CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA





A PRTICA DA GESTO DE CONTINUIDADE DE
NEGCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA
ANLISE APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE
DEPARTAMENTO








So Paulo
2009




CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA



A PRTICA DA GESTO DE CONTINUIDADE DE
NEGCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA
ANLISE APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE
DEPARTAMENTO


Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Informtica com nfase em
gesto de negcios na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Ttulo de
Tecnlogo em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios

Orientador: Prof. Mestre J oilson Cardoso





So Paulo
2009





CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA

A PRTICA DA GESTO DE CONTINUIDADE DE
NEGCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA ANLISE
APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE
DEPARTAMENTO

Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Informtica com nfase em
gesto de negcios na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Ttulo de
Tecnlogo em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios.

COMISSO EXAMINADORA


______________________________________
Prof. Me. J oilson de Souza Cardoso
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

______________________________________
Prof. Me. Manoel Teixeira
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

______________________________________
Prof. Me. Edson Roberto Barbosa Ceroni
Faculdade de Tecnologia da Zona Sul



So Paulo, ____ de__________ de 2009.




























A minha esposa e minha filha, amores da minha vida...
Aos meus pais, base e fundamento do que sou...



AGRADECIMENTOS
A minha esposa maravilhosa e minha filhinha linda, motivao deste trabalho e tudo
o mais em minha vida.
A meus pais e irmos, pela confiana e apoio, por estarem ao meu lado sempre que
precisei.
Aos amigos e colegas, pelos bons momentos vividos.
Ao Prof. Dr. Orientador, brao amigo de todas as etapas deste trabalho.










































Entrega teu caminho ao Senhor, confia Nele,
E o mais Ele far




Silva, Bruno Zanardi da. A prtica da Gesto da Continuidade de Negcios no
varejo brasileiro: Uma anlise aplicada ao segmento de lojas de departamento.
2009. Dissertao (Graduao) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.


RESUMO
Apresenta uma anlise sobre o desenvolvimento da disciplina de Gesto da
Continuidade de Negcios no setor varejista brasileiro. O desenvolvimento desta
anlise se deu atravs do embasamento terico, onde, primeiramente, se buscou
entender o setor varejista e seus diversos segmentos, concentrando maior nfase no
segmento de lojas de departamento; e, em seguida, apresentou-se a teoria sobre a
disciplina de Gesto de Continuidade de Negcios, tratando de todos os seis
elementos que compe seu ciclo de vida. Para reforar a teoria, apresenta-se um
estudo de caso sobre a implantao do programa de Gesto de Continuidade de
Negcios em uma grande empresa varejista do mercado brasileiro, que se enquadra
no segmento de lojas de departamento.


Palavras-chave: Varejo; Lojas de departamento; Continuidade de Negcios.




Silva, Bruno Zanardi da. The practice of Business Continuity Management in the
Brazilian retail: An analysis applied to the segment of department stores. 2009.
Dissertao (Graduao) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.


ABSTRACT
It presents any analysis about the development of Business Continuity Management
at the Brazilian retail marketing. The development of this analysis was through the
theoretical, where, first, attempts to understand the retail sector and its various
segments, focusing greater emphasis on the segment of department stores; and,
after, came the theory on the Business Continuity Management discipline, dealing
with all six elements that make up its life cycle. To strengthen the theory, presents a
case study on the implementation of the Business Continuity Management program
in a large retail company in the Brazilian market, fits in the segment of department
stores.


Key-words: Retail; Department Stores; Business Continuity.


LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema tpico de estrutura de canal para bens de consumo ................ 17
Figura 2 - Classificao das instituies varejistas .................................................. 18
Figura 3 - Lojas de departamento na classificao das instituies varejistas ......... 21
Figura 4 - Ciclo de Vida da Gesto de Continuidade de Negcios ........................... 26
Figura 5 - Linha do tempo do incidente .................................................................... 30
Figura 6 - Processo de mudana cultural ................................................................. 33




SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.3 Metodologia ........................................................................................................ 14
1.4 Motivao ........................................................................................................... 15
2 VAREJO ............................................................................................................... 17
2.1 Classificao do varejo ...................................................................................... 19
2.1.1 De acordo com a propriedade ........................................................................ 19
2.1.2 Instituies com lojas ..................................................................................... 20
2.1.3 instituies sem lojas ...................................................................................... 24
3 CONTINUIDADE DE NEGCIOS ........................................................................ 25
3.1 Ciclo de vida da Gesto de Continuidade de Negcios .................................... 27
3.1.1 Gesto do programa de GCN ......................................................................... 28
3.1.2 Entendendo a organizao ............................................................................. 29
3.1.3 Determinando a estratgia de continuidade de negcios ............................... 31
3.1.4 Desenvolvendo e implementando uma resposta de GCN .............................. 31
3.1.5 Testando, mantendo e analisando criticamente os preparativos de GCN ...... 33
3.1.6 Incluindo GCN na cultura da organizao ...................................................... 35
4 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 38
4.1 Escolha da Empresa A ...................................................................................... 38
4.2 Apresentao do Estudo de Caso ..................................................................... 38
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 42
6 REFERNCIAS .................................................................................................... 43



