieron a conocer las condiciones crt icas en las que la poblacio n segua
subsistiendo.
El sector estatal se haba convertido en un espectador impotente, pues los
servicios pu blicos que la poblacio n demandaba se encontraban en a reas de
concesio n minera, lo que impeda que el Estado realizara cualquier inversio n. A
esta situacio n se sumaba la incapacidad de abastecer adecuadamente a la
poblacio n con energa ele ctrica y agua potable, pues estos servicios eran
administrados por la empresa minera.
Cuanto ma s pasaba el tiempo, el conflicto social expresado en paros, huelgas y
otras acciones de protesta se profundizaba. En esas circunstancias, el
Gobierno Regional de Ica considero que haba agotado sus esfuerzos y solicito la
intervencio n de la ONDS con la expectativa de que, a trave s del dia logo, se
lograra la liberacio n de terrenos concesionados, lo que permitira la expansio n
urbana y la instalacio n de servicios que convirtieran a Marcona en un polo de
desarrollo.
En el 2013, la ONDS impulso la conformacio n de la Mesa de Dia logo para el
Desarrollo del Distrito de San Juan de Marcona, Provincia de Nasca,
Departamento de Ica, que buscaba abordar tres temas centrales: a) el desarrollo
urbano, b) el desarrollo social sostenible, y c) el desarrollo pesquero y
medioambiental.
Las mu ltiples sesiones de dia logo realizadas en Marcona tuvieron momentos de
tensio n tanto por las intervenciones de la empresa minera como de las dema s
partes. Se trataba de la primera vez que los representantes de Shougang se
sentaban en una mesa de dia logo junto con los representantes de los sectores
108
La poblacin de Marcona se manifiesta sobre el caso de la
compaa minera Shougang, en Ica. Junio del 2014.
del Estado. Pese a su escepticismo, la poblacio n, congregada en las afueras del
auditorio de la Municipalidad de Marcona, esperaba expectante los acuerdos a
los que podra arribarse.
Tras largas jornadas de trabajo y una sesio n ininterrumpida de casi 10 horas, el
20 de junio del 2014 la empresa minera, a trave s de un acuerdo que contaba con
la garanta de la PCM, determino la liberacio n de 82.04 hecta reas, que se
destinaron para levantar 1,776 viviendas familiares. Asimismo, se acordo
liberar, previo estudio te cnico que se elaborara en 30 da s, zonas de concesio n
destinadas al desarrollo industrial primario, el terminal terrestre, la planta de
desalinizacio n de agua de mar y otras a reas necesarias para el desarrollo urbano
de Marcona, que incluyen a la comunidad pesquera de la zona.
Como parte del compromiso del Estado, el MINAGRI, a trave s de la ANA,
declarara la restriccio n de la expedicio n de licencias, autorizaciones o permisos
del acuf ero de Jahuay para otros usos distintos del poblacional. Asimismo, el
MVCS apoyara a la Municipalidad Distrital de San Juan de Marcona para acelerar
la elaboracio n del Plan de Desarrollo Urbano del distrito.
5.3 El Estado: de actor ausente a promotor del dilogo y el desarrollo
Antes del 2012, el incremento de los conflictos sociales, la ausencia de un
estrategia del Estado para abordarlos, y las escasas y de biles herramientas con
las que contaban las empresas para tratar con la poblacio n generaron una
situacio n difcil para el pas. Solo para mencionar lo sucedido durante el
Gobierno actual del Presidente Ollanta Humala, dos gabinetes cayeron por la
debilidad en el manejo de conflictos. El punto de quiebre de este proceso fue el
conflicto de Conga, en Cajamarca, donde la poblacio n reduca todos los
componentes del proyecto a una controversia entre el oro o el agua. Es en este
contexto en el que se toma la decisio n de crear la ONDS, sobre la base de antigua
Oficina de Gestio n de Conflictos Sociales de la PCM.
La ONDS, en primer lugar, puso en evidencia que en las zonas donde estaban las
grandes inversiones mineras resida , en te rminos generales, una poblacio n en
situacio n de pobreza. La evidencia es visibilizada a trave s de mapas y datos
estads ticos que fueron mostrados en distintos foros y publicados en varios
nu meros de la revista Willaqniki.
La segunda cuestio n que mostro la ONDS fue la de bil presencia del Estado en las
zonas rurales, lo que se constataba en datos tan ba sicos como el bajo nivel de
infraestructura. Un derivado directo de esta situacio n era la percepcio n
generalizada de las comunidades rurales de no estar incluidas en los beneficios
del crecimiento ni en los impactos de las inversiones realizadas en sus entornos.
109
El dato haba sido subrayado en el Informe del PNUD sobre densidad del Estado
peruano correspondiente al 2009 (PNUD 2010). Al mostrar el mapa del n dice
de densidad del Estado que se presenta a continuacio n, el PNUD sostienen que
es el mapa del centralismo del Estado peruano, no solo de Lima frente a las
provincias en general, sino tambie n de las capitales de departamento y las
principales ciudades con respecto al resto de sus provincias, ma s rurales en la
sierra y ma s remotas en la selva.
Todo esto alimento un nuevo enfoque guiado por la lo gica de transformar el
conflicto en oportunidad de desarrollo. Sin embargo, la implementacio n de este
enfoque exiga algunos cambios importantes en el aparato del Estado, as como
en su visio n sobre el desarrollo del pas ; y tambie n en la sociedad, en la que
primaba una cultura confrontacional.
Grfico 19: Mapa de densidad del Estado peruano
110
Quintil I
Quintil II
Quintil III
Quintil IV
Quintil V
Estratificacin del IDH
Elaborado por el PNUD
La construccio n del nuevo modelo partio por sen alar que el dia logo es la
herramienta central para solucionar las tensiones sociales; adema s, se afirmo
que el desarrollo territorial integral de las comunidades es la u nica garanta de
sostenibilidad de los proyectos de inversio n privados o estatales.
Para ese fin, en primer lugar se revisaron los conceptos con los que se vena
abordando la conflictividad, con el objetivo de calibrar mejor la naturaleza de las
tensiones sociales. Se introdujeron las definiciones de diferencia, controversia y
conflicto social, en el entendido de que no todas las tensiones tienen el mismo
nivel de intensidad ni afectan de la misma manera la gobernabilidad y los
derechos de la poblacio n. Las tensiones, pues, deben ser manejadas de manera
diferenciada, de acuerdo con su naturaleza, origen y temporalidad.
En segundo lugar, el nuevo modelo incorporo al Estado como el actor ba sico del
proceso de manejo de la tensio n social; asimismo, sen alo que la comunidad es el
interlocutor central para el establecimiento de acuerdos y la definicio n de
polt icas. Las empresas, por su parte, deben revisar sus enfoques de relaciones
comunitarias. La poblacio n ha cambiado, es ma s consciente de sus derechos, y
eso exige establecer una relacio n sostenible, basada en el respeto por su
aspiracio n al progreso y al desarrollo. En esa ln ea, el modelo postula una
relacio n triangular y tripartita, en la que los actores comunidad, Estado,
empresa deben establecer acuerdos y convenios para planificar de manera
integral su desarrollo.
Grfico 20: Enfoque ONDS
ESTADO
EMPRESA COMUNIDAD
Prevencin y
concertacin
Espacios de dilogo
Cumplimiento de acuerdos
111
FUENTE: Sistema de informacin ONDS-PCM
En tercer lugar, el modelo incorpora el territorio como el espacio de
planificacio n del desarrollo. Parte de la constatacio n de que las tensiones
sociales se producen en un lugar geogra fico especifico que no ha sido gestionado
eficientemente por el Estado, la empresa y la comunidad. El enfoque busca
generar, mediante el dia logo sostenible, consensos para la planificacio n del
desarrollo. Postula la transformacio n de los diversos recursos que el espacio
ofrece: el capital natural, social y humano. El enfoque es multisectorial y
promueve las alianzas pu blico-privadas. La planificacio n estrate gica es el
instrumento para movilizar recursos de inversio n y promover conglomerados
de actividad productiva.
