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Uni versi dade Estadual de Campi nas

Curso: Gesto estratgi ca da lnovao Tecnol gi ca








Ti t ul o: Equi pes de Al t a Perf ormance



Prof . Ruy Quadros

Al unos:
Paul a Campos
Cl udi o Marcondes




Campi nas , Novembro 2004

lndice
Pagina
Definio de Organizao 3
Sobre as mudanas que promovem movimento nas pessoas e ou organizaes 5
Evoluo das Organizaes 6
A estrutura da era industrial ocorreu da metade do sc XVlll at a metade do sc XX. 7
Evoluo dos sistemas de Gesto 12
nfase na habilidade humana. 14
A organizao como um sistema social 15
Comportamento e Motivao 16


2
Ambiente como fator de motivao 19
Teoria da motivao-higiene 21
Sistemas Gerenciais 23
Comportamento da Liderana 25
Diagnstico do ambiente 30
Estilo e expectativa do lder 31
Estilo e expectativas dos liderados. 31
Estilo e expectativa dos superiores. 32
Estilo e expectativas dos pares. 33
Estilo e expectativas da organizao 33
Liderana Situacional. 34
Maturidade dos liderados 35
Conceito Bsico de Liderana Situacional 36
Processo de evoluo em liderana situacional 36
Cultura organizacional: 39
lmpacto da Transio da Era ps lndustrial com a lnovao. 40
Times de alta performance 41
lnovao 45
Estudos de casos 49
Concluso 50
Proposta de psicologia comportamental e modelo de gesto 52
Modelo de Gesto 53
Psicologia organizacional 54
Modelo de organizao 55
Times 55
Bibliografia 56

Def i ni o de Organi zao
Um exame da literatura especializada mostra que existem quase tantas definies de
administrao (management) quantos so os autores que escrevem a respeito. Um trao comum
que aparece nessas definies a preocupao do administrador de atingir metas ou objetivos
organizacionais. Neste sentido assumimos administrao como trabalhar com e por meio de
pessoas e grupos para alcanar objetivos organizacionais, qualquer que seja esta.
Para as organizaes serem bem-sucedidas, exige-se que seus administradores ou gerentes
tenham habilidades interpessoais, ou seja, que saibam lidar com pessoas. Conseqentemente,
administrar significa alcanar objetivos organizacionais por meio de liderana.
Dentro deste conceito faz-se necessrio entender a diferena entre administrao e liderana.
Freqentemente se pensa que so a mesma coisa, mas h uma distino importante entre os
dois conceitos.
Em essncia, liderana um conceito mais amplo que administrao, sendo esta ltima um tipo
especial de liderana, em que de fundamental importncia a consecuo de objetivos
organizacionais. Portanto, a diferena bsica entre os dois conceitos esta na palavra
organizao.


3
A liderana ocorre sempre que algum procura influenciar o comportamento de um individuo ou
de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou
objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou no com os objetivos organizacionais.
Quando comeamos a falar dos objetivos organizacionais, precisamos entender como o
processo de administrao.
Para muitos autores, as funes bsicas so:
1) planejar,
2) organizar,
3) motivar e
4) controlar.
Essas funes so sempre relevantes, qualquer que seja o tipo de organizao ou nvel de
administrao em questo.
Para os gestores alcanarem seus objetivos os quais esto empenhados, o fazem por intermdio
das pessoas.
Planejar significa estabelecer metas e objetivos para a organizao e desenvolver planos de
trabalho que mostrem como essas metas e objetivos devem ser alcanados.
Concluindo o planejamento, passa-se organizao. Esta envolve a alocao de recursos
humanos, financeiros e tcnicos, de modo a otimizar a consecuo das metas. Organizar,
portanto, implica integrar recursos.
Ao lado do planejamento e da organizao, um papel muito importante cabe a motivao: esta
determina o nvel de desempenho dos empregados, que, por sua vez, influenciar o grau de
eficcia com que so alcanados os objetivos da empresa. s vezes a motivao considerada
parte da direo, juntamente com a comunicao e a liderana. Estudos mostram que
funcionrios desmotivados produzem com baixa eficincia, como se a capacidade de produzir
fosse menor.
Outra funo gerencial a de controlar, envolvendo o feedback dos resultados e o
acompanhamento, de modo a permitir uma comparao dos resultados com os planos, fazendo
os necessrios ajustes onde as expectativas no foram atendidas.
Tratadas separadamente, essas funes gerencias parecem obedecer a uma seqncia
especifica, mas na realidade esto todas interligadas conforme figura (1)
(5)
abaixo.













4

Figura-1
Convm ressaltar que mesmo inter-relacionadas, qualquer uma delas poder, em determinado
momento, assumir um papel de maior relevncia que as demais, alterando-se de acordo com a
situao.
Como todas as organizaes requerem habilidade gerencias, a seguir faremos uma breve
explanao destes requisitos.
Alguns autores costumam destacar pelo menos trs reas de habilidades necessrias ao
processo de administrao: tcnica, humana e conceitual.
Habilidade tcnica a capacidade de aplicar conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos
necessrios execuo de tarefas especificas; adquirida atravs da experincia, da educao
e do treinamento.
Habilidade humana a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas,
incluindo o conhecimento do processo de motivao e a aplicao eficaz da liderana.
Habilidade conceitual a capacidade de compreender a complexidade da organizao como um
todo e onde cada rea especfica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com os
objetivos globais da organizao, e no em funo de metas e necessidades imediatas do prprio
grupo.
A combinao apropriada dessas habilidades variar medida que o individuo for ascendendo
dos nveis inferiores de superviso at a cpula diretiva da organizao. medida que o
empregado ascende na empresa, cada vez menos necessita de habilidades tcnicas e cada vez
mais necessita de habilidade conceituais.
Enquanto a nfase nas habilidades tcnica e conceitual varia em funo dos diferentes nveis
gerenciais, o denominador comum cuja importncia permanece constante em todos os nveis a
habilidade humana.

Sobre as mudanas que promovem movimento nas pessoas e ou organizaes

A evoluo das sociedades desde o inicio do sculo foi assombrosa. Passamos de uma
sociedade basicamente agrria para uma sociedade industrial dinmica, com nveis de educao
e padro de vida muito alm do que poderia ser imaginado. Os avanos tcnicos e cientficos
foram enormes, mas todo este progresso no deixa de ter o seu lado questionvel e at certo
ponto negativo em alguns momentos.
Quando deveramos estar usufruindo esta idade de ouro de prosperidade, vemo-nos
mergulhados num mundo de conflitos: conflitos entre naes, entre raas, entre patres e
empregados e at entre vizinhos. Estes conflitos no podem ser solucionados atravs da cincia
e da tcnica. Requerem habilidades humanas. Muitos dos nossos problemas mais crticos no
esto no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas. Nossa maior deficincia como seres
humanos tem sido nossa incapacidade de conseguir a cooperao e a compreenso do
prximo
(5)
.


