171 838 1 PB

1 Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses
2
Revista de Administrao
ISSN 1677-9525
4
UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO
ALTO URUGUAI E DAS MISSES
Campus de Frederico Westphalen
Cursos de Administrao,
Administrao Comrcio Exterior
Administrao Anlise de Sistemas de Informao
ANO II N 3 Segundo Semestre de 2003
6
REVISTA DE ADMINISTRAO
Edio: Novembro de 2003
Copyright 2003 - URI
R 349 Revista de Administrao. - v. 2, n. 3, (nov. 2003). Fre-
derico Westphalen, Ed. URI, 2003 - v.: 23cm.
Semestral
p. 175
ISSN 1677-9525
1. Administrao - peridico
CDU - 65 (05)
65.01 (05)
Catalogao na fonte: Maria de Ftima O. Hernandes. CRB 10/1527
Reviso: Janete Deliberali Freo - Metodologia Cientfica
Cleonice Lucia Rizzatti - Lngua Portuguesa
Maria Eloisa Zanchet Sroczynski - Lngua Inglesa
Capa/Arte: W3 Propaganda - Rafael Pavan
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Editora da URI - Universidade Regional Integrada do
Alto Uruguai e das Misses
Campus de Frederico Westphalen: Rua Assis Brasil, 709,
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Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Reitora: Prof. Mara Regina Rsler
Pr-Reitor de Ensino: Prof. Cleo Joaquim Ortigara
Pr-Reitora de Pesquisa, Extenso de Ps-Graduao:
Prof. Lionira Maria G. Komosinski
Pr-Reitor de Administrao: Prof. Bruno Ademar Mentges
8
PREFCIO
Esta terceira edio da Revista de Administrao da URI
campus de Frederico Wetphalen uma demonstrao do sucesso
daqueles que acreditam na continuidade e disseminao do saber. Os
artigos aqui expostos, bem como as reflexes destes pesquisadores e
estudiosos, demonstram a preocupao da Universidade e dos Cursos
de Administrao com a formao profissional do administrador.
A existncia ou ausncia de uma administrao profissional e
qualificada tem sido fator determinante para o sucesso das empresas. A
velocidade com que as mudanas ocorrem no cenrio mundial sepultou,
definitivamente, aquela forma de administrao praticada por
comerciantes. O conhecimento do mercado, das pessoas, da tecnologia,
dos recursos, enfim, do mundo dos negcios podem ser adquiridos a
partir da pagina 1 do livro 1 de Administrao. Todavia, este pressuposto
bsico para o exerccio da administrao, por muitas vezes ignorado.
Em tempos de empreendedorismo profissional, parcerias, gesto
ambiental, responsabilidade social nas organizaes, e tica no mundo
dos negcios, h que se lanar mo desta importante ferramenta, a
formao profissional. A busca da competitividade empresarial, em
meio a cenrios turbulentos, tem revelado uma conjuntura favorvel
para os administradores.
A era da informao e do conhecimento fazem parte deste novo
ambiente empresarial onde as organizaes de aprendizagem so capazes
de criar cenrios favorveis competitividade e a execuo de seus
objetivos sociais. Como no so as organizaes que aprendem, mas,
sim, as pessoas, o convite est aberto, caro leitor, venha participar da
construo desta eterna obra inacabada, o conhecimento.
Prof. Adelar Markoski
Representante do CRA/RS
10
APRESENTAO
A Revista de Administrao, publicada pelos cursos de
Administrao e Administrao Habilitao Comrcio Exterior da
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses, Campus
de Frederico Westphalen, chega a seu terceiro nmero, trazendo a voc
leitor, uma diversidade de temas que contribuem na anlise de questes
importantes, principalmente focando o campo de Administrao.
O primeiro artigo da revista trata de um tema que tem grande
relevncia para a nossa regio, que a agricultura, abordando a casa
familiar rural como uma alternativa para a formao de jovens
agricultores, oportunizando-lhes o acesso a novos conhecimentos.
Preocupados com o desenvolvimento regional, os autores seguintes
estudam esta percepo atravs do comportamento da populao e a
importncia no processo da promoo do desenvolvimento, no
desviando o foco da rea agrcola, que uma vocao regional. O
autor seguinte analisa a descrio das situaes de mudana
organizacional em uma agroindstria regional. A crescente
competitividade que obriga as empresas a se aperfeioarem cada vez
mais os autores seguintes analisam a contribuio do balanced
scorecard como instrumento de gesto, para medir o desempenho
organizacional. Seguindo a mesma linha os autores que sucedem
discutem a comunicao interpessoal e interdepartamental e sua
importncia no comportamento organizacional. O foco da preocupao
regional retorna no artigo seguinte onde os autores nos mostram como,
em municpios da regio, os relatrios contbeis gerenciais so
importantes, e podem influenciar o processo decisrio das
organizaes. No ltimo artigo da revista os autores discutem os
conceitos da controladoria e as atribuies do controller.
Nesta edio os autores emprestam o resultado de suas pesquisas,
estudos e reflexes, incitando-nos a rever paradigmas em nossas
prticas de gesto organizacional.
12
Cabe ainda a ressaltar o esforo dos analistas e colaboradores,
no empenho da URI Campus de Frederico Westphalen, atravs dos
cursos de Administrao e Administrao - Habilitao Comrcio
Exterior, empregando foras e recursos financeiros na manuteno e
periodicidade da revista.
Prof. Clvis Quadros Hempel
Coordenador do Curso de Administrao
Habilitao Comrcio Exterior
SUMRIO
Casas familiares rurais: uma alternativa para a formao
de jovens agricultores
Nelson Colossi; Dimas de Oliveira Estevam.........................
Percepes sobre o desenvolvimento socieconomico da regio
Dilnei Rohleder; Antonio Jos Grison; Rafael Calegari ..........
Sucesso agro-industrial atravs de mudana organizacional
Fernando Panno ..................................................................
A contribuio do balanced scorecard como instrumento
de gesto organizacional
Bianca Wisbeck Bernstorff; Alexandre Marino Costa; Dante
Girardi .................................................................................
Comunicao organizacional: um meio de integrao e
envolvimento dos agentes nos ambientes organizacionais
Igor Senger; Luis Carlos Ferreira de Sousa Oliveira ............
A importncia dos relatrios contbeis gerenciais na tomada
de deciso das organizaes de determinado setor econmico
de um dos municpios da regio do Codemau
Carine Maria Senger; Nestor Henrique De Cesaro...............
Controladoria staff ou linha?
Marli Braun Chagas; Osmar Antonio Bonzanini ...................
Poltica editorial da revista dos cursos de administrao ...
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43
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CASAS FAMILIARES RURAIS: UMA ALTERNATIVA
PARA A FORMAO DE JOVENS AGRICULTORES
Nelson Colossi
Dimas de Oliveira Estevam
RESUMO
Na atualidade, vive-se num mundo em transformaes, em que a busca
por novos conhecimentos uma necessidade constante. Na agricultura
no diferente. Foi-se o tempo do agricultor(a) analfabeto e desastrado
como o personagem do jeca-tatu, pois para se libertar dessa situao
desfavorvel ele tem buscado formao e conhecimento. Para isso,
idealizaram uma escola capaz de atender dois objetivos: possibilitar a
permanncia em seu meio produtivo e, oportunizar-lhe acesso a novos
conhecimentos. A partir destes dois fundamentos, lideranas do meio
rural criaram a Casa Familiar Rural (CFR), definida como uma instituio
educativa, criada para buscar uma educao personalizada e uma
formao integral do agricultor, a partir de sua prpria realidade. Esta
proposta utiliza como mtodo de ensino a Pedagogia da Alternncia,
em que os alunos participantes passam uma semana na CFR, em
internato, adquirindo conhecimentos tericos, e duas semanas junto
1
Doutor em Administrao Universitria pela George Washington University,
USA. Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Professor Titular da Universidade Federal de Santa Catarina. Coordenador
do Curso de Ps-Graduao em Administrao CPGA/UFSC.
2
Economista e Mestre em Administrao pela UFSC. Professor da ESUCRI
(Escola Superior de Cricima -SC). Membro do Ncleo de Pesquisas e Estudos
em Administrao Universitria da UFSC (NUPEAU). Coordenador das Casas
Familiares do Extremo Sul de Santa Catarina.
16
famlia, aplicando esses conhecimentos, na prtica. Assim, eles aprendem
os contedos de formao geral e profissional, sem abandonar suas
atividades, num perodo de trs anos.
Palavras chave: Pedagogia da Alternncia, Formao, Jovem
ABSTRACT
Nowadays, in a world undergoing transformation, the search for new
knowledge is a constant necessity. In Agriculture is not different. The
time of an illiterate and awkward farmer like the character jeca-tatu is
history, because to get rid of that adverse situation, farmers have looked
for schooling and knowledge. To accomplish that, they idealized a school
capable of taking into account two goals: to make possible their staying
in their productive environment and, to provide them with access to new
knowledge. From those two fundamentals, leadership from the rural area
created the Rural Familiar House (RFH), defined as an educational
institution, founded to pursue a personalized and integral education from
the farmers own reality. This proposal utilizes the Alternate Pedagogy
as the teaching method, where the participating student spends a week in
RFH, internal regime, acquiring theoretical knowledge, and two weeks
with his/her family applying that knowledge in a practical way. Therefore,
the students learn the contents of general and professional education
without abandoning their activities, during a period of three years.
Key - words: Alternate Pedagogy, Formao, Jovem
1 APRESENTAO
A agricultura, nas ltimas dcadas, vem sofrendo profundas
transformaes, cujas conseqncias, para o agricultor, tem sido o
abandono de sua propriedade e a migrao para as cidades, na busca
ilusria de melhoria da qualidade de vida, iludido pelos falsos atrativos
oferecidos nos centros urbanos, passando a viver, na sua grande
maioria, nas mais desumanas condies de vida (FAO, 1995).
Para entender o processo de mudana ocorrido na agricultura
brasileira necessrio considerar o novo padro tecnolgico de
produo vivenciado nas ltimas dcadas, que se caracterizou pelos
seguintes aspectos: implementao de polticas agrcolas incentivadoras
da produo em larga escala, voltada para exportao; destinao do
crdito agrcola, na sua maior parte, apenas para uma pequena parcela
de grandes proprietrios, contribuindo para o aumento da concentrao
da renda no campo e profundas mudanas nas tcnicas de produo
impostas pelo prprio capital atravs da mecanizao e da aplicao
de insumos quimicamente sintetizados que levaram necessidade de
seu uso na produo de forma cada vez mais intensiva.
A conjuno desses trs fatores levou muitas famlias a abandonar
suas propriedades, por no conseguirem mais sobreviver em suas
unidades produtivas, em decorrncia do encolhimento das margens de
lucro, sem que houvesse qualquer mudana na estrutura agrria. Segundo
Graziano Neto (1985), os resultados deste processo foram
catastrficos, tanto no plano econmico, quanto no plano social e
ecolgico. A sua face mais visvel foi uma enorme contradio: se por
um lado houve um grande avano em termos de progresso tcnico
(resultados econmicos); em contrapartida, constata-se uma notvel
regresso em termos sociais, fruto dessas transformaes sem a
equivalncia no campo social, cujas conseqncias foram o xodo rural,
gerando gigantescos bolses de pobreza nos centros urbanos,
transformando muitos produtores rurais em subconsumidores urbanos
e o aumento da concentrao da renda e da terra (MARTINE, 1982).
Diante das mudanas, os filhos desses agricultores foram os mais
prejudicados e acabaram pagando o nus maior desse processo, pois
foram obrigados a abandonar suas propriedades e se fixar nas cidades.
Seus destinos, na maioria das vezes, so as favelas, cujo resultado o
abandono da escola de forma muito precoce, num sucessivo quadro
18
de degradao e agravamento social, uma vez que a cidade no
consegue oferecer oportunidade de emprego e renda para todos. Uma
das conseqncias o aumento do nmero de desempregados
desqualificados, vivendo na mais absoluta misria, pois so poucos os
que conseguem vencer os obstculos impostos pela vida urbana e se
estabelecer dignamente. De acordo com a FAO (1995, p. 62) [...]o
marginalizado urbano de hoje o filho ou neto do campons
desamparado de ontem.
As polticas agrcolas existentes no tm conseguido amenizar
os problemas enfrentados pela agricultura, e a cada ano que passa a
situao se torna mais problemtica. A revalorizao do setor agrcola,
principalmente da pequena propriedade, poderia ser uma forma de
solucionar muitos problemas urbanos. A marginalizao do campo gera
tantas conseqncias negativas na cidade que no seria exagero afirmar:
... ou se salva a rea rural ou se perde a nao (no
desemprego, na fome, na delinquncia, na violncia
pblica, nas drogas, etc.). Os pequenos agricultores,
que so injustamente considerados como o grande
problema rural (que repercute negativamente no
meio urbano), poderiam e deveriam ser a grande
soluo, diretamente para o setor rural e
indiretamente para o urbano (FAO, 1995, p. 62 -
grifos no original).
Uma outra questo diz respeito difuso das tecnologias
agrcolas. Segundo Mussoi (1999), elas estavam aliceradas na
superioridade do saber cientfico e tecnolgico, gerados em centros
de pesquisa ou adaptadas, como foi o caso da Revoluo Verde
1
,
sendo os mesmos transferidos aos agricultores via servios de assistncia
tcnica e extenso rural
2
. Desta forma, os agentes de extenso nos
municpios eram meros executores de programas elaborados
externamente e os agricultores adotavam esses pacotes tecnolgicos
3
em suas propriedades, sem muita discusso. Os resultados deste
trabalho que durou mais de duas dcadas, num perodo de autoritarismo
em que o processo de deciso era centralizado, foram de um lado, a
perda do controle da sociedade sobre o Estado que no tinha
mecanismos de defesa e de outro, o descontrole do Estado sobre si
mesmo.
No entanto, apesar de toda imposio do aparato estatal, durante
o perodo da ditadura, houve inmeras iniciativas na busca de
alternativas para a agricultura, contrapondo a forma imposta e
autoritria da difuso dos pacotes tecnolgicos. Destas tentativas muitas
foram bem sucedidas e foi a partir delas que, no final da dcada de 80,
surgiram inmeras experincias inovadoras para a agricultura. Na busca
de melhores condies de vida para o campo, a proposta via educao
era uma delas. Foi uma alternativa encontrada para amenizar a dvida
histrica no meio rural e, ao mesmo tempo, atender a dois objetivos: o
primeiro possibilitar a permanncia do agricultor em sua unidade
produtiva, e, o segundo, oportunizar o acesso aos novos conhecimentos,
buscando a partir da a motivao para continuar na sua atividade.
A forma encontrada foi a pedagogia da alternncia, inspirada no
modelo das Maisons Familiales Rurales (MFRs) francesas. Em
regime de alternncia os filhos dos agricultores passam uma semana
em internato na Maison e duas nas propriedades, aplicando na prtica
o conhecimento terico adquirido, possibilitando a educao de duas
geraes ao mesmo tempo. Com essa nova forma de formao do
meio todo (sic), pais, mes, filhos, da famlia se adquire maior
capacidade para assumir cada vez mais as prprias responsabilidades
no mundo rural em evoluo. (GILLY, p. 5).
No Brasil estas experincias so conhecidas por Casas Familiares
Rurais (CFRs). O mtodo de ensino utilizado por elas o mesmo, a
pedagogia da alternncia. Este princpio tem como fundamento a
combinao de um processo de formao, no qual o jovem rural convive
em perodos de vivncia na escola e na propriedade rural, alternando a
formao prtica com a formao terica que, alm do contedo do
currculo formal, inclui contedos de vivncias associativas e
comunitrias. (SILVA, 2000). Outro ponto fundamental a nfase na
participao dos pais no processo pedaggico-educativo e na gesto
20
da escola, alm de buscar, a partir da famlia, o desenvolvimento de
toda a comunidade envolvida.
2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO TEMA
O presente artigo pretende contribuir para um melhor
conhecimento sobre as experincias das Casas Familiares Rurais
(CFRs).Trata-se de uma adaptao da Pesquisa de Mestrado
apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da
UFSC pelo Professor Dimas Estevan e a orientao do Professor
Nelson Colossi. O tema significativamente relevante, tendo em vista o
atual contexto scio-poltico-cultural que caracteriza a realidade do
campo neste pas.
A discusso do projeto das Casas no Brasil, iniciou-se no
Nordeste, mais precisamente no municpio de Arapiraca, Estado de
Alagoas, no ano de 1981. A proposta comeou a expandir-se por
todo o pas, somando atualmente mais de 150. Apesar do crescimento
do projeto, os estudos referentes ao tema so praticamente inexistentes,
principalmente, no meio acadmico, da a necessidade de um estudo.
Todavia, aprofundar a discusso em torno do trabalho das CFRs
pertinente, devido ao que se prope o projeto: a busca de uma
alternativa para o meio rural. E esta busca surgiu a partir da conscincia
dos agricultores de que a formao e a profissionalizao tm-se
mostrado inadequada para a realidade da agricultura. Alm de no ser
atrativa, no prepara adequadamente o jovem para ser agricultor. Sem
contar que uma grande parte dos filhos dos agricultores no consegue
nem ao menos concluir a 4 srie do ensino fundamental. Por outro
lado, no se pode afirmar que ao deixarem o meio rural os jovens
estejam preparados para enfrentar os desafios de uma outra profisso
no ambiente urbano.
A alta taxa de migrao rural para as reas urbanas , muitas
vezes, ocasionada pela falta de uma educao voltada para atender s
necessidades do meio rural. Isto acontece em virtude da
descapitalizao do pequeno produtor rural, que obrigado intensificar
o uso da mo de obra de sua famlia, no sobrando tempo para seus
filhos estudarem. Quando estudam, o ensino inadequado sua
realidade. A conseqncia a utilizao da mo de obra infantil cada
vez mais intensa; um trabalho em muitos casos considerado
imprescindvel para a sobrevivncia da famlia, tornando a evaso escolar
inevitvel.
Por outro lado, constata-se que os jovens formados nas escolas
agrotcnicas raramente retornam s propriedades de origem, preferindo
fazer do curso sua nova profisso na cidade ou em grandes empresas
ligadas agricultura. A partir destas dificuldades, surgiu a necessidade
de se buscar uma formao adequada, que cobrisse essa defasagem e,
ao mesmo tempo, tivesse o mximo de envolvimento com o meio rural;
participao das famlias na formao dos jovens; uma educao que
fosse atrativa e integral e que preparasse o jovem para ser agricultor e,
ainda, com um calendrio escolar compatvel com a realidade agrcola.
Um outro fator que pode ser considerado determinante que o
extensionismo rural atualmente est passando por uma crise no s
financeira, mas tambm de identidade. Isto ocorre devido uma srie
de motivos, entre os quais est o sucateamento das empresas ligadas
ao setor; a falta de renovao do quadro de pessoal; alm da escassez
de recursos financeiros, deixando, de certa forma, os agricultores rfos.
(MUSSOI, 1999).
A agricultura pode ser dividida em trs fases: o perodo de
agricultura extrativista, em que o agricultor derrubava a mata para
plantar. Com o fechamento das fronteiras agrcolas, o agricultor foi
obrigado a sobreviver e a se adaptar num nico local, tendo necessidade
de aumentar a produo em um ambiente adverso, fase que coincide
com o processo de modernizao da agricultura. Nesta etapa se d o
incio ao extensionismo, que trouxe grandes avanos tcnicos para a
rea rural. A terceira fase nasce do esgotamento do modelo anterior;
com as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas (globalizao e outros),
sendo necessria uma nova concepo, vive-se na era da informao,
22
que tambm engloba o meio rural e os agricultores precisam ter acesso
informao (inovaes tecnolgicas).
Ao longo do tempo foram implantadas diversas propostas de
educao voltada para o jovem rural. Mas, na maioria das vezes, a
formao era apenas calcada somente na rea tcnica. Estas
experincias nasceram em nome do desenvolvimento rural, mas
acabaram sendo utilizadas para outros objetivos que no o de formar a
juventude do meio rural de forma consciente. Algumas propostas foram
implantadas e at tiveram boa repercusso, mas depois desapareceram.
Isto aconteceu porque esses programas surgiram sem que a populao
rural ao menos soubesse sua origem e por isso foram ignorados.
Diante do exposto, se poderia perguntar como possvel
trabalhar com um setor da sociedade marginalizado, como o dos
agricultores. Deve-se responder questo, afirmando que uma
educao adaptada ao mundo da pobreza, num ambiente
aparentemente desfavorvel, no ser necessariamente uma educao
pobre. Uma educao adaptada no significaria seu empobrecimento
para ficar ao nvel do pobre, mas, certamente, um enriquecimento para
permitir com maior segurana que o pobre experimente, atravs dela,
ascenso social. (DEMO, 1981, p. 201).
A modalidade de educao proporcionada pela CFR, alm de
se propor a enfrentar o empobrecimento cada vez maior das famlias
que vivem no meio rural, poder ser um fator de aproximao das
relaes familiares e comunitrias, to distanciadas nos dias atuais. Alm
disso, a Casa Familiar tambm se prope a oferecer uma educao
agrcola voltada para a formao integral do jovem envolvendo sua
famlia e a comunidade, respeitando o seu espao de atividade.
Objetiva-se, com esta metodologia de construo coletiva do saber,
que os filhos dos agricultores venham conquistar uma formao
qualificada e plural.
O modelo agrcola atual tem-se pautado no pouco apoio
agricultura - sendo o Programa Nacional de Fomento a Agricultura
Familiar (PRONAF) praticamente a nica exceo - e na ausncia de
uma formao escolar adequada para os agricultores. Alm do mais, a
agricultura familiar est exposta concorrncia externa, como o caso
do Mercosul e da Globalizao. Entretanto, necessrio para o meio
rural muito mais do que incentivos financeiros, preciso uma formao
adequada para o agricultor manter-se em seu espao produtivo. Todavia,
no se trata da defesa de uma tecnologia superada, modelos arcaicos,
o conhecimento esgotado em seu poder de criao. necessrio negar
o arcaico, pois, a sua permanncia, alm do isolamento, pode significar
a morte dos pequenos agricultores. (BIANCHETT et al., 1993).
Os desafios impostos para a agricultura so inmeros. No entanto,
para cada desafio necessrio um novo conhecimento. Na atualidade,
o conhecimento no pode ser mais levado pelo tcnico para o
agricultor, como acontecia na fase do extensionismo, em que o agricultor
era um mero receptor de informaes. Isso para um determinado
perodo da histria foi importante. Este modelo no consegue mais
solucionar os atuais desafios. preciso ir muito alm do repasse da
informao, preciso repassar o conhecimento, gerado e partilhado
coletivamente.
Na sociedade do novo milnio, inmeros pensadores tm pregado
a necessidade de socializao do conhecimento. preciso livr-lo de
seu carter historicamente centralizador. De acordo com Handy (1995),
o conhecimento dever ser acessvel a todos. No entanto, ele no
poder ser adquirido por osmose ou por hereditariedade, cada
um precisa ter o seu. Ou seja, necessrio dar condies para as
classes menos favorecidas para que tenham o seu conhecimento. Para
Toffler (1990), o poder da mais alta qualidade vem da aplicao do
conhecimento. Ele demonstra que para ser poder necessrio ter o
conhecimento. Para esses autores a arma mais poderosa atualmente,
tanto quanto o poder da riqueza.
O agricultor precisa do conhecimento para poder olhar a sua
volta, compreender a sua realidade e transform-la. Cada um precisa
ter a sua prpria viso de mundo para tomar as decises mais
apropriadas. Para cada propriedade rural, necessrio um tipo de
conhecimento, cada uma tem as suas caractersticas prprias, suas
limitaes e complexidades; necessrio portanto, um conhecimento
24
diferenciado e apropriado. Um outro aspecto que cada pessoa tem
uma maneira diferente de ver o mundo, as pessoas so diferentes entre
si. Ento, todos precisam ter seu prprio conhecimento para fazer a
leitura das coisas. Para isso, cada um deve buscar o seu conhecimento,
o conhecimento til, aquele adequado s suas necessidades, pois ao
mesmo tempo em que se alardeia que se vive no mundo da informao,
nunca se esteve to distante dela.
Um outro aspecto importante na proposta da CFR a
possibilidade de resgatar valores esquecidos na sociedade atual e
sobretudo no meio rural, como o caso da cidadania, do
desenvolvimento sustentvel, da participao, da ampliao do acesso
ao conhecimento e ao mercado e livre organizao. (FETAESC et
al., 1997). O projeto precisa ter o mximo de envolvimento com o
meio rural; ter a participao das famlias na formao dos jovens e
uma educao atrativa e integral que prepare o jovem para ser agricultor
ou, se for o caso, lhe d condies para enfrentar a vida em outro
meio, dignamente.
Para atingir essas metas, a proposta est pautada
na pedagogia da alternncia, ou seja, numa
educao que envolve a organizao das
comunidades. Porque [...] as relaes entre os
homens no so mais do que um outro momento
de um mesmo dilogo [...] como o homem depende
da natureza para sobreviver e a natureza depende
do homem para ter sentido, os homens dependem
uns dos outros para sobreviverem e darem sentido
ao mundo, e a si mesmo. (BRANDO; 1987, p.
103).
Tendo por base a prtica da pedagogia da alternncia que se
percebe que a CFR um investimento na formao no apenas de
trabalhadores mais qualificados, mas tambm a transformao dos
agricultores em sujeitos, em cidados. uma formao permanente,
ensinando o jovem a aprender a aprender, atravs de um processo
de aprendizagem capaz de proporcionar o seu desenvolvimento social,
pessoal; incentivando a imaginao, a criatividade e a cooperao,
naquilo que vivem a cada dia, seu trabalho, suas atividades, suas
diverses, abrindo inmeras possibilidades de crescimento.
Demo (1994) aponta a educao de qualidade como caminho
para sair deste caos e mudar a realidade. Para o autor, educao de
qualidade aquela voltada para a construo do conhecimento, que
vai muito alm da mera transmisso, cpia ou reproduo do
conhecimento, aquela que ensina a aprender a aprender, e saber pensar.
Sob este ponto de vista, considera o modelo atual arcaico e no
contemporneo, afirmando que preciso colocar nas mos dos
marginalizados o acesso ao conhecimento.
A falta de oportunidades de desenvolver o seu potencial humano,
elevar a sua autoconfiana e o fraco desejo de superao, faz com que
muitos produtores rurais no tenham a conscincia de que poderiam
solucionar muitos de seus problemas. Muitos deixam de fazer o que
podem para tentar fazer o que no podem (FAO, 1995). Isso acontece
pela falta do conhecimento e formao adequada.
3 CASAS FAMILIARES RURAIS: DA ORIGEM
ATUALIDADE
Para compreender melhor o projeto das Casas Familiares Rurais
(CFRs) necessrio voltar ao ano de 1935, ao sudoeste da Frana. A
agricultura francesa, nesta poca, passava por uma grande crise. Alm
disso, a educao formal tinha sua proposta de ensino voltada para o
meio urbano, sendo incompatvel com a realidade dos jovens do meio
rural. Este tipo de educao era pouco atrativo para os jovens
agricultores, pois tinham que deixar a propriedade para prosseguir seus
estudos e ainda no os preparava para exercerem a profisso de
agricultor. A partir destas deficincias, numa iniciativa que contou com
a participao de agricultores, lderes sindicais e igreja, surgiu uma
proposta pautada na preocupao de oferecer aos jovens uma formao
26
alternativa e que estivesse de acordo com a sua realidade, possibilitando
um aprendizado terico/prtico em que no fosse necessrio abandonar
as atividades na propriedade.
Desta idia inicial, aps um longo perodo de discusso, surgiu a
primeira Casa Familiar Rural (CFR). Com uma turma de apenas cinco
alunos, com idade entre 13 e 14 anos, o sistema de ensino era realizado
de forma alternada onde os jovens passavam trs semanas em suas
propriedades e uma semana em regime de internato, improvisado nas
dependncias da igreja.
Com o sucesso desta experincia, nasceria toda uma estrutura
pedaggica, atualmente conhecida por pedagogia da alternncia, que
o mtodo de ensino utilizado pelas CFRs. Os resultados obtidos a
partir desta experincia foram excelentes. Os jovens envolvidos no
projeto mostravam-se interessados em estudar e as famlias tambm
estavam empenhadas na formao de seus filhos, alm de contar com
o envolvimento da comunidade local.
Os bons resultados obtidos desta primeira iniciativa, possibilitaram
a elaborao de uma proposta mais bem formulada. Em 1937 foi
organizada, de fato, a primeira CFR nos moldes conhecidos atualmente,
com uma turma de 30 jovens. A Casa entrou em funcionamento sob o
comando e responsabilidade moral, jurdica e financeira de uma
associao de famlias de pequenos agricultores. Neste mesmo ano a
associao adquiriu uma casa, passando a funcionar em suas prprias
instalaes. O prximo passo foi a contratao de um tcnico para
orientar e ensinar os jovens e, ao mesmo tempo realizar as visitas s
propriedades no perodo de alternncia (CFRQ, s/d). Devido s
perspectivas favorveis desta primeira experincia, no ano seguinte foi
sancionada a Lei de Ensino Agrcola da Frana, tornando o mtodo
de ensino utilizado na CFR obrigatrio para jovens entre 14 e 17 anos
do meio rural.
Depois dessas duas experincias bem sucedidas, o projeto
expandiu-se rapidamente por todo o Pas e, a partir de 1945, iniciou-
se o processo de expanso para fora do territrio francs, conquistando
diversos pases da Europa, frica, Amrica, sia e Oceania.
Atualmente, so mais de 900 CFRs distribudas em todos os
continentes. As mesmas esto organizadas em Unies Nacionais e
vinculadas Associao Internacional das Casas Familiares Rurais
(AIMFR), com sede na Frana (ARCAFAR-Sul, 1998).
No Brasil, a primeira CFR surgiu no Nordeste, mais precisamente
no municpio de Arapiraca, Estado de Alagoas, no ano de 1981. Aps
alguns problemas locais, o projeto acabou sendo desativado, vindo a
surgir, depois, no municpio de Riacho das Almas, no Estado de
Pernambuco, em 1984, numa regio do agreste nordestino, em que os
agricultores so castigados e levados misria pelos longos meses de
seca ocorridos durante o ano. Como conseqncia, os agricultores
vo abandonando suas atividades, partindo para o artesanato, alternativa
em que se depararam com o problema da comercializao e mesmo
de fabricao, devido dependncia de intermedirios. Com a criao
da CFR estes problemas foram amenizados, pois a associao da CFR
ajudou a melhorar a qualidade de vida desses ex-agricultores,
organizando-os em grupos de produo e comercializando
conjuntamente seus produtos diretamente nos centros consumidores.
Desta maneira, alm de terem seus custos reduzidos, conseguiam
tambm melhores preos (CFRQ, s/d).
Depois destas experincias, o projeto se expandiu para outras
regies do Pas, migrando primeiramente para a regio Sul (Paran),
no ano de 1987. Ali foram iniciadas as discusses envolvendo os
agricultores e autoridades locais, possibilitando o incio da implantao
da primeira CFR, dois anos depois, no municpio de Barraco-PR. J
em Santa Catarina, no ano de 1991, nascia a primeira Casa Familiar
Rural, em Quilombo, municpio do oeste catarinense. Hoje, existem
vinte e duas CFRs em funcionamento distribudas por todo o territrio
catarinense.
Com o crescimento do projeto foi necessrio criar uma
coordenao para padronizar e coordenar as atividades. A partir desta
necessidade, surgiu a ARCAFAR/Sul (Associao Regional das Casas
Familiares Rurais do Sul do Brasil), como rgo oficial das CFRs,
com sede no municpio de Barraco-PR.
28
Segundo a ARCAFAR/Sul, uma CFR pode ser definida como
uma instituio educativa, dentro do meio rural, criada para formar
jovens filhos de agricultores que buscam uma educao personalizada
e uma formao integral, a partir de sua prpria realidade. uma escola-
residncia, na qual os filhos dos agricultores que no conseguiram
concluir o Ensino Fundamental, podem estudar os contedos de 5 a
8 sries e tambm os contedos de formao geral e profissional sem
abandonar suas atividades. administrada por uma associao de pais
e lideranas das comunidades envolvidas no projeto, constituindo-se
numa organizao no governamental (ARCAFAR-Sul, 1998). O
trabalho desenvolvido na CFR utiliza como mtodo de educao a
pedagogia de alternncia
4
, em que o jovem passa uma semana na Casa
Familiar em internato e duas semanas nas propriedades. A figura 1
mostra alguns pontos que diferenciam a proposta da CFR em relao
