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ANHANGUERA EDUCACIONAL DE SOROCABA

CINCIAS CONTBEIS EAD


ERIKA MARCELINO - RA 7377572307
LIDIANE C. AMARAL TRINCA-RA 7984725935
MAGDA BATISTA DE CRISTO - RA 9134263715




TECNOLOGIAS DE GESTO

Prof. a distancia : Renato Torres
Tutor presencial : Cristina Leo


SOROCABA, 03 DE JUNHO 2014

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SUMARIO


1. Introduo .......................................................................................................... 03
2. Apresentao Empresa ..................................................................................... 04
3. Mudana organizacional e quebra de paradigma ...............................................05
4. Mudana Organizacional ....................................................................................07
5. Gesto da qualidade total ....................................................................................08
6. Uma definio para gesto da qualidade ............................................................10
7. Terceirizao ......................................................................................................11
8. Benchmarking .....................................................................................................13
9. Empowerment .....................................................................................................14
10. Gerenciamento (Open-Book Management).........................................................15
11. Reengenharia ......................................................................................................17
12. Gesto e Organizao Horizontal .......................................................................18
13. Sistema de Informao Gerencial .......................................................................19
14. Aprendizagem Organizacional ...........................................................................20
15. Aprendizagem organizacional-Capital intelectual e gesto do conhecimento....21
16. Concluso ...........................................................................................................23
17. Bibliografia .........................................................................................................24








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INTRODUO



Do ponto de vista das tecnologias de gesto podemos observar que nos ltimos anos os
modelos de organizao tm procurado atender s demandas pertinentes ao ambiente
competitivo em que as organizaes esto inseridas. Neste caso est presente neste modelo,
um discurso de adequao as exigncias do ambiente competitivo, atendendo a um mercado
que requer variabilidade de produtos, que por sua vez, requer flexibilidade de recursos e
Tecnologias de Gesto que atendam a estas dinmicas do contexto organizacional.















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Apresentao da empresa e suas caractersticas
Representaes Morelho Ltda
Endereo: Rua Benedito Elpirio Costa , 70
Produtos Fabricados/ Comercializados:
Comercio e representao de peas automotivas para carros e motos.
Porte:Micro empresa em inicio de trabalho.
Misso e valores
A empresa esta empenhada com o desenvolvimento e abastecimento do comercio regional e
tambm do cliente varejo.
Justificativa pela escolha:
uma empresa em inicio de trabalho que busca ser reconhecida no mercado, que se mostra
bastante otimista na escolha do ramo onde est se inserindo focando sempre no consumidor
final.
Contato na empresa: Diego Fabrcio Morelho (Scio Proprietrio)
Representao Morelho LTDA.
Rua Benedito Elpirio Costa , 70
Parque Santa Marcia Votorantim SP



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Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas.
Uma empresa deve se preparar para mudar sempre que julgar necessrio ou ver uma
grande oportunidade. A mudana organizacional uma transformao com nfase em
melhorar a eficcia da empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e
vencer concorrentes. Para ocorrer Mudana preciso determinar como e quando deve ela
ocorrer - porque necessria? H um produto mais eficaz no mercado? Evoluo tecnolgica
concorrente possui tecnologia que facilita e diminuem custos sem perder a qualidade do
produto e o processo de produo e os preos de vendas? As mudanas organizacionais
devem ser planejadas, estudadas para que gere credibilidade, estabilidade e surtam o efeito
esperado no mercado. No se pode mudar constantemente, pois seria somente para
acompanhar a tendncia ou ento mudar por modismo e isso no seria bom, pois no se pode
esperar muito de uma empresa que muda constantemente?
Quebra de paradigmas
Acreditamos que paradigmas so modelos, referencias para lidar com certas situaes.
Em geral, empresas utilizam esses paradigmas para conduzir suas aes. Com a atual
transio rpida dos mercados, as empresas precisam se adaptar a essas novas situaes e
nem sempre os paradigmas utilizados suprem as necessidades. Assim acontece a quebra de
paradigmas, dessas referencias porque tais indicadores no suprem a necessidade de respostas.
Essas mudanas so um ajuste em busca de novas solues.
Gestor Organizacional
Gestor administrador com novas responsabilidades, assim atribumos a ele funes e
habilidade como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, a
capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais)
de maneira que seja possvel atender com qualidade a necessidade do mercado atual e atingir
os objetivos traados para a organizao.