13
1. INTRODUO
Embora o processo de Gesto de Continuidade de Negcios (GCN)
tenha atingido um alto grau de maturidade no meio acadmico, fato evidenciado
pela publicao das Normas BS25999, partes 1 e 2, bem como, por sua verso
brasileira ABNT NBR 15999, igualmente dividida em duas partes, ainda grande a
escassez de informaes sobre o nvel de desenvolvimento da disciplina no setor
varejista brasileiro, fator que, unido falta de conhecimento sobre os benefcios da
implantao do processo de GCN, tem se mostrado um limitador para seu
desenvolvimento.
Esta situao preocupante, pois a adoo e desenvolvimento do
processo de GCN, alm de um importante diferencial competitivo, instrumento
fundamental no que se refere capacidade de sobrevivncia da organizao em
caso de incidentes inesperados (ABNT, 2007). Deste modo, entende-se que o
conhecimento das prticas de mercado fundamental instrumento para viabilizar a
necessria expanso desta disciplina no setor em questo.
A preocupao com esta expanso grande pois o setor varejista
responde por grande parte da atividade econmica do pas, representando mais de
10% do PIB (Parente, 2007) e, desempenha o importante papel de elo final na
cadeia de suprimentos, tendo grande influncia no poder e na capacidade de
compra da populao. Sendo assim, uma interrupo nas operaes dos grandes
varejistas tem o potencial de acarretar perdas muito alm do que aquelas inerentes
apenas aos prejuzos financeiros da prpria organizao, os danos seriam sentidos
diretamente pela populao, seja pela impossibilidade imediata de adquirir produtos
de necessidades bsicas, ou pelo pagamento de preo maior no momento da


14
compra.
Alm disso, deve-se tambm destacar que, segundo pesquisa
realizada por Marques (2004, p. 97), o papel da TI, uma das reas com maior foco
de ateno nos projetos de Gesto de Continuidade de Negcios, esta mudando
dentro do setor varejista, passando de um posicionamento predominantemente
operacional para um posicionamento gerencial e estratgico, mudana que esta
ocorrendo por questo de sobrevivncia das organizaes.
Ou seja, os varejistas possuem cada vez mais dependncia da TI
para continuidade de seus negcios, e um incidente que ocasione paralisao do
ambiente de TI pode comprometer no somente as operaes momentneas, mas
tambm a estratgia organizacional, colocando em risco sua capacidade
competitiva e de permanncia no mercado, podendo inclusive ocasionar a parada
completa de suas atividades.
Deste modo, mostra-se indispensvel o incentivo aplicao
consciente, estruturada e responsvel de polticas e procedimentos voltados a
disponibilizar planos de operao alternativos para aplicao em caso de incidentes
graves, o que pode garantir no apenas a preservao dos resultados financeiros
das organizaes e a preservao de sua imagem, mas, tambm, o bem estar da
populao em geral.
1.1. Objetivo
Este estudo tem como objetivo apresentar uma anlise sobre o
nvel de adoo e de maturidade dos processos relacionados Gesto de
Continuidade de Negcios no setor varejista brasileiro, com foco no segmento de


15
lojas de departamento.
1.2. Metodologia
Para a realizao deste trabalho ser realizada pesquisa
bibliogrfica a fim de ampliar a capacidade de anlise e compreenso dos assuntos
abordados, alm de propiciar o embasamento terico, fundamental para sustentar
as hipteses destacadas. Tambm ser apresentado estudo de caso sobre a
implantao da Gesto de Continuidade de Negcios em uma grande varejista
atuante no mercado brasileiro, atendendo, deste modo, a proposta de exposio de
uma viso prtica sobre a prtica desta disciplina no segmento de lojas de
departamento.
1.3. Motivao
A motivao para realizao deste trabalho esta baseada na
expectativa de explorar de forma pioneira o tema proposto, podendo, deste modo,
contribuir para o desenvolvimento e amadurecimento da disciplina de Gesto de
Continuidade de Negcios, principalmente no setor de Lojas de Departamento.
1.4. Justificativa
O estudo do tema proposto justifica-se pela carncia de
informaes sobre sua adoo e desenvolvimento no mercado nacional,
destacadamente, no setor de comrcio varejista. Deste modo, realizar o
levantamento bibliogrfico do material disponvel no meio acadmico internacional,


16
alm de desenvolver um estudo de caso sobre o caminho para implantao e
suporte da disciplina de GCN, em uma das mais importantes empresas atuantes no
segmento alvo deste trabalho, pode fomentar seu desenvolvimento e expanso de
maneira sadia.













17
2. VAREJO
So diversas as definies de varejo encontradas na literatura,
passando desde definies mais sucintas e voltadas prtica do comrcio varejista
at as mais acadmicas. No entanto, conforme afirma Marques (2004), embora
sejam diversas as definies, elas convergem basicamente para o mesmo fim, que
a venda de produtos e servios para o consumidor final.
Para Parente (2007, p. 22) varejo consiste em todas as atividades
que englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma
necessidade pessoal do consumidor final, o mesmo autor acrescenta ainda que o
varejista qualquer instituio cuja atividade principal consiste no varejo, isto , na
venda de produtos e servios para o consumidor final.
Kotler (2000, p. 540 apud SANTOS, 2004, p. 22) define varejo como
qualquer atividade relacionada com a oferta de produtos e servios diretamente ao
consumidor final realizada atravs de uma loja de varejo, tambm conhecida como
empreendimento varejista.
Segundo Cox (1996, p. 3 apud MARQUES, 2004, p. 43) varejo se
resume a venda de produtos e servios para o consumidor final.
A atividade de varejo pode tambm ser desempenhada por
fabricantes ou atacadistas, mas, ainda assim, estes no so considerados como
varejistas, pois esta no sua principal fonte de receita (Parente, 2007).
A Figura 1 apresenta os diversos nveis de intermedirios que pode
haver entre o fabricante e o consumidor final.


18

Figura 1: Esquema tpico de estrutura de canal para bens de consumo.
Fonte: Baseado em ROSENBLOOM (1993, p. 26 apud Parente, 2007, p. 22)

Conforme ilustrado na Figura 1, uma estrutura de varejo em nvel 2
no se utilizada de intermedirios, deste modo o produto vai direto do fabricante ao
consumidor. No nvel 3, existe um intermedirio, que o varejista. No nvel quatro o
papel de intermedirio executado pelo atacadista e pelo varejista. E, por fim, no
nvel 5, alm do varejista e atacadista, existe tambm o Agente.
Parente (2007) afirma que um fabricante geralmente se utiliza de
vrios nveis de canal simultaneamente, e que a relao entre os fabricantes e
grandes redes varejistas costuma ocorrer de maneira direta, sem intermdio de
atacadistas, enquanto a distribuio para redes menores feita por atacadistas e,
dependendo da regio, e possvel que exista mais de um nvel atacadista.