ao ensino regular praticado nas escolas.
TABELA 1 - ENSINO REGULAR VERSUS PEDAGOGIA DA ALTERNNCIA
Ensino Regular Pedagogia de Alternncia
Professor Monitor
Escola Casa Familiar Rural
Aluno Jovem
Merendeira Governanta
Transmisso de conhecimentos A construo do conhecimento
Somente o aluno Famlia e a comunidade
FONTE: Adaptado de CFRQ, s/d.
Em uma escola de ensino regular, o professor exerce a funo de
transmissor do conhecimento, ou seja, de um determinado contedo j
pr-estabelecido pelo currculo e que envolve somente o aluno. Na CFR,
a funo do monitor muito mais abrangente, ele assume o papel de
educador, animador, tcnico e, acima de tudo, um profundo conhecedor
do meio e da realidade dos jovens e das famlias envolvidas no processo
de aprendizagem, pois, neste caso, parte-se do pressuposto de que o
conhecimento no pode ser transmitido, mas construdo de forma
conjunta. Para isso, necessrio um grande entrosamento entre todos
(pais, monitores e jovens) para, a partir da, construir coletivamente o
conhecimento, utilizado como instrumento para transformar a realidade.
Uma outra grande diferenciao que, na escola do ensino regular,
o aluno permanece por um determinado perodo de tempo e, aps isso,
no tem mais nenhuma ligao com aquele meio, enquanto que na CFR h
uma continuidade das atividades, pois considerada a extenso de sua
prpria residncia, por isso, o nome Casa e no escola. Na Casa Familiar,
o jovem no considerado um aluno, como ocorre na escola regular, ele
no recebe esse tratamento, pois se considera que a formao deve
abranger todo o processo de vida do educando. O trabalho da merendeira
- na escola - tambm diferente do da governanta na CFR. A
responsabilidade desta vai muito alm de uma mera executora de tarefas,
tais como a limpeza, o preparo da merenda, lavar louas e outras atividades
realizadas por uma merendeira. O seu trabalho est comprometido com a
educao dos jovens. As tarefas quotidianas dentro de uma CFR so
consideradas instrumentos pedaggicos de altssimo valor para o
aprendizado dos jovens, divididos em grupos na execuo das mesmas.
4 ETAPAS PARA CRIAO DE UMA CFR
Em relao implantao de uma CFR, alguns passos devem
ser seguidos, sendo, o primeiro, a divulgao e a discusso da proposta
junto aos agricultores. Aps a realizao desta etapa, o passo seguinte
visitar uma CFR em funcionamento. Desta forma, se o projeto for
considerado, do ponto de vista dos agricultores, importante para eles,
o passo seguinte a organizao de uma comisso com o objetivo de
criar uma associao. Cumpridas todas estas etapas, vem a escolha
do local para o funcionamento, que pode ser um prdio construdo
para esse fim ou, como ocorre, na maioria das vezes, aproveitadas
instalaes ociosas ou desativadas de antigas escolas, sales
30
comunitrios, sede de associaes e outros. Os mesmos so adaptados
e reformados para abrigar as atividades de uma Casa Familiar. Tudo
isso tem por objetivo a reduo de custos, pois a meta principal de
uma CFR a formao profissional adaptada ao mximo realidade,
utilizando como instrumentos pedaggicos as prprias instalaes das
propriedades, diminuindo, assim, as despesas.
Cumpridas as etapas anteriores, o prximo passo a seguir ter
uma associao responsvel pela implantao e manuteno da CFR.
Em cada local onde instalada uma CFR, primeiramente organizada
uma associao, tendo como base de formao as famlias e pessoas
interessadas nos problemas ligados educao e a agricultura. O
compromisso da associao deve ser com o desenvolvimento e a
melhoria de vida das famlias envolvidas. A associao uma entidade
no governamental e seu trabalho feito em parceria com organismos
pblicos e privados, alm de receber apoio de outras entidades
preocupadas com a formao dos jovens. O papel da associao
envolver todos os associados nas mais diversas atividades, alm de
coordenar toda a ao burocrtica da CFR e, ainda, ser a responsvel
pelo acompanhamento na formao dos jovens.
Um outro passo importante a ser adotado para o funcionamento
de uma CFR a formao por alternncia. O modelo utilizado nas
CFRs difere do ensino formal ao propor uma formao voltada para a
busca de respostas s necessidades locais e ao mesmo tempo ser
compatvel com a realidade dos jovens. Para atender a estas
preocupaes elaborado um currculo que tenha o mximo de
aproximao com a realidade, sendo o mesmo elaborado
conjuntamente com os pais, monitores, jovens matriculados na Casa
Familiar e a comunidade envolvida no projeto. Para isso, a CFR utiliza
como mtodo de ensino a Pedagogia da Alternncia, que permite ao
aluno passar duas semanas em seu meio profissional e social perodo
de aplicao do conhecimento adquirido - e uma semana na CFR - em
momentos que proporcionam o exerccio constante de reflexo sobre
a teoria e a prtica. Desta forma, possibilita aos jovens aprenderem na
Casa familiar, ao mesmo tempo, com a prtica, com situaes reais, e
com teoria, proporcionando uma formao simultnea do jovem e da
famlia, envolvendo tambm a comunidade local includa na abrangncia
da CFR.
A responsabilidade na formao dos jovens dividida
conjuntamente entre pais e monitores. Juntos eles analisam os planos
de estudo e as prticas a serem adotadas na propriedade e na Casa
Familiar e, ainda, definem os papis na relao entre pais e filhos. O
perodo de durao do curso de trs anos, o equivalente, no ensino
fundamental, formao de 5 8 sries, permitindo ao jovem
completar o primeiro grau sem abandonar suas atividades, e, ao mesmo
tempo, utilizar a propriedade dos pais como elemento principal de sua
formao.
A capacidade mxima de funcionamento de uma CFR de trs
turmas simultneas, com o mximo de 25 jovens que entram a cada
ano. O primeiro ano inicia com vinte e cinco alunos, repetindo-se a
mesma quantidade para o segundo e para o terceiro ano, quando o
nmero mximo de vagas completado, ou seja, trs turmas, perfazendo
um total de 75 jovens. Para freqentar a CFR, o jovem deve ter idade
mnima de catorze anos, sendo a mxima ilimitada. A Casa Familiar
destina-se formao global daquele jovem que deseja fazer da
atividade rural a sua opo de vida, permanecendo no meio em que
vive.
Em relao manuteno da Casa, a mesma realizada atravs
de parcerias entre diversos setores organizados da sociedade.
Normalmente, o quadro de funcionrios mantido pelas prefeituras ou
formado de funcionrios cedidos por instituies estaduais, entre
outras. Aos agricultores, cabe a responsabilidade pela alimentao no
perodo de internato, j que se parte do princpio de que o alimento
consumido na residncia do jovem ser o mesmo na semana de
alternncia na CFR.
Um outro ponto que cabe destacar o clima educativo favorvel
proporcionado pela alternncia. O nmero reduzido de jovens por turma
na CFR permite a utilizao de uma dinmica de formao participativa.
Os jovens so divididos em pequenos grupos para realizar os mais
32
diferentes tipos de trabalhos, que vo desde as atividades domsticas,
tais como, limpeza da Casa Familiar, arrumar os quartos, fazer comida,
lavar a loua e participar de toda ao educativa e pedaggica da
Casa. Esta ao tem por objetivo criar um ambiente favorvel na
realizao das tarefas, bem como proporcionar uma relao de
liberdade e responsabilidade, permitindo a cada jovem firmar-se dentro
do grupo, promovendo uma viso interdisciplinar do mundo que o cerca
(CFRQ, s/d).
O sistema de alternncia permite ao jovem uma maior motivao
para o estudo, porque possibilita o confronto constante entre a teoria e
a prtica, facilitando a criao de uma maior conscincia e nova viso,
novos questionamentos para a soluo de seus problemas cotidianos.
O conhecimento aplicado sua realidade permite uma melhor
compreenso de seu meio. O dilogo constante realizado entre colegas,
monitores e pais possibilita solues de problemas enfrentados
quotidianamente.
Numa CFR, alm de trabalhar os contedos da grade curricular,
os jovens resolvem os problemas originados em suas prprias
atividades. Atravs do dilogo com os monitores e colegas, vo
descobrindo novas formas de enfrentar suas dificuldades. Somando a
isso, os jovens tambm aprendem tcnicas que vo desde o
planejamento de uma atividade, administrao, comercializao, alm
de noes de organizao sindical, cooperativa, entre outras.
Trabalham, assim, a idia de interdisciplinaridade.
Para Silva (2000), a nfase dada ao vai e vem da alternncia,
tem por objetivo confrontar os jovens, no processo de aprendizagem
com situaes reais entre o mundo escolar e o mundo vivido. Na busca
constante de articulao entre os universos muitas vezes opostos entre
a teoria e a prtica; do mundo escolar com o mundo da vida e entre o
abstrato e o concreto, a alternncia coloca frente a frente realidades
diferentes: a escola com a lgica da transmisso do saber e a famlia
com a lgica de pequena produo. Deste modo, a formao por
alternncia apresenta uma dinmica que traz consigo a relao entre o
meio escolar e o meio familiar.
5 O MODELO DE FORMAO DAS CFRS
A CFR se apresenta como uma proposta de desenvolvimento
sustentvel num ambiente educativo favorvel, para a formao dos
jovens rurais, visando a uma educao personalizada e uma formao
integral, a partir da realidade. (CFRQ, 2000, p. 01). Alm disso, a
CFR administrada por uma Associao das famlias dos agricultores,
cujo objetivo principal a formao geral e profissional de jovens filhos
de agricultores. Os princpios que norteiam as atividades do processo
de formao da CFR so o plano geral de formao, que utiliza como
mtodo de ensino a pedagogia da alternncia e seus instrumentos
pedaggicos, a associao participativa e atuante e a experincia vivida
pelos jovens e suas famlias no processo de aprendizado.
A experincia de formao por alternncia da CFR tem os
seguintes objetivos:
A Casa Familiar Rural tem por objetivo o ensino
via Pedagogia da Alternncia, aliando teoria e
prtica, formando duas geraes, ou seja, pais e
filhos agricultores do municpio ao mesmo tempo.
A profissionalizao e formao geral do homem
do campo surgem dentro deste projeto. Tem como
objetivo proporcionar ao jovem, condies,
instrues e formao para o exerccio da
agricultura sustentvel, fixando ao meio onde vive
e melhorando o nvel de produo e da qualidade
de vida. Sendo assim, uma das formas para manter
o jovem no campo sem que ele perca o vnculo com
a sua realidade (propriedade e famlia) e tenha
conscincia do exerccio da cidadania plena. (CFRQ,
s/d, p. 08).
Como pode ser observado, a profissionalizao aliada formao
geral do homem do campo so os eixos centrais que direcionam uma
CFR. O projeto tem por objetivo proporcionar ao jovem as condies
necessrias para o exerccio da agricultura, com o objetivo de fix-lo
34
no campo e melhorar sua condio de vida e de sua famlia, numa
perspectiva de agricultura sustentvel. interessante destacar a
responsabilidade da CFR em assumir este compromisso to ousado
com o jovem e sua famlia, criando uma expectativa de melhorar as
condies de vida, garantindo a permanncia em seu meio.
Para atender a esses objetivos, a CFR tem o compromisso de
aliar a formao tcnica com a formao geral. Para tanto, a proposta
se efetiva atravs do instrumento pedaggico denominado de plano
geral de formao, composto por planos de estudo que so elaborados
conjuntamente com a participao dos jovens e de suas famlias, atravs
da pesquisa participativa. Na elaborao dos temas de estudo, os
monitores contam com a participao de profissionais ligados rea
da educao, agricultura, sade e outras. A partir do planejamento
dos temas feito a ligao dos diferentes contedos cientficos com as
disciplinas de formao geral. Desta forma, o plano tem como temas
principais assuntos que dizem respeito agricultura, pecuria,
saneamento, meio ambiente, agricultura sustentvel, sade,
administrao rural, custos de produo, alm de temas secundrios,
julgados importantes pelas famlias e monitores. Assim, o jovem ter
sua formao geral e tcnica sem que se trabalhe duas pedagogias
diferentes (CFRQ, s/d).
TABELA 2 - REPRESENTAO DO PLANO DE FORMAO E DAS MATRIAS
BSICAS DO CURRCULO
FONTE: Adaptado de CFRQ, s/d.
Matrias bsicas e
Planos de estudo
Tec. Biol. Port. Mat. Qui. Fis. C. Ger.
Cultura do milho
Criao de sunos
Indstria caseira
Medicina popular
Nossa comunidade
Formao religiosa
Associativismo
Administrao rural
Custos de produo
Etc.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Em relao ao funcionamento, o regime de semi-internato, atravs
da pedagogia da alternncia em que se prev um ritmo de uma semana
na CFR e duas semanas na propriedade junto famlia. Desta forma, o
jovem desenvolve as atividades tericas no meio escolar e a prtica no
meio familiar, totalizando, durante o ano, 13 semanas de atividades letivas
na Casa Familiar e 39 semanas de atividades prticas na propriedade,
no qual est prevista a visita peridica dos monitores propriedade do
jovem, para acompanhamento durante a quinzena em que permanece no
meio produtivo-familiar.
Durante a permanncia do jovem junto famlia est prevista, de
acordo com o instrumento pedaggico conhecido por Plano de Estudo,
a realizao de trabalhos de pesquisa e implementao de projetos
prticos, conforme a natureza da atividade agrcola desenvolvida na
propriedade pela famlia do jovem. No perodo de permanncia no
meio familiar, o jovem faz o levantamento dos problemas e dificuldades
da propriedade, onde h uma discusso envolvendo a famlia, sempre
no sentido de buscarem solues a partir da realidade vivida e do
Plano de Estudo. Na permanncia em sua propriedade, o jovem e sua
famlia recebem a visita dos monitores, que tm por objetivo acompanhar
e orientar nas eventuais dificuldades encontradas no desenvolvimento
de suas atividades prticas e tericas. As visitas tambm tm a finalidade
de promover uma maior aproximao das famlias com a CFR e, ao
mesmo tempo, fortalecer o vnculo dos monitores com a realidade dos
jovens e suas famlias, alm de favorecer ao dialogo entre os jovens e
seus pais.
Ao retornar CFR, o jovem busca, conjuntamente com seus
colegas e monitores, a compreenso tcnica e cientfica das questes
aprendidas atravs das atividades realizadas em seu cotidiano na
propriedade, com o auxlio de seu Plano de Estudo. As dvidas, aos
poucos, vo sendo sanadas medida em que os jovens vo
encontrando as respostas contidas nos contedos da biologia, da
qumica, da fsica, da matemtica, da histria, da geografia e das demais
reas do conhecimento que devero ser relacionadas realidade vivida
de cada um. Desta maneira, as disciplinas que compem a grade
36
curricular do ensino fundamental so incorporadas aos temas de estudo
e distribudas conforme o Plano de Formao. As mesmas so
ministradas pelos monitores que recebem o assessoramento de
profissionais da rea de educao na montagem e elaborao do material
didtico, com suportes tericos para a exposio dos contedos.
Na semana de sua permanncia na CFR, alm do Plano de Estudo,
relacionado com as questes do perodo em que esteve na propriedade,
o jovem recebe o complemento de outros cursos e ainda realizada a
visita de estudo, conjuntamente com os monitores e demais colegas.
Durante esta semana preparado um questionrio para o prximo Plano
de Estudo que servir para orientar as discusses e atividades durante as
duas semanas na propriedade. O tema escolhido est relacionado com a
atividade agrcola desenvolvida pela famlia. O questionrio montado a
partir de temas tcnicos que envolvem a participao dos pais e demais
familiares que trabalham juntamente com o jovem.
Dos instrumentos pedaggicos dos quais fazem parte o Plano
de Estudo, outros se encontram presentes na formao por alternncia,
utilizados na CFR. Entre eles destaca-se o Caderno de Explorao
Agrcola, ou simplesmente Caderno de Alternncia, sendo este um
instrumento de base, onde o jovem descreve a realidade atual das
atividades realizadas na propriedade, lista as dvidas surgidas durante
a permanncia com sua famlia e prope os ajustamentos para serem
debatidos na semana de internato na Casa. As Fichas Pedaggicas
so um complemento ao uso dos livros didticos, trazem sugestes
objetivas para os trabalhos dos jovens relacionados com os contedos
de cincias, matemtica, portugus, preparao para o trabalho,
tecnologias, etc. As visitas de estudos, por sua vez, acontecem quando
os jovens, em grupos, realizam as visitas a uma determinada propriedade
e/ou empresas, em que so coletados dados e informaes para,
posteriormente, constiturem-se nos temas e orientarem os debates na
Casa Familiar Rural. Os estgios supervisionados acontecem quando
em determinados momentos so organizados estgios em propriedades
diferentes daquela onde o jovem realiza alternncia, possibilitando uma
anlise comparativa das tcnicas, procedimentos e conhecimentos. No
entanto, outros suportes pedaggicos so utilizados, alm dos descritos,
como as Reunies com os pais, com o objetivo de discutir os problemas,
as solues e os aspectos gerais da formao, inclusive o planejamento
do Plano de Formao, realizado na CFR. Os pais discutem tambm
o andamento da prpria Casa Familiar. Um outro instrumento da CFR
a avaliao, feita conforme os planos de estudo e a evoluo dos
programas que compreende desde a anlise das atividades realizadas
pelos jovens na propriedade, a apresentao dos cadernos de
explorao agrcola, os melhoramentos introduzidos (7 srie), at uma
anlise global da propriedade (8 srie) apresentado por escrito, sob
forma de projeto, para ser executado na unidade familiar pelo jovem.
Todas as atividades desenvolvidas na CFR so amparadas por
uma Associao de Famlias de agricultores, que tem como
representante legal um conselho de administrao, formado por 18
membros: um presidente, um vice-presidente, um secretrio, um
tesoureiro, trs membros do conselho fiscal, trs suplentes do conselho
fiscal e oito conselheiros gerais. A associao possui estatuto prprio,
assumindo a responsabilidade da Casa no que se refere aos aspectos
morais, administrativos e financeiros, exercendo um papel
importantssimo nas decises gerais da Casa Familiar Rural, inclusive
na avaliao, na formao dos jovens, nos contedo dos planos de
estudos, na conduo da alternncia, enfim, na relao da Casa com
os pais, a comunidade e o futuro da profissionalizao dos jovens.
Alm da associao participar ativamente do processo de formao,
tambm auxilia na organizao interna da Casa Familiar Rural,
envolvendo a participao dos monitores, dos jovens e da governanta.
Uma outra atividade desenvolvida pela associao a realizao de
convnios com outras entidades de recursos financeiros e humanos
necessrios para a manuteno das atividades da CFR para a promoo
da qualidade do ensino (CFRQ, s/d).
A CFR mantida pelo poder pblico municipal, que conta ainda
com a parceria do governo do Estado e das famlias dos agricultores,
responsveis pelo fornecimento da alimentao durante o perodo em
que os jovens esto na CFR. uma parceria entre o poder pblico
38
municipal e o governo do estado que contrata os professores, e ainda
conta com os convnios estabelecidos pela associao com algumas
empresas que ajudam direta e indiretamente a manter o projeto.
6 CONSIDERAES FINAIS
O processo de excluso e desigualdade, no somente para com
o meio rural, expresso na pouca ateno com o ensino pblico no
pas. Este fato expresso sob a forma de condies precrias das
escolas, dos salrios, da pouca qualificao dos professores, dos
currculos distantes da realidade e um processo de difuso de valores
que predominam e privilegiam a valorizao dos saberes da cidade em
detrimento aos do meio rural.
Como foi visto, cada vez mais os problemas tm aumentado.
Atualmente, sob a alegao de que as escolas do meio rural so
dispendiosas para o poder pblico, iniciou-se o processo de nucleao,
apontado como o melhor e mais eficiente caminho para diminuir os
gastos com a educao. Com a nucleao, os jovens so deslocados
para os centros urbanos, muitas vezes fazendo longo percurso at a
escola, transportados de forma precria. Ao chegarem nas escolas
no existe a preocupao em coloc-los nas mesmas turmas. Em salas
diferentes, aos poucos vo assimilando outros valores considerados
mais modernos que os seus.
A partir dessas dificuldades enfrentadas pelos agricultores e da
falta de motivao do jovem para com o ensino regular, surgiu a proposta
de formao da CFR, cujo projeto nasceu da necessidade de
proporcionar uma qualificao permanente para o jovem do meio rural
e devolver a sua auto-estima, aliando a isto as exigncias de eficincia
cada vez maior da produo, cobranas constantes do processo de
modernizao tecnolgica e do prprio mercado.
O intercmbio entre a CFR e as famlias considerado o meio
mais eficiente de formao, visto que o jovem recebe dupla formao:
a parte terica na Casa Familiar e a prtica na propriedade. A
valorizao da formao como um todo vlida porque, num passado
recente, se imaginou que bastaria um processo de difuso de tecnologia
para melhorar a vida no meio rural, como aconteceu com o trabalho
da extenso, cujos reflexos negativos ainda repercutem.
Por isso, partir do pressuposto de que a tecnologia por si s
resolver os problemas da agricultura , no mnimo, perigoso. Em
primeiro lugar, porque ela no neutra, sua utilizao deve passar antes
por um questionamento, sem ser aceita passivamente; segundo, num
perodo recente da histria do pas serviu como instrumento de
manipulao e excluso. Portanto, no se pode deixar levar pelo
discurso simplista da eficincia apenas, isto gera uma passividade no
agricultor, devido pseudo-superioridade do discurso da tecnicista.
O grande desafio das CFRs o da incluso, ou seja, de tentar
garantir a permanncia do jovem e de sua famlia em seu meio produtivo,
vivendo dignamente. A CFR deve proporcionar um ambiente atraente
com razes em seu meio, valorizando a cultura e os valores em que est
inserida. Contemplar esses saberes sem abrir mo da profissionalizao,
este o grande desafio para as Casas Familiares Rurais.
Cabe ressaltar, como foi visto no decorrer do texto, que as Casas
buscam oportunizar ao jovem e sua famlia uma formao e garantir a
permanncia em seu meio. Alm desse aspecto, um outro diferencia o
projeto dos demais, o mtodo de formao, no qual se busca a valorizao
e a utilizao da experincia vivida do jovem no processo educativo; aliando
a isto as atividades quotidianas na CFR, tais como a vivncia em grupo, a
valorizao da realizao das tarefas em grupos, as atividades de esportes
e lazer, e outros que so instrumentos aproveitados pela pedagogia da
alternncia para oportunizar aos jovens momentos de reflexo e, ao mesmo
tempo, de criao de um clima educativo favorvel entre eles e a equipe
de trabalho, proporcionando um ambiente educativo atrativo e muito rico
de discusso, pois valoriza os saberes dos pais, trabalha conjuntamente as
questes afetivas no interior da CFR, criando mecanismos de discusses e
aprofundamento. Isto so coisas necessrias para melhorar o relacionamento
entre pais e filhos, na atualidade.
40
Alm disto, as questes prticas da propriedade so trabalhadas,
porque certas resistncias dos pais fazem sentido, pois ao longo do
tempo estes saberes foram relegados para o segundo plano e as muitas
experincias frustradas da extenso rural ainda pesam criando
resistncias s inovaes e mudanas. Isso precisa ser respeitado e
entendido, para, a partir da, iniciar o processo de mudana.
Todo o cuidado se faz necessrio na conduo do projeto. Dividir
as responsabilidades do projeto com os pais e a associao, talvez
seja a melhor maneira de resguardar a proposta, realizando uma
verdadeira parceria entre os envolvidos. Isto necessrio para que a
formao em alternncia no venha ser, no futuro, mais uma experincia
pedaggica entre tantas outras j testadas e fracassadas.
Enfim, cabe ressaltar que as Casas Familiares Rurais tm se
mostrado uma experincia educacional e de formao de grande
relevncia para a agricultura. A sua importncia no sentido de amenizar
a barbrie das grandes cidades, se apresentando como uma das sadas
para agricultura, principalmente na formao dos futuros agricultores.
O poder pblico no pode menosprezar este tipo de iniciativa, pelo
contrrio, preciso incentivar, pois se trata de uma experincia muito
superior a tudo o que j se tentou no pas e tambm nas prprias Escolas
Agrotcnicas. totalmente diferente dos padres tradicionais do ensino
regular onde a presena do pai e da comunidade espordica. Entende-
se ser a pedagogia da alternncia original e adequada realidade.
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PERCEPES SOBRE O DESENVOLVIMENTO
SOCIECONOMICO DA REGIO
Dilnei Rohleder
Antonio Jos Grison
Rafael Calegari
RESUMO
Aspectos comportamentais da populao tm grande importncia no
processo da promoo do desenvolvimento. Assim a capacitao em
know-how tcnico e social de um contexto socioeconmico se constitui
em base para que outros fatores de desenvolvimento se tornem eficazes.
Por isto este estudo tem como objetivo elaborar um diagnstico das
percepes de pessoas de diversas categorias profissionais e sociais
da comunidade de Frederico Westphalen sobre aspectos do processo
de desenvolvimento socioeconmico local e regional. Os pressupostos
tericos do estudo so os de que a criao de clareza estratgica, a
flexibilidade para a mudana e a criao de capital intelectual
(competncia e comprometimento) aumentam as possibilidades de
conquistar melhores condies de vida. Em pesquisa de campo
exploratria, foram realizadas 170 entrevistas estruturadas com
estudantes, egressos e professores do curso de administrao da URI
de Frederico Westphalen, bem como com lideranas e outras pessoas
1
Mestre em Desenvolvimento Regional pela UNISC, professor na UNIJU e
URI.
2
Mestre em Administrao Pblica pela FGV Fundao Getlio Vargas,
professor na UNIJU e URI.
3
Bolsista PIIC/URI e Acadmico em Administrao pela URI Frederico
Westphalen.
44
da comunidade. As principais constataes foram: (1) no se observam
diferenas significativas nas percepes das diversas categorias
entrevistadas; (2) predomina a melhoria das condies de vida da
populao; (3) a iniciativa ou empreendedorismo, as polticas
governamentais e a educao so os principais fatores de
desenvolvimento; (4) os empresrios e as empresas locais so os agentes
mais importantes do desenvolvimento; (5) a definio de polticas cabe,
para isto, em primeiro lugar ao governo municipal; (6) as polticas mais
importantes so as da promoo da educao e da profissionalizao
e o estmulo ao empreendedorismo; (7) os principais problemas so a
falta de emprego e renda, as deficincias do ensino profissionalizante;
(8) as prioridades so: a criao de agroindstrias e a formao
profissional. Na opinio dos egressos, o curso de administrao tem
muito a melhorar na qualificao dos alunos em know-how tcnico e
social sobre desenvolvimento local e regional.
Palavras-Chave: Desenvolvimento local e regional, Implantao de
planos, Percepes sobre desenvolvimento
ABSTRACT
Peoples behavioral aspects have a major importance in the process of
developmental promotion. Therefore, the training in technical and social
know-how of a socioeconomic context is vital to the efficacy of other
developmental factors. Hence, this study aims at diagnosing the peoples
perceptions from several professional and social categories living in
Frederico Westphalen, regarding local and regional socioeconomic
development. The theoretical presuppositions of the study state that
the creation of strategic clarity, the flexibility in the change and creation
of intellectual asset (competence and compromising) increase the
possibilities in conquering better life conditions. In exploratory field
research, 170 interviews were accomplished with graduated,
undergraduate students and teachers from the Management course of
URI - Frederico Westphalen - as well as with leaderships and the
community at large. The main verifications were: (1) significant
differences are not observed in the perceptions from the several
interviewed categories; (2) improvement of better life conditions. (3)
initiative or undertaking, government politics and education are the
main developmental factors; (4) local entrepreneurs and enterprises
are the most important developmental agents; (5) defining politics
concerns, primarily, to the municipal government; (6) the most important
politics are the ones regarding educational and professional promotion
and the incentive to undertaking; (7) the main problems are lack of job
opportunities and income, the deficiencies of training teaching; (8) the
priorities are: the creation of agribusinesses and professional education.
According to graduated students, the Management course has a lot to
contribute to the students qualification in technical and social know-
how on local and regional development.
Key-Words: Local and regional development, Implantation of plans,
Perceptions on development
1 INTRODUO
No Estado do Rio Grande do Sul ocorrem grandes diferenas
no grau de desenvolvimento de suas diversas regies.
A Regio do Mdio Alto Uruguai uma das mais pobres do
Estado. Em seus cerca de 30 municpios predominam as pequenas
propriedades rurais.
Quando a capacitao em know-how tcnico e social se faz
presente em determinado contexto socioeconmico ela cria a base
necessria para que outros fatores de desenvolvimento se tornem eficazes.
Quando isto no ocorre, aumentam os obstculos a serem superados.
46
Espera-se que este pequeno esforo de pesquisa contribua, ainda
que minimamente, para desvelar alguns aspectos de natureza
comportamental relacionados gesto de esforos para a promoo
do desenvolvimento socioeconmico local e regional.
2 CARACTERIZAO DOS SUJEITOS ABRANGIDOS PELA 2 CARACTERIZAO DOS SUJEITOS ABRANGIDOS PELA 2 CARACTERIZAO DOS SUJEITOS ABRANGIDOS PELA 2 CARACTERIZAO DOS SUJEITOS ABRANGIDOS PELA 2 CARACTERIZAO DOS SUJEITOS ABRANGIDOS PELA
PESQUISA PESQUISA PESQUISA PESQUISA PESQUISA
Observando-se a amostra de pessoas que foram entrevistadas
(veja tabela 1) constata-se que h predominncia do gnero masculino
(75%) sobre o gnero feminino (25%). O grau de instruo dos
entrevistados bem mais elevado do que o grau mdio de instruo da
populao da regio. Embora haja pessoas de todos os nveis de
instruo, expressiva a predominncia de pessoas com instruo
superior, pois 65% j tm ou esto cursando o 3 grau, 17% tm curso
de especializao e 11% tm curso de mestrado.
No que tange idade, observa-se alto grau de equilbrio entre as
diversas faixas etrias consideradas com leve predominncia do nmero
dos que tm entre 26 e 35 anos de idade (28%).
Cabe tambm destacar que constituem a amostra representantes
de diversas categorias, sendo que 12% so professores, 29% so
egressos do curso de administrao da URI, 29% so acadmicos,
15% so pessoas que ocupam cargos ou desempenham funes de
liderana na comunidade. Os restantes 15% so pessoas da
comunidade, isto no se enquadram em nenhuma das categorias
anteriormente referidas.
Esta amostra foi arbitrariamente definida pelo pesquisador,
obedecendo apenas ao critrio de que as categorias referidas estivessem
representadas, de acordo com o objetivo geral do estudo, que foi o de
verificar se professores, alunos do curso de Administrao, lideranas
e pessoas da comunidade tem percepes adequadas sobre o
desenvolvimento socioeconmico.
FIGURA 1 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS
3 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO 3 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO 3 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO 3 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO 3 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO
A elaborao de planos de desenvolvimento socioeconmico
no uma tarefa muito difcil. Uma equipe de cientistas sociais no
precisaria de muito trabalho para, com base em dados comumente
disponveis, definir prioridades, estabelecer objetivos, elaborar polticas
de ao para o desenvolvimento acelerado de uma regio. Dispe-se,
atualmente, de um enorme cabedal de conhecimento sobre o que
preciso fazer para que o desenvolvimento acontea. Por que, ento,
to difcil promover efetivamente o desenvolvimento, por que tanta gente,
tantos pases, tantas regies depois de tantas iniciativas para melhorar
as condies de vida continuam em nveis de atraso, s vezes,
angustiantes?
Professores Egressos Acadmicos Lideran
as
Comunida
de
Total
Especificao
N. % N. % N. % N. % N. % N. %
Gnero
Masculino 18 10 37 22 32 19 22 13 19 11 128 75
Feminino 2 2 13 8 18 10 3 2 6 3 42 25
Instruo
1 Grau - - - - - - - - 3 2 3 2
2 Grau - - - - - - 3 2 5 3 8 5
3 Grau - - 35 20 50 29 10 6 15 9 110 65
Especializa
o
6 3 12 7 - - 10 6 2 1 30 17
Mestrado 14 8 3 2 - - 2 1 - - 19 11
Idade
At 25 anos - - 5 3 35 20 1 1 3 2 44 26
De 26 a 35
anos
5 3 23 13 7 4 4 2 9 5 48 28
De 36 a 45
anos
10 6 15 9 7 4 3 2 5 3 40 23
Mais de 45
anos
5 3 7 4 1 1 17 10 8 4 38 22