En esta ln ea, la inversio n se convierte en un instrumento de desarrollo; y el
conflicto, en una oportunidad de transformar y mejorar la vida de las personas.
Esta nueva situacio n permite el fortalecimiento de la competitividad econo mi-
ca, la sostenibilidad ambiental, el bienestar social y la afirmacio n de la identidad
cultural con participacio n efectiva de la poblacio n, garantizando la goberna-
bilidad. El gra fico 19 muestra el desarrollo territorial integral va el dia logo que
promueve la ONDS.
Grfico 21: Enfoque del desarrollo territorial
Competividad
econmica
Sostenibilidad
ambiental
Gobernabiidad
participacin
Identidad
cultural
Bienestar
social
Desarrollo
territorial integral
va el dilogo
112
Estos cambios fueron trabajados en varios niveles del Estado y se expresaron en
las diferentes mesas que se conformaron para atender las diferencias, las
controversias y, eventualmente, los conflictos. Con el Estado se desarrollaron
1,091 reuniones y se organizaron otras 953 multiactor; en estos espacios, el
Estado fue transformando su visio n de los ciudadanos.
Un caso que refleja ese cambio de actitud fue la movilizacio n cafetalera en la
selva central del Peru , donde el MINAGRI tuvo que modificar sus polt icas frente
a los agricultores cafetaleros y tomar conciencia de la relacio n entre el cambio
clima tico y el conflicto social.
Los da s 21 y 22 de agosto del 2013, los cafetaleros de la selva central organiza-
ron una movilizacio n para exigir que se reparen las pe rdidas derivadas del
impacto de la roya del cafe , plaga que surgio en la zona como consecuencia del
cambio clima tico que viene sufriendo el planeta durante las u ltimas de cadas.
Como consecuencia de la movilizacio n, 36 ciudadanos civiles y 6 miembros de la
Polica Nacional del Peru resultaron heridos. Adema s, con el fin de atender la
demanda, el MINAGRI tuvo que emitir un decreto ministerial en el que
comprometa la inversio n del Estado por aproximadamente 400 millones de
soles.
Es necesario precisar que, seis meses antes, la ONDS, a trave s de su programa de
Alerta Temprana, detecto el malestar de los cafetaleros e informo al MINAGRI
sobre el peligro de evolucio n de la controversia. En ese momento, el Ministerio
decidio enfrentar la demanda sectorialmente, de acuerdo con sus competencias,
pero ante el escalamiento del conflicto, solicito a la PCM que mediara a trave s de
la ONDS.
Suscitada la crisis, la ONDS impulso la creacio n de la Mesa de Dia logo, que se
instalo el 22 de agosto del 2013, despue s de muchas horas de negociacio n con
los asesores del MINAGRI, quienes peda n la suspensio n de la medida de fuerza,
y los ld eres de la protesta, que demandaban que el dia logo se realice en la selva
central. La situacio n era muy difc il por la desconfianza que se haba generado
entre ambos actores.
Durante la instalacio n de la Mesa, se debatieron los planteamientos y se
ajustaron las propuestas y las demandas. Como resultado del dia logo, se
tomaron acuerdos que concluyeron con una Resolucio n Ministerial con alcance
para todos los cafetaleros del pas . En primer lugar, el MINAGRI se comprometio
a apoyar en el financiamiento para enfrentar la roya amarilla mediante cre ditos
con 10% de intere s y un pero do de gracia de tres an os. En segundo lugar, ofrecio
establecer una ln ea de cre dito adicional para la renovacio n de cafetales, con
pero dos de gracia segu n el caso de cada productor. En tercer lugar, dispuso el
113
establecimiento de un soporte tecnolo gico: una de las estaciones experimen-
tales del Instituto Nacional de Investigacio n Agraria (INIA) servira como base
para crear un Centro de Investigacio n del Cafe .
En este caso, la ONDS establecio un canal de dia logo entre dos actores que
estaban viviendo una situacio n de desconfianza y tensio n. De esta manera, los
cafetaleros transformaron sus exigencias y el MINAGRI, por su parte, cambio su
visio n respecto a las demandas y a la necesidad de generar polticas de
prevencio n de conflictos relacionadas con el cambio clima tico.
Otro caso que esta demandando una enorme movilizacio n del Estado y un
cambio en su visio n respecto a los ciudadanos es el de las comunidades nativas
de las cuencas de los ro s Pastaza, Tigre, Corrientes y Maran o n. Con ellos se
conformo la Comisio n Multisectorial de Desarrollo de las Cuencas del Pastaza,
Tigre, Corrientes y Maran o n, un espacio de dia logo que busca proteger los
derechos de las comunidades indg enas de la Amazona , que fue oficializado el
1. de abril del 2014, cuando se publico la Resolucio n Suprema 119-2014-PCM.
La finalidad de esta Comisio n es favorecer el desarrollo integral de las
poblaciones de los distritos de Pastaza, Andoas, Tigre, Trompeteros, Urarinas y
Parinari, asentadas en las cuencas mencionadas. Para ese fin, la Comisio n
elaborara una propuesta de desarrollo en la que se especifique que planes y
medidas de corto y mediano plazo se implementara n. Se propondra la creacio n
de programas sociales y la promocio n del acceso a los servicios pu blicos:
114
Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS-PCM; Isaac Porras, Presidente de la Federacin de Productores
Cafetaleros; y el entonces Ministro de Agricultura, Milton Von Hesse, tras llegar a acuerdos. Agosto del 2013.
saneamiento, electrificacio n, agua potable, salud, educacio n, etce tera.
Asimismo, se propondra n alternativas de remediacio n ambiental para las
cuencas, y se elaborara una propuesta de titulacio n y saneamiento de los
derechos de posesio n y propiedad de las comunidades indg enas.
La Comisio n Multisectorial no solo reu ne a los sectores del Estado competentes
para abordar las problema ticas de la zona, sino tambie n a representantes del
Gobierno Regional de Loreto, de las municipalidades provinciales y distritales,
de las federaciones indg enas de las cuatro cuencas y de las empresas asentadas
en la zona. Se trata, pues, de un espacio de dia logo valioss imo, que ha logrado
convocar a todos los actores sociales involucrados, a quienes se les da la
oportunidad de proponer proyectos pu blicos y privados, as como de ejecutar
las obras que consideren ma s necesarias.
Para el mejor cumplimiento de los objetivos planteados, la Comisio n se
subdividira al menos en cinco mesas de trabajo, de acuerdo con la necesidad y
complejidad de los asuntos que se requiera atender. Las mesas realizara n su
labor guiadas por un comite de coordinacio n que actuara como instancia de
enlace para fortalecer los espacios de concertacio n y dia logo que requiere la
Comisio n.
El norte de la Comisio n es garantizar el respeto por los derechos de los pueblos
indg enas porque, actualmente, existe una empresa petrolera interesada en
extender la licitacio n del lote 1-AB, cuyas actividades podra n estar afectando
las cuencas de los mencionados ro s. El contrato de explotacio n de esta empresa
culmina en el an o 2015 y la nueva licitacio n implica que la poblacio n indg ena
residente en el a rea de influencia sea sujeto de aplicacio n de la Ley de Consulta
Previa. La dificultad para ello radica en que las federaciones indg enas que
representan a esta poblacio n FECONACO, FECONAT, ACODECOSPAT y
FEDIQUEP condicionan su participacio n en el proceso de consulta a la
satisfaccio n de sus demandas, las cuales giran en torno al impacto ambiental
que la actividad petrolera ha generado en la zona durante las u ltimas cuatro
de cadas. Por ello, una de las principales demandas de estas poblaciones
indgenas al Estado peruano es determinar el grado de contaminacio n y
afectacio n al medioambiente del lote 1-AB, as como la posible afectacio n de las
actividades extractivas en las cuencas de los ro s mencionados.