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Papeis do gestor organizacional
Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo dos resultados.
Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e momentos
importantes, representa a organizao (ex: cerimonias e eventos em geral).
Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus
subordinados, pois ele motiva, treina, orienta, incentiva e direciona.
Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de
outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os
negcios existentes.
Papis Informacionais: Para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores
precisam saber, receber, tratar e repassar essas informaes de modo que as organizaes
possam receber e enviar de forma continua e intensa suas informaes.
Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. O seu principal papel possuir o maior
volume de informaes relativas organizao.
Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em
sintonia com a empresa.
Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o publico que se localiza fora da
organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado das informaes empresariais.
Papis Decisrios:
Empreendedor: assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou
novos projetos que alavanquem a organizao.

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Solucionador de problemas: encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um variado
leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.
Alocador de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos
e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como
com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a
sociedade.
Mudana Organizacional

Mudana Organizacional implica em uma reorganizao do pessoal interno, visando
melhorar a eficincia e eficcia do processo de produo, essa reorganizao pode ocorrer em
qualquer segmento da empresa, porm costuma atingir as faixas de autoridade aumentando ou
diminuindo a responsabilidade de seus membros e os readequando, de modo que possam se
tornar mais produtivos. Tendo em vista que essa mudana sucedida de certa perturbao, a
empresa, antes de implant-la deve certificar-se de que est em boa situao econmica, bem
consolidada e no precisando operar com fora total.

Papis do gestor organizacional
O gestor organizacional ter que adotar um modelo orientado por princpios e valores
expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo.
Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e
naturais, que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na
viso.
O gestor organizacional deve desenvolver habilidades para compreender as mais diversas
situaes, tanto as que envolvam o ambiente interno quanto as do ambiente externo para lidar
com contradies da economia em escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas
apenas e to somente no mercado nacional.
O gestor moderno deve tomar a deciso de assumir responsabilidades para com o meio
ambiente, que poder eventualmente sofrer com as atividades produtivas da organizao e

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tambm participar de aes que promovam o bem estar social.

Confrontamento: Teoria x Prtica
A Gerncia Organizacional uma funo que requer uma imensa responsabilidade,
um planejamento srio e bem fundamentado, viso de futuro e muito conhecimento, enfim,
um cargo que define quais rumos a empresa ir tomar. O Administrador/Gestor, deve ser um
exmio estrategista, incentivador e moderador da motivao e participao do grupo sob seu
comando ou orientao, isso refere-se a gesto das pessoas. Deve ser um exemplo no que diz
respeito a forma como se portar perante aos demais e prpria empresa que o confia um
cargo de peso to importante para o crescimento futuro empresarial.

Gesto da Qualidade Total

A Gesto de Qualidade Total, foi desenvolvida baseada nos trabalhos dos autores,
Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Propagou-se como o sistema de gesto mais
conhecido e utilizado na indstria. Ele focado nas necessidades dos clientes, alm de tornar
a qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de melhoria contnua e intensa,
envolvendo todas as reas das organizaes.

Pergunta ao Gestor: Qual sua opinio sobre Mudana Organizacional?
A Mudana Organizacional hoje uma constante. Empresas que desejam adentrar,
firmar-se ou permanecer no mercado no podem ser inerte. Devem sempre acompanhar essas
transformaes, quer seja tecnolgica, econmicas, social e ecolgica. Mas para que isso
ocorra necessidade de reagir no momento certo para que as mesmas sejam produtivas e no
negativas. No basta apenas mudar de forma irresponsvel. preciso mudar e agir de tal
forma que a organizao inteira entenda que a mudana produtiva e adapte-se a ela, para que
ela funcione de maneira positiva. Tambm no fcil. s vezes os colaboradores se
intimidam, no reage bem informao. A insegurana, o medo de perder o emprego, novas
tecnologias, pode gerar um bloqueio da parte dos colaboradores. Por isso, desde a concepo,