5

Evoluo das Organizaes

A seguir, a evoluo das organizaes partindo da era pr-industrial at os dias de atuais.
Era pr-industrial (Bacon): cincia como base para o desenvolvimento industrial que ocorreria
na metade do sc XVlll (150 anos depois da era pr-industrial). Aplicao do saber de forma
prtica (metalurgia, plvora, leve, agulha imantada...) e da cincia na indstria.
A estrutura profissional nesta poca era constituda por camponeses, mineiros, pescadores,
operrios no-qualificados e artesos e na classe dominante da sociedade estavam os
proprietrios de terras, aristocratas e senhores. O fator de mobilidade social era nascimento,
herana, sucesso e afiliao. As metodologias empregadas na poca se baseavam na
sabedoria, conhecimento tcito, bom senso e resultados imediatos no modelo "tentativa e erro.
A estrutura da era pr-industrial foi caracterstica marcante at o sc XlX.

Era lndustrial (Adam Smith): impacto da indstria para a estrutura de classes, papel crescente
dos servios e do trabalho improdutivo. Nova forma de dominao: "especializao do operrio
(princpio da diviso do trabalho), ou seja, sem oportunidades para aplicar sua inteligncia ou sua
inventividade que seria exercitada se colocado frente de novos problemas, o que no ocorre, j
que o operrio passa a exercer apenas uma pequena etapa de um todo - tarefas. O modelo, ou
melhor, a sociedade industrial se firma por gerar produtos com custo mais competitivos e de
qualidade superior. No entanto, este modelo que no incio era gerido por artesos, passa a ser
gerido por homens ricos e cultos que se apoiaro cada vez mais na cincia e no conhecimento
enquanto os operrios tm que preencher somente o requisito fora fsica sem inteligncia.
Apesar de todos os conflitos sociais herdados do modelo da era industrial, os modos de produo
e progresso tecnolgico foram s caractersticas mais marcantes da era em questo.
A estrutura profissional nesta poca era constituda por operrios engenheiros, funcionrios de
escritrio e na classe dominante da sociedade empresarial. O fator de mobilidade social era
nascimento, herana, merecimento, esprito empreendedor, cooptao, clientelismo e carreira. As
metodologias empregadas na poca se baseavam no empirismo e experimentao, busca de
solues, descoberta, organizao cientfica do trabalho, padronizao, especializao,
sincronizao, concentrao, maximizao, centralizao, "um nico caminho para o xito.

A estrutura da era industrial ocorreu da metade do sc XVlll at a metade do sc XX.

A Transio Era lndustrial para Era Ps-lndustrial (incio 1944 sob influncia da segunda guerra
mundial): Classificada como a fase mais madura da sociedade industrial. Nesta fase, surgem 3
novos fenmenos que anunciam a superao da era industrial:

1) Convergncia progressiva entre os pases industriais, principalmente EUA e URSS,
independente do posicionamento poltico.


6

2) Crescimento das classes mdias na sociedade e na tecno-estrutura (termo criado para
descrever o conjunto conselho administrativo e "inteligncia diretora que passam a fazer
parte da tomada de decises na empresa) da empresa. Na sociedade, este fato marcado
pelos crescentes conflitos de classe entre a burguesia e o proletariado. Na empresa, o
fenmeno que ocorre a substituio do capitalista, empreendedor, pelo conselho
administrativo na relao com os operrios. O empreendedor, anteriormente a este fenmeno,
combinava a propriedade e controle do capital capacidade de organizar outros fatores de
produo e capacidade de introduzir inovaes em alguns casos. Agora esta figura
substituda pelo conselho administrativo na direo da empresa e representa apenas uma
pequena parte do grupo que participa das decises, mesmo que via fornecimento de
informaes. Os grupos responsveis pelas informaes envolvem desde funcionrios de
mais alto nvel hierrquico at o "cho de fbrica e esta informao caracterizada por 3
elementos: conhecimento especializado, talento e experincia. Logo, este grupo ficou
conhecido com a inteligncia diretora, o crebro da empresa.

3) Fase extrema do capitalismo maduro: difuso do consumo em massa e da sociedade de
massa. Trata-se de uma das passagens mais significativas da transio Era lndustrial => Era
Ps-lndustrial.
A sociedade de massa era criticada tanto pela direita, em nome das elites como pela
esquerda que julgava que a mesma trazia alienao e o totalitarismo.
Defensores da sociedade de massa (Shils, Bell, Kornhauser, Branson). Seus defensores
diziam que esta sociedade permitiu que a massa dos cidados se incorporasse ao organismo
pblico e gesto do poder como jamais visto antes. O cidado mais solidrio com a
coletividade e a sociedade permite interpretaes divergentes da tradio. Alm disto, o
cidado vive com mais dignidade assim como as minorias, mulheres e jovens, ganham mais
destaque nesta sociedade. Libertos do jugo da tradio, escassez e autoridade, a participao
no poder garantida graas exigncia de consenso nas decises.
"A tecnologia libertou o homem da fadiga fsica fornecendo-lhe novos recursos graas aos
quais tornaram-se possveis novas experincias sensoriais, de convivncia e de introspeco,
as capacidades cognitivas, estticas e morais dos indivduos esto livres para se realizar
(Shils)
Bell constri sua viso somente com base na sociedade de massa americana. Ele reconhece
as caractersticas que julga negativas neste modelo, como superficialidade nas relaes
pessoais, especializao, competio, orientao exclusiva a coisas, mvel e faminta por
prestgio social.
Mas enfatiza as caractersticas positivas como direito privacidade, liberdade de escolha,
posio social conquistada por merecimento e no pelo nascimento.
Para Bell, a excelncia da sociedade de massa se prova pelo fato de nela coexistirem mais de
200.000 associaes incluindo o fascismo e o comunismo como demonstrao de


7
inconformismo. Outro fato que sustenta a superioridade deste modelo o fato de que nesta
poca, os EUA eram o pas com maior nmero de livros, museus e concertos do mundo.
A sociedade de massa, para seus defensores, poderia ser resumida como "sociedade
voluntria dos grupos, da mobilidade social, da mudana perptua como melhoria perptua,
do consenso geral.
Havia duas teorias contra a sociedade de massa:

Teoria Aristocrtica Teoria Democrtica
origem: medo da massa que pressiona para
ser admitida mesa de decises. A massa
neste caso, adquire um sentido mais amplo
dos grupos que esto margem, como por
exemplo, os proletrios para a pequena
burguesia, a Amrica Latina para os EUA
origem: preconceitos polticos com base
nas teorias Marxistas, de vagas
aspiraes a uma utopia, ressentimentos
contra a sociedade americana e um
romantismo revestido de linguagem
psicanaltica, sociolgica e existencialista
definio da sociedade de massa: excesso
de igualitarismo, disposio a aceitar formas
antiaristocrticas, deteriorao da qualidade
a favor a quantidade, advento do
autoritarismo facilitado pela
superorganizao e pela desintegrao do
tecido social, impotncia diante da
infiltrao comunista e de controlar a
interveno das massas na vida poltica,
excessiva democracia
definio da sociedade de massa:
progressiva perda de autonomia das
massas j que esta minoria que detm
os meios e os recursos tecnolgicos que
permitem a manipulao das massas
O isolamento e carter amorfo das
relaes sociais da elite ameaam a
liberdade individual, a sociedade alienada
e atomizada ficam mais vulnerveis a
novas ideologias e a novas formas de
totalitarismo
Tabela-1
"uma burocracia poltica benevolente e uma benevolente oligarquia econmica se associaram s
massas tolerantes, administradores profissionais dirigiro todas as manifestaes da vida
organizadas pelos mtodos gerenciais da indstria (...) a grande massa deve ser alfabetizada
para poder receber as instrues, seguir as indicaes e conservar a documentao.

A estrutura profissional atualmente constituda por profissionais liberais, tcnicos, cientistas,
indstria do lazer e tecno-estrutura. Nesta nova era j no est to claro, como nas anteriores,
quem a classe dominante, j que no se trata mais de deter os meios de produo fsicos. O
que valorizado so imagens, conhecimento que ningum sabe quem ou quando e at onde
foram produzidos, em funo da globalizao e conseqente flexibilizao das fronteiras fsicas.


8
O fator de mobilidade social torna-se conhecimento, cincia, instruo, esttica, criatividade e
cultura. As metodologias empregadas passam a estar baseada nas teorias abstratas (por ex:
simulaes), pesquisa de problemas, inveno, desenvolvimento de bases cientficas para
previso, programao e deciso, desregulamentao e descentralizao.
Em suma, a transio para era ps-industrial, ou era programada como tambm conhecida,
caracterizada pela concentrao dos trabalhadores no setor tercirio, em relao aos
trabalhadores na indstria e na agricultura. O declnio dos modelos de vida da sociedade
associados indstria, no surgimento de novos valores e culturas baseados no lazer, no papel
central do conhecimento terico, do planejamento social, da pesquisa cientfica, da produo de
idias e da instruo. A clssica luta de classes sobreposta por conflitos mais complexos e uma
pluralidade dos movimentos em funo dos novos atores sociais, na estrutura psquica individual,
o edipianismo d passagem ao narcisismo.
Na maior parte do sculo XX, as estruturas organizacionais predominantes foram burocracia e
a fora-tarefa. No entanto, com a necessidade de aumento da competitividade pelas empresas, a
inovao adquiriu mais importncia e estas estruturas no estavam mais adequadas a esta nova
realidade. A burocracia se tornou popular a partir do sc XlX, quando o sistema fabril se
sobrepe ao familiar. Segundo Bresser, o sucesso desta organizao justificado pela sua
superioridade tcnica, pois apresentava maior eficincia que as outras organizaes. A eficincia
neste caso definida como a situao onde o menor esforo, apresenta a maior produtividade e
portanto maior a eficincia do processo. Logo, para esta dinmica ser sustentvel so
necessrios planejamento, controle e previsibilidade de comportamentos
(12)
.
J neste primeiro ponto de fortaleza desta estrutura, pode-se concluir que a burocracia bem
sucedida em um ambiente estvel e previsvel e tambm permite inferir que este ambiente deixou
de existir com o surgimento de alguns fenmenos como a globalizao e aumento da
competitividade. Outro ponto que em uma estrutura que requer alto controle e previsibilidade,
no h espao para inovao.
Os outros dois fatores de sucesso foram necessidade de controlar e medir a eficincia no
sistema fabril com o aumento da concorrncia e finalmente, para tornar a indstria mais eficiente
face ao aumento da complexidade, produo em massa e crescimento das estruturas,
necessrio um aumento da burocratizao
1
.
Segundo Bresser, "a burocracia o sistema social em que a diviso do trabalho sistemtica e
coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura
deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos.
(12)
Algumas caractersticas da burocracia segundo Burns e Stalkers (1961) so:
! diviso do trabalho (estrutura burocrtica)
! cargos ocupados por especialistas
! centralizao de decises
! hierarquia de autoridade rgida
! sistemas rgidos de controle


9
! sistemas formais e verticais de comunicao (descendente)
! interao vertical entre superior e subordinada
! nfase nas regras e procedimentos
! organizao como um sistema fechado, mecnico e racional, que ignora o ambiente
externo e no prev flexibilidade

Baseado nos pontos acima, outra crtica a este modelo a inibio das iniciativas individuais e
falta de flexibilidade para situaes incertas e velocidade de reao. Psiclogos sociais acreditam
que modelos orgnicos, orientados participao, podem ser mais eficazes que a burocracia
quanto a motivao
(13)
. O ponto sobre a relao motivao e inovao ser abordado em outro
momento, mas este mais um ponto que indica a inadequao da burocracia dinmica da
inovao.
A fora-tarefa uma estrutura complementar burocracia, pois caracterizada por flexibilidade,
dinamismo e orientada `a participao. Tem um objetivo bem definido a ser atingido, trata-se de
uma estrutura temporria, multidisciplinar e que tem prazo para ser dissolvida. Considerada bem
sucedida em desenvolvimento de produtos por apresentar grandes saltos quantitativos. A
fragilidade da fora-tarefa est em sua natureza temporria que pressupem uma maior
dificuldade na difuso do conhecimento e das tcnicas geradas e um agravante que em tendo
muitas foras-tarefa quase impossvel atingir a viso de longo prazo
(13)
.

Ainda no sculo XX, surgiram outras estruturas de organizaes. Alguns so a adhocracia,
organizao horizontalizada, estrutura em rede/teia de aranha, pirmide invertida, miniexploso
estelar/satlite, mercado interno e hipertexto, esta ltima trata-se da sntese da burocracia com a
fora-tarefa
(13)
.
Todos as novas propostas de organizao, excluindo hipertexto, apresentam algumas
caractersticas comuns, como
(13)
:
! maior horizontalizao quanto hierarquia na burocracia (poder baseado em conhecimento,
competncia e habilidade)
! estrutura dinmica e flexvel
! apiam empowerement (descentralizao das decises)
! enfatizam as competncias
! reconhecem o conhecimento e a inteligncia como uns dos principais ativos para alavancar uma
empresa
A fragilidade destas novas propostas est na necessidade de re-idealizar a infra-estrutura da
empresa, a cultura e o sistema de recompensa. H uma viso de que quando esta estrutura
idealizada de forma correta, o melhor resultado ser a possibilidade de dispor de equipes que
renem recursos intelectuais para um propsito especfico
(13)
.
A fortaleza defendida para a proposta hipertexto que est se utilizando o melhor de duas
estruturas conhecidas, que so complementares e que possibilitam uma estrutura mais ampla na


10
explorao, acmulo, difuso e gerao de conhecimento, unindo a flexibilidade da fora-tarefa
com a eficincia da burocracia
(13)
.
Pode-se concluir, no entanto, que independentemente de qual novo modelo seria o melhor. Os
novos modelos prevem uma maior integrao e iniciativa individual do que a burocracia,
propiciando, portanto, um clima com maior espao para a inovao.