Es necesario sen alar que las federaciones indg enas esta n interesadas en que la
actividad petrolera continu e, en la medida en que contribuya a la economa local
y se les indemnice por los dan os ambientales provocados durante 40 an os.
La importancia que tiene para el Gobierno impulsar un espacio de dia logo que
permita satisfacer las demandas de la poblacio n, al mismo tiempo que se
viabiliza la inversio n en la zona, se desprende de lo siguiente: hoy en da , el lote
115
1-AB produce 17,000 barriles de petro leo pesado. En el 2012, las regala s
cobradas fueron de 166'777,461 do lares; el canon y el sobrecanon fueron de
106'317,704 do lares. La recaudacio n del Estado peruano por impuesto a la
renta fue de 37'612,447 do lares.
Si no se realiza la consulta previa a tiempo, y por tanto no se viabiliza la nueva
licitacio n, el 15 de agosto del 2015 se tendra que detener la produccio n
petrolera de ese lote. Si el Estado dejara de percibir las regala s y el canon, se
perdera n estos importantes recursos que deben ser usados para el desarrollo
integral de la ciudadana . Adema s, si transcurrieran unos meses sin produccio n,
el rendimiento del lote sera mucho menor si posteriormente se decide seguir
explota ndolo.
En el proceso de conformacio n de la Comisio n, la ONDS-PCM ha cumplido un rol
destacado como articuladora del Estado, en particular de los ministerios
competentes, para buscar soluciones satisfactorias para las partes. La gestio n
del dia logo que esta Oficina viene implementando ha facilitado las
negociaciones iniciales entre la empresa y las federaciones indgenas. Es
precisamente esta gestio n la que ha permitido que las partes se sienten a buscar
conjuntamente alternativas para solucionar la problema tica socioambiental de
la zona y a identificar a la Mesa de Desarrollo como el mecanismo ma s adecuado
para abordar y dar respuesta a las demandas de titulacio n de territorios,
116
remediacio n, saneamiento, indemnizacio n y compensacio n planteadas por las
federaciones.
Es as como la gestio n del dia logo de los diferentes sectores del Estado esta
logrando un cambio de la visio n tradicional que se tena tanto respecto al
vn culo con la poblacio n como a la propia interrelacio n multisectorial. Este
cambio paradigma tico hace posible un verdadero acercamiento a las demandas
de la ciudadana , fortalece la polt ica de prevencio n y garantiza la paz para el
desarrollo con sostenibilidad.

117
Imgenes de la Comisin
de Desarrollo de las cuatro
cuencas que reflejan la
reconstruccin de la confianza
con las comunidades nativas.
Junio del 2014.
La gestio n del dia logo
que esta Oficina viene
implementando ha
facilitado las
negociaciones
iniciales entre la
empresa y las
federaciones
indg enas.

6
Expresio n del dia logo y el consenso
para el desarrollo de Cotabambas,
en Apurm ac.
Marzo del 2014.
Principales logros
de la ONDS
6.1 Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadana y las empresas
En la reciente historia del Peru , sobre todo a partir de la recuperacio n de la
democracia, se han sucedido tres gestiones de Gobierno constitucionales que
han coincidido con el pujante crecimiento econo mico del pas , principalmente
por el incremento de las inversiones, en particular de las industrias extractivas.
La expectativa que trajo el retorno de la democracia y el crecimiento econo mico
desde principios de la de cada del 2000 permitio a los nuevos Gobiernos
democra ticos gozar de una luna de miel con la ciudadana , que volva a
depositar su confianza y expectativa en los gobernantes de turno. Esta confianza
no pudo ser conservada por factores relacionados propiamente con el
funcionamiento del Estado y con las caracter sticas de las gestiones
gubernamentales. La pe rdida de confianza de la ciudadan a comenzo a
convertirse en un factor que alimentaba las tensiones sociales alrededor de las
actividades extractivas, a las que se sumaban factores estructurales.
Por ello, cuando en la ONDS se disen o la Estrategia 7 de la Gestio n del Dia logo
para Abordar las Tensiones Sociales Surgidas en los Entornos de las Actividades
Extractivas, se determino que la reconstruccio n de la confianza entre el Estado,
la ciudadana y las empresas es un factor clave. Este solo poda lograrse si se
actuaba con transparencia frente a la ciudadana , cumpliendo los compromisos
asumidos tanto por el sector pu blico como por las empresas, y mostrando una
intervencio n armo nica y articulada desde el Estado.

Para lograr esto, la ONDS realizo un intenso trabajo de articulacio n y
construccio n de soluciones viables y consensuadas entre el Estado, la sociedad
civil y las empresas. Actuando con transparencia, honestidad, sinceridad y
perseverancia se pudo avanzar en la reconstruccio n gradual de la confianza
entre los actores de los procesos de dia logo.
La ONDS ha realizado numerosas actividades y reuniones con los actores
involucrados en los procesos de dia logo. Pueden dar testimonio de ello las 5,106
actividades y reuniones de trabajo realizadas a lo largo de los dos an os de
120
gestio n en la ONDS. Con representantes de diversos sectores y niveles de
Gobierno, incluyendo organismos auto nomos, se realizaron 1,904 reuniones,
adema s de las 1,476 reuniones multiactor; esto evidencia una activa
participacio n en escenarios de diferencias, controversias o conflictos que
involucran a un conjunto de actores. Del mismo modo, se han producido 1,066
reuniones con actores de la sociedad civil y 660 reuniones con empresas, que
han contribuido de manera decisiva a la resolucio n de los 98 casos de
diferencias, controversias y conflictos, as como a gestionar aquellos que esta n
en prevencio n o en tratamiento.
6.2 Fortalecer las capacidades de la ONDS para la prevencin y gestin de
conflictos sociales
En este aspecto, luego de dos an os de experiencia, la ONDS puede mostrar los
siguientes avances:
Conformacio n y fortalecimiento de equipos regionales para atender las
diferencias, controversias y conflictos en las 25 regiones del pas : de 45
integrantes a inicios del an o 2013, la ONDS paso a tener 54 en julio del 2014:
9 coordinadores regionales y 45 comisionados regionales.
121
Grfico 22: Grupos regionales para la atencin de diferencias,
controversias y conflictos sociales
MACROSUR I
Arequipa
Puno
Moquegua
Tacna
MACROSUR II
Cusco
Apurmac
Madre de Dios
AMAZONA
Loreto
San Martn
Amazonas
Ucayali
NORTE I
Tumbes
Piura
LIMA - CENTRO
Lima Regin
Lima Metropolitana
Callao
Ica
CENTRO
Junn
Hunuco
Pasco
CENTRO SUR
Ayacucho
Huancavelica
NCASH
CAJAMARCA
NORTE II
La Libertad
Lambayeque
Elaborado por la ONDS-PCM
Conformacio n de nueve coordinaciones regionales: Macrosur I (Arequipa,
Puno, Moquegua y Tacna), Macrosur II (Cusco, Apurm ac y Madre de Dios),
Amazona (Loreto, San Martn , Amazonas y Ucayali), Lima Centro (Lima
Regio n, Lima Metropolitana e Ica), Centro (Junn , Hua nuco y Pasco), Centro
Sur (Ayacucho y Huancavelica), A ncash, Norte II (La Libertad y Lambayeque)
y Norte I (Piura y Tumbes).
Conformacio n de equipos especializados en temas laborales, desarrollo
territorial y asesora legal.