TOTAL 20 12 50 29 50 29 25 15 25 15 170 100

48
que embora elaborar bons planos seja fcil, realiz-los,
implement-los muito mais desafiador. Na implementao entra em
jogo o comportamento das pessoas. O desenvolvimento consiste em
profundas mudanas das pessoas. preciso que mudem suas
percepes, suas crenas, suas atitudes. preciso que mude sua forma
de agir em todas as esferas de sua vida.
Por isso, ao se pretender contribuir de modo mais eficaz para a
promoo do desenvolvimento, como propsito, das instituies
educacionais, cabe preocupar-se com as percepes que as pessoas
tm sobre o processo da promoo do desenvolvimento. Neste
contexto, formulou-se para este estudo, a seguinte questo ou problema:
Como so as percepes sobre aspectos bsicos do processo
de desenvolvimento socioeconmico local e regional de professores e
alunos do curso de Administrao da URI Campus de Frederico
Westphalen, de lideranas, e de pessoas da comunidade?
Os professores tm como funo social formar profissionais e
lideranas que contribuam para o desenvolvimento. justo esperar
que os alunos e egressos do curso de Administrao desenvolvam
percepes adequadas sobre um tema to importante. Da mesma forma,
as lideranas e as pessoas da comunidade tero dificuldade para agir
eficazmente na promoo do desenvolvimento se no tiverem
percepes adequadas sobre os aspectos bsicos desse processo.
4 FUNDAMENTAO TERICA
Firma-se cada vez mais na atualidade a crena de que o
desenvolvimento humano resulta de um conjunto de fatores que no
so de natureza puramente econmicos.
Como destaca Abranches (2003), o ndice de Desenvolvimento
Humano (IDH) do Brasil revela que o pas mudou para melhor, se
desenvolveu em aspectos cruciais, nas ltimas dcadas, apesar das
baixas taxas de crescimento econmico. Como fatores destes avanos
so apontados, entre outros: (1) a circulao da informao pela
televiso e os outros meios de comunicao de massa tornando-a
disponvel a todos induzindo mudana das percepes das pessoas.
(2) o crescimento das redes de cientistas e tcnicos em todas as reas
de atividades, isto , o crescimento da qualificao da populao.
H diversos sculos os economistas, como Adam Smith, se
indagam sobre as causas da riqueza (desenvolvimento) das naes. E
desde a dcada de mil novecentos de sessenta para c, segundo Castro
(1972), tem havido uma tendncia progressiva para ver na educao
um ingrediente essencial do progresso.
A semelhana do que acontece com a ao da rea de recursos
humanos nas organizaes, ao envidar esforos para desenvolver
capacitao humana para o desenvolvimento, uma comunidade local
ou regional, precisa criar clareza estratgica, estimular a mudana, e
gerar capital intelectual. (ULRICH, 2000).
4.1 Criar Clareza Estratgica
Uma comunidade desenvolve clareza estratgica quando define
e enfatiza objetivos tanto a curto como a longo prazo e desta forma
cria significados, define direo para a ao quer de quem est dentro
quer para quem est fora da comunidade. Assim, se numa cidade, por
exemplo, se define objetivos para curto e longo prazo, na rea da
sade, com isto orienta-se decises e comportamentos de pessoas da
comunidade e de pessoas de fora, relacionadas s oportunidades de
investimentos e de outras iniciativas com relao a este campo de
atividades.
A definio de objetivos a curto e a longo prazo na rea do
ensino superior, certamente vo orientar decises e comportamentos
relacionados com moradia para estudantes e professores e suas famlias,
para a implantao e crescimento de outros servios relacionados com
a rea.
50
As comunidades com clareza estratgica, demonstram foco,
indicam onde e em que se podem alocar recursos com probabilidade
de se obter retorno.
Para promover o desenvolvimento, portanto, uma comunidade
precisa realizar um processo de debate e de gerao de consenso
para a definio de prioridades ou de objetivos estratgicos a curto e a
longo prazos.
As pessoas da comunidade precisam desenvolver uma opinio
pblica claramente dominante sobre quais suas prioridades, sobre em
que a comunidade vai se distinguir em relao as outras com quem
transaciona.
4.2 Estimular a Mudana
Dadas as rpidas e profundas mudanas tecnolgicas, culturais,
polticas e econmicas que ocorrem no mundo atual, o ambiente, para
qualquer comunidade, se torna imprevisvel. Por isto indispensvel
desenvolver capacidade para mudar rapidamente. Comunidades com
esta capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e
reduo de tempo de ciclo.
As comunidades realizam mudanas atravs de suas empresas e
de seus indivduos. Quer as empresas, ou quer os indivduos, ambos
agem de acordo com ritmos diversos de velocidade de mudana. Diante
da incerteza, h os que se tornam rgidos e inflexveis e resistem s
mudanas. Outros possuem capacidade para inovao e adaptao,
mantendo-se sempre atualizadas.
Quase todas as organizaes e empresas, com os indivduos,
aceitam que importante mudar, contudo desenvolvem esta capacidade
de modos e em ritmos diferentes. Para que se aumente a capacidade
de realizar mudanas e reduzir o tempo de ciclo, indispensvel que
se realizem atividades sistematizadas com o propsito de estimular as
pessoas, especialmente as que detm mais poder decisrio, a
perceberem as mudanas que ocorrem no ambiente e a agirem no
sentido de incorpor-las em seus ambientes de trabalho.
4.3 Criar Capital Intelectual
Todos reconhecem a importncia do capital intelectual. Contudo
ainda permanecem algumas dificuldades para defini-lo e para descobrir
como orient-lo. Ulrich (2000) define capital intelectual como
competncia X comprometimento.
A competncia das pessoas e das organizaes, numa
comunidade, pode aumentar, mas a competncia, por si s, no
assegura o capital intelectual da comunidade, pois ela pode ter pessoas
talentosas com baixo desempenho por falta de conhecimento.
O capital intelectual requer tanto a competncia como o
comprometimento. J que esta equao envolve uma multiplicao e
no uma soma, um baixo grau de competncia ou de comprometimento
reduz significativamente o capital intelectual geral.
A competncia pode ser definida como um somatrio de
conhecimentos, habilidades e aptides existentes em pessoas-chave
da comunidade. Desenvolver, alcanar e conduzir esta competncia
o grande desafio das instituies educacionais e de outras agncias de
qualificao das pessoas.
O comprometimento pode ser descrito como um conjunto de
atitudes ou predisposies positivas ao, como confiana,
entusiasmo, dedicao, empenho em contribuir para a realizao de
objetivos individuais e coletivos.
O cultivo de valores e de hbitos sadios se realiza especialmente
no seio das famlias e junto s instituies educacionais.
Mais uma vez, evidencia-se a importncia da escola no processo
de promoo do desenvolvimento.
Em sntese, comunidades com elevado grau de clareza
estratgica, de flexibilidade para a mudana e de capital intelectual,
52
certamente sero mais produtivas, e mais capazes de se desenvolver,
de conquistar melhores condies de vida para sua populao.
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
De acordo com a classificao proposta por Vergara (2000), esse
estudo de carter qualitativo se classifica como exploratrio e descritivo
quanto aos fins, e como bibliogrfico e de campo quanto aos meios.
exploratrio porque ainda no tinham sido realizadas
investigaes sobre este problema nesta instituio. considerado
descritivo porque teve como propsito verificar e expor qual a percepo
que pessoas de algumas categorias profissionais e sociais do municpio e
da regio tm sobre aspectos do processo de desenvolvimento
socioeconmico. No oferece explicaes para tais percepes.
Identifica-se como pesquisa bibliogrfica, enquanto recorre a
fontes secundrias, a elaboraes j publicadas sobre o problema.
Caracteriza-se como pesquisa de campo quando relata os resultados
de investigao emprica sobre percepes de atores sociais sobre o
processo de desenvolvimento socioeconmico.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas estruturadas,
conforme questionrio com algumas perguntas elaboradas em escalas
de graduao.
Os dados coletados foram classificados, tabulados e analisados
com procedimentos estatsticos descritivos.
6 ANLISE DOS RESULTADOS 6 ANLISE DOS RESULTADOS 6 ANLISE DOS RESULTADOS 6 ANLISE DOS RESULTADOS 6 ANLISE DOS RESULTADOS
Este captulo compreende a apresentao e anlise dos resultados
obtidos com a pesquisa sobre as concepes dos entrevistados a cerca
dos aspectos do processo de desenvolvimento.
6.1 Conceituao de Desenvolvimento
Apesar de ter sido amplamente discutido nas ltimas cinco
dcadas, o conceito de desenvolvimento nunca alcanou unanimidade.
Numa abordagem epistmico-sistemtica, Siedenberg (2001), busca
esclarecer diferentes elementos e aspectos relacionados ao conceito
de desenvolvimento tomando como referncia s categorias e
terminologia que a biologia explicita em relao ao processo de
mudana. Estabelece diferenas entre crescimento (entendido como
acumulao, expanso, ampliao) e desenvolvimento (tomado como
capacitao, modernizao, processo, isto , melhoramento).
Este conceito de desenvolvimento semelhante a concepo
adotada pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD) que ao estabelecer seu mundialmente conhecido ndice de
Desenvolvimento Humano (IDH) toma como ponto de partida a idia
de que, embora o desenvolvimento humano seja um processo no qual
se ampliam as oportunidades do ser humano, trs condies essenciais
esto presentes em todos os nveis de desenvolvimento, sem as quais
as demais oportunidades e alternativas no so acessveis: desfrutar
de uma vida longa e saudvel (esperana de vida), adquirir
conhecimento (nvel educacional) e ter acesso aos recursos necessrios
para um padro de vida decente (renda per capita).
Predomina, portanto, atualmente a concepo de que o
desenvolvimento consiste na melhoria das condies de vida, o que se
objetiva atravs de um conjunto de melhorias das condies de
educao, de sade, de habitao, de renda e de sua distribuio mais
eqitativa. Contudo, permanecem ainda em moda concepes menos
adequadas sobre desenvolvimento como a que o considera
fundamentalmente como crescimento econmico, ou a que o considera
como algo difcil de definir, pois depende de filosofias de vida e valores
que so aspectos culturais e, por isso, de natureza subjetiva e pessoal.
Aceitando que a percepo clara do que seja desenvolvimento
de fundamental importncia para dar sentido aos esforos feitos para
54
promov-lo, indagou-se aos entrevistados qual era seu conceito de
desenvolvimento, bem como se as desigualdades sociais eram
consideradas um problema importante.
As tabelas 1 e 2 trazem os resultados da enquete.
TABELA 1 - CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
TABELA 2 - IMPORTNCIA DADA S DESIGUALDADES
Constata-se que 76% dos entrevistados tm uma concepo
adequada de desenvolvimento, entendendo-o como melhoria da
qualidade de vida. Contudo, um percentual expressivo (20%) mantm
ainda a concepo tradicional e hoje superada de que desenvolvimento
aumento de renda. Observa-se tambm que essas concepes esto
disseminadas em propores semelhantes entre os entrevistados das
diversas categorias. Assim, os professores e os alunos de
Administrao no apresentam percentuais muito diferentes dos das
outras categorias.
No que concerne importncia atribuda s desigualdades de
nvel de desenvolvimento, h praticamente unanimidade, com 99%
concordando que isto um problema importante.
Especificao
Prof. Egr. Acad. Lider. Com. TOTAL
N % N % N % N % N % N %
Problema importante 19 95 50 100 50 100 25 100 25 100 169 99
No problema 1 5 - - - - - - - - 1 1
TOTAL 20 100 50 100 50 100 25 100 25 100 170 100

Aumento de renda
Mais qualidade de vida
Conceito complexo
TOTAL

6.2 Causas ou Fatores das Desigualdades
Conhecer as causas ou condicionantes de um problema
condio indispensvel para encaminhar sua soluo. Se no houver
segurana e certeza sobre o que determina o atraso e o que conduz ao
desenvolvimento, proceder-se-a a esmo nos esforos para promover
a melhoria das condies de vida para a sociedade.
Essa questo certamente complexa, no tendo respostas
simplificadas. Numerosos estudiosos tm se debruado sobre ela. Na
maioria dos tais estudos, evita-se propor que o desenvolvimento resulte
s de um ou de outro fator.
Geralmente, destaca-se a importncia ou a contribuio de um
ou de outro aspecto para o processo de promoo do desenvolvimento.
Para ilustrar essa multiplicidade de enfoques considere-se alguns
exemplos.
Frantz (2001), afirma que: a capacitao tecnolgica da regio
fator de fundamental importncia. Destaca o papel positivo de
instituies como as universidades, as instncias municipais e estaduais
de governo em iniciativas para a busca de capacitao tecnolgica
como forma de encontrar e desenvolver alternativas ao processo vigente
de desenvolvimento regional. Considera que a inovao tecnolgica e
sua incorporao num processo de desenvolvimento um fenmeno
de aprendizagem coletiva, sendo importante a mobilizao de foras
sociais para viabilizar iniciativas de cunho tecnolgico em regies onde
no haja tradio nesse sentido.
Dallabrida (2001), prope que para uma insero na sociedade
globalizada mais livre, menos submissa, a regio precisa praticar uma
gesto autnoma de seu processo de desenvolvimento o que implica
adoo de estratgias de participao democrtica de todos os setores
da sociedade civil local e regional, como condio para a sobrevivncia
das pequenas empresas, base da economia regional, no mercado
globalizado.
56
Em Laiden (1988), enfatizam-se aspectos de poltica de
industrializao, de preservao ecolgica, de planejamento e de
financiamento para a promoo do desenvolvimento.
Girardi (1996), a partir de um diagnstico socioeconmico da
regio, buscou levantar algumas variveis que possibilitassem visualizar
os principais problemas enfrentados pela agricultura familiar no Brasil,
estabelecendo comparativos quanto a produtividade e custos de
produo no mbito do Mercosul. Em sua obra, salientou a necessidade
da implementao de um processo de reconverso agrcola na qual se
especializaria as atividades desenvolvidas na agricultura familiar, para
assim, promover o desenvolvimento da regio.
O cientista poltico Harold Wilenski apud Abranches (2003),
com base no que ocorreu em todas as democracias hoje ricas, d sua
receita para a promoo do desenvolvimento, afirmando que para
chegar a ele, uma nao ou uma regio tem que passar por pelo menos
nove mudanas estruturais de grandes propores: (1) reduo do
tamanho das famlias; (2) expanso da educao de massas;
diversificao da estrutura ocupacional, com expanso e diferenciao
das classes mdias e reduo de camponeses e de trabalhadores no
qualificados; (4) mudanas na organizao e na jornada de trabalho;
(5) incorporao das mulheres fora de trabalho; (6) tendncia
reduo das desigualdades de gnero e adoo progressiva de aes
afirmativas para incluso de minorias tnicas ou culturais; (7) criao
de uma rede de proteo social; (8) circulao da informao poltica
e cultural pela via dos meios de comunicao de massas; (9) e
crescimento dos setores intelectuais, cientficos e de especializao
tcnica na classe mdia.
Siedenberg (2001), ao fazer um aprofundado diagnstico das
disparidades socioeconmicos existentes entre 22 regies do Rio
Grande do Sul, conclui que as menos desenvolvidas tm como principal
prioridade a gerao de emprego e renda.
Indagados sobre algumas possveis causas das desigualdades
econmicas entre regies, os entrevistados se manifestaram conforme
o que consta na tabela 3.
TABELA 3 - PERCEPO DAS CAUSAS OU FATORES DAS
DESIGUALDADES, POR CATEGORIA E TOTAL, EXPRESSA EM
COEFICIENTES
Numa escala de zero a cem, concordam a um nvel acima de
oitenta por cento que so causas de desigualdades entre as regies:
a) o fato de os habitantes de certas regies terem mais iniciativa,
serem mais trabalhadores e empreendedores;
b) as polticas adotadas por governos federal e estadual que
favorecem mais algumas regies ou localidades;
c) as pessoas terem insuficiente grau de instruo
Por outro lado, os entrevistados atribuem pouca importncia
localizao geogrfica e vocao regional.
6.3 Importncia de Pessoas e de Entidades
Temos como premissa que o desenvolvimento resulta da ao
das pessoas e das organizaes que constituem uma sociedade.
Por isso, indagou-se aos entrevistados que importncia atribuam
a cada uma de diversas categorias profissionais e de organizaes da
comunidade. Os resultados da enquete constam na tabela 4.
Causas ou Fatores Prof. Egr. Acad. Lider. Com. MDIA
Os governos federal ou estadual favorecem mais
algumas regies ou localidades 0,82 0,81 0,83 0,77 0,86 0,82
Os governos (federal ou estadual) favorecem mais
alguns setores de atividades 0,81 0,74 0,81 0,73 0,74 0,77
Os habitantes de algumas regies tm mais iniciativa,
so mais trabalhadores e empreendedores 0,75 0,84 0,78 0,82 0,95 0,83
A concentrao da propriedade da terra e da renda
impede o desenvolvimento 0,78 0,74 0,69 0,76 0,68 0,73
As pessoas tm insuficiente grau de escolarizao e
preparao profissional 0,82 0,82 0,79 0,85 0,77 0,81
A monocultura da soja em vez da diversificao de
atividades 0,84 0,83 0,65 0,86 0,83 0,80
A localizao geogrfica da regio 0,49 0,65 0,48 0,66 0,74 0,60
A vocao regional 0,58 0,70 0,68 0,62 0,72 0,66

58
TABELA 4 - IMPORTNCIA DE PESSOAS E ENTIDADES PARA O
DESENVOLVIMENTO, POR CATEGORIA E TOTAL, EXPRESSA EM
COEFICIENTES
Constata-se que as diversas categorias de entrevistados so
unnimes em atribuir maior importncia aos empresrios e s empresas
locais. Num segundo plano apareceram as organizaes cooperativas
e a populao em geral. Menor importncia atribuda aos profissionais
liberais, aos polticos e a grandes empresas de fora.
6.4 Responsabilidade pela Definio de Polticas de
Desenvolvimento
Para se atingir resultados certamente necessrio que se definam
polticas de atuao. Assim tambm com relao promoo do
desenvolvimento.
Indagados sobre a quem cabe definir as polticas para a promoo
do desenvolvimento local e regional, os entrevistados das diversas
categorias apontaram como principais pela ordem: o governo municipal,
a universidade e as lideranas locais. Deram menor importncia ao
governo federal e, estranhamente, s entidades regionais de articulao
como os COREDES. Veja a tabela 5.
Os Profissionais liberais
Os Empresrios
Os Bacharis em
administrao
Os Polticos
A populao em geral
As Organizaes cooperativas
As empresas locais
As empresas regionais e
intermunicipais
Algumas grandes empresas de
fora

TABELA 5 - PERCEPO DE ENTIDADES COMO RESPONSVEIS PELAS
POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO DA REGIO, POR CATEGORIA E
TOTAL, EXPRESSA EM COEFICIENTES
6.5 Importncia Atribuda a Diversas Polticas de Desenvolvimento
comum que se adotem determinadas polticas para a promoo
do desenvolvimento local e regional. Entre tais polticas destacam-se
as de fomento industrializao e agropecuria, a promoo da
educao e da profissionalizao, bem como o estmulo ao
empreendedorismo e a atrao de empresas de fora.
Veja a tabela 6.
TABELA 6 - PERCEPO DA IMPORTNCIA ATRIBUDA S DIVERSAS
POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO, POR CATEGORIA E TOTAL,
EXPRESSA EM COEFICIENTES
Indagados sobre a importncia de cada uma destas polticas, os
entrevistados, aqui tambm de todas as categorias, atriburam maior
Polticas de Desenvolvimento Prof. Egr. Acad. Lider. Com. MDIA
Industrializao 0,90 0,93 0,92 0,92 0,93 0,92
Fomento da agropecuria 0,94 0,93 0,86 0,92 0,88 0,91
Educao e profissionalizao 0,96 0,96 0,96 0,99 0,91 0,96
Estmulo e apoio ao empreendedorismo 0,96 0,95 0,94 0,95 0,92 0,94
Atrao de empresas de fora 0,75 0,82 0,76 0,85 0,79 0,79

Entidades Prof. Egr. Acad. Lider. Com. MDIA
O governo Federal 0,78 0,79 0,76 0,69 0,77 0,76
O governo Estadual 0,84 0,90 0,88 0,80 0,86 0,86
O governo Municipal 0,93 0,95 0,95 0,94 0,94 0,94
A universidade 0,94 0,95 0,88 0,96 0,86 0,92
As entidades regionais de articulao
como os COREDES 0,88 0,82 0,73 0,87 0,71 0,80
As lideranas locais 0,90 0,90 0,87 0,94 0,90 0,90
A populao 0,85 0,91 0,89 0,91 0,83 0,88