19
2.1 Classificao do Varejo
A abordagem utilizada para delimitar o campo de estudo do
presente trabalho ser a apresentada por Parente (2007), que classifica o varejo em
trs grandes focos, conforme descrito a seguir e ilustrado na Figura 2.


Figura 2: Classificao das instituies varejistas
Fonte: Parente (2007, p. 25)

2.1.1 Classificao de Acordo com a Propriedade
Neste enfoque, as instituies de varejo podem ser classificadas
como:


20
Independentes: Apresentam apenas uma loja. So empresas pequenas,
de administrao familiar, e que contam com poucos recursos tecnolgicos.
Redes: Operam mais de uma loja sob a mesma direo. Quanto maior o
nmero de lojas que compe a rede maior ser sua capacidade de se
aproveitar da economia de escala.
Franquias: Num sistema de franquias pequenos empresrios podem se
beneficiar por serem parte de uma grande instituio. Este sistema consiste
em um relacionamento continuo entre franqueador e franqueado, que permite
ao franqueado conduzir o negcio, mas com base em um padro de
procedimentos e marca definidos pelo franqueador.
Departamentos alugados: So departamentos operados e geridos por uma
empresa varejista, mas alocados dentro de outra.
Sistema de marketing vertical: Neste modelo todos os membros do canal
varejistas, atacadistas e produtores trabalham com sistema integrado,
buscando reduzir o desperdcio e o retrabalho.
2.1.2 Instituies com Loja
Nesta classificao o varejista analisado de acordo com o produto
que comercializa:
Varejo Alimentcio: o ramo de varejo voltado ao comrcio de alimentos,
sendo muitos os formatos e modelos de lojas que o compe, tais como:
bares, mercearias, padarias, minimercados, lojas de convenincia,
supermercados compactos, supermercados convencionais, superlojas,
hipermercados, clubes atacadistas. No Quadro 1 apresentada uma


21
classificao dos diversos formatos e tipos de lojas varejistas, bem como,
algumas de suas principais caractersticas mercadolgicas.

Formatosdeloja
reade
vendas/m
Nmdiode
itens
%devendasde
noalimentos
Nde
Checkouts
Sees
Bares 2050 300 1 * Mercearia,lanchesebebidas
Mercearias 2050 500 3 *
Mercearia,frios,laticniose
bazar
Padaria 50100 1000 1 *
Padaria,mercearia,frios,
laticnios,lanches
Minimercado 50100 1000 3 1
Mercearia,frios,laticniose
bazar
Lojade
convenincia
50250 1000 3 10200
Mercearia,frios,laticnios,
bazar,lanches
Supermercado
compacto
300700 4000 3 2060
Mercearia,hortifruti,carnes,
aves,frios,laticnios,bazar
Supermercado
convencional
7002500 9000 6 7020
Mercearia,hortifruti,carnes,
aves,frios,laticnios,peixariae
bazar
Superloja 30005000 14000 12 2536
Mercearia,hortifruti,carnes,
aves,frios,laticnios,peixaria,
padaria,bazar,txtil,
eletroeletrnicos
Hipermercado 700016000 45000 30 5590
Mercearia,hortifruti,carnes,
aves,frios,laticnios,peixaria,
padaria,bazar,txtil,
eletroeletrnicos
Clubeatacadista 500012000 5000 35 2535
Mercearia,hortifruti,carnes,
aves,frios,laticnios,bazar,
txtil,eletroeletrnicos

Quadro 1: Varejo alimentcio formatos de lojas.
Fonte: Parente (2007, p. 30)

Varejo no alimentcio: o varejo que pratica a venda de produtos no
classificados como alimentos ou bebidas. No Brasil, este um setor que
apresenta menor grau de desenvolvimento do que o setor de alimentos, por
isso, muitos modelos de lojas encontrados no exterior ainda no so
encontrados no pas. No entanto, com a perspectiva de aumento da renda
per capita, este setor deve tornar-se gradativamente mais desenvolvido e


22
maduro.
Os dois principais modelos de lojas de no-alimentos encontrados no Brasil
so as lojas de departamento, foco deste trabalho, e as lojas especializadas.
Uma viso sobre a abordagem de lojas de departamento no modelo de
Parente (2007) apresentada na Figura 3.

Figura 3: Lojas de departamento na classificao das instituies varejistas.
Fonte: adaptado de Parente (2007, p. 25)

- Lojas de Departamento: So lojas de grande porte (com rea de
venda superior a 4.000 m) que oferecem ampla variedade de
produtos e servios, e so estruturadas em bases departamentais
onde, do ponto de vista organizacional e estratgico, cada
departamento administrado como uma unidade de negcio, tendo
seus gestores autonomia para tomar as decises de compra, venda
e promoes.


