Lato Sensu em Desenvol vimento Gerencial Trabalho de Concluso de Curso ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER NOS POSTOS DE ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.
Autor: Stefnia Ornelas Moreira Orientador: Prof. Dr. Vinicius Corra Braslia DF 2013
STEFNIA ORNELAS MOREIRA
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER NOS POSTOS DE ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.
Artigo apresentado ao curso de Ps- graduao em Desenvolvimento Gerencial da Universidade Catlica de Braslia, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Especialista em Desenvolvimento Gerencial.
Orientador: Prof. Vinicius Corra
Braslia 2013
FOLHA DE APROVAO
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER NOS POSTOS DE ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.
Trabalho de autoria de Stefnia Ornelas Moreira, intitulado Rotatividade de Pessoal ou turnover nos postos de abastecimento: um estudo em uma rede de combustveis no DF, apresentado como requisito parcial para obteno do certificado de Especialista em Desenvolvimento Gerencial da Universidade Catlica de Braslia, aprovado, em 20 de julho de 2013, defendida e/ou aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
______________________________________ Prof. Dr. Vinicius Corra Orientador
_______________________________________ Prof. Msc. Maria Helena Bastos Cunha Examinador
Braslia 2013
Primeiramente a Deus, pois sem ele nada seria possvel e ao apoio dos meus pais, J os Moreira e Evanilde, essenciais para a realizao desta pesquisa.
AGRADECIMENTO
Em primeirssimo lugar agradeo a Deus, por me proporcionar vida, e tambm por ter me iluminado, guiado e por ter me dado foras para concluir mais esta etapa. Agradeo a minha me que de forma especial e carinhosa me deu foras e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldade e participando da minha alegria nos momentos mais felizes. Agradeo a meu pai por me proporcionar uma educao de qualidade, me incentivar nos momentos mais difceis e me fazer acreditar no meu sucesso. Aos meus avs que iluminaram de maneira especial os meus pensamentos me levando a buscar o conhecimento. Agradeo aos meus amigos por vrios conselhos, todo o carinho, cumplicidade e compreenso. A todos que contriburam de alguma forma para a construo desta pesquisa. Muito obrigada, de corao!
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Rotati vidade de pessoal ou Turnover nos postos de Abastecimento: Um estudo em uma rede de Combustveis no DF.
STEFNIA ORNELAS MOREIRA
Resumo:
Palavras-chave: Turnover. Rotatividade de pessoal. Consequncias da rotatividade
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1.1 Contextualizao da Pergunta
Segundo Chiavenato (2004), a rotatividade ou turnover implica em custos empresa e perda de produo, lucros e sade organizacional. A rotatividade mensurada pelos ndices de entrada (admisso)e de sada (demisso). O fato que: com a globalizao, o avano tecnolgico, a concorrncia de mercado e as novas prticas de gesto, novos conceitos surgiram, exigindo dos profissionais maior nvel de conhecimento, qualificao e competncia (CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2002) afirma que um dos problemas que atualmente vm preocupando os executivos da rea de recursos humanos das organizaes exatamente a intensificao das sadas e perdas do capital humano, provocando a necessidade de compens-las atravs da intensificao das entradas. "Quando as sadas se tornam demasiadamente elevadas, a empresa perde qualidade e recursos" (CHIAVENATO, 2004). Robbins (2002) afirma que fatores como motivao e satisfao podem influenciar os ndices de rotatividade, assim necessrio analis-los adequadamente considerando em uma organizao. "Colaboradores que desempenha seu trabalho necessita serem motivados, ver que suas tarefas so importantes, ter autonomia e receber feedback" (Robbins 2002). De acordo com Stabile (2011) a mudana faz parte do dia a dia das pessoas, no mundo dos negcios muitos seres humano gostam de inovar, crescer, aprender e procurar melhores oportunidades, pessoas vm e vo, e esse movimento est cada vez mais natural e faz parte da realidade das organizaes. As empresas muitas vezes recebem est realidade como algo negativo, mas muitas vezes o ganho pode ser maior que a perda. Segundo Roesch (1978 apud STABILE 2011) Turnover um termo ingls utilizado para retratar o movimento de entradas e sadas, admisses e demisses de profissionais de uma empresa. "A gesto da rotatividade de pessoal se torna cada vez mais importante no cenrio em que vivemos onde o mundo est cada vez mais e exigente" (CHIAVENATO, 2004) Para Chiavenato (2004) se o turnover for mal administrado pode trazer consequncias negativas, perda de conhecimentos de entendimento e de domnio dos processos de uma organizao e os impactos podem se imensurveis na questo de motivao, comprometimento de quem permanece no quadro funcional da empresa. Diante dessa realidade organizacional, este artigo tem como objetivo analisar e identificar quais so os fatores responsveis pela rotatividade de pessoal e quais so suas possveis causas e consequncias. importante ressaltar que certo ndice de rotatividade pode ser saudvel para a organizao, pois se bem administrados pelos gestores podem agregar valor a empresa, possibilitando a entrada de novos colaboradores MOBLEY (1992, apud STABILE). Neste artigo ser analisado dados de uma empresa no ramo de revenda de combustveis situada em Braslia - DF. 2
Desta forma, possvel afirmar que est pesquisa de relevante importncia tanto para agregar conhecimento aos interessados no assunto, quanto para a empresa estudada onde verificaro quais so os principais fatores que esto causando ndices de turnover na empresa. Podero obter informaes que a ajude a intervir, de forma adequada, e solucionar problemas. Identificando meios capazes de reduzir a rotatividade de seu quadro de pessoal Para isso ser utilizada uma amostra de colaboradores de 76 colaboradores que trabalham em uma rede de postos de revenda Combustveis no DF. Diante do exposto essa pesquisa busca verificar quais so os principais fatores que influenciam a rotatividade de pessoal nos postos de combustveis, analisando os fatores internos organizacionais que induzem a rotatividade, verificando quais so os fatores pessoais que levam o trabalhador a buscar novas oportunidades e analisando quais foram os ndices de contrataes e demisses de 2012 a abril de 2013.