60
importncia, pela ordem, com pequenas com pequenas diferenas de
graduao, s polticas de promoo da educao e da
profissionalizao, do estmulo ao empreendedorismo, do fomento
industrializao e agropecuria. Considerou-se de menor importncia
a poltica de atrao de empresas de fora.
Outras polticas foram tambm apontadas, em questo aberta,
como importantes, destacando-se: promoo do turismo e
agroindstrias.
6.6 Principais Problemas Socioeconmicos
Conhecer quais so os principais problemas socioeconmicos
de uma comunidade ou regio, certamente pr condio para o
encaminhamento de aes orientadas para resolv-los.
Aos entrevistados formulou-se a seguinte questo aberta: em seu
entendimento quais so os trs principais problemas socioeconmicos
do municpio e da regio?
As respostas foram muito variadas, at dispersivas. As respostas
foram classificadas e reunidas em grupos para se identificar os trs
problemas mais recorrentes por categoria de entrevistados.
Os professores apontaram para a insuficincia do ensino,
especialmente o profissionalizante, para a falta de indstrias
especialmente agroindstrias, falta de mais emprego e renda.
Os egressos definiram como principais problemas a falta de
emprego e renda, deficincias no ensino profissionalizante e baixo nvel
de industrializao especialmente agroindstria.
Os acadmicos de administrao apontaram para a falta de
emprego e renda, falta de agroindstrias e carncia de recursos para
investimento em pequenas empresas.
As lideranas comunitrias no diferem muito das categorias
anteriores. Apontam como principais problemas a falta de emprego e
renda, a localizao geogrfica do municpio, a falta de agroindstria.
As pessoas da comunidade colocam o desemprego e renda como
principal problema, apontando em seguida a falta de incentivos a
empresas e a falta de investimento nas propriedades rurais.
Em sntese, os principais problemas socioeconmicos da regio,
na opinio dos entrevistados so: falta de emprego e renda, falta de
industrializao e agroindstrias e deficincias no ensino profissionalizante.
6.7 Prioridades
Aos principais problemas correspondem as prioridades para
aes no sentido de resolv-los.
Aos entrevistados solicitou-se que indicassem trs prioridades.
Aqui tambm as respostas foram bastante dispersivas. Contudo, foi
possvel identificar quais as mais indicadas por parte de cada uma das
categorias de entrevistados.
Os professores apontaram como principais prioridades para a
promoo do desenvolvimento, o incentivo criao de novas indstrias
e agroindstrias, incremento em atividades de ensino profissionalizante
e melhorias na infra-estrutura da malha viria da regio.
Os egressos no foram muito diferentes. Definiram como
prioridade a necessidade de criao de novas indstrias e agroindstrias,
criao de cursos profissionalizantes e investimentos na agricultura.
J os acadmicos de Administrao apontaram como prioridade
para a regio, o incentivo a criao de novas indstrias, principalmente
as agroindstrias, criao de programas que venham a beneficiar a
agricultura da regio e a criao de escolas profissionalizantes.
As lideranas comunitrias definem como prioridade para o
municpio a criao de novas indstrias principalmente as agroindstrias,
a disponibilidade de novos cursos profissionalizantes e a gerao de
emprego e renda para a populao.
As pessoas da comunidade apontam como prioridade, a criao
e incentivo s pequenas empresas, indstrias e agroindstrias, criao
62
de cursos profissionalizantes para a formao profissional das pessoas
e incentivo financeiro e intelectual para com os agricultores.
Em sntese, as principais prioridades citadas pelos entrevistados,
foi a industrializao principalmente com a criao de agroindstrias e
a gerao de conhecimento profissional provinda de cursos
profissionalizantes.
6.8 O Curso de Administrao e a Qualificao para a Promoo
do Desenvolvimento
Com o objetivo de analisar se o curso de Administrao por meio
dos diversos componentes curriculares que o constituem, desenvolve
clareza estratgica, competncia e comprometimento para a promoo
do desenvolvimento foram feitas cinqenta entrevistas estruturadas com
egressos do curso. Nestas entrevistas os egressos responderam a seis
perguntas. As respostas dadas sero analisadas a seguir.
6.8.1 Concepo de Desenvolvimento
Indagados sobre qual a concepo de desenvolvimento
socioeconmico proporcionada pelo curso os egressos responderam
o que consta na tabela 7.
TABELA 7 - CONCEPO DE DESENVOLVIMENTO PROPORCIONADA
PELO CURSO
Constata-se pois que ainda h bastante divergncia por parte
dos mentores do curso e nas percepes que os alunos elaboraram,
sobre o conceito de desenvolvimento. Surge, em conseqncia, a
indicao de que talvez falte uma ao sistemtica da coordenao do
curso, no sentido de discutir o assunto para se adotar uma concepo
mais adequada e mais consensual.
6.8.2 Discusso das Causas de Atraso
Perguntou-se aos egressos em que medida durante o curso de
Administrao, haviam sido discutidos os fatores, os condicionantes,
quer do atraso, quer da promoo do desenvolvimento. As respostas
que constam na tabela 8 indicam que os egressos no tiveram uma
percepo muito adequada sobre este aspecto do processo. Apenas
58% afirmaram que foi dado um tratamento satisfatrio ao assunto.
TABELA 8 - DISCUSSO DOS CONDICIONANTES QUE ATRASAM OU
PROMOVEM O DESENVOLVIMENTO
6.8.3 Discusso das Polticas de Desenvolvimento
semelhana do que ocorreu com as respostas dadas s duas questes
anteriores, os cinqenta egressos, conforme os dados da tabela 10, percebem
como pouco satisfatrio o tratamento dado a esta questo durante o curso.
Especificao N %
No sabe - -
Nada, no foram discutidos - -
Pouco 19 38
Satisfatoriamente 29 58
Plenamente 2 4
TOTAL 50 100
64
TABELA 9 - DISCUSSO DAS POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO
6.8.4 Importncia de Pessoas e Instituies
Indagados em que medida, durante o curso de Administrao
se analisou a importncia e a responsabilidade de organizaes,
instituies governamentais federais, estaduais e municipais, da
universidade, das entidades regionais de articulao poltica como os
COREDES (Conselhos Regionais de Desenvolvimento Econmico)
e das lideranas locais, para a definio e execuo de polticas de
desenvolvimento da regio, os egressos responderam o que consta na
tabela 10. Predomina a opinio de que no houve discusso satisfatria,
confirmando-se tambm neste aspecto a necessidade de uma ao
mais eficaz da coordenao e dos professores do curso.
TABELA 10 - ANLISE E AVALIAO RESPONSABILIDADE PELAS
POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO
Especificao N %
No sabe
- -
Nada, no foram discutidos 5 10
Pouco 28 56
Plenamente 3 6
TOTAL 50 100
Especificao N %
No sabe - -
Nada, no foram discutidos - -
Pouco 24 48
Plenamente 5 10
TOTAL 50 100
No sabe
Nada, no foram discutidos
6.8.5 Anlise e Avaliao da Importncia das Empresas e das
Categorias Profissionais
As empresas e organizaes locais certamente desempenham
papel de fundamental importncia para a promoo do desenvolvimento
local e regional. Questionados sobre em que medida durante o curso,
se analisou e se avaliou a importncia e o papel das empresas e
organizaes locais bem como das categorias profissionais na promoo
do desenvolvimento, os 50 egressos do curso de Administrao
manifestaram as opinies sintetizadas na tabela 11.
TABELA 11 - AVALIAO DA IMPORTNCIA DE EMPRESAS E CATEGORIAS
PROFISSIONAIS.
Aqui tambm, em que pense o bom nvel de satisfao, existe a
oportunidade para o Curso de Administrao melhorar sua ao.
6.8.6 Principais Desafios e Prioridades
Ser que no curso de Administrao so identificados,
caracterizados e analisados os principais problemas ou desafios, bem
como so definidas prioridades em relao promoo do
desenvolvimento. As respostas dadas a este quesito pelos 50 egressos
entrevistados constam na tabela 12.
Especificao N %
No sabe - -
Pouco 14 28
Plenamente 9 18
TOTAL 50 100
66
TABELA 12 - AVALIAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E PRIORIDADES
Mais uma vez fica evidente que, na opinio dos egressos, o curso
de Administrao desempenha um papel apenas satisfatrio neste aspecto.
7 CONCLUSO 7 CONCLUSO 7 CONCLUSO 7 CONCLUSO 7 CONCLUSO
Este estudo, de carter exploratrio e descritivo, serviu para
levantar a questo da importncia das concepes das pessoas e de
seu conseqente comportamento, no que se refere promoo do
desenvolvimento socioeconmico local e regional.
Embora seja muito importante para o desenvolvimento
socioeconmico local e regional, que se produza clareza estratgica
sobre o assunto, que se criem condies estimuladoras de mudana,
que se construam competncias e se intensifique o comprometimento
das pessoas, ainda h muito a fazer para que isto ocorra de modo
sistemtico e com ritmo suficiente.
Cabe universidade, s instituies e s lideranas locais e regionais
se envolverem com mais intensidade e com um grau maior de sistematizao
com aes para promover estas condies propcias ao desenvolvimento.
O curso de Administrao tambm, de acordo com a opinio
dos egressos entrevistados, tem oportunidades de melhorar muito sua
ao no sentido desses objetivos.
Especificao N %
No sabe - -
Pouco
Pouco
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68
SUCESSO AGRO-INDUSTRIAL ATRAVS DE
MUDANA ORGANIZACIONAL
Fernando Panno
RESUMO
O presente artigo destina-se a anlise e descrio de situaes de
mudana organizacional da agroindstria denominada Abatedouro de
Frangos Piovesan, no perodo de 1999 2003. Neste perodo
ocorreram eventos no ambiente geral e especfico da empresa
importantes que exigiram decises rpidas e mudanas de planejamento
organizacionais, que so metodologicamente dispostos neste estudo
atravs de dados qualitativos, contextuais e longitudinais, sempre
procurando saber o que mudou, os motivos que levaram s mudanas
e como elas ocorreram. Esses dados esto alocados em perodos
estratgicos para um melhor entendimento de sua influncia para a
agroindstria e para vida de seus envolvidos.
Palavras-chave: Agroindstria; Mudana Organizacional; Eventos
Crticos; Perodos Estratgicos.
ABSTRACT
The present article aims at analyzing and describing situations of
organizational change of the agro-industry named Piovesan Chicken
1
Mestrando em Polticas e Projetos de Desenvolvimento UNIJU;
especializando em Gesto de Marketing URI FW; fpanno@terra.com.br.
70
Slaughterhouse, from 1999 to 2003. In that period, important events
occurred at the general and specific environment of the enterprise which
required urgent decisions and changes in the organizational planning.
Therefore, this study methodologically presents, through qualitative,
contextual and longitudinal elements, the motives which led to the
changes and how they occurred. Those data are allotted in strategic
periods to a better understanding of their influence in the agro-industry
and their people.
Key - words: Agro-industry; Organizational Change; Critical Events;
Strategic Periods.
1 CONSIDERAES INICIAIS
A realidade da agricultura nacional passa por constantes
transformaes e, em meio ao fogo cruzado, entre os grandes
produtores e o mercado est o pequeno agricultor, que com suas
prprias foras luta dia ps dia para manter-se no campo, apesar de
todas as projees e indicativos lhe expulsar de seu habitat. Essa dura
realidade no deixa de existir nos campos desbravados h mais de 80
anos por corajosos migrantes Italianos, Alemes e Poloneses que
mantm suas razes no interior de Frederico Westphalen RS.
Mas, apesar das dificuldades, alguns empresrios rurais do
municpio vm demostrando muita coragem e competncia ao investirem
seus talentos em ousados projetos agro-industriais, que alm de
contribuirem para o desenvolvimento da economia, ofertam ao mercado
vrios campos de trabalho diretos; alm de funcionarem como entidades
mantenedoras do homem no campo, contribuem para a retrao do
xodo rural, atravs da concretizao de parcerias de integrao com
as famlias de pequenos produtores rurais do Municpio e da regio.
Para exemplificar a importncia desses projetos, este artigo analisa
a rpida evoluo do Abatedouro de Frangos Piovesan do municpio
de Frederico Westphalen RS, que atravs de mudanas estratgicas
organizacionais drsticas e emergentes deixa de ser uma pequena
criao de aves de corte para tornar-se em pouco tempo numa das
mais importantes agroindstrias do municpio e responsvel direta pelo
aumento do nvel de vida de 14 famlias rurais, que mantm contrato de
parceria atravs de integrao. Procura-se descrever o processo de
mudana estratgica nos quatro primeiros anos de atividades da
empresa, entre 1999/2003, onde grandes transformaes foram
ocorrendo no mbito geral e especfico da agroindstria, que levaram
seu proprietrio a mudar suas estratgias de atuao, que podem ser
explicadas atravs de teorias e anlises da conjuntura da empresa e do
mercado.
2 OBJETIVO DO ESTUDO 2 OBJETIVO DO ESTUDO 2 OBJETIVO DO ESTUDO 2 OBJETIVO DO ESTUDO 2 OBJETIVO DO ESTUDO
O objetivo deste estudo analisar e entender a evoluo e
crescimento do Abatedouro de Frangos Piovesan, do municpio de
Frederico Westphalen RS, em funo da mudana e adaptao
estratgica ocorrida desde sua implantao, enfocando a adeso da
mesma a novas tecnologias, oportunidades de negcios e parcerias.
Ao observar, analisar e interpretar tais mudanas no contexto da
empresa, busca-se descrever a influncia dessas mudanas estratgicas
no desenvolvimento da agroindstria e de seus parceiros.
3 A METODOLOGIA DA PESQUISA
Percebe-se que a agroindstria estudada comea suas atividades
j inserida num mercado em plena expanso, sendo calcada por
transformaes ambientais constantes e importantes em todo seu
processo de crescimento. Dessa forma, para um melhor diagnstico
72
das mudanas ocorridas na empresa no perodo proposto, foi utilizado
o mtodo e teorias de investigao expostos por (PETTIGREW apud
PETTIGREW, 1992), [...] pesquisa sobre mudana deve envolver a
interao contnua entre as idias sobre o contexto da mudana, o
processo de mudana e o contedo da mudana juntos com a habilidade
em regular as relaes entre os trs.
Dessa forma, para entender e descrever como ocorreu o processo
de mudana organizacional no Abatedouro de Frangos Piovesam, foram
levantados dados sobre o que mudou na organizao, no seu contexto
interno, relacionando essas aes a preceitos tambm externos para
identificar o que gerou e estimulou esse processo de mudana, bem como
quais as estratgias usadas para concretiz-las de maneira eficiente.
Pettigrew (1992) ainda completam afirmando que o desafio analtico
conectar o contedo, contexto e processo de mudana atravs do tempo
para explicar o atendimento diferencial de objetivos de mudana.
3.1 Classificao do estudo
Segundo Marconi (1999), a escolha do mtodo ideal de pesquisa
est diretamente ligado com a proposta do estudo, natureza dos
fenmenos, o objeto da pesquisa, recursos financeiros, a equipe humana
entre outros elementos que possam surgir no campo da investigao.
Assim, o estudo proposto pode ser classificado metodologicamente
como um estudo de caso de ordem qualitativa.
Atravs do procedimento histrico de pesquisa, sendo
conceituado por Marconi (1999) como [...] o processo que enfoca
quatro aspectos: investigao, registro, anlise e interpretao de fatos
ocorridos no passado, so feitas e montadas descritivamente
investigaes e levantamentos dos acontecimentos e processos do
passado da empresa, com o propsito de verificar as mudanas
estratgicas vigentes nesse perodo histrico, que influenciaram na
existncia da prpria organizao e da sociedade local como um todo.
3.2 Coleta e anlise dos dados
Com relao a coleta de dados, Marconi (1999) afirma que:
[...] a etapa da pesquisa que se inicia a aplicao dos instrumentos
elaborados e das tcnicas selecionadas. Dessa forma, por ser essa
uma proposta de trabalho caracterizada como qualitativa, com
procedimento histrico e descritivo, as informaes utilizadas para o
fim proposto so coletadas atravs de entrevista, pesquisa documental
e bibliogrfica.
Segundo Lodi (1986), a entrevista essencialmente um mtodo
de coleta de informaes e coexistente com outros dois mtodos, a
observao e a documentao. Sendo assim, alm de observar os
mtodos de trabalho da organizao, foram feitas entrevistas com o
proprietrio e alguns responsveis de setores da agroindstria, pessoas
que juntamente com o fundador fazem parte da histria da mesma e
participaram ativamente do processo de mudana. Foram entrevistados
tambm os parceiros integrados, agricultores que prestam servio na
criao e engorda dos frangos que posteriormente so abatidos na
empresa, e tem um papel fundamental para o sucesso desta.
Outras informaes foram coletadas atravs pesquisa documental,
que para Marconi (1999) uma fonte de coleta de dados restrita a
documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes
primrias, podendo ser recolhidas no momento em que os fatos ocorrem
ou depois. Essas informaes mostram claramente o controle da
organizao em seus estgios de evoluo paralelamente relacionados
com as mudanas estratgicas nos aspectos estruturais, tecnolgicos e
mercadolgicos da agroindstria.
Tambm foram confrontados com esses dados especficos,
citaes e conceitos tericos colhidos de livros, artigos, etc., em fim,
toda bibliografia tornada pblica em relao ao tema do estudo, a fim
de amarr-lo a vericidade comprobatria de teorias relacionadas com
a realidade observada na organizao, e tambm para adquirir
conhecimentos mais abrangentes das relevncias externas, do contexto
74
poltico, econmico e social que o presente estudo oferece, e assim,
associando as caractersticas macro com a realidade micro da empresa.
4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DO
ABATEDOURO
O propsito de analisar o ambiente externo do abatedouro de
frangos Piovesan de caracterizar as mudanas ocorridas no meio
que tiveram influncia decisiva no processo de adaptaes estratgicas
evidenciadas no perodo do estudo, a fim de descrever essas mudanas
tanto nas suas caractersticas gerais como especficas.
Discorrendo sobre o contexto externo que rege as aes das
organizaes, Kotler (1998) afirma que este [...] composto pelas
foras que apresentam oportunidades e ameaas empresa, sendo
composto pelo ambiente demogrfico, econmico, natural, tecnolgico,
poltico e natural. O ambiente externo ou macroambiente detm uma
influncia grande nas tomadas de decises geradoras de mudanas e
adaptaes estratgicas, uma vez que a concorrncia no mercado est
cada vez mais acirrada na era da globalizao, dominadas pelas
indstrias globais, que Porter (1991) caracteriza como [...] aquela em
que as posies estratgicas dos concorrentes em importantes mercados
nacionais ou geogrficos so fundamentalmente afetadas pelas suas
posies globais. Para fazer frente a essa concorrncia, a empresa
estudada adotou uma estratgia de diferenciao de seu produto, com
a produo e comercializao de frango tipo colonial, com colorao
e porte mais apresentveis.
Enquadrado no ambiente externo da organizao, tem-se sob
tica mais aprofundada: O ambiente geral, composto por fatores
macroeconmicos, com abrangncia e atuao em todas as reas da
economia, mas que de certa maneira contriburam para as decises
tomadas pela empresa.
Como, por exemplo, ascenso do setor avcola aps o plano
real, com o aumento do poder de compra da populao, sendo que
com o fim do mais insidioso e perverso dos impostos (a inflao), [...]
algumas dezenas de milhes de brasileiros, alm de planejar suas
despesas, puderam alimentar-se melhor e mesmo adquirirem bens
durveis. (BRUM, 1999). Esse conseqente aumento do consumo de
carne de frango, foi uma realidade adotada com orgulho como
demonstrativo do sucesso do plano, tendo grande repercusso nacional,
transformando o frango em sinnimo de desenvolvimento.
O ambiente especfico, composto por dados condizentes com a
realidade da economia agro-industrial, segundo. (LAUSCHNER apud
SPAREMBERGER, 2001), o setor agroindustrial brasileiro est
inserido dentro de um processo produtivo que apresenta diferentes
cadeias em vrios setores da agricultura; das famlias rurais, que para
Girardi (1996) [...] constitui-se ainda, no instrumento fundamental para
assegurar a produo de alimentos para abastecimento interno; e da
agricultura como um todo.
O propsito do estudo do contexto externo, atravs do ambiente
geral e especfico, analisar as ocorrncias evidentes nesses meios no
perodo proposto para o estudo (1999/2003) e, correlacionar essas
ocorrncias com a realidade evolutiva da agroindstria, bem como suas
influncias no processo de mudana estratgica colocada em discusso.
5 O PROCESSO DE MUDANA E ADAPTAO DA
AGROINDSTRIA
Aps anlise interna do Abatedouro de Frangos Piovesan
constatou-se fases distintas e bem caracterizadas de mudana e
adaptao da empresa, que exigiram estratgias emergentes e seguras
em todo perodo no qual foi embasado o estudo.
Considera-se importante, num primeiro momento, fazer um breve
relato sobre a histria da agroindstria, j que sua ascendncia uma
76
constante e, apesar do pouco tempo no mercado, tem conquistado o
respeito e admirao por parte de clientes e concorrentes, por se tratar
de uma empresa sria e com um produto de alta qualidade.
Ao comparar os acontecimentos importantes ocorridos
internamente dentro da agroindstria, identificados atravs de
entrevistas, observao documental e in loco e, anlise da conjuntura
externa da economia como um todo e especificamente agrcola, sero
apresentados os resultados dessas anlises, ao passo que esses
acontecimentos importantes foram sendo agrupados em perodos
estratgicos e cada perodo conta com alguns eventos crticos tidos
como responsveis pelas mudanas organizacionais observadas no
perodo em questo.
5.1 A histria do Abatedouro de Frangos Piovesan
O Abatedouro de Frangos Piovesan surgiu em meados de 1998
da ao empreendedora de seu proprietrio, que aproveitando-se da
estabilidade que se implantara na economia brasileira na poca, visionou
um nicho de mercado no setor avcola, com um produto diferenciado,
um frango caipira, mais consistente e melhor apresentvel. Com
estabelecimento informal construiu um pequeno avirio e comeou a
criar e abater frango de maneira artesanal.
Logo a demanda aumentou e a produo e abate precisou seguir
o mercado, ampliaes foram feitas no mesmo momento que um
acontecimento importante para a economia do municpio ocorreu, com
o fechamento da maior indstria da cidade, frigorfico SADIA em 1996/
97, que gerou grande desconforto para a administrao pblica,
analisando alternativas para contornar a crise que se instalara no comrcio
e interior do municpio, decidiu abrir incentivos criao de
agroindstrias. Foi aproveitando-se desse benefcio que surgiu
oficialmente o Abatadouro de Frangos Piovesan, bem estruturado e
capacitado realizao de suas atividades agroalimentares.
Mas a agroindstria no pra de crescer e nos dias de hoje abrange
um mercado regionalizado, e ampliou seu quadro funcional de trs para
23 funcionrios diretos, alm das famlias de integrados (14), que tm
como sua principal renda a criao de frangos para abate na
agroindstria, recebendo todo apoio tcnico e suprimentos, pois a
agroindstria conta com fabricao prpria de rao.
5.2 Perodos estratgicos e eventos crticos identificados na
agroindstria
Durante os anos de 1996 e 2003, foram registrados vrios
acontecimento importantes que provocaram mudanas estratgicas
organizacionais considerveis no Abatedouro de Frangos Piovesan.
Para compreender melhor o que mudou, porqu mudou e como mudou,
foram identificados alguns eventos crticos, explanados no quadro 1,
acontecimentos estratgicos importantes que influenciaram nas tomadas
de decises da empresa. Alguns eventos, mesmo acontecidos antes
da criao da agroindstria, tiveram grande influncia no seu
desenvolvimento.
QUADRO 1 - EVENTOS CRTICOS
Tendo identificado os eventos crticos, principais responsveis
pelas mudanas e adaptaes estratgicas na agroindstria, so
caracterizados seus perodos estratgicos, explanados no quadro 2,
Identificao dos eventos crticos Ano da ocorrncia
Estabilidade econmica e Aumento do consumo da carne de frango 1996
Fechamento da SADIA em Frederico Westphalen 1996/1997
Incentivo municipal ao setor agro-industrial 1998
Formao de parcerias com integrados 1999
Aquisio de equipamentos modernos e caminho frigorfico 2000/2001
Concesso do registro sanitrio estadual 2001
Abertura da fbrica prpria de rao 2002

78
que foram divididos de acordo com sua importncia no decorrer do
perodo estabelecido no estudo e, foram resultado de decises tomadas
a partir da ocorrncia desses eventos.
QUADRO 2 PERODOS ESTRATGICOS
Para um melhor entendimento sobre a influncia de cada
perodo estratgico, bem como dos eventos crticos, estes foram
individualmente analisados segundo a interpretao dos
entrevistados, entrelaando essas idias com observaes prprias
e contribuies bibliogrficas. O desdobramento dessas informaes
explicar todo o contexto que levou a agroindstria a mudanas
estratgicas.
Perodo Estratgico I: Oportunidade de negcio e implementao
forma da empresa (1996 1999)
Evento Crtico 1: Estabilidade econmica e aumento do consumo de
carne de frango (1996)
Apesar de haver ainda alguns respingos da crise vigente em
perodos anteriores, o pas passa por um processo de estabilidade
econmica com o plano real, o cidado, principalmente na metade Sul
do pas, consegue programar melhor seus gastos, seu poder de compra
tambm aumenta, e um smbolo dessa vitria popular passou a ser a
carne de frango, taxada nacionalmente como representante do sucesso
do plano real, passa a fazer parte do paladar cotidiano de boa parte
da populao que no detinha o hbito nem condies de consumi-la
periodicamente.

