SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

PS-GRADUAO MBA GESTO DE PESSOAS

DANNI FELIX COUTO
O DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS
ORGANIZAES
Rio Gra!"
#$%#
1
DANN FELX COUTO
O DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS
ORGANIZAES
Trabalho de Concluso de ps-graduao
apresentado UNOPAR - Universidade Norte do
Paran, como requisito parcial para a disciplina de
mdulo V- Monografia
Prof Orientador: Henry Nonaka
Rio Grande
2012
2
AGRADECIMENTOS
Para que este estudo fosse concretizado foram importantssimos o apoio e
o incentivo de pessoas muito especiais:
- A Deus sobre tudo;
- A minha famlia, pelo apoio dado nas horas de trabalho;
- Aos professores, pois sem eles no estaramos aqui, aprendendo e
desenvolvendo sempre.
3
EP&GRAFE
"Sempre procuramos por algo, que esta sempre diante de ns.
Provrbio indiano
4
COUTO, Danni Felix. O !"'"(o)(i*"+o ,-*ao a' or.ai/a01"'2 2012.
52 pginas. Trabalho de Concluso de Curso (Ps-Graduao MBA Gesto
de pessoas) Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte
do Paran, Rio Grande, 2012.
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo sobre a importncia do desenvolvimento
humano no sentido pleno como condio de transformao dos modelos
tradicionais da gesto de pessoas nas organizaes. Nesse sentido, o trabalho
teve como objetivo geral evidenciar o desenvolvimento humano como um
processo genuno para a construo de uma gesto humanizada no SES e,
especificamente, ressaltar a importncia da comunicao dialgica e do
autoconhecimento como prticas gerenciais voltadas para a humanizao no
trabalho. Para tanto, o trabalho baseou-se em uma consistente reviso de
literatura para tentar responder como o desenvolvimento humano pode
contribuir para que a gesto nas organizaes se torne mais qualificada e
humana? Por fim, o estudo prope que a humanizao, atravs de uma gesto
humanizada, se torne fundamental no desenvolvimento profissional e humano
do trabalhador em busca da excelncia na prestao do servio.
Pa)a(ra'-3,a(": indstria; organizao; humanizao; desenvolvimento
humano.
5
COUTO, Danni Felix. H-*a !"(")o4*"+2i or.ai/a+io'2 2012. 52 pages.
Working end of course (Graduate- MBA Human resources management
Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paran, Rio
Grande, 2012.
ABSTRACT
This paper presents a study on the importance of human development in the
fullest sense as a condition of transformation of the traditional models of
managing people in organizations. n this sense, the work aimed to highlight
human development as a genuine process for the construction of a humanized
management in SES, and specifically highlight the importance of
communication as a dialogical and self-management practices aimed at the
humanization of work. To this end, the work was based on a consistent review
of the literature to try to respond as the human development can contribute to
the management in organizations to become more skilled and humane? Finally,
the study proposes that the humanization, through humanized management,
becomes crucial in professional and personal development of workers in pursuit
of excellence in service delivery.
5"67or!'8 industry; organization; humanization; human development.
6
SUM9RIO
%2 INTRODU:O;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;2$<
#2 =USTIFICATIVA;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;22%#
>2 OB=ETIVOS;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;2%>
>2% O?@"+i(o G"ra);;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;222%>
>2# O?@"+i(o' "'4"3ABi3o';;;;;;;;;;;;;;;;;;;222222%>
C2 FUNDAMENTAO TERICA222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222%C
C2% UMA NOVA LDGICA DAS ORGANIZAEES2222222222222222222222222222222222222%C
C2# LIDERANA222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222%F
C2#2% Li!"ra a *-!a0a 3o*4or+a*"+a)222222222222222222222222222222222222222%F
C2> DEZ MANDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS2222222222222222222222222%G
C2C MOTIVA:O22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222%G
C2C2% A'4"3+o' *o+i(a3ioai'2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222#%
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C2C2> Ti4o' !" *o+i(a0Ho22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222#C
C2C2>2% A *o+i(a0Ho "I+rA'"3a22222222222222222222222222222222222222222222222#J
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C2C2C C)i*a or.ai/a3ioa)2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222#G
C2C2J U*a (i'Ho 'o?r" *o+i(a0Ho22222222222222222222222222222222222222222222222222222>$
C2J FORAS MOTIVACIONAIS222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222>#
C2J2% Mo+i(a0Ho 4ara a r"a)i/a0Ho2222222222222222222222222222222222222222222222222>#
C2J2# Mo+i(a0Ho 4or Bi)ia0Ho2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222>#
C2J2> Mo+i(a0Ho 4ara a 3o*4"+K3ia222222222222222222222222222222222222222222222>>
C2J2C Mo+i(a0Ho 4ara o 4o!"r22222222222222222222222222222222222222222222222222222222>>
7
C2L TIPOS DE NECESSIDADES222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222>C
C2L2% Hi"rarM-ia !a' "3"''i!a!"' '".-!o Ma')o7222222222222222222222>C
C2L2# Fa+or"' !" H"r?"r.22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222>J
C2L2> Mo!")o !" ERC !" A)!"rB"r2222222222222222222222222222222222222222222222222222>L
C2L2C Co*4ara0Ho "+r" o' *o!")o'8 Ma')o7N H"r/?"r. "
A)!"rB"r2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222>F
C2F MUDANAS NAS VARIOVEIS DA SITUAO DO TRABALHO222222222>G
C2GTEORIA MOTIVACIONAL A SERVIO DA PROTICA DO
TRABALHO2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222><
C2G2% A' +"oria' !a *o+i(a0Ho !o +ra?a),o2222222222222222222222222222222222222><
C2G2# Fa+or"' i+"ro' ao i!i(A!-o222222222222222222222222222222222222222222222222C$
C2< OS INCENTIVOS MOTIVACIONAIS2222222222222222222222222222222222222222222222222222C>
C2<2% Di,"iro222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222C>
C2<2# S".-ra0a222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222C>
C2<2> E)o.io " r"3o,"3i*"+o2222222222222222222222222222222222222222222222222222222CC
C2<2C Par+i3i4a0Ho222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CC
C2<2J A4"rB"i0oa*"+o 4roBi''ioa)22222222222222222222222222222222222222222222222CC
C2<2L A(a)ia0Ho !" "'Bor0o'22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CC
C2<2F I3"+i(o a 3ria+i(i!a!"222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CC
J2 METODOLOGIA22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CJ
L2 AN9LISE DOS DADOS2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CL
F2 CONSIDERAES FINAIS2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222CG
REFERPNCIAS22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222J$
8
%2 INTRODUO
As vises "mecanicistas, segundo os princpios newtonianos, que
concebiam o ser humano como uma mquina e a "economicista a qual
considera o ser humano como um ser extremamente racional e voltado para a
maximizao de ganhos, prejudicariam e ainda prejudicam as formas de gerir
as organizaes. Segundo Aktouf (1996), "isto se evidencia por terem
disseminado, ao longo dos tempos, uma viso reducionista sobre as pessoas e
suas relaes no ambiente de trabalho.
A partir dessa percepo limitada e fragmentada do ser humano,
privilegiaram-se os saberes e atitudes especializados tento na gesto das
organizaes quanto na sociedade como um todo. Os elementos tcnicos e
econmicos, portanto, foram privilegiadas em detrimento s qualidades e
capacidades humanas o que acarretou em uma desordem no aspecto
humano ,com crescentes incidncias de doenas,psicossomticas,
insegurana, stress, desmotivao, entre outros. Assim como, segundo Di
Biase e Rocha (2007) "o aspecto organizacional, onde o excesso de
burocracia, m qualidade de servios e produtos e ocorrncias de falncia
elevaram-se no decorrer do tempo.