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1. REFERENCIAL TERICO 1.1. ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)
Mobley (1992 apud STABILE,2011) conceitua turnover como: " A suspenso da condio de membro de uma organizao por parte de um individuo que recebia compensao monetria desta". Roesch (1978 apud STABILE, 2011) define "o turnover ou rotatividade de pessoal um aspecto particular do problema da mobilidade da mo-de-obra, se trata de admisses, demisses a pedido ou por iniciativa da empresa abandono de emprego e outras dispensas". Marras (2000) afirma que, Rotatividade o nmero de empregados desligados da empresa num determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos. A rotatividade expressa por um nmero ndice, que recebe o nome de ndice de rotatividade, esse ndice pode medir uma parte da organizao (toda uma rea de vendas ou somente parte dessa rea: uma seo, um departamento, um setor, etc.) ou medir o ndice geral (todas as reas componentes do organograma da empresa) Mobley (1992 apud MAHFUZ, 2008) defende que compreender e gerenciar o turnover requer: a integrao das perspectivas individual, organizacional e ambiental; o reconhecimento de suas potenciais consequncias, tanto positivas quanto negativas; que a estratgias de tratamento baseiam-se em dados econmicos e de custos, nas percepes dos empregados, em dados sobre comportamentos e atitudes, e dados de avaliao do indivduo e da organizao.; o reconhecimento de que o turnover , com suas mltiplas causas e consequncias, um processo contnuo, e no um fato esttico; e a adoo de uma postura pr ativa, mais do que de reao.
Os pontos fundamentais do turnover segundo Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008) so:
o turnover pode ter implicaes positivas e negativas para os indivduos, sua carreira e seu auto conceito. ele afeta "os que ficam", bem como "os que saem"; o turnover potencialmente oneroso e as organizaes precisam registrar cuidadosamente os custos; o turnover pode ter implicaes positivas para a organizao. Ele capaz, por exemplo, de criar oportunidades de promoo, infuso de novas idias e tecnologia, afastando empregados do baixo desempenho; 4
a carncia de turnover pode criar seu prprio grupo de problemas, como bloquear o desenvolvimento de estgios de carreira, petrificar mtodos ultrapassados e acumular empregados de baixo desempenho; o turnover importante para o planejamento estratgico da empresa. importante destacar que segundo Mobley (1992 apud STABILE 2011) que gerenciar e controlar o turnover no quer dizer que deve ser eliminado, pois uma rotatividade saudvel de fundamental importncia para a oxigenao da equipe de trabalho. O autor tambm aborda que para compreender e gerenciar o turnover necessrio "integrar as perspectivas individuais, organizacionais e ambientais; reconhecer consequncias positivas e negativas, analisar dados econmicos e de custos" (MOBLEY 1992 apud STABILE 2011) Chiavenato (2004) defende que, O turnover no uma causa, mas uma decorrncia organizacional, resultado do efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho. J as variveis internas, esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. E muitas vezes a cultura organizacional que so responsveis por essas variveis. Segundo Chiavenato (2002) "a rotatividade de pessoal no uma causa, mas efeito, a consequncia de certos fenmenos localizados interna e externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento de pessoal". 2.1.1Conseqncias do turnover Chiavenato (2004) afirma que a rotatividade pode ter vrias consequncias para as empresas e empregados. Rotatividade em excesso desfalca a empresa de bons funcionrios, rotatividade zero impede a renovao e adaptao do pessoal dinmica da empresa. Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008) afirma que "so vrias as consequncias individuais e organizacionais do turnover, estas consequncias podem ser individuais ou organizacionais positivas ou negativas". Abaixo segue uma sntese das possveis consequncias positivas e negativas do turnover,
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ORGANIZAO Possveis conseqncias positivas INDIVDUO (que sai) INDIVDUO (que fica) Afastamento de empregados de baixo desempenho Aumento de salrios Maiores oportunidades de mobilidade interna Infuso de novas tecnologias/ novos conhecimentos via substituio Progresso profissional Estimulao e fertilizao em cadeia pela presena de novos colegas de trabalho Estmulo para mudana em prticas e polticas. Melhor "compatibilizao pessoa-organizao", e portanto menos estresse, melhor uso de habilidades, interesses. Maior satisfao Maiores oportunidades de mobilidade interna. Renovao de estmulos no novo ambiente. Maior coeso Maior flexibilidade estrutural Satisfao em a valores no ligados ao trabalho
Maior comprometimento Diminuio de outros comportamentos de "afastamento"
Oportunidades de reduo de custos, estabilizao
Reduo de conflitos enraizados
Quadro 1 - Exemplos de possveis consequncias positivas do turnover Fonte: Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008)
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ORGANIZAO Possveis conseqncias negativas INDIVDUO (que sai) INDIVDUO (que fica) Custos (recrutamento, admisso, ajustamento, treinamento). Perda da condio de empregado antigo e gratificaes correlatas Abalo nos padres social e comunicacional. Custos de substituio Perda de benefcios extra oficiais. Evaso de colegas de trabalho funcionalmente valorizados. Custos de processo de demisso. Abalo nos sistemas de suporte social e familiar. Menor satisfao. Abalo nas estruturas social e comunicacional. "Fenmeno da grama mais verde" e subseqente desiluso. Aumento da carga de trabalho durante e imediatamente aps a procura do substituto. Menor produtividade (durante a procura do substituto e treinamento) Custos referente a inflao (hipoteca, por exemplo) Menor coeso. Evaso dos empregados de alto desempenho. Estresse relacionado a transio. Menor comprometimento. Menor satisfao entre os que ficam. Interferncia no curso da carreira do cnjuge .
Estmulo para o uso de estratgias indiferenciadas de controle de turnover Regresso no curso da carreira.
Quadro -2 Exemplos de possveis consequncias negativas do turnover Fonte: Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008)
De acordo com Chiavenato, (2004)
A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios. [...] alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma bola de neve. potencializando seus concorrentes.
