Ampliar el posicionamiento de mercado de Grupo Inverms (sector de las microfinancieras de ahorro y prstamo a Pymes) en la zona centro del pas (Edo. De Mxico, D.F., Puebla, Veracruz, Tlaxcala, etc.).
II. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Abrir sucursales en el centro del pas. 2. Posicionarse con xito en el mercado. 3. Incremento en sus ventas de manera global, superior al 15%.
III. DIAGNOSTICO De Grupo Inverms. Inverms nace en 1985 generando alrededor de 125 empleos directos en sus primeros aos de operacin, su capital en giro es de $1, 450,000.00. Actualmente, operan alrededor de 25 sucursales en los Estados de Monterrey, Guadalajara y Tijuana. Sus ventas histricamente han observado un retroceso en los ltimos 15 aos, debido posiblemente a los ajustes de la economa y a los constantes competidores del mercado, sin embargo, el empuje del personal y la visin de los dirigentes han logrado que la empresa se constituya como una de las ms slidas en el sector del microfinanciamiento. Del sector de las microfinancieras. Actualmente lo integran 208 instituciones, si consideramos las instituciones fondeadas por algunas entidades del gobierno y la banca de desarrollo y las que estn asociadas a ProDesarrollo.
Para diciembre de 2011, dichas instituciones atendieron a 5, 576,433 personas con productos de crdito, ahorro y microseguros. De estos, 5, 401,921 son clientes activos de crdito. En total se cuenta con 238,992 ahorradores. En promedio, las instituciones de microfinanzas atienden a 96,000 clientes activos (sin tomar en cuenta 27,000 casos extremos) donde 80% son mujeres y 53% vive en zonas rurales. De las personas atendidas, 35% son por crdito individual y 65% mediante alguna metodologa de crdito solidario (banca comunal o crdito grupal). El total de la cartera es de 24,544 millones de pesos. El crdito promedio de las instituciones microfinancieras es de $6,317 pesos. En total, las instituciones de microfinanzas emplean a 34,640 personas. En lo referente a las instituciones de microfinanzas, su antigedad promedio es de 7 aos; esto significa que el sector es an joven y, a pesar de ser visto por algunas instituciones lderes como de alto retorno slo 61% de las instituciones son sostenibles financieramente (muchas no han logrado la sostenibilidad financiera por el poco tiempo que llevan operando). El promedio de retorno sobre activos de una institucin microfinanciera es de 2.6%. La mayora de las instituciones de microfinanzas corresponden a la figura de SOFOM (figura que no est regulada excepto por la ley de transparencia), El crecimiento en nmero de SOFOMES refleja la creacin de nuevas instituciones, la idea del mercado potencial y la capacidad de hacer competencia; al fenmeno contribuye a ofrecer estos servicios (microfinanciamiento), lo que facilita insertarse en el mercado. Como se muestra en la siguiente grfica (vase ilustracin 1 grafica de composicin del sector por figura jurdica), cada vez es mayor la presencia de SOFOMES como figura jurdica en el sector de las microfinanzas.
Ilustracin 1 Grafica de Composicin del sector por figura jurdica Como puede apreciarse en esta grfica hay un avance significativo hacia la consolidacin institucional; en 2007, 50% de las instituciones tena una cartera bruta inferior a los $10 millones de pesos, hoy ese porcentaje se ha visto reducido al 33%. La consolidacin de las instituciones de microfinanzas contribuye a tener una mayor competitividad en el sector que redunda en una mejora en la eficiencia con la que se hacen llegar los servicios a los clientes. No obstante, todava es significativo el nmero de nuevas iniciativas o de instituciones creadas para atender necesidades locales cuyo reto es lograr la sostenibilidad ganando escala en periodos no muy largos y as garantizar su supervivencia. En el otro extremo, el continuo crecimiento institucional ha llevado a varias instituciones a rebasar los $100 millones de pesos en cartera. Es entre las instituciones ms grandes (extragrandes) donde se han dado fusiones y adquisiciones. Por otro lado el nmero de clientes de crdito casi se ha quintuplicado, mientras el nmero de ahorradores apenas se ha duplicado, lo que da cuenta del acelerado ritmo del crecimiento del sector. La continuidad en la creacin de nuevas institucio- nes as como la concentracin por clientes atendidos sigue siendo alta: 82% de los clientes son atendidos por las entidades ms grandes; 11% est atendido por instituciones de mediano alcance y el 7% restante est atendido por las pequeas instituciones microfinancieras. Tomando en cuenta lo anterior se puede visualizar la siguiente distribucin de mercado (vase ilustracin 2 Grafica de distribucin de mercado), donde se observa que las microfinancieras con mayor reconocimiento son: CompartamosBsnco, Financiera Independiente, Provident Mxico y CAME.