Evoluo dos sistemas de Gesto

Logo aps a segunda guerra mundial, Elton Mayo viu bem este problema, ao constatar que
"foram desastrosas para a sociedade as conseqncias do desequilbrio entre o desenvolvimento
das aptides tcnicas e das habilidades sociais.
Estudando as causas deste desequilbrio, Mayo concluiu que uma parte significativa do problema
pode ser atribuda diferena entre o que ele chamou de as cincias bem sucedidas (Qumica,
Fsica e Fisiologia) e cincias malsucedidas "(Psicologia, Sociologia e Poltica).
Chamou de bem sucedidas as primeiras porque fornecem tanto a teoria como a pratica. O
conhecimento puro tem valor limitado se no puder ser aplicado a situaes reais. No estudo da
Qumica ou da Fsica, os profissionais tm oportunidade de ter umas experincias diretas,
aplicando seus novos conhecimentos tcnicos no laboratrio. J as cincias malsucedidas, de
acordo com Mayo, parecem no oferecer nenhuma habilidade social capaz de ser utilizada nas
situaes humanas do dia-a-dia...no proporcionam nenhum contato continuo e direto com os
fatos sociais.

(5)

As primeiras contribuies das cincias comportamentais, segundo Mayo, limitavam-se a ampliar
o nvel de conhecimento das pessoas, sem induzir mudanas no comportamento. Dentre as
mudanas abordadas, temos:
1) Mudanas de conhecimento
2) Mudanas de atitude interna
3) Mudanas de comportamento
4) Mudanas de desempenho em grupos ou organizaes.
A figura-2 ilustra a relao entre o tempo e o grau de dificuldade de cada um desses nveis de
mudana quando no entra em jogo o fator coero ou outra forma de dominao.


11

Figura-2
As mais fceis de realizar so as mudanas de conhecimento, seguidas pelas mudanas de
atitude interna. As estruturas atitudinais diferem das estruturas cognitivas por um componente
emocional, seja ele positivo ou negativo.
As mudanas de comportamento j so consideravelmente mais difceis e bem mais demoradas
que qualquer uma das anteriores. Mas talvez a mais difcil e mais lenta de todas seja a mudana
no desempenho de grupos ou organizaes.

nfase na habilidade humana.

Se no passado j se dava grande importncia habilidade humana, nos dias de hoje ela
fundamental e pesquisa realizada pela associao americana de administrao informa que a
maioria de duzentos gerentes consultados concordou ser a habilidade mais importante de um
executivo aquela que lhe permite conviver bem com as pessoas. Nesta pesquisa, os
entrevistados consideraram tal habilidade muito mais importante que a inteligncia, a
determinao, o conhecimento ou as habilidades profissionais de uma forma geral.
As habilidades gerenciais necessrias ao processo de administrao so: a tcnica, a humana e
a conceitual.
A habilidade tcnica a capacidade de aplicar conhecimentos, tcnicas, mtodos e
equipamentos necessrios execuo de tarefas especficas; adquirida atravs da experincia,
da educao e do treinamento.
A habilidade humana capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas,
incluindo o conhecimento do processo de motivao e a aplicao eficaz da liderana.
A habilidade conceitual a capacidade de compreender a complexidade da organizao como
um todo e onde cada rea especfica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com
os objetivos globais da organizao, e no em funo de metas e necessidades imediatas do
prprio grupo.


12
A combinao apropriada dessas habilidades variar medida que o individuo for ascendendo
dos nveis inferiores de superviso at a cpula diretiva da organizao.
medida que o individuo sobe na hierarquia de uma organizao, este tem cada vez menos
necessidade de habilidades tcnicas e cada vez mais necessidades de habilidades conceituais.
Enquanto a nfase nas habilidades tcnica e conceitual varia em funo dos diferentes nveis
gerenciais , o denominador comum cuja importncia permanece constante em todos os nveis a
habilidade humana.

A organizao como um sistema social

Uma organizao um sistema composto de vrios subsistemas inter-relacionados, dos quais o
subsistema humano/social apenas um, havendo ainda os subsistemas administrativo/cultural,
informativo/decisrio, econmico/tecnolgico.
O foco do subsistema administrativo/pessoal esta na autoridade, estrutura e responsabilidades
que h dentro da organizao.
O subsistema informativo/decisrio enfatiza as decises chave e a necessidade de informaes
para manter o sistema em funcionamento, sendo sua principal preocupao o trabalho a ser
realizado e o seu custo beneficio em relao aos objetivos especficos da organizao.
Embora o foco do sistema humano/social esteja na motivao, nas necessidades dos membros
da organizao e na liderana proporcionada ou exigida, deve-se ressaltar que, no enfoque
sistmico, h uma clara evidencia de que as mudanas em um subsistema geram mudanas em
outras reas.
De acordo com lchak Adizes, para gerir eficazmente uma organizao so necessrias quatro
funes: produzir, implementar, inovar e integrar. Cada um desses papeis esta claramente
relacionado com um dos quatro subsistemas mencionados.
(1)


Neste sentido, o gerente, no papel de produtor deve alcanar resultados iguais ou melhores que
os da concorrncia
O principal requisito de um gerente bem-sucedido possuir um conhecimento funcional de sua
rea, seja ela marketing, engenharia, contabilidade, ou qualquer outra.
Produzir enfatiza atividades do subsistema econmico/tecnolgico.
Ser individualmente produtivo e ter habilidade tcnica no asseguram necessariamente bons
resultados ao gerente que trabalha com um grupo de pessoas, o gerente necessita mais do que
simples habilidade tcnica. Alm de individualmente produtivo, ele deve ser capaz de administrar
as pessoas com as quais trabalha, para que estas tambm produzam. No papel de
implementador, o gerente programa, coordena, controla e disciplina, verificando ainda se tudo
funciona conforme o previsto. lmplementar enfatiza o subsistema administrativo/estrutural.
Evidentemente, produzir e implementar so papeis importantes; porm em um ambiente em
constante mutao, o gerente deve ter discernimento, critrio para mudar as metas e os mtodos
utilizados para atingi-las. No papel de inovador, cabe-lhe atuar como empresrio, pois, alm de