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2.1.2 Calculo do Turnover
Chiavenato (2002) apresenta o clculo do ndice de rotatividade de pessoal e afirma que baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis na organizao, dentro de um certo perodo de tempo, em termos percentuais. Para se medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equao:
ndice de Rotatividade =A+D x 100 2
EM
A=admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas) D=desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas) EM =efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.
2.2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
A cultura e o clima organizacional podem influenciar na rotatividade de pessoal dentro de uma organizao (MARRAS 2000). De acordo com Caldas e Motta (2007) cultura um conceito antropolgico e sociolgico que comporta mltiplas definies, alguns acreditam que cultura a forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais, j para outros a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo das necessidades de adaptao ao meio ambiente. Segundo Marras (2000)
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
Para Siqueira (2008) "a cultura organizacional consiste em um conjunto de ideologias, de forte carga emocional e resistente a mudanas, que auxilia os membros organizacionais a lidar com as incertezas e ambigidades". Schein (apud Siqueira 2008) "afirma que o termo culturas e manifesta em trs diferentes nveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos". A cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao desenvolve um conjunto bsico de 8
premissas, convices e regras implcitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. At que os recm-chegados aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionrios de linha de frente so desaprovadas unnime e fortemente punidas. A conformidade s regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente. (DEL; KENNDU apud Robbins, 2002) Os valores da organizao detentora de uma cultura forte, estabelecida, asseguram a todas as pessoas tenham a mesma direo. (RODRIGUES, 2010) "O clima organizacional criado por um grupo de indivduos que interage e partilha uma estrutura de referncia comum que contextualiza a interao individual na organizao: cultura organizacional" (FERREIRA, NEVES e CAETANO 2011) Segundo Gustavo e Boog (2002), O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e retribuir pelo alcance delas, alm da situao econmica. De acordo com Siqueira (2008) "o clima organizacional pode afetar o comportamento e as atitudes das pessoas no trabalho, sua qualidade de vida e o desempenho da organizao". De acordo com Chiavenato (2002),
Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, podendo, em casos extremos, chegar ao estado de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de situaes em que membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organizao. Devida s rpidas mudanas que vm ocorrendo com a globalizao, as empresas tm tentado conhecer melhor a dinmica organizacional, buscando identificar como os trabalhadores expostos a uma srie de estmulos oriundos da organizao e do ambiente de trabalho tem percepes similares e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional (SIQUEIRA, 2008) Chiavenato (2002) afirma que "o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se houvesse uma retroao recproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional". Siqueira (2008) afirma que, Os conceitos de clima e cultura organizacional tambm foram tratados como similares. A evoluo dos estudos mostra uma distino ntida entre os construtos. Cultura um construto muito mais profundo que clima. Clima est relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. Cultura j est mais 9
voltada para a compreenso e para o compartilhamento do sistema de normas e de valores que do origem s polticas e s atividades da organizao e para os modos atravs dos quais eles so comunicados e transmitidos. Dessa forma, cultura seria formada por padres de referncia criados por um dado grupo que influenciam o modo de perceber, pensar e sentir dos membros do grupo.
1.2. REMUNERAO Segundo Costa (2007) "a remunerao expressa a valorizao atribuda aos empregados e a qualidade da empresa na estratgia de gesto de pessoas". "A remunerao composta de salrio e benefcios, bem como podero existir outras verbas de crdito a acrescentar como: componentes de remunerao varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc." (MARRAS, 2000). A remunerao atualmente um dos elementos mais importante nas empresas, pois compensa, direciona, motiva e remunera o trabalho e a contribuio das pessoas. Pela mesma razo, se for mal gerenciada, pode gerar o efeito contrrio, no mesmo grau e intensidade (BOOG, 2002). Segundo Milkvovich; Boudreau (2000) os sistemas de pagamento podem ser projetados para atingir inmeros objetivos, dos quais possvel destacar: Melhorar a produtividade e satisfao do cliente; Controlar custos; Tratar os empregados com justia; Atender as exigncias legais; Aperfeioar o desempenho individual ou de equipe. Para Costa (2007) "uma remunerao acima da mdia do mercado s pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da mdia." Para se gerenciar a compensao das pessoas necessrio assegurar que elas sejam remuneradas de forma adequada responsabilidade que elas possuem, bem como pela contribuio que agregam atravs do conhecimento aplicado em determinado trabalho (BOOG, 2002) Para Boog (2002)" possvel definir de forma simplificada os componentes da compensao em cinco partes: Salrio base, incentivos de curto prazo, incentivos de longo prazo, pagamentos especiais e benefcios". Chiavenato (2002) afirma que A Compensao a rea que lida com a recompensa que o individuo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de intercmbio entre as pessoas e a organizao. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e no financeiras. A compensao financeira pode ser direta ou indireta. A direta refere- se ao pagamento ao empregado na forma de salrio, bnus, prmios e comisses, a indireta refere-se ao plano de benefcios e servios 10