Nesse contexto, Di Biase e Rocha (2007) afirmam que desenvolver o
potencial humano deve ser a grande prioridade do mundo contemporneo, no
somente por ser a soluo para os diversos problemas com os quais nos
defrontamos na vida pessoal, profissional e social, mas tambm por ser o
caminho ideal a ser percorrido para ao alcance do sucesso pessoal e
excelncia organizacional. sto se d, porque diante do advento da era do
conhecimento, da sociedade de informao e das inovaes tecnolgicas, o
potencial humano das pessoas cada vez mais conclamado a ser libertado,
desenvolvido e valorizado, pois so as pessoas o elemento crtico e essencial
para o crescimento e sustentabilidade organizacional em face ao cenrio atual
de constantes mudanas sociais, tecnolgicas e informacionais.
9
Como ressaltam Di Biase e Rocha:
Nestes tempos de extrema competio, automao, crises, mudanas
sbitas e globalizao da economia, o desenvolvimento do potencial
humano considerado por todos esses mestres como a maior fonte
de solues e recursos criativos e inovadores que existe, e tambm
como o mais importante fator diferencial de sobrevivncia,
flexibilidade, competitividade, lucratividade, crescimento e
prosperidade das pessoas e das empresas. (D BASE & ROCHA.
2007, p.02)
Ademais, Aktouf (1996) "ressalta que nenhuma organizao poder
se manter ou alcanar a excelncia sem a capacidade de renovao e esta
necessariamente perpassa por uma transformao pessoal. sto ocorre, pois
o indivduo a nica fonte real de renovao de uma organizao e esta no
pode mudar sem que as pessoas tomem conscincia de si mesmas. Por outro
lado, o que se v so inmeras organizaes desestimularem as pessoas,
inibindo suas ideias e atitudes e assim eliminando sua capacidade de mudar,
inovar, criar, desenvolver e de transformar a si mesmas.
Dessa foram, percebe-se que, para que haja uma verdadeira
transformao pessoal, as organizaes na percepo de Lima (2007) devem
"favorecer ou propiciar oportunidades objetivas para que as pessoas que nelas
trabalham vivenciem o despertar da conscincia, do autoconhecimento e do
desenvolvimento do potencial humano. J para Di Biase e Rocha (2007) este
despertar proporcionar aos indivduos "a vivncia do significado mais amplo
da vida e de suas reais potencialidades e assim sero capazes de acreditar
mais em si e no seu trabalho, alcanando o mais alto grau de desempenho na
vida pessoal e profissional.
Diante dessas perspectivas, o presente trabalho tem como objetivo
geral evidenciar o desenvolvimento humano como um elemento essencial para
a prtica de uma gesto humanizada no contexto organizao industrial, e, de
forma mais especfica, evidenciar a importncia da motivao e da gesto,
alm de algumas teorias como prticas organizacionais voltadas para o resgate
da humanizao no ambiente de trabalho, especialmente O SES RS, Servio
10
Social da indstria do estado do Rio Grande do Sul, rgo pertencente ao
Sistema Fiergs, Federao das indstrias do RGS, nele os leitores sabero um
pouco mais da histria e da cultura de uma das mais respeitadas organizaes
deste estado, onde mais de 2000 empresas reunidas, fazem o clima
organizacional da indstria gacha. Para tanto, tentaremos responder ao
seguinte problema: Como o desenvolvimento humano pode contribuir para o
crescimento das organizaes para que se torne mais qualificada e humana?
11
#2 =USTIFICATIVA
A busca pela dignidade do ser humano no ambiente de trabalho ,
nos tempos atuais, uma condio para o alcance do alto desempenho nos
negcios. sto ocorre, pois com a revalorizao do capital humano, as
organizaes tero funcionrios mais informativos, mais felizes, mais
produtivos, menos proativos, menos doentes, menos frustrados, mais
cooperativos, mais responsveis, menos ausentes, mais criativos. Ou seja,
pessoas em sua plena liberdade de expresso e uso do seu potencial
intelectual,social e criativo na organizao.
Essa revalorizao implica na recorrente necessidade de colocao
do ser humano em primeiro plano nas organizaes. Para tanto, faz-se
necessrio uma nova viso que promova uma significao ou ressignificao
do valor e da relao das prticas das pessoas com o trabalho.
12
>2 OB=ETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Evidenciar o desenvolvimento humano como um elemento essencial
para a prtica de uma gesto humanizada no contexto organizao industrial.
3.2 Objetivos Especficos
Reconhecer a importncia da motivao e da gesto.
Proporcionar a aprendizagem de teorias como prticas
organizacionais voltadas para o resgate da humanizao no ambiente de
trabalho, especialmente O SES RS, Servio Social da indstria do estado do
Rio Grande do Sul, rgo pertencente ao Sistema Fiergs, Federao das
indstrias do RGS.
13
C2 FUNDAMENTAO TERICA
4.1 UMA NOVA LGCA DAS ORGANZAES
Para sobreviver em um ambiente competitivo e globalizado,segundo
Kotter (1996) as organizaes tem revisado as suas estruturas operacionais,
logstica e prticas gerenciais.
Qualidade total, SO 9000, reengenharia, seis sigma, lean, relaes
de stakenholders, benchmarking, brainstorming e entre outras, tornaram-se
elementos rotineiros no vocabulrio das empresas que fazem parte dessa
mudana, onde o que se quer uma mesma linguagem, um ambiente inovador
dentro da estrutura organizacional.
A estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial
competitivo, por sua dinmica, sua linha de atuao, sua polticas e seus perfis
de dominncia interna, preferecialmente integrada-lideranas e bases
produtivas.
Cada um dos colaboradores destas organizaes deve estar
consciente de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem
agregar valores significativos ao resultado final; como por exemplo: percepo,
resoluo de conflitos, processos de mudana entre outros.
Lderes devem ser reconhecidos como tal por sua capacidade de
influenciar pessoas e gerar resultados atravs das pessoas, segundo Druker
(1991) "a gesto de pessoas se faz em toda a organizao; unidades de
recursos humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e
condies para um efetivo gerenciamento do talento e do capital humano
disponvel.
Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e
desenvolvimento do talento devem ter como foco asa habilidades individuais e
14
o objetivo a gerao de resultados, como meta de minimizar custos, otimizar
recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros;
Formao e consolidao de equipes internas produtivas, gerando
coalizes poderosas e onde o principal instrumento de ao a negociao.
Uma linha de ao divulgada e entendida por toda a base de
colaboradores: estratgias, ou a direo a ser tomada;, objetivos, ou aes a
serem implementadas; metas, ou a dimenso valorativa destes objetivos, como
por exemplo: planejamento e cronograma de atividades.
Para que, nesta nova lgica, esses paradigmas resultem em
contribuies efetivas para o negcio, deve-se entender os processos onde
mecanismos de proteo, paternalistas, autocrticos ou liberais.
Segundo Kotler (2000):
Gerenciar a ateno uma necessidade fundamental, na medida em
que a percepo( estar atento a tudo o que se desenvolve no
cenrio) o primeiro passo para consolidar mudanas
comportamentais.
Gerenciar o significado, de forma a que todo o instante as
mensagens trocadas na organizao faam sentido, no s para
quem emita, como para quem receba.
Gerenciar a confiana, de maneira a que seja praticado o
autogerenciamento, forma de comprometimento do indivduo com seu
prprio crescimento, e uma das chaves fundamentais da nova lgica.
(KOTLER. 2000.p.45)
Pontos que devem ser enfatizados para uma reflexo sobre a
importncia estratgica que a atividade de RH representa para obteno de
resultados:
- Necessidade de maior produtividade onde as pessoas saibam fazer
mais e melhor as tarefas a elas confiadas
- Oferecer atendimento ao crescente desejo de participao dos
trabalhadores, atravs da abertura de novos canais de comunicao entre e
topo da pirmide organizacional, alterando o fluxo de informao de
unidirecional para bidirecional
- Preparar os gestores capacitando-as para aspectos de liderana e
trabalho em equipe
- Ter um sistema estruturado de informaes que permita avaliar
15
constantemente o clima interno da organizao e corrigir eventuais distores
que possam comprometer os resultados.