13
executar planos e implantar decises, ter de criar seus prprios planos de ao por iniciativa
prpria. lnovar enfatiza o subsistema informativo/decisrio.
O sucesso de uma organizao requer desempenho de um quarto papel, integrador.
lntegrar o processo pelo qual as estratgias individuais so fundidas em uma estratgia de
grupo; riscos individuais tornam-se riscos de grupo, metas individuais so harmonizadas em
metas de grupo e, finalmente, o empreendimento individual desponta como empreendimento do
grupo. Quando um grupo capaz de operar sozinho, com uma clara idia do seu rumo, e mud-
lo medida que for evoluindo, sem depender de um nico individuo para colher bons resultados,
podemos dizer que o papel de integrador foi bem desempenhado. lsso requer um individuo
sensvel s necessidades das pessoas e capaz de unificar a organizao em funo dos seus
objetivos e estratgias. lntegrar enfatiza o subsistema humano/social.
Para um gerente ou lder ser eficaz, no basta apenas compreender e prever o comportamento,
precisa desenvolver habilidades que lhe permitam dirigir, modificar e controlar os
comportamentos, para isso ele precisa ter o conhecimento das cincias comportamentais.
Neste sentido, o comportamento orienta-se basicamente para a consecuo de objetivos,
geralmente nosso comportamento motivado pelo desejo de alcanar algum objetivo. Nem
sempre as pessoas em conscincia dos sues objetivos. Nossa mente nem sempre v
conscientemente a razo das nossas aes. Os impulsos que determinam nossos padres
comportamentais so em grande parte subconscientes, o que dificulta a sua anlise e avaliao.

Comportamento e Motivao

Sigmund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao subconsciente.
Acreditando que as pessoas nem sempre so conscientes do que querem, concluiu que boa
parte do seu comportamento ditada por motivos ou necessidades subconscientes.
Essas necessidades subconscientes so denominadas motivaes. Uma situao motivadora
ocorre quando os motivos de uma pessoa so dirigidos para a consecuo do seu objetivo.
Segundo Bergamini e Coda a motivao intrnseca da pessoa ela ocorre de dentro para fora e
no ao contrario.
(2)

Neste sentido conclumos que ningum motiva ningum, o que um lder poder fazer criar
condies para que uma pessoa consiga se motivar, isto , estimular as pessoas a desenvolver
as atividades da organizao para o atendimento dos objetivos e metas.

Como o objetivo deste trabalho no aprofundar o conhecimento sobre as teorias do
comportamento e motivao, discorremos brevemente sobre a evoluo dessas.
Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades. Segundo ele parece
existir uma hierarquia em que se enquadram as necessidades humanas.
As necessidades fisiolgicas aparecem no degrau mais alto da hierarquia, porque tendem a se as
mais intensas enquanto no forem de alguma forma satisfeitas. So as necessidades humanas
bsicas para a prpria subsistncia, isto , alimento, roupa e moradia. Enquanto essas


14
necessidades no forem satisfeitas no nvel exigido para a operao suficiente do corpo, a
maioria das atividades de uma pessoa provavelmente permanecer nesse nvel e as outras
oferecero pouca motivao.
Entretanto, quando as necessidades fisiolgicas so atendidas elas deixam de ter a grande
importncia para a pessoa, logo outras comeam a motivar a pessoa.
Neste caso, segundo Maslow, aps as necessidades fisiolgicas, vem s necessidades de
segurana. Esta essencialmente a necessidade de estar livre do medo , do perigo fsico e da
privao das necessidades fisiolgicas bsicas. Em outras palavras, a necessidade de
autopreservao.
Alem das necessidades do aqui-e-agora, o homem tem a preocupao do futuro. Se conseguir
manter seus bens e/ou emprego que lhe assegurem o alimento e moradia para o amanh.
Quando a segurana de uma pessoa esta em perigo, as outras lhe parecem sem importncia.
Depois de satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, comear a emergir como
dominante a social ou de participao na estrutura hierrquica das necessidades.
As pessoas so seres sociais, sentem necessidades de pertencerem a vrios grupos e de serem
aceitas por estes. Quando passa a predominar a necessidade social, a pessoa procurar
conseguir relaes com os outros.
Depois que uma pessoa comeou a satisfazer sua necessidade de participar, geralmente
deseja ser mais que um simples membro do grupo. Passa a sentir a necessidade de estima, tanto
de auto-estima como de reconhecimento por parte dos outros. A maioria das pessoas tem
necessidade de uma elevada valorizao de si mesmas, firmemente baseada na realidade, ou
seja, no reconhecimento e no respeito dos outros. A satisfao dessa necessidade de estima
produz sentimentos de confiana em si mesma, de prestgio, de poder e controle. A pessoa
comea a sentir que til e tem influencia no seu meio.
Estando adequadamente satisfeita a necessidade de estima , comea a predominar a
necessidade de auto-realizao que a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu
prprio potencial, seja ele qual for. Segundo Maslow, "o que um homem pode ser, deve s-lo,
portanto a auto-realizao o desejo de tornar-se aquilo que se capaz. As pessoas satisfazem
a essa necessidade de diferentes maneiras.
Um cuidado a ser tomado que nem todas as pessoas respondem da mesma forma e com
certeza diferem em relao ao estudo de Maslow. As categorias podem ter maior ou menor
impacto para os indivduos. Segundo Clare W. Graves os seres humanos existem em diferentes
"nveis de existncia . Em qualquer desses nveis, o individuo apresenta o comportamento e os
valores caractersticos daquele nvel. Muitas pessoas concentradas em nveis inferiores no
conseguem nem sequer entender as pessoas que esto em nveis superiores.
Resumindo, as hierarquias das necessidades de Maslow so:
! Necessidades fisiolgicas,
! Necessidades de segurana,
! Necessidades de associao ou de filiao,
! Necessidade de auto-estima e a


15
! Necessidade de auto-realizao.

At o momento, avaliamos as equipes, gestores, e os fatores motivacionais intrnsecas, ou seja,
que dependem do individuo, de como ele reage motivacionalmente frente a um estmulo,
entretanto para dar continuidade no trabalho, precisamos avaliar os fatores ambientais como fator
de motivao.

