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DEDICATORIA
ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE NOS HA DADO LA VIDA Y LA FORTALEZA PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE COOPERACION DURANTE EL CURSO .
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INDICE
CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 4 1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR. ................................................................. 4 2. TIPOS DE CADENA DE VALOR ............................................................................ 5 2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. .......................................................... 5 2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. ............................................. 7 3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR. ......................................... 8 3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: .................................................. 8 3.1.1. Logstica Interna: . ...................................................................................... 8 3.1.2. Operaciones/Produccin: . ........................................................................ 8 3.1.3. Logstica Externa: ...................................................................................... 8 3.1.4. Ventas y Marketing: ................................................................................... 9 3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: .................................................. 9 3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES: ..................................................... 9 3.2.1. Infraestructura: ........................................................................................ 10 3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: ....................................................... 10 3.2.3. Recursos Humanos: ................................................................................ 10 3.2.4. Abastecimiento: ....................................................................................... 10 3.3. EL MARGEN. .................................................................................................... 11 CONCLUSION Y RECOMENDACION ............................................................................ 12 CASO PRCTICO ........................................................................................................... 13 CADENA DE VALOR: EN RESTAURANTE ................................................................ 13 ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE ................. 13 ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE .................... 14 BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA .................................................................................... 16
INTRODUCCION
La cadena de valor representa una realidad econmica de articulacin del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de produccin, industrializacin, comercializacin y el consumo. Es un instrumento para el anlisis y diseo de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la dinmica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologas y ubicaciones de agentes de la cadena, los vnculos entre ellos y la dinmica de inclusin y exclusin. Se trata tambin de comprender la estructura de las organizaciones, la divisin funcional del trabajo a lo largo de una cadena, la distribucin del valor aadido y el papel de las normas para facilitar u obstaculizar la participacin. Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena.
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1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el anlisis estratgico, tuvo origen alrededor de los aos 60, en la Escuela de Harvard de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este mtodo analtico, son fundamentalmente dos:
A) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro.
B) Falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro. Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de disminuir estos inconvenientes siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como las cinco fuerzas. El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO. Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la Ventaja Competitiva de una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
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2. TIPOS DE CADENA DE VALOR
Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultora estratgica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la universidad de Harvard.
2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizo la citada consultora para definirla: el sistema de negocio. Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las distintas columnas de los temas relevantes (produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este sub epgrafe no est incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa. Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad. Por tanto, la eleccin de hacer o comprar depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea ms competitiva. El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. 6 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION
GERENCIA ESTRATEGICA Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de escala en produccin debidas a una elevada dimensin productiva; una localizacin privilegiada parece acceder a unos recursos ms baratos como puede ser el coste de la energa, una va de trasporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para una amplia gama de productos. Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores fieles a la empresa; una slida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien formado. Segn en qu sectores, algunos eslabones son ms crticos que otros, y es en aquellas actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o negativamente nuestra posicin competitiva en el sector.
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GERENCIA ESTRATEGICA 2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva ms interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina logstica de entrada y logstica de salida. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
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GERENCIA ESTRATEGICA 3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.
Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:
3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:
3.1.1. Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.
3.1.2. Operaciones/Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.
3.1.3. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o 9 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION
GERENCIA ESTRATEGICA cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
3.1.4. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin.
3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.
3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES:
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.
Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:
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GERENCIA ESTRATEGICA 3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.
3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el servicio.
3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.
3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time", reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.
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GERENCIA ESTRATEGICA 3.3. EL MARGEN.
Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de valor y de margen. Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen podra ser: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor"
Otra definicin puede ser la siguiente: Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".
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CONCLUSION La ventaja competitiva de una empresa proviene del conjunto de actividades discretas que realiza en el diseo, produccin, marketing, entrega y apoyo de su producto o servicio. Cada una de estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posicin competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una mayor diferenciacin. Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a realizar un anlisis sistemtico y riguroso de esas actividades, desagregando a la empresa en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes existentes y potenciales. Una empresa mejora su ventaja competitiva al realizar las actividades estratgicas ms baratas o mejor que sus competencias.
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GERENCIA ESTRATEGICA CASO PRCTICO CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor. Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin. En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento. 14 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION
GERENCIA ESTRATEGICA Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como la logstica. 15 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION
GERENCIA ESTRATEGICA LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restaurante se estructura de la siguiente manera:
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BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA
Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008. Grant, Robert M. Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economa y Empresa, 1996. http://ceaelapalma.pbworks.com http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/ porter_c03.htm http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de- valor.shtml La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school. Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia Trejo Tellez (escuela tcnica superior de ingenieros agrnomos).