- Dotar a empresa de planejamento estratgico em RH, que lhe
permita enfrentar pocas de crises.
- Transparncia na atividade de RH visando a abertura de uma canal
efetivo entre a rea e as outras, enfatizando a idia de cooperao e no de
competio, como por exemplo: a bilateriedade de grupos ou das equipes na
organizao.
- ncluir a rea de RH nas reunies de planejamento estratgico da
empresa, definindo-lhes objetivos e sua contribuio para o resultado da
empresa.
- Desenvolver, a idia de que o trabalhador mais do que nunca
parceiro de qualquer negcio.
- A rea de RH deve ter indicadores estruturados a fim de contribuir
para as decises estratgicas da empresa, tais como: mapa grfico de
desempenho coletivo, demonstrativo mural de participao nos lucros da
instituio, destaques da equipe e outros.
Alguns dos principais desafios estratgicos da Gesto de Pessoas
para suas empresas na percepo de Lacombe (2004):
Alinhar competncias humanas as estratgias do negcio
como cultivar uma cultura flexvel e otimizar investimentos no capital
humano
Desenvolver e capacitar Alinhar a gesto de pessoas
aos objetivos organizacionais
Apoiar e promover a mudana organizacional gerando
competncias
Promover programas de educao corporativa, capacitao,
treinamento e desenvolvimento de pessoas engajando os
funcionrios somando conhecimento. (LACOMBE. 2004, p.23)
16
4.2 LDERANA
As pessoas buscam lideranas que alm de um compromisso
profundo com objetivos maiores, tenham seu foco na promoo de bem-estar,
do crescimento e da satisfao dos liderados. As pessoas tendem a rejeitar
dirigentes que se baseiam no poder do cargo que ocupam, mas espelham-se
nos bons chefes.
A liderana eficaz busca integrar as pessoas e os resultados
organizacionais, comprometidos com o bem estar da equipe por meio de uma
bilateridade eficaz.
As organizaes do futuro precisaro de lideres que demonstrem
alto grau de carter e integridade e que estejam mais empenhados em ajudar
seus colaboradores a serem bem-sucedidos no sentido pessoal e
organizacional.
4.2.1 Liderana na mudana comportamental
Liderana baseada no poder de posio, na hierarquia, e no uso da
punio como ferramenta de controle para Liderana baseada na competncia,
na parceria entre lderes e colaboradores, e no engajamento de todos.
Organizaes rgidas, formais, focadas somente nos resultados para
organizaes flexveis, fluidas, focadas em resultados e nas pessoas
Reconhecimento das pessoas pelo alcance de objetivos e
cumprimento de metas a qualquer preo para reconhecimento de pessoas pela
sua contribuio ao alcance de objetivos e agregao de valor equipe
Reconhecimento para os que trazem resultados de curto prazo
mesmo que custa do desgaste do relacionamento com colaboradores e
clientes para recompensas para os que trazem resultados que se sustentam
em longo prazo e contribuem para fortalecer os valores da organizao2
17
4.3 DEZ MANDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS
Atravs de 10 mandamentos escrito por Simon L. Dolan e Eduardo
Soto Pineda., eles expem os princpios que guiam o comportamento ideal de
executivos e empregados de uma corporao para que seus esforos atinjam
os resultados esperados.
1- Dignificar o ser humano: No mais administrar as pessoas - como
se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e
inertes de nossa administrao - mas acima de tudo, administrar
conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou
seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negcio,
fornecedores de inteligncia e de conhecimento que tomam decises a respeito
dos demais recursos fsicos e materiais, e mais do que isso, dotados de
esprito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e no mais como
meros recursos da empresa, com enfoque sistmico.
2-Tornar estratgica a ARH: Transformar a ARH de uma rea
operacional de prestao de servios internos e basicamente de servios
burocrticos em uma rea estratgica de consultoria interna e de
direcionamento de metas. De uma rea segregada e preocupada em fazer,
executar e controlar para uma rea orientada para dinamizar os negcios da
organizao e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas
em todos os seus nveis e reas de atuao. Ensinar a pescar e no dar o
peixe.
3- Compartilhar a administrao com os gerentes e suas equipes:
Descentralizar, delegar e desmonopolizar a rea de ARH - at ento uma rea
fechada e introspectiva - transferindo as decises e aes de RH para os
gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes.
18
Transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma funo de staff ,
valorizar o trabalho em grupo.
4 - Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro
chefe das mudanas e da inovao dentro das empresas, atravs da
renovao cultural e da transformao da mentalidade que reina na
organizao. No mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar
todas as condies culturais para a melhoria contnua da organizao e das
pessoas que nelas trabalham, aproveitando as potencialidades individuais.
5 - Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade cultura
participativa e democrtica, com o incentivo e desenvolvimento de equipes
autnomas e auto-gerenciadas. Substituir a obedincia cega s regras e
regulamentos pela colaborao espontnea. Substituir as penalidades e
medidas de ao disciplinar pela cooperao e negociao consensual.
ncentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar, ser mais aberto as
sugestes e ideias do todo.
6 - Promover a felicidade e buscar a satisfao: Desenvolver a
utilizao de mecanismos e tcnicas de motivao, participao e senso de
pertencer, nfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida
dentro da organizao atravs da elevao do clima organizacional e da plena
satisfao no trabalho.
7 - Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realizao
pessoal: Adequar continuamente as prticas de RH - at ento homogneas,
fixas, genricas e padronizadas - s diferenas individuais das pessoas atravs
da flexibilizao da atividade, capacitao, remunerao, benefcios, horrios,
carreiras, etc. Promover as diferenas individuais, incentivar a diversidade e
permitir que cada pessoa se realize dentro de suas prprias caractersticas de
personalidade, fazendo da organizao o meio mais adequado para que isto
possa acontecer.
8 - Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar
continuamente a criatividade e acrescentar valor atravs do desenvolvimento
19
das pessoas, da gesto do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com
que a organizao e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor
intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer
disso a misso da rea: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual s
pessoas, organizao e a todos os parceiros envolvidos no negcio.
9 - Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contnua e
ininterrupta preparao da empresa e das pessoas para o futuro, criando o
destino e as condies de competitividade necessrias para a atuao em um
mundo de negcios globalizado, competitivo, dinmico e mutvel. Desenvolver
uma atitude sistemtica de inconformismo com as conquistas j alcanadas.
Fazer disso a viso da rea: visualizar o que vir e o que ser e proporcionar
condies de crescimento e desenvolvimento.
10 - Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a
concentrao no core business da rea, isto , naquilo que lhe essencial -
lidar com pessoas - atravs de uma nova organizao do trabalho mais simples
e flexvel e baseada em equipes de processos e no mais fundamentada na
tradicional departamentalizao funcional. sto significa juntar e no mais em
separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitrio
para o trabalho conjunto e solidrio. Mais do que tudo, integrar os esforos
humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza sero
compartilhados entre todos os parceiros do negcio, como por exemplo sala de
integrao e ambiente corporativos.
20
4.4 MOTVAO
A motivao segundo Lopes (1994) "envolve sentimentos de
realizao e de reconhecimento profissional manifestados por meio de
exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalho.
um processo que governa escolhas entre comportamentos; e uma
espcie de fora interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas aes
mais importantes. Geralmente empregado como sinnimo de foras
psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno
entre outras. o objetivo que imaginamos possudo pelos outros e que em
geral contamos encontrar em alguma meta imediata e notria, como ambio
de dinheiro, desejo de segurana ou esforo para ter prestgio. No entanto,
Para Johnson (1997) "as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao
serem analisadas, frequentemente so apenas meios de alcanar uma outra
meta mais fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurana, a posio
elevada e todas as demais metas, que supomos ser a "causa" do
comportamento humano, no passam de instrumentos de que se serve o
indivduo para atingir seu verdadeiro objetivo, que ter personalidade prpria.
