1.

LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma es la combinacin mejorada de dos metodologas de gestin, como
Lean Manufacturing Y Six Sigma que, de forma conjunta buscan la maximizacin de la
productividad a travs de la eliminacin de variacin, desarrollar el proceso con los
requerimientos del cliente y eliminar todo lo que no agrega valor.
En concreto la excelente manera en que se complementan los 2 modelos de mejoras
productivas, Lean Manufacturing logrando mejoras en la productividad analizando el flujo
de los procesos identificando y eliminando desperdicios. Y otra parte Six Sigma
mejorando la productividad a travs de la reduccin y eliminacin de fallos en los
procesos, producto de la variabilidad en la calidad de los mismos desde la perspectiva del
cliente, hacen que el complemento de ambas logre una metodologa con los ms altos
niveles de excelencia mundial. Por lo tanto la fusin de Lean Manufacturing y Six Sigma
proporciona una mejora de los mtodos porque:
Lean Manufacturing no pueden llevar un proceso a control estadstico.
Six Sigma por s solo no puede implementar tcnicas de mejoras en velocidad y
flujo de proceso, sin estudiar el desperdicio.
Ambos permiten la reduccin de costos.
Ms adelante, se presentan algunos puntos importantes del sistema de gestin Lean
Six Sigma, donde inicialmente se muestra la relacin entre el sistema de gestin y los
costos asociados a la no calidad, luego se mencionan los principales criterios que son
abordados para la correcta seleccin de un proyecto, posteriormente se indicara las
principales funciones de un equipo que compone Lean Six Sigma, y por ultimo algunas
claves que estn asociadas al xito de los proyectos Lean Six Sigma.

1.1. LEAN SIX SIGMA Y LOS COSTOS
La identificacin de los costos ocultos, su abordaje y la eliminacin de sus causas, es
el objetivo de los proyectos Lean Six Sigma, donde las principales causas son la
ineficiencia, la variacin y acciones que no generan valor al producto o servicio, desde la
perspectiva del cliente, ya que se plantea que se produce un incremento en los costos a
medida que se aleja del deseo del cliente. La tabla N muestra la relacin entre la
variacin del proceso, dados por ppm (defectuosos por milln de productos generados), y
el costo de la no calidad asociado, dado por su relacin con la facturacin de la empresa.

Sigma Ppm
Costos de la no calidad
Porcentaje de las ventas

1 691.462 >40% No competitivo
2 308.538 30 al 40%
3 66.807 20 al 30% Promedio de la
Industria 4 6.210 15 al 20%
5 233 10 al 15% Mejor en su clase
6 3,4 <10% Clase Mundial
Tabla N 1: relacin entre la variacin del proceso y los costos de no calidad


1.2. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS
Los criterios para la seleccin de un proyecto Lean Six Sigma apuntan al grado de
alineacin que tenga con los objetivos estratgicos de la organizacin. Se debe tratarm
ante todo, de un proyecto que sea de real inters para la direccin de la empresa. Es
recomendable definir el alcance de modo tal que las mejoras significativas se logren en un
periodo no demasiado extenso.
En cuanto a las reas de mejora, se recomienda seleccionar aquellas en donde pueda
efectuar una notable reduccin de desperdicios, una mejora de la capacidad de proceso o
reduccin del tiempo de ciclo.
Efecto en la satisfaccin del cliente:
A tiempo el pedido completo
Niveles de defectos
Efectos fundamentales:
Beneficios monetarios importantes por proyectos (de acuerdo al tamao de la
empresa).
Factibles de realizar en periodos cortos de tiempo (4 a 6 meses)
Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un ao
Aspectos a evitar en el proyecto
Objetivos vagos imprecisos
Pobres mtricas para medir impacto
No ligado a lo financiero
Alcance demasiado amplio
No ligado a los planes estratgicos anuales
Soluciones indefinidas
Demasiados Objetivos
Fuentes de oportunidad de alto impacto
Etapa ms crtica de los procesos, cada proceso tiene una.
La fuente de desperdicios, como tiempo extra o reclamos por garanta.
Productos con retrasos grandes en su produccin.
Productos que se producen en volmenes altos. Pequeas mejoras generan
resultados financieros grandes.
Problema que deben ser resueltos para cumplir con planes anuales.
Problemas grandes con clientes o ambientales, con gran impacto financiero.
Artculos de costo alto en el presupuesto.