A partir dessa poca, a economia brasileira comea e engatinhar
rumo a uma promissora estabilidade e, nesse contexto comeam a
surgir novas empresas, atacando novos nichos de mercado antes vistos
como de difcil concepo pela realidade financeira da populao.
Assim, o mercado passa a propiciar projetos agro-industriais
importantes.
Evento Crtico 2: Fechamento da SADIA em Frederico Westphalen
(1996/1997).
O municpio de Frederico Westphalen conta com uma estrutura
frigorfica bem qualificada, que a cerca de 40 anos faz parte da histria
do municpio e uma das suas principais alavancas econmicas. A
SADIA acaba comprando o complexo frigorfico para dar continuidade
de suas atividades, aumentando o nmero de empregos, impulsionando
positivamente a economia do municpio por um bom tempo. Mas, como
toda grande empresa, quando os resultados comeam a no serem
positivos, fecham-se as portas. Isso foi o que aconteceu, no final de
1996, a SADIA demitiu seus funcionrios, causando um grande
problema para a populao e para o comrcio.
Evento Crtico 3: Incentivo municipal ao setor agro-industrial.
Ao assumir a legislatura, em 1997, as autoridades municipais
traaram planos para suprir a incomoda realidade, e uma das alternativas
encontradas no transcorrer do governo, foi o incentivo abertura de
agroindstrias, considerando o potencial agrcola do municpio.
neste instante que entra mais uma vez em cena a viso
empreendedora do proprietrio do Abatedouro de Frangos Piovesan,
que em 1998, j trabalhando de maneira informal, passa a buscar
informaes sobre os incentivos, tendo suas expectativas supridas pelas
propostas municipais, comea a planejar a abertura formal de sua
agroindstria, fato consumado em 1999.
Evento Crtico 4: Formao de parcerias com integrados.
80
Por se tratar de um produto diferenciado, a demanda foi
aumentando, e para no restringir seu mercado de atuao e aproveitar
a oportunidade para expandir seus ganhos e incrementar seus
investimentos, o Abatedouro de Frangos Piovesan muda sua estratgia
de centralizao de todas as atividades e passa a terceirizar parte da
criao das aves para o corte. Comea a abertura de parcerias atravs
de integrao, e a agroindstria oferece condies a agricultores do
municpio, como financiamento para a construo de avirios,
fornecimento de pintos e rao, alm de treinamento para os devidos
cuidados destes.
Com essa mudana de planejamento, alm de aumentar a
capacidade de criao, j que sua capacidade de abate at ento estava
ociosa, operando com toda sua fora, atendendo a sua demanda local,
a agroindstria ainda oferece uma oportunidade de renda aos
agricultores do municpio, aumentando sua expectativa de vida,
diminuindo o xodo, contribuindo ainda mais com o desenvolvimento
do municpio.
Perodo Estratgico II: Modernizao tecnolgica e ampliao do
mercado. (2000 2003)
Evento Crtico 5: Aquisio de equipamentos modernos e caminho
frigorfico. (2001)
Com as parcerias evoluindo, a capacidade de produo aumenta
consideravelmente, e junto com ela segue a subir e a evoluir a demanda,
exigindo novas tomadas de decises drsticas. A estrutura atual no
suporta mais, exige mudanas e o proprietrio da agroindstria resolve
investir na ampliao do negcio, adquire equipamentos modernos
acompanhando a tecnologia do ramo, contratando mais funcionrios e
capacitando-os para manusear os equipamentos com destreza, alm
de ter aumentando suas condies de trabalho com os novos
equipamentos, com mais segurana, higiene e qualidade.
Tendo que mudar e investir em equipamentos para suprir sua
demanda, a agroindstria comea a enfrentar algumas dificuldades na
distribuio de seu produto final no mercado, tudo que era feito com
uma pequena camioneta furgo torna-se invivel, pois circulava o dia
todo na cidade entregando os pedidos em vrias viagens, alm do
risco expondo o frango s altas temperaturas do vero. Surge a a
necessidade de adquirir um meio de transporte mais apropriado e com
maior capacidade de carga. Quando ento, aps anlises financeiras,
decidiu-se pela compra de um caminho frigorfico com capacidade
de carga capaz de oferecer uma independncia mais prolongada de
entrega (ficando mais tempo no roteiro do mercado).
Evento Crtico 6: Concesso do registro sanitrio estadual. (2001).
Com a capacidade produtiva, de corte e de distribuio
consideravelmente aumentada, o Abatedouro de Frangos Piovesan
parte para uma estratgia mais ousada, a fim de aumentar seu mercado
e atingir uma parcela maior de populao, no mbito regional. Busca
desprender-se das restries da fiscalizao municipal, que o habilita a
negcios somente dentro dos territrios municipais. Aps algumas
tentativas, a agroindstria, enfim, recebe a concesso para expandir
suas fronteiras a nvel estadual. Esse evento caracteriza-se como um
dos mais importantes para o desenvolvimento da empresa e representou
algumas mudanas nos processos de produo, tendo ela que adaptar
sua postura s exigncias da fiscalizao estadual.
Em contrapartida, aumentam consideravelmente as vendas, o
rendimento, os empregos, e o Abatedouro de Frangos Piovesan tem
sua marca conhecida na regio e tende a pulverizar-se por todo o
estado do Rio Grande do Sul.
Evento Crtico 7: Abertura da fbrica prpria de rao. (2002).
Caracterizando-se como uma grande potncia agro-industrial do
municpio, o Abatedouro de Frangos Piovesan ainda tenta suprir uma
carncia preocupante, no qual no tem controle, o fornecedor de rao,
que distribuda aos integrados para a engorda dos frangos. Essa rao
vem toda de fora do municpio, o custo torna-se alto e na entre safra a
agroindstria sofria bastante para manter sua produo.
82
Pensando na soluo desse problema, o proprietrio da
agroindstria busca mais inovaes tecnolgica a fim de fechar ainda
mais sua cadeia produtiva, e comea a elaborao de um plano para
estruturao de uma fbrica prpria de rao. Essa mudana crucial
para suas pretenses comea a ganhar campo em contatos com
indstrias de silagem e equipamentos industriais. Com seus dbitos
liquidados, decide partir para a ao e pe em prtica seus planos,
incrementando suas idias, adquirindo os equipamentos e montando a
fbrica. Sendo esse mais um passo importante, as dificuldades com
fornecimento de suprimento para a criao dos frangos est sanada,
alm de obter um maior controle da qualidade da rao e considervel
diminuio dos custos de produo.
5.3 Anlise dos perodos estratgicos segundo as teorias
Perodo Estratgico I: Oportunidade de negcio e implementao
forma da empresa (1996 1999)
Em todos os setores do mercado as oportunidades de negcios
surgem em momentos distintos e as vezes inesperados, neste instante
que se tem a necessidade da viso empreendedora de um gestor para
identificar essas possibilidades, transform-las em ao e [...] garantir
a consecuo dos objetivos organizacionais. (CARAVANTES, 1999).
A formao dessa viso pode ser aguada de vrias formas, como cita
Kwasnicka (1995), A satisfao pessoal de possuir e construir uma
empresa prpria motivao importante para se tornar um
empreendedor. O desejo da interdependncia atravs de uma empresa
bem sucedida um atrativo para muitas pessoas, apesar do risco de
ser um empresrio.
Para que as oportunidades de negcio surjam, e os potenciais
empreendedores acreditem nelas, so necessrios subsdios e
informaes realistas, atravs de um eficiente sistema de comunicao,
pois a comunicao a ferramenta artstica dos negcios modernos
nesse sculo ( ZYLBERSZTAJN, 2000). No caso do Abatedouro
de Frangos Piovesan, o proprietrio j trabalhava no ramo, conhecia
seu negcio, isso tambm tem sua importncia, alm ter estabelecidos
metas e estratgias.
Mas, o grande acontecimento ocorrido nesse perodo foi o
incentivo dado criao de agroindstrias e a ascendncia do setor,
pois no Brasil de hoje, convivem empreendimentos rurais nos mais
avanados estgios de evoluo. (BATALHA, 2001), e tem-se cada
vez mais a nessecidade de ampliao desse quadro. No municpio de
Frederico Westphalen h incentivo para projetos agro-industriais, como
visto anteriormente. Evidentemente que os planos do Abatedouro de
Frangos Piovesan eram aqum dos patamares que a agroindstria
encontra-se hoje, mas com cursos inesperados do mercado, unidos s
tendncias citadas anteriormente, suas estratgias e planos foram
mudando e adaptando-se aos acontecimentos de forma emergente e
contnua, pois o planejamento estratgico trata-se de um [...] processo
dinmico, sem um incio ou um fim definitivo. (MINTZBERG E
QUINN).
Para que essas estratgias de interdependncia se concretizem,
so necessrios estmulos, que no caso da agroindstria estudada surgiu
com a estabilidade econmica da moeda e o conseqente aumento do
poder de compra da populao, como salienta Brum (1999), de modo
geral, nos trs primeiros anos de sua vigncia, o Plano Real
proporcionou melhora do poder aquisitivo das camadas mais carentes
da populao .... Outro aspecto estimulante a ascenso do setor
agro-industrial, que nos ltimos anos tm recebido incentivos a fim de,
segundo o mesmo Brum (1999) incentivar a verticalizao da atividade
agrcola, atravs da interiorizao da agroindstria, sendo que, a
tendncia do governo brasileiro manter a orientao de estimular os
produtores rurais a se profissionalizarem e assumirem uma postura
empresarial moderna.
Com a ascenso da agroindstria, abriu-se possibilidades de
parcerias entre a esta e alguns produtores do interior do municpio e da
84
regio, para que estes criem de forma integrada o frango para o abate.
O processo de integrao histrico e vem ganhando espao na cultura
agrcola, como lembra Piran (2001), a crescente integrao/
subordinao da agricultura em seu todo, particularmente da agricultura
familiar, ao mercado no se constitui em algo novo. Essas parcerias
podem sim, de certa forma, tirar a autonomia de plantio dos agricultores,
mas sem dvidas uma oportunidade segura de mant-los e desenvolv-
los atuando no campo, atravs de uma atividade garantida por toda
uma estrutura a amparo agro-industrial que cerca as famlias de
integrados.
Perodo Estratgico II: Modernizao tecnolgica e ampliao do
mercado:
O mundo contemporneo passa por constantes transformaes
e mudanas tecnolgicas em todos os setores.
O desafio dos altos executivos criar medidas especficas para
administrar essa transformao e montar um programa de
desenvolvimento de novas competncias que preveja o investimento
em: socializao- por meio de viagens e misses internacionais-,
aprendizado de idiomas e ampla documentao, no burocrtica para
a transferncia do conhecimento empresarial. (PRAHALAD, 1999).
No poderia deixar de ser no setor do agronegcio, tambm
atingido pela globalizao, uma vez que o mercado internacional vem
mudando por intermdio de uma seqncia de eventos, os quais
impactam de forma particular a comercializao de produtos agro-
industriais. (BATALHA, 2001). Tambm, cada dia surgem novos
concorrentes, que [...] age continuamente no sentido de diminuir a taxa
de retorno sobre o capital investido. (PORTER, 1991), so qualificados
e com tecnologia de ponta, obrigando todas as empresas a investir em
novos aparatos para competir com qualidade, produtividade e na
distribuio de seus produtos.
Pensando sob esta tica, o Abatedouro de Frangos Piovesan,
mesmo localizado em uma regio de recursos tecnolgicos deficientes,
vm buscando seu espao atravs de renovaes de seus equipamentos,
modernizando seu processo produtivo, pois a Sustentabilidade de um
agro-sistema determinada por sua habilidade em manter produtividade
quando submetido a foras perturbadoras (BATALHA, 2001), que
so os concorrentes, alm de dinamizar seu processo distributivo, to
qual importante por representar a [...] administrao da movimentao
de produtos aos clientes/consumidores em um canal de distribuio. A
disponibilidade do produto deve ser garantida a cada um dos membros
da cadeia de suprimentos. (BATALHA, 2001).
A tecnologia uma presena marcante e indispensvel em toda
organizao. A competitividade dos sistemas agro-industriais
relacionam-se a sua capacidade de gerir o processo de desenvolvimento
tecnolgico em cada um de seus elos e no sistema como um todo,
(ZYLBERSZTAJN, 2000). Nesse sentido, o Abatedouro de Frangos
Piovesan resolveu fechar sua cadeia produtiva e, alm de investir em
tecnologia para o Abatedouro implantou uma fbrica prpria de rao,
que lhe proporciona mais autonomia, controle de qualidade dos insumos
e reduo de custos.
De posse de dados representativos e reais sobre o nvel de vida
oferecido ao homem do campo por parte das polticas pblicas e de
desenvolvimento, v-se cada vez mais presente a importncia
econmica, social e humana inerente s agroindstrias, a fim de colaborar
com a reteno desses ndices alarmantes. So muitos os motivos para
ater-se a essas indagaes, pois notoriamente essas empresas
representam uma opo a mais para manter as famlias no campo
fazendo o que mais sabem, cultivando.
Dessa forma, percebe-se neste estudo de caso, que as mudanas
ocorridas na sociedade econmica e comercial como um todo,
influenciaram decisivamente a vida de muitas famlias que sobrevivem
86
atravs do Abatedouro de Frangos Piovesan, pois, foi em virtude
dessas transformaes ocorridas no ambiente externo, como
estabilidade financeira e aumento do poder de compra da populao,
fechamento da SADIA, incentivos pblicos municipais, que surgiu a
agroindstria estudada. Posteriormente, o planejamento e mudanas
organizacionais complementaram sua evoluo, proporcionando o
aumento de produtividade, de mercado, de empregos, de tributos, entre
outros benefcios dispostos pelas inovaes tecnolgicas e gerencias
vivenciadas na empresa no perodo determinado pelo estudo.
Em suma, pode-se afirmar que a unio do empreendedorismo
do proprietrio, com as situaes ocorridas nos ambientes geral e
especfico analisados e descritos na agroindstria dos anos de 1999
a 2003, desencadearam uma estrondosa expanso desta e,
conseqentemente, de seus envolvidos, deixando a certeza da
continuidade desse sucesso, pois como visto, o planejamento
emergente adepto a mudanas organizacionais, quando necessrio,
faz parte da filosofia do empresrio, e sempre que surgir uma nova
situao, a soluo ser prontamente encontrada dentro de patamares
plausveis realidade da agroindstria, sem utopias, pois as
caractersticas demostradas pelo proprietrio ao longo do trabalho
demonstram essa serenidade.
REFERNCIAS BILIOGRFICAS
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BRUM, A. J. Desenvolvimento econmico brasileiro. 20. ed. Iju:
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Frederico Westphalen: URI, 1996.
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Rio de Janeiro: Prince-Hall, 1998.
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agroindustrial: o caso do Frigorfico Cotriju. Florianpolis: Insular, 2001.
88
ZYLBERSZTAJN, D. Economia e gesto dos negcios
agroalimentares. So Paulo: Pioneira, 2000.
A CONTRIBUIO DO BALANCED SCORECARD
COMO INSTRUMENTO DE GESTO
ORGANIZACIONAL
Bianca Wisbeck Bernstorff
Alexandre Marino Costa
Dante Girardi
RESUMO
Atualmente, a crescente competitividade no mundo dos negcios obriga
as empresas a aperfeioarem, cada vez mais, sua performance. Por
conseguinte, os executivos elaboram estratgias sofisticadas que, na
maioria das vezes, no correspondem realidade. Ademais, existe o
hbito de se medir o desempenho organizacional utilizando-se, apenas,
de indicadores financeiros e contbeis, desconsiderando completamente
os ativos intangveis. Percebendo esse problema, pesquisadores e
executivos americanos desenvolveram, na dcada de 1990, o Balanced
Scorecard, que tem o intuito de traduzir a estratgia organizacional em
aes operacionais, valendo-se de indicadores financeiros e no-
financeiros sob a tica de quatro perspectivas: financeira, dos clientes,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Este estudo
permitiu confirmar a relevncia de uma implementao integral da
1
Bacharel em Administrao/UFSC Servidora do Tribunal de Justia do
Estado de Santa Catarina.
2
Mestre em Administrao/UFSC Professor do Departamento de Cincias da
Administrao da UFSC, Professor convidado dos cursos de Ps-graduao
URI-Frederico Westphalen.
3
Mestre em Administrao/UFRGS Professor de Recursos Humanos da UFSC.
90
estratgia, demonstrando a importncia de um sistema completo de
mensurao de desempenho.
Palavras-chave: indicadores de desempenho, estratgia de
desempenho organizacional, balanced scorecard
ABSTRACT
Nowadays, the growing competitiveness in the business world forces
the companies to improve their performance. Consequently, executives
make up sophisticated strategies that, most of the time, do not
correspond to reality. Besides, there is the habit of measuring a company
performance by using but financial and accounting indicators, without
considering anything of the intangible assets. Noticing that problem,
American researchers and executives developed, in the nineties, the
Balanced Scorecard, which has the purpose of translating the
organizational strategy in operational actions using financial and non-
financial indicators under the optics of four perspectives: financial,
customers, internal business and innovation and learning. It was possible
to confirm the relevance of an integral application of the strategy,
demonstrating the importance of the systems in measuring the company
performance.
Key-Words: strategies of organizational performance, performance
indicators, balanced scorecard.
1 INTRODUO
A grande maioria das empresas, independentemente do porte,
tem seu desempenho avaliado por meio de indicadores financeiros.
Em geral, os executivos e o mercado acreditam que uma empresa
tem sucesso quando apresenta um alto faturamento, lucro no final de
cada exerccio, baixo grau de endividamento, entre outros dados
contbeis.
Essa viso no chega a ser incorreta, mas apresenta grandes
limitaes, uma vez que no contempla aspectos como: satisfao dos
clientes, eficincia e eficcia nos procedimentos operacionais e
valorizao dos funcionrios.
Observando essa deficincia dos mtodos tradicionais, o Instituto
Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG Management
Consulting, patrocinou, em 1990, um estudo entre diversas empresas,
com o objetivo de desenvolver um mtodo mais completo de medio
de desempenho.
David Norton, principal executivo do instituto, e Robert Kaplan,
renomado professor da Harvard Business School, coordenaram as
pesquisas que deram origem ao artigo The Balanced Scorecard
Measures That Drive Performance, publicado na Harvard Business
Review em 1992.
medida que os estudos foram evoluindo, o tema foi ganhando
espao nas publicaes. At que, em 1996, Kaplan e Norton lanaram
o livro A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Desde ento,
as empresas e os estudiosos esto, cada vez mais, empregando e
aperfeioando o mtodo.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 284) as organizaes
esto adotando o Balanced Scorecard porque ele d ateno aos
resultados financeiros de curto prazo mas tambm reconhece o valor
da construo de ativos intangveis e capacidades competitivas.
Preliminarmente, o mtodo recomenda que a organizao esteja
ciente da razo de sua existncia e do que ela deseja para o futuro. A
partir da, elabora-se a misso, a viso, as estratgias e os objetivos. O
segundo passo, determinar como a empresa vai alcanar o que
pretende, atravs de um planejamento. Por ltimo, necessrio
acompanhar o desempenho da empresa, para verificar se est de acordo
com o que foi planejado.
92
2 O Balanced Scorecard como sistema gerencial
O Balanced Scorecard (BSC) no apenas mais um mtodo
de controle na administrao de uma empresa. A tcnica muito mais
abrangente: busca reconhecer os vetores do sucesso num horizonte
de longo prazo. Diante disso, o BSC reconhecido como um Sistema
de Gesto Estratgica.
Arajo (2003) conceitua o Balanced Scorecard como uma [...]
sistemtica que auxilia uma organizao a traduzir sua estratgia em
objetivos operacionais que direcionam o comportamento e a
performance.
Em uma pesquisa realizada pela Symnetics (2003) com 100
empresas brasileiras em 1999, para detectar os motivos que esto
levando as organizaes a recorrerem ao BSC, constatou-se que
somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso. A
consultoria chegou concluso que as falhas na implementao das
estratgias no so decorrentes da sua formulao, e sim de quatro
barreiras:
a) Barreira da viso somente 5% dos colaboradores do nvel
operacional compreendem a estratgia;
b) Barreira das pessoas somente 25% do nvel gerencial
possui incentivos associados ao alcance da estratgia;
c) Barreira de recursos 60% das empresas no vinculam
recursos financeiros estratgia;
d) Barreira de gesto 85% dos gestores gastam menos do
que uma hora por ms discutindo sobre a estratgia.
Conforme Kaplan e Norton (1997), empresas inovadoras
utilizam o BSC para viabilizar os seguintes processos:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Dessa maneira, para dar incio ao desenvolvimento de um BSC
em uma empresa, necessrio o trabalho em equipe da alta
administrao. Os executivos devem chegar a um consenso sobre que
objetivos devem ser priorizados para que seja possvel esclarecer e
traduzir a viso e a estratgia da empresa em aes.
Uma vez formulados, os objetivos devem ser comunicados a
todos os nveis organizacionais, a fim de que cada setor seja capaz de
delinear metas que estejam alinhadas estratgia global da empresa.
Hamel e Prahalad (1995, p.150) expem um fato
que justifica a comunicao eficiente da estratgia
organizacional, na maioria das empresas, os
funcionrios no compartilham de uma noo de
propsito que esteja acima e alm do desempenho
imediato da unidade. Sem uma noo de direo
que os impulsione, poucos funcionrios tm uma
noo de responsabilidade para com a
competitividade. A maioria das pessoas no do
[sic] aquele passo a mais se no souberem para
onde esto indo.
O terceiro passo diz respeito ao planejamento estratgico da
empresa. Nessa etapa, geralmente os executivos estabelecem objetivos
de longo prazo, envolvendo um perodo de trs a cinco anos. O BSC
preconiza que o planejamento deve conter metas de superao
ambiciosas como, por exemplo, dobrar o preo das aes ou aumentar
em 150% o volume de vendas. Porm, para alcanar essas metas,
necessrio considerar as relaes de causa e efeito que envolve as
expectativas dos clientes, dos funcionrios e a eficcia dos processos
internos. Essas relaes sero detalhadas mais adiante.
Alm das medidas de longo prazo, os executivos podem
estabelecer marcos de curto prazo que permitiro avaliar se a empresa
est seguindo dentro da trajetria planejada. Em linhas gerais, os autores
afirmam que o processo gerencial de planejamento e estabelecimento
94
de metas permite: quantificar resultados pretendidos em longo prazo,
fornecer mecanismos e recursos para alcan-los e estabelecer
referenciais de curto prazo.
O quarto processo gerencial viabilizado pelo BSC considerado
por Kaplan (1997, p. 16) o mais importante, pois permite aos executivos
[...] que monitorem e ajustem a implementao da estratgia e, se
necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia.
FIGURA 1 - PROCESSOS GERENCIAIS VIABILIZADOS PELO BALANCED
SCORECARD.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 12.
Analisando a Figura 1, verifica-se que os quatros processos se
complementam em um ciclo. No primeiro processo, a empresa
esclarece a estratgia, informando onde pretende chegar. No segundo
momento, a comunicao permite que todos os nveis da empresa atuem
de forma integrada e estratgica. E, por fim, o planejamento define as
metas especficas para o alcance dos resultados. A comparao entre
o desempenho final e as metas inicialmente traadas gera o aprendizado
que servir de alicerce para o estabelecimento das novas iniciativas
estratgicas, dando continuidade a esse ciclo.
2.1 Medidas de resultado e vetores de desempenho
O termo ingls Balanced Scorecard, que significa carto de
pontuao equilibrado, caracteriza-se exatamente por propor um
equilbrio entre medidas de resultado e vetores de desempenho.
De acordo com Kaplan (1997), as medidas de resultado ou
indicadores de ocorrncia (lagging indicators) refletem algo que j
ocorreu, demonstrando as conseqncias de decises passadas. Essas
medidas so genricas e comuns a estratgias de muitas empresas.
Como exemplo, citam-se as mtricas financeiras, como: lucratividade,
rentabilidade, retorno sobre o patrimnio lquido, entre outras.
Por outro lado, os vetores de desempenho ou indicadores de
tendncia (leading indicators) abrangem os fatores que impulsionam
a estratgia organizacional. Geralmente so medidas especficas
inerentes ao contexto da empresa. So exemplos: satisfao dos
clientes e investimento no desenvolvimento de colaboradores. Esses
vetores representam a base para bons resultados da empresa no futuro.
As medidas de resultado sem os vetores de desempenho no
expressam de que maneira os resultados devem ser alcanados, ao
passo que, os vetores de desempenho sem as medidas de resultado
no conseguem revelar se os resultados foram realmente atingidos.
Pessoa (2000, p. 179) enfatiza que o mtodo [...] deve ser
visto como a instrumentao de uma estratgia nica, envolvendo uma
combinao de medidas de resultado e vetores de desempenho, capaz
de levar a empresa a grandes realizaes competitivas. Portanto, os
dois tipos de indicadores se complementam e devem ser considerados
de maneira equilibrada no momento de elaborao de um BSC.
96
2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard
Se, por um lado, o uso exclusivo dos indicadores financeiros no
saudvel ao bom desempenho da empresa conforme citado anteriormente
seu total abandono tambm incorre em prejuzos a um bom planejamento
estratgico.
Segundo Pessoa (2000), alguns crticos afirmam que o uso desse
tipo de indicador como instrumento de medio de desempenho no
necessrio, visto que, ao promover melhorias na qualidade, nos
processos e na satisfao de clientes e funcionrios, a empresa obteria,
naturalmente, bons resultados financeiros. Entretanto, a autora constata
que, nem sempre, as melhorias operacionais se traduzem em lucros.
Por esse motivo, o Balanced Scorecard defende que a anlise
de indicadores financeiros deve ser mantida, sendo complementada,
porm, por novas dimenses. Por conseguinte, Kaplan e Norton (1997)
agruparam as diversas variveis, que devem compor um sistema de
medio completo, em quatro grandes perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Para Campos (1998, p. 105), as empresas criativas
usam o Cenrio Balanceado como um Sistema de
Gerncia Estratgica, uma vez que o mtodo
introduz uma nova forma de abordar e chamar a
ateno dos gerentes para os quatro aspectos mais
importantes que, separada ou complementarmente,
contribuem para conectar os objetivos estratgicos
a longo prazo aos resultados e aes de curto prazo.
2.2.1 Perspectiva financeira
Como visto anteriormente, o BSC preserva os indicadores
financeiros. Com a diferena de que, agora, esses indicadores so
contextualizados aos objetivos da organizao.
Isto , o simples fato de se registrar lucro ao final de um exerccio
contbil no significa que a empresa est obtendo sucesso. preciso
ter certeza de que as metas abordadas pelas outras perspectivas tambm
esto sendo atingidas.
O BSC integra a perspectiva financeira s demais dimenses e
fomenta um objetivo muito mais amplo: o de gerar maior riqueza para
a empresa e seus grupos de interesse em longo prazo.
Kaplan (1997) informam que as empresas devem seguir
estratgias diferentes em cada uma das fases de seu ciclo de vida:
crescimento, sustentao e colheita.
Na fase de crescimento, as empresas esto iniciando suas
atividades e, por esse motivo, dispendem muitos recursos em altos
investimentos. Por tais razes, pode-se concluir que o principal objetivo
de uma empresa em crescimento o aumento do percentual de vendas
e de receitas.
As empresas em fase de sustentao exigem um volume menor
de investimentos, o suficiente para aumentar gradativamente a participao
no mercado e buscar a melhoria contnua, por exemplo. Como
conseqncia, os objetivos financeiros esto mais relacionados
lucratividade e podem ser representados pelas seguintes medidas: retorno
sobre o capital empregado (return on capital employed ROCE),
valor econmico agregado (economic value added EVA), entre outras.
Na fase de colheita, as empresas esto maduras e desejam
apenas desfrutar das recompensas provenientes dos investimentos feitos
no passado. Os objetivos so de aumentar a gerao de caixa e diminuir
a necessidade de capital de giro.
Observando os diferentes objetivos de cada estgio de vida,
fica evidente que, para estabelecer as medidas financeiras preciso
identificar a fase em que a empresa se encontra.
Cumpre assinalar que esses estgios esto constantemente se
alternando. o que acontece, por exemplo, quando uma empresa
madura decide expandir seu ramo de atuao, retornando fase de
crescimento. Nesse contexto, torna-se necessrio acompanhar e rever
periodicamente as medidas utilizadas.
98
Os autores expem, ainda, trs temas financeiros que norteiam
a estratgia empresarial:
a) Crescimento e mix de receita;
b) Reduo de custos/melhoria de produtividade;
c) Utilizao dos ativos/estratgia de investimento.
A medida mais comum de crescimento e mix de receita o
aumento de vendas e participao no mercado, o que pode ser
conseguido com: lanamento de novos produtos ou novo mix de
produtos, busca de novas aplicaes para produtos existentes, conquista
de novos clientes e mercados, manuteno de relacionamentos de longo
prazo e adoo de novas estratgias de preos.
A estratgia de reduo de custos e melhoria de produtividade
pode ter como medidas: o aumento da receita por colaborador, a
reduo dos custos por unidade produzida, a otimizao dos canais
de comunicao com clientes e fornecedores, e a reduo das despesas
operacionais.
Alm de aumentar a receita e diminuir custos, uma outra maneira
de melhorar o desempenho financeiro adotar estratgias de
investimento, que consistem em diminuir o ciclo de caixa e melhorar a
utilizao dos ativos. O principal objetivo possibilitar que os
investimentos realizados gerem maiores retornos em menor tempo.
2.2.2 Perspectiva dos clientes
Na perspectiva dos clientes, as empresas passam a conhecer
os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.
importante destacar que os clientes so a principal fonte de receitas da
empresa, o que demonstra a estreita relao entre a perspectiva ora
apresentada e a financeira.
Os principais resultados almejados aqui dizem respeito ao que
Kaplan (1997) chamam de medidas essenciais dos clientes, quais sejam:
a) Participao de mercado e de conta reflete a proporo
de negcios realizados pela empresa num determinado mercado,
ou ainda, a participao na conta total de negcios de
determinados clientes;
b) Reteno de clientes controla a intensidade com que a
organizao mantm relacionamentos contnuos com seus clientes;
c) Captao de clientes consiste em atrair e conquistar
novos clientes ou novos negcios com os atuais clientes;
d) Satisfao de clientes mede o nvel de satisfao dos
clientes, que fornecem seu feedback de maneira espontnea ou
por meio de tcnicas como: pesquisa de opinio ou entrevistas;
e) Lucratividade de clientes nem sempre um cliente-alvo
feliz e satisfeito proporciona lucro empresa. Essa medida
complementa as anteriores, uma vez que permite identificar o
lucro lquido por cliente ou segmento de clientes, visando
concentrar esforos na reteno de clientes lucrativos.
Essas mtricas essenciais so genricas e comuns a todos os
tipos de empresa. Elas correspondem s medidas de resultado.
Entretanto, alm delas, os autores propem indicadores que vo alm
da essncia como os vetores de desempenho e que oferecem valor
agregado aos clientes. So elas: atributos dos produtos e servios;
relacionamento com os clientes e imagem e reputao.
Os atributos dos produtos e servios esto relacionados
funcionalidade, ao preo e qualidade. Note-se que muitos clientes
preferem um produto/servio bsico de baixo preo, enquanto alguns
preferem pagar mais por produtos/servios sofisticados e com mais
valor agregado. essencial identificar cada um desses grupos, no intuito
de poder atender adequadamente ambos ou aquele que proporcionar
melhores resultados para a empresa.
A dimenso de relacionamento com os clientes envolve todos
os elementos que motivam a excelncia no atendimento. Os autores
sugerem que trs aspectos devem ser contemplados: pessoal
qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta.
100
O terceiro conjunto de medidas que fortalecem a proposta de
valor diz respeito imagem e reputao, e est relacionado a fatores
intangveis que atraem os clientes para a empresa. Um exemplo tpico
o do cliente que escolhe determinado produto pela marca, rejeitando
produtos similares de boa qualidade e preos iguais ou, at mesmo,
mais baixo. Cabe organizao construir uma imagem forte e positiva
perante seu pblico.
2.2.3 Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos caracteriza-se pela
identificao dos processos mais crticos na realizao dos objetivos
dos clientes e acionistas.
Nesse sentido, possvel perceber que essa terceira perspectiva
obedece a uma seqncia lgica, isto , para que seja possvel
estabelecer os indicadores de performance dos processos internos,
torna-se necessrio conhecer o objeto das perspectivas financeira e
dos clientes.
Kaplan e Norton (1997, p. 97) recomendam que [...] os
executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos
internos que tenha incio com o processo de inovao [...] prossiga
com os processos de operaes [...] e termine com o servio de ps-
venda, constituindo, ento, um ciclo que abranja todas as variveis
envolvidas nos processos internos, representado na Figura 2.
FIGURA 2 - CADEIA DE VALORES DOS PROCESSOS INTERNOS
Assim, ao identificar uma nova necessidade dos clientes, a
empresa precisa identificar o mercado e criar os novos produtos ou
servios, o que constitui a fase de inovao. Tradicionalmente, segundo
os autores, no se atribua o devido valor rea de pesquisa e
desenvolvimento. No entanto, cada vez mais as empresas esto
reconhecendo que os processos de inovao so responsveis pela
criao de vantagens competitivas.
A fase de operaes consiste basicamente em gerar e oferecer
os produtos ou servios aos clientes. As medidas de desempenho
tradicionais costumam limitar a cadeia de valores a esta etapa,
subestimando a de inovao e a de ps-venda. Ademais, fixam
indicadores de carter financeiro, como custos-padro, oramentos e
variaes.
Nesse contexto, o BSC prope que as medidas utilizadas nos
processos de operaes estejam em congruncia com as demais
perspectivas, e sugere que outras complementares como, por exemplo,
indicadores relacionados qualidade e aos tempos de ciclo sejam
empregadas de acordo com as caractersticas de cada empresa.
Finalmente, o terceiro estgio o ps-venda, onde as empresas
oferecem servios de manuteno ou assistncia aos clientes. Neste
momento, possvel utilizar-se de medidas de custo, qualidade e tempo
similares s da etapa anterior.
2.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
A ltima das perspectivas talvez seja a mais importante, visto
que representa a base para as anteriores.
Conforme Kaplan (1997, p. 131), os objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente
e dos processos internos revelam onde a empresa
deve se destacar para obter um desempenho
excepcional. Os objetivos da perspectiva de
aprendizado e crescimento oferecem a infra-
102
estrutura que possibilita a consecuo de objetivos
ambiciosos nas outras trs perspectivas.
Nesse sentido, a quarta dimenso composta por:
Capacidades dos funcionrios;
Capacidades dos sistemas de informao;
Motivao, empowerment e alinhamento.
Ao observar a evoluo das teorias administrativas, verificam-
se grandes transformaes, como: surgimento de novas tecnologias,
aumento da concorrncia e da competitividade, globalizao,
elaborao de novas prticas de gesto, entre tantas outras que
modificaram o cotidiano das organizaes ao longo do sculo XX.
Nesse nterim, cada vez mais os funcionrios deixam de executar
tarefas operacionais e repetitivas e passam a desempenhar atividades
intelectuais e criativas. (KAPLAN apud REINCKE, 1998, p. 120)
reconhece essa mudana ao afirmar que [...] a fonte de conhecimento
e aprendizado so os funcionrios da empresa. Sendo assim, a
categoria de capacidades dos funcionrios apia-se em trs medidas
essenciais:
a) Satisfao dos funcionrios funcionrios satisfeitos e
comprometidos com a estratgia organizacional tendem a buscar
a melhoria contnua em tudo o que fazem. A partir da, os
processos so aperfeioados, a qualidade aumenta, os tempos
de respostas so menores, enfim, tudo contribui para a satisfao
dos clientes e, conseqentemente, para o aumento do retorno
financeiro;
b) Reteno dos funcionrios as empresas que valorizam
seus colaboradores costumam investir no seu desenvolvimento
e esperam, em troca, a criao do conhecimento a longo prazo.
Funcionrios que detm informaes valiosas e se mostram
determinados a se desenvolver cada vez mais, justificam os
esforos pela manuteno dos talentos. Uma medida usual de
reteno o percentual de rotatividade;
c) Produtividade dos funcionrios essas medidas visam a
estabelecer em que proporo o aumento da satisfao e o
desenvolvimento das habilidades e competncias dos funcionrios
provocam a melhoria dos processos internos. Um exemplo
comum de medida de produtividade a receita por funcionrio.
A segunda subdiviso da perspectiva de aprendizado e
crescimento trata das capacidades dos sistemas de informao. Desse
modo, Kaplan (1997) defendem que, alm de estarem satisfeitos e
bem capacitados, os colaboradores precisam ter acesso a informaes
minuciosas e reais que os permitam desempenhar com excelncia suas
atividades.
Posto isso, a terceira categoria motivao, empowermet e
alinhamento pode ser representada, segundo os autores, por:
Medidas de sugestes apresentadas pelos funcionrios e
efetivamente implementadas;
Medidas de melhoria;
Medidas de alinhamento individual e organizacional; e
Medidas do desempenho de equipe.
2.3 Relaes de causa e efeito
Aps conhecer as perspectivas do BSC possvel observar o
encadeamento que existe entre elas. Ao considerar que o resultado
financeiro o objetivo final de uma organizao, deve-se apreciar os
fatores que tornaram tal resultado possvel.
Outrossim, Kaplan (1997) expuseram um exemplo bem prtico
de relaes de causa e efeito entre as perspectivas, conforme
representado na Figura 3:
104
a) Para atingir um retorno financeiro, aqui denominado
Retorno sobre o Capital Empregado ROCE, preciso que
haja um aumento nas vendas, atravs da conquista de novos
clientes ou do aumento do volume de negcios com os clientes
atuais;
b) Para aumentar as vendas, preciso satisfazer, ou mesmo
encantar, os clientes. No exemplo citado, a pontualidade
fator crtico para a conquista da lealdade do cliente;
c) Para que a pontualidade nas entregas seja possvel,
preciso que haja uma melhoria na rea de produo, de forma
que haja uma otimizao nos ciclos dos processos e uma busca
constante pela qualidade;
d) Para conseguir a otimizao dos processos,
indispensvel que os funcionrios estejam bem capacitados e
aptos a desenvolver projetos que viabilizem as melhorias
almejadas.
FIGURA 3 - RELAES DE CAUSA E EFEITO ENTRE AS PERSPECTIVAS
De acordo com Hernandes, Cruz e Falco (2000), a perspectiva
do aprendizado e crescimento aumenta o nvel agregado de
conhecimento nas demais perspectivas, visando, em ltima instncia,
melhores resultados financeiros.
Logo, constata-se que os resultados esperados pela organizao
dependem, essencialmente, do desenvolvimento do capital humano e,
conseqentemente, da criao do conhecimento na empresa.
2.4 Criao de um Balanced Scorecard
A construo de um Balanced Scorecard, bem como a
elaborao dos seus indicadores, est diretamente relacionada
estratgia. Portanto, varia de acordo com o ramo de atividade, com o
mercado-alvo, com a cultura organizacional e com diversas outras
variveis internas e externas organizao. Sendo assim, cada empresa
deve criar um BSC nico e adequado ao seu contexto.
Entretanto, Kaplan (1997) sugerem um roteiro que pode servir de
base para o desenvolvimento de um BSC. Os autores recomendam a
designao de um arquiteto, que deve ser a pessoa, ou mesmo a equipe,
responsvel pela administrao e facilitao do processo. O arquiteto pode
ser um executivo da empresa ou um consultor externo. No obstante,
fundamental o apoio e a participao ativa da alta administrao.
106
FIGURA 4 - PROCESSO DE CONSTRUO DE UM BALANCED
SCORECARD.
Definidos os participantes, o principal desafio traduzir opinies
subjetivas sobre as estratgias em objetivos explcitos e mensurveis.
As etapas da construo do BSC podem ser divididas em quatro partes
definio da arquitetura de indicadores, consenso em funo dos
objetivos estratgicos, escolha e elaborao dos indicadores e
elaborao do plano de implementao representadas na Figura 4.
2.4.1 Definio da arquitetura de indicadores
O primeiro passo definir se o scorecard ser implantado na
organizao como um todo ou apenas em determinada unidade. A
primeira alternativa a ideal, uma vez que as estratgias so globais e
definidas de cima para baixo.
Contudo, Kaplan (1997) recomendam que, se houver dificuldade
em implantar em toda a empresa como no caso de grandes
conglomerados multinacionais, o BSC pode ser desenvolvido
ETAPAS TAREFAS
Definio da arquitetura de
indicadores
1. Selecionar a unidade organizacional adequada
2. Identificar as relaes entre a unidade e a organizao
Consenso em funo dos objetivos
estratgicos
3. Realizar a primeira srie de entrevistas
4. Sesso de sntese
5. Primeiro workshop executivo
Escolha e elaborao dos
indicadores
6. Reunies dos subgrupos
7. Segundo workshop executivo
Elaborao do plano de
implementao
8. Desenvolver o plano de implementao
9. Terceiro workshop executivo
10. Finalizar o plano de implementao
inicialmente em uma unidade estratgica de negcios que possua
estratgia e objetivos prprios.
Seguidamente, o arquiteto deve identificar, por meio de entrevistas
aos principais executivos, as relaes entre a unidade escolhida e as
demais.
2.4.2 Consenso em funo dos objetivos estratgicos
A terceira tarefa consiste em apresentar uma explanao bsica
sobre a filosofia do Balanced Scorecard aos altos executivos da
empresa, no intuito de obter informaes preliminares a respeito dos
principais objetivos estratgicos.
Os arquitetos devem sintetizar as informaes obtidas. O
resultado dessa etapa, segundo Kaplan (1997, p. 318) [...] deve ser
uma lista e uma classificao de objetivos nas quatro perspectivas.
Essa lista deve ser submetida a uma reunio, onde os executivos
discutiro e selecionaro os trs ou quatro objetivos mais importantes
para cada perspectiva.
2.4.3 Escolha e elaborao dos indicadores
O arquiteto pode dividir os executivos em quatro grupos, cada
qual responsvel por uma perspectiva. A inteno descrever melhor
os objetivos inerentes a ela, e definir que indicadores so os mais
adequados.
Nesta etapa, o arquiteto deve requerer especial cautela dos
grupos para que os objetivos estejam coerentes com as relaes de
causa e efeito entre as perspectivas. H que se atentar tambm para
que a construo de indicadores abranja tanto as medidas de resultados,
quanto os vetores de desempenho.
108
O passo seguinte promover uma segunda reunio entre os
executivos, onde os grupos compartilharo suas idias e efetuaro
eventuais ajustes nos objetivos e indicadores propostos.
2.4.4 Elaborao do plano de implementao
A partir desta etapa, a alta administrao passa a desenvolver o
plano de implementao do BSC. Os executivos devem formalizar
metas quantitativas e identificar aes que possibilitem o alcance das
metas.
Consoante Kaplan (1997, p. 322), o plano de implementao
[...] ter por objetivo comunicar o scorecard aos funcionrios, integrar
o scorecard filosofia gerencial, e desenvolver um sistema de
informaes que sustente o scorecard.
Assim, havendo a convico de que o Balanced Scorecard que
acaba de ser criado est em consonncia com o sistema gerencial da
organizao, os executivos podem coloc-lo em prtica, na certeza
de que este um importante instrumento de gerao de valor para a
empresa.
3 CONCLUSES
As rpidas mudanas no cenrio mundial como a globalizao,
o aumento da concorrncia, os avanos tecnolgicos e a instabilidade
econmica exigem que as empresas estejam cada vez mais
competitivas para permanecer no mercado.
As organizaes modernas esto reconhecendo os riscos e
ameaas que rondam seus negcios e, por este motivo, delineiam
estratgias revolucionrias e experimentam as mais recentes tcnicas
de gesto com a expectativa de se sobressair nesse ambiente de
incertezas.
Muitas vezes, essas tcnicas so inadequadas realidade
organizacional e acabam surtindo um efeito contrrio ao seu propsito
inicial, tornando-se mais um empecilho, ao invs de proporcionar
melhorias para a empresa.
Outrossim, constatou-se, nesse estudo, que o maior problema
gerencial enfrentado atualmente diz respeito implementao da
estratgia. Altos executivos renem-se, contratam consultores externos,
consultam pesquisas mercadolgicas, efetuam pesquisas com clientes
externos e internos, enfim, valem-se dos mais variados recursos para
elaborar um planejamento estratgico perfeito e promissor.
Entretanto, o problema no est na formulao, e sim na
implementao. Foi possvel verificar que, depois de elaborada, a
estratgia no plenamente assimilada pelos gestores, tampouco pelos
colaboradores.
Como conseqncia, os administradores se utilizam,
erroneamente, apenas de indicadores financeiros e contbeis para avaliar
o desempenho organizacional, esquecendo-se de vincul-los ao
planejamento de longo prazo e desconsiderando os fatores que
representam a base para o sucesso da empresa.
O Balanced Scorecard foi concebido com o intuito de traduzir
a estratgia em aes, apreciando as relaes de causa e efeito entre
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e
do aprendizado e crescimento.
REFERNCIAS
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Disponvel em: <http://www.mbc.org.br>. Acesso em: 25 maio 2003.
110
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SYMNETICS. O Balanced Scorecard. Disponvel em <http://
www.symnetics.com.br>. Acesso em: 25 maio 2003.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL: UM MEIO DE
INTEGRAO E ENVOLVIMENTO DOS AGENTES
NOS AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Igor Senger
Luis Carlos Ferreira de Sousa Oliveira
RESUMO
Nos dias de hoje sucessivas mudanas no cenrio mundial tm afetado o
comportamento das organizaes, as quais necessitam readaptar suas
estruturas e rever seus modelos de gesto. Com isso, a comunicao
interpessoal e interdepartamental tornou-se cada vez mais importante.
Comunicar no a nica, mas pode ser considerada a principal maneira
pela qual se d a interao humana. Dessa forma, procura-se realizar um
ensaio terico, visando a apresentar alguns conceitos referentes
comunicao enquanto caracterstica humana e como sistema, e sua
importncia no gerenciamento das organizaes. Com o intuito de verificar
como os processos de comunicao ocorrem no dia-a-dia de uma
organizao, bem como as prticas adotadas, principalmente no que se
relaciona integrao dos seus sujeitos e adoo de conhecimento por
parte destes, auxiliando na execuo eficiente das suas atividades,
realizou-se um estudo exploratrio descritivo na empresa de Laticnios
1
Mestrando em Administrao/Universidade Federal de Lavras MG
Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA
Departamento de Administrao e Economia DAE - isenger@ufla.br
2
Doutor em Cincias de la Informacin/Professor titular da Universidade Federal
de Lavras MG
Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA
Departamento de Administrao e Economia DAE - lcsousa@ufla.br
112
Serrabella, localizada no municpio de Lavras, no sul do Estado de Minas
Gerais. Verificou-se que, apesar da comunicao interna ser
prioritariamente informal, realizada eficientemente. Entretanto, devido
a empresa ter crescido nos ltimos anos e estar sofrendo algumas
mudanas, torna-se necessrio formalizar alguns processos.
Palavras-Chave: Organizaes, Sistema de Comunicao,
Comunicao Interna, Comunicao Interpessoal e Interdepartamental.
ABSTRACT
Nowadays, successive changes in the world scenery have affected the
behavior of organizations, which need to readapt their structures e
review their managerial approaches. Therefore, interpersonal and
interdepartmental communication has become more and more
important. Communicating is not the only one, but it can be considered
the main way to consolidate human interaction. So, we intend to
accomplish a theoretical essay to present some concepts about
communication as a human characteristic and as a system and its
importance in enterprise management. In order to verify how the
processes of communication happen in a company in a daily basis, as
well as the adopted practices regarding staff integration and knowledge
acquisition, which help them to perform their tasks effectively, an
exploratory descriptive study was carried out at Empresa de Laticnios
Serrabella (Serrabella Dairy Enterprise), in Lavras, in Minas Gerais
State. It was verified that, although the internal communication is
essentially informal, it happens efficiently. However, due to the company
growth in the last years and its undergoing changes, it is necessary to
formalize some processes.
Key-words: Organizations, Communication System, Internal
Communication, Interpersonal and Interdepartmental Communication.
1 INTRODUO
Verifica-se, atualmente, que as mudanas ocorridas no cenrio
mundial tendem a fazer com que as organizaes abandonem a
soberania das estruturas tradicionais, caracterizadas pelas hierarquias
e respectivas integraes verticais, predominantes nos modos de
produo fordista, na proporo que estes modelos de empresa
apresentem propenso a no se adaptarem mais no ambiente
contemporneo dos negcios, no qual a incerteza e a turbulncia
emergem como fatores caractersticos.
A tendncia de ambientes organizacionais caracterizados por
maior flexibilidade implica processo rpido e contnuo de mudanas
tanto de estruturas quanto de estratgias das empresas, que passam a
valorizar cada vez mais as pessoas, pois estas devem ser vistas como
sendo os principais agentes nos procedimentos de transformao.
Desta forma, destaca-se a importncia que a informao e a
comunicao esto tendo no contexto global, principalmente com a
relevncia que tem sido fornecida ascenso da era do conhecimento,
em que este considerado uma fonte de riqueza ou capital intelectual,
deixando de lado a viso de que somente o capital financeiro e as
estruturas fsicas fornecem competitividade empresa.
No mbito organizacional, a comunicao constitui-se em um
elemento fundamental para os modelos de gesto mais atualizados
e flexveis no instante em que esses procuram integrar todos os
membros que fazem parte, principalmente, do ambiente interno da
organizao.
Apesar dos modernos sistemas tecnolgicos apresentarem
significativa contribuio para o processamento e intercmbio das
informaes no cotidiano administrativo, torna-se pertinente destacar
que a comunicao organizacional acontece, muitas vezes, de maneira
informal, no ficando restrita a esses recursos e, muito menos sob o
formato de documentos ou formulrios, perpassando, assim, todos os
nveis hierrquicos.
114
Nesse sentido, procura-se relatar os conceitos tericos
referentes comunicao como constituinte das caractersticas
humanas, bem como s prticas relacionadas ao contexto
organizacional, mais especificamente no que se relaciona aos
procedimentos internos das organizaes, sem, no entanto,
desconsiderar as relaes externas.
Assim, procura-se ressaltar a ateno que deve ser despendida
nesse processo visando a atingir os objetivos empresariais. Isto torna-
se possvel por meio da utilizao de padres de comunicao entre
seus membros, fazendo com que estes estejam cientes da maioria dos
acontecimentos que permeiam o mbito da organizao da qual so
parte integrante. Isto por um lado aproxima-se muito das questes
relacionadas com a transparncia dos modelos de gesto.
2 A COMUNICAO NA PERCEPO HUMANA
Os meios ou formas de comunicao sempre existiram e sempre
existiro entre os mais variados seres vivos do planeta, perfazendo,
assim, uma varivel de estudo que nem sempre mereceu a devida
ateno nas pesquisas cientficas.
Em virtude de alguns equvocos cometidos na interpretao do que
realmente se refere o termo comunicao, alguns autores aludem para
que no se banalize este tema, pois como relata Thayer (1972, p.23),
no se pode ter a pretenso de saber tudo a respeito dos mais elementares
e bvios aspectos da comunicao humana, [...] pois as coisas que parecem
ser bvias e elementares terminam sendo as mais complexas e de mais
difcil compreenso.
Analisando o homem no seu perodo pr-histrico, verifica-se
que, de acordo com Bordenave (1995), por mais primitivos que fossem,
os meios de comunicao estavam presentes diariamente nas suas
atividades, atravs de smbolos, desenhos, gestos, expresses e pela
prpria linguagem. Gradativamente os mtodos utilizados foram sendo
aperfeioados e modificados e, em muitos casos, at substitudos por
outros meios mais eficientes e modernos.
Comunicar no a nica, mas pode ser considerada a principal
maneira pela qual se d a interao humana, assim, torna-se possvel
trocar idias, expressar opinies e sentimentos, adquirir conhecimentos,
interagir com as demais pessoas, conduzir o comportamento da e na
sociedade, enfim, transforma-se num fio condutor dos inter-
relacionamentos pessoais.
Segundo Girin apud Mendona (2002), o ser humano se
comunica de vrias maneiras: atravs da linguagem, por meio de atitudes,
de gestos, de modos de vestir, por meio de objetos colocados a sua
volta, de espaos por ele organizados, dentre outras. Assim, o ato de
comunicar no envolve somente as palavras expressas oralmente, ele
tambm pode ser realizado atravs de outros mtodos como a escrita,
utilizando letras, smbolos ou at mesmo cdigos, alm das vrias
maneiras de manifestar as emoes e sentimentos das pessoas.
Chiavenato (2001, p.165) ressalta que: a comunicao, de
acordo com a teoria das relaes humanas, a troca de informaes
entre indivduos; significa tornar comum uma mensagem ou informao;
constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da
organizao social.
Atravs dos meios ou processos de comunicao que os seres
humanos se relacionam entre si, o que fundamenta a existncia das
sociedades, que por meio de padres culturais estabelecem
procedimentos particulares de integrao. Bordenave (1995) destaca
ainda que o ato de comunicar persiste num elemento de interao humana
realizado atravs do uso de signos e seus respectivos significados.
A comunicao humana faz parte de um processo de troca ou
partilha de informao, interligado com os processos de uma
organizao, considerando esta como uma instituio social, composta
por um conjunto de pessoas ou elementos, definida pelos seus papis
e relacionamentos. Neste sentido, Thayer (1972, p.35) salienta a
importncia da comunicao na vida das pessoas, pois segundo esse
autor, os processos de comunicao so decisivos para possibilitar e
116
determinar as condies, as operaes e o inter-relacionamento de
todos sistemas vivos. A essncia do ser humano comunicar-se e
receber comunicao.
Se analisada de maneira mais especfica pode-se verificar que,
segundo Bordenave (1995), a comunicao composta de vrios
estgios. O primeiro deles a percepo, que consiste na maneira pela
qual cada indivduo adquire ou possui informaes sobre o meio no
qual est inserido, isto , como influenciado pelas experincias,
crenas, valores, atitudes e habilidades de cada pessoa.
Depois de percebidas essas informaes passam por uma fase
de confrontao com os repertrios que conformam a dinmica interna
de cada elemento e, a esta fase isso se denomina estgio de
interpretao, que resulta no significado pessoal. A percepo tambm
identificada na interpretao mtua entre os indivduos que fazem
parte da comunicao. Para isto cada personagem recorre ao seu
catlogo de categorias humanas, chamada de esteretipos, os quais
do sentido a determinadas observaes.
A comunicao ocorre efetivamente quando se eliminam as
tenses iniciais e um indivduo comea a compreender os significados
dos outros, e vice-versa. Assim, acontece uma aproximao emocional
que permite a aceitao do outro e a continuao do dilogo. Na medida
em que o dilogo vai se aprofundando e adquirindo maior intensidade,
percebe-se um ambiente caracterizado por atitudes de comunho e
partilha, o que pode originar um sentimento de amizade. Porm, no
ocorre comunho quando a modificao das opinies acontece
forosamente, em que as crenas e valores so mediados pela persuaso
manipuladora, pela seduo ou pela lavagem mental. Dessa forma,
a comunho na comunicao s vlida se os vrios componentes do
processo comunicativo trocarem informaes.
Por outro lado, uma comunicao envolve, na maioria das vezes,
algumas intenes bsicas, dentre as quais podem estar, implcita ou
explicitamente, certos objetivos como o de informar, ocultar, fazer rir,
chamar a ateno, entre outros. Assim, importante apresentar os
principais componentes que fazem parte de um sistema de comunicao.
3 O SISTEMA DE COMUNICAO NOS
RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
A comunicao utilizada por todas as pessoas diariamente
durante a maior parte do tempo, pois os seres humanos esto em
contato com freqencia. Alguns autores relatam que podem existir dois
tipos de comunicao, atravs da discusso e do dilogo. Na discusso
cada indivduo envolvido pretende fazer com que o(s) outro(s) aceite(m)
a sua idia, gerando, na maioria das vezes, um clima desagradvel no
ambiente organizacional, isto porque o carter de imposio fica
identificado nesse processo.
Por sua vez o dilogo, segundo Bateman (1998, p.402), exige
um comprometimento com a sinceridade e com a honestidade sobre
as prprias crenas e a atitude de ouvir de forma sincera e de mente
aberta s crenas de outras pessoas. Identifica-se que com o dilogo
as pessoas tendem a chegar a um consenso de idias e opinies
passivamente, porque visam a atingir um objetivo comum. Entende-se
tambm que por intermdio dele que ocorre efetivamente a
comunicao, que objetiva integrar e harmonizar os relacionamentos
entre os agentes.
Dessa forma, Rego (1986, p.15) evidencia que a comunicao
um sistema aberto e [...] organizada pelos elementos - fonte,
codificador, canal, mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que
vitalizam o processo. Outros autores incrementam a existncia de
mais dois elementos, que so os rudos e o feedback. atravs da
combinao e arranjo destes componentes que se efetua a comunicao.
A fonte, tambm conhecida como emissor ou remetente,
responsvel por iniciar a comunicao, ao passar o seu contedo, ou
seja, emitindo a mensagem com um certo significado. Stoner (1999,
p.389) observam que a pessoa que tem informaes, necessidades
ou desejos e o propsito de comunic-los a uma ou mais pessoas.
A codificao ou transmisso da mensagem fundamenta-se em
traduzir as informaes em uma mensagem atravs de sinais, smbolos,
118
palavras, cdigos, gestos, tornando-se importante que o emissor opte
por transmitir a mensagem atravs de meios que possam ser
perfeitamente compreendidos pelo receptor. Aps a mensagem ser
codificada utiliza-se um canal, ou seja, o meio de transmisso da
mensagem situado entre o emissor e o receptor. Este canal varia de
acordo com o tipo de codificao estabelecido anteriormente, apesar
de que, atualmente, devido ao avano dos meios de comunicao,
utiliza-se cada vez mais os recursos tecnolgicos como instrumentos
de transmisso de informaes, como por exemplo, o computador
interligado em rede.
Depois da mensagem passar pelo canal devidamente
estabelecido, a mesma chega at o receptor, a quem so destinadas
todas as etapas anteriores. O receptor pode constituir-se em uma ou
mais pessoas, que aps a captao da mensagem realiza a
decodificao, processo que consiste em traduzir e interpretar a
mensagem de forma significativa. Lembrando-se que a comunicao
eficaz ocorre medida que a decodificao do receptor se aproxima
da mensagem pretendida pelo emissor.
Outro elemento que pode fazer parte do processo de
comunicao o rudo. Este tende a perturbar, atrapalhar, confundir,
diminuir ou ainda interferir na comunicao onde quer que ela ocorra.
Entende-se que rudos no so apenas barulhos, mas outros fatores
que podem atrapalhar ou prejudicar as intenes da comunicao,
podendo haver problemas tanto no emissor quanto no receptor;
redundncia nas informaes ou mensagens mal elaboradas que podem
atrapalhar a comunicao.
Aps o receptor decodificar a mensagem, pode ocorrer o
feedback, etapa caracterizada por ser um processo inverso de
comunicao, no qual o receptor torna-se o emissor, e o emissor,
o receptor. O feedback de fundamental importncia na
comunicao, pois permite verificar se a mensagem foi
compreendida. Sendo assim, relevante salientar que a
comunicao pode ocorrer em um sentido nico (descendente)
ou em duplo sentido (descendente e ascendente). O primeiro
caracterizado pela no ocorrncia da retroinformao, e, o
segundo, quando esta realizada.
A comunicao considerada por Rego (1986) como um
processo ou sistema aberto, pois isso considerado normal que
ocorram influncias do ambiente externo. Desta forma entende-se que
aspectos culturais, polticos, econmicos e sociais, alm das prprias
circunstncias em que se realiza a comunicao, tendem a pressionar
esse processo negativamente, desconsiderando, muitas vezes, os fatores
ticos e morais.
Com base na situao expressa anteriormente, apresenta-se a
seguir (Figura 1), uma adaptao dos tradicionais modelos que esboam
o arranjo dos componentes do processo de comunicao, visando a
ilustrar como este pode sofrer influncias dos aspectos do ambiente
que o permeia.
FIGURA 1 - SISTEMA DE COMUNICAO INFLUENCIADO PELOS FATORES
AMBIENTAIS
Como se sabe, as organizaes so compostas por pessoas.
Desta forma, a comunicao persiste num elemento essencial tanto
para que os administradores consigam transmitir suas idias e