23
Alguns modelos de lojas de departamento que oferecem uma linha
completa de produtos, englobando linha dura (ex.:
eletrodomsticos, mveis, brinquedos, ferramentas, utilidades) e
linha mole (Ex.: confeces, calados, cama, mesa, banho, etc.).
Outros modelos trabalham com uma linha limitada de produtos,
concentrando um nmero menor de departamentos, com
predominncia dos de linha mole.
- Lojas especializadas: Concentram suas vendas em uma
determinada linha de produtos e, em geral, apresentam um
sortimento profundo dessa linha.
- Magazines: So tambm conhecidas como minilojas de
departamento, pois apresentam um modelo rstico e compacto de
lojas de departamento de linha limitada.
- Category Killer: A traduo literal significa matador de categoria.
Trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias de
produtos, que apresentam enorme variedade e preos atrativos.
- Lojas de desconto: uma verso despojada das lojas de
departamento, que utiliza o sistema de auto-servio e direcionada
para o segmento da populao sensvel a preo.
- Lojas de fbrica: So lojas de propriedade de fabricantes que
vendem exclusivamente sua linha de produtos.
Varejo de Servios: So varejistas cuja atividade exclusiva ou principal
consiste na prestao de servios, tais como os sales de beleza, as clnicas
mdicas e as academias de ginstica.


24
2.1.3 Instituies sem Loja
Consiste na venda de produtos e servios sem a utilizao da loja
fsica, possibilitando ao consumidor realizar suas compras sem ter de deixar sua
casa. Este tipo de varejo pode apresentar as seguintes formas:
Marketing direto: um sistema de marketing interativo entre o vendedor e
o consumidor que se utiliza de um ou mais veculos de comunicao para
produzir o contato com o cliente ou produzir um pedido de venda.
Mquinas de vendas: o sistema varejista no qual o consumidor pode
adquirir produtos ou servios por meio de mquinas.
Varejo virtual: o varejo praticado atravs de vendas pela internet, onde a
loja est localizada esta em um espao ciberntico.





25
3. CONTINUIDADE DE NEGCIOS
Dentre as diversas definies sobre o processo de Gesto de
Continuidade de Negcios encontradas na literatura, destaca-se, por sua
abrangncia e credibilidade acadmica, a apresentada na norma ABNT NBR
15999-1:2007 (2007, p. 5):
A gesto de continuidade de negcios (GCN) um processo da
organizao que estabelece uma estrutura estratgica e operacional
adequada para: - Melhorar proativamente a resilincia da
organizao contra possveis interrupes de sua capacidade em
atingir seus principais objetivos; - prover uma prtica pra restabelecer
a capacidade de uma organizao fornecer seus principais produtos
e servios, em um nvel previamente acordado, dentro de um tempo
previamente determinado aps uma interrupo; e obter
reconhecida capacidade de gerenciar uma interrupo no negcio,
de forma a proteger a marca e reputao da organizao.
ABNT (2007, p. 6) destaca ainda que mesmo que os processos
relacionados GCN sejam diferentes dependendo do tamanho da organizao, de
sua estrutura e das suas responsabilidades, os princpios bsicos no se alteram.
Outra definio bastante abrangente sobre o tema apontada por
BCI (2007), que caracteriza a Gesto de Continuidade de Negcios como um
processo de gerenciamento que identifica os principais riscos que ameaam a
organizao, e prov uma metodologia para construo da resilincia
organizacional e de uma capacidade efetiva de resposta que garanta a proteo
dos interesses dos principais stakeholders, bem como, a proteo de sua reputao
e valor.
Em uma viso com maior foco em tecnologia da informao (TI) e
gesto de riscos de TI, Westerman e Hunter (2008) definem GCN como um
processo que consiste em compreender e reduzir o potencial de eventos


26
catastrficos para afetar processos comerciais essenciais, sendo parte fundamental
da gesto de risco de disponibilidade e a base da pirmide do risco de TI.
Faz-se importante destacar estas diferentes vises, pois elas
evidenciam que embora haja um grande esforo dos institutos internacionais, como
o Business Continuity Institute (BCI) e o Disaster Recovery Institute Interational
(DRII), e dos profissionais que atuam em GCN, para promover a conscientizao de
que o processo de Gesto de Continuidade de Negcios deve ser vinculado aos
mais altos escales da organizao (OGC, 2003, p. 167), no so poucas as
organizaes que limitam sua abordagem sobre este processo infra-estrutura de
Tecnologia da Informao e Comunicaes.
A preocupao em ampliar a viso empresarial sobre este
importante processo se deve ao fato de a GCN estar intimamente relacionada
estratgia organizacional, ajudando a garantir que as metas e objetivos no sejam
afetados por interrupes inesperadas, visto que as conseqncias de um incidente
variam e podem ser altamente abrangentes, envolvendo desde a perda de ativos e
vidas incapacidade da organizao de entregar os produtos e servios dos quais
dependem sua estratgia, reputao ou at mesmo a sua sobrevivncia (ABNT,
2007).
Sendo assim, um grande risco focar esforos exclusivamente em
estratgias de continuidade dos servios de TI, pois so diversos os eventos alheios
a TI que podem causar impacto as operaes da corporao, podendo levar
paralisao de suas atividades. Neste sentido, OGC (2003), que traz uma
abordagem detalhada sobre a Gesto de Continuidade dos Servios de TI (GCSTI),
refora o conceito de interdependncia entre este processo e a GCN, enfatizando,
no entanto, que o primeiro deve ser entendido como um sub-processo do segundo.


27
3.1 Ciclo de Vida da Gesto de Continuidade de Negcio
O ciclo de vida da GCN, segundo ABNT (2007), composto por
seis elementos, conforme ilustrado na Figura 4. Estes elementos podem ser
implementados em organizaes de todos os tamanhos e de todos os setores, e,
embora o escopo e estrutura do programa de GCN variem conforme a necessidade
de cada organizao, esses elementos so fundamentais e sero sempre
obrigatrios (ABNT, 2007).

