FUNDAMENTOS DE

LA GESTIN POR
PROCESOS
Cabello Oviedo Wendy
Escobar Muoz Max
Patio Pacuri Kimberly

Por
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL
Ingeniero:
MAURO VILLAVICENCIO
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN POR PROCESOS


INTRODUCCIN

En el mundo actual donde las compaas buscan mantenerse a flote en un mercado
eminentemente capitalista, se hace imprescindible trazar estrategias que aboguen por
el desarrollo de las grandes, medianas y pequeas asociaciones. Es este sentido, es
necesario que se empleen tcnicas que ayuden al correcto desenvolvimiento de las
entidades en cuanto a Gestin Econmica financiera se refiere. El pas no est exento
de este proceso y desde hace dcadas busca el perfeccionamiento continuo de todas
las ramas de la economa. Se evidencia entonces la importancia que encierra el hecho
de que se desarrolle todo un sistema de conocimientos sobre el sector, se profundicen
estudios e investigaciones que permitan sentar las bases tericas que sustenten el
perfeccionamiento de los elementos que conforman esta rama imprescindible y
garanticen la calidad de su prctica y obtencin de mejores resultados.

Resulta entonces en este sentido un hecho importante, que los directivos y el personal
en general de estas entidades dominen elementos de gestin y de finanzas que ayuden
al buen desarrollo de los procesos econmicos que se realizan en las mismas, que
garanticen la calidad del servicio y se revierta al final de la cadena en la satisfaccin del
cliente.

Generalmente una persona que gestiona es aquella que mueve todos los hilos
necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado
propsito. Gestin, proviene de la acepcin latina gestio, onis, accin del verbo genere
que quiere decir o significa accin y efecto de gestionar segn la Real Academia
Espaola. El Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestin plantea que la gestin
significa administracin u organizacin de unos elementos, actividades o personas con
objetivos de eficiencia y eficacia organizativa.

De modo que la gestin, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las
funciones bsicas de la administracin:
Planeacin
Organizacin
Ejecucin
Control

Encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La
administracin consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la
planeacin que se encarga de determinar los objetivos y cursos de accin que van a
seguirse; la segunda de ellas es la organizacin, encargada de la distribucin del trabajo
entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la administracin es la ejecucin
de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN



ELEMENTOS DE LAS FUNCIONES DEL CICLO ADMINISTRATIVO

a. Propsitos o misiones
Es aqu donde se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de una
parte de esta.

b. Objetivos o metas
Estos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole.

c. Estrategias
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.

d. Polticas
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones.

e. Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras.

f. Reglas
Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad
de cada persona.

g. Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de accin dado.

1. QUE ES UN PROCESO

A. DEFINICIN DE PROCESO

Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades que involucran inputs
y outputs y todo ese conjunto de conceptos conocidos por muchos. Para el
analista, la identificacin de sus elementos es ms til que el concepto en s.

Proceso es el conjunto de actividades o tareas relacionadas entre s que admite
elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del
mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de
gestin particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados.

Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias, asimismo los
resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La
presencia e interaccin de los elementos que lo componen conforman un
sistema de trabajo al cual puede denominarse Sistema de gestin del
proceso. Grficamente se puede entender lo anterior as:



Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada
actividad o tarea agregndoles valor, de tal manera que se cumplan los
requerimientos o necesidades del cliente interno o externo.

Cabe indicar que el propsito del diseo de un proceso de servicio es que se
contribuya en cada una de sus actividades con una cuota de valor y que de esta
cadena se genere finalmente una contribucin de valor mayor que el experto
denomina "margen". En este sentido los procesos deben agregar valor entre
etapa y etapa, subproceso o entre operaciones. Estamos hablando de servicios y
tambin de procesos de manufactura, bajo una concepcin de gestin positiva
tal y como debe hacerlo un gerente, administrador o alguien encargado de
manejar procesos.

EXISTEN PROCESOS QUE NO AGREGAN VALOR FINAL AL RESULTADO?
En principio no todo proceso tiene porque agregar valor, citemos por ejemplo a
los procesos degenerativos en el cuerpo humano, enfermedades como
Alzeimer, Espondiloartropatas, esclerosis mltiple, cncer, etc. Estos son
procesos autorregulados. Ciertamente, estos son procesos que escapan al
mbito empresarial y de gestin de servicios, pero clarifica 100% lo que se quiere
dar a entender que una empresa puede tener alguna enfermedad, es decir,
tener procesos degenerativos.

Cuando se habla de cultura organizacional se toma en cuenta entre muchos
elementos a los valores, costumbres o hbitos de sus trabajadores. Buenos
hbitos contribuyen con la creacin de valor en las actividades de la empresa y
por ende, en la creacin de valor de todos sus procesos. Pero, si el personal
contribuye con hbitos malos como por ejemplo:
No llegar temprano.
Marcar tarjeta y salir media hora a tomar desayuno por ah.
Asistir a las reuniones slo para criticar y no aportar.
Hablar mal de los compaeros.
Ser burln con algunas personas.
Ser soberbios.
No comunicar a sus empleados las decisiones de la semana.
No saludar a los compaeros.
No acordarse de las necesidades de su personal.