Receptor Codificador Canal
Feedback
Emissor
Fatores
Culturais
Fatores
Sociais
Fatores
Econmicos
Fatores
Polticos
Rudos
Rudos
120
planejamentos, quanto na realizao das demais atividades por parte
dos demais funcionrios. Sendo assim, procura-se apresentar os
aspectos relevantes da comunicao no mbito das organizaes, de
tal modo que se saliente a sua importncia para a realizao das
atividades empresariais, principalmente quelas relacionadas ao
processo administrativo.
4 A COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA NAS 4 A COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA NAS 4 A COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA NAS 4 A COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA NAS 4 A COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA NAS
ORGANIZAES ORGANIZAES ORGANIZAES ORGANIZAES ORGANIZAES
Desde a Revoluo Industrial, verifica-se a ocorrncia de
sucessivas evolues no contexto das organizaes. Passou o tempo
em que as estruturas extremamente verticalizadas predominavam no
cenrio organizacional. Atualmente, a maior flexibilidade nos modelos
administrativos permite o relacionamento entre as pessoas, visando a
proporcionar um ambiente harmnico e coeso, sem, no entanto,
esconder a existncia de controvrsias.
Desta forma, a comunicao persiste num meio apropriado para
contornar esse ambiente em transformao, principalmente no que tange
ao contorno e administrao de conflitos e resistncia por parte dos
empregados. Para isto, no se pode deixar de considerar os fatores que
envolvem a cultura e o clima organizacional, sendo que este contm valores
ambguos, envoltos por questes de confiana entre os sujeitos. Devido s
organizaes possurem estruturas formais ou informais, surgem
paralelamente as comunicaes relacionadas a cada uma dessas estruturas.
A comunicao formal conceituada por Schermerhorn (1999,
p.261) como sendo aquela que segue a cadeia do comando
estabelecida pela hierarquia de autoridade da organizao. Est
diretamente relacionada com o organograma organizacional,
obedecendo ordem hierrquica definida. Esse tipo de comunicao
usufrui, na maioria das vezes, de cartas, relatrios, memorandos e outras
formas escritas para transmitir sua mensagem.
Por sua vez, a comunicao informal caracteriza-se como sendo
aquela que se desenvolve separadamente da estrutura formal e no
segue a cadeia de comando. So chamadas, s vezes, de boatos.
(SCHERMERHORN, 1999, p.261). Isso acontece principalmente
por esse tipo de informao no estar devidamente formalizado, apesar
disso possui a vantagem de agilizar o processo comunicativo.
Para Robbins (1998, p.464), as comunicaes informais surgem
para atender s necessidades que no so satisfeitas atravs de
comunicao formal. Elas no so aprovadas pela administrao e
no existe uma hierarquia estrutural predeterminada. O que justifica a
atitude da administrao em no aceitar essa forma de comunicao
porque ela pode desviar as pessoas das suas principais atividades,
tornando-se desvantajosa no sentido de transmitir informaes
incorretas e inoportunas.
A comunicao de uma empresa tambm pode ser tanto externa
(direcionada aos seus clientes, fornecedores, governo, consumidores,
imprensa, etc.), quanto interna (voltada aos seus funcionrios), para a
qual direciona-se a ateno deste estudo.
Assim, entende-se por comunicao interna o esforo de
comunicao desenvolvido por uma organizao, empresa, rgo ou
entidade para estabelecer canais, como jornais, boletins, relatrios,
cartas, manuais, entre outros, que possibilitem o relacionamento gil e
transparente da alta administrao com os demais indivduos que fazem
parte do pblico interno, alm de envolver a comunicao entre os
prprios elementos que integram esse pblico.
O sucesso de uma empresa comea primeiro em sua instncia
interna, atravs das habilidades de comunicao de que ela disponha.
No somente o apoio, mas o envolvimento efetivo tanto da alta
administrao como de todos os seus funcionrios - em diferentes nveis,
em diferentes mundos e conexes - que se poder construir as
operaes de uma organizao. Apesar da alta tecnologia, o mundo
continua a exigir a ateno dos administradores em relao s pessoas.
Cabe salientar que esse processo no pode restringir-se ao fluxo
de comunicao descendente, no sentido vertical da direo aos demais
122
funcionrios, mas deve envolver uma comunicao ascendente e
horizontalizada, procurando envolver todos os nveis e funes da
empresa.
O ato de comunicar uma maneira de interao e de dilogo
visando a tornar algo comum. No pode ser confundida com a simples
transmisso unilateral de informaes. Mas, no ambiente das
organizaes, a dimenso da comunicao pode estar reduzida a um
instrumento de divulgao de determinados acontecimentos e de
controle, o que se descaracteriza da sua funo principal que a
integrao entre as pessoas. Mesmo assim, no se pode desvalorizar
a sua importncia.
Comunicao o processo atravs do qual os
administradores realizam suas funes de
planejamento, organizao, liderana e controle.
A comunicao uma atividade qual os
administradores dedicam uma enorme proporo
do seu tempo. (STONER, 1999, p.388).
Como possvel verificar, a comunicao exerce uma funo
muito importante nas organizaes, pois auxilia na realizao das
principais funes administrativas. Alm de contribuir no relacionamento
entre as pessoas, possibilita a explicao aos participantes das razes
das decises tomadas. Dificilmente os administradores conseguem
desenvolver alguma atividade isoladamente, eles esto interagindo
seguidamente com os seus subordinados, superiores, clientes ou
fornecedores. Essa interao pode ser atravs de um contato pessoal,
pelo qual a comunicao ocorre face-a-face, ou utilizando os mais
variados recursos tecnolgicos.
Em virtude de a comunicao poder ocorrer de forma
descendente e ascendente, percebe-se que, no mbito organizacional,
a comunicao, no duplo sentido, torna-se mais eficiente pelo fato de
se obter uma resposta por parte do receptor. Isto permite aos superiores
receberem informaes de seus subordinados, fornecendo informaes
adequadas do que realmente est acontecendo na empresa.
Chiavenato (2001) demonstra que a comunicao nos dois
sentidos importante, pois as pessoas trabalham melhor quando sabem
os padres do seu trabalho; as organizaes operam com maior
eficincia quando seus membros tm um entendimento comum das
atividades e permite que cada pessoa possa ser auxiliada e incentivada
a fornecer sua mxima contribuio organizao, utilizando suas
habilidades e capacidades.
Por sua vez, Thayer (1972, p.27) destaca que a eficcia desse
processo determinada a) pela compreenso, da parte do
comunicador, do processo de comunicao; b) pelas atitudes e
orientaes do comunicador; e c) pelas tcnicas que o comunicador
emprega. Por isso, a maior responsabilidade do processo
comunicativo est centrada no informante, onde se situa a origem do
mesmo, entretanto, os demais sujeitos no podem ser
desconsiderados, na medida que a comunicao se d atravs da
interao de dois ou mais agentes.
Chiavenato (2001, p.166) destaca dois propsitos principais da
comunicao na atividade administrativa, que so: a) proporcionar
informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir suas tarefas; e b) proporcionar atitudes necessrias que
promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Assim,
com a utilizao de meios adequados de comunicao, pode-se atingir
um ambiente organizacional capaz de conduzir ao esprito de equipe e
a um melhor desempenho nas atividades.
Em estudos mais aprofundados, verifica-se a utilizao da
comunicao como uma forma de interpretar o comportamento das
pessoas, bem como os smbolos, crenas e linguagem por elas utilizadas.
No ambiente organizacional, identifica-se uma ampla relao entre os
processos de mudana nas empresas e o papel da comunicao nas
mesmas.
Assim, observa-se que Leite (2002), em seu estudo, verificou
que o processo de comunicao em uma organizao estava sendo
falho, relacionando isto com duas outras variveis: os inter-
relacionamentos pessoais e a confiana. Um fator considerado na
124
pesquisa era a existncia de ambigidade no processo comunicativo,
resultante da falta de interao entre os agentes. Na medida que o
processo de comunicao foi sendo melhorado, o autor verificou
que isto contribuiu positivamente nas fases de implantao de uma
mudana.
5 OS LATICNIOS SERRABELLA E SEU PROCESSO DE
COMUNICAO
Com o objetivo de verificar as prticas de comunicao utilizadas
principalmente no ambiente interno de uma organizao, bem como as
implicaes deste processo, realizou-se um estudo, de carter
exploratrio descritivo na empresa Laticnios Serrabella. Para a coleta
de dados realizou-se uma entrevista com um de seus dirigentes
juntamente com uma anlise documental de alguns folders e do site
(www.serrabella.com.br) que continham informaes a respeito da
organizao. A escolha foi realizada por julgamento, pois a organizao
apresenta uma ampla estrutura em que a comunicao constitui-se em
um elemento fundamental.
No que se refere ao presente objeto de estudo, verifica-se que
os Laticnios Serrabella uma empresa familiar, apresentando o
proprietrio como diretor principal e trs de seus filhos nas demais
funes do quadro gerencial. A empresa foi fundada em 1985,
incorporando toda a sabedoria dos mestres dinamarqueses e a
experincia de trs geraes dedicadas fabricao de queijos
especiais.
A organizao uma empresa voltada exclusivamente para a
fabricao de queijos finos, exclusividade esta que advm do know-
how mantido pela tradio da famlia, oferecendo uma linha completa,
composta por mais de 30 tipos de queijos, sendo inveno tratados de
forma artesanal.
Os Laticnios Serrabella mantm sua estrutura de produo
distribuda em trs unidades fabris, todas localizadas no municpio de
Lavras, Sul de Minas Gerais. Cada fbrica responsvel pela fabricao
de uma determinada linha de produtos, para que os mesmos sejam
produzidos dentro dos mais rigorosos padres de qualidade.
A empresa apresentou um considervel crescimento nos ltimos
anos, tanto de estrutura quanto de produo. Possui em torno de 95
funcionrios, dos quais aproximadamente 25% trabalham externamente,
executando funes como promotores de vendas, degustadores,
gerentes de vendas, que na maioria dos casos trabalham em outros
Estados, alguns desses profissionais nem conhecem as estruturas
operacionais de produo da empresa.
A produo de queijos perfaz um total de 85 toneladas por ms,
a qual comercializada em mais de 20 estados brasileiros, entre os
quais destaca-se o Estado de So Paulo, que adquire 50% desta
produo. Quanto exportao, verifica-se, que por enquanto, o
Laticnios Serrabella no realiza este tipo de transao comercial, pois
a pretenso da empresa de atingir 20% do seu faturamento nos
prximos dois ou trs anos atravs da venda para outros pases, sendo
que est em fase inicial a negociao com os Estados Unidos para a
realizao das primeiras vendas.
Atualmente, a organizao est passando por alguns processos
de mudana e transformao, dentre os quais destaca-se a implantao
de dois programas de qualidade, direcionados ao aprimoramento dos
processos produtivos. Segundo o dirigente entrevistado, isto causa
impacto na maioria das operaes, influenciando significativamente as
atividades dos funcionrios e o comportamento dos mesmos, os quais
passam a ter que trabalhar com novas tcnicas de produo que
necessitam de uma quantidade maior de controle, de registros e,
principalmente, questes relacionadas com a higiene e limpeza.
A empresa tambm vem enfrentando algumas dificuldades, como
o aumento da rotatividade do quadro de funcionrios, que anteriormente
era baixssimo, e o fato destes no compreenderem o grau de
sofisticao que envolve a fabricao dos produtos.
126
Quanto ao primeiro item, o dirigente destaca que muitos dos
ltimos contratados no permanecem mais do que cinco ou seis meses
na empresa. Entre as causas que contribuem para o aumento deste
ndice esto: as falhas no processo seletivo, realizado na maioria das
vezes por indicao dos prprios funcionrios, o que funcionava muito
bem enquanto a organizao era menor, com o seu crescimento isto
passou a ser deficitrio; e a falta de motivao e envolvimento dos
empregados relacionada com a busca de resultados a curto prazo, o
que no plenamente possvel nos dias atuais, pois a concorrncia e as
exigncias profissionais influenciam cada vez mais as relaes
trabalhistas.
No que se relaciona a falta de compreenso da sofisticao dos
produtos por parte dos funcionrios, o dirigente relatou que muitos
dos empregados que trabalham como queijeiros so de um nvel escolar
baixo (apesar disto ter melhorado nos ltimos anos) e, em muitos casos,
eles nunca viram os produtos fora da empresa, ou seja, sua exposio
e apresentao em uma gndola de supermercado. Dessa forma, eles
no tm conhecimento das exigncias apresentadas tanto pelos clientes
da empresa quanto dos consumidores finais.
Visando a solucionar esse problema, a direo da empresa levou
trs de seus funcionrios at o municpio de So Paulo, onde
permaneceram por dois dias conhecendo o processo de venda dos
produtos, alm da realizao de reunies com seus clientes. Com isso,
percebeu-se posteriormente uma alterao positiva na execuo das
atividades, pois mudou o modo dos empregados considerarem os
processos produtivos.
Alm dessa medida, outras esto sento utilizadas pela empresa
para solucionar esses empecilhos, entre as quais situam-se: o aumento
de treinamentos, direcionados aos mais diversos nveis operacionais,
em alguns casos estes treinamentos so ministrados pelos prprios
fornecedores; alteraes no processo seletivo, e desenvolvimento de
um plano de carreira.
Neste contexto empresarial, a comunicao organizacional consiste
num importante processo e ferramenta gerencial, principalmente pela
ocasio das transformaes e mudanas em que se situa a empresa,
permitindo facilitar os relacionamentos e implementao de novas tcnicas
empresariais.
Em virtude de Laticnios Serrabella caracterizar-se por ser uma
empresa familiar e de no prevalecer a existncia rgida de nveis
hierrquicos, destaca-se que a mesma realiza seus processos de
comunicao interna de maneira informal, priorizando o contato pessoal
entre seus componentes, sem que exista um departamento especfico
de comunicao ou de relaes pblicas. Apesar desta metodologia
comunicativa estar funcionando eficientemente, o dirigente da empresa
relata que isto no poderia estar mais ocorrendo, pois a empresa cresceu
muito nos ltimos anos e a direo est sentindo a necessidade de
formalizar e hierarquizar determinados processos.
Essa necessidade de formalizar determinados processos de
comunicao relaciona-se principalmente com os programas, de
qualidade que esto sendo implantados na empresa. Com esses
programas torna-se indispensvel registrar e anotar formalmente a
maioria dos acontecimentos decorrentes da fase de fabricao dos
produtos.
Alm disto, em certas ocasies alguns funcionrios, por um motivo
ou outro, acabaram se esquecendo de algumas tarefas que deveriam
ser executadas, isto porque as ordens foram dadas informalmente. Em
uma situao particular, foram necessrios trs dias para que um
determinado assunto se tornasse conhecido pela direo da empresa,
a qual teve que intervir nesta ocasio.
Assim, o dirigente destaca que o tamanho relativamente pequeno
e a proximidade existente entre os funcionrios no garantem que a
comunicao v fluir facilmente, e de maneira eficiente. Torna-se
pertinente utilizar mecanismos especficos para facilitar este processo.
De acordo com as informaes obtidas, a liberdade de
comunicao dentro da empresa muito grande, apresentando um
fluxo de informaes nos dois sentidos, tanto descendente quanto
ascendente. Esse excesso de informalidade acaba, em alguns
momentos, prejudicando o desenvolvimento das atividades da
128
empresa, pois existe um certo grau de incoerncia por parte dos
funcionrios, que em alguns casos, ao invs de se dirigirem ao seu
gerente imediato, acabam se relacionando diretamente com a direo
da empresa. Mas isto acontece principalmente com funcionrios que
trabalham h mais tempo na empresa, os quais preservam uma cultura
antiga e que no perceberam que a empresa mudou e ainda est
mudando.
Verificou-se que os fatores culturais de uma empresa familiar
ainda perpassam o dia-a-dia dos Laticnios Serrabella, em que a tomada
de deciso ainda permanece localizada e centralizada na direo.
Entretanto, um de seus dirigentes relata a necessidade que a presente
organizao est tendo de delegar determinadas funes, atribuindo
maior independncia e autonomia aos seus subordinados, evitando,
assim, que assuntos ou situaes que poderiam ser resolvidos
imediatamente cheguem ao conhecimento da alta administrao, o que
no necessrio. Verifica-se que ainda existe um canal de comunicao
entre os empregados de nvel operacional e os diretores, que segundo
estes no deveria mais existir, pois para esta situao que foram
criados os cargos de gerentes.
Para auxiliar no processo de comunicao, principalmente interna,
a empresa elaborou uma sala de reunies na sua mais nova unidade,
onde so realizados encontros peridicos com os seis gerentes que a
empresa possui e tambm com os demais profissionais de cada setor,
procurando informar-lhes sobre o que est acontecendo na empresa,
as decises que esto sendo tomadas, as metas e objetivos que esto
sendo propostos, alm de incentivar os funcionrios a exporem suas
constataes sobre o ambiente de trabalho, os processos, suas
reivindicaes ou sugestes.
A necessidade de reunies surgiu proporcionalmente ao
crescimento da empresa, pois, segundo o dirigente, antigamente a
comunicao era mais fcil e as informaes fluam tranqilamente.
Agora, existem casos que determinados funcionrios nem se conhecem.
Quanto divulgao das informaes, a direo da empresa procura
dissemin-la da melhor forma possvel, entretanto, apenas as que se
referem ao nvel operacional so divulgadas a todos os integrantes e as
informaes de carter gerencial, que merecem maior sigilo, ficam
restritas direo.
A empresa tambm possui alguns quadros de avisos espalhados
pela organizao, em que, por meio de circulares, procura divulgar a
data da realizao das reunies, bem como dos cursos e congressos
de interesse dos empregados, sendo que estes cursos so totalmente
custeados pela empresa. A participao nesses eventos depende da
disponibilidade e dedicao dos prprios funcionrios, destacando-se
que os tcnicos de produo acabam participando com maior freqncia
pelo fato de serem ofertados mais cursos nesta rea.
Sendo assim, observa-se que, mesmo que o Laticnio Serrabella
no apresenta um processo formal de comunicao interna, seus
dirigentes manifestam o anseio e tem conhecimento da necessidade de
ser formalizar e utilizar mtodos mais apropriados para se comunicarem.
Independentemente da forma e dos meios utilizados, a
comunicao deve ser desenvolvida ao mximo dentro das empresas,
pois atravs dela que so atingidos os objetivos com a eficincia
esperada, alm de contribuir para a integrao dos funcionrios.
Outro fator que pode ser observado e que deve ser considerado
nas organizaes a motivao humana, que apresenta uma relao
de reciprocidade com a comunicao organizacional, influenciando e
sendo influenciada por ela.
Nesse contexto, a empresa de Laticnios Serrabella apresenta
um certo grau de preocupao para formalizar seu processo interno
de comunicao, que atualmente muito informal. Ciente desta
necessidade de alterao, a empresa est realizando reunies como
seus funcionrios visando a melhorar seus processos de comunicao
interna.
130
Nessa empresa os aspectos culturais que so criados e cultivados
ao logo da existncia da organizao continuam a exercer sua influncia.
Apesar de terem sido positivos em situaes anteriores, hoje j no o
so, cabe administrao ser coerente e cautelosa nessa fase de
mudana.
Quando questionado a respeito da importncia da comunicao
interna, o dirigente destacou que este processo vital a qualquer
organizao, porque s se consegue concretizar o que se pensa para
a empresa, os objetivos para a empresa, se voc consegue decompor
isso em vrios sub-objetivos e metas para as demais pessoas ficarem
motivadas.
Mesmo com a importncia destacada pela organizao aos
processos de comunicao interna, percebeu-se que a ateno
da direo est mais voltada para a comunicao externa,
priorizando a divulgao da sua marca, considerada o seu maior
patrimnio, e procurando estreitar o seu relacionamento com os
fornecedores, consumidores e comunidade em geral, atravs de
aes sociais.
Com a realizao do estudo pode-se perceber que, de acordo
com a viso do diretor entrevistado, mesmo com a predominncia da
informalidade no processo de comunicao interna, esta se realiza com
eficincia e que as manifestaes dos funcionrios so consideradas
nesse processo. Entretanto, para uma melhor anlise a aprofundamento
do assunto, faz-se necessria a execuo de uma pesquisa com outros
componentes da empresa, procurando utilizar uma anlise de discurso
com maior profundidade.
BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA
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STONER, J. A. F. FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de
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132
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organizao, na administrao, nas relaes interpessoais. So Paulo:
Atlas. 1972.
A IMPORTNCIA DOS RELATRIOS CONTBEIS
GERENCIAIS NA TOMADA DE DECISO DAS
ORGANIZAES DE DETERMINADO SETOR
ECONMICO DE UM DOS MUNICPIOS DA REGIO
DO CODEMAU
Carine Maria Senger
Nestor Henrique De Cesaro
RESUMO
Este artigo o resultado de uma pesquisa realizada com o objetivo de
verificar a utilizao de relatrios contbeis gerenciais e sua influncia
no processo decisria das organizaes. importante considerar as
informaes dos relatrios contbeis gerenciais para administrar uma
organizao com eficincia e eficcia. Os relatrios contbeis
obrigatrios, alm de atender s exigncias legais, devem ser elaborados
com a finalidade de apoiar o processo decisrio. Os demais relatrios
so ferramentas gerenciais que facilitam a tomada de deciso diante de
situaes especficas. As decises mais satisfatrias e com menor grau
de risco so aquelas tomadas sob a influncia de informaes precisas,
completas e confiveis. Esta pesquisa, focalizando tais relatrios, foi
aplicada diretamente pelo pesquisador em organizaes de determinado
setor econmico de um dos municpios da regio do CODEMAU,
seguindo um roteiro de questes previamente elaboradas. Os dados
1
Bacharel em Cincias Contbeis - Especialista em Contabilidade. Pesquisa
requisitada pelo Curso de Especializao em Contabilidade, realizado na URI -
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses, Campus de
Frederico Westphalen RS.
2
Mestre em Administrao UFRGS Professor da URI
134
coletados foram agrupados, analisados e interpretados quantitativa e
qualitativamente para caracterizar o setor; verificar como ocorre o
processo de construo e elaborao dos relatrios contbeis
gerenciais, sua importncia; distribuio e utilizao no processo
decisrio de tais organizaes. A abordagem deste estudo e os
resultados da pesquisa indicam que as organizaes que dispensam
muita importncia aos relatrios contbeis gerenciais e utilizam as
informaes relatadas para influenciar o processo decisrio contam
com o apoio de uma ferramenta indispensvel para aumentar seu ndice
de acerto na tomada de decises, e alcanar os objetivos aos quais
esto determinadas.
Palavras-chave: Informao; Relatrios Contbeis Gerenciais;
Processo Decisrio.
ABSTRACT
This paper is the result of a research accomplished in order to verify how
the managerial accounting reports are used and their influence on the
organization decisive process. It is important to consider the managerial
accounting report information to manage an organization with efficiency
and efficacy. Mandatory accounting reports, besides considering legal
needs, must be organized with the objective of supporting the decisive
process. The other reports are managerial tools which facilitate the decision
making before specific situations. The most satisfactory decisions and
with a lower risk degree are those taken under the influence of precise,
complete, and reliable information. This research, focusing such reports,
was applied by the researcher in organizations of particular economic
sector in one municipality of CODEMAU region, following a sample
questionnaire previously designed. The collected data were put together,
analyzed and interpreted quantitatively and qualitatively to characterize
the sector; to check how the managerial accounting reports are prepared
and issued; their importance, distribution and utilization in the decisive
process of such organizations. The approach of this study and the results
of the research show that the organizations which rely on the potential of
accounting statement and make use of that information to influence the
decisive process, can count on the support of an indispensable tool to
increase the index of the correct decision making and, this way, reach
their goals.
Key words: Information; Managerial Accounting Reports; Decisive
Process.
1 INTRODUO
No universo das diferentes temticas apresentadas atualmente,
optou-se por pesquisar a utilizao dos relatrios contbeis gerenciais
devido a sua fundamental importncia para dotar de informao o
processo decisrio empresarial. Percebe-se que a informao um
dos recursos mais importantes e valiosos para que o administrador
possa atingir os objetivos da organizao.
As exigncias do mundo globalizado e a influncia do comrcio
mundial, requerem de seus administradores maior organizao e
eficincia tcnica, afinal a evoluo do desempenho do administrador
inclui tambm acompanhar as mudanas tecnolgicas e adequar-se por
meio de informaes qualificadas.
Constata-se a existncia de vrios indicadores de que as decises
mais adequadas esto diretamente ligadas com a qualidade da
informao. Quando precisa, completa, relevante e fornecida em tempo
hbil, a informao torna-se um excelente instrumento para a tomada
de decises, atravs de relatrios contbeis gerenciais eficientes e
eficazes. Sendo assim, surge a necessidade de salientar, para os
administradores, a importncia da informao contbil na qualificao
da organizao.
136
Esta pesquisa baseada em relevante fundamentao terica.
Embora o segmento em questo seja restrito ao municpio escolhido, e
no permita a generalizao das concluses para os demais setores,
importante verificar o comportamento dos administradores quanto
informao contbil. Os dados quantitativos e qualitativos coletados
indicaro a proporo da utilizao dos relatrios contbeis gerenciais
e comprovaro isso.
2 FUNDAMENTAO TERICA
Uma abordagem da documentao contbil no que se refere
aos relatrios contbeis gerenciais requer que se analise,
preliminarmente, o que seja uma organizao e em que consiste o
processo decisrio, assim como se discutam as relaes entre dados
e informaes, buscando teorias da rea que se referem a essas
questes, dentre outras relevantes, para o processo de anlise dos
dados coletados.
2.1 Organizao
Entende-se, por organizao, um conjunto formal que rene
recursos humanos, financeiros e tecnolgicos, cujos elementos interagem
mtua e dinamicamente, com a finalidade de alcanar determinados
objetivos, com ou sem fins lucrativos. Organizaes com fins lucrativos
tm como meta principal a maximizao dos lucros, o aumento do
faturamento e a reduo dos custos. J as organizaes sem fins
lucrativos tm como meta principal alcanar determinado fim, sem
objetivo de lucro.
Stair (1998, p. 26) refere-se organizao como um agrupamento
formal de pessoas e de vrias outras fontes estabelecidas para realizar
alguns conjuntos de metas, como um sistema em que, constantemente,
fluem dinheiro, fora de trabalho, materiais, mquinas e equipamentos,
dados, informaes e decises. Daft (1997, p. 7), por sua vez, define
organizaes como entidades sociais, dirigidas por metas, projetadas como
sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e
interligadas ao ambiente externo.
2.2 Processo decisrio
O conceito de deciso est diretamente associado ao ato de
decidir e, conseqentemente, necessidade de escolher uma alternativa,
diante de duas ou mais opes. Kepner e Tregoe, citados por Almeida
(1996, p. 10), entendem que deciso sempre uma escolha entre
vrias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um
determinado fim. J Bass, tambm citado por Almeida (1996, p. 10),
define decises como aes orientadas e julgamentos que afetam
diretamente um curso de ao. Porm, o processo de deciso envolve
pensamento e ao, culminando num ato de escolha.
Atualmente, o processo decisrio das organizaes requer um
elevado ndice de informaes que sirvam de suporte na escolha da
alternativa satisfatria. O risco na tomada de deciso d-se sob
condies de incerteza, porm, quanto maior o nmero de
informaes no momento decisrio, menor ser o grau de risco e,
conseqentemente, melhor o resultado obtido.
2.3 Informao
A informao um dos instrumentos mais importantes e valiosos
dentro de uma organizao, no entanto constantemente confundida
com dado. Isso ocorre porque h uma estreita relao entre dado
138
e informao, embora possuam significados essencialmente
diferentes. O dado, analisado isoladamente, no produz informao
relevante e oportuna, ou seja, no possui significado algum, porm,
quando transformado em informao, torna-se til no processo
decisrio.
A informao, caracterizada de acordo com as definies de
Stair (1998, p.6), um excelente suporte para o decisor em seu processo
decisrio, possibilitando especificar resultados numricos e estabelecer
relacionamentos entre os elementos julgados importantes. Isso decorre
de um sistema, isto , um conjunto de elementos que interagem para
atingir determinados objetivos.
Um sistema de informaes conceituado por Stair (1998, p.
11), como uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados
que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam
(sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback.
A influncia dos avanos tecnolgicos trouxe para o meio
empresarial um sistema de informaes baseado em computador, cuja
composio requer a utilizao de hardware, software, banco de dados,
telecomunicaes, pessoas e procedimentos que sero encarregados de
coletar, manipular, armazenar e processar dados em informao.
Entre os elementos que compem um sistema de informaes
baseado em computador, consideram-se pessoas, profissionais e
usurios, como o mais importante. So os profissionais os encarregados
de gerenciar, executar, programar e manter o sistema do computador.
Alm disso, os usurios dispem dele em seu benefcio para o processo
decisrio, atravs de relatrios expedidos periodicamente - diria,
semanal, mensal ou anualmente.
2.4 Relatrios Contbeis Legais
Os relatrios contbeis, expem, resumidos e ordenadamente,
os dados coletados pela contabilidade, com o objetivo de relatar aos
seus usurios os principais fatos registrados em determinado perodo e
fornecer informaes de ordem econmica e financeira. Apresenta-se,
a seguir, algumas definies dos relatrios contbeis exigidos legalmente,
cuja obrigatoriedade est disposta na Lei 6.404/76 - Lei das Sociedades
por Aes.
O Balano Patrimonial (BP) pode ser definido como um relatrio
contbil esttico que demonstra resumidamente o patrimnio da
organizao, com dados quantitativos e qualitativos. A sua apresentao
facilita ao usurio observar a evoluo e/ou variao da organizao
de um ano para o outro, e propicia um suporte informacional para
futuras decises.
A Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA)
visa apresentar o resultado lquido do exerccio, a distribuio e a
movimentao ocorrida no saldo da conta Lucros ou Prejuzos
Acumulados.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um
relatrio contbil que ressalta a situao econmica da organizao
num determinado perodo de operaes. Observando o Princpio da
Competncia, tal relatrio confronta as receitas e os correspondentes
custos e despesas, ordenadamente.
A Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
(DOAR) um relatrio contbil que expe as modificaes que deram
origem s variaes no Capital Circulante Lquido da organizao em
um determinado perodo, ou seja, apresenta o fluxo dos recursos e as
alteraes na situao financeira. Alm de identificar as fontes de
recursos e sua aplicao, tem como principal objetivo orientar os
usurios no processo decisrio de ordem econmica e financeira quanto
a futuros empreendimentos.
A Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL)
definida como um relatrio contbil destinado a evidenciar a
movimentao das contas que integram o patrimnio da organizao.
Atravs de sua apresentao, obtm-se o acrscimo ou decrscimo
do patrimnio lquido em um determinado perodo, bem como a
formao e utilizao das reservas. Embora a Lei 6.404/76, no artigo
140
n. 186, faculte sua elaborao, a Instruo CVM n. 059-86 dispe
sobre sua obrigatoriedade.
Ressalva-se que a elaborao desses relatrios contbeis
citados est fundamentada na Lei 6.404/76 e na Instruo CVM n.
059-86, por isso so obrigatrios, e tornam sua apresentao aos
rgos fiscais totalmente legais. No entanto, percebe-se a existncia
de outros relatrios contbeis relevantes que, mesmo no sendo
exigidos por Lei, so destacados pela sua importncia no processo
decisrio e estrutural da organizao.
2.5 Relatrios contbeis gerenciais
Consideram-se os relatrios contbeis gerenciais instrumentos
utilizados para subsidiar e apoiar o processo decisrio. Sua construo
no obrigatria, porm suas informaes so adequadas para
fortalecer os demais relatrios e fundamentar os objetivos da
organizao. Conceituam-se, a seguir, alguns dos relatrios contbeis
gerenciais considerados fundamentais no processo decisrio.
Marion (1998, p. 380) assegura que Demonstrao
de Fluxo de Caixa (DFC) um relatrio que indica,
condensadamente, a origem de todo o dinheiro
que entrou no caixa e a aplicao de todo o
dinheiro que saiu do caixa em determinado perodo,
e ainda, o resultado do fluxo financeiro, atravs de
uma demonstrao dinmica. Propicia a elaborao
de um planejamento financeiro, necessrio diante
dos futuros compromissos a serem liquidados, ou
seja, contribui significativamente no processo
decisrio.
A Anlise das Demonstraes Financeiras (ADF) um relatrio
elaborado a partir da anlise das demonstraes contbeis legais
obrigatrias. O relatrio baseia-se na interpretao das demonstraes
contbeis, atravs de uma srie de indicadores que, analisados vertical
e horizontalmente, permitem conhecer a situao econmica e financeira
da organizao.
Tung (1976, p. 101) considera o Controle Oramentrio (CO)
como um dos instrumento teis da rea de controladoria, que serve
de base para a anlise do comportamento futuro da organizao e que
possibilita alcanar o mximo de rendimento dos recursos existentes.
Cita flexibilidade, simplicidade e rapidez como caractersticas
fundamentais e indispensveis para sua implementao.
Welsch (1996, p. 279) reconhece que a anlise do Ponto de
Equilbrio (PE) depende da identificao dos custos fixos e variveis
em relao ao volume de atividade e implicitamente relaciona custo,
volume e lucro. Define o Ponto de Equilbrio como o volume ao qual
a receita total exatamente igual ao custo total.
O Controle de Estoques (CE) verifica a existncia de matrias-
primas, produtos semi-acabados, produtos acabados, materiais de
manuteno ou outros bens, atravs da contagem fsica das unidades.
Tem o objetivo de fornecer o valor dos estoques com a existncia das
quantidades correspondentes.
fundamental considerar as informaes contidas nos relatrios
contbeis para o crescimento e desenvolvimento da organizao, pois
os mesmos so ferramentas gerenciais que facilitam a tomada de deciso
diante de situaes especficas.
3 METODOLOGIA
Para definir o tipo de pesquisa a ser utilizada, considerou-se
o critrio proposto por Vergara (1997, p. 44) e qualificou-se a
pesquisa em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva porque visou a
caracterizar e a descrever a realidade, ou seja, qual a utilizao
dos relatrios contbeis gerenciais no processo decisrio das
142
organizaes X. Foi uma pesquisa que teve por finalidade observar,
registrar, analisar e relacionar os dados coletados. Quanto aos
meios, a pesquisa foi de levantamento, porque imps a investigao
junto ao local onde so utilizados ou no os relatrios contbeis
gerenciais. Fez a interrogao direta junto aos sujeitos, cujo
comportamento se desejou conhecer, atravs de instrumentos de
pesquisa.
O universo de pesquisa voltou-se para o municpio Y da regio
do CODEMAU. Selecionou-se uma amostra representativa de doze
organizaes do setor Z do municpio, estratificadas em grande, mdio
e pequeno volume de atividades. Consideraram-se as organizaes
que apresentaram maior retorno de ICMS para o municpio no ano
anterior e, na poca da pesquisa, encontravam-se em pleno
funcionamento. Os sujeitos alvo de sua aplicao foram os
administradores responsveis pelo processo decisrio.
A coleta de dados primrios deu-se atravs da aplicao de um
questionrio elaborado e testado a partir dos objetivos propostos.
Seguiu-se um roteiro de questes fechadas, feitas diretamente pelo
pesquisador, em forma de entrevista. A visita s organizaes para
coletar os dados foi agendada previamente de acordo com a
disponibilidade dos administradores e realizada durante a segunda
quinzena do ms de abril de 200l.
O conjunto de respostas obtidas junto aos administradores das
organizaes encontra-se relatado e analisado no prximo captulo
deste estudo, que detalha a tabulao dos dados coletados, com
interpretao quantitativa e qualitativa, considerando a importncia do
contato pessoal no decorrer da entrevista.
A metodologia escolhida para a aplicao da pesquisa apresentou
como fator limitador a impossibilidade de entrevistar todas as pessoas
envolvidas no processo decisrio e que utilizam os relatrios contbeis
gerenciais nas organizaes do setor X e, para que se alcanassem os
objetivos propostos e a pesquisa fosse realizada com eficincia e eficcia,
fez-se necessrio seguir uma seqncia de atividades e considerar o
referencial terico.
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Este captulo apresenta os resultados da pesquisa aplicada em
doze organizaes de determinado setor econmico de um dos
municpios da regio do CODEMAU, sob a percepo de seus
administradores. Compreende a anlise e interpretao quantitativa e
qualitativa dos dados coletados, considerando a importncia do contato
pessoal no decorrer da entrevista. O relato focaliza trs grandes grupos:
caracterizao geral do setor; processo de construo e elaborao
dos relatrios contbeis gerenciais; e importncia, distribuio e
utilizao dos relatrios contbeis gerenciais.
4.1 Caracterizao geral do setor
Inicialmente, faz-se necessrio traar o perfil das pessoas
envolvidas no processo decisrio de organizaes que se dedicam a
determinada atividade econmica. Para tal pesquisa, relevou-se
fundamental o cargo ocupado pelos entrevistados e h quanto tempo
desenvolvem tal atividade. Como resultado dessa classificao
preliminar, constatou-se que a maioria so administradores e trabalham
h mais de dez anos na organizao.
Essas informaes servem para considerar os fatores individuais
que limitam a quantidade e a qualidade do desempenho do decisor na
organizao e, ainda, so importantes para analisar a capacidade
cognitiva do indivduo, que potencialmente torna-o capaz ou incapaz
de manipular um grande nmero de informaes; as posturas
evidenciadas pelos sujeitos de pesquisa possibilitam, finalmente,
questionamentos diante da utilizao dos relatrios contbeis gerenciais.
Para caracterizar tais organizaes, so considerados aspectos
relativos a tamanho, tempo de atividade, quadro pessoal, setorizao,
nvel de informatizao, processo de alimentao de dados, elaborao
144
interna ou externa dos relatrios contbeis gerenciais. De acordo com o
levantamento, a maioria possui tempo de atividade superior a dez anos.
Esses dados comprovam a experincia prtica com a atividade da maioria
dos entrevistados.
Durante a aplicao do questionrio, constatou-se que a maioria
so empresas do tipo familiar, de pequeno porte, que optam por
trabalhar apenas com a famlia, sem contratar funcionrios externos. A
contratao torna-se invivel devido ao custo adicional com a folha de
pagamento, o que no compensa para trabalhos realizados fora do
horrio e aos domingos e feriados.
Percebe-se que as organizaes que possuem o processo de
alimentao de dados informatizado e um contador interno dispem
de informaes precisas, completas e em tempo hbil. Isso possibilita
a utilizao permanente dos relatrios contbeis gerenciais, os quais
possuem influncia direta no processo decisrio e so considerados
ferramentas fundamentais. Essa afirmao o que deixa transparecer
um dos entrevistado: depois que informatizamos a empresa e
contratamos um contador, tudo melhorou, os dados esto sempre na
mo. Outro deles complementa: se no fosse isso, no sei onde a
empresa estaria.
4.2 Processo de construo e elaborao dos relatrios contbeis
gerenciais
Os resultados da pesquisa apontam que o processo de alimentao
de dados na construo dos relatrios contbeis gerenciais ocorre
manualmente na maioria das organizaes. O processo manual de
alimentao de dados requer maior disponibilidade de tempo e esto
sujeitas a falhas, tanto tcnicas como humanas, durante sua efetivao.
Eis a razo pela qual algumas organizaes utilizam recursos
tecnolgicos e envolvem profissionais qualificados e predispostos,
capazes de processar e executar um sistema de informaes. A
integrao desses recursos contribui significativamente para elaborao
e construo de relatrios contbeis gerenciais completos e torna a
informao qualificada e conveniente para o controle, acompanhamento
e planejamento da organizao.
A elaborao dos relatrios contbeis gerenciais, cujos modelos
esto informados na Figura 1, ocorre em grande parte das organizaes,
exceto em algumas nas quais a preocupao est voltada apenas para
o cumprimento das exigncias legais. Os relatrios que se destacam
como os mais elaborados so os considerados obrigatrios pela
legislao vigente. Algumas organizaes deixam a desejar no que se
refere elaborao de relatrios contbeis gerenciais que fornecem
dados e informaes especficas e detalhadas para a tomada de
decises, de forma que seus administradores possam us-las
prontamente, a fim de aumentar a eficincia de sua organizao. Estes
relatrios, quando elaborados, passam a ser mais uma fonte de
informaes disponvel aos administradores.
FIGURA 1 - ELABORAO, UTILIZAO E INFLUNCIA DOS RELATRIOS
CONTBEIS GERENCIAIS
Na maior parte das organizaes, a forma de elaborao desses
relatrios d-se de duas maneiras distintas: relatrios exigidos legalmente
so elaborados atravs de escritrios contbeis externos por sistema
informatizado, e relatrios de controle gerencial so elaborados
0
2
4
6
8
10
12
BP DLPA DRE DOAR DFC ADF CO PE CE
Elaborados
Satisfazem quanto
elaborao
Recebidos e/ou
utilizados
Muita importncia
atribuda
Influenciam muito no
processo decisrio
146
internamente por sistema manual. As organizaes que elaboram todos
os relatrios contbeis gerenciais internamente, por sistema
informatizado, contam com a assessoria de um contador interno e a
influncia dos recursos tecnolgicos disponveis no mercado, ou seja,
empregam um sistema de informaes baseado em computador,
utilizam hardware, software, pessoas e instrumentos que processam
adequadamente dados em informaes. Isso agiliza e facilita a
construo e elaborao dos relatrios contbeis gerenciais.
4.3 Importncia, distribuio e utilizao dos relatrios contbeis
gerenciais
A construo e elaborao dos relatrios contbeis gerenciais
atingem seu objetivo a partir do momento em que as informaes
neles contidas so distribudas entre as pessoas envolvidas e utilizadas
no processo decisrio das organizaes, procurando diminuir o grau
de incerteza e propiciar decises com maior probabilidade de acerto.
A identificao de que a utilizao dos relatrios contbeis
gerenciais restrita somente aos administradores, em 83% das
organizaes, permite concluir que as informaes no so distribudas
aos demais integrantes do processo decisrio, ou seja, os responsveis
por setores e demais funcionrios das organizaes no tm acesso
aos relatrios contbeis gerenciais. O fato de a maioria das
organizaes agir dessa forma faz com que o processo decisrio
tambm seja restrito e, desse modo, centralizado aos administradores,
pois impossvel um responsvel por determinado setor tomar uma
deciso sem conhecer a realidade organizacional e as informaes
contidas nos relatrios.
O relatrio Anlise das Demonstraes Financeiras se destaca
como o relatrio contbil gerencial com menor freqncia de
elaborao e utilizao em 58% das organizaes pesquisadas. Isso
significa que tais organizaes no analisam as demonstraes
contbeis atravs de indicadores que permitam conhecer a situao
econmica e financeira da organizao. Questiona-se essa atitude
devido importncia de diagnosticar a realidade organizacional para
fundamentar o processo decisrio. Diante desses apontamentos,
confirma-se que a elaborao dos relatrios contbeis apenas para
cumprir com as exigncias legais, ao invs de servir para embasar
decises.
Analisando os dados coletados, constata-se que 33% dos
entrevistados afirmam conferir mais importncia para a Demonstrao
de Fluxo de Caixa, porque consideram esse relatrio uma ferramenta
essencial de controle gerencial, uma vez que se trata de um relatrio
que permite tomar decises mais confiveis com rapidez. Para um
dos entrevistados, a Demonstrao de Fluxo de Caixa a chave
para planejar onde se quer chegar, d segurana para fazer as coisas
certas. Outro, refora essa concepo afirmando que a
Demonstrao de Fluxo de Caixa o corao da empresa; se no
funcionar o financeiro, a empresa no sobrevive.
Entre os fatores que influenciam a elaborao, o recebimento e a
utilizao dos relatrios contbeis gerenciais, destacam-se a
obrigatoriedade e a confiabilidade desses relatrios. As organizaes
visam, primeiramente, cumprir com as exigncias legais, reduzindo ao
mximo suas obrigaes fiscais, mesmo que para isso seja necessrio
ocultar a ocorrncia de alguns fatos. Agindo dessa forma, esto
impossibilitadas de utilizar as informaes contidas nos relatrios, pois
tais informaes no so precisas, completas e relevantes no processo
decisrio, j que no exprimem a realidade da organizao.
Questionados sobre a influncia dos relatrios contbeis
gerenciais no processo decisrio das organizaes, os entrevistados
responderam considerando os cdigos a seguir enumerados. Os
dados levantados esto representados na Tabela 1.
1 Nada;
2 Pouco;
3 Bastante;
4 Muito.
148
TABELA 1 - INFLUNCIA DOS RELATRIOS CONTBEIS GERENCIAIS
NO PROCESSO DECISRIO
A sintetizao dos dados da Tabela 1 permite concluir que para
apenas duas organizaes todos os relatrios contbeis gerenciais
influenciam muito no processo decisrio, devido confiabilidade das
informaes neles contidas. Para as demais, h diferentes nveis de
influncia; alguns relatrios influenciam mais e outros menos. A revelao
de que a Demonstrao de Fluxo de Caixa influencia muito para quatro
dos entrevistados no momento de tomar decises sustenta o que foi
registrado anteriormente, pois muitas organizaes consideram
imprescindvel esse relatrio e conferem muita importncia a ele.
importante salientar que quatro organizaes revelaram conferir
muita importncia aos relatrios contbeis gerenciais, entretanto
somente duas delas afirmaram que os relatrios contbeis gerenciais
influenciam muito no processo decisrio. Questiona-se tal atitude, pois
alguns administradores atribuem muita importncia aos relatrios
contbeis gerenciais, porm divulgam que tais relatrios no influenciam
no momento de tomar qualquer deciso. Ento, por que razo elaborar
os relatrios contbeis gerenciais, receb-los periodicamente, se suas
informaes no so relevantes na tomada de deciso? Ser que os
relatrios contbeis gerenciais so elaborados somente para atender
Relatrios contbeis gerenciais 1 2 3 4
Balano Patrimonial 03 04 03 02
Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados 04 05 01 02
Demonstrao do Resultado do Exerccio 03 03 04 02
Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos 03 03 04 02
Demonstrao de Fluxo de Caixa 02 02 04 04
Anlise das Demonstraes Financeiras 05 01 04 02
Controle Oramentrio 04 03 02 03
Ponto de Equilbrio 03 02 04 03
Controle de Estoques 05 02 02 03