1.3. EL EQUIPO LEAN SIX SIGMA
Una de las caractersticas de la estrategia Lean Six Sigma, es que es una iniciativa
apoyada en entrenamiento y en donde se cuenta con gente dedicada a ella de tiempo
completo. La tabla N 2.2 muestra en resumen los integrantes de los proyectos Lean Six
Sigma, sus caractersticas y el entrenamiento que deben recibir.




Nombre Rol Caractersticas
Capacitacin a
recibir
Acreditacin
Lder
Es el ejecutivo
de ms alto
rango y es
responsable de
encausar y
permear la
estrategia SS
Visin,
liderazgo y
autoridad
Liderazgo,
calidad,
conocimiento
estadstico
bsico
(pensamiento
estadstico), y
entender el
programa SS y
de su
metodologa
(DMAMC)

Lder de
implementacin
Direccin
ejecutiva de la
iniciativa SS.
Suele tener una
jerarqua solo
por debajo del
lder.
Profesional con
experiencia en
la mejora
empresaria, en
calidad y
respetado en la
estructura
directiva.
Liderazgo,
calidad,
conocimiento
estadstico
bsico
(pensamiento
estadstico), y
entender el
programa SS y
de su
metodologa
(DMAMC)

Champions y/o
Patrocinadores
Gerentes de
planta y
gerentes de
rea, son los
dueos de los
problemas y
establecen
problemas y
Dedicacin,
entusiasmo, fe
en sus
proyectos,
capacidad para
administrar
Liderazgo,
calidad,
conocimiento
estadstico
bsico
(pensamiento
estadstico), y
entender el
Aprobar
examen terico-
practico sobre
las
generalidades
de SS y el
proceso
DMAMC
prioridades.
Responsables
de garantizar el
xito de la
implementacin
de la SS en sus
reas de
influencia
programa SS y
de su
metodologa
(DMAMC)
Master Black
Belt
Dedicado 100%
a SS, realiza
asesora y tiene
la
responsabilidad
de mantener
una cultura de
calidad dentro
de la empresa.
Dediquen o
asesoran
proyectos
claves. Son
mentores de los
BBS
Habilidades y
conocimientos
tcnicos,
estadsticos y
en liderazgo de
proyectos.
Requieren
amplia
formacin en
estadstica y en
los mtodos de
SS(de
preferencia
maestra en
estadstica y
calidad), recibir
el
entrenamiento
BB
Haber dirigido a
lo menos un
proyecto
exitoso y
asesorado 20
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen terico
sobre currculo
BB y aspectos
crticos de SS
Black Belt
Gerente
dedicado a
tiempo
completo a SS
realizan y
asesoran
proyectos
Capacidad de
comunicacin.
Reconocido por
el personal por
su experiencia
y
conocimientos.
Gente con
fututo en la
empresa
Recibir
entrenamiento
BB.
Con una base
estadstica
solida
Haber dirigido a
lo menos un
proyecto
exitoso y
asesorado 20
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen terico
sobre currculo
BB y aspectos
crticos de SS
Green Belt
Ingenieros,
analistas
financieros,
expertos
tcnicos en el
negocio, atacan
problemas de
sus reas,
dedicados de
tiempo parcial a
SS. Participan y
lideran equipos.
Trabajo en
equipo,
motivacin,
aplicacin de
mtodos
(DMAMC),
capacidad para
dar
seguimiento.
Recibir el
entrenamiento
BB
Haber sido lder
de dos
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen teorico
sobre currculo
BB

Cabe sealar que el entrenamiento sealado en la tabla es el necesario para desempear
los roles descritos, sin embargo, frecuentemente se requiere de entrenamiento sobre
tcnicas estadsticas adicionales.


1.4. LAS CLAVES DEL XITO
Algunas claves asociadas al xito de los proyectos Lean Six Sigma:
1. Compromiso de la direccin y visibilidad, demostrado principalmente en la activa
participacin en el desarrollo de los proyectos.
2. Crear una estructura entrenada y orientada a la accin, mediante la asignacin
adecuada de recursos que permitan contar con la formacin rigurosa que exige el
desarrollo de proyectos Lean Six Sigma.
3. Total alineamiento con los objetivos del negocio, la clave de procesos y objetivos
de los proyectos Lean Six Sigma.
4. Uso de los wons del cliente. Esta clave habla del uso de los requerimientos del
cliente a la hora de evaluar el producto o servicio.
5. Monitoreo y control de proyectos y resultados. La siguiente frase refleja lo
necesario en un proyecto Lean Six Sigma: Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.
6. Comunicar y capacitar. Proveer el entrenamiento teniendo como meta el resultado
a lograr, y comunicar de manera continua y eficaz a todo personal.
7. Mejorar los sistemas. Otro punto es relacionado con el mejoramiento de los
sistemas de la empresa por parte de los ejecutivos y la eliminacin de los
inhibidores que nacen en el desarrollo de los proyectos.
8. Reconocimiento. El reconocimiento de aportes reales es parte de un sistema de
mejoramiento puesto que otorga motivacin y promueve un comportamiento
favorable para el sistema organizacional.

LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos
y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Lean Manufacturing proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
- Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad.



Pensamiento Lean
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique
e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan
el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el "Jale" del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.


Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5'S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es
colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida,
estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se
confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.


Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI
(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo
de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Just in Time (JIT)
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a
tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin
de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
La reduccin del desperdicio
La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
Los inventarios reducidos.
El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades
posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que
las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban
de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
De lo que se trata es que con la metodologa del Just in Time, la compaa pueda
apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o
aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja
competitiva:
- Costo
- Calidad
- Servicio
- Flexibilidad
- Innovacin.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor aadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).


Pueden ser despilfarros:
El exceso de existencias
Los plazos de preparacin
La inspeccin
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos
A continuacin una tabla sobre los tipos de desperdicios y formas de eliminarlos
Desperdicio Forma de eliminarlos
Sobreproduccin
Reducir los tiempos de preparacin,
sincronizando cantidades y tiempos
entre procesos, haciendo solo lo
necesario.
Espera
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Transporte
Distribuir las locaciones para hacer
innecesario el manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar
Proceso
Analizar si todas las operaciones
deben de realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la
calidad producto / servicio.
Inventarios
Acortar los tiempos de preparacin,
de respuestas y sincronizarlos.
Movimiento Estudiar los movimientos para
buscar economa y conciencia.
Primero mejorar y luego
automatizar
Productos defectuosos
Desarrollar el proyecto para
prevenir defectos, en cada proceso
ni hacer, ni aceptar defectos.
Hacer los procesos a prueba de
tontos

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT tericamente.
Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
La filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente.
As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella,
consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar
mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el
trabajo en exceso


Eliminar despilfarros
Significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin
independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.
Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar
alcanzar.
El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios
que llevan a cabo los procesos.
Relacin de Costo Beneficio en la aplicacin del JIT
La implantacin de la metodologa del JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se
requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el
JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin.
Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino
que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
Estrategia del Just-in-Time
El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente
y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos.
El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Que
introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se
considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de
lnea rechazado.
Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo:
El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de
produccin.
Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en
reprocesar productos debido a su mala calidad.
El tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas.


Un sistema de produccin JIT tiene las siguientes caractersticas:
La produccin organizada en cdulas de manufactura.
Los materiales se mueven de una mquina a otra y se realizan varias operaciones
en secuencia.
Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
Los defectos se eliminan de manera decidida.
Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas
El tiempo de montaje o de preparacin de la produccin se reduce.
Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar materiales
a tiempo.
Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto
Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspeccin, el sistema JIT
reducen los costos indirectos.
Los sistemas JIT tambin ayudan a rastrear directamente algunos costos
normalmente clasificados como indirectos.
El uso de clulas de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de
materiales y los costos de operacin de maquinaria para productos especficos o
familias de productos hechos en estas clulas.
Beneficios financieros de la produccin JIT y costos relevantes
Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento de
inventarios, existen otras ventajas de la implementacin de un sistema JIT, tales como:
Un mayor nfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas especficas del
reproceso y los desechos.
Menores tiempos de entrega en la fabricacin.



Sistema de Jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido
de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno
por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs
hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado
Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por
el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz
cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

KAN BAN

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras
palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "marcado mixto y
produccin limitante" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada
en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn
que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de modelo, de produccin de
lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo
esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.


Funciones de Kanban

Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la produccin: es la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Just in Time, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de
cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.)


Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en
todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo
produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos.
La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al
impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y
servicios finales.



Produccin Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio),
significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con
la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las
fbricas prefieren que sta est "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la produccin.
La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de
un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en
periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos
lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

3.2.5.8. Verificacin de Proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al
proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de
produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra
los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no
corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que
existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto
con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos
Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales
en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso,
volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe
implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar
debe ser el punto ptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema
en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el
problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurando 100% del tiempo
Averas de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente


3.2.5.9. Dispositivos para Prevenir Errores (Poka Yoke)

El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador
se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en
un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.


3.2.5.11. Cambio Rpido de Modelo (SMED)

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", Son teoras y tcnicas
para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la
ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema
SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer
lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se
simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.