sociais oferecidos pela organizao (frias, gratificaes, gorjeta e adicionais).A soma do salrio direto mais o indireto constitui a remunerao. Recompensas no financeiras se trata do orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurana no trabalho e etc. 1.3. RECRUTAMENTO E SELEO Para Chiavenato (2002) "recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao". Pontes (2010) afirma que "existem duas formas de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos so recrutados na prpria empresa e , mediante a externa, os candidatos so recrutados no mercado de trabalho". Pontes (2010) diz que o candidato escolhido aquele que possui o maior numero de igualdades entre as duas variveis (os requisitos necessrios exigidos para ocupar o cargo e o perfil do candidato), tendo as condies e qualificaes ideais para o cargo e ser aprovado na seleo. Para Chiavenato (2002) atarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, atravs de vrias tcnicas os candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido, a tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo. "Seleo a busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao" (CHIAVENATO, 2002). Pontes (2010) afirma que "seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam". Chiavenato (2002) afirma que: Recrutamento e seleo fazem parte de um mesmo processo: a proviso de RH. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: requisitos exigidos pelo cargo vago versus caractersticas oferecidas pelo candidato. A seleo tambm um processo de deciso e escolha e pode utilizar trs alternativas de modelo: o de colocao, o de seleo e o de classificao. Em todos os casos, a situao uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O principal desafio do recrutamento e seleo no mercado a capacidade de atrair e reter. exatamente em recrutamento e seleo que se localiza agora uma das reas estratgicas de maior importncia para as organizaes: o fornecimento dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa (BOOG, 2002). Atualmente est acontecendo mudanas rpidas e profundas na rea de recrutamento e seleo, que hoje se tornou uma das reas estratgicas dentro de uma organizao, estamos vivendo dentro de um novo paradigma na relao entre 11
empresas e profissionais. Mas infelizmente no so postas em prticas as novas necessidades desde atrair e saber reter talentos (BOOG, 2002)
3.1 METODOLOGIA 3.1 QUANTO AOS FINS E MEIOS Tratou-se de uma pesquisa de natureza aplicada que segundo Vergara (2000), tem finalidade prtica, ao contrrio da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada sobre tudo no nvel da especulao. E quanto aos objetivos tratou-se de uma pesquisa de natureza descritiva, pois segundo Vergara (2000), [...] expe caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno. Pois, buscou conhecer e descrever os principais fatores que induzem a rotatividade em uma rede de postos de combustveis no DF. De acordo com Silva e Silveira (2007), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos sem manipul-los A abordagem problemtica foi feita de forma quantitativa, aplicando-se questionrios estruturados a fim de levantar dados a respeito dos principais fatores que levam a ndices elevados de rotatividade em postos de combustveis, pois de acordo com Diehl (2004) trata-se da coleta de dados que sero tratados com o intuito de se chegar a resultados estatsticos. Assim apresentou resultados que auxiliou a comparao e a anlise de dados. Quanto aos procedimentos tcnicos foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, que tem como principal caracterstica o auxilio de artigos, revistas, livros e matrias j publicadas (DIEHL, 2004), e tambm a pesquisa de campo onde foram colhidas informaes dos profissionais dentro do seu ambiente de trabalho. De acordo com Vergara (2000) trata-se de uma investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo. Nesta pesquisa, utilizou-se como mtodo de coleta de dados a inquirio, com a aplicao de questionrios estruturados, e entrevista com o gestor da empresa. Os sujeitos dessa pesquisa foram frentistas de uma rede de postos localizados no DF.
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Nesta pesquisa utilizou-se um questionrio estruturado com base na escala do tipo Likert, permitindo ao profissional dos postos de abastecimento atribuir pontuao de 1 a 5, conforme o grau de intensidade ou a frequncia em que diversos fenmenos so percebidos no decorrer de suas atividades profissionais e no seu cotidiano. Tambm foi entrevistado o Gerente Geral que responde pela empresa, foram selecionadas 12 perguntas onde buscou obter a percepo dos lderes quanto ao problema abordado. 3.3 PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS 12
Foi obtida atravs do gerente geral uma autorizao formal da Empresa para aplicao do questionrio nas filiais, no qual obtive o consentimento para desenvolvimento do estudo. Foram encaminhados 76 questionrios para os funcionrios que trabalham nas filiais da empresa pesquisa, no qual obtive resposta de apenas trs filiais, pois duas filiais no autorizaram a aplicao do questionrio devido o gerente da filial estar de frias e somente ele poderia autorizar. Foi enviado a cada posto os questionrios e aps trs dias obtive o retorno dos malotes. Apenas respondidos 35 questionrios. importante destacar que o instrumento de coleta de dados foi conduzido aos colaboradores juntamente com a carta de apresentao, explicitando os objetivos da pesquisa, garantindo o seu carter acadmico e confidencial, e norteando o preenchimento do questionrio. Alm disso, constituiu-se de foi dividido em duas partes: a primeira com instrues gerais o questionrio propriamente dito, acompanhado das instrues para seu preenchimento e a segunda com os dados scio-demogrficos.