Constituyen actos y conductas que NO AGREGAN VALOR, a pesar que van
construyendo y moldeando procesos de cultura organizacional en la empresa, a
la larga el comportamiento interno en tu organizacin estar compuesto por
procesos de relaciones humanas que no posean valor, degradan o degeneran a
la cultura deseada afectando nocivamente al desempeo del recurso humano.
Ni que decir si estos procesos internos acaban por ser externos y tengan que
llegar al cliente o usuario final.

Otro caso es cuando se planifica mal y como resultado de ello no se tiene cmo
medir los avances, se generan reuniones para reprogramar o reformular los
planes, las tareas y en peores casos hasta los objetivos. Se generan discusiones
bizantinas que buscan un consenso sin tener un criterio previo, consumindose
hasta horas de dar vuelta y vuelta a un mismo tema. Si miramos
comparativamente entre el antes y el despus cualquiera de los participantes en
dichas reuniones dir que s se est agregando valor al proceso de planificacin.
Pero si miramos con ojos de gerente la cosa cambia. Porque cuando existen
procesos estratgicos como los de planificacin no podemos darnos el lujo de
estar como el cangrejo, menos an cuando el tiempo es recurso irrecuperable y
peor an si se trata de servicios. Si el gerente o la alta direccin no comprende
este hecho y supone que todo retroceso es por algo bueno, seguramente
requiere que le digan que la organizacin o rea que dirige est compuesta de
procesos que estn desvalorizando su gestin escuchando esto tal vez podra
comenzar a reflexionar.

Volviendo al tema y por ello, en el grfico mostrado, apuntamos a procesos,
subprocesos u operaciones que slo agreguen valor. Esa es nuestra meta al
disear o redisear procesos de servicios como analistas o consultores.

Siempre debemos partir de conocer cul es el resultado del proceso, es nuestro
objetivo a donde queremos llegar, los resultados de un proceso pueden ser:
Bienes tangibles.
Bienes intangibles.
Servicios.
Ejemplo de procesos en funcin a su resultado:

a. Para producir Bienes Tangibles
Fabricacin de papel.
Fabricacin de pastas y fideos.
Elaboracin de libros escolares.
Fabricacin de cerveza.
Elaboracin de leche pasteurizada.
Fabricacin de embutidos.
Construccin de carreteras y puentes.
Construccin de inmuebles.
Produccin de energa elctrica.
Produccin de gas licuado.



b. Para producir Bienes Intangibles
El Aprendizaje por parte de los alumnos.
El Aprendizaje experiencia de parte de los padres de familia en un
hogar.
La Adaptacin de un nio adoptado en una familia.
La Adaptacin de un empleado en un nuevo trabajo.
La Reinsercin en la sociedad de un ex convicto.
El Enamoramiento entre dos personas de diferente sexo.
La Automotivacin para lograr un mejor desempeo.
El Liderazgo y acercamiento personal bajo tcnicas de coaching
ontolgico.
El Desarrollo y evolucin de la familia.
El Desarrollo y crecimiento de una PyME.
La Capitalizacin y aprovechamiento del talento humano en una
empresa.
La Alfabetizacin lograda en la poblacin de una comunidad andina.




c. Para servicios
Proceso de Seleccin de personal.
Proceso de Enseanza escolar a lo largo de los 10 meses.
Proceso de Enseanza universitaria de pre grado.
Procesos de Adiestramiento y capacitacin especfica a personal de una
empresa.
Procesos de Planificacin, Organizacin y ejecucin de procesos
electorales.
Procesos de Compras y adquisiciones de bienes y servicios estatales.
Proceso de Organizacin de eventos.
Proceso de Distribucin de energa elctrica.
Proceso de Distribucin de pastas y fideos.
Proceso de Distribucin de libros escolares.
Proceso de Administracin de obras de infraestructura val terrestre.
Proceso de Ventas de proyectos de construccin civil.
Proceso de Asistencia Tcnica para la realizacin de elecciones internas
de una organizacin.
Proceso de Ventas de seguros de vida.
Proceso de Ventas de soluciones y aplicativos informticos.
Procesos de servicios de salud.
Procesos de Supervisin de negocios y comercializacin.
Procesos para el Transporte de valores.
Procesos de Seguridad Integral (fsica, material, de intangibles).
Procesos de Servicios de Entretenimiento.
Procesos de Servicio de Consultora empresarial.



Ntese una distincin importante. Cuando nos referimos a la produccin de
energa elctrica, al proceso que ocurre en una central hidroelctrica estamos
hablando de un bien tangible como resultado de ese proceso la energa elctrica
es un bien fsico, es materia. Cuando nos referimos a la distribucin de energa
elctrica digamos en una ciudad, estamos hablando ya de un proceso de servicio
cmo hacer llegar esa energa elctrica a la poblacin bajo ciertas condiciones y
mediante una tarifa determinada.

Definiendo adecuadamente el resultado asociado al proceso en anlisis
podemos ver de manera ms clara si el proceso es o no de un bien fsico, no
fsico o si se trata de un servicio. Asimismo, para cualquiera de estos ejemplos
podremos aplicar el diagrama antes mostrado. Con l se podr identificar a cada
uno de sus elementos y as proceder a un anlisis efectivo.