Ambiente como fator de motivao

Neste sentido, Hawthorme foi um dos pioneiros neste campo, elaborando um programa de
pesquisa para estudar os efeitos da iluminao na produtividade. Ele escolheu dois grupos de
empregados: um grupo experimental, ou de teste, que trabalhava sob diferentes nveis de
iluminao, e um grupo de controle, que trabalhava em condies normais.
Deste experimento, concluiu-se que no grupo onde a iluminao foi melhorada, a produo
realmente subiu, mas outro fato inusitado foi percebido, o grupo que no tinha a iluminao
melhorada tambm aumentou a produo.
Com ajuda de Mayo, o trabalho foi ampliado e os resultados encontrados mostraram que as
mudanas ocorriam no pelo aspecto da mudana da produo, mas nos aspectos humanos. Os
funcionrios sentiram como parte de um todo e no simplesmente como indivduos isolados no
ambiente fabril. lsto demonstra a necessidade dos administradores estudarem e procurarem
entender as relaes entre as pessoas. Mayo tambm descobriu que, quando um grupo achava
que seus prprios objetivos eram opostos ao da administrao, como freqentemente acontecia
em situaes em que os trabalhadores eram estritamente supervisionados e no tinham um
controle significativo do seu ambiente de trabalho, a produtividade permanecia em nveis baixos
ou at caa.
Outro grande estudioso dos fatores motivacionais ambientais foi Douglas McGregor, que
desenvolveu a "Teoria X-Teoria Y.
Segundo McGregor, a Teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no esta
interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurana. Essa filosofia
acompanhada pela crena de que as pessoas so motivadas pelo dinheiro, pelos benefcios
marginais e pela ameaa de punio. Os administradores que aceitam as suposies da Teoria
X procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados, acreditando
que o controle externo apropriado para tratar com as pessoas nas quais no se pode confiar,
que so irresponsveis e imaturas.
Quanto a Teoria Y, ele sups que as pessoas no so preguiosas e irresponsveis por
natureza. Postulou que os indivduos podem basicamente autodirigir-se e serem criativos no
trabalho, se forem adequadamente motivados. Neste caso, nos permitimos entender, motivados
atravs do estimulo da administrao para desenvolver a motivao. Neste caso os
administradores da Teoria Y procuram dar apoio e facilitar as coisas para os seus funcionrios.


16
Segundo McGregor no se deve pensar que a Teoria X M e a Teoria Y boa. A suposio da
automotivao potencial das pessoas exige conhecimento da diferena entre atitude e
comportamento. As Teorias X e Y so atitudes ou predisposies em relao s pessoas.
A seguir lista suposies sobre a natureza humana subjacente Teoria X e Y de McGregor:

Teoria X Teoria Y
1 O trabalho intrinsecamente
desagradvel para a maioria das
pessoas.
O trabalho to natural quanto o jogo, desde
que as condies sejam favorveis.
2 Poucas pessoas so ambiciosas, tem
desejo de responsabilidade; a maioria
prefere ser orientada pelos outros
O autocontrole freqentemente indispensvel
para a realizao de objetivos de organizao.
3 A maioria das pessoas tem pouca
capacidade para criatividade na soluo
de problemas de organizao.
A capacidade para a criatividade na soluo de
problemas da organizao esta muito
distribuda na populao.
4 A motivao ocorre apenas nos nveis
fisiolgicos e de segurana
A motivao ocorre no nvel social, de estima e
autorealizao, bem como no nvel fisiolgico e
de segurana.
5 Para a realizao de objetivos da
organizao, a maioria das pessoas
precisa ser estritamente controlada e
muitas vezes obrigada a buscar
objetivos da organizao.
As pessoas podem orientar-se e ser criativas no
trabalho, desde que adequadamente
motivadas.
Tabela-2
Outro estudioso, Chris Argyris, reconhece a diferena entre atitude e comportamento quando
identifica e discute os padres comportamentais A e B. O padro A representa o comportamento
interpessoal, a dinmica de grupo e as normas organizacionais que, de acordo com as
concluses de sua pesquisa, esto associados Teoria X. O padro B representa os mesmos
fenmenos associados Teoria Y. No padro A, as pessoas no admitem experimentar e no
ajudam os outros a assumir esses comportamentos. Seu comportamento tende a caracterizar-se
por uma superviso estrita e um elevado grau de estruturao. Por sua vez, no padro B as
pessoas admitem sentimentos, so abertas, experimentam e ajudam os outros a ter esse tipo de
comportamento. Tendem a ser mais de apoio e flexibilidade. O resultado se manifestar em
princpios de confiana, preocupao e respeito individualidade.

Teoria da motivao-higiene

Teve como maior expresso, o estudioso Frederick Herzberg, que atravs de pesquisas que
permitissem deduzir hipteses sobre o comportamento humano, concluiu que as pessoas tm
duas categorias diferentes de necessidades, essencialmente independentes entre si e que
influenciam o trabalho de maneiras diferentes.


17
Observou que, as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas
com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho,
tratava-se do trabalho em si.
Posto isso Herzberg classificou o primeiro resultado de necessidades de fatores de higiene ou
manuteno, porque descrevem o ambiente das pessoas e tem a funo primaria de prevenir a
insatisfao no trabalho e manuteno porque nunca esto completamente satisfeitos, ou seja,
precisam ser mantidas continuamente.
A segunda categoria das necessidades chamou de motivadores, porque lhe pareciam eficazes,
motivando as pessoas para um desempenho superior.
Como fatores de manuteno entendam-se as condies de trabalho, as relaes interpessoais,
o dinheiro, o status e a segurana. No fazem parte intrnseca do trabalho, mas esto
relacionados com as condies em que ele realizado. Alem disso, no produzem aumento na
capacidade de produo dos trabalhadores.
Os fatores de satisfao sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de
reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno sentido, Herzberg
denominou de motivadores.
A seguir alguns exemplos de fatores de motivao e de higiene.

Fatores motivadores Fatores de higiene
O trabalho em si Ambiente
Realizao Poltica e administrao
Reconhecimento do desempenho Superviso
Trabalho desafiante Condies de trabalho
Maior responsabilidade Relaes interpessoais
Crescimento e desenvolvimento Dinheiro, status, segurana.
Tabela-3
Nos ltimos anos, algumas empresas, tais como, a Texas lnstruments, concluiu que a teoria
pode ser aplicada facilmente s atividades de superviso em todos os nveis de responsabilidade.
Fazendo um paralelo com a escala de necessidades de Maslow, temos a relao entre as
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e partes das de estima so todos fatores de
higiene. As necessidades de estima esto divididas porque h uma diferena entre status e
reconhecimento. O autor diz que status em geral, funo da posio que uma pessoa ocupa.
Esta pode ter alcanado tal posio atravs de laos familiares ou presses sociais.
Conseqentemente, a posio no pode refletir uma realizao pessoal ou um reconhecimento
da realizao. O reconhecimento obtido por meio de competncia e da realizao. obtido e
concedido pelos outros. Por isso o status classificado juntamente com as necessidades
fisiolgicas, de segurana e scias como fator de higiene, enquanto o reconhecimento se alinha
com a estima como um motivador.