A maior motivao tornar real a ideia que a pessoa faz de si
mesma, isto , viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido,
para Bergamini (1997) "ser tratado de modo correspondente categoria que
mais deseja possuir e obter a recompensa que atinja o nvel que o indivduo
considere equivalente s suas aptides, ex: bonificaes por metas
alcanadas.
Segundo Aquino (1970) se h uma caracterstica humana
generalizada, deve ser o hbito de todos procurarem, de maneira desajeitada e
imperfeita, seguir o conselho que Polonius deu ao filho: "Acima de tudo sejas
honesto contigo mesmo".
Entretanto, Aquino (1981) menciona que "existem muitas maneiras
dos homens serem honestos e muitas espcies de personalidades para com as
quais podem ser sinceros, de modo que, tal variedade resulta em uma enorme
21
quantidade de motivaes e perspectivas da vida que se torna difcil considerar
possvel que tenham a mesma origem fundamental. Na Concepo de
Bergamini (1997) motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa.
Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais
fossem genricos como mostram seus principais estudiosos, Maslow,
McGregor e at mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas
buscavam sequencialmente determinados objetivos isto , to logo tivessem
atingido alguns deles, partiriam necessariamente busca de outros, tambm j
previsveis ora descobria-se que h objetivos que no so propriamente
perseguidos, mas so condies que asseguram a insatisfao das pessoas
num grau de desconforto mnimo, e que outros so realmente perseguidos e,
quando encontrados, de fato trazem muita satisfao ao indivduo. Herzberg
denominou-os, respectivamente, fatores higinicos e motivacionais. Segundo
Chiavenato (1991):
No se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular, mas
tentar um novo enfoque, mais em termos de como se passa a
psicodinmica interna motivacional, do que em termos de levantar os
tipos de objetivos perseguidos pelas pessoas. (CHAVENTTO, 1991.
P. 30)
Os estudos atuais da psicologia, segundo Bergamini (1997), pelo
fato de se terem refinado mais em termos de pesquisa das diferenas
individuais, mostram que essa tarefa seria praticamente impossvel , pois o ser
humano bastante complexo e ter-se-ia que trabalhar com um nmero
impraticvel de variveis, e no se poderia dimension-las corretamente para
que se esgotasse de maneira cientfica a realidade de vivncia do homem.
Sendo assim temos a seguinte colocao de Fleury & Fischer (1989):
No se pode fazer uma estimativa de quando se conseguir
abranger devidamente todo o problema, mas possvel compreender
o comportamento motivacional, pelo menos se pensarmos em termos
das surpresas que dia a dia chefes e supervisores tm ao lidar com
seus subordinados, (FLEURY & FSCHER, 1989).
22
4.4.1 Aspectos motivacionais
Mesmo sabendo que o estudo da motivao humana tem razes na
Antiguidade, dentro da administrao, ele surge a partir da Escola de Relaes
Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfao do funcionrio, a se
ocupar com suas questes afetivas e pessoais, estudando e analisando de
maneira sistemtica os aspectos humanos dentro da organizao.
Nas teorias clssica e cientfica, o enfoque motivacional era baseado
na remunerao do funcionrio, porm, se observa no decorrer do processo,
uma maior preocupao por parte de empregado em manter seu emprego do
que na prpria remunerao.
sso demonstra que o aspecto econmico somente um dos fatores
motivacionais, existindo, no entanto, outros fatores que tambm tem sua
relevncia. Assim como a motivao a liderana tambm passou a ser
considerada como caracterstica relevante a partir da poca da Escola das
Relaes Humanas, hoje, porm, atinge seu ponto mximo de valorizao, pois
est presente em praticamente todas as listas de qualidades desejveis.
Os lderes adquiriram essa importncia porque as empresas esto
se convencendo de que no possvel realizar mudanas planejadas sem que
seus funcionrios se comprometam e adotem posturas coerentes com o
estabelecido e para isso preciso estarem motivados.
S um gerente que assume o poder de motivar e influenciar e o faz
acontecer de forma sistematizada tem condies de ser vitorioso na obteno
desse estado de prontido por parte das pessoas.
A fora do novo cenrio do mundo dos negcios exige um lder
diferente daquele dos padres do passado, que se transformar acima de tudo
em um grande agente promotor e fomentador das adequaes internas.
23
4.4.2 Motivao no trabalho
De acordo com Fischlowitz (1970), perante ao intenso impacto
tecnolgico e ao panorama de imprevisibilidade da cincia da administrao e
estruturao gerencial, o foco de discusso quanto a margem de produtividade
est rumando no eixo de uma abordagem mais humanstica como o aspecto
motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima organizacional em uma
reunio rotineira na organizao, o ambiente espirituoso de um "brainstorming,
(sugestes de ideias), verifica comumente no segmento da publicidade e
propaganda, resumem a amplitude e a conotao incisiva que a semntica
motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas.
Para justificar a extenso da corrente motivacional e aplicabilidade do
material humano, constata-se as ramificaes em diversos cenrios, a exemplo
(Laurence & Horschi,1969) :
. Quais as exigncias que se tem feito ao engenheiro que trabalha
como gerente?
. O que as empresas esto exigindo de um Psiclogo do Trabalho?
possvel mapear a cultura organizacional do servio pblico de
todo um Estado?
. Como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal?
Devem-se utilizar testes psicolgicos em processos de seleo de
pessoal?
O trabalho pode ser visto como sintoma?
Qual a relao que existe entre as relaes de trabalho e a
administrao de Que teorias recursos humanos?
servem de base Psicologia do Trabalho? (LAURENCE & HORSCH.
1969, p.20)
Mas, em se tratando de trabalho, o que manter uma pessoa ou
equipe motivada e quais os objetivos de se manter esta motivao?
Para isto importante entender o que motivao segundo Claret
(1998), "o que motiva as pessoas prosseguirem de forma satisfatria em sua
jornada de trabalho, o que isto implica na qualidade de vida das pessoas e na
sobrevivncia de empresas e empregado.
24
A integrao e a produtividade do trabalhador so desafios difceis e,
aparentemente, at impossveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que
o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em
todas as partes do mundo.
A motivao no trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no
ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado
perodo de tempo. Por exemplo, uma situao de inflao elevada exerce forte
presso de insegurana e insatisfao no trabalhador. H um consenso entre
grande parte dos psiquiatras de que certos males, como hipertenso, enfarte e
lcera, no so problemas de fundo psquico, mas de problemas econmicos,
polticos e sociais. Claret (1998) menciona que "uma pessoa motivada ou
desmotivada produto do somatrio de uma gama de fatores.
O que todos gostariam de fazer criar um ambiente no qual pessoas
gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de
trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente
deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do seu
empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo.
A criao de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume
um acordo entre pessoas e pessoas so totalmente diferentes umas das
outras. Mas segundo man (1996) "o fato de as pessoas serem diferentes entre
si torna-se o que elas tm em comum e um bom ponto de partida.
Segundo man (1996), "Motivao" enxerga o compromisso do
indivduo para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores
internos a ele, das necessidades individuais, gostos e preferncias.
4.4.3 Tipos de motivao
4.4.3.1 A motivao Extrnseca
Vrios tericos se dedicaram ao estudo da motivao extrnseca,
porm foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais
25
apurado sobre esse tema, Bergamini (1997) defende a teoria de que qualquer
comportamento pode ser modificado por meio das tcnicas de
condicionamento. Em relao questo dos motivos, para os Behavioristas,
motivao, por exemplo, sinnimo de condicionamento, comportamento e
conduta.