s exigncias legais, sem serem considerados como ferramentas
gerenciais e administrativas? Essas so questes pulsantes porque
parece ser invivel a elaborao de relatrios contbeis gerenciais cujas
informaes estejam incompletas, sejam irrelevantes e que no possam
ser utilizadas para fundamentar decises.
A utilizao dos relatrios contbeis gerenciais no processo
decisrio das organizaes efetivada mediante a confiabilidade das
informaes relatadas, ou seja, tais relatrios s podem influenciar
significativamente uma deciso se suas informaes forem precisas e
completas. A possibilidade de utilizar os relatrios contbeis gerenciais
como suporte administrativo limitada s organizaes em cujos
relatrios contbeis gerenciais h expresso da realidade
organizacional. Ficam prejudicadas as organizaes que omitem e no
processam determinados dados durante o exerccio de sua atividade
e, conseqentemente, constrem os relatrios contbeis gerenciais
baseando-se em dados fictcios.
A confiabilidade das informaes demonstradas nos relatrios
contbeis gerenciais uma das caractersticas que fazem com que
algumas organizaes lhes atribuam muita importncia e considerem
tais informaes influenciadoras do processo decisrio. Os dados
coletados, porm, mostram que, embora seja atribuda muita
importncia aos relatrios contbeis gerenciais, algumas organizaes
no utilizam suas informaes no processo decisrio, devido
inexistncia dessa confiabilidade informacional nos relatrios que levam
a termo.
difcil avaliar com preciso o grau de utilizao dos relatrios
contbeis gerenciais e sua influncia no processo decisrio das
organizaes e mensurar com exatido essa influncia nos resultados
empresariais e, tambm, relacion-la de maneira determinista com o
posicionamento de tais organizaes no mercado. Presume-se,
contudo, a existncia de uma relao linear direta, de causa e
conseqncia, com relao a essa questo. As organizaes que
trabalham com um nmero maior de informaes enfrentam um grau
de incerteza menor, por isso, algumas dessas organizaes integram
150
recursos humanos e tecnolgicos em um sistema de informaes
abrangente e confivel, tornando sua estrutura administrativa mais
eficiente e eficaz para obter os resultados desejados.
5 CONCLUSO
importante, nesta fase final, retomar o objetivo primordial
da Contabilidade que, segundo os argumentos de Franco (l997, pp.19
e 21), fornecer informaes e orientaes amplas, completas e
precisas sobre o estado patrimonial e os resultados econmicos
produzidos pela gesto administrativa em determinado perodo,
informaes necessrias para a tomada de decises por parte dos
administradores, o que ocorre atravs da elaborao de relatrios
contbeis gerenciais.
Observaes realizadas no transcurso da pesquisa, no entanto,
permitem concluir que esse objetivo distorcido na maioria das
organizaes, nas quais a elaborao dos relatrios contbeis gerenciais
d-se com o fim nico de atender s exigncias do fisco, reduzindo ao
mximo as obrigaes fiscais, mesmo que isso implique a omisso de
determinados fatos contbeis. Sendo assim, o objetivo principal da
Contabilidade no se concretiza, porque as informaes dos relatrios
contbeis gerenciais no so confiveis e relevantes e no podem
orientar o processo decisrio das organizaes. J as organizaes
que possuem um sistema de informaes completo so organizaes
que buscam na Contabilidade um suporte tcnico e gerencial para suas
decises e, a partir disso, conseguem alcanar os objetivos que esto
determinadas a atingir e crescem gradativamente no mercado.
As organizaes do setor Z do municpio em questo so, em
sua maioria, organizaes pequenas e familiares, cujo conhecimento
administrativo e contbil emprico. Por esse motivo, as informaes
dos relatrios no influenciam na maneira de administrar, que fica muito
aqum de uma configurao profissional, embora os custos sejam mais
baixos e a capacidade de reagir, mais rpida. Na maioria dessas
organizaes, o proprietrio-administrador trabalha muito e sobra-lhe
pouco tempo para pensar estrategicamente. recomendvel, nessas
empresas, a implementao e utilizao de relatrios contbeis
gerenciais como ferramenta indispensvel para manter, projetar e
permanecer com uma organizao diante das necessidades e exigncias
do mercado atual.
Finalizando, registramos as consideraes de Marion (l997,
p.28), segundo o qual a aplicao de recursos escassos disponveis
com a mxima eficincia tornou-se uma tarefa nada fcil para as
organizaes, devido s dificuldades econmicas enfrentadas por elas.
A experincia e o feelling dos administradores deixaram de ser fatores
decisivos no quadro atual, e as informaes contidas no relatrios
contbeis gerenciais elaborados pela Contabilidade passaram a ser
uma exigncia para nortear tais decises.
BIBLIOGRAFIA
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aplicado a eventos econmicos, sob a tica de gesto econmica.
So Paulo: FEA/USP, 1996.
BRASIL, Lei das S.A. 6.404, 15 de novembro de 1976. Manuais de
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MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 8. ed. So Paulo:
Atlas,1998.
152
RIBEIRO, O. M. Estrutura e anlise de balanos. 5. ed. So Paulo:
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Administrao. So Paulo: Atlas, 1997.
WELSCH, G. A. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo:
Atlas,1996.
CONTROLADORIA STAFF OU LINHA?
Marli Braun Chagas
Osmar Antonio Bonzanini
RESUMO
Este artigo apresenta a viso de vrios autores sobre o conceito de
controladoria, alm de abordar as atribuies do controller. A literatura
no define claramente o termo, estando mais voltada para a descrio
das atribuies e aptides necessrias para o exerccio da funo. Como
rgo administrativo, dentro da estrutura organizacional, a controladoria
considerada como rgo de staff sob o ponto de vista do
aconselhamento e assessoramento, de modo consensual entre os
autores pesquisados. H divergncia entre os autores, quando se refere
sua classificao quanto a tomada de deciso. Os autores da linha
mais ortodoxa defendem a controladoria como rgo de staff, enquanto
os defensores do sistema GECON se posicionam no sentido de ser a
controladoria rgo de linha na produo de informaes, no controle
interno e na determinao dos sistemas de informao.
1
Graduada em Cincias Contbeis, Especialista em Administrao Pblica,
aluna do Curso de Mestrado em Gesto, Desenvolvimento e Cidadania da
UNIJU RS, professora do curso de Cincias Contbeis da UNOESC, Campus
de So Miguel do Oeste SC e UNOCHAPEC SC. marli@clicrapido.com.br
2
Graduado em Cincias Contbeis, Especialista em Controladoria, aluno do
Curso de Mestrado em Gesto, Desenvolvimento e Cidadania da UNIJU, Iju
- RS, professor dos cursos de Cincias Contbeis e Administrao Comrcio
Exterior, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses
URI, Campus de Frederico Westphalen RS. bonzanini@fesau.psi.br
154
Palavras-chave: controladoria, controller, staff, linha, contabilidade,
organizao, estrutura organizacional, informaes.
ABSTRACT
This article presents some considerations from several authors about
the concept of controllership, besides focusing the controllers
attributions. Literature does not define the word clearly because it is
more related to the description of the attributions and abilities which
are necessary to perform the talk. As an administrative agency in the
organizational structure, the controllership is considered as a staff agency
when taking into account advice and assistance, according to authors
views. There are disagreements among the authors regarding the
decision making classification. More orthodox authors defend the
controllership as a kind of staff agency, while the partners of the
GECON System believe that the controllership can be an agency which
facilitates information production, the internal control and the
determination of information systems.
Key - words: controllership, controller, staff, rank, accounting,
organization, organizational structure, information.
1 INTRODUO
Na era globalizada, onde as fronteiras so cada dia mais estreitas,
a informao vista, cada vez mais, como um recurso estratgico.
As mudanas econmicas, sociais e ambientais ocorridas nas
organizaes, resultantes do processo de globalizao, influenciaram
no porte, na estrutura e na complexidade das mesmas. As organizaes
se deparam com problemas quanto aos processos envolvidos em suas
atividades e, especificamente, o controle desses processos.
A verticalizao, a diversificao e a expanso das organizaes
induz criao de novos departamentos e divises na sua estrutura,
fugindo da capacidade de controlar por meio do controle centralizado.
Surge, ento, a necessidade e a tendncia de descentralizar as decises,
de delegar poderes, bem como, a necessidade de controlar e mensurar
o desempenho das novas e diversas divises. Neste aspecto, Agrasso
(2000, p.102), explica que muitas organizaes esto evoluindo da
tpica estrutura hierrquica da sociedade industrial para estruturas com
uma base operacional mais larga e um reduzido nmero de nveis
hierrquicos.
A controladoria, pelo seu envolvimento nos diversos nveis da
organizao, e pelo fato de abrigar em suas atividades o fornecimento
de informaes, com a funo de fazer projees e de ser justa e
imparcial elementos importantes ao contexto organizacional e
sobrevivncia das organizaes na atualidade, se apresenta como um
tema importante de estudo.
Neste sentido, a funo de controlar vista como um instrumento
de administrao, que a crescente complexidade nas empresas exige
em troca de um bom desempenho. (KANITZ, 1977). Com base na
complexidade do ambiente empresarial, surge a controladoria, no incio
do sculo XX. Seu incio atravs das grandes corporaes norte-
americanas, com a finalidade de realizar um rgido controle de todos
os negcios das empresas, de suas subsidirias e/ou filiais. (BEUREN,
2002). Assim, a atividade de controlar apresentada como um
instrumento de gesto nas empresas, capaz de controlar o cumprimento
da misso da organizao, sua eficcia, e a garantia da sua
sobrevivncia.
Junto com a controladoria, surgiu a figura do controller. Os
primeiros controllers tiveram origem no departamento de
contabilidade e no departamento financeiro das empresas.
(KANITZ, 1977). Assim, pode-se inferir sua estreita ligao, ou
por que no dizer, sua origem intimamente ligada contabilidade.
156
Porm, a funo da controladoria no somente administrar o
sistema contbil da empresa. O controller necessita muito mais do
que conhecimentos contbeis ou de finanas para desempenhar suas
tarefas. Os atuais conceitos de controladoria indicam que o
controller desempenha sua funo de maneira muito especial, pois
organiza e se reporta a dados relevantes, exercendo uma fora ou
influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e
consistentes com a misso e os objetivos da empresa.
(NAKAGAWA, 1995).
As atividades do controller nem sempre so especficas ou
definidas no contexto organizacional. Em vista disso, ele pode
desempenhar vrias funes, dependendo das dimenses da empresa
e da filosofia que orienta seus dirigentes. (KANITZ, 1977).
A controladoria tornou-se importante para as organizaes,
especialmente na era dos sistemas de informaes que estamos
vivenciando, elevando o nmero de atribuies do controller para
que possa desempenhar suas funes, tendo sob seu comando, um
elevado nmero de pessoas.
Com o surgimento da controladoria, e o aumento de suas
atribuies, houve necessidade de contar com um nmero elevado de
pessoas para desempenhar todo um conjunto de tarefas, fato que
provocou mudanas na estrutura das organizaes.
A estrutura formal das organizaes empresariais aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de
seus aspectos, pelo organograma. (OLIVEIRA, 1986). Existem trs
tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao
linear baseada no princpio da unidade de comando; a organizao
funcional (staff) baseada na assessoria funcional e especializao de
funes; e a organizao linha-staff que uma combinao dos tipos
linha e funcional.
No presente estudo, buscou-se em diferentes autores a resposta
para a questo da classificao da controladoria nas estruturas
organizacionais, com o objetivo de estabelecer se a controladoria
um rgo de linha ou staff. Inicia apresentando os procedimentos
metodolgicos utilizados, e os conceitos de estrutura organizacional,
que possibilitam uma viso, ainda que superficial, da evoluo da
importncia da controladoria nas organizaes. Em seguida, so
abordados os aspectos conceituais ligados controladoria e figura
do controller. Na seqncia, apresentada a classificao da
controladoria na estrutura organizacional, sob a tica de vrios autores,
seguida das consideraes finais do estudo, com o objetivo de
responder ao seguinte questionamento:
Afinal, a controladoria um rgo de staff ou de linha?
2 METODOLOGIA
O artigo apresenta-se sob a forma de uma pesquisa exploratria.
Os estudos exploratrios caracterizam-se por permitir aos
investigadores aprofundarem seus conhecimentos sobre determinado
tema (TRIVIOS, 1987). O estudo tambm envolve levantamento
bibliogrfico. A caracterstica principal de um estudo bibliogrfico a
de explicar um assunto ou problema, embasado em referncias tericas
publicadas em documentos, permitindo a anlise das contribuies j
existentes sobre o tema (CERVO E BERVIAN, 1996).
3 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizaes sempre tiveram dois tipos de estruturas: as
formais e as informais. As estruturas formais so aquelas que aparecem
no organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de comando
como a hierarquia da companhia, os rgos de linha e os rgos de
assessoria ou staff (CRUZ, 1997). J as estruturas informais no
aparecem em lugar algum, nem possuem uma hierarquia previamente
definida, mas podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo.
158
Segundo Oliveira (1998, p.82), estrutura informal a rede de
relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre
si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no
organograma.
At o incio da dcada de noventa, as estruturas formais eram
bastante rgidas, desprovidas de criatividade, e estavam alinhadas com
os objetivos de curto e longo prazo perseguidos pela empresa. Neste
perodo, as estruturas formais destinavam-se a executar as funes
administrativas de controlar, planejar, organizar e dirigir. No entanto, a
estrutura informal era a que mais operacionalizava as atividades da
empresa. Surgiram inmeras teorias aplicveis s cincias sociais de
um modo geral, que determinam a estrutura organizacional da
empresa. A empresa considerada um sistema aberto, segundo o
pensamento sistmico, contrapondo o pensamento da abordagem
estruturalista. Na teoria clssica a nfase era dada organizao formal.
J na teoria neoclssica o pragmatismo era focado na busca de
resultados concretos e palpveis.
As estruturas formais so conhecidas e divulgadas por meio de
organogramas, fluxogramas e outros documentos que circulam interna
e externamente. Neles que esto estabelecidos os procedimentos a
serem adotados na organizao, a hierarquia, por meio da descrio
das competncias e atribuies de cada subsistema, departamento ou
setor.
Com relao organizao formal, Chiavenato
(2000, p.143), afirma que organizao formal a
determinao dos padres de inter-relaes entre
os rgos ou cargos, definidos logicamente por
meio das normas, diretrizes e regulamentos da
organizao, para o alcance dos seus objetivos.
Assim, a estrutura organizacional um meio de
que se serve a organizao para atingir
eficientemente seus objetivos.
Assim, pode-se inferir que a estrutura formal um fator limitante
nas relaes sociais e no processo operacional, ou seja, determina em
grande parte como devem ocorrer as relaes sociais, contato entre
os membros do grupo, e como os bens ou servios devem ser
produzidos. Quanto mais formal a empresa, menor sua capacidade de
adaptao s mudanas. O executivo que melhor conhece a estrutura
informal da empresa, tem melhores condies de utiliz-la para atender
os objetivos da mesma.
A estrutura organizacional representa o conjunto de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises da
organizao, no deve estar limitada ao organograma, deve ser
dinmica, em especial se considerados os aspectos informais das
relaes sociais dos membros da organizao.
Ao referir-se estrutura organizacional, Oliveira (1998, p.85),
coloca como sendo o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais
de uma empresa.
A estrutura organizacional deve levar em conta a misso, o
produto, o mercado, a tecnologia, o ambiente, as crenas e os valores,
embora estes dois ltimos nem sempre de forma explcita, muito embora
acabem determinando a estrutura organizacional das mesmas.
Nas organizaes formais so encontrados trs tipos tradicionais
de organizao: linear, funcional e linha-staff. A posio dos diversos
autores de alertar que a aplicao de um tipo puro, dentro do modelo
terico apresentado, ocorre muito raramente, dado a complexidade
das organizaes.
A organizao do tipo linha-staff a juno da linear e da
funcional. Utiliza a unidade de comando tpica da linear e funcional por
especialidade, assessoria de staff. Na descrio de Chiavenato (2000,
p.148), tambm denominada de organizao hierrquico-consultiva.
Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e
assessoria ou staff nas empresas. A primeira, considera que as
unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto
que as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas
160
aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A segunda forma de diferenciao de linha e assessoria considerar
as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fins
da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como
ligadas s atividades-meio da empresa. Esta diferenciao, em termos
de estrutura organizacional nem sempre respeitada (OLIVEIRA,
1998).
Neste mesmo sentido se posiciona Chiavenato (2000, p.149),
ao fazer a distino dos rgos de linha e os de staff quanto ao
relacionamento dos objetivos da empresa. Enfatiza que as atividades-
meio so consideradas staff e atividades-fim consideradas de linha. Se
houver mudana nos objetivos da organizao a estrutura linha-staff
sofrer alteraes.
Kwasnicka (1995, p.204), afirma haver uma
confuso significante em muitas organizaes sobre
o significado entre linha e staff e relata que apesar
do uso dos conceitos de linha e staff criar
problemas para a organizao, eles so parte
importante do vocabulrio do administrador. Um
dos pontos de vista sobre isso que linha e staff
esto atuando em funes diferentes na
organizao: o pessoal de linha aquele que tem
responsabilidade direta sobre os objetivos
organizacionais.
Assim, infere-se que as atividades de linha esto ligadas ao
gerenciamento enquanto que as atividades de assessoria ou staff
limitadas a execuo.
O sistema de autoridade refere-se a limites de autoridade
considerando a hierrquica e a funcional. A autoridade hierrquica,
tem sua linha de comando estabelecida pela estrutura hierrquica da
empresa. J a autoridade funcional corresponde autoridade
estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. O
sistema de autoridade constitudo por: amplitude de controle, nveis
hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao.
Sobre a questo da autoridade entre linha e staff, Kwasnicka (1995,
p.204), apresenta sua posio afirmando que o pessoal de linha tem
autoridade relativamente ilimitada e o staff no possui autoridade.
Com relao aos rgos de linha, estes possuem autoridade
linear, ou seja, autoridade para decidir e executar as atividades
vinculadas aos objetivos da organizao, ao passo que os rgos de
staff tm autoridade funcional de assessoria, de planejamento e controle,
de consultoria e recomendao (CHIAVENATO, 2000).
J o Sistema de Gesto Econmica - GECON, para o qual as
organizaes empresariais so heterogneas quanto ao tamanho,
complexidade e definio das reas de responsabilidade, entre outras
caractersticas, trata a controladoria como rgo administrativo de staff
mas com autoridade formal e informal. Independente das caractersticas
das empresas, o grau de autoridade pode ser subdividido em dois
nveis autoridade formal e autoridade informal. A controladoria possui
autoridade formal quando a matria envolver a instituio de normas,
procedimentos e padres relacionados com suas atividades e funes,
e autoridade informal medida que os assuntos que a mesma trata, se
refiram a aspectos tcnicos conceituais inerentes ao grau de
especializao envolvidos na funo (CATELLI, 1999). Neste ponto,
esta passar a adquirir autoridade informal, em conseqncia do domnio
dos conceitos e tcnicas funcionais de suas atividades.
4 CONTROLADORIA
A exata definio do termo controladoria ainda no se mostra
claramente definida na literatura. Vrios autores tm desenvolvido
estudos sobre o tema, estando os relatos mais voltados para a
descrio das atribuies e aptides necessrias para o exerccio da
funo.
Controlar processos preocupao importante de inmeras
cincias, fsica, poltica, psicologia, as quais levam muito a srio o
162
controle e o autocontrole da natureza, da sociedade e do ser humano.
O problema de controlar as instituies e seus componentes est se
agravando em marcha acelerada, principalmente por dois motivos: as
empresas esto se tornando cada vez maiores, tanto em termos
absolutos quanto em termos relativos; e o mundo est mudando de
maneira contnua, rpida e imprevisivelmente (KANITZ, 1977).
A necessidade de controle derivou da descentralizao
empresarial, da delegao de poder e da expanso geogrfica das
organizaes. Neste aspecto, Tung (1976, p.77) relata que a palavra
Controller (Estados Unidos) ou Comptroller (Inglaterra) serviam,
inicialmente, nesses respectivos paises, para designar o executivo que
tinha a tarefa de controlar ou verificar contas, e com a evoluo industrial
e comercial essa definio tornou-se inadequada.
A controladoria surgiu no incio do sculo XX nas grandes
corporaes norte-americanas, com a finalidade de realizar rgido
controle de todos os negcios das empresas relacionadas, subsidirias
e/ou filiais. A partir da Revoluo Industrial as empresas que
proliferaram, mesmo concorrentes entre si, no final do sculo de XIX
comearam a se fundir, formando grandes empresas, organizadas sob
forma de departamentos e divises, mas com controle centralizado
(BEUREN, 2002). O crescimento vertical e diversificado desses
conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle
na central em relao aos departamentos e divises que rapidamente
se espalhavam pelos Estados Unidos e outros pases.
Com o decorrer do tempo este perfil foi sendo modificado,
acompanhando os interesses variados e dinmicos, seja dos acionistas,
credores ou gestores. Com a expanso dos negcios e o aumento da
complexidade as atribuies do executivo financeiro foram ampliadas,
sendo delegadas maiores responsabilidades e nveis de autoridade pelos
gestores e acionistas (BEUREN, 2002).
Atualmente, em algumas empresas, em especial nas que requerem
um conhecimento tcnico, foi criada a figura do controller operacional,
com vistas a atender as necessidades especficas dos gestores dessas
reas, alm do profissional que exerce essa funo em sentido mais
amplo, voltado ao processo decisrio da empresa como um todo
(BEUREN, 2002).
Podem existir diversos nveis de controladoria dentro da empresa.
Na administrao central tem-se o controller geral, e, nas demais
divises administrativas e operacionais, pode haver um controller que
normalmente se reporta diretamente ao gestor da rea em que
desempenha a funo (BEUREN, 2002). As responsabilidades
funcionais so as mesmas, mas devem ser respeitadas as
particularidades funcionais e a hierarquia definida na organizao.
A funo da controladoria no apenas administrar o sistema
contbil da empresa. Suas atribuies vo alm desta funo.
Neste aspecto, Kanitz (1977, p.06), entende que:
Atualmente, o controlador se acerca de um
verdadeiro batalho de administradores
organizacionais, psiclogos industriais, analistas
de sistemas, especialistas em computao,
estatsticos e matemticos que tem a tarefa de
analisar e dirigir, luz de cada um dos seus campos
do conhecimento, um imenso volume de
informaes necessrios ao cumprimento da
funo de controladoria.
Para os estudiosos do tema controladoria, em nosso pas, e
adeptos do sistema de gesto econmica - GECON, o termo
controladoria conceituado da seguinte forma:
Controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao
como fazer. Para uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la
em dois vrtices: o primeiro como ramo do conhecimento responsvel
pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo, como rgo
administrativo respondendo pela disseminao do conhecimento,
modelagem e implantao de sistemas de informaes, (ALMEIDA, 1999).
Para os pesquisadores e defensores do sistema GECON a
misso da controladoria a de assegurar a otimizao do resultado
econmico da organizao. E para seu efetivo desempenho, ter
responsabilidade e autoridade.
164
Pela abordagem dos diversos autores, pode-se constatar a evoluo
da controladoria no tempo, passando do estgio de rgo administrativo
responsvel pelo controle para rgo administrativo responsvel por
assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao.
5 CONTROLLER
A ampliao das funes do controller e o surgimento desta
figura nas demais divises da organizao, alm do lotado na
administrao central da organizao fruto de trs fatores. Estes
fatores so: a verticalizao, a diversificao e a expanso geogrfica
das organizaes (BEUREN, 2002).
No Brasil, a funo do controller emergiu com a instalao das
multinacionais norte-americanas no pas, a prtica existente nas grandes
empresas brasileiras obedece s normas internacionais, as quais seguem
em grande parte o padro norte-americano. Inicialmente esta funo era
exercida basicamente por profissionais ligados rea financeira ou contbil.
Esta escolha, segundo Kanitz (1977, p.06), se
justificava por trs razes a saber: 1. por serem os
contadores gerais e os administradores financeiros,
em funo do cargo que ocupam, os que possuem
uma viso ampla da empresa, o que os torna
capazes de enxergar as dificuldades como um todo
e propor solues gerais, 2. por ser a controladoria
uma funo diretamente subordinada presidncia
da empresa e, 3. as informaes que chegam ao
contador so, predominantemente, de natureza
quantitativa, e esses profissionais j esto
familiarizados com os nmeros.
natural que, para o exerccio de to importante funo sejam
necessrias determinadas aptides. Em sntese, o controller deve ser
capaz de desempenhar as seguintes atividades: fornecer informaes,
entender operaes, comunicar claramente, analisar a informao,
fornecer projees e informao tempestiva, acompanhar os problemas,
ganhar a confiana, ser justo e imparcial e fornecer informaes de
custo eficaz (ROEHL-ANDERSON E BRAGG, 1996 apud.
BEUREN, 2002).
A diversidade das funes que o controlador pode desempenhar
depende das dimenses da empresa e da filosofia que orienta seus
dirigentes. A funo bsica do controlador consiste em dirigir e na
maioria das vezes - implantar os sistemas de informao, de agir como
motivador, coordenador, executar funes de avaliao, planejamento
e acompanhamento (KANITZ, 1977).
De acordo com Controllers Institute of Amrica, as funes
bsicas do controller vo, desde a implantao e superviso do plano
contbil da empresa; a preparao e interpretao das estatsticas e
de relatrios para as decises administrativas; ao estabelecimento de
normas padronizadas, relativas contabilidade e aos processos e
sistemas de trabalho da empresa (TUNG, 1972).
Um controlador tpico tem sob seu comando: a contabilidade
geral, a auditoria interna, os sistemas oramentrios, os oramentos
operacionais e de capital, os sistemas e mtodos e estatsticas e anlises
(NAKAGAWA, 1995).
De uma forma geral, a funo do controller de orientar as
diversas reas no sentido de que todos se comprometam com os
resultados e com os objetivos da organizao.
Assim, diante das consideraes apresentadas, pela posio dos
diversos autores citados, no item a seguir, buscar-se- responder ao
questionamento.
Controladoria STAFF ou LINHA?
evidente que no h consenso com relao ao
questionamento apresentado neste estudo. A partir do
166
posicionamento de vrios autores, a seguir ser descrito como estes
classificam a controladoria.
Na viso de Beuren (2002), a controladoria, enquanto rgo
administrativo, funo de staff. Para a autora a alta administrao da
empresa delegou mais autoridade e responsabilidades ao executivo
financeiro, ampliando a dimenso de suas atribuies. Passou a prestar
assessoria sobre assuntos relacionados ao planejamento e controle,
alicerado em informaes contbeis, informando ao alto escalo da
empresa, com funo de staff, sobre o desempenho de todas as reas.
Para Tung (1976), o controller, como membro do staff da
administrao no exercer autoridade direta nas operaes divisionais
ou em outros departamentos da empresa. Desempenha funes de
conselheiro e consultor. Sua autoridade limita-se as atividades atinentes
na sua jurisdio.
Mosimann (1999) relatam que vrios autores qualificam a
Controladoria como um rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade
para controlar sua rea e se responsabiliza por seus resultados e a
controladoria no pode controlar as demais reas, mas presta assessoria
no controle, informando a cpula administrativa sobre os resultados
das reas.
Os autores da linha denominada mais ortodoxa, que concebem a
misso da controladoria como controladora, entre eles citamos Tung,
Kanitz (1976, 1977), defendem a controladoria como rgo de staff.
Para os autores, o controller presta assessoria na tarefa de controlar a
empresa, e a assessorar os gerentes de linha e a alta administrao. A
autoridade do controller limita-se as atividades de sua jurisdio.
Kanitz (1977) relata que o controlador para desempenhar bem
seu papel, deve se manter neutro, evitando aplicar, ele mesmo, as
medidas corretivas emanadas de seu departamento. O mesmo autor
admite que nem sempre possvel impedir a influncia do controller
nos rumos a serem seguidos pela empresa.
Neste sentido, fica evidente que o controller exerce autoridade sobre
as demais estruturas de linha, em especial, quando da elaborao de planos
de gesto econmica, mas no tm autoridade para cobrar resultados.
Para Nakagawa (1993), o controller o principal executivo de
informaes na qualidade de criador (responsvel pelo projeto e
implementao) e comunicador (manuteno e transmisso dos
relevantes) de um sistema integrado de informaes.
Uma crtica ao sistema convencional, reside no fato de que em
determinadas situaes, a contabilidade est voltada somente aos
aspectos ligados ao fisco e legislao, e tem pouca relevncia para o
processo decisrio da empresa. Num mundo competitivo, de alta
tecnologia a informao fonte primordial para a gesto das
organizaes. Para suprir esta lacuna, pesquisadores ligados
Universidade de So Paulo e liderados pelo professor Armando
Catelli, desenvolveram estudos, propondo o Sistema de Gesto
Econmica GECON, modelo gerencial de vanguarda, contemplando
o sistema de gesto e sistema de informao.
FIGURA 1 CONTROLADORIA COMO RGO DE STAFF
FONTE: AUTORES DO ESTUDO
A controladoria, neste sistema, vista como rgo de staff,
atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria e