Ilustracin 2 Grafica de distribucin de mercado
De acuerdo a la informacin recabada por el INEGI la distribucin de las sucursales de las microfinancieras se da de acuerdo a lo siguiente: El tamao de la poblacin a cubrir (por municipio) ndice de desarrollo humano La capacidad institucional y la zona geogrfica Por otro lado tenemos que los estados con mayor nmero de sucursales de microfinancieras son: D.F. Edo. De Mxico, Puebla, Veracruz, Hidalgo y Chiapas (vase ilustracin 3).
Ilustracin 3 Zonas con mayor nmero de sucursales
Los municipios con mayor cantidad de sucursales son: Municipio Cantidad de sucursales Tuxtla Gutirrez 23 Puebla 22 Comitn 13 Iztapalapa 13 Mrida 13 Oaxaca de Jurez 13 Tehuacn 13 Tonal 13 Veracruz 13 Cuautla Heroica 12 Tapachula 12 Ilustracin 4 Municipios con mayor nmero de sucursales Finalmente cabe mencionar que para su funcionamiento las microfinancieras, utilizan las siguientes formas de fondeo: Banca Comercial, Banca de Desarrollo, Programas de gobierno, uniones de crdito, sociedades financieras entre otros. De las Pymes. Son los principales clientes de las microfinancieras y se caracterizan por: en ellas trabajan hasta 10 empleados, son familiares, forman parte en su mayora del sector informal, operan en varios sectores de comercio y servicio (vendedores, artesanos, taxistas, etc.), obtienen bajos e irregulares ingresos, escasos o nulos activos fijos, y no llevan una contabilidad formal. Se clasifican de la siguiente manera: Microempresa ms pobre o de subsistencia: es aqulla que vive consumiendo su capital, por lo general es deficitaria. Microempresa de desarrollo medio o sostenimiento: para aquella que apenas logra mantener su situacin. Microempresa de acumulacin: que se encuentra capitalizando y puede desarrollarse. Segn la Secretara de Economa (SE) existen ms de 12 millones de microempresas, y la mayora no tienen acceso a los servicios financieros para sus negocios. En los datos del INEGI en el censo econmico de 2009, aproximadamente, existen 10 millones de microempresas activas, que generan una fuerza labora formal del 72% y contribuyen con la produccin de alrededor del 52% del PIB. Actualmente la situacin para las Pymes es bastante difcil ya que la mayora de ellas no logra consolidarse o desarrollarse como debera y su tasa de xito se encuentra por debajo de la media mundial, con valores de entre 25 y 30 por ciento; contra un 40% que representa esta media mundial. Lo anterior se debe a mltiples factores entre los cuales destacan: La Poltica fiscal. La cual es excesiva y por aos, lejos de presentarse como una alternativa de generacin de empresas, ha desalentado la formacin de las mismas. Informacin sobre instrumentos de apoyo Federal. Es cierto que existen cientos de programas de apoyo a las PYMES; administrados por diferentes instituciones y niveles de gobierno. Pero el comn denominador en ellos es que son desconocidos por el sector empresarial. Los empresarios deben de hacer un esfuerzo por conocer los programas de gobierno que existen y de que manera pueden beneficiarse. Financiamiento. El alto costo del crdito (las tasas de inters), es una de las grandes barreras para acceder al crdito. Asistencia tcnica: Los altos costos que se incurren al solicitar asistencia tcnica, as como el desconocimiento de entidades dedicadas a prestar este tipo de servicios.