Implementacio n de cuatro oficinas descentralizadas para la atencio n de la
conflictividad en los departamentos con mayor riesgo en el pas . Las oficinas
descentralizadas esta n ubicadas en Piura, A ncash, Arequipa y Cusco.
Desarrollo de herramientas internas para una mejor prevencio n y gestio n de
los conflictos:
Sistema de Informacin: Base de datos con toda la informacio n referente a los
casos en los que la ONDS tiene una intervencio n, ya sea en la etapa de
prevencio n o tratamiento de las diferencias, controversias o conflictos, lo
que permite monitorear su avance y contribuye a la creacio n de la memoria
institucional.
Programa de Alerta y Respuesta Temprana (PART): Sistema que permite
detectar en una etapa temprana las manifestaciones de tensio n social en el
pas , y as prevenir las situaciones que pueden derivar en conflictos. El PART
se alimenta con la informacio n proporcionada por los comisionados
regionales, los gobernadores regionales y provinciales, y la PNP.
Instrumento de evaluacin ex ante para la prevencin de conflictos sociales:
Permite evaluar los posibles impactos de una decisio n pu blica medida
legislativa, proyecto de inversio n, etce tera, a fin de prever el posible
surgimiento de un conflicto social, y adoptar medidas para prevenirlo o
mitigarlo.
ndice de Riesgo para la Prevencin de Conflictos Ligados a la Gran Minera:
Permite evaluar el potencial conflictivo de los distritos donde se van a
desarrollar los principales proyectos de inversio n minera de los pro ximos
cinco an os.
El fortalecimiento de las capacidades internas de la ONDS ha conseguido
mejorar la prevencio n y la gestio n del dia logo durante el primer semestre del
2014, como lo demuestra el hecho de que no se ha registrado ninguna crisis ni
escalada de violencia en los casos gestionados. Se ha logrado tambie n mejorar la
122
articulacio n multisectorial y entre los distintos niveles de Gobierno, lo que ha
ubicado a la ONDS en una posicio n que le otorga las condiciones para
convertirse en el ente rector del futuro Sistema Nacional de Prevencio n y
Gestio n de Conflictos Sociales.
Estas capacidades han permitido llegar, al mes de julio del 2014, con los
siguientes resultados: 98 casos resueltos, entre conflictos, diferencias y
controversias. Se vienen atendiendo 101 casos de prevencio n y 39 casos de
conflictos sociales. Asimismo, se han constituido 156 espacios de dia logo: 89
mesas de dia logo y desarrollo, y 67 mesas de trabajo, mesas te cnicas y
comisiones.
6.3 Aportar un nuevo modelo para la prevencin y gestin de los conflictos
sociales
La ONDS ha logrado generalizar el uso del dia logo como mecanismo de solucio n
de diferencias, controversias y conflictos. El dia logo ha sido posicionado por la
Oficina como una estrategia clave en el manejo de conflictos sociales,
especialmente a trave s del impulso a los espacios de concertacio n en el pas . En
ese proceso, la ONDS ha construido un nuevo modelo para la prevencio n y
gestio n de las tensiones sociales, partiendo por asumir que el conflicto es una
oportunidad para construir el desarrollo sostenible de los pueblos.
El nuevo modelo que impulsa la ONDS se ha estructurado de la siguiente
manera:
Toma como insumo el ana lisis concreto de la tensio n social que afecta a una
localidad determinada, ubicando claramente el rol y los intereses de cada
uno de los actores involucrados.
Sobre la base de los elementos que le proporciona el ana lisis de la situacio n
concreta, genera un proceso de transformacio n de la tensio n social en
oportunidad de desarrollo. Para ello, disen a una estrategia de prevencio n y
dia logo en la que se aplican los diversos procedimientos y herramientas que
ha ido construyendo a lo largo de su experiencia: las mesas de dia logo, las
mesas de desarrollo, el Programa de Alerta y Respuesta Temprana, el
Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales, el I ndice de
Riesgo para Grandes Inversiones Mineras, la Red de Gestores del Dia logo,
entre otros. En este proceso se construyen, de manera pacf ica y democra tica,
las soluciones viables con acuerdos que comprometen a las partes, en
especial al Estado, la comunidad y la empresa.
El modelo no se limita a lograr soluciones inmediatas y de corto plazo, sino
que avanza hacia el disen o e implementacio n de un plan o programa de
123
desarrollo territorial sostenible con la participacio n del Estado, la
comunidad y la empresa. El modelo asume el desarrollo territorial desde una
visio n compartida de bienestar sostenible, sobre la base de la capacidad
existente en el Estado, la sociedad y la empresa para organizarse en las
distintas dimen-siones espaciales comunales, locales y regionales, y
gestionar polt icas y estrategias territoriales tanto para la inclusio n social
como para la supera-cio n de la pobreza en torno a objetivos de bienestar
comu n y de desarrollo econo mico y sostenible.
Este ha sido un modelo exitoso en los casos de diferencias, controversias y
conflictos sociales ligados a las industrias extractivas. Se ha cambiado el enfoque
inmediatista de Gobiernos anteriores y se ha promovido el establecimiento de
mesas de desarrollo en las que el Estado, la empresa y la comunidad se reu nen a
pensar en el desarrollo local y sostenible a mediano y largo plazo.
Entre los principales casos que dan testimonio de la validez del modelo, se
pueden mostrar los siguientes:
La Mesa de Dia logo de la Provincia de Candarave, Tacna, entre el Gobierno
Regional de Tacna, la Municipalidad Provincial de Candarave y sus
municipalidades distritales, la ONDS, el MINAGRI y la empresa Southern
Peru Copper Corporation.
La Comisio n Multisectorial Mesa de Desarrollo de las Cuencas de los Ro s
Pastaza, Corrientes, Tigre y Maran o n, en la que participan las federaciones de
las comunidades nativas de los mencionados ro s, el Gobierno Regional de
Loreto, la Municipalidad Provincial de Datem del Maran o n, las
municipalidades distritales, la ONDS, y los sectores de Agricultura y Riego,
Vivienda y Construccio n, Desarrollo e Inclusio n Social, Ambiente, Energa y
Minas, Salud, Educacio n, entre otros.
La Mesa de Dia logo para el Desarrollo del Distrito de San Juan de Marco-na,
en la que participan la Municipalidad Provincial de Nasca, la Munici-palidad
Distrital de Marcona, el Frente de Defensa de Marcona, la ONDS, los
representantes de los sectores Agricultura y Riego, Vivienda y Cons-truccio n,
Transportes y Comunicaciones, Inclusio n y Desarrollo Social, Ambiente, y
Energa y Minas, as como la empresa Shougang Hierro Peru .
La Mesa de Dia logo de Ccochaccasa, en la que participan la comunidad
campesina de Ccochaccasa ubicada en la provincia de Angaraes, en
Huancavelica, la empresa minera Buenaventura, la ONDS y el MINEM.
124
MODELO PERUANO
DE DILOGO Y SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
SINAPREGS.
Concertacin en Espacios
de Dilogo.
Cumplimiento de acuerdos.
Programa de Alerta y
Respuesta Temprana.
ndice de riesgos para
proyectos ligados a la minera.
Instrumentos de Evaluacin
y Anlisis para el estudio
de la casustica social.
TRANSFORMACIN
DE CONFLICTOS
SOCIALES
E
C
I
M


OPORTUNIDAD
DE DESARROLLO
TERRITORIAL
SOSTENIBLE
IN
V
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F
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R
E
N
C
IAS

TENSIONES
SOCIALES
Grfico 23:
Elaborado por la ONDS-PCM
El modelo, basado en la experiencia del Gobierno peruano, enfatiza en la
prevencio n, el dia logo, la construccio n de soluciones viables a las tensiones
sociales y el disen o de un proceso de desarrollo territorial sostenible. Esto ha
permitido reducir la intensidad de la protesta social y gestionar de manera
eficiente las tensiones sociales en el pas , convirtie ndolas, efectivamente, en
oportunidades de desarrollo.