Conselho de
Administrao
Diretoria
Executiva
Gerncia de
Vendas
Gerncia de
Projetos
Controladoria
168
assessoria, da mesma forma que caracterizada pelo sistema
tradicional. Mas, para o sistema de gesto econmica, a controladoria
desenvolve atividades que tm uma abrangncia e comprometimento
muito maior e, neste sentido, transmuta-se em um rgo de coordenao
(CATELLI, 1999). Mosimann e Fisch, por sua vez, ao referirem-se
ao controller, abordam que:
O controller um gestor que ocupa um cargo na estrutura de
linha porque toma decises quanto aceitao de planos, sob o ponto
de vista da gesto econmica. Dessa maneira, encontram-se no mesmo
nvel dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cpula
administrativa, embora tambm desempenhe funes de assessoria para
as demais reas (MOSIMANN, 1999).
Portanto, a controladoria, baseada na viso sistmica da
empresa, pela sua relevncia para a organizao e pela sua participao
na misso da empresa, pode ser caracterizada como rgo de linha e
como rgo de staff. Nas atividades de assessoria e consultoria se
caracteriza como rgo de staff. Por outro lado, quando se trata da
produo de informaes, no controle interno e na determinao dos
sistemas de informaes se caracteriza como rgo de linha.
FIGURA 2 CONTROLADORIA COMO RGO DE LINHA

Conselho de
Administrao
Controlado
Diretoria
Executiva
Diviso Diviso Dois Diviso Trs
O que se observa que as organizaes no objetivam to
somente o lucro mas, tambm, o resultado econmico. Desta
forma, o controller tm responsabilidade e autoridade para tomar
decises respondendo pelas gestes operacional, financeira,
econmica e operacional de suas atividades. Assim, apesar de
ser considerada rgo de linha, enfatizam que a controladoria deva
situar-se no nvel de diretoria, com o objetivo de melhor gerenciar
as informaes, exercer o controle e coordenar o planejamento
dos demais gerentes, funes estas assemelhadas a um rgo de
staff.
6 CONCLUSO
O presente estudo demonstrou a posio de vrios autores
quanto ao questionamento proposto, concluindo que o tema relevante
e fonte de maiores questionamentos. O ambiente organizacional vem
se modificando em resposta as freqentes mudanas no cenrio nacional
e internacional. A Controladoria evoluiu de responsvel pelo controle,
na viso ortodoxa, para responsvel pela coordenao e disseminao
de conhecimento, modelagem e implantao de sistema de informaes,
tendo como misso, assegurar a otimizao do resultado da empresa,
na viso do GECON.
Como rgo administrativo considerada por vrios autores
como rgo de staff, sob o argumento de que o controller no possui
o poder de controlar as demais reas, sob a responsabilidade de
gerentes de linha.
Os defensores do sistema GECON abordam que o controller
um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha, justamente porque
toma decises quanto a aceitao de planos, sob o ponto de vista da
gesto econmica, reconhecendo que o papel da controladoria vai alm
do assessoramento ou aconselhamento, para atingir o resultado global
proposto para a empresa.
170
Conclumos que, sob o ponto de vista do assessoramento
e aconselhamento, inegvel e consensual, na literatura
pesquisada, ser a controladoria rgo de staff. Porm,
analisadas as atribuies do controller quanto a tomada de
deciso e a misso da controladoria, no entendimento dos
mentores do GECON, caracterizada como sendo um rgo
de linha.
Nos posicionamos no sentido de situar a controladoria como
rgo de linha, ligado diretamente a alta direo da empresa, tendo
o controller poderes para implementar aes corretivas, objetivando
atingir o resultado global da organizao. Se a controladoria exercer
somente o papel de assessoramento, aconselhamento, em muitos
casos, ficar comprometido a resultado global da organizao.
Ressaltamos que a estrutura funcional est diretamente relacionada
ao tamanho e cultura da organizao, mas, independentemente do
porte da mesma, o controller deve ter autoridade de gerente de linha
para implementar as aes necessrias para o cumprimento da misso
da empresa.
Sugere-se a continuidade dos estudos sobre o tema, com
contribuies para ampliar o debate e estabelecer um
posicionamento doutrinrio sobre ser a controladoria rgo de staff
ou de linha.
BIBLIOGRAFIA
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Informao: manual de sobrevivncia da nova empresa. So Paulo:
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NAKAGAWA, M. Introduo Controladoria: conceitos, sistemas,
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OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma
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TRIVIOS, A. N. S. Introduo Pesquisa em Cincias Sociais.
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172
TUNG, N. H. Controladoria Financeira das Empresas: uma
abordagem prtica. 5.ed. So Paulo: Edies Universidade Empresa
Ltda, 1976.
CHAMADA DE ARTIGOS
1 Poltica Editorial da Revista dos Cursos de Administrao
1.1 Perfil Temtico
A Revista de Cincias da Administrao editada
semestralmente, sempre em busca do aprimoramento, da eficincia
e da qualidade da administrao, em seus vrios desdobramentos.
Trata-se de um espao aberto para os pesquisadores, professores,
estudantes e administradores, que desejam trazer a sua reflexo
ou o resultado de pesquisas sobre temas administrativos
relevantes.
1.2 Objetivo
O principal objetivo da Revista de Cincias da Administrao
o de publicar trabalhos tericos e terico-empricos, relacionados com
a rea da administrao.
1.3 Normas para Publicao de Artigos
a) Os artigos devem ser inditos no Brasil, ( no publicados em
peridicos de circulao nacional).
b) Nmero de pginas: dez (10), no mnimo, e quinze (15),
no mximo, incluindo texto, bibliografia e ilustraes.
Espaamento entre linhas: 1,5 em Times New Roman, corpo 12.
Redator Word for Windows 6.0 ou mais recente. Formulrio tipo
A4, com a seguinte configurao de pginas: 3 cm margem
superior, 2 cm margem inferior, 3 cm margem esquerda e 2 cm
margem direita.
174
c) Os artigos sero acompanhados de resumo, com no mximo
vinte (20) linhas, apresentado em portugus e ingls, destacando-se
trs (3) a cinco (5) palavras-chave/keywords.
d) As referncias bibliogrficas sero elaboradas de
acordo com as normas da Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT - NBR 6023), apresentadas em ordem
alfabtica, no final do texto, e usando o sistema autor-data no
interior do texto.
e) As tabelas e grficos devem ser apresentados com as
legendas e fontes completas e as respectivas localizaes assinaladas
no texto.
f) Frmulas eventualmente utilizadas devero vir acompanhadas
de demonstraes das mesmas para facilitar a anlise dos pareceristas
que compem o conselho editorial da revista.
g) Solicita-se aos colaborador que envie uma (1) cpia do artigo
impressa com qualidade jato de tinta ou laser, alm do disquete
correspondente.
h) A reviso lingstica dos artigos ser por conta do prprio
autor.
i) Os casos omissos destas normas de publicao seguiro a
Poltica Editorial da URI.
j) Cada artigo publicado d ao autor o direito de receber cinco
exemplares da revista. Quando for assinado por mais de um autor,
cada um deles receber trs exemplares.
1.4 Processo de Avaliao
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responsabilidade do(s) autore(s)
b) Os textos apresentados sero submetidos apreciao do
Conselho Editorial, cabendo a ele a deciso a respeito da publicao,
podendo aceit-los, recus-los ou sugerir alteraes.
c) Os originais no sero devolvidos.
d) Aps a aprovao pelo Conselho Editorial, os textos sero
diagramados pela Redao e pela Editora da URI.
1.5 Remessa dos textos
Artigos para a publicao no nmero do 1 semestre devero
ser remetidos at 30 de maro; os destinados para o nmero do 2
semestre, at dia 30 de agosto.
Os trabalhos para publicao devem ser enviados para:
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1 Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses

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