La falta de conocimiento en la nueva cultura de desarrollo organizacional. Falta de claridad de cmo llevar sus producto o servicios al consumidor final Incapacidad para fortalecer el rea comercial y de ventas de la compaa. No conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un proceso de crecimiento. Resistencia al cambio. La incapacidad de modernizacin, innovacin de productos e inversin en tecnologas y estrategias. Desconocimiento de mercados y sistemas de calidad. Falta de capacitacin. Se carece de mano de obra calificada para que las empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad. Falta de cultura empresarial. Se carece de cultura empresarial, lo cual se refleja en la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan importantes, como: la administracin, mercadotecnia, financiamiento, identificacin de oportunidades de negocio y gestin de los recursos humanos. No existe una estructura fiscal diferenciada que d tratamiento especfico a las empresas, de acuerdo con su tamao, grado de madurez y actividad econmica. Los esquemas fiscales se aplican igualmente para empresas grandes que para las MIPYMES, lo cual se considera un error, pues stas ltimas deberan recibir un tratamiento especial. Los estmulos fiscales son prcticamente inexistentes. No se ha utilizado una poltica fiscal como agente modernizador que cambie las conductas empresariales. Tampoco se contempla la posibilidad de generacin de empleos. No hay una traduccin de los impuestos en buenos servicios, lo cual significa que no hay una retribucin por parte del gobierno. La mayora de las empresas considera que los servicios pblicos son muy malos. La economa informal constituye una competencia desleal. Los empresarios perciben la existencia de un rgimen de terrorismo fiscal en el que se persigue al que paga y se tolera al que no lo hace. Los procedimientos fiscales son largos y burocrticos y demandan una considerable inversin de tiempo y esfuerzo de los empresarios. Las auditorias constituyen un hostigamiento para los empresarios por parte de la autoridad fiscal. Problemas relacionados con asistencia tecnolgica. Las Pymes enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnologa, por falta de informacin y recursos econmicos. Problemas relacionados con la comercializacin. Las empresas ms pequeas enfrentan trminos de intercambio muy injustos, impuestos por las grandes empresas y no hay mecanismos que regulen las prcticas de las empresas grandes para adquirir bienes y servicios de las pequeas. Problemas relacionados con la legislacin. No existe una ley que establezca efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas. La Ley al Fomento a la Micro industria y a la Actividad Artesanal es inoperante. Problemas relacionados con el entorno de las empresas. La inseguridad pblica juega un papel determinante en la competitividad de las empresas, ya que les provoca grandes costos adicionales y prdidas. Finalmente cabe mencionar que las Pymes consideran que los programas pblicos deberan enfocarse principalmente a tres temas especficos: Adquisicin de bienes de capital (maquinaria, edificios y herramientas). Integracin de capital de trabajo. Contratacin de consultores expertos en organizacin productiva y direccin de empresas.
IV. PLAN DE ACCIN. Tomando en cuenta los datos mencionados en la parte correspondiente al diagnostico y los objetivos de la presente OFERTA TCNICA DE CONSULTORIA, se propone la realizacin de los siguientes productos como solucin a la problemtica presentada por Grupo Inverms: 1. La elaboracin de un Benchmarking, enfocado a disear estrategias que permitan a Grupo Invermas lograr un mejor posicionamiento en el mercado de las microfinancieras en la zona centro del pas.
2. Realizacin de un estudio de mercado enfocado a conocer las caractersticas y necesidades de los clientes potenciales y con ello establecer y disear un plan estratgico de Marketing a fin de incrementar las ventas de Grupo Inverms.
3. Elaborar un anlisis FODA de la zona centro del pas as como de Grupo Inverms a fin de disear estrategias encaminadas al logro de los objetivos de la presente consultora.
4. Realizar un estudio local y regional utilizando el Diamante de la competitividad de Porter para tener un conocimiento profundo de la zona centro del pas y con ello disear estrategias que permitan aprovechar en mayor medida a la zona en la cual se desea invertir.