3.4 POPULAES, AMOSTRA E TCNICA DE AMOSTRAGEM A empresa a ser estudada foi uma rede de postos de Combustveis situada no DF, que est presente no mercado de revenda de combustveis a 42 anos, hoje a empresa estudada conta com 76 funcionrios frentistas. Desde 1970 est inserida no mercado revendendo combustveis e produtos derivados do petrleo, desde ento tem possuidora de uma parceria/franquia para operaes de posto de combustveis e servios Shell e BR na cidade do Distrito Federal. A empresa de grande porte, fatura cerca de 7.821.479,00 por ms, possui 5 postos distribudos pelo DF. A estrutura organizacional dividida em 8 nveis hierrquicos: Gerente geral, gerente de filial, coordenador de vendas, consultor de vendas, assistentes comerciais, chefes de pista, auxiliares administrativos, vendedores (frentistas) e auxiliar de servios gerais. Hoje a est empresa conta com 76 funcionrios frentistas. As atividades de Recursos Humanos so desempenhadas pelo departamento de R&S do grupo empresarial, a seleo feita atravs de currculos entregues na empresa ou cadastrados no site, o treinamento feito pelos chefes de pista denominados como "padrinhos" do novo colaborador durante o perodo de treinamento. A cada 60 dias feita uma avaliao de desempenho, onde o colaborador responde um questionrio avaliando seu ambiente de trabalho e seus superiores. Os benefcios oferecidos aos colaboradores so: vale transporte, seguro de vida, periculosidade, remunerao varivel por desempenho, com objetivo de premiar o colaborar que atinge suas metas e seu salrio varia de acordo com o cargo ocupado. A frmula utilizada para calcular o nmero da amostra de frentistas foi seguinte: 13
Onde: N= o numero de elementos da populao (76 frentistas) E0= o erro amostral tolervel (4% E0=0,04) n0 = a primeira aproximao do tamanho da amostra (n0=1/(0,04)=625) n = o tamanho da amostra de professores (67,76)
n=76x625/76+625=67,76 Fonte : BARBETTA, REIS e BORNIA, 2004
4. ANALISES E DISCUSSES 4.1 Analise dos respondentes Em relao ao turnover ocorridos em postos de abastecimento de uma rede de Braslia, os dados (n =) apresentados foram tabulados em planilha Excel e as anlises apresentaram a seguir. As caractersticas scio-profissionais dos respondentes so apresentadas na tabela 1: Tabela 1 Dados scio-profissionais Caractersticas Frequnci a Idade Menos de 20 anos 7 De 21 a 25 anos 20 De 26 a 30 anos 7 De 31 a 40 anos Maior que 40 0 1 Gnero Feminino 9 0 0 n N N.n n + = 14
Masculino 26 Total 35 Tempo de servio na empresa Menos de 5 anos 23 Entre 6 e 10 anos 10 Entre 11 e 15 anos 0 Mais que 16 anos 2 Total 35 Estado Civil Solteiro 20 Casado Divorciado Vivo 14 1 0 Total 35 Grau de Instruo Ensino Mdio Incompleto 10 Ensino mdio completo 22 Superior Incompleto 3 Superior Completo 0 Total 35 Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 1 indica a amostra selecionada, importante salientar que a amostra so colaboradores que exercem a funo de frentistas de uma rede de postos de abastecimento. Essa amostra se trata de respondentes de apenas trs filiais, pois em duas filiais no foi obtida autorizao para a realizao da pesquisa. A distribuio da faixa etria desta populao nos indica que a empresa conta com um grupo de colaboradores bastante jovem 57,1% dos respondentes esto entre 21 a 25 anos, e apenas 2,87% acima de 40 anos. O que nos leva a perceber que a maioria est iniciando suas carreiras profissionais e em busca de melhores oportunidades e no levando tanto em considerao a estabilidade. Quanto ao estado civil, 57,1% dos entrevistados so solteiros e 40% afirmaram que so casados. Sendo que a maioria dos respondentes so de gnero masculino 74,2%, e 25,7% femininos. 15
Quanto ao grau de instruo apurou-se que 28,5% dos colaboradores no concluiu o ensino mdio, 62,7% dos respondentes possuem o segundo grau completo, e apenas 8,57% esto cursando ensino superior. Percebe-se que a maioria da populao possui o ensino mdio completo e uma pequena parcela est em busca de aprimorar seus conhecimentos. Foi percebido mediante a essa pesquisa que 65,7% dos respondentes tem menos de 5 anos na empresa, seguido por 28,5% que tem entre 6 e 10 anos de empresa, podendo assim perceber que muitos no ficam por muitos anos na empresa. O objetivo deste estudo foi observar a rotatividade existente dentro de uma rede de abastecimento, qual so os verdadeiros motivos que levam a existir um grau de turnover elevado, foi analisado a seguir algumas das questes que tiveram mdias acima de 4 e abaixo de 3. Nesse sentido, a Tabela 2 demonstra a mdia indicada pelos respondentes com relao s situaes listadas pelo instrumento de pesquisa, por meio de uma escala do tipo Likert de 1 a 5 pontos, seguida do desvio padro para cada item, cujo resultados demonstram uma consistncia das respostas, apresentando que no existe uma variao muito elevada . Tabela 2: Descrio de mdias e desvio padro (dp) dos questionrios aplicados para os frentistas de postos de gasolina de uma rede de abastecimento em Braslia. Item N=76 Mdia dp R1 O pacote de benefcios est de acordo com minhas expectativas e necessidades 2,83 0,98 R2 O meu salrio est de acordo com minhas expectativas e necessidades 2,97 1,20 R3 A qualidade do trabalho tem influncia no meu salrio 2,46 1,17 CL4 A produtividade do empregado tem influncia no seu salrio 2,83 1,22 CL5 Tenho um bom relacionamento com meu superior. 4,11 0,80 CL6 Meus esforos e pro ativismo so reconhecidos por meus superiores. 4 0,91 CL7 Percebo que se tm oportunidades de promoo de cargo na empresa em que trabalho. 3,77 1,14 CL8 Existe bom clima entre funcionrios nesta empresa 4,09 0,77 CL9 No meu ambiente de trabalho possuo condies adequadas para desenvolver minhas atividades 3,77 0,97 CL10 Estou contente com premiaes e reconhecimentos 3,69 0,83 16
que recebo pelo meu desempenho. CL11 Me sinto satisfeito com as normas e objetivos da empresa 3,57 0,78 CL12 Os treinamentos oferecidos pela empresa so satisfatrios. 3,57 0,92 CL13 Meu superior colabora com a produtividade da equipe 3,49 0,98 CL14 O dilogo utilizado para solucionar problemas na empresa. 3,60 0,85 CL15 A empresa est aberta a sugestes sobre novas formas de realizar o trabalho. 3,86 0,85 CL16 A empresa em que trabalho demonstra preocupao com a segurana no trabalho.. 4 0,77 C 17 Tenho ampla liberdade de acesso aos gerentes e diretores. 4,03 0,66 C18 Tenho noo clara dos objetivos da empresa. 3,73 0,56 C19 O meu bem estar visto como uma forma de garantir maior produo. 4,09 0,63 C11 A empresa desenvolve regulamente atividades para melhorar a satisfao no trabalho. 3,66 0,68 C20 Nossos familiares costumam participar dos eventos e festas. 3,77 0,91 C21 A ascenso profissional uma decorrncia natural dos meus mritos e minhas competncias. 4,11 0,83 C22 Nossas ideias criativas so postas em prtica como forma de nos tornar motivados. 3,91 0,70 C23 Nossas ideias criativas so postas em prtica como forma de nos tornar motivados 3,69 0,53 C24 A competio sempre valorizada, porque o objetivo da empresa a produtividade e o lucro. 4,09 0,66