Figura 4: Ciclo de Vida da Gesto de Continuidade de Negcios
Fonte: ABNT (2007, p.8)

Entendendo a
organizao
Determinando
a
estratgia
de GCN
Desenvolvendo e
implementando uma
resposta de GCN
Testando,
mantendo e
analisando
os
preparativos
de GCN
Gesto do
programa
de GCN
a
G
C
N
n
a c u
l
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d
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g
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c
l
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28
Com base nas definies e na abordagem de ABNT (2007), em
conjunto com os conceitos explorados por BCI, cada um dos elementos do ciclo de
vida de GCN sero abordados de forma macro, com o objetivo de trazer uma viso
geral de sua importncia e aplicao nos diferentes momentos de um programa de
GCN.
3.1.1 Gesto do Programa de GCN
Este elemento possibilita que se estabelea e mantenha a
capacidade de continuidade de negcios de forma apropriada s necessidades da
organizao, estando no cerne do processo de GCN. fundamental a participao
da alta direo nesta etapa para garantir que o processo seja corretamente
introduzido, suportado e estabelecido. Segundo ABNT (2007), a gesto do
programa de GCN inclui:
- Designar responsabilidades: Cabe a direo da organizao apontar uma
pessoa com a senioridade e autoridade apropriadas para ser responsvel
pela poltica de continuidade de negcios e sua implementao.
- Implementao da GCN na organizao: As atividades de implementao
da Gesto de Continuidade de Negcios na organizao devem incluir o
planejamento, desenvolvimento e a implementao do programa. Cabe a
organizao comunicar o programa s partes interessadas; organizar ou
fornecer treinamento apropriado para a equipe; e testar sua capacidade de
continuidade de negcios.
- Gesto contnua: As atividades da gesto contnua devem assegurar que a
GCN esta incorporada na organizao. Alm disso, os planos e solues de


29
continuidade de negcios devem ser analisados criticamente sempre que
ocorrer uma mudana significativa.
- Documentao de GCN: Os responsveis por manter a continuidade de
negcios devem criar e manter a documentao do processo de GCN. Esta
documentao pode incluir a poltica de GCN; a anlise impacto nos
negcios; a anlise de riscos; as estratgias de GCN; o programa de
conscientizao; o programa de treinamento; os planos de gerenciamento de
incidentes; os planos de continuidade de negcios; a agenda de testes e
relatrios; e os contratos e acordos de nvel de servio.
Esta etapa inclui tambm a criao da Poltica de Continuidade de
Negcios da organizao, que o documento chave de todo o processo, pois nela
devem estar definidos o escopo da GCN e os mtodos de gesto do processo,
sendo, portanto, o guia de atuao para o time de GCN (BCI, 2007 a).
3.1.2 Entendendo a Organizao
As atividades vinculadas a este elemento tm como propsito
fornecer informaes que permitam priorizar os produtos e servios da organizao,
bem como, a urgncia das atividades necessrias para fornec-los.
Por meio da coleta destas informaes possvel estabelecer os
requisitos que iro definir as estratgias de continuidade de negcios apropriados
realidade da organizao, garantindo que o programa de GCN esteja alinhado aos
objetivos, obrigaes e responsabilidades legais da organizao.
ABNT (2007) afirma que, em um contexto de GCN, o entendimento
da organizao obtido atravs da identificao dos objetivos da organizao,


30
obrigaes das partes interessadas, deveres legais e o ambiente no qual opera;
identificao das atividades, ativos e recursos, incluindo externos, que do suporte
entrega desses produtos e servios; avaliao do impacto e das conseqncias
sobre o tempo de falha destas atividades, ativos e recursos; e identificao e
avaliao das ameaas que possam interromper os produtos e servios
fundamentais e os ativos, atividades e recursos que os suportam. Sendo importante
tambm que a organizao compreenda a interdependncia entre suas atividades e
qualquer dependncia com organizaes externas, e quaisquer terceiros que
dependam dela.
Segundo BCI (2007 b), so trs as ferramentas chaves para o
entendimento da organizao no que se refere aos propsitos da GCN:
- Anlise de Impacto nos Negcios (BIA): A funo principal desta anlise
identificar e documentar o impacto que poder ser causado por uma
interrupo nas atividades que suportam os produtos e servios da
organizao. As informaes levantadas no BIA sero utilizadas para
formular a estratgia de GCN adequada.
- Anlise de Requisitos de Continuidade de Negcios: Consiste na
determinao dos recursos necessrios para recuperao de cada atividade,
que, para ABNT (2007), podem incluir recursos de pessoal, de dependncias
(localizao dos trabalhos e instalaes necessrias), de tecnologia, de
informao (eletrnica ou em papel) e de servios e fornecedores externos.
- Anlise de Risco: A anlise de risco consiste na avaliao das ameaas
que possam ocorrer e deve ser realizada com base nas informaes
levantadas pelo BIA, focando nos processos, produtos e servios
identificados como mais crticos para a organizao.


31
3.1.3 Determinando a estratgia de Continuidade de Negcios
Nesta fase as diversas estratgias de GCN so avaliadas, com
base nas informaes levantadas no elemento anterior, permitindo que uma
resposta adequada seja definida para cada produto ou servio, de modo que a
organizao possa continuar a fornec-los. A determinao da estratgia mais
apropriada depende de uma srie de fatores, tais como, o perodo mximo de
interrupo tolervel da atividade crtica, os custos envolvidos em sua
implementao e as conseqncias de no agir (ABNT, 2007, p. 19).
Alm disso, importante considerar que as estratgias escolhidas
podero ser necessrias para diversos recursos, sendo eles: pessoas, instalaes,
tecnologia, informao, suprimentos e as partes interessadas. ABNT (2007) destaca
ainda que para cada um deles importante que a organizao minimize a
possibilidade da soluo de GCN ser afetada pelo mesmo incidente que causou a
interrupo no negcio.
3.1.4 Desenvolvendo e implementando uma resposta de GCN
Nesta etapa ser criada a estrutura de gesto, bem como, a
estrutura de gerenciamento de incidentes, continuidade de negcios e os planos de
recuperao de negcios que detalhem as aes a serem tomadas durante e aps
um incidente, para manter ou restaurar as operaes, colocando em prtica a
estratgia elaborada no elemento anterior.
Conforme indica a norma ABNT NBR 15999-1:2007 (ABNT, 2007) e
a seo 4, Developing and Implementing a BCM Response, do Good Practice
Guidelines 2008 (BCI, 2007 d), os principais itens que compe esta etapa so:


32
- Estrutura de resposta a incidentes: Implementar esta estrutura consiste em
definir uma estratgia que possibilite uma rpida e efetiva resposta ao
incidente, limitando os possveis danos, de forma a viabilizar a recuperao
aps o ocorrido. Esta estrutura deve ser simples e rapidamente formada,
para que permita a confirmao da natureza e extenso do incidente; o
controle da situao; o controle do incidente; e a comunicao com as partes
interessadas. As trs principais fases de um incidente e a relao entre ao
gerenciamento de incidentes e a continuidade de negcios so
demonstrados na figura 5:

Figura 5: Linha do tempo do incidente
Fonte: ABNT (2007, p. 25)

- Plano de gerenciamento de incidentes (PGI): Segundo ABTN (2007) o
propsito de um PGI permitir que a organizao gerencie a fase inicial
Linha do Tempo
Continuidade de Negcios
Resposta ao incidente
Recuperao / Reincio volta normalidade
Incidente
Te
m
po
Ze
ro

Dentro de minutos a horas:
Equipe e visitantes localizados
Fatalidades j gerenciadas
Conteno/Limitao de
danos
Avaliao de danos
Execuo do PCN

Dentro de minutos a dias:
Estabelecer contatos com clientes,
fornecedores etc.
Recuperao dos processos
crticos
Refazer trabalho perdido

Dentro de semanas a meses:
Reparo/substituio do dano
Realocao ao local de trabalho
Recuperao dos custos de
Objetivo geral da recuperao
Voltar normalidade o mais rpido possvel


33
(crtica) de um incidente. Para que isso seja possvel o PGI deve ser flexvel,
vivel e relevante; ser de fcil leitura e compreenso; e fornecer a base para
se administrar todos os possveis problemas que podem ser enfrentados pela
organizao durante um incidente. Tambm importante que o PGI tenha o
apoio da alta direo e seja suportado por um oramento apropriado para
seu desenvolvimento, manuteno e treinamento dos envolvidos (ABNT,
2007).
- Plano de Continuidade de Negcios (PCN): O propsito de uma PCN
permitir que uma organizao recupere ou mantenha suas atividades em
caso de uma interrupo das operaes normais de negcio (ABNT, 2007).
Eles iro dar suporte s atividades crticas necessrias para cumprir os
objetivos da organizao, e podem ser executados integral ou parcialmente
em qualquer fase da resposta a um incidente.
3.1.5 Testando, mantendo e analisando criticamente os preparativos de GCN
A execuo deste elemento de GCN possibilita verificar se os
planos e estratgia traados esto completos, atualizados e precisos, alm de
identificar oportunidades de melhoria no processo.
BCI (2007 e) garante que a capacidade da gesto de continuidade
de negcios de uma organizao no pode ser considerada confivel at que seja
testada, ABNT (2007) acrescenta que a realizao de testes essencial para o
desenvolvimento do trabalho em equipe, da competncia, da confiana e do
conhecimento, que so vitais quando ocorre um incidente. ABNT (2007) tambm
recomenda que seja desenvolvido um programa de testes, e que este seja


34
consistente com o escopo da GCN, e com as exigncias da legislao e
regulamentaes em vigor.
Algumas consideraes fundamentais enumeradas por ABNT
(2007) quanto realizao dos testes so:
- Eles devem ser planejados cuidadosamente e de forma realista, de modo a
minimizar tanto quanto possvel os riscos de interrupo dos processos de
negcios;
- Todo o teste deve possuir objetivos claramente definidos, e devem ser
elaborados relatrios e anlises aps o teste para verificar se os objetivos
propostos foram alcanados de forma satisfatria;
- A escala e complexidade do testes devem ser condizentes com os objetivos
de recuperao da organizao;
- Devem ser testados tanto o Plano de Gerenciamento de Incidentes quanto
o Plano de Continuidade de negcios, de forma a garantir que estes esto
atualizados e suficientemente detalhados.
O Quadro 2, apresentado a seguir, demonstra uma srie de
abordagens para realizao dos testes de estratgias de GCN.


35

Quadro 2: Tipos e mtodos de teste de estratgias de GCN.
Fonte: ABNT (2007, p. 35)

3.1.6 Incluindo GCN na cultura da organizao
O cumprimento desta fase possibilita que a GCN se torne parte dos
valores da organizao, resultando em maior confiana quanto capacidade da
organizao em sobreviver a interrupes. Para que se obtenha sucesso na
incluso de GCN na cultura da organizao fundamental sua integrao com a
estratgia organizacional e seu alinhamento com as prioridades do negcio (BCI,


36
2007), alm disso, tambm importante que haja apoio visvel e continuo de um
executivo snior, que a equipe de GCN esteja atenta s informaes externas
organizao de forma a atualizar constantemente os mtodos e conhecimentos
sobre praticas de GCN, e que as estratgias de incluso da GCN na cultura da
organizao estejam focadas nas prioridades do negcio, demonstrando a cada
envolvido a relevncia de sua participao e como ela ser importante para a
organizao.
Para BCI (2007 f) a incluso da GCN na cultura da organizao ir
falhar se estiver focada apenas na mudana de comportamento, pois essa mudana
no ocorre sem que primeiro sejam mudas as atitudes e as crenas j
estabelecidas. Ainda segundo BCI (2007 f) uma forte barreira ao BCM a crena
comum de que isso nunca acontecer comigo. Este processo de mudana, que
deve comear pela mudana de crena, passar pela mudana de atitude, e que
resultar na mudana de comportamento em relao GCN ilustrado na Figura 6.