Este modelo ha suscitado intere s a nivel internacional, y ha posicionado al Peru
como un ejemplo por seguir en temas de manejo y prevencio n de conflictos
sociales en Ame rica Latina. Mencio n especial merece la aprobacio n, por la 44
Asamblea General de la OEA, de la resolucio n Dilogo inclusivo para el abordaje
eficaz de la conflictividad social en la inversin para el desarrollo integral, en la
que se destaca la iniciativa peruana sobre la polt ica de dia logo para la solucio n
de conflictos sociales promovida por el Gobierno peruano a trave s de la ONDS-
PCM. La 44 Asamblea General realizada del 3 al 5 de junio en Asuncio n,
Paraguay considero fundamental que el Peru comparta su experiencia con los
dema s pas es de la regio n.
6.4 La estrategia para institucionalizar el dilogo como el eje de una
Poltica Nacional de Prevencin y Gestin de Conflictos Sociales
La estrategia para institucionalizar el dia logo demanda movilizar al Estado para
recuperar la confianza del ciudadano, alentar cambios positivos en las
relaciones de las empresas con la comunidad y sensibilizar a la sociedad para
impedir que la conflictividad social ponga en riesgo la gobernabilidad del pas .
127
Mesa de Dilogo de Ccochaccasa con la presencia de la poblacin y los representantes
de la compaa minera Buenaventura en la PCM, Lima. Abril del 2014.
Actualmente, la PCM, a trave s de la ONDS, hace las veces de articulador de los
sectores del Estado para solucionar demandas de la poblacio n y las
organizaciones sociales, y generar consensos con las empresas. Sin embargo, la
ONDS es consciente de que, para fortalecer la prevencio n y gestio n de los
conflictos sociales en el largo plazo, es necesario contar con un marco normativo
que garantice un esquema de trabajo multisectorial y a todo nivel para el manejo
de los conflictos. Por ello, esta Oficina, conjuntamente con otras instancias de la
PCM, viene impulsado la Polt ica Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos
Sociales como marco normativo para la creacio n de un Sistema Nacional de
Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales (SINAPREGCS).
En el 2014, el proyecto de Ley para la creacio n del SINAPREGCS debe ser
aprobado por el Consejo de Ministros y canalizado para su aprobacio n por el
Congreso peruano.
El funcionamiento del SINAPREGCS permitira realizar un manejo integral de la
prevencio n y gestio n de conflictos en el Poder Ejecutivo, garantizando el flujo de
informacio n y la coordinacio n entre las instituciones del Estado en el nivel
multisectorial, as como en los a mbitos nacional, regional y local.
6.5 Transparentar la funcin del Poder Ejecutivo en materia de gestin de
conflictos sociales
La ONDS publica de manera puntual el informe mensual Willaqniki, que se ha
convertido en el vocero oficial de la PCM sobre la prevencio n de los conflictos y la
gestio n del dia logo. En Willaqniki se presenta el ana lisis de los casos ma s
importantes relacionados con las tensiones sociales en el pas , y se reportan los
avances en la prevencio n y el tratamiento de las diferencias, controversias y
conflictos. Hasta julio del 2014, se han publicado 21 nu meros de Willaqniki.
128
Willaqniki en serie, primer
plano de su edicin nmero 21.
La ONDS ha realizado otras acciones como las siguientes:
Desarrollar reuniones y actividades con dirigentes sociales, construyendo
relaciones de confianza sobre la base de la transparencia, la tolerancia, la
honestidad y el respeto mutuo.
Desarrollar reuniones y actividades con representantes de las empresas
para incidir en la promocio n de buenas pra cticas sobre la base de la
transparencia, la tolerancia, la honestidad y el respeto mutuo.
Desarrollar talleres descentralizados con periodistas locales, con el fin de
socializar el enfoque y la estrategia que promueve la ONDS para la
prevencio n de los conflictos y la gestio n del dia logo en las siguientes
regiones: A ncash, Arequipa, Ayacucho, Cusco, La Libertad, Lambayeque, San
Martn , Piura, entre otras. Los talleres con los comunicadores locales de las
regiones permiten un mejor flujo de noticias sobre la gestio n del Gobierno
nacional en relacio n con el tratamiento de las diferencias, controversias y
conflictos.
Analizar los casos emblema ticos ocurridos en el pas , dejando en claro la
posicio n del Poder Ejecutivo frente a las diferencias, controversias y
conflictos sociales.
Difundir el enfoque de la ONDS para la prevencio n y gestio n de la conflic-
tividad sobre la base de una estrategia de dia logo.
Analizar los temas puestos por la agenda nacional tales como las
inversiones de las industrias extractivas y tambie n las principales
iniciativas impulsadas por el Gobierno.
A la fecha, la ONDS cuenta con un portal web en el que se da a conocer su
trabajo a trave s de noticias, entrevistas, etce tera; tambie n se presenta a la
ciudadana su metodologa y estrategias de intervencio n.
129
7
Buscando el dia logo en el conflicto
surgido por la presencia minera en
el apu mas importante de la zona
sur: el Ccarhuarazo.
Agosto del 2013.
Retos para el dilogo
y la sostenibilidad
Los avances logrados durante estos dos primeros an os de trabajo nos plantean
para el siguiente pero do retos referentes a la consolidacio n del modelo de
dia logo y sostenibilidad, as como de los procesos de institucionalizacio n del
dia logo. Asimismo, nos exigen la promocio n de una cultura de paz y de una
cultura empresarial responsable.
7.1 En relacin con la consolidacin del modelo de dilogo y sostenibilidad
El mayor reto es consolidar el Modelo de Dia logo y Sostenibilidad que ha
construido la ONDS en sus dos an os de gestio n, que se basa en la experiencia del
Gobierno peruano y enfatiza en la importancia de la prevencio n y el dia logo para
el tratamiento de las diferencias, controversias y conflictos, lo que ha permitido
reducir la intensidad de la protesta social y gestionar de manera eficiente las
tensiones sociales. Lo novedoso del modelo es que va ma s alla de las soluciones
inmediatas y de corto plazo, y avanza hacia el disen o y la implementacio n de un
proceso de desarrollo territorial sostenible, con participacio n del Estado, la
comunidad local y la empresa.
El modelo asume el desarrollo territorial desde una visio n compartida de
bienestar sostenible, sobre la base de la capacidad existente en sus agentes
econo micos y actores sociales y polt icos ma s dina micos.
7.2 En relacin con los procesos de institucionalizacin del dilogo
Este reto tiene relacio n con lo siguiente:
a) El desarrollo de capacidades institucionales para mejorar la atencin
de las tensiones sociales
Este desarrollo esta vinculado al fortalecimiento de la capacidad operativa de la
ONDS para el mejoramiento continuo del ejercicio de sus funciones y
competencias. En esta perspectiva, es importante mejorar la articulacio n
multisectorial y entre los distintos niveles de Gobierno, para que la PCM, a trave s
132
de la ONDS, consolide su rol como ente rector del Sistema Nacional de
Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales.
Es clave tambie n continuar el mejoramiento y estandarizacio n de las
herramientas para la prevencio n y gestio n de conflictos sociales. Entre estas
herramientas destacan las siguientes:
Sistema de Informacin: Es necesario mantener actualizada la base de
datos, incluyendo ma s indicadores de acuerdo con los nuevos contextos
que se presenten. Asimismo, es preciso que el sistema pueda
interconectarse a nivel multisectorial, a fin de ser utilizado por otras
instituciones del Poder Ejecutivo que, en el marco de sus competencias,
atienden o monitorean la conflictividad social del pas .