Dois so os conceitos chaves na compreenso do comportamento
humano dentro da escola Behaviorista:
O primeiro o estmulo definido como qualquer modificao que
venha ocorrer com uma ou mais variveis do meio ambiente. O
segundo o de resposta entendida como reao comportamental do
sujeito submetido aos estmulos inexistentes no meio ambiente (man,
1996. P. 14).
Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode no
apresentar nenhuma resposta comportamental caso no seja estimulado a isso
por meio de uma varivel que esteja fora dele. Todo seu comportamento foi
aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrnsecos sua
personalidade. Assim, para Coda (1905) "cada pessoa nada mais do que a
resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de
ligao entre os estmulos que sofrem as reaes que emitem para adaptar-se
s variveis ambientais que foi submetido. Partindo do pressuposto
comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado,
modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de
recompensas ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender
que motivao extrnseca seria este estmulo externo, positivo que busca uma
resposta tambm positiva, atravs da modificao de um comportamento
inadequado.
Segundo Bergamini (1997), em termos de comportamento
organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propem que o
interesse dos funcionrios pelas recompensas externas tem grande poder para
determinar um desempenho satisfatrio, como por exemplo, bnus salarial,
financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura fsica da empresa,
entre outros.
26
Constituem o contexto do cargo segundo Bergamini (1997):
condies de trabalho e conforto;
polticas da organizao e administrao;
relaes com o supervisor;
competncia tcnica do supervisor;
salrios;
segurana no cargo ;
relaes com colegas. (BERGAMN, 1997. P. 40)
19
4.4.3.2 A Motivao ntrnseca
Segundo Bergamini (1977), uma fora que se encontra no interior
de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta fora vista como
um impulso que leva os seres vivos ao. E esses impulsos so
considerados como os representantes de determinadas formas de
comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o
equilbrio. Esse equilbrio nunca alcanado; e a satisfao nunca plena,
pois exatamente o desequilbrio orgnico e/ou psicolgico que impulsiona o
ser humano buscar daquilo que seja capaz de saciar as carncias vigentes,
naquele dado momento.
Quanto maior for o estado de carncia, maior ser a motivao
vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinnimo de motivao.
Segundo Lessa (1999) o no atendimento destas necessidades ameaa a
integridade fsica e psicolgica do indivduo, h uma quebra no equilbrio
homeosttico do organismo.
A satisfao de uma necessidade no paralisa a ao do ser
humano; pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer uma necessidade faz com
que outra venha tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo ao
novo objetivo motivacional.
Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer
generalizao sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais
frequentemente perseguidos pela maioria dos indivduos parece ingnua e
inadequada. Para Bergamini (1997) "cada uma das pessoas a quem se
27
pretendem oferecer objetivos de satisfao motivacional poder ser portadora
de diferentes estados de carncias internas.
Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o
comportamento motivacional, segundo Henry & Blanchard (1996) "abrindo as
portas para a reflexo da individualidade do ser humano. Observando diversas
espcies, percebeu-se que em situaes idnticas, seres diferentes possuem
condutas diferentes.
Quando falamos de necessidade e consequentemente de
motivao, precisamos examinar as diferenas individuais, para chegarmos
um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada
um. O objetivo motivacional , ento, percebido por Kondo (1994), a cada
momento particular e a direo da busca ser determinada por um fator interno
e individual.
Podemos concluir, ento, que a compreenso mais realista daquilo
que foi conceituado como motivao s conseguida medida que seja
levada em conta a dimenso intrnseca das necessidades humanas.
No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que
observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivao, quando o
funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao
proporcionando desta forma a elevao de sua autoestima. Quando isso
acontece, a sua eficincia comprovada e produz resultados os quais superam
a expectativa da empresa.
4.4.4 Clima organizacional
O conceito de motivao - ao nvel individual segundo Lopes (1980)
"conduz ao de clima organizacional - ao nvel da organizao.
Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento
a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e
manter um equilbrio emocional. Na percepo de Lopes (1980) isto pode ser
definido como um estado de ajustamento.
28
Tal ajustamento no se refere somente satisfao das
necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das
necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realizao.
a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de
ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superior.es depende
muito de outras pessoas, particularmente daquelas que esto em posies de
autoridade, torna-se importante para a administrao compreender a natureza
do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, para Coda
(1905) "varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo de um
momento para outro. Varia de um continuum e pode ser definido em vrios
graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "sade mental".
Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de
pessoas mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so segundo
Claret (1998):
1. sentem-se bem consigo mesmas;
2. sentem-se bem em relao s outras pessoas;
3. so capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Da, o nome de 'clima organizacional dado ao ambiente interno
existente entre os membros da organizao mencionado por Fleury & Fischer
(1989). O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de
motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao,
de animao, interesse, colaborao entre outras. Todavia, quando h baixa
motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao entre outros,podendo,
em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,
inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam
abertamente com a organizao ( como nos casos de greves, piquetes entre
outros).
29
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento
motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivao.
Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas segundo Fleury & Fischer,
(1989):
a) Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas
que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
b) A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do
ambiente percebido pelo indivduo.
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos.
Em outras palavras, um motivo especifico no influenciar o
comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental
apropriada.
d) Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no
padro da motivao provocada.
e) Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma
espcie de necessidade. O padro da motivao provocada
determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar
em uma mudana de comportamento. (FLEURY & FSCHER, !989.
p. 80)
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e
flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. Continuando a percepo
de Fleury & Fischer (1989) "O clima organizacional a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que":
percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e
influencia o seu comportamento.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e por ele influenciado.
4.4.5 Uma viso sobre motivao
Com tantas vises diferentes sobre motivao Lyman Porter e
Raymond Miles apud Bergamini (1997) sugeriram que uma perspectiva
30
sistmica da motivao seria til para os administradores como os indivduos
se comportam nas organizaes.
Com essa perspectiva sistmica, todo o sistema de foras que
operam o empregado devem ser considerado antes de se poder compreender
adequadamente a motivao e o comportamento do empregado; aproveitando
as ideias das teorias de contedo, de processo e do reforo.
Portes e Miles , acreditam que o sistema consiste em trs conjuntos
de variveis que afetam a motivao nas organizaes, so elas:
As caractersticas individuais: So os interesses, as atitudes e as
necessidades que a pessoa traz situao de trabalho. Obviamente as
pessoas diferem nessas caractersticas, de modo que suas motivaes
tambm diferem. Por exemplo uma pessoa pode desejar prestgio e ser
motivada por um alto salrio.
As caractersticas do trabalho: So os atributos das tarefas do
empregado e inclue a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e
at que ponto o trabalho em si tem caractersticas que as pessoas acham
satisfatrias. Para muitas pessoas um trabalho que seja intrinsecamente
satisfatrio ir ser mais motivante do que um que no o seja.
As caractersticas da situao de trabalho: A situao de trabalho, o
terceiro conjunto de variveis que podem afetar a motivao no trabalho,
consiste em duas categorias: as aes, as polticas e a cultura da organizao
como um todo, e o ambiente de trabalho.
31
4.5 FORAS MOTVACONAS
Cada indivduo tem tendncia a desenvolver certas foras, que so
produto do ambiente cultural que vive, afetando a maneira pela qual a pessoa
encara seu trabalho e sua vida pessoal (A Empresa, 1996). Aqui se destacam
algumas foras dominantes:
4.5.1 motivao para a realizao
a fora que algumas pessoas tm de vencer desafios e obstculos
para alcanar seus objetivos. Onde a realizao mais importante do que
alguma recompensa que possa acompanh-la (Lessa, 1999).
Pessoas motivadas pela realizao trabalham mais, quando seus
supervisores oferecem uma avaliao detalhada de seus comportamentos no
trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes,
sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Lessa,
1999).
4.5.2 Motivao por afiliao
Segundo Bergamini (1997) " um impulso para o relacionamento
com pessoas em bases sociais".