Figura 6: Processo de mudana cultural.
Fonte: Adaptado de BCI (2007 f, p. 5)

ABNT (2007) destaca que uma organizao com uma cultura
Comportamentos
Atitudes
Crenas


37
positiva de GCN desenvolver um programa de GCN com mais eficincia; passar
confiana s partes interessadas em relao sua capacidade de gerenciar
interrupes nos negcios; aumentar sua capacidade de resilincia ao longo do
tempo por garantir que as implicaes de GCN so consideradas em todos os
nveis; e minimizar o impacto e a probabilidade das interrupes.


38
5. ESTUDO DE CASO
Para reforar a teoria apresentada neste trabalho e atender ao
objetivo de fornecer uma viso sobre a abordagem prtica da GCN, ser
apresentado um estudo de caso real sobre a implantao do processo de Gesto
de Continuidade de Negcios em uma grande empresa do setor varejista brasileiro.
Por questo de confidencialidade o nome desta empresa no ser citado, passando
a ser chamada de Empresa A.
5.1 Escolha da Empresa A
A escolha da Empresa A como modelo para o estudo de caso, se
deu pois ela atende plenamente aos requisitos referentes ao escopo proposto, se
enquadrando na categoria lojas de departamento, segundo modelo apresentado
por Parente (2007), e referenciado no capitulo 2 deste trabalho. Alm disto, uma
das maiores e mais respeitadas organizaes em seu ramo de atuao, conforme
estudo publicado pela Revista Exame (2008), que a qualificou como uma das vinte
maiores empresas do comercio brasileiro, e uma das cinco maiores se considerado
apenas o setor varejista. Sendo tambm reconhecida pelo sucesso na implantao
da GCN, tendo atingido alto grau de maturidade, de acordo com anlise realizada
por empresa de consultoria especializada nesta disciplina.
5.2 Apresentao do Estudo de Caso
Apresentao da Empresa: Conforme abordado anteriormente, a
Empresa A uma empresa do setor varejista brasileiro, mais especificamente do


39
segmento de lojas de departamento, presente no Brasil a mais de cinco dcadas.
Atualmente comercializa seus produtos por meio de mais de 250 lojas, distribudas
em cinco estados da regio centro-oeste, sudeste e sul do pas. Alm de praticar o
comrcio eletrnico, atravs do qual realiza vendas para todo o territrio nacional. A
distribuio dos produtos, tanto para entrega s lojas da rede como para entrega
aos clientes, feita por meio de trs centros de distribuio.
A gesto da rede centralizada, e as reas administrativas
funcionam em dois sites localizados no Estado de So Paulo. Seu faturamento
anual de aproximadamente 4 bilhes de Reais, contando com cerca de 15 mil
funcionrios distribudos nas lojas, canais de atendimento ao cliente, centros de
distribuio e reas administrativas.
- Implantao da GCN: As primeiras iniciativas no sentido de iniciar
um trabalho voltado ao contingenciamento ocorreram no ano 2000, e tiveram
origem na Diretoria de Tecnologia da Informao. A idia inicial era aprovar
recursos financeiros para investir na instalao de um segundo datacenter, em local
diferente de onde estava localizado o primeiro (que fica no prdio administrativo da
organizao). No entanto, ao apresentar o projeto para o comit de oramento, que
reunia as Diretorias e a Presidncia da companhia, os recursos necessrios no
foram aprovados. A tentativa se repetiu no ano de 2001 e mais uma vez o projeto foi
postergado.
A situao mudou em 2002 com a entrada do novo Presidente, pois
este vinha de outra organizao do varejo que possua relativa maturidade nos
processos de Continuidade de Negcios, e entendia sua importncia para
organizao. Deste modo, o projeto foi reapresentado em 2003 e imediatamente
aprovado.


40
Depois de obtida a aprovao, comearam os preparativos para por
em prtica o projeto, que, poca, tinha seu escopo estritamente voltado aos
recursos de Tecnologia da Informao. Foi ento organizada uma equipe de
trabalho composta pelos profissionais seniores de cada uma das reas que
compunham a Diretoria de Tecnologia da Informao, que iniciou suas atividades
em janeiro de 2004.
As primeiras iniciativas dessa equipe foram a escolha da empresa
prestadora de servios de tecnologia da informao onde seria instalado o novo
datacenter, e a definio dos recursos necessrios de software para permitir a
operao das lojas e dos centros de distribuio em caso de paralisao do
datacenter principal, e de dos recursos de hardware para suportar estas aplicaes.
Este trabalho inicial ocorreu at agosto de 2004, onde, aps visitas e negociaes
com oito empresas do setor de tecnologia, foi definida aquela que hospedaria o
novo datacenter, e foram tambm finalizados o levantamento dos requisitos de
hardware e software.
Iniciaram-se ento as atividades para implantar e ativar o ambiente
de contingncia. A preparao do novo datacenter e de toda a infra-estrutura de
telecomunicaes necessria para que este pudesse se comunicar com as lojas e
centros de distribuio em caso de contingncia, alm da compra dos hardwares
que integrariam o novo ambiente foi finalizada em novembro de 2004, e j em
dezembro foi realizado o primeiro teste de contingncia.
Este teste ocorreu de forma bastante desestruturada, pois no
havia documentao para ativao do ambiente, sendo necessrio se basear
totalmente no conhecimento dos analistas de TI que o executaram. Alm disto, para
ativao dos sistemas e preenchimento de seus bancos de dados com as