3.2.5.12. Mejora Continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o
"mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo
y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De
hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo
es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos
de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin
envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma
compaas en 'Competidores Globales Superiores.

Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de
todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de
una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la
calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina,
crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.



Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa,
mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura
Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el
estmulo y capacitacin del personal.

Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados
son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles













SIX SIGMA


Historia
Todo inicia en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar en
la organizacin para que se estudie y reduzca la variacin en los procesos como una
manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa de Harry se convirti en el punto principal
del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, logrando llamar la atencin del entonces
presidente de Motorola: Bob Galvin dndose nfasis no slo en el anlisis de la variacin
sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos por
milln de oportunidades en los procesos.

La iniciativa tomada por Motorola llego a conocimiento de Lawrence Bossidy, quien
abandona una exitosa carrera en General Electric por hacerse cargo de Allien Signal en
1991 donde logra transformar a una empresa con problemas en una empresa exitosa de
clase mundial. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 en Allied Signal
aumento sus ventas y sus ganancias de manera significativa con el liderazgo de Bossidy.

En 1995 el Presidente de GE, Jack Welch conoce el xito de esta nueva estrategia de
boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en
esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de de Jack Welch transformaron a GE en
una organizacin Six Sigma con resultados impactantes en todas sus divisiones.

Esta metodologa busca eliminar las causas de los defectos enfocndose en los factores
crticos de calidad para los clientes, el objetivo de Six Sigma es entregar productos y
servicios libres de defectos, esta metodologa reconoce que hay lugar para los defectos
pues estos son propios de los procesos, pero solo que busca un nivel de rendimiento del
99,9997%

Principios Six Sigma

Six Sigma se puede definir como una metodologa de gestin de la calidad centrada en el
control de proceso, cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos, esta
metodologa se sustenta en:

Liderazgo comprometido hacia arriba. Esta metodologa implica un cambio en la forma de
realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete
desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin, de esta manera si el lder
ejecutivo de la iniciativa no encabezan Six Sigma de manera entusiasta y comprometida
esta estrategia se convertir simplemente en un intento ms de mejora.

Six Sigma una iniciativa de tiempo completo. El liderazgo de Six sigma a nivel negocio y
en proyectos recae, tradicionalmente, en master black belts (MBBs) y black belts (BBs)
quienes se dedican a tiempo completo a Six Sigma preocupndose de cumplir sus
funciones.

Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente (en calidad, tiempo y servicio), y que los
niveles de desempeo de la organizacin tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.

Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos en la estrategia Six Sigma, ya que los datos son necesarios para identificar las
variables crticas de la calidad y los procesos o reas a ser mejoradas.

Seis Sigma se apoya en una metodologa rigurosa. Los datos por si solos no resuelven
los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologa. En Six
Sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con una metodologa de cinco
fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar, DMAMC.

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se apoya en
entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas.
En general, la capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se va desarrollando
paralelamente al entrenamiento, lo que le da un soporte prctico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en las ventas. Un aspecto que ha
caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proyectos DMAMC
realmente logran ahorros o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: que se
seleccionen proyectos clave, que realmente se atiendan sus verdaderas causas, que se
generen soluciones de fondo y duraderas, y finalmente que se cuente con un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos.
La metodologa Six Sigma plantea proyectos. largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa
de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera
de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.


Grafica

La medida utilizada tcnicamente para definir la dispersin de los valores es llamada
sigma, . As, se puede decir que a mayor sigma, los valores estarn ms dispersos;
habr valores cerca del promedio, pero muchos otros estarn alejados. Si el sigma fuera
menor, entonces la distancia entre valores extremos ser menor y por lo tanto los valores
estaran todos mucho menos dispersos con respecto al valor de localizacin.

Esta distribucin tiene una particularidad. Conocida la funcin, se puede conocer el
porcentaje de los casos medidos que quedan comprendidos entre una cierta cantidad de
sigmas. Por ejemplo, si uno mide 3 sigmas hacia la derecha del promedio, y unos 3
sigmas hacia la izquierda, entre ambos valores podrn encontrarse el 99,73% de los
valores medidos. Pero, si se toman 6 sigmas hacia un lado y otro, entonces la cantidad de
valores comprendidos entre esos valores sera del 99,99999997 %.

Con esta consideracin, se puede afirmar que si se tienen dos valores que nos limitarn,
uno a la izquierda y otro a la derecha, cuantos ms sigmas se puedan incluir entre ambos
lmites mayor sera la poblacin, nmero de casos, que quedara incluida en esta zona.
En la figura 2.4 se muestra la grafica Six Sigma.