18

Figura-3
Alm disso, o conceito de motivao para a realizao de McClelland tambm relaciona com a
teoria da motivao higiene de Herzberg. As pessoas com elevada motivao para a realizao
se interessaro pelos motivadores (o trabalho em si). Essas pessoas querem um feedback
referente tarefa. Quer saber qual o seu desempenho. Por outro lado, as pessoas com baixa
motivao para a realizao esto mais preocupadas com o ambiente. Querem saber o que se
pensa delas e , nem tanto qual o nvel do seu desempenho.
Aps a avaliao da motivao e comportamental, iremos avaliar como funcionam os sistemas
gerencias, pois partimos da premissa que equipes de alta performance precisam ter seu sistema
gerencial definido.

Sistemas Gerenciais

O estudioso Renis Likert foi um dos precursores neste assunto, onde destacaram a necessidade
de considerar os recursos humanos e os recursos de capital como dois tipos de recursos, que
exigem uma administrao adequada.
Aps vrios estudos, Likert verificou que os estmulos administrativos predominantes nas
empresas podem ser representados num continuo que vai desde o Sistema 1 at o Sistema 4.
Tais sistemas foram descritos da seguinte forma.
Sistema 1 A administrao parece no ter confiana nos subordinados, pois dificilmente estes
so envolvidos em qualquer aspecto do processo de tomada de deciso. Quase todas as
decises e a fixao dos objetivos da empresa so feitas pela alta direo e depois transmitidas
para baixo, atravs da cadeia de comando. Os subordinados so obrigados a trabalhar sob um
clima de medo, ameaas, punies e ocasionais compensaes e satisfao de necessidades de


19
nvel fisiolgico e de segurana. A pouca interao superior-subordinado que existe no raro se
caracteriza pelo medo e a desconfiana. Embora o processo de controle esteja altamente
concentrado na alta direo, geralmente se desenvolve uma organizao informal dentro da
empresa, em oposio aos objetivos da organizao formal.
Sistema 2 A administrao mostra uma certa confiana condescendente nos subordinados, do
tipo que o senhor tem em relao ao criado. A maior parte das decises e a fixao dos objetivos
da organizao so feitas no escalo superior. Mas muitas decises so tomadas dentro de um
esquema prescrito em nveis inferiores. Toda interao superior-subordinado ocorre com uma
certa condescendncia por parte dos superiores, e medo e precauo por parte dos
subordinados. Embora o processo de controle ainda esteja predominantemente concentrado na
alta direo, uma parte delegada aos nveis mdio e inferior. Geralmente se desenvolve uma
organizao informal, mas esta nem sempre ope resistncia aos objetivos da organizao
formal.
Sistema 3 A administrao tem uma confiana substancial, mas total, nos subordinados. As
decises de natureza polticas e gerais so reservadas alta direo. Mas os subordinados
podem tomar decises mais especificas em nveis inferiores. H um fluxo descendente e
ascendente de informaes dentro da escala hierrquica. So usadas recompensas, punies
ocasionais e algum envolvimento para motivar os empregados. H bastante interao entre os
superiores e subordinados, no raro em clima de confiana. Aspectos significativos do processo
de controle so delegados a escales inferiores dentro de um sentimento de responsabilidade,
tanto da parte dos nveis superiores quanto nos nveis inferiores.
Sistema 4 A administrao tem plena confiana nos subordinados. O processo de deciso
amplamente descentralizado em toda a empresa, embora seja bem integrado. O fluxo de
comunicao no s vertical, dentro da escala hierrquica, mas tambm horizontal entre os
colegas. Os empregados so motivados mediante a participao do desenvolvimento de
recompensas econmicas, fixao de objetivos, aperfeioamento de mtodos e avaliao dos
progressos em relao aos objetivos previstos. Existe ampla e amistosa interao entre
superiores e subordinados, no clima de grande confiana. A responsabilidade do processo de
controle geral, com pleno envolvimento dos escales inferiores. As organizaes formal e
informal muitas vezes se identificam. Conseqentemente, todas as foras scias contribuem para
atingir os objetivos empresariais estabelecidos.
Resumindo, a tabela-4 a seguir mostra os sistemas e os estilos administrativos que se
relacionam.

Sistemas Sistema Administrativo
1 Autoritrio altamente estruturado, orientado para tarefas
2 e 3 lntermedirio entre 1 e 4 e aproximam muito das suposies da Teoria X e da Teoria Y
4 Orientado para relaes baseado em trabalho de equipe e muita confiana
Tabela-4


20
Continuando seus estudos, Likert identificou que o Sistema 1 esta relacionado a maior
probabilidade de baixa produtividade, enquanto o Sistema 4 esta mais relacionado com alta
produtividade.

Comportamento da Liderana

Para o estudo das equipes de alta performance precisamos entender a liderana e
conseqentemente todas as variveis que a influenciam, por exemplo seu comportamento.
A definio de liderana, segundo bibliografia consultada diz que:
"liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em
objetivos de grupo, por George Terry, "liderana a influencia interpessoal exercida numa
situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos
especficos por Robert Tannenbaum, lrving Weschler e Fred Massarik, "liderana consiste em
influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum, por Harold Koontz e Gril O'Donnel.
Outros autores definem a "liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo
ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao.
Segundo Hersey e Blanchard, a liderana definida como o processo de influenciar as atividades
individuais ou de grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Em essncia a
liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs de pessoas.
As primeiras escolas da teoria organizacional, inicialmente sugeriram duas vertentes, a
administrao cientfica e relaes humanas.
A administrao cientifica enfatiza a preocupao com a tarefa (produo) enquanto o
monitoramento das relaes humanas (das pessoas).
A administrao cientfica teve como expoente Frederick Winslow Taylor, enquanto Elton Mayo
definiu a administrao das relaes humanas.
Entretanto, Robert Tannebaum e Warrem H. Schimidt desenvolveram a teoria do comportamento
autocritico democrtico. A teoria admite que os lideres de comportamento autoritrio tendiam a
ter interesses por tarefas, muito prximos a Teoria X, enquanto lideres de comportamento
democrtico tinham a preocupao com relaes humanas parecidas com a Teoria Y.
Considerando que estes dois comportamentos so externos, os autores criaram uma rgua de
comportamento contemplando as situaes intermediarias, que se encontra a seguir.