Para la realizacin de cada uno de los estudios anteriormente citados se utilizara la siguiente metodologa: Planificacin: Esta etapa comprende la fase preparatoria en la cual se obtiene la informacin, requerimientos y especificaciones tcnicas, necesarias para realizar las etapas subsiguientes. Se determina quienes sern los involucrados clave en cada uno de los estudios a realizar.
Ejecucin: En esta etapa se realiza cada uno de los componentes que integran cada estudio acorde a las especificaciones y contenido de cada uno de ellos.
Control: En esta etapa se verifica que cada una de las partes que integran a cada estudio se lleven a cabo correctamente y cumplan con las especificaciones anteriormente definidas.
Cierre: Se finaliza la realizacin de cada uno de los estudios propuestos, se elaboran las conclusiones y recomendaciones y se lleva a cabo una retroalimentacin del trabajo realizado. Se lleva a cabo la presentacin del informe final ante el cliente.
Contenido de los productos de la consultora: Benchmarking Contenido Formato de Benchmarking interno Formato de Benchmarking Competitivo Estudio de mercado. Contenido: Estudio de mercado Encuestas y/o cuestionarios Formato de vaciado de la informacin recabada Graficas de la informacin recabada. Informe final con conclusiones y recomendaciones. Anlisis FODA Matriz FODA Conclusin y recomendaciones Estudio local y regional. Diamante de la competitividad de Porter Grafica de Diamante de la competitividad. Cuadro de estrategias, conclusin y recomendaciones
Actividades. Benchmarking Establecimiento de las especificaciones del Benchmarking interno y externo. Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realizacin de dicho estudio. Elaboracin de formatos para Benchmarking Investigacin de la informacin necesaria para la elaboracin del Benchmarking Anlisis, sntesis y captura de la informacin recabada Elaboracin de Benchmarking con la informacin previamente analizada, sintetizada y capturada. Autorizacin de Benchmarking Entrega de Benchmarking interno y competitivo. Estudio de mercado. Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del estudio de mercado. Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realizacin de dicho estudio. Definicin del problema. Determinacin de los objetivos de estudio Determinacin del modelo analtico a utilizar as como las variables de estudio. Elaboracin de las preguntas de investigacin e hiptesis. Determinacin del tipo y diseo de la investigacin. Determinacin de la muestra y el tipo de muestreo. Determinacin del procedimiento de anlisis y vaciado de resultados. Determinacin del tipo de herramienta a utilizar para recabar informacin. Elaboracin de propuesta de para el recabado de la informacin (cuestionario, encuesta y/o entrevista etc.) Autorizacin de propuesta para realizar trabajo de campo. Trabajo de campo Anlisis e interpretacin de la informacin recabada Elaboracin de conclusin y recomendaciones Informe final. Anlisis FODA. Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del anlisis FODA. Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realizacin de dicho anlisis. Investigacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas internas de la organizacin y de la zona centro del pas. Elaboracin de la Matriz FODA Elaboracin de cuadro de estrategias conclusin y recomendaciones. Estudio local y regional. Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del estudio local y regional. Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realizacin de dicho estudio. Investigacin de cada una de las partes que integran el contenido del Diamante de la competitividad de Porter Elaboracin de la grafica del Diamante de la Competitividad de Porter Informe final con estrategias de accin, conclusin y recomendaciones.
V. OFERTA ECONMICA. A continuacin se presenta el presupuesto del plan de trabajo propuesto; dicha tabla presupuestal maneja un plan de consultora de 305 horas, con un costo por hora de: $ 250.00/hr para la realizacin del Benchmarking. $ 350.00/hr para la realizacin del estudio de mercado $ 260.00/hr para la realizacin del anlisis FODA $ 250.00/hr para la realizacin del estudio local y regional Producto Cantidad de horas requeridas Monto a pagar Forma de pago Benchmarking 114 hrs $ 28,500.00 Pago del 25% al inicio de la consultora Estudio de mercado 232 hrs. $ 81,200.00 Pago del 50% al inicio de la consultora Anlisis FODA 111 hrs. $ 28,860.00 Pago del 25% al inicio de la consultora Estudio local y regional 124 hrs $ 31,000.00 Pago del 258]% al inicio de la consultora Total 305 hrs $ 169,560.00 Pago del monto restante al final de la intervencin