Grafico N 1 : Mtrica Six Sigma


El enfoque Six Sigma tiene como primer objetivo disminuir la variacin, trabajar sobre el
proceso, sobre sus fuentes de error y variacin, para lograr que los resultados de un
proceso, producto o servicio, sean similares entre s, sin grandes cambios que hagan
aceptables a algunos y rechazables a otros.

El segundo objetivo es la identificacin de las expectativas de los clientes. Deberan llevar
a sintonizar la respuesta del proceso en un tiempo tal que el cliente considere excelente.

Esto es, Six Sigma busca que el proceso entregue productos y servicios que cumplan con
las necesidades y expectativas de los clientes, y no slo con los estndares que
normalmente se ponen a espaldas de stos. En la figura 2.5 se muestra el efecto de Six
Sigma en los procesos.


Grafico N 2: Efecto de Six Sigma en los procesos


La expresin Proceso Six Sigma viene del objetivo de acotar la variacin del proceso de
tal manera que 12 sigmas sean los que queden dentro de las tolerancias, especificaciones
o lmites acordados para el proceso. Esto es 6s.


Nivel Sigma Defectos por milln de
oportunidades
Rendimiento
(Yield)
6
5
4
3
2
1
3,4
233
6210
66807
308537
690000
100,00%
99,98%
99,38%
93,30%
69,10%
30,90%
Grafico N 3 Niveles de desempeo en sigma
Fuente molteni y cecchi, 2005





Herramientas Six Sigma

La metodologa Six Sigma utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas
herramientas son para conocer los problemas y saber el por qu de los defectos. Las
principales herramientas de Six Sigma utilizadas en este estudio son:


Diagrama SIPOC
Es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de
manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaos y a todos los niveles. El diagrama SIPOC incita a un equipo a considerar los
suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (INPUTS), la secuencia de
operaciones del proceso (PROCESS), las salidas (OUTPURS), los requerimientos
(REQUIREMENTS) y los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS).

La herramienta de SIPOC es particularmente til cuando no est claro:
Dnde empieza y termina el proceso?
Cules son los pasos principales del proceso?
Cules son las salidas y entradas primordiales del proceso?
Cules son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
Cules son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?


Diagrama Snakes y Ladders
Permite mostrar la relacin entre el macroproceso y los subprocesos e identificar los
lmites del estudio.

Diagrama de Flujo de Proceso
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un smbolo diferente. Los smbolos grficos del flujo del
proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un
proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso,
las operaciones de interdepartamentales.

Diagrama Ishikawa
Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los
problemas en el proceso.


Diagrama de Pareto
Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a
menor y con ello se identifica cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

Histograma
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde
la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en
el que estn agrupados los datos.

Grafica de control
Las grficas de control permiten monitorear la variacin en una caracterstica del producto
o servicio a lo largo del tiempo. Las grficas de control se utilizan para estudiar el
desempeo pasado, para evaluar las condiciones presentes, o para predecir los
resultados futuros. La informacin obtenida al analizar una grfica de control constituye la
base para el proceso de mejoramiento. Los diferentes tipos de grficas de control nos
permiten analizar diferentes tipos de variables crticas para la calidad, la grfica de control
hace nfasis principalmente en separar las causas especiales de las causas comunes de
la variacin.

Las variaciones pueden ser de dos clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su
causa era insignificante o desconocida, y otra imputable (tambin llamada asignable),
cuyas causas podan ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnstico.
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso
tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin,
debidas al azar y presentes en todo proceso, estas causas son difcil identificar y de
eliminar.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes
en el proceso. Provocan variaciones significativas, estas causas s pueden ser
descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.


Capacidad del proceso
Es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones tcnicas
deseadas. Para determinar si un proceso es o no capaz se pueden utilizar las
herramientas como histogramas, grficos de control, grficos de probabilidad, estudios de
ndices de capacidad.

ndices de Capacidad: Relacin entre la variacin natural del proceso y el nivel de
variacin especificada. Se pueden hacer dos clasificaciones:

- Respecto a su posicin: ndices centrados con respecto a los lmites, ndices
descentrados con respecto a los lmites pero contenido, slo con lmite superior y slo con
lmite inferior.
- Respecto a su alcance temporal: A corto plazo (capacidad potencial), A largo plazo
(capacidad global)

Uno de los principales objetivos del control estadstico es detectar cuanto antes
modificaciones en el proceso, para as tomar las medidas apropiadas para resolverlas.
Una definicin de capacidad de calidad es la bondad del proceso para cumplir con unas
especificaciones.
Matemticamente se expresa de la siguiente forma:

En el caso que de que proceso deba cumplir con una sola especificacin, no se debe caer
en la mala prctica de fijar artificialmente el otro lmite, para estos casos se deben
considerar las siguientes formulas:

Dnde:
Cp : ndice de capacidad de proceso
Cps : ndice de capacidad de proceso con especificacin superior
Cpi : ndice de capacidad de proceso con especificacin inferior
ES : especificacin superior
EI : especificacin inferior
: media
: desviacin estndar
Para conocer la interpretacin de los ndices de capacidad se muestra la tabla 3.5
Valor del Indice Cp Clase o categora
del proceso
Decisin( si el proceso esta centrado)
Cp 2 Clase mundial Se tiene calidad seis sigma
Cp > 1.33 1 Adecuado
Cpi > 1.25
Cps >1.25
1 Adecuado
1 < Cp < 1.33 2 Parcialmente Adecuado. Requiere de un
control estricto.
0.67 < Cp < 1 3 No adecuado para el trabajo. Un anlisis
del proceso es necesario. Requiere de
modificaciones serias para alcanzar una
calidad satisfactoria.
Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere
de modificaciones muy serias.



Test de Hipotesis

Las pruebas de hiptesis se tratan de decidir entre aceptar o rechazar un valor
especificado. En el campo de las pruebas de hiptesis se pueden considerar dos reas:
Pruebas de hiptesis sobre parmetros, para determinar si un parmetro de una
distribucin toma o no un determinado valor, y Pruebas de Bondad de Ajuste, para definir
si un conjunto de datos se puede modelar mediante una determinada distribucin.

Hiptesis nula (denotada como H0). Generalmente se plantea como hiptesis "nula" la
hiptesis de que no existe diferencia, es decir, que la diferencia es "nula" entre los valores
a comparar. El rechazo de la hiptesis nula siempre conduce a la aceptacin de la
hiptesis alternativa. Por lo general, la hiptesis nula se plantea de tal modo que
especifique un valor exacto del parmetro. Hiptesis alternativa (denotada como H1). Se
denomina hiptesis alternativa aquella hiptesis contra la cual se quiere contrastar la
hiptesis nula.
3.3.3. La Mtrica Six Sigma

Proceso Tres Sigma.
Proceso Tres Sigma es aquel nivel de calidad y/o desempeo de un proceso en el que los
lmites reales de su variable de salida coinciden con las especificaciones.
Donde se busca cambiar de calidad 3 sigma a seis sigma, lo que significa pasar de un
proceso con un rendimiento de 99,73% (3 sigmas) la cual genera 66.800 DPMO a una
con un rendimiento de 99,9997% la cual genera 3,4 DPMO (Defectos por milln de
oportunidades)

Estadstico Z
sta es la mtrica que establece el nmero de sigmas de un proceso. Este estadstico
mide la capacidad de un proceso calculando la distancia entre las especificaciones y la
media del proceso en unidades de la desviacin estndar, s.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una
distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad

Defectos por Unidad.
Corresponde al ndice que es igual al nmero de defectos entre las unidades producidas,
o nivel de no calidad de un proceso, sin tomar en cuenta las oportunidades de error. Se
define oportunidad como cualquier parte de la unidad que pueda medirse o probarse que
es adecuada. El defecto es cualquier no conformidad o desviacin de la calidad
especificada de un producto.
El ndice DPU se obtiene con el siguiente cociente:

Donde d es el nmero de defectos observados y U es el nmero de unidades producidas
en cierto periodo de tiempo.


Defectos por Oportunidad.
Este ndice mide la no calidad de un proceso y, a diferencia del ndice DPU, considera el
nmero de oportunidades de error en la unidad. Se define como el ndice que es igual al
nmero de defectos entre el total de oportunidades de error al producir una cantidad dada
de productos. Se calcula como sigue:

Donde O es el nmero de oportunidades de error por unidad, se debe asegurar que solo
se encuentren oportunidades que son significantes en el proceso.

Defectos por Milln de Oportunidades.
ste ndice mide los defectos esperados en un milln de oportunidades de error, y se
calcula como sigue:


Rendimiento Combinado YC (rolled throughput yield).
Es igual al producto de los rendimientos de las etapas de un proceso y se interpreta como
la probabilidad de que una unidad est libre de defectos a lo largo del proceso. El
rendimiento combinado se calcula de la siguiente manera:

El ndice Y se interpreta como la probabilidad de que una unidad est libre de defectos a
lo largo del proceso, desde la primera hasta la ltima etapa del proceso.
3.4. METODOLOGA DMAIC

DMAIC es una herramienta de la metodologa Six Sigma enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes, esta herramienta es una estrategia de calidad basada
en estadstica, que da mucha importancia a la recopilacin de informacin y la veracidad
de los datos, Cada paso en la metodologa se enfoca en minimizar la posibilidad de error
de los procesos existentes.

DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) La metodologa DMAIC incluye cinco
pasos, los que se mencionan a continuacin:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Control.

A continuacin se dar una descripcin de cada una de estas fases, con algunas
herramientas que ayudan para su realizacin

3.4.1. Definir

Es el primer paso en el proceso de mejora, donde es importante crear una idea integral
del proceso bajo anlisis y fundamentalmente, entender los requerimientos crticos del
cliente, esta etapa se basa en lo que realmente sucede y no en lo que debera ocurrir.
Pasos:

1. Revisar el problema u oportunidad: Esto es, que el proyecto est relacionado
con un tema crtico de la empresa y con un proceso especfico, por lo que es
necesario que el equipo analice y profundice el conocimiento de la situacin
problema
2. Identificar a los clientes: Los clientes aparecen a lo largo de todo el proceso, no
solamente al final, esto nos hace pensar en la existencia de clientes tanto externos
como internos.
3. Identificar y definir los CTQ's (Critical to Quality): El objetivo de este paso es
entender la Voz del Cliente, entender lo que dice, quiere, lo que lo sorprendera y
ponerlo en trminos mensurables. Los CTQ's expresan qu atributos del producto
o servicio ve el cliente como ms importante.
4. Mapear el proceso: Tiene relacin con la identificacin del dueo del proceso, los
proveedores, las entradas, actividades, clientes y salidas, adems de dimensionar
el alcance del proyecto.
5. Identificar los indicadores de salida que necesitan mejora: cabe mencionar
que al igual que los CTQ's, estos indicadores deben incluir las tolerancias
admitidas.
6. Refinar el objetivo y alcance del proyecto: Para este paso es necesario la
realizacin de una reunin de revisin que permita a todos los involucrados en
este proyecto analizar los avances que conlleva esta primera etapa.


3.4.2. Medir

Es el segundo paso de la metodologa DMAIC, esta fase permite identificar el nivel de
desempeo actual del proceso y las mediciones desde la perspectiva del cliente. Las
etapas son:

1. Crear el mapa detallado del proceso: Se debe relevar en detalle el proceso que
se ha mapeado en la etapa de Definir.
2. Seleccionar que variables medir : Las variables a medir deben incluir las
entradas al proceso, aquellas en proceso y las de salida.
3. Recolectar los datos: Para lo cual se hace necesario identificar las fuentes de
datos, la validacin de los datos y del sistema de medicin, planificar la
recoleccin de datos, para finalmente concluir con la recoleccin de datos como
tal.
4. Determinar el desempeo del proceso: Para este paso se debe realizar un
anlisis de los datos recolectados con el objetivo de determinar la magnitud del
problema o de la oportunidad y poner foco en sus principales componentes,
causas o fuentes de variacin. Posteriormente se procede a calcular la capacidad
del proceso, es decir, cuantificar el grado con el que proceso satisface las
especificaciones de los CTQ's.


3.4.3. Analizar

Es la tercera fase de la metodologa DMAIC. En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de
la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente se seleccionan las oportunidades de mejora, de
acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin
El procedimiento es:
1. Confirmar la estrategia de anlisis: De acuerdo a las mediciones efectuadas,
corresponde confirmar la metodologa a utilizar y por otro lado definir la necesidad
de aplicar anlisis de datos y/o proceso.
2. Identificar causas races o fuentes de variacin: Este es un proceso destinado
a identificar todas las potenciales causas, para lo cual se debe retomar el
diagrama del proceso e identificar entre las variables, aquellas que tengan mayor
probabilidad de generar el problema, exceso de variacin o que presenten la
oportunidad de mejora.
3. Identificar el desperdicio: Durante el anlisis del proceso, se analiza como fluye
el trabajo y se identifican los "desperdicios". Estos desperdicios son actividades
que no agregan valor y a travs de su eliminacin se persigue la reduccin de
tiempos y costos.
4. Integrar las conclusiones: Se debe resumir la situacin y acordad las causas
races y fuentes de variacin mas importantes y significativas para el proceso.
5. Establecer objetivos operativos de mejora: Son los criterios u objetivos con los
cuales se medirn los resultados del proyecto. Destacan los objetivos
indispensables, que forman parte del origen del proyecto, y los objetivos
deseables, aquellos que convendra lograr si no se encontraran inconvenientes
como inversiones excesivas.