Fonte: Dados da pesquisa
As questes apresentadas no instrumento de pesquisa esto divididas e trs categorias: Remunerao: perguntas de 1 a 3 Clima: perguntas de 4 a 16 Cultura: 17 a 25
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Alguns aspectos que apresentaram mdias baixas ou elevadas sero abordados a seguir. O primeiro a se destacar e que chamou bastante ateno, foi questo da insatisfao com pacote de benefcios (R1), onde obteve uma mdia de 2,83 demonstrando nveis elevados de descontentamento e afirmao que os benefcios oferecidos no esto de acordo com as necessidades e expectativas dos colaboradores. Quanto ao salrio oferecido (R2) tambm possui baixo ndice de satisfao 2,97, essa questo tambm representa indcios de insatisfao com os salrios oferecidos pela empresa. De acordo com Chiavenato (2004) o trabalho muitas vezes considerado um meio de atingir um objetivo intermedirio que o salrio e com o salrio muitos objetivo finais podem se alcanados pelo individuo. Mas quando percebido uma insatisfao pode acabar influenciando na produtividade de seu trabalho. Milkovich e Boudreau (2000) tambm afirma que "salrios, benefcios, oportunidade de carreira e/ou estabilidade financeira podem tambm influenciar na capacidade de atrao e reteno de talentos em uma organizao". De acordo com a pesquisa os colaboradores afirmam que a produtividade no influencia no seu salrio (CL4), correspondendo a uma mdia de 2,83, e afirmam tambm que a qualidade do seu servio (R3), cuja a mdia foi de 2,43, no influencia na questo salarial o que acaba influenciando na desmotivao e baixa produo no seu trabalho. Quanto s questes relacionadas ao clima, alguns itens possuram mdias considerveis e que importante serem abordadas. De acordo com uma mdia de 4,11 relacionada questo CL5 afirmam que possuem bom relacionamento com seus superiores, tambm relatam que seus esforos so reconhecidos por seus superiores onde foi obtido uma mdia 4 na questo CL6, demonstrando satisfao com o clima que obtm com seus superiores. Para Rodrigues (2010, apud Luiz 1996) "Hoje mais do que nunca, o clima organizacional passa a ter extrema relevncia para os empresrios, que buscam resultados de qualidade total e vantagens para as suas organizaes". Isso implica um alto grau de participao e envolvimento dos funcionrios com a organizao. Afirmam tambm na questo CL8, com uma mdia de 4,09 que existe bom clima entre seus companheiros de trabalho, convivendo com um bom clima com o restante da equipe. Afirmam tambm que seus superiores se preocupam com questes relacionadas segurana no trabalho, cuja mdia foi 4 na questo CL16. Rodrigues (2010, apud Luiz 1996) afirma que o clima organizacional " sentido no ar" e se manifesta de diversas maneiras e influncia, direta ou indiretamente, nos comportamentos, nas manifestaes e emoes das pessoas. Ferreira e Neves (2011) afirmam que em uma organizao existem vrios elementos que provocam o clima organizacional: salrio, mudanas tecnolgicas no trabalho, condutas desumanas, rigidez da organizao, descontentamento, entre outros. Por isso o clima organizacional fruto das competncias alm de ser um fator que influncia positiva ou negativamente. "O Clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao na maior parte da mo de obra" (Rodrigues 2010 apud Luiz 1996). J nas questes relacionadas cultura foi possvel perceber boas mdias. Com uma mdia de 4,03 na questo C17 afirmam que possuem ampla liberdade de acesso a seus superiores e gerentes da empresa, demonstrando um bom relacionamento entre superiores e subordinados. Para Robbins (2000), cultura organizacional um termo descritivo porque se trata da maneira como os 18
funcionrios percebem as caractersticas da organizao, isso no est relacionado ao fato de gostarem ou no dela. "O gostar da organizao estaria relacionado com o carter de satisfao na tarefa desempenhada pelo funcionrio" (Robbins 2000). Vale destacar que na questo C19, visto pelo colaborador que seu bem estar motivo de ateno e preocupao por parte do empregador, para muitos perceber esses fatores os faz satisfeitos e motivados. Na questo C21 nos faz verificar que os colaboradores percebem que para que ocorra melhorias ou ascenso profissional em seu trabalho so levados em comparao os seus mritos e as competncias desempenhadas no seu trabalho. Segundo Rodrigues (2010) a cultura tem como papel, o poder de influenciar o comportamento dos funcionrios, os valores da organizao detentora de uma cultura forte, estabelecida, asseguram que todas as pessoas tenham a mesma direo. Robbins (2010) afirma tambm que as organizaes contratam os colaboradores e lhes atribui uma cultura organizacional, sustentada por regras e regulamentos formais, de tal modo que todos os funcionrios se comportem de maneira relativamente semelhante para m objetivo comum. 4.2 Entrevistas com o Gestor Para embasamento desta pesquisa foi realizada uma entrevista com o Gerente Geral da empresa pesquisada, foi possvel obter respostas concreta e de real importncia para esta pesquisa. A entrevista permitiu conhecer as perspectivas do gestor sobre o turnover na empresa, demonstrou como percebe e como lida com esse problema. A entrevista foi adaptada Segue abaixo os tpicos abordados juntamente com suas respostas. Como avaliado a rotati vidade de pessoal ao longo dos anos nos Postos da rede abastecimento da empresa (baixo, normal ou alto) Segundo o respondente considera normal, pois no geral tem-se uma rotatividade apenas na parte operacional, onde j na parte ttica e estratgica a rotatividade praticamente irrelevante.
Na opinio do gerente geral quais so as consequncias que a rotati vidade pode trazer a empresa. Ele afirma que certamente existem consequncias positivas e negativas. No campo das positivas destaca que pode indicar uma maior oxigenao na empresa, a entrada de novas ideias, sugestes e dinamismo por parte dos que j esto empresa, assim como ajudar na motivao dos mesmos. Como consequncias negativas possvel destacar custos com seleo, treinamento e desenvolvimento, custos trabalhistas, alm dos operacionais. Tambm v como desvantajoso no aspecto de manter ao cultura organizacional e definio de estratgias de mdio e longo prazo focadas individualmente.
