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MONOGRAFIA BENCHMARKING

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La siguiente
monografa est
dedicada a
nuestros padres por
apoyarnos y
motivarnos en todo
momento.



MONOGRAFIA BENCHMARKING


NDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO 1
1.1 PERSPECTIVA HISTRICA
1.2 DEFINICIN-
1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING
1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING
CAPITULO 2


CONCLUCIONES
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA
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INTRODUCCION

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencias cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de
estas herramientas o frmulas es el benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin
del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin
que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero
de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de
mtodos para hacer benchmarking.



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1.1 PERSPECTIVA HISTRICA
1.2 DEFINICIN
1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING
1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING

CAPTULO 1


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1.1 PERSPECTIVA HISTORICA

La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation
1
. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa
de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del
producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji -
Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que
a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin el EUA
para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes
de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la
alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el
liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la

1
proveedor ms grande del mundo de fotocopiadoras de tner (tinta seca) y sus accesorios. Su sede
principal est situada en Stamford, Connecticut, aunque la mayor parte de la compaa est situada cerca
de Rochester, Nueva York, donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto que el trmino "xerox"
se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en ingls se utiliza
como verbo con el significado de "hacer fotocopias" .ROBIN YALE BERGSTROM

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participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para
lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones
con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el
considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post
venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a
mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa
final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la
comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y
compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser
ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

1.2 DEFINICIN DEL BENCHMARKING

Dicen algunos autores, que el benchmarking es tan antiguo como la existencia de la
humanidad. El primero en hacer benchmarking habra sido el segundo que inicio un
fuego: observando al primero que lo encenda.
2


Sun Tzu, incluso, estara preconizando el benchmarking desde tiempos remotos: Si
conoce al enemigo y a s mismo, no debera temer por el resultado de cientos de
batallas. Si se conoce a s mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada,
surgir una derrota. Si no conoce al enemigo o a s mismo sucumbir en cada
batalla.
3


El benchmarking es un concepto que se introdujo en el mundo empresarial en el siglo
pasado. Un hilandero americano estudio el funcionamiento de sus competidores en

2
Bogan and English, 1994
3
Sun tzu, estrategia militar, 500 A.c
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Inglaterra y lo adapt para emplearlo en EEUU con menor cantidad de personal.
Contemporneamente, Xerox, introdujo las prcticas del benchmarking masivamente
en la compaa al descubrir el menor costo de sus competidores japoneses en la
produccin de fotocopiadoras.
4


De acuerdo a Espendolini (2000) benchmarking: Es un proceso sistemtico y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas,
con el propsito de realizar mejoras.
5


EL CONCEPTO DE BENCHMARKING SE PUEDE DEFINIR ENTONCES,
DE LAS SIGUIENTES MANERAS
6
:



a. Definicin formal: Se deriva de las primeras experiencias de aplicacin del
benchmarking en el rea de fabricacin y sostiene que es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prcticas contra los competidores mas duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria (David T. Kearns, director
General de Xerox Corporation).

b. Definicin de trabajo: Se deriva de la experiencia de aplicacin prctica del
benchmarking y mantiene que es la bsqueda de las mejores prcticas de la
industria que conducen a un desempeo excelente(Robert C. Camp).

c. Definicin propuesta por Bengt Kallf y Svante stblom en su libro
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.

Ahora, si analizamos los trminos propuestos en las definiciones, tendramos el
siguiente esquema propuesto por Felipe Alarcn Palacio en Informes para
Empresarios:

4
Federico Sabri Octavio Carranza, Logstica: mejores prcticas en Latinoamrica, pg. 239
5
Michael Espendolini, Benchmarking, pg. 50
6
. Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008), pg.82
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SINNIMOS IMPLICACIONES
Involucra una serie de

acciones que definen
aspectos,
problemas u oportunidades;
Proceso mide el desempeo: lleva a
conclusiones basadas en un
anlisis de la informacin

recopilada y estimula
cambios
y mejoras organizacionales.
Existencia de algn tipo de
modelo o grafico de un
Sistemtico Estructurado, formal, analtico,
proceso de Benchmarking,
que
organizado, estimule un conjunto de
acciones recomendadas en un
orden particular.