41
informaes contidas no datacenter principal, foi realizado restore atravs das
informaes gravadas em fitas de backup, atividade que levou mais de 2 dias para
ser executada, o que ocasionou um total de trs dias para ativao do ambiente de
contingncia. Este tempo de ativao foi considerado no aceitvel, pois o objetivo
era retomar as atividades das lojas e dos centros de distribuio em no mximo
quatro horas aps a parada do datacenter principal.
Em 2005, aps as anlises feitas a partir do primeiro teste, passou-
se a buscar novas tecnologias que tornassem mais apropriadas as medidas de
ativao do site de contingncia. A principal nova tecnologia implementada foi o
espelhamento entre os storages no site principal e no site backup. Esta medida
possibilitou a reduo do tempo de ativao que era gasto com a realizao do
restore de informaes a partir de fitas de backup, viabilizando, portanto, o objetivo
de ativao do ambiente de contingncia em menos de quatro horas.
Outra importante medida tomada em 2005 foi a contratao de uma
consultoria especializada em continuidade de negcios para auxiliar no projeto. Foi
atravs desta consultoria que a equipe da Empresa A passou a entender a
dimenso da Gesto de Continuidade de Negcios e a importncia de expandir as
atividades de GCN a toda a organizao. Ento, em conjunto com esta consultoria,
foi desenvolvido um Plano de Maturidade de GCN, que previa a gradativa
ampliao da capacidade de Continuidade de Negcios, at que fosse possvel
garantir a continuidade das operaes de todos os departamentos da empresa na
ocorrncia de um incidente que impossibilitasse o acesso aos dois prdios
administrativos.
Seguindo as diretrizes do Plano de Maturidade estabelecido, em
2006 foi realizada pela consultoria a anlise de risco e a anlise de impacto nos


42
negcios com todas as reas da empresa. Em posse das informaes destas
anlises foram oficialmente estabelecidas as aplicaes e recursos de TI crticos
para continuidade das operaes empresariais, sendo tambm adotadas medidas
de preveno e controle dos riscos identificados.
Percebeu-se tambm a necessidade de documentar as aes
realizadas para ativao do datacenter de contingncia, para que, em caso de
impossibilidade de atuao dos tcnicos da Empresa A, pudessem ser acionados
os tcnicos da empresa onde estava hospedado o ambiente de contingncia para
realizao das atividades de ativao do ambiente. Alm disso, teve inicio um
trabalho junto s reas de negcio da empresa para documentao dos Planos de
Continuidade de Negcios que cada uma delas adotaria em caso de emergncia.
Para documentao dos planos, tanto de tecnologia quanto das reas de negcios
foi contratado um software especialmente desenvolvido para este fim.
Em 2007, o projeto de implantao da Gesto de Continuidade de
Negcios na Empresa A foi dado como concludo, e foi estabelecida a rea de
Gesto da Continuidade de Negcios. Esta rea foi estabelecida abaixo da diretoria
de Tecnologia de Informao, tendo como objetivo manter, gerir e aperfeioar as
prticas de GCN estabelecidas at aquele momento. A rea foi composta por um
gerente exclusivo, suportado por um analista e pela consultoria contratada
anteriormente.
Neste ano foram atualizados os documentos de anlise de impacto
nos negcios e anlise de risco, e foi idealizado o projeto de estabelecer um local
alternativo de trabalho, que seria utilizado pelas reas de negcios no caso de
contingncia. O local escolhido foi a Universidade Corporativa da Empresa A, pois
estava a uma distncia segura dos prdios administrativos e era de fcil acesso,


43
alm de possuir toda infra-estrutura necessria para abrigar o contingente de
pessoas necessrias para atuar em contingncia, contando tambm com
alojamentos e refeitrio.
No decorrer do ano de 2007 estabeleceu-se a rotina de realizao
de testes de GCN a cada trs meses. Estes testes so baseados no cenrio de pior
caso, ou seja, a perda do datacenter principal e a impossibilidade de acesso aos
sites administrativos. A cada teste, cinco diferentes reas de negcio so
convidadas a participar a fim de testar os planos documentados, o que tambm
propicia o desenvolvimento da cultura de Continuidade de Negcios na
organizao.
No ano de 2008, quatro anos aps o inicio das atividades de
continuidade de negcios, foi possvel obter o nvel de maturidade desejado pela
organizao, garantindo que as atividades podem ser retomadas em at trs horas
aps a ocorrncia de um incidente que resulte no cenrio de pior caso.



44
6. CONSIDERAES FINAIS
A partir da reviso bibliogrfica foi possvel ampliar a compreenso
a respeito do setor de comrcio varejista, que definido de maneiras diversas pelos
autores citados, sendo possvel, no entanto, encontrar uma viso comum
compartilhada por todos eles que se refere venda de produtos e servios ao
consumidor final. Alm disso, tambm foi possvel compreender o segmento
especfico de lojas de departamento, e como ele se enquadra no cenrio varejista
brasileiro. Esta compreenso foi fundamental para definio da empresa na qual
seria aplicado o estudo de caso.
Ainda por meio da reviso bibliogrfica, foi obtido maior
entendimento sobre a matria de Gesto de Continuidade de Negcios, e de todas
as seis etapas que compe o seu ciclo de vida. Ao ampliar a compreenso sobre a
GCN o pesquisador encontrou maior segurana e capacidade de interao com os
responsveis pela rea de Gesto de Continuidade de Negcios da Empresa A,
deste modo, acredita-se que foi possvel tornar mais ricas as informaes
apresentadas no estudo de caso.
Por fim, aps aprofundar os conhecimentos sobre o setor varejista
de lojas de departamentos e sobre a Gesto de Continuidade de Negcios, buscou-
se atender ao objetivo de realizar um levantamento sobre a prtica da GCN no
mercado varejista brasileiro, com foco no segmento de lojas de departamento. O
objetivo foi atendido com a realizao de estudo de caso, que apresentou de forma
detalhada os meios empregados por uma das maiores varejistas brasileiras, para
atingir a capacidade de manter suas operaes em caso de incidentes de grandes
propores.


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