Na opinio do gerente os principais fatores que causam a rotati vidade de pessoal. O gerente relata que neste contexto existem inmeros fatores, mas destaca que o fato de ser uma mo de obra basicamente operacional, e que por conta disso qualquer diferena salarial motivo para que haja uma mudana 19
de empresa, s vezes no so considerados fatores relacionados estabilidade e confiabilidade da empresa. O salarial diferenciado. Outra questo que influencia na rotatividade algo relacionado segurana nos postos, hoje a incidncia de roubos e furtos nos Postos da empresa pequena, pois utilizam vrios meios de preveno (cmeras, alarmos, boa iluminao, avisos, dentro outros meio), contudo sabido que a segurana pblica em Braslia tem deixado a desejar principalmente neste seguimento, assim algumas pessoas, mesmo por serem motivo relevante, no se sentem seguras ao trabalhar em postos e quando veem noticiados roubos e furtos em outros postos acabam por buscar outro emprego.
Como realizado o recrutamento e seleo. Perfil/caractersticas desejadas. Relata que o recrutamento se d pela uma equipe de psiclogos da Gesto de Pessoas da empresa. Os profissionais responsveis pelo Recrutamento e Seleo R&S buscam em vrios canais candidatos dentro do perfil previamente estabelecido. Como perfil do candidato busca-se: bom relacionamento interpessoal, conhecimento bsico da informtica, iniciativa e proatividade, ensino mdio completo, disponibilidade de horrio. No necessariamente necessita ter experincia, a empresa se dispe a oferecer todo o treinamento. Destaca que essas caractersticas so para cargos operacionais. No ttico e estratgico opta por exigir experincia. Contudo para isso priorizam a seleo e recrutamento por meio do Processo de Recrutamento Interno, onde conseguem preencher quase que a totalidade das vagas abertas.
Perodos especficos que a rotatividade aumenta. Foi afirmando pelo gerente que existem perodos que aumenta a rotatividade, e isso tem uma maior frequncia quando a Diretoria promove uma rotatividade das lideranas. Tal rotatividade de lideranas ocorre a cada dois anos.
A relao entre chefias e empregados Afirma que de uma forma em geral muito boa. Aborda que a empresa teve a segunda melhor nota em uma pesquisa de satisfao interna feita pela empresa. Relata que: "Aqui as pessoas passam bastante tempo, temos casos de frentistas com mais de 30 anos de empresa". No dia a dia, gesto da empresa procura dar uma ateno muito especial satisfao dos colaboradores.
Relacionamento funcionrio/empresa. Os funcionrios so ouvidos pela empresa e aceita suas sugestes e reclamaes? A empresa tem como poltica a realizao de pesquisa de clima e geralmente ocorrem no mximo a cada dois anos, com o objetivo de oferecer uma oportunidade mais aberta para que os colaboradores possam manifestar suas percepes. Outra possibilidade que na empresa existe a avaliao pela Gesto por Desempenho, onde cada colaborador avaliado individualmente considerando 4 nveis de competncias: tcnicas, comportamentais, resultados e responsabilidades.
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O que motiva os funcionrios a permanecer na empresa. Afirma que a confiabilidade e solidez que a empresa proporciona ajudam a reter os colaboradores. A empresa este ano completa 50 anos de existncia em ao longo desta trajetria so colhidos inmeros casos de sucesso e muitas conquistas. Afirma que a empresa tem como maior diferencial a equipe que trabalha nas unidades. Na empresa todos se consideram parte de uma famlia. Trata-se de uma instituio muito informal, todos tem acesso a tudo. As decises so compartilhas e as pessoas so envolvidas nos processos.
Oportunidades de crescimento Afirma que oferecido ao colaborar sempre grandes chances de aprimoramento e crescimento dentro da empresa, fala das reas tticas e nas estratgicas opta pelo recrutamento interno, isso dando oportunidade ao pessoal da casa. De fato pela questo nos nveis mais levados quase no haver sada, o crescimento hierrquico no to rpido igual outras organizaes. Contudo, afirma que v como grande oportunidade de crescimento pelo fato das pessoas aprenderem e terem acessos as vrios questes tecnolgicas e estratgicas, por isso o crescimento profissional. Alega que as pessoas quando saem da empresa normalmente esto preparadas para assumir postos mais elevados em qualquer outro lugar.
5. CONSIDERAES FINAIS Neste captulo sero abordadas as concluses e referentes ao trabalho, as conquistas realizadas no decorrer do processo e a reflexo sobre os desafios encontrados e sugestes que possam ampliar e enriquecer pesquisas cientficas futuras, no que tange a rotatividade de pessoal. A rotatividade de pessoal, conhecida como turnover pela rea de Gesto de Pessoas, vem se tornando cada vez mais presente em organizaes onde o colaborador no tratado de forma justa. A realidade de hoje que muitos colaboradores no se fidelizam as organizaes por muito tempo, possvel observar que as pessoas esto sempre em busca de melhores oportunidades e chances de crescimento. Quanto ao tipo de trabalhador frentista, foi apurado que em sua maioria so trabalhadores jovens de 20 a 26 anos, casados ou solteiros, que possuem grau de instruo at a concluso do ensino mdio, rarssimos so os que esto cursando ensino superior. Alm disso, possui como fatores motivacionais o salrio e benefcios recebidos, o reconhecimento profissional, a possibilidade de crescimento, e promoo na empresa, dentre outros. Quanto as causas e determinantes do turnover, foi realizada uma entrevista com o Gerente Geral da empresa pesquisada, obtendo-se uma viso gerencial sobre o processo de turnover na empresa, e em seguida foram colhidas, atravs de questionrios, as percepes sobre remunerao, cultura e clima da empresa que trabalham. De acordo com a analise dos dados colhidos na entrevista com a chefia foi possvel obter a percepo do gerente sobre o turnover e suas polticas adotadas 21
para minimizar esses nmeros. J para os questionrios com os empregados, a analise se deu atravs da tabulao de dados em termos de mdia e desvio padro.