Generalizacin del uso del Programa de Alerta y Respuesta Temprana
(PART): Se busca integrar a los diversos sectores y multiplicar las fuentes
de informacio n, a fin de mejorar su cobertura.
ndice de Riesgo para la Prevencin de Conflictos Ligados a la Gran Minera:
Es necesario mantener el trabajo de campo para actualizar
perio dicamente esta herramienta sobre la base de la recoleccio n directa
de informacio n. Esto permitira el desarrollo de estrategias de prevencio n
en los 49 proyectos actualmente en cartera; si la Alta Direccio n lo
considera necesario, se pueden incluir nuevos proyectos de industrias
extractivas.
b) La implementacin de la Poltica y del Sistema Nacional de Prevencin y
Gestin de Conflictos Sociales
La ONDS es consciente de que para fortalecer la gestio n de los conflictos sociales
en el largo plazo, es necesario contar con un marco normativo que garantice un
esquema de trabajo multisectorial y a todo nivel. En la actualidad, la ONDS,
conjuntamente con otras instancias de la PCM, viene impulsando la Polt ica y el
Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales.
Una vez aprobada la Polt ica Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos
Sociales y creado el Sistema mediante la nueva ley, sera necesario organizar
talleres a nivel nacional para capacitar a los gobiernos regionales y locales con el
fin de integrarlos al Sistema, de tal modo que puedan ejercer cabalmente las
competencias que les corresponden en este marco.
c) Mantener la informacin transparente y oportuna sobre la gestin de la
conflictividad en el pas
El informe mensual Willaqniki que da cuenta de la experiencia de trabajo de la
ONDS y, sobre todo, de los resultados obtenidos en sus dos an os de gestio n se
133
ha convertido en el principal medio de comunicacio n entre la Oficina y los
sectores del Poder Ejecutivo, as como las empresas, la sociedad civil y el pu blico
en general. Willaqniki es un vocero reconocido y que goza de credibilidad
porque informa transparentemente. Esta ln ea de trabajo debe mantenerse con
un esfuerzo de mejoramiento continuo.
Por otra parte, la ONDS actualiza permanentemente su portal web
<http://onds.pcm.gob.pe>, en el que, mediante noticias, presentacio n de casos,
entrevistas, etce tera, se da a conocer a la ciudadana el trabajo realizado, as
como la metodologa y las estrategias de intervencio n. Esta es otra ln ea que
requiere mejora continua.
Finalmente, hay que sen alar que mediante talleres realizados en las regiones, se
ha ido conformando una Red de Comunicadores Locales que esta permitiendo
un mejor flujo de informacio n sobre la forma en que el Gobierno Nacional
gestiona las diferencias, controversias y conflictos. Resulta necesario
incrementar y fortalecer esta Red.
d) En relacin con la promocin de una cultura empresarial de buenas
prcticas
En lo referente al trabajo con el sector empresarial, la ONDS viene impulsando la
creacio n de un Centro de Excelencia para las Buenas Pra cticas Empresariales en
el Sector Minero, como un espacio en el que las empresas, el Estado y la sociedad
civil puedan proponer estrategias para mejorar la relacio n de las industrias
extractivas con su entorno.
Se busca que este Centro se constituya en un espacio reconocido de promocio n
de una nueva cultura empresarial basada en el fomento de valores que ayuden a
que las compan a s extractivas se integren mejor en los procesos de desarrollo
territorial de las localidades donde realizan sus operaciones.
7.3 En relacin con la promocin de una cultura de paz
La ONDS tambie n viene impulsando la creacio n del Instituto del Dia logo y el
Consenso, a fin de promover en el pas una cultura de dia logo y paz a partir de
una alianza entre el Estado y la sociedad civil.
El Instituto para el Dia logo y el Consenso busca fortalecer en la sociedad una
cultura dialogante, que reconozca la diversidad e tnica, cultural y social que
caracteriza al Peru en este momento. Sera necesario gestionar recursos pu blicos
y de la cooperacio n internacional para establecer un fondo de arranque que
permita que tanto el Instituto para el Dia logo y el Consenso como el Centro de
Excelencia para las Buenas Pra cticas Empresariales inicien sus funciones.
134
Asimismo, habra que obtener el apoyo de especialistas tema ticos y organiza-
cionales que brinden un soporte adecuado para ambas iniciativas.
Actualmente, la ONDS viene realizando una serie de coordinaciones y reuniones
con personalidades reconocidas del panorama local, con empresas y
organizaciones de la sociedad civil y con los sectores del Poder Ejecutivo para
involucrarlos en el impulso de las iniciativas planteadas. La perspectiva es
ampliar la convocatoria a fin de consolidar una iniciativa plural y democra tica.
135
8
Acto protocolar al inicio de la reunio n
con tenientes gobernadores de
Huacullani, en Puno.
Junio del 2014.
Reflexiones finales
A continuacio n, presentamos algunas reflexiones finales con relacio n a cuatro
ejes clave: la articulacio n del Estado, la confianza, el desarrollo territorial y la
representatividad.
a) Articulacin del Estado
Las tensiones sociales son inherentes a las democracias; por eso, cualquier
diferencia, controversia o conflicto debe ser atendido oportunamente y, por
tanto, todos los sectores deben contar con equipos articulados a una polt ica
nacional u nica. Esto fortalece la democracia.
No hay duda de que se vienen produciendo avances significativos en esta ln ea.
Es imperioso que los gobiernos regionales y locales se involucren de manera
decisiva en los procesos de dia logo y prevencio n de conflictos. Asimismo, se
debe continuar trabajando y profundizar en los espacios de articulacio n con la
ANGR y el PNUD, y deben construirse espacios similares con las asociaciones de
municipalidades.
Para que la prevencio n y la gestio n del dia logo sigan mostrando los resultados
logrados hasta ahora, es fundamental que se mantenga la voluntad de la Alta
Direccio n gubernamental y el respaldo polt ico correspondiente; este respaldo
es imprescindible porque permite alinear a los sectores.
Un resultado positivo es constatar que el aparato del Estado esta cambiando.
Por ejemplo, es notable la adaptacio n operada, sobre todo en las entidades
fiscalizadoras OSINERGMIN, ANA, OEFA, DIGESA y otras, para articularse a
las instancias multisectoriales que se vienen conformando con el fin de tratar los
conflictos.
Un aspecto que tambie n se debe considerar es la articulacio n de los 50,000
gobernadores y tenientes gobernadores de todo el territorio nacional, ya que
ellos constituyen una red potencial que no es aprovechada en forma cabal, y que
puede ser el nexo entre el Estado y los ciudadanos, especialmente en los lugares
ma s alejados del pas . Asimismo, el trabajo con la Polica es fundamental; es
138
necesario capacitar a sus miembros en el manejo del conflicto sobre la base del
dia logo y no de la reaccio n impulsiva, con lo que se reforzara la confianza de la
ciudadana en la institucio n.
Hay que reconocer que subsisten algunos sectores a los que au n les cuesta
comprender la nueva institucionalidad que viene construye ndose e insertarse
en ella. Si bien esto constituye una limitacio n para actuar con la eficiencia
debida, confiamos en que tales actitudes sera n superadas progresivamente.
b) Confianza
El mayor activo de la ONDS es la confianza que genera entre la poblacio n. Hasta
el momento, se ha logrado construir con mucho esfuerzo un nivel de confianza
importante, que permite dialogar de manera directa con los actores
involucrados en las diferentes controversias y conflictos que se manifiestan en
el pas . Esta recuperacio n de la confianza se esta obteniendo sobre la base de la
voluntad para solucionar problemas y cumplir con los compromisos asumidos
por el Estado, las empresas y las organizaciones sociales.