As pessoas motivadas pela afiliao trabalham melhor quando
elogiadas por atitudes favorveis e de cooperao, e tendem a escolher
colaboradores amigos para estarem a sua volta, pois desejam liberdade para
desenvolver relacionamentos amigveis no trabalho.
32
4.5.3 Motivao para a competncia
um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados
motivados pela procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das
atividades de resoluo de problemas e esforam-se em ser inovadores. Em
geral executam um bom trabalho devido a satisfao interior que sentem ao
fazerem isso.
Na percepo de Lessa (1999) "as pessoas motivados pela
competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com
quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o trabalho saia com um
nvel inferior. J para Bergamini (1997) "sua preocupao com a qualidade do
trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia dos
relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
4.5.4 Motivao para o poder
" o impulso para influenciar pessoas e mudar situaes. Criam
impacto nas organizaes e assumem os riscos de cri-los. (Coda, 1905).
Uma vez obtido, o poder pode ser usado construtiva ou destrutivamente.
Existem dois tipos de motivao pelo poder menciona Coda (1905):
NECESSDADE DE PODER NSTTUCONAL a necessidade
de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a
organizao. As pessoas com essas caractersticas se tornam
excelentes administradores.
NECESSDADE DE PODER PESSOAL a necessidade de
influenciar o comportamento dos outros para prestgio pessoal. As
pessoas com essas caractersticas tm tendncia a ser um lder mal
sucedido. (CODA, 1905. P. 80)
33
4.6 TPOS DE NECESSDADES
4.6.1 Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Os motivos do comportamento humano derivam de foras interiores
do prprio indivduo. Algumas necessidades so conscientes, outras no.
Segundo Maslow, " as necessidades humanas podem ser dispostas
em forma de Pirmide. Na base da pirmide Bergamini (1997) menciona que "
esto as necessidades mais baixas e prementes enquanto no topo ficam as
mais sofisticadas e intelectualizadas. Sendo assim podemos mencionar:
-NECESSDADES FSOLGCAS: so as necessidades inatas, ou
biolgicas. Sua principal caracterstica a premncia e exige satisfao cclica
e reiterada para garantir a preservao da espcie e sobrevivncia do
indivduo. So predominantes sobre todas as demais necessidades.
So elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc.
PROBLEMAS RELACONADOS: quando essas necessidades no
so satisfeitas, elas dominam a direo do comportamento da pessoa.
-NECESSDADES DE SEGURANA: surgem no comportamento
humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. A
busca de um mundo ordenado e previsvel, protegido e seguro so
manifestaes tpicas dessa necessidade e leva o indivduo a proteger-se de
qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
So elas: proteo contra: perigo, doena, desemprego, roubo.
PROBLEMAS RELACONADOS: quando essas necessidades no
so satisfeitas, causam incerteza e insegurana.
-NECESSDADES SOCAS: surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente
satisfeitas. So as necessidades de associao, participao e aceitao por
parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor so seus pontos altos.
34
PROBLEMAS RELACONADOS: quando essas necessidades no
so satisfeitas, conduzem geralmente falta de adaptao social e solido.
- NECESSDADES DE ESTMA: so as necessidades relacionadas
com a auto-avaliao e autoestima.
Envolvem auto-apreciao, a autoconfiana, necessidade de
reconhecimento e aprovao social, de status, prestgio, considerao.
PROBLEMAS RELACONADOS: quando essas necessidades no
so satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependncia,
desamparo que podem levar ao desnimo ou atividades compensatrias.
- NECESSDADES DE AUTO-REALZAO: so as necessidades
humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas
com autonomia, independncia, autocontrole, competncia. So as
necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se desenvolver
continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do
indivduo se tornar mais do que e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as
quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas
externas, esta s pode ser satisfeita em nvel de interior pessoal, com o
sentimento de realizao, no sendo observada nem controlada por outras
pessoas.
PROBLEMAS RELACONADOS: esta pode ser insacivel, ou seja,
quanto mais a pessoa obtm recompensas que a satisfaam, mais importante
ela se torna e mais ela desejar satisfazer-se.
4.6.2 Fatores de Herzberg
Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto
crticas como elogios. "Segundo Herzberg, os administradores que tendem a
focalizar sua ateno sobre os fatores de manuteno ou extrnsecos, contam
com resultados pobres, entretanto, foram advertidos de que no poderiam
35
negligenciar de uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um
ambiente de trabalho neutro" ( Bergamini, 1997).
Apesar das crticas, o modelo fornece uma distino til entre os
fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores
de motivao que tm o potencial de aumentar o esforo;
Fa+or"' !" Ma-+"0Ho - Fa+or"' !" Mo+i(a0Ho
Fatores de insatisfao - Fatores de satisfao
Fatores Higinicos - Motivadores
Contedo do Trabalho - Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos - Fatores ntrnsecos
EI"*4)o'
-Polticas Organizacionais e administrao
-Realizao
-Qualidade de Superviso Reconhecimento
-Relao com supervisores Progresso
-Relao com pares -Trabalho em si
- Relao com subordinados- Possibilidade de Crescimento
-Dinheiro - Responsabilidade
-Segurana no trabalho
-Condies de trabalho
-Status
4.6.3 Modelo ERC de Alderfer
Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar
algumas falhas, Clayton Alderfer apud Bergamini (1997) props uma hierarquia
de necessidades em trs nveis:
NECESSDADES DE EXSTNCA combinam fatores fisiolgicos
e de segurana. Ex: Salrio, condio do ambiente de trabalho, segurana no
cargo e benefcios.
36
NECESSDADES DE RELACONAMENTO envolve ser
compreendido e aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivduo
dentro e fora do trabalho.
NECESSDADES DE CRESCMENTO envolvem tanto o desejo de
autoestima como o de auto-realizao. .ex: promoes.
"Tambm aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos
nveis, pode retornar a concentrar-se no nvel mais desejado (Claret, 1998).
4.6.4 Comparao entre os modelos: Maslow, Herzberg e Alderfer
De acordo com Bergamini (1997), as semelhanas entre os trs
modelos so evidentes, entretanto existem tambm importantes contrastes.
Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do
empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies do cargo que podem
ser promovidas para a satisfao de necessidades.
As interpretaes populares dos modelos de Maslow e Herzberg
sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores j satisfez
suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades
mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfao de necessidades de
relacionamento ou de crescimento ir causar interesse renovado pelas
necessidades de existncia.
Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um
administrador tentar aplicar uma recompensa, seria til descobrir qual a
necessidade particular do empregado naquele momento.
37
4.7 MUDANAS NAS VARVES DA STUAO DE TRABALHO
As variveis fundamentais da situao de trabalho que a ao, a
poltica e a cultura organizacional comearam a representar um papel mais
importante na prtica organizacional contempornea, especialmente depois de
terem sido submetidos a um clima de mudana influenciado por vrios fatores
internos e externos. Deve-se considerar um desses fatores segundo Azevedo &
Blanckstad (1997): a tendncia para o downsinzing, ou a reduo da fora de
trabalho de uma empresa com o objetivo de torn-la mais competitiva.
Desenvolvimentos como o donsinzing so particularmente
interessantes porque trazem luz uma questo nova e importante na teoria e
na prtica motivacional, a necessidade de motivar o pessoal de administrao,
alm dos trabalhadores de nvel mais baixo na organizao (Fleury &
Fischer,1989). Os princpios motivacionais de Maslow e outros tericos foram
desenvolvidos numa poca em que a maioria das grandes corporaes
americanas tinha um relacionamento paternalista com seus administradores
(Bergamini, 1997) . O contrato de trabalho implcito determinava que se o
administrador seguisse os incentivos motivacionais prescritos na cultura
organizacional teria um emprego vitalcio e a estabilidade garantida (Rocha,
1993). De fato, a corporaes, exigia lealdade, confiabilidade e um volume de
trabalho justo em troca de um pagamento justo, um futuro seguro e uma
chance de promoo .
