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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

DOCENTE: Mg. VARGAS GODOY, Vctor



INTEGRANTES:
CONDE CONTRERAS, Katerin
CURASI CURASI, NESTOR
QUISPE ARCIBIA, JORGE
WILLIAM


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DEDICATORIA

ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE
NOS HA DADO LA VIDA Y LA FORTALEZA
PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE
INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR
SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A
NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR
VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS
SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE
COOPERACION DURANTE EL CURSO .






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INDICE

CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 4
1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR. ................................................................. 4
2. TIPOS DE CADENA DE VALOR ............................................................................ 5
2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. .......................................................... 5
2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. ............................................. 7
3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR. ......................................... 8
3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: .................................................. 8
3.1.1. Logstica Interna: . ...................................................................................... 8
3.1.2. Operaciones/Produccin: . ........................................................................ 8
3.1.3. Logstica Externa: ...................................................................................... 8
3.1.4. Ventas y Marketing: ................................................................................... 9
3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: .................................................. 9
3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES: ..................................................... 9
3.2.1. Infraestructura: ........................................................................................ 10
3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: ....................................................... 10
3.2.3. Recursos Humanos: ................................................................................ 10
3.2.4. Abastecimiento: ....................................................................................... 10
3.3. EL MARGEN. .................................................................................................... 11
CONCLUSION Y RECOMENDACION ............................................................................ 12
CASO PRCTICO ........................................................................................................... 13
CADENA DE VALOR: EN RESTAURANTE ................................................................ 13
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE ................. 13
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE .................... 14
BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA .................................................................................... 16


INTRODUCCION

La cadena de valor representa una realidad econmica de articulacin del
conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de produccin,
industrializacin, comercializacin y el consumo. Es un instrumento para el
anlisis y diseo de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel
empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la
estructura, los agentes y la dinmica de las cadenas de valor, incluyendo
examinar las tipologas y ubicaciones de agentes de la cadena, los vnculos
entre ellos y la dinmica de inclusin y exclusin. Se trata tambin de
comprender la estructura de las organizaciones, la divisin funcional del trabajo
a lo largo de una cadena, la distribucin del valor aadido y el papel de las
normas para facilitar u obstaculizar la participacin.
Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin estratgica de
empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la
cadena.












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CADENA DE VALOR

1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la
comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y
facilitar el anlisis estratgico, tuvo origen alrededor de los aos 60, en la
Escuela de Harvard de pensamiento estratgico, y es conocida por las
siglas DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se
encuentran cuando se utiliza este mtodo analtico, son fundamentalmente
dos:

A) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un
epgrafe u otro.

B) Falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en
uno u otro.
Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de
disminuir estos inconvenientes siendo una de las ms conocidas la debida
al profesor Michael Porter, que se denomina el anlisis estructural de un
sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como las
cinco fuerzas. El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente
exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las
amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico
que nos ayuda a determinar los fundamentos de la Ventaja Competitiva de
una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa.

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2. TIPOS DE CADENA DE VALOR

Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el
desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de
consultora estratgica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la
universidad de Harvard.

2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.
El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una
mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del
sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre
inicial que utilizo la citada consultora para definirla: el sistema de negocio.
Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las distintas columnas de
los temas relevantes (produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que
este sub epgrafe no est incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue
esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la
empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen
integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen
subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en
varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el
control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la
hora de realizar la actividad. Por tanto, la eleccin de hacer o comprar
depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad
para que la empresa sea ms competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis,
es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.
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Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de
escala en produccin debidas a una elevada dimensin productiva; una
localizacin privilegiada parece acceder a unos recursos ms baratos como
puede ser el coste de la energa, una va de trasporte muy eficiente o el
coste de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para
una amplia gama de productos.
Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores
fieles a la empresa; una slida imagen de marca; o un personal de servicio
postventa motivado y bien formado.
Segn en qu sectores, algunos eslabones son ms crticos que otros, y es
en aquellas actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia,
las que condicionan positiva o negativamente nuestra posicin competitiva
en el sector.




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2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.
El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva ms
interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se
puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las
relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina
las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa
con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina
logstica de entrada y logstica de salida.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un
producto o servicio.
Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las
actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede
descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que
generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa
es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de
valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

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3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos,
que son:

3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades
implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega
al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son
imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:

3.1.1. Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad,
recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o
"inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.

3.1.2. Operaciones/Produccin: Actividades relacionadas con la
transformacin de las materias primas en productos finales
terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin
debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran
capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.

3.1.3. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.
Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos
terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de
entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es
rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
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cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos
inesperados.

3.1.4. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un
medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio
e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una
publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de
ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin
del canal de distribucin.

3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas
con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto,
como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de
valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes,
reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en
formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.


3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan
soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.

Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen
en las siguientes actividades:




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3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se
incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos
legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor
y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica
de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades
de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.

3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de
valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos
("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del
proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto
con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de
nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la
fiabilidad y el servicio.

3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la
empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad
y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos
consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle
y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias
primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta
actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a
fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores
condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time",
reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.


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3.3. EL MARGEN.

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta
por actividades de valor y de margen.
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de
margen podra ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor"

Otra definicin puede ser la siguiente:
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y
los costes totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor".













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CONCLUSION
La ventaja competitiva de una empresa proviene del conjunto de actividades
discretas que realiza en el diseo, produccin, marketing, entrega y apoyo de
su producto o servicio.
Cada una de estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posicin
competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una mayor
diferenciacin.
Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a realizar un
anlisis sistemtico y riguroso de esas actividades, desagregando a la empresa
en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender mejor
el comportamiento de los costes y de las fuentes existentes y potenciales.
Una empresa mejora su ventaja competitiva al realizar las actividades
estratgicas ms baratas o mejor que sus competencias.









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CASO PRCTICO
CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus
actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin
puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los
medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la
elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades
Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE
Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y
almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de
manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y
devoluciones a proveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los
alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y
control de la calidad.


Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.
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Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad,
publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de
precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o
mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de
polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin
de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros
servicios adicionales.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la
direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de
costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el
personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o
motivacin.

Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los
procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la
aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de
conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la
informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del
negocio.

Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de
otras actividades relacionadas como la logstica.
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LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades
Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor.
Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restaurante se
estructura de la siguiente manera:









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BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA


Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin
de empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008.
Grant, Robert M. Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y
aplicaciones. Madrid: Civitas Economa y Empresa, 1996.
http://ceaelapalma.pbworks.com
http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/
porter_c03.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-
valor.shtml
La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school.
Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia
Trejo Tellez (escuela tcnica superior de ingenieros agrnomos).

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