El Benchmarking es algo que
tiene lugar en un periodo de
tiempo extenso. Para que la
Continuo Continuado, a largo plazo
informacin del
benchmarking
sea significativa, debe ser
considerada en un contexto
que implique actividad
organizacional durante largo
tiempo.
El benchmarking es un
proceso investigativo que
Evaluar Entender, diagnosticar, medir, produce informacin que le
comparar ayuda a la gente a tomar
decisiones.

Productos, Prcticas comerciales, operaciones,
servicios , funciones
procesos de
trabajo
El Benchmarking se puede
aplicar a cualquier
organizacin que produzca
Organizaciones Compaas, instituciones resultados similares o que se
dedique a prcticas
comerciales similares.

Descubrir los nombres de las
empresas que son conocidas
Reconocidas Acreditadas, identificadas. como excelentes en el rea
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examinada.

Las organizaciones
seleccionadas para
Representantes investigacin y anlisis deben
de las mejores De clase mundial, las mejores en su ser las ms avanzadas
practicas clase,. posibles en lo que respecta se
va a someter el proceso de
Benchmarking.

Hacer una mejora organizacionales
El propsito del
benchmarking
Igualar o superar las mejores practicas suele incluir alguna referencia
Realizar industriales a comparaciones y cambios.
mejoras Desarrollar objetivos de
organizacionales productos/procesos

Establecer prioridades, objetivos,
metas.


1.3 LO QUE ES Y LO QUE NO ES EL BENCHMARKING
Es:
Un proceso continuo;
Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa
Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con
disciplina
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar
Prcticamente cualquier actividad de negocios.
7

Un proceso de descubrimiento.
Un experiencia de aprendizaje.
Una estrategia de negocios ganadora
Una forma de hacer negocios.
Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo.
8


No es:
Un medio para reducir recursos
Un programa puntual.

7
Felipe Alarcn Palacio, Informes para Empresarios, pg. 2, 3 y 4.

8
Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008), pg. 83
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Un conjunto de recetas.
Copiar, imitar.
Rpido y fcil.
Un moda

1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING

La definicin de Benchmarking, entonces, tiene como punto de partida los
siguientes aspectos:
9

Desarrollar las mejores ventajas competitivas
Estudiar las nuevas mejoras practicas implantadas de cualquier industria
om sector.
Comparar la competitividad entre organizaciones para lograr una mejora
en su organizacin y procesos.
Es un proceso de mejora continua si se queremos sacar provecho de el.

1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING

Enfoques posibles de estudio del benchmarking son
10
:
Los recursos
Las personas (habilidades y motivacin)
La tecnologa
La actividad
La organizacin (estructura).
El plan funcional.
Los procesos clave.


9
Luis Mus, Gestin Comercial y de Marketing, anexo 6
10
Manual de Gestin para jefes de servicios clnicos, pg.472
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CAPTULO 2


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YOHANA













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7. METODOLOGAS
7.1.- PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C.
CAMP (XEROX)
Segn Robert C. Camp : Benchmarking es la bsqueda de las mejores
prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente
11
.
El proceso de Benchmarking de Robert C. Camp consiste de cinco fases.
El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del
anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking.
Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de
planes - qu, quin y cmo.
1.- I dentificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la
clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho
producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un
servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de
una misin para la funcin de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto
se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que
aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.
2.-I dentificar compaas comparables. En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se
quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto

11
Benchmarking, Robert C. Camp / Primera Edicin; 1993. / Editorial Panorama

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determinar en gran manera con que compaa no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de
estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas
para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el
ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los
datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de
fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking
(uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte
de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene
por medio de cuestionarios directos o por
correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por
lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las
mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,
realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio
de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
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comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las
de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se
determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios
de benchmarking y se determina la brecha existente entre las
mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias
importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que
el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha
superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los
servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los
niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso
se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma
grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la
brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre
la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta
grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la
tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra
traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que
ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que,
de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso
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del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se
traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la
medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin
de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la
paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el
desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea
vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que
sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se
proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la
paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre
la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A
continuacin se muestra una grfica "Z".
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para
fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin
cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que
los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar
a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo,
compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin
en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de
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principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el
validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y
convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una
medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas
en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu,
cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos
del comportamiento de implantar un cambio.
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9.- I mplementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas
tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin
de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin
mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo
la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso
que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el
mantener los benchmarks actualizados en un mercado con
condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo
excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las
mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar
metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para
ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio
de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10
pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de
la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la
superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o
sea que se institucionaliza.
7.2.- LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE
XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
12


12
Benchmarking Michael j. Spendolini. / Primera Edicin 1994. / Grupo editorial norma

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1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quines son los clientes para la informacin del
benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de
los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de
benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente
de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
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Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
7.3.- DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking
muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del
nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica
tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en
base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un
mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente
con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no
siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor
opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz
de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada
cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de
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poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es
ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms
eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno
de los productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada
uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el
productor original ya sea por producir ms productos con los mismos
insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos,
entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular
como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se
describe en un grupo de n problemas de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados
procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos
pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :
Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como
los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los
productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia
absoluta.
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Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas
de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal
distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos
computacionalmente hablando.
7.4.- BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN
DEERE.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena
autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en
forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin
antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso
lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de
las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total
ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el
instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo
haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el
proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son
que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con
caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes
mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus
competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia,
compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas
son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana
premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio,
afiliarse a organismo de benchmarking
2
.
Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a
mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer
los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking,
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que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra
divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son
permanentes.
Parte II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y
explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero,
honesto, abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos de socios hay
que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la
empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es
necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la
estructura.
Parte IV.- Implementacin: Si se investig hay que implementar los
resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las
recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo
objetivos reales.
FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE
BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen
los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una
escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan
claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas) ?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
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6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de
los competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender
desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado
amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras,
procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1,
se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el
nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los
niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING
PRIMERA ETAPA:
DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING.
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a
realizar es identificar a l cliente para la informacin de benchmarking.
Este paso es el ms importante porque:
El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente
comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que
son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es la
necesidad.
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El cliente establece el lmite de tiempo para concluir la investigacin de
benchmarking: el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles
provisionales de proyecto. El cliente en la mayora de los casos definir el nivel
de flexibilidad del proyecto.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad
del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la investigacin de
benchmarking y se fije el lmite de tiempo, el cliente suele ser responsable de
proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas
que ejecutarn la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurdico,
asistencia administrativa) y la financiacin (gastos)
El gerente que designa: En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse
en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que despus
de determinar una necesidad de informacin designan a un individuo o a un
equipo para que realice una investigacin de benchamrking. Este equipo de
trabajo puede ser funcional o nter funcional. En algunos casos el gerente que
asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de lder o como
miembro correcto.

El equipo de benchmarking como cliente de s mismo: El benchmarking suele
estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea
apropiado a cualquier tema y en cualquier rea de la organizacin. En la mayora
de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobacin y el
apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de
aprobacin que debe seguirse siempre que se requiera la asignacin de horas de
trabajo o de capital para la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar
la informacin en sus procesos de toma de decisiones y que accin, si hay
alguna, realizarn como resultado de su actividad de benchmarking.

SEGUNDA ETAPA:
FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:
Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar,
tambin porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente
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primario (o usuario) de la informacin de benchmarking, convirtindose en
beneficiarios de este proceso
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participacin de un equipo.
Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de
ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de
benchmarking.
Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quin deben
rendir cuentas:
Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para
proceder.
Equipos inter funcionales, equipos interdepartamentales y equipos inter
organizacionales: los individuos actan como representantes de sus respectivos
departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigacin, el
equipo se disuelve.