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a mudana organizacional deve ser bem esclarecida e explicada nos mnimos detalhes aos
colaboradores. Eles devem ter o mximo de informao possvel a respeito. Deve-se
estabelecer o que deseja. E determinar como atingir. Para ilustrar: tenha como exemplo uma
empresa de prestao de servios que aps alguns anos de atividade, de se firmar no mercado,
decida estabelecer certos padres operacionais. Alguns colaboradores esto ali desde a
fundao da empresa e no entendem a necessidade de, por exemplo, contratar um gerente de
vendas, um profissional de recursos humanos, que sejam mais severos com as formalidades
de ponto eletrnico, sadas, estabelecerem um padro para as vendas, porque no inicio tudo
era informal eles acreditam que tudo funcionava daquela maneira. Essas mudanas mexem
com o emocional dos funcionrios porem a mudana deve ser motivada para responder a uma
necessidade. Para que as mudanas surtam o efeito desejado, e necessrio desde a concepo
do projeto, inform-los que as melhorias so para beneficio prprio dos mesmos. Melhor
aferio das horas trabalhadas, relatrios precisos de vendas que gera lucro para empresa e
colaborador. Nem sempre fcil, mas muitas vezes necessrio, para obter melhores mais
eficazes resultados.
Quando bem elaborada ela:
Direciona os colaboradores como agir para atingir seus objetivos;
Direciona os gestores a como gerir suas metas;
Direciona a organizao ao xito.
Observao do Grupo:
Com base nas informaes obtidas nas aulas e no PLT, notamos que as mudanas
organizacionais e quebras de paradigmas esto presentes nos dia a dia das empresas e no
devem ser tomadas de maneira mediana. O PLT informa que ... indispensvel que tenham
estabilidade alta para que possam implantar essas mudanas. A empresa que muda
constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, pois poder gerar estresse
em seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo.

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Mudanas rotineiras geram uma imagem negativa em clientes e colaboradores. Nada pode ser
mais destrutivo para uma organizao do estar em constante mudana. No porque a
mudana feita por um concorrente foi produtiva que o mesmo ocorrera com sua empresa.
Assim, desde a elaborao, deve-se avaliar e ter um objetivo certo de onde se espera chegar.
Ter um contato prximo com colaboradores, fornecedores e at clientes, mesmos os clientes
finais. de grande importncia que ele entenda o que buscamos, porque buscamos e como
isso ser benfico a ele.
Uma definio para Gesto da Qualidade
Quando falamos em processos, h claramente a necessidade em assegurar um conjunto
de atividades essenciais para o planejamento, desenvolvimento e implantao de um servio.
Estas atividades devem ser eficientes, mas tambm eficazes, assim como devem existir uma
integrao intensa ao longo de toda a organizao. A sua aplicabilidade deve envolver
necessariamente a melhoria de todas estas atividades e as suas inter-relaes.
Quando falamos em melhoria esta deve ser contnua isso refere-se forma como as
organizaes podem melhorar o seu desempenho e o esforo necessrio para que sejam
prestados servios tendo em vista a excelncia.
Numa forma resumida podemos dar uma amostra de boas prticas tendo em vista a
excelncia:
- Os clientes so -sempre- o centro do negcio;
- Direo clara e postura responsvel;
- Aprendizagem contnua e inovao;
- Valorizar as pessoas;
- Diversidade;

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- Participar em prticas de trabalho colaborativo;
- Tomada de decises assente em evidncias.
Terceirizao

Nas empresas um dos primeiros servios a serem terceirizados foi a de limpeza e com
isso evitou-se/economizou-se custos com horas extras, gastos com 13 salrio, pagamento de
frias, e direitos trabalhistas alm de gastos com uniformes e materiais que seriam destinados
basicamente a essa rea.