La confianza tambie n se extiende al sector empresarial. Entre las empresas, se
esta generalizando la conciencia de cua n importante es informar a la poblacio n
y lograr acuerdos antes de instalar las unidades productivas. Un destacado
empresario del sector minero sen alo que antes de que lleguen los geo logos,
deben llegar los equipos sociales, idea que compartimos plenamente.
En el Peru ya hay bastantes empresas que consideran que se debe generar una
cultura de dia logo, en la que participen de manera institucionalizada los tres
actores mencionados anteriormente. El sector empresarial esta haciendo el
esfuerzo de construir una nueva cultura de relacionamiento con la sociedad,
buscando poner en pra ctica visiones como la del valor compartido, segu n la cual
la inversio n se rentabiliza en tanto genera beneficios a la sociedad circundante.
Asimismo, es necesario difundir las buenas pra cticas de relacionamiento social
y empresarial, y promover la cultura del dia logo entre las organizaciones de la
sociedad civil. Por ello, saludamos el II Congreso Internacional de Relaciones
Comunitarias para el Sector Minero, que se llevo a cabo en Lima del 13 al 15 de
agosto del 2014, y cuyas conclusiones apuntan a un mejor futuro de la relacio n
entre las empresas y las comunidades.
c) Desarrollo territorial sostenible
Durante estos dos an os, desde la ONDS hemos reiterado que el conflicto es una
oportunidad para el desarrollo. Nos reafirmamos en nuestra conviccio n de que,
efectivamente, es una oportunidad para transformar la pobreza en bienestar.
139
Convertir las demandas en oportunidades de desarrollo pasa, necesariamente,
por aplicar un modelo de gestio n de conflictos que incluya a los tres actores
claves empresa, Estado y sociedad civil y utilice el dia logo como
herramienta social. Este tiene que conducir a atender las demandas sociales de
manera integral y sostenible. No basta solucionar el conflicto; es necesario que,
a partir de ese consenso, se comience a construir un proceso de desarrollo
sostenible, que incorpore a las personas, los recursos y el territorio. La historia
del Peru esta llena de experiencias trauma ticas de relacio n entre la minera y las
comunidades que todos estamos llamados a superar para siempre.
140
Bibliografa
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Vijayendra Rao and Michael Walton (eds.). Culture and Public Action. Stanford: Stanford
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Webb, Richard (2013). Conexin y despegue rural. Lima: Instituto del Peru de la Universidad de
San Martn de Porres.

142
ACODECOSPAT Asociacio n Cocama de Desarrollo y Conservacio n San Pablo de Tipishca
ANA Autoridad Nacional del Agua
ANGR Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales
BCR Banco Central de Reserva
CENSOPAS Centro Nacional de Salud Ocupacional y Proteccio n del Ambiente para la
Salud
CORDE Corporacio n de Desarrollo (fueron instaladas en los departamentos en la
e poca del Gobierno militar)
DIGESA Direccio n General de Salud del Ministerio de Salud
EIA Estudio de impacto ambiental
FECONACO Federacio n de Comunidades Nativas del Corriente
FECONAT Federacio n de Comunidades Nativas del Tigre
FEDIQUEP Federacio n Indg ena Quechua del Pastaza
FONIE Fondo para la Inclusio n Econo mica en Zonas Rurales
INDECI Instituto Nacional de Defensa Civil
INEI Instituto Nacional de Estads tica e Informa tica
INIA Instituto Nacional de Investigacio n Agraria
MCLCP Mesa de Concertacio n para la Lucha contra la Pobreza
MDPRPM Mesa de Dia logo para el Proceso de Reasentamiento Poblacional de
Morococha
MIDIS Ministerio de Desarrollo e Inclusio n Social
MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
MINAM Ministerio del Ambiente
MINEDU Ministerio de Educacio n
MINEM Ministerio de Energa y Minas
MININTER Ministerio del Interior
Siglas
143
MINSA Ministerio de Salud
MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones
MVCS Ministerio de Vivienda, Construccio n y Saneamiento
OEA Organizacio n de Estados Americanos
OEFA Organismo de Evaluacio n y Fiscalizacio n Ambiental
OGCS Oficina de Gestio n de Conflictos Sociales
ONDS Oficina Nacional de Dia logo y Sostenibilidad
OSINERGMIN Organismo Supervisor de la Inversio n en Energa y Minera
PART Programa Nacional de Alerta y Respuesta Temprana
PBI Producto bruto interno
PCM Presidencia del Consejo de Ministros
PDAC Prospectors & Developers Association of Canada
PEDAMAALC Proyecto Especial Datem del Maran o n, Alto Amazonas, Loreto y
Condorcanqui
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PrevCon Programa de Apoyo para una Cultura de Paz y el Fortalecimiento de
Capacidades Nacionales para la Prevencio n y Manejo Constructivo de
Conflictos Sociales
PROMUDEH Ministerio de Promocio n de la Mujer y los Derechos Humanos
SINAPREGCS Sistema Nacional de Prevencio n y Gestio n de Conflictos Sociales
SNMPE Sociedad Nacional de Minera , Petro leo y Energa
TIC Tecnologa s de Informacio n y Comunicacio n
TLC Tratado de Libre Comercio
UAEPCS Unidad de Ana lisis Estrate gico y Prevencio n de Conflictos de la PCM
UE Unio n Europea
USAID Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
144
Anexos 1
145
146
2
Las funciones de la ONDS
D. S. 106-2012-PCM
1. Proponer lineamientos y estrategias de dia logo, mediacio n y negociacio n.
2. Participar en la mediacio n y negociacio n de controversias, diferencias y
conflictos sociales para los que sea requerida por los sectores e instancias de
Gobierno.
3. Promover una cultura de paz, de promocio n y respeto de los derechos
humanos y dema s valores democra ticos.
4. Implementar, con los diversos niveles de Gobierno, los mecanismos de alerta
temprana y prevencio n de diferencias y conflictos.
5. Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo, y de los Gobiernos
Regionales y Locales, la debida atencio n del proceso de dia logo, mediacio n y
negociacio n, la solucio n de controversias y conflictos sociales.
6. Articular con los diferentes sectores de Gobierno estrategias de comuni-
cacio n destinadas a la prevencio n de los conflictos sociales.
7. Requerir a todas las entidades pu blicas informacio n en materia de conflictos
sociales.
8. Desarrollar y difundir metodologa s para la prevencio n y mejor gestio n de
controversias, diferencias y conflictos sociales.
9. Contribuir a la generacio n de capacidades de dia logo, mediacio n y negocia-
cio n, para la prevencio n y gestio n de las controversias, diferencias y conflictos
sociales.
10. Promover y realizar investigaciones y estudios para la promocio n del
dia logo, y la prevencio n y gestio n de controversias, diferencias y conflictos
sociales.
147
3
PROYECTO DE RESOLUCIN
DILOGO INCLUSIVO PARA EL ABORDAJE EFICAZ DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN LA INVERSIN
PARA EL DESARROLLO INTEGRAL
(Acordado por el Consejo Permanente en la sesin celebrada el 27 de mayo de 2014)
LA ASAMBLEA GENERAL,
REAFIRMANDO las disposiciones y los propsitos y principios fundamentales identificados en
la Carta de la Organizacin de los Estados Americanos;
CONSCIENTE que el artculo 34 de la Carta de la Organizacin de los Estados Americanos
establece que los Estados Miembros convienen en que la igualdad de oportunidades, la eliminacin de la
pobreza crtica y la distribucin equitativa de la riqueza y del ingreso, as como la plena participacin de
sus pueblos en las decisiones relativas a su propio desarrollo son, entre otros, objetivos bsicos del
desarrollo integral;
RECORDANDO el artculo 6 de la Carta Democrtica Interamericana, que establece que La
participacin de la ciudadana en las decisiones relativas a su propio desarrollo es un derecho y una
responsabilidad. Es tambin una condicin necesaria para el pleno y efectivo ejercicio de la democracia.