O Salrio baseava-se mais na posio dentro da hierarquia
organizacional do que no desempenho. As pessoas tendiam a ficar numa
empresa durante toda a sua carreira e a organizao esperava que eles
ficassem para garantir a estabilidade hierrquica. A partir da dcada de 80,
entretanto, segundo Blanckstad (1997) "isso mudou medida que corporaes
americanas de todos os tamanhos comearam a reduzir seu pessoal em todos
os nveis. Essa tendncia levantou questes srias sobre o melhor modo de
motivar e manter a lealdade dos administradores.
25
38
4.8 TEORA MOTVACONAL A SERVO DA PRTCA NO TRABALHO
As pessoas pouco avisadas e desconhecedoras dos princpios
bsicos do comportamento acreditam que a grande motivao de quem
trabalha o salrio e ento concluem que o homem trabalha por que precisa
de dinheiro. Essa posio deve ser abandonada, pois segundo Robert Meignez
(1998), quando o empregado reclama salrio dentro da empresa, por que no
acredita que ele possa dar outra satisfao pessoal.
De acordo com Chris Agyris Apud Claret (1998), "os objetivos de
quem trabalha caminham paralelamente com os objetivos da empresa. Ambos
devem buscar a produtividade para atingir conforto e satisfao. Se uma
organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da
empresa, das duas uma, ou a empresa esta poltica e organizacionalmente
desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador esta
desajustado ou infeliz.
A chave da soluo do problema motivacional de uma empresa esta
no diagnstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam ir ao
encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes
psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica.
4.8.1 As teorias da motivao do trabalho
Distinguem-se dois tipos de teorias da motivao segundo Aquino
(1981): as teorias dos processos e as teorias dos contedos. As primeiras
descrevem os processos motivacionais, "como se est motivado", as segundas
tentam explicar "por que se est motivado". Os contedos podem variar na
percepo de Bergamini (1997) de um trabalhador ao outro, de um emprego a
outro, mas os processos podem ser aplicados a todos os contedos. As teorias
dos processos buscam precisar como as variveis interagem para mobilizar o
comportamento dos trabalhadores.
39
Elas se originam das teorias gerais dos comportamentos e apresentam a
motivao como uma fora resultante de trs variveis:
A expectativa E: uma relao entre o esforo despendido e a
performance obtida, a resposta pergunta: "Eu vou alcanar uma
maior criao ( ou criarei melhor) se eu me esforar mais?";
A instrumentalidade : a proporo esperada sobre a performance,
a resposta pergunta: "Eu vou obter do meu trabalho o que espero
se eu fizer mais ou melhor?" ;
A valncia V: de uma expectativa o valor atribudo pelo indivduo a
um resultado atendido, a resposta pergunta: "Que prmio obterei
com minha contribuio para o trabalho atual?". ( KANAANE, 1995, p.
45)
A motivao um fator resultante da multiplicao destas trs
variveis, pois dado que uma delas fraca, a motivao torna-se frgil. Por
exemplo: um trabalhador pode estar desmotivado porque suas boas
performances no so reconhecidas por um superior hierrquico medocre ou
hostil.
As expectativas podem ser de dois tipos: as expectativas externas
que dependem dos outros (promoo, reconhecimento, salrio, entre outros) e
as expectativas internas(sentimentos de progresso pessoal, orgulho de um
sucesso, interesse em uma tarefa a cumprir).
As trs componentes dos processos motivacionais so de natureza
perceptiva. Para uma expectativa dada, um indivduo as avalia de uma maneira
que lhe prpria, subjetiva. Os fatores que podem influenciar na percepo
so de dois tipos: os fatores exteriores, independentes do indivduo mas
caractersticos da organizao ou instituio.
4.8.2 Fatores internos ao indivduo
Teoria dos contedos uma teoria mais antiga que a teoria dos
processos. Ela busca inventariar as diversas expectativas que podem mobilizar
40
os trabalhadores. Na linguagem corrente o termo motivao agrupa um
conjunto de contedos. De maneira geral, Aquino (1981) menciona "os
indivduos so motivados pelas necessidades que buscam satisfazer. A teoria
hierrquica das necessidades fundamentais de Maslow, j apresentadas neste
texto, vai de encontro s relaes entre personalidade e motivao. Segundo
Azevedo (1990) esta teoria prega que, assim que uma necessidade de nvel
mais baixo alcanada, o indivduo passa a procurar satisfazer uma
necessidade de nvel mais alto. No significa dizer que uma necessidade de
nvel mais baixo desaparece quando uma de nvel superior emerge. Assim que
uma necessidade satisfeita (de maneira constante), ela desaparece aos olhos
do trabalhador, em benefcio de uma necessidade de nvel mais alto.
O envolvimento com o trabalho e o envolvimento pessoal um fato
concernente a tudo que se refere ao empregado e o desejo de sucesso da
organizao. Ela conduz a uma necessidade de cumprir o trabalho e de
atualizar suas capacidades, entretanto os efeitos do envolvimento so muitas
vezes limitados pela prpria organizao. Segundo Azevedo (1990) "as tarefas
fixadas no favorecem a criatividade dos indivduos. Quando o mesmo ritmo
de trabalho imposto a todos trabalhadores, no se leva em considerao as
variaes individuais.
Quando o trabalhador autnomo e trabalha num ritmo livre, seu
envolvimento com o trabalho e sua performance so muito maiores. Uma
noo prxima do envolvimento o engajamento com a empresa
(comprometimento).
man (1996) menciona que "o trabalhador tem uma capacidade
grande de aceitao, interiorizando as metas e valores da empresa e considera
que seu papel est contribuindo para estas metas, independente de seus
objetivos pessoais.
Pode haver conflito entre as metas do trabalhador e as da empresa,
consequentemente a conduta do trabalhador ser fazer um sacrifcio
momentneo de suas prprias expectativas.
41
Neste caso, para man (1996), "o efeito do engajamento tentar
manter a motivao do trabalhador ainda que suas metas pessoais no
estejam sendo atendidas pela empresa.
Uma forma de motivao que tambm envolve o envolvimento do
trabalhador com o trabalho, aumentar a independncia do trabalhador na
resoluo das atividades concretas do trabalho. Como efeito a performance do
trabalhador aumenta quando as tarefas so mais variadas, autnomas, com
feedback, entre outras. Alguns autores como Laurence & Horsch (1969)
decompem as necessidades de sucesso em trs componentes:
" Necessidade de fazer bem (necessidade de trabalhar);
Necessidade de dominar novas tarefas;
Competitividade, desejo de suplantar os outros.
42
4.9 OS NCENTVOS MOTVACONAS
28
A motivao est estreitamente voltada para o atendimento das
necessidades individuais do homem. Portanto, segundo Aquino (1981) "cabe
ao administrador estar consciente de sua funo de motivar os subordinados
para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Cabe a ele tambm, se preocupar constantemente com o aspecto da
motivao preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatrios para que
os subordinados trabalhem motivados. Torna-se incmodo para o
Administrador quando ele surpreendido por funcionrios em situaes de
descontentamento, por no ter planejado o seu sistema motivacional. A prtica
da motivao corretiva, segunda Claret (1998), nestas situaes torna- se
vulnervel o trabalho do Administrador, expondo-o a situaes por vezes no
muito cmodas.
Para que o Administrador possa planejar o seu sistema motivacional, ele
deve estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais destaco:
4.9.1 Dinheiro
o incentivo mais largamente usado. Embora devemos salientar
que sua utilizao possibilita o atendimento das necessidades bsicas e de
segurana (em parte). Porm, de modo algum, o pagamento pode, pura e
simplesmente, satisfazer s necessidades sociais e de auto realizao.
4.9.2 Segurana
Em vez de salrios, muitas empresas atualmente procuram dar
segurana a seus funcionrios, seja na formas de assistncia mdica,
hospitalar e dentria ou atravs de prticas administrativas, visando
proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salrios oferecidos
no forem suficientes para satisfazer s necessidades fisiolgicas, a possvel
estabilidade oferecida no surtir os efeitos desejados.