Servios Passveis de Terceirizao
O principal servio com potencial para a terceirizao total e imediata a Logstica
visando melhorar a distribuio dos produtos em tempo hbil nos diferentes locais do onde a
empresa encontra certas dificuldades de deslocamento da central de distribuio at cada
ponto que necessite suprir necessidade do estoque.
A Contabilidade vem sendo terceirizada gradativamente devido ser um setor que demanda
muita responsabilidade e ateno redobrada, ento, necessrio que se tenha uma equipe
destinada somente a esta rea e de alto valor financeiro manter profissionais em cada filial
para desempenhar esse papel, pagando salrios e direitos trabalhistas a um empregado que
no vende 1(um) centavo por dia. O mais vivel neste caso terceirizar a Contabilidade a uma
empresa competente mas que voc no tenha nenhum vnculo trabalhista com os seus
servidores levando em considerao que o menor deslize pode tomar propores
insustentveis acarretando enormes despesas tributrias.
Entre os benefcios de uma relao de terceirizao bem-sucedida so:
1. Reduo de custos
2. Nvel de servio melhorado
3. Possibilidade de novos servios oferecidos

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4. Flexibilidade estratgica
5. Maior foco na competncia central da empresa
6. Continuidade dos negcios
7. Melhores nveis de servio ao cliente
Desvantagens da terceirizao
Antes de qualquer organizao embarcar no processo de seleo de uma terceirizada
necessrio cuidar de certas desvantagens assumindo alguns riscos potenciais associados com a
terceirizao para que no se torne um pesadelo
Segue alguns cuidados:
1. Encontrar e atrair parceiros de qualidade adequada
2. Reduo de operaes, criando capacidade extra.
3. Deteriorao da qualidade de servio
4. Diferenas culturais entre a empresa contratante e a contratada
5. Dependncia dos terceirizados de sistemas de TI
6. Aumento dos salrios
Muitas vezes, o resultado de acordos de subcontratao de uma terceirizada depende
de como o contrato original estruturado, como a relao cliente / fornecedor gerida e como
os resultados finais so medidos. Quando implantada corretamente, a terceirizao pode trazer
grandes benefcios e provar ser uma situao em que todos saem ganhando, tanto o cliente
quanto o contratante.

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Benchmarking
um processo de comparao de produtos, prticas e servios que so oferecidos,
adotados ou prestados respectivamente pelos concorrentes mais fortes do ramo de
determinada empresa procurando aprender tcnicas novas e igualar-se a elas ou at super-las
pela ao do estudo aprofundado feito sobre as mesmas. Existe um controle constante desde o
comeo dos estudos que devem avaliar o ramo em que as pesquisadas atuam suas metas, as
diferenas organizacionais que elas enfrentam e os custos das suas responsabilidades. Com os
dados do estudo em mos pode-se fazer as mudanas que se achar cabveis para que a
organizao se torne mais promissora.

Principais Caractersticas:
1. Vontade de mudar sempre;
2. Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;
3. Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;
4. Ser aberto para novas ideias, criaes e inovaes;
5. Promover a cultura do benchmarking.
Vantagens
1. Estabelecer uma diferena;
2. Estabelecer padres mais altos;
3. Aprendizagem contnua;
4. Sinergia de ideias;

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5. Foco no desempenho;
6. Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.
Aplicaes
A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a empresa
conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias, pelo fato de
ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia
pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou at
mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem aplicada, pode
contribuir com a melhoria de processos, produtos e servios das empresas no caminho da
busca de excelncia.

Empowerment
A delegao de autoridade e responsabilidade aos funcionrios, uma tecnologia de
gesto, onde a equipe tem poder de deciso fornecendo ideias para mudar e transformar,
ajudando os superiores no processo de gesto de sua prpria organizao, um termo em
ingls que traduzido como Emponderamento, dar poder ao funcionrio.
Principais caractersticas
1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional.
4. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo objetivos
e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