Como as principais causas apontadas para a rotatividade pela chefia, apontaram: o fato da mo de obra se basicamente operacional devido a essa realidade qualquer diferena salarial motivo para que deixem a organizao por salrios um pouco melhores, neste contexto no levado em considerao estabilidade e segurana. Foi relatado tambm pelo gestor que as questes com a segurana tambm ultimamente vem influenciando a rotatividade aborda que a falta de segurana pblica e o aumento de assaltos a postos de gasolina assusta os colaboradores. Quanto aos motivos que poderiam induzir a rotatividade de pessoal, foi percebido que na empresa pesquisada os maiores motivos de insatisfao por parte dos colaboradores no trabalho so os salrios e benefcios que no esto de acordo com suas necessidades e expectativas, mas por outro lado reconhecem que possuem condies adequadas de trabalho, reconhecido por seus superiores, possuem bom relacionamento com seus colegas e lideranas da empresa. Alguns fatores se revelaram muito importantes na motivao dos funcionrios, como: o bom ambiente de trabalho, o reconhecimento e premiaes por desempenho e oportunidades de crescimento dentro da empresa. Esses fatores, portanto merecem ateno redobrada por parte da empresa. Quanto s consequncias da rotatividade foi abordado pelo gestor da empresa que possuem consequncias positivas e negativas, como positivas afirma que influencia na oxigenao da empresa, entrada de novas ideias, sugestes e dinamismo. J as negativas envolvem custos com novas contrataes, treinamentos e desenvolvimento, custos trabalhistas. Tambm afirma que desvantajoso no aspecto de manter a cultura organizacional definies de estratgias de mdio e longo prazo. Foi percebido mediante a pesquisa que a empresa pesquisada possui baixos indcios que os levem a rotatividade, foi percebido que os trabalhadores almejam bons salrios e benefcios. tambm percebido por eles que possuem boas condies de trabalhos, que existe um bom clima e que a cultura organizacional bem definida e seguida por todos os colaboradores da empresa.
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Este questionrio foi desenvolvido a fim de embasar a pesquisa: Rotati vidade de pessoal ou Turnovernos postos de Abastecimento: Um estudo em uma rede de Combustveis no DF, desenvolvida por Stefnia Ornelas Moreira, aluna do curso de Ps Graduao da Universidade Catlica de Braslia. Para responder este questionrio, concentre-se nas coisas que voc pensa, sente e faz para enfrentar situaes no seu trabalho. Leia com ateno as alternativas e escolha apenas uma resposta, e utilize a escala de 1 5 de acordo com a tabela. importante lembrar que ser respeitado o anonimato de cada um. Discordo Totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo Totalmente 1 2 3 4 5
P1. O pacote de benefcios est de acordo com minhas expectativas e necessidades. P2. O meu salrio est de acordo com minhas expectativas e necessidades P3. A qualidade do trabalho tem influncia no meu salrio P4. A produtividade do empregado tem influncia no seu salrio P6. Tenho um bom relacionamento com meu superior. P7. Meus esforos e pro ativismo so reconhecidos por meus superiores. P8 Percebo que se tm oportunidades de promoo de cargo na empresa em que trabalho. P9. .Existe bom clima entre funcionrios nesta empresa P10. No meu ambiente de trabalho possuo condies adequadas para desenvolver minhas atividades P11. Estou contente com premiaes e reconhecimentos que recebo pelo meu desempenho. P12. Sinto-me satisfeito com as normas e objetivos da empresa P13. Os treinamentos oferecidos pela empresa so satisfatrios. P14. Meu superior colabora com a produtividade da equipe P15 O dilogo utilizado para solucionar problemas na empresa. P16. A empresa est aberta a sugestes sobre novas formas de realizar o trabalho P17. A empresa em que trabalho demonstra preocupao com a segurana no trabalho. P18. Tenho ampla liberdade de acesso aos gerentes e diretores. P19. Tenho noo clara dos objetivos da empresa. P20. O meu bem estar visto como uma forma de garantir maior produo. P21. A empresa desenvolve regulamente atividades para melhorar a satisfao no trabalho 23
P22. Nossos familiares costumam participar dos eventos e festas P23. A ascenso profissional uma decorrncia natural dos meus mritos e minhas competncias. P24. Nossas ideias criativas so postas em prtica como forma de nos tornar motivados. P25. A competio sempre valorizada, porque o objetivo da empresa a produtividade e o lucro
Qual sua idade? ( ) 20 anos ou menos ( ) De 21 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( )31 a 40anos ( ) Maior que 40
Qual sexo? ( ) Feminino ( )Masculino
Estado civil? ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Vivo
Tempo de servio? ( ) Menos de 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Entre 11 e 15 anos ( ) Acima de 15 anos
Grau de Instruo? ( ) Ensino mdio incompleto ( ) Ensino mdio completo ( ) Superior Incompleto( ) Superior Completo
Observao: Perguntas de 1 a 3 refere-se a remunerao; 4 a 16 clima; 17 a 25 cultura
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Est entrevista servir como auxilio na realizao deste trabalho de pesquisa de concluso de curso de Ps Graduao. As informaes contidas aqui ficar em absoluto sigilo e ningum ser identificado. 1) Como voc avalia a rotatividade de pessoal ao longo dos anos nos Postos dessa rede (baixo, normal ou alto)? 2) Na sua opinio quais consequncias que a rotatividade pode trazer a empresa a empresa? 3) Na sua opinio quais so os principais causas da rotatividade de pessoal? 4) Como o recrutamento e seleo? Qual o perfil/caractersticas desejadas? 5) Existem perodos especficos que a rotatividade aumenta? 6) Como a relao entres chefias e empregados? 8)A empresa costuma ouvir os funcionrios e aceitar suas sugestes e reclamaes? 9) O que voc imagina que motive os funcionrios a permanecer na empresa? 10) oferecida na empresa oportunidades de crescimento? 11) Na sua opinio quais so os custos envolvidos na troca de empregados? 12) Quais as medidas que a empresa toma para tentar diminuir a rotatividade?
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