Promover y fomentar diversas formas de participacin fortalece la democracia;
REAFIRMANDO, como lo reconoce la Carta Democrtica Interamericana, en su artculo 11, que
la democracia y el desarrollo econmico y social son interdependientes y se refuerzan mutuamente;
TENIENDO EN CUENTA el Artculo 34 de la Carta Social de las Amricas, que establece que
Los Estados Miembros fomentarn la participacin consciente y creativa de las personas en el proceso
de desarrollo de cada pas. No deber negarse a ningn individuo o nacin la oportunidad de beneficiarse
del desarrollo;
RECORDANDO el convenio 169 de la Organizacin Internacional del Trabajo sobre Pueblos
Indgenas y Tribales en Pases Independientes y la Declaracin de la Asamblea General de Naciones
Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indgenas, as como el progreso realizado en la negociacin, en
el marco de la OEA, del Proyecto de Declaracin Americana sobre Derechos de los Pueblos Indgenas;
AFIRMANDO SU CONVICCION en que el abordaje pacfico y constructivo de la conflictividad
social asociada a proyectos de inversin, dentro de un enfoque de derechos, y a travs del dilogo y otros
medios pacficos de prevencin y resolucin alterna de conflictos contribuye a la gobernabilidad
democrtica y al desarrollo integral;
ASAMBLEA GENERAL
CUADRAGSIMO CUARTO PERODO ORDINARIO DE SESIONES
3 al 5 de junio de 2014
Asuncin, Paraguay
OEA/Ser.P
AG/doc.5440/14
29 mayo 2014
Original: espaol
Punto 64 del temario
148
RECONOCIENDO los esfuerzos de los Estados miembros en promover y fortalecer sus
capacidades para resolver pacficamente la conflictividad social asociada a proyectos de inversin, a
travs de la creacin de marcos normativos para su abordaje, as como de nuevos enfoques
institucionales y metodologas de trabajo, dirigidos a impulsar el dilogo inclusivo encaminado a
aprovechar las oportunidades de desarrollo integral de nuestros pueblos, provenientes de inversiones
pblicas y privadas;
RECONOCIENDO TAMBIEN la labor de la Secretara General en apoyo de dichas iniciativas de
los Estados Miembros, incluyendo la generacin de espacios de intercambio de experiencias, como fue la
Reunin de Expertos Gubernamentales en el Manejo de la Conflictividad Socio-ambiental en
Centroamrica y la Regin Andina organizada por la OEA en Lima, Per, los das 6 y 7 de diciembre de
2012, y la realizacin de cursos para funcionarios pblicos a nivel subregional y nacional en la prevencin
y abordaje de conflictos;
RESUELVE:
1. Encargar a la Secretara General que contine respaldando a los Estados Miembros
que as lo soliciten, en el desarrollo de capacidades institucionales para el abordaje de la conflictividad
social asociada a proyectos de inversin, en favor del desarrollo integral, la erradicacin de la pobreza, en
particular la pobreza extrema, la igualdad, la equidad y la inclusin social.
2. Solicitar a la Secretara General que:
a) Fomente espacios de cooperacin horizontal entre los Estados miembros para el
intercambio de informacin, experiencias y lecciones aprendidas en la prevencin y
manejo de la conflictividad social asociada a proyectos de inversin en favor del desarrollo
integral.
b) Promueva y facilite el funcionamiento de redes de autoridades pblicas, expertos y
acadmicos sobre la prevencin y manejo de conflictos asociados a proyectos de inversin
en favor del desarrollo integral, y las ponga a disposicin de los Estados miembros.
c) Propicie encuentros de reflexin y anlisis a travs de foros regionales, subregionales y
nacionales para compartir informacin e intercambiar experiencias sobre la promocin
del dilogo inclusivo y el abordaje eficaz de la conflictividad social asociada a proyectos de
inversin en favor del desarrollo integral.
3. Solicitar a la Secretara General que informe a la Asamblea General, en su
cuadragsimo sexto perodo ordinario de sesiones, sobre la implementacin de la presente resolucin. La
ejecucin de las actividades previstas en esta resolucin estar sujeta a la disponibilidad de recursos
financieros en el programa-presupuesto de la Organizacin y otros recursos.
AG06426S01.doc
149
PERSONAL PROFESIONAL Y TCNICO
DE LA ONDS-PCM
Vladimiro Huaroc Portocarrero
Jose Rea tegui Bardales
Boris Potozen Braco
Jesu s Alzamora Gallarday
Jorge Montoya Zu n iga
Richard Hurtado Contreras
Luis Pantoja Calvo
Omar Landeo Orosco
Luis Alberto Gonzales Carrasco
Luis Eduardo Tejeda Varillas
Gina Sanabria Sanabria
Edson Ascencio Zu n iga
Marko Capcha Sols
Vanesa Alatrista Ramr ez
Lourdes de Souza Ferreyra Odar
Edwin Hildebrando Porras Flores
Jaime Gamaniel de la Cruz Cano
Juan Carlos Carrillo Rodrg uez
Miguel A ngel Carlos Franco
Miguel A ngel Alfaro Moscoso
Pamela Maldonado Garca
Valery Nin o de Guzma n Paredes
Ame rico Javier Aroca Medina
Javier Eduardo Lam Figueroa
Jose Antonio Caro Mele ndez
Cinthia Navarro Lo pez
Jose Luis A lvarez Ramos
Yesica Mantari Rosas
Jackeline Mellado Alania
Olinda Paz Coronado
Jose Wilson Llaja Lo pez
Igor Zumaeta Cossio
Gerald Paul Chata Be jar
William Raphael Leo n Huertas
Paola del Pilar Canchucaja Gutarra
Mariella Gonza lez Jacinto
Luis Silva Novoa Sa nchez
Zarela Zavala Respaldiza
Irma Mercedes Figueroa Espejo
Pedro Palomino Sa nchez
A ngela Chumpitaz Da z
Manuel Alva n
Nilton Antu nez Casimiro
Blanca Guerra Huama n
Timoteo Espr itu
Pastor Paredes Diez Canseco
Juan Polo Huacolqui
Jesu s Barrera Flores
William Sandoval Gutie rrez
Juan Edgar Fuentes Zambrano
Felipe del Mar Quispe
Eneida Canal Vargas
Hugo Medrano Osorio
Ce sar Cha vez Are valo
Manuel Omar Miranda Miranda
Mayte Remy Castagnola
Rodrigo Pelagio Prada Vargas
Maurico Quiroga Camacho
Iva n Mendoza Villarreal
Herna n Vidal Sifuentes
Elizabeth Valle Vila
Blanger Obrego n
Antonio del Risco Zu n iga
Carlos Cirilo Condori Castillo
Ce sar Sara Sara
He ctor Chunga Morales
Javier Macera Urquizo
Mara Fe Escobar Mogollo n
Percy Arrieta Carrasco
Quispe Ccari Decio Pascual
Wilwer Vilca Quispe
Ivette Castan eda Garca
Rosa Pizarro Cabezas
Sofa Vizcarra Castillo
Nandy Falcon Rubianes
Yandra I smodes Da z
Antonio Barrenechea Aguilar
Delia Ca rcamo Cavagnaro
Mirella Pretell Gomero
Luisa Fernanda Maldonado Echegaray
Ruth Acevedo Cruces
Mariela Mosqueira
Nota: Muchas de las personas cuyos nombres registramos ya no nos acompan an;
sin embargo, reconocemos su entrega y su aporte al e xito del trabajo de la ONDS.
4
150
ONDS - PCM
de las personas
Al servicio
y las naciones