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Vantagens
O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder
de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas,
buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas,
objetivando a melhoria do desempenho da organizao.
E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados, ela pode
conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de custos e
aumento de qualidade.
Aplicaes
O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das
pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as
decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.
Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades da
empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os
colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana
no estilo de gesto atual.
Gerenciamento com o Livro Aberto (OPEN-BOOK MANAGEMENT)
A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como proposta inicial a
divulgao transparente de todos os dados organizacionais, e que busca integrar pessoas e
informaes. Surgiu inicialmente nos EUA e prope que as informaes sobre a empresa
sejam divulgadas entre todos os envolvidos, fica mais fcil colaborar com o alcance dos
objetivos estratgicos. A principal caracterstica levar para toda a organizao de maneira
rpida e veloz, conjunta e acertada, produzindo os resultados necessrios para garantir a tal
sobrevivncia e perpetuao. tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda
estrutura organizacional, para adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se

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fundamental que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo,
para a pessoa certa e com nvel de entendimento necessrio.
Vantagens
A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de
responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as
pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo
que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo
salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu
projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto
o que sustenta o open-book management.
Aplicaes
Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as
pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso
organizacional.
Fatores condicionantes para aplicao do OBM:
1. Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente interno de
cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)
2. Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao; Ferramenta
fundamental para o xito dessa abordagem)
3. Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de sistema de
recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver pr-disposta a
repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao devem possuir
aes da empresa.

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4. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar a
gesto de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros
que possuem impactos no destino da organizao)
Reengenharia
Principais caractersticas
1. Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;
2. Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes;
3. Desenho organizacional totalmente novo e diferente;
4. Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho
organizacional;
5. Proposta mais ampla de seus processos.
Vantagens
Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu desempenho
por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser
facilmente identificados.
Aplicaes
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas
de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela
reestruturao dos processos organizacionais.


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Aplicao

Dentre todas as ferramentas de gesto pesquisadas podemos observar a Administrao de
Livro Aberto(Open Book Management) como a melhor e que mais se encaixa no perfil da
referida empresa devido tamanha dedicao e cumplicidade com que seu funcionrio encara
o trabalho. Diante das situaes apresentadas podemos concluir que o mtodo administrativo
de OBM poderia ser implantado sem nenhum problema.

Gesto e Organizao Horizontal
Principais Caractersticas
A principal caracterstica, observada nas organizaes, a quebra das vias de
comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas
multidisciplinares que poderiam atuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos
clientes.
Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde
o foco no cliente a seu objetivo principal, operando sob uma estrutura matricial, onde os
gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos processos os quais operam com
autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica. A
organizao horizontal, orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel,
centrada nos propsitos da organizao e com maior proximidade do consumidor final.

A Organizao Horizontal tambm pode ser definida como uma organizao de
estrutura enxuta, que reduz os nveis hierrquicos existentes nas empresas e ajuda aproximar
os nveis de comando dos operacionais. Organizaes que tm uma orientao ao processo,
utilizam-se de comunicaes abertas (Open-Book) e necessitam de cooperao e, em oposio
s organizaes tradicionais, chamadas de verticais, so rotulados, por sua vez, de
organizaes horizontais. A vantagem da organizao horizontal tornar os circuitos de
deciso mais curtos, logo mais rpidos.

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Vantagens
Imagine o impacto de um programa bem concebido para minimizar os conflitos de forma
eficaz ao cliente. A investigao completa das causas dos litgios cliente pode descobrir
problemas escondidos na produo, entrega, ou o processo de faturao. A identificao
precoce de problemas no processo uma ferramenta de feedback, que ajuda a controlar ou at
mesmo cessar estes problemas. Este mecanismo facilita o fluxo contnuo de informaes
estratgicas entre os departamentos. Quando implementado corretamente, a estrutura
organizacional horizontal promete o dividendo de uma organizao enxuta e sensvel com
uma melhor coordenao dos esforos ao longo do processo de produo, ciclos de deciso
mais gil e as economias de uma forma mais eficaz, a estrutura organizacional mais plana.
Aplicaes
Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no
desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual
iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas
organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema
participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a
implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da
administrao participativa a criao de grupos semiautnomos de trabalho.
Sistemas de Informao Gerencial