B. ELEMENTOS DE UN PROCESO

En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes
fundamentales, no hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos.
Lo que si puede ocurrir que existan procesos en los cuales sus elementos no han
sido identificados correctamente.
Entradas.
Subprocesos, operaciones o tareas.
Salidas, resultados o productos.
Clientes (internos, externos).
Sistema de monitoreo, control y evaluacin.
Responsable del proceso.

Las entradas se dividen en recursos o insumos.

Recursos:
Financieros.
Humanos.
Espacio fsico (plaza e infraestructura).
Energa.
Software y aplicativos informticos.
Equipamiento (tecnologa dura).
Informacin (cuantitativa y cualitativa).
Conceptos, modelos de gestin, polticas, procedimientos y formas de
proceder (tecnologa blanda).
Especificaciones del cliente (requisitos).
Marco legal.
Servicios.
Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros).

Insumos:
Materias primas.
Bienes materiales (Datos cuantitativos y cualitativos en medios
transportables).

a. ENTRADAS
RECURSOS
Sin ellos no podra iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su
integridad. Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las
operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o
intangibles (no materiales). Se les puede agrupar en los siguientes tipos:
Financieros.
Humanos.
Espacio fsico (plaza e infraestructura).
Energa.
Software y aplicativos informticos.
Equipamiento (tecnologa dura).
Informacin (cuantitativa y cualitativa).
Conceptos, modelos de gestin, polticas, procedimientos y
formas de proceder (tecnologa blanda).
Especificaciones del cliente (requisitos).
Marco legal.
Servicios.
Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros).


INSUMOS
Un insumo es todo bien material que va a ser procesado, ensamblado o
transformado. La data sin procesar, contenida en medios magnticos
(CD, USB) o en forma electromagntica, constituyen insumos. Ejemplo:
Materias primas que deban ser procesadas.
Papel para las oficinas.
Personas (cuando se trata de procesos de capacitacin o
formacin).
Data e informacin en medios transportables para ser procesada.

Las entradas tanto recursos como insumos pueden ser iniciales o intermedias.
Sern iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Sern
intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.



b. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES
Los subprocesos, actividades, operaciones o tareas, tambin son procesos de
menor jerarqua, de manera individual o colectiva tambin hacen uso de los
recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin
particular.

La realizacin de un subproceso, actividad u operacin constituye servicio en
desarrollo, una accin que est producindose y siendo consumida de manera
simultnea. Al trmino de ello se tendr a un servicio consumado asociado a un
bien tangible o a un bien intangible.

Todo subproceso, actividad u operacin como parte del proceso delimitado
para nuestro anlisis, atender a un cliente interno a excepcin de la ltima
operacin a lo largo de la cadena del proceso pues atender al cliente final del
proceso en si.

Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar
individualmente sirviendo al proceso en algn punto del mismo.

c. SALIDAS, RESULTADOS O PRODUCTOS
Las salidas (outputs), resultados o productos que genera el proceso pueden
constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno o
constituir el producto final, bien o servicio cuando el cliente es externo. En
resumen y como se indic anteriormente los resultados o productos pueden ser
bienes o servicios:
Servicios consumados.
Bienes materiales (bienes tangibles).
Bienes no materiales (bienes intangibles).

Las salidas tambin pueden ser intermedias o finales. Sern intermedias si es
que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto y
finales si es que corresponden a productos resultantes al final del proceso.

d. CLIENTES
Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, reas o
procesos Clientes o Usuarios. El trmino cliente denota a quien se atiende una o
ms de una vez. El trmino usuario denota a quien usa o se beneficia del servicio
o bien que resulta del proceso. Ambos trminos pueden ser considerados como
lo mismo si es que cumplen el mismo papel.

Dependiendo de su aparicin durante el proceso y de cmo se ha definido su
alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si
forman parte del sistema de gestin del proceso y externos si no forman parte
de ese sistema.

e. SISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIN
Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso requieren contar
con criterios, instrucciones e instrumentos para:
Detectar probables irregularidades y medir el desempeo del proceso en
sus puntos crticos.
Controlar, corregir o suprimir las irregularidades.
Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias.
El monitoreo permite estar atento al desarrollo de nuestro proceso, de
nuestro producto o servicio y de saber cmo est percibindolo el
cliente. Para ello, necesitaremos instrumentos de medicin que permitan
medir estos avances, desarrollos o evoluciones.
No slo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas.
Aqu aparece el control es decir, corregir lo que est ya en marcha. Esto
significa enderezar lo que vemos que se est torciendo. Cunto
enderezar?, esto lo dir la medicin que obtengamos en la etapa anterior
correspondiente al sistema de monitoreo.
Luego de monitorear, estar al tanto y medir, controlar (ajustar, corregir)
debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el
impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseo de nuestro servicio.
Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de
terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativos
establecindose periodos para tal fin, pero siempre coinciden por lo
general con el termino de algn periodo de sustentacin.

f. RESPONSABLES
Los responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas
involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones
de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.