43
4.9.3 Elogio e Reconhecimento
Embora seja na prtica pouco utilizados, como agentes motivadores,
o emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto
respeito, a auto confiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias
potencialidades.
4.9.4 Participao
A participao dos funcionrios no processo da tomada de deciso e
nas resolues dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integrao na
empresa e facilita a eliminao do "medo" pelo desconhecido e aumenta sua
segurana e auto confiana.
4.9.5 Aperfeioamento Profissional
O ser humano, geralmente vido por novos conhecimentos, alm
do que a competitividade reinante em nossa sociedade, obriga que o indivduo
busque o aperfeioamento profissional constante, para que no fique
desatualizado em funo do surgimento de novas tcnicas, teorias e preceitos
administrativos.
4.9.6 Avaliao de Esforos
Todo indivduo colaborador da empresa. Entretanto, como as
funes individuais encontram-se diludas pela organizao, em alguns casos,
fica muito difcil para o funcionrio observar a importncia do seu trabalho para
a consecuo dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto
aos seus subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho
executado, ele de grande importncia para a empresa.
4.9.7 ncentivo a Criatividade
A criatividade algo inerente ao homem. E, quanto mais for
estimulada, maior ser a satisfao do indivduo. Portanto, cabe ao
administrador facilitar o surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um
maior interesse pelo trabalho que realiza.
44
J2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste estudo uma pesquisa bibliogrfica
que apresenta um estudo detalhado sobre o desenvolvimento humano nas
organizaes, que utilizado para melhora do desempenho das organizaes.
Tendo por base Moreno (1998) este menciona que "a pesquisa
bibliogrfica o ato de selecionar as obras que sero consultadas, e delimitar o
tema da pesquisa, logo aps recolher e guardar informaes importantes e
aps organiz-las.
Concluda a etapa anterior dos procedimentos descritos estaremos
capacitados a escrever um texto de autoria prpria. Sendo assim, a pesquisa
estar pronta para refletir um conhecimento verdadeiramente adquirido a
respeito do tema estudado.
A pesquisa ter como principal verificar como ocorre o processo de
motivao, liderana e gesto, para assim conseguir entender o
desenvolvimento humano nas organizaes.
45
L2 AN9LISE DOS DADOS
Vimos que muitos autores salientam a importncia do
desenvolvimento humano nas organizaes a fim de promover relaes mais
saudveis, ricas e comprometidas, corroborando para o crescimento e
sustentabilidade das organizaes em face ao mercado globalizado e de
rpidas mudanas. sto ocorre, pois atravs do desenvolvimento e
valorizao das pessoas que a organizao propiciar oportunidades de
transformao pessoal para que as mesmas tornem-se agentes de inovao e
multiplicadores da transformao e excelncia organizacional e social.
Os pressupostos do novo modelo organizacional refletem a nfase
na gesto de seu capital humano e na adoo de estilos de gesto mais
democrticos e participativos que desenvolvam as competncias, bem como
satisfaam as necessidades dos funcionrios. Ademais, constata-se que, cada
vez mais, as organizaes utilizam ferramentas e estratgias empresariais,
maior reduo e transparncia dos gastos para, em geral, tornarem-se mais
eficientes aos olhos dos cidados. Por outro lado, no mbito interno, percebe-
se ainda uma estrutura hierrquica inflexvel, excesso de burocracia e de
autoritarismo por parte dos gestores o que acarreta em descontentamento e
falta de motivao aos servidores pblicos, impactanto em sua produtividade e
desenvolvimento na carreira.
Nesse sentido, percebe-se a importncia das aes e atitudes dos
gestores ao conduzirem sua equipe de trabalho, em especial, no que tange ao
favorecimento de um ambiente de dilogo, autoconhecimento e aprendizagem.
sto se d, atravs de maior autonomia, delegao de responsabilidades,
compartilhamento nas decises e resolues dos problemas organizacionais,
alm do incentivo ao desenvolvimento profissional e pessoal contnuos.
Sendo assim, faz-se necessria uma gesto orientada para as
pessoas, chamada aqui como gesto humanizada, que predomine na sua
essncia o desenvolvimento humano e, portanto, mais democrtica e
participativa capaz de encontrar o equilbrio entre as necessidades dos
46
indivduos e da organizao como um todo. sto ocorre, pela conscincia de
que so as pessoas que formulam e implementam as estratgias
organizacionais necessrias obteno dos resultados desejados e que sua
atuao constitui um elemento essencial no processo de construo e
crescimento organizacional.
Desta forma, vemos que o desenvolvimento profissional e humano
na organizao mostra-se to quanto essencial no sentido pleno como
condio de transformao do modelo de gesto tradicional e burocrtico para
dar lugar a uma gesto efetiva e humanizada. sto se evidencia, pois as
pessoas dentro desse processo so consideradas agentes de mudana e
inovao e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades intelectuais,
sociais, pessoais e profissionais para, consequentemente, manifestar um
melhor desempenho. Assim, a busca de um modelo de gesto de pessoas que
predomine na sua essncia a valorizao integrada dos potenciais humanos
apresenta-se como um dos grandes desafios para o desenvolvimento humano
nas organizaes.
47
F2 CONSIDERAEES FINAIS
Sabe-se que, cada vez mais, as organizaes precisam utilizar os
talentos que dispe para serem inovadoras e alcanarem um patamar de
prestgio perante a sociedade. Assim sendo, um estilo de gesto que promova
motivao e alto desempenho da equipe de trabalho, atravs do
desenvolvimento dos potenciais humanos, tem sido uma das premissas atuais
a ser requerida para as organizaes.
Neste trabalho, foi dado um enfoque de como as organizaes
podem melhorar suas prticas de gesto e liderana de pessoas atravs do
resgate da humanizao no ambiente de trabalho. Alm disso, buscou-se
ressaltar a importncia do autoconhecimento e da motivao como elementos
essenciais para o processo de desenvolvimento humano organizacional.
Desta forma, foi proposto, com base em alguns tericos, a
construo de uma gesto humanizada decorrente da tendncia atual de
valorizao e desenvolvimento das pessoas a partir do ambiente de trabalho.
Nesse sentido, a gesto humanizada volta-se para o resgate da humanizao
atravs de aes e atitudes ideais dos gestores que privilegiem o
autoconhecimento de si e do outro, bem como a motivao.
Ademais, a gesto humanizada no ambiente organizacional
enfocada, partindo do pressuposto de que, para a organizao crescer e
prosperar no cenrio atual de demandas sociais exigentes, necessrio
quebrar velhos paradigmas, visando na transformao de uma nova gesto de
se perceber, de se lidar e de se relacionar com os colaboradores como seres
de conhecimento e sensibilidade.
Desta forma, o desenvolvimento humano atravs de uma gesto
humanizada aparece, no apenas como uma ferramenta gerencial em busca
de melhor desempenho e produtividade, mais sim como um meio de ampliao
das potencialidades das pessoas, de modo a garantir que as mesmas possam
crescer e evoluir juntamente com a organizao. Paralelamente, cabe salientar
48
que no se humaniza uma organizao com decretos, cdigos ou
regulamentos. Provoca-se primeiro uma mudana nas pessoas para depois se
mudarem os mtodos e processos.
Diante dessas perspectivas, percebe-se a necessidade de promover
uma vontade interior nas pessoas para uma verdadeira transformao pessoal
e profissional de acordo com as necessidades pessoais e os objetivos
organizacionais. Conclui-se, assim, que o desenvolvimento humano e a gesto
humanizada, aqui propostos, tornam-se elementos diferenciadores capazes de
garantir os comportamentos e resultados desejveis no atendimento e
prestao de um servio efetivo e com qualidade.
49
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