A forma preferencial de escolher os sistemas estudando profundamente seu
processo de existncia, de posse das informaes como, onde obteve resultados positivos, se o
local em que foi implantado tem solidez nas suas declaraes, se pode garantir por tempo
significativo suporte e opes de atualizao para o mesmo. Pensando em custo benefcio
melhor escolher uma empresa jovem que fornea um produto significativamente confivel a
escolher uma empresa com mais histria mas que ainda seja pequena pois seria o primeiro
indcio de que ela no fornece produtos com boa qualidade.
Benefcios do Uso dos Sistemas de Informao

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Partindo do princpio de que um SAD auxilia o processo de tomada de deciso, importante
que seus conceitos retratem a cultura da organizao e faam parte integrante dela, no
servindo apenas para atender s necessidades especficas de um usurio. Este o principal
motivo para que as empresas implantem SI que auxiliam o processo de tomada de deciso.
Aprendizagem Organizacional
Principais Caractersticas
1. Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;
2. Esgotamento das estratgias de produtividade;
3. Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;
4. Busca por uma diferenciao competitiva;
5. Incremento do conceito de servio.
Vantagens
As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis,
trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e
competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma
empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e
registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.
Aplicaes
notria a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, alm de
representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a
capitalizao de intelectos na busca da eficcia comum dos mais importantes valores das
clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.

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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL CAPITAL INTELECTUAL E GESTO DO
CONHECIMENTO

Ler os captulos 11 a 13 do livro-texto (FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A;
CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas de Gesto. 1 ed. So Paulo: Alnea,
2009), que tratam sobre as ferramentas de gesto.
Reunir-se com a sua equipe para debater as questes que esto na frase a seguir:
Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros recursos
tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas de
comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que seja
competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais confiveis e
que sejam atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente
(sistemas e mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais
para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais
sem os sistemas de apoio a deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste
caso?
Produzir um texto que resuma as principais ideias que foram levantadas pela equipe na
discusso do passo anterior. O texto deve ter no mximo duas pginas, elaboradas em Word,
seguindo as orientaes do item Padronizao.
Para escolher melhor o sistema de informaes Gerenciais devemos levar em contas as
seguintes caractersticas: recolhimento, registros, armazenamento e pr-processamentos de
dados.
O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de tomada
de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que leva ao
estudo do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), e a informao de suma importncia
para que a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a empresa est inserida.

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Na atualidade, as organizaes empresariais, o gestor que tomar decises sem apoio desses
sistemas fica cada vez mais difcil tendo em vista o trabalho maior que seria, os riscos de
grandes erros nos dados processados podendo resultar numa deciso equivocada. Caso d
errado o gestor ir comprometer toda cadeia produtiva, onde sero constatados rudos na
informao entres outros riscos podendo at ser de grande prejuzo financeiro para a
empresa.



















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Concluso
Ao final desse trabalho podemos concluir que temos com como gestores temos que
manter o mximo cuidado quanto a tomada de decises junto a organizao pois entre elas
est a confiabilidade que estamos tomando a direo correta junto a empresa pois dela
depende a qualidade, eficincia e eficcia tanto quanto a servios quanto a produo.
Sempre lembrando que o gestor deve conhecer todas as opes que o mercado tem a
disposio para sempre posicionar a empresa que aquela est sendo a melhor escolha a ser
tomada, conhecer a fundo todas as opes de aes positivas deve ser uma obrigao do bom
gestor que conhece tanto o mecanismo de ajuda como sua empresa a fundo.
















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Bibliografia

(FRANCO, Dcio; RODRIGUES, Edna de A; GAZELA, Moiss M. Tecnologia e
Ferramentas de Gesto. 1 ed. So Paulo: Alnea, 2009)

(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-entender-os-processos-
organizacionais/30037/ acesso em tera-feira, 08 de junho de 2012).

(http://pt.scribd.com/doc/7086165/Manual-de-Economia-Profess-Ores-Da-Usp acesso em
tera-feira, 10 de junho de 2012)
Tecnologias e Ferramentas de Gesto Decio H. Franco, Edna A Rodrigues, Moises M
Cazela
http://www.administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-
caracteristicas/13089/).
http://sobolhardeumrp.blogspot.com/
http://www.directionrh.com.br