3.4.4. Mejorar

Es la cuarta fase de la metodologa DMAIC Y permite disear las acciones de mejora,
ponerlas a prueba y disear el plan de implementacin.
El procedimiento es el que se indica a continuacin:

1. Disear potenciales soluciones: Corresponde a una continuacin de la etapa de
Anlisis. Dentro de este paso destaca el crear y organizar ideas y mtodos,
analizarla reaccin de los grupos de inters e integrar las soluciones.
2. Seleccionar la solucin: Considerando los objetivos de mejora, se debe construir
una matriz de decisin con la cual elegir la solucin a refinar. Los criterios de
seleccin pueden incluir los beneficios esperados, los costos y los riesgos.
3. Desarrollar el mapa de procesos con los cambios sugeridos: Lo que permitir
revisar en forma grfica los cambios sugeridos y las mejoras propuestas.
4. Verificar con el plan piloto: Este paso puede ser realizado a travs de pruebas
pilotos, tcnicas estadsticas o simulaciones. La eleccin depender de las
condiciones en la que se encuentre inmerso el proyecto, entre las que se
encuentran la disposicin de los integrantes del proceso para la puesta en marcha
de una prueba piloto.
5. Implementar. Se deber realizar una detallada planificacin de cmo llevar a cabo
la implementacin, como parte de la necesidad de evitar los inconvenientes
evitables.

3.4.5. Controlar

Permite verificar las mejoras para asegurar que se haya cumplido con los objetivos y que
sean sostenidas en el tiempo, Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta
el nuevo proceso y su plan de monitoreo

1. Verificar la nueva capacidad y las mejoras: Debe comprobarse que el proceso
sea capaz de cumplir con las especificaciones establecidas y que se verifiquen los
objetivos de mejora.
2. Monitorear el proceso: El proceso debe ser monitoreado, asegurarse del
cumplimiento del plan de control, del sistema de acciones correctivas y de las
auditorias.
3. Cerrar el proyecto: Esto se logra cuando el propsito y objetivos del proyecto han
sido cumplidos, o cuando se ha logrado un avance suficiente y se decide que
posteriores avances deben ser conseguidos a travs de un nuevo proyecto.

2.6 Cultura Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma se presenta como una evolucin en el enfoque que utilizan las empresas
para buscar la constante mejora de sus procesos, esta cultura aborda los proceso de la
empresa que necesitan mejorar desde la perspectiva del cliente, lo que pone su foco en la
eliminacin de lo que no agrega valor, y eliminar la variacin existente en los procesos,
todo esto basado las herramientas estadsticas.
Es importante mencionar que en la filosofa Lean Six Sigma aparte de la rigurosidad y
seriedad del equipo de trabajo, es necesario lograr el compromiso de toda la
organizacin, incorporando la primera lnea de alto mando, esto se transmite generando
cambios en la cultura y funcionamiento de la organizacin. El siguiente diagrama muestra
los pasos necesarios para lograr cambios desde la perspectiva cultural y que son de
responsabilidad de la direccin de la empresa:

En primer lugar, la direccin debe determinar el propsito u objetivo de
implementar Lean
Six Sigma en la empresa para luego comprometer los recursos que son necesarios e
identificar los potenciales proyectos.

El liderazgo ejecutivo implica contar con agentes de cambio que permitan efectuar de
manera comprometida el despliegue de la estrategia diseada, y adems definir e instalar
roles y responsabilidades.
Los dos aspectos mencionados sern la base para decidir si se capacita o no.

La capacitacin est orientada a formar la estructura asociada al desarrollo de los
proyectos Lean Six Sigma con sus roles y responsabilidades asociadas. La estructura
Lean Six Sigma est compuesta por Ejecutivos, Champion, Black Belt, Master Black Belt,
Green Belt y los miembros de equipos de proyecto.

Una vez diseada la estrategia, instalados los roles y la estructura y efectuada la
capacitacin necesaria, llega el momento de seleccionar y desarrollar el proyecto crtico,
en donde se opta por desarrollar un proyecto DMAIC o DMADV, si se trata de solucin de
problemas o bien de diseo de productos, servicios o procesos.

Finalmente, la integracin y expansin es la ltima etapa, la que implica la
implementacin de mediciones y acciones para dar sustento y continuidad al proceso de
instalar la cultura Six Sigma en la empresa.