Equipos ad hoc
13
: est compuesto por cualquier nmero de empleados, quienes
comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una
investigacin de benchmarking en un tema especfico se justifica. Est integrado
por gerentes o por personal no administrativo (empleados)-
Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organizacin que
fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organizacin y
administracin de procesos de benchmarking, capacitacin y benchmarking
Especialistas externos de benchmarking. Son asesores
Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del
benchmarking.
Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente:
Habilidad: el factor "poder hacerlo"
Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser
expertos en sus reas de especializacin funcional
Credibilidad

13
..es una locucin latina que significa literalmente para esto. Generalmente se refiere a una
solucin especficamente elaborada para un problema o fin preciso y, por tanto, no generalizable ni
utilizable para otros propsitos. Se usa pues para referirse a algo que es adecuado slo para un
determinado fin o en una determinada situacin. Ad hoc-JAMES JOHNSON
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Habilidades de comunicacin

TERCERA ETAPA:
IDENTIFICACIN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING.

Seleccionar muy bien y vincular al coordinador tcnico del proceso que debe ser un
profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los
procesos de investigacin de mercado, pues debe liderar y acompaar con alta
disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de
ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica de Benchmarking
ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende alcanzar y
por ellos ha de considerarse lo siguientes aspectos:

Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, proponga unos
trminos de referencia para ello y que los acuerdos queden debidamente
formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad
para el desarrollo del mismo.

CUARTA ETAPA:
RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE BENCHMARKING

Esta cuarta etapa comprende la recopilacin y anlisis de la informacin del
benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cules son las necesidades y los clientes,
los factores crticos de xito y ya se seleccion y capacito a los miembros y socios del
equipo de benchmarking.
Si las etapas de planificacin y preparacin del proceso no se hacen correctamente, este
proceso de recopilar y analizar la informacin puede ser improductivo.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
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QUINTA ETAPA:
ACTUAR
El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en accin. Esta etapa es considerada la
mas fcil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigacin, pero
ms que todo este proceso, el benchmarking es un estmulo y apoyo para el cambio.
Hay varias clases de acciones bsicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las
cuales son:
o servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking
o servir de resumen de toda la informacin recopilada
o servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio
o servir de producto de comunicacin entre empleados y otros deptos. De
la organizacin.
o Servir de base de comunicacin con las partes externas
o Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la
organizacin.
El diagnstico de la quinta etapa:
Se produce un informe o resumen
Los clientes reciben un anlisis/informe de la investigacin
El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o
productos, oportunidades para aprender, formacin de redes funcionales.
El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:
mejora del proceso mismo de benchmarking
Mejora continua del proceso/producto del trabajo





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CONCLUCIONES
CONCLUCIN PRIMERA: Benchmarking es un proceso continuo que
debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la
productividad de la empresa.
CONCLUCIN SEGUNDA: El benchmarking representa descubrir las
mejores prcticas donde quiera que existan.
CONCLUCIN TERCERA: Es importante evaluar que tan viable para la
organizacin es realizar una modificacion de cualquier indole, desde el
punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidad que tenga
para integrarse a los procesos de la organizacin, sea el benchmarking o
no.

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA:
Boxwell. Management Siglo XXI. Benchmarking. (1 ed.) Bogot: , (1996).
Robert C. Camp. Benchmarking, Editorial Panorama Editorial, S.A. /CHILE
1993.
Bogan and English, 1994.
Sun tzu, Estrategia Militar, 500 A.c
Federico Sabri Octavio Carranza, Logstica: mejores prcticas en Latinoamrica.
Michael Espendolini, Benchmarking.
Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008).
Felipe Alarcn Palacio, Informes para Empresarios.
Luis Mus, Gestin Comercial y de Marketing.
Manual de Gestin para jefes de servicios clnicos.
MONOGRAFIA BENCHMARKING

Benchmarking, Robert C. Camp / Primera Edicin; 1993. / Editorial Panorama
Benchmarking Michael j. Espendolini. / Primera Edicin 1994. / Grupo editorial
norma.

WEBGRAFA:
http://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-
FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-
419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&
q=definicion%20de%20benchmarking&f=false