21

Autoritrio Democrtico
Orientado pela tarefa Orientado por relaes

Uso de autoridade pelo Lder





F
o
n
t
e

d
e

a
u
t
o
r
i
d
a
d
e
s




O lder toma
Decises
apresentadas
Depois os
seguidores



O lder vende a
deciso



O lder
apresenta as
idias e pede
perguntas



O lder
apresenta a
deciso
provisria
sujeita a
mudana



O lder apresenta o
problema, recebe
sugestes, toma
deciso



O lder define
os limites; pede
que o grupo
tome uma
deciso



O lder
permite que
os
subordinados
funcionem em
limites
definidos pelo
superior
Figura-4
Muitos outros estudos foram realizados onde foi desenvolvida a viso de lder em dois eixos
separados e no mais em um nico, mas atravs de Hersey e Blanchard que foi desenvolvido o
modelo tridimensional utilizando os conceitos semelhantes, porm visto de forma dinmica.
Utilizando os termos de comportamento da tarefa e comportamento do relacionamento, criaram
os quatro quadrantes bsicos do comportamento do lder, os quais recebem a denominao
segundo a figura a seguir:
Cada quadrante representa os estilos bsicos de liderana essencialmente diferentes.

B
a
i
x
o

c
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
o

d
e

r
e
l
a

o

-

E
l
e
v
a
d
o

Relaes Elevadas
E
Tarefa Baixa


Tarefas Elevadas
E
Relaes Elevadas
S
e
t
a

"
D
i
m
e
n
s

o

d
a

e
f
i
c

c
i
a



rea de Liberdade para os
subordinados



22



Tarefa Baixa
E
Relaes Baixas


Tarefas Elevadas
E
Relaes Baixas

Baixo ----- comportamento de tarefa ---- Elevado
Figura-5
Definies:
Comportamento de tarefa: aquele que os lideres adotam para organizar e definir as funes dos
membros do seu grupo (subordinados), explicar as atividades que cada um deve executar e
quando, onde e como as tarefas devem ser realizadas; caracteriza-se pelo esforo para
estabelecer padres bem-definidos de organizao, canais de comunicao e meios de
conseguir que as coisas sejam feitas.
Comportamento de relacionamento: aquele que os lideres adotam para manter relaes
pessoais entre si e os membros do seu grupo (subordinados), abrindo canais de comunicao,
providenciando apoio scio-emocional, "carcias psicolgicas e sendo flexveis com o
comportamento.
A dimenso da eficcia: a linha vermelha que atua como se fosse o terceiro eixo. A mtrica
para este eixo seria a graduao 4(ineficaz) at + 4(eficaz).
Dessa forma, os estilos bsicos de comportamento do lideres podem ser vistos pelos outros em
termos de eficcia e ineficcia e est descrito na tabela-5 a seguir:


23

Estilos Bsicos Eficazes lneficazes
Comportamento de
tarefa alta e
relacionamento baixo
Visto como tendo mtodos bem-definidos
para atingir os objetivos que so teis ao
subordinados.
Visto como algum que impes mtodos aos
outros; s vezes visto como desagradvel e
interessado s em resultados em curto
prazo.
Comportamento de
tarefa alta e
relacionamento alto
Visto como algum que satisfaz s
necessidades do grupo estabelecendo
objetivos e organizando o trabalho, mas
tambm oferecendo um alto nvel de apoio
scio-emocional.
Visto como algum que usa mais
estruturao do que o necessrio para o
grupo e que muitas vezes no parece ser
sincero nas relaes interpessoais.
Comportamento de
relacionamento alto e
tarefa baixa
Visto como algum que tem confiana
implcita nas pessoas e que este
interessado principalmente em facilitar a
consecuo dos objetivos delas.
Visto como interessado principalmente em
harmonia; s vezes visto como no disposto
a cumprir uma tarefa se esta implicar o risco
de romper um relacionamento ou perder a
imagem de uma "pessoa Boa.
Comportamento de
relacionamento baixo e
tarefa baixa
Visto como algum que deseja
adequadamente aos subordinados as
decises sobre como fazer o trabalho e
oferece pouco apoio scio-emocional
quando o grupo precisa disso.
Visto como algum que oferece pouca
estruturao ou apoio scio0emocional
quando isso necessrio aos membros do
grupo.
Tabela-5
Segundo Hersey / Blanchard um modelo como o modelo tridimensional da eficcia do lder
distingue-se de outros porque no apresenta um nico estilo ideal de comportamento de lder
como apropriado para todas as situaes. O conceito de estilo ideal no existe a eficcia de cada
vai depender da resposta que tal estilo obtenha numa dada situao.
(5)



24











Figura-6 - Modelo Tridimensional da Eficcia do lder

Diagnstico do ambiente

A chave para a utilizao do modelo tridimensional de eficcia do lder, esta no entendimento do
diagnostico do ambiente da organizao. Neste sentido alguns pontos devem ser observados
dentro das variveis ambientais, so eles os estilos do lder, dos subordinados, dos colegas e da
organizao, alm das expectativas do mesmo, assim como as exigncias do cargo.
Figura 7 - Relao de interao do lder com a organizao

Dessa forma o estilo de um lder consiste nos padres comportamentais habitualmente adotados
no trabalho com e atravs de outras pessoas, conforme tais pessoas o vem. Quer dizer que as
pessoas desenvolvem modos de agir que se tornam em certa medida previsveis para quem
trabalha com elas.


25
Quanto as expectativas, se definem como as percepes do comportamento adequado ao nosso
prprio papel ou posio ou as percepes que temos dos papis dos outros no mbito da
organizao. As expectativas das pessoas representam sua idia sobre o que devem ou no
devem fazer nas vrias circunstncias da sua funo e sobre como devem comportar-se aos
outros, isto , seus superiores, colegas e subordinados em relao a si prprios.

Estilo e expectativa do lder

Segundo Jacob W. Getzels, o comportamento dos gerentes de uma organizao, resulta da
interao entre o estilo e expectativas. Quando avaliamos estas duas variveis, entendemos que
elas combinadas tm diferentes formas, ou seja, um gerente com mais de um estilo tem
comportamento diferente de outra com mais expectativa. Alm disso depender de qual atividade
o gerente estar desenvolvendo, precisar exercitar uma mais que outra.
Os gerentes desenvolvem seu estilo ao longo do tempo atravs da sua experincia, educao e
treinamento. Quatro so as foras internas que influenciam o estilo de liderana de um gerente,
so elas:
! Sistema de valores do gerente,
! Sua confiana nos subordinados,
! Sua inclinaes para a liderana e seu
! Sentimento de segurana em situaes incertas.

O modo como realmente os lderes se comportam vai depender de expectativas associadas s
foras internas.

Estilo e expectativas dos liderados.

O estilo dos lideres (subordinados) um elemento importante a ser considerado pelos lideres ao
avaliar a sua situao. Conforme mostrou Fillmore Sanford, h uma justificativa para considerar
os subordinados "o fator mais crucial em qualquer em qualquer caso de liderana. Em qualquer
situao os subordinados so vitais no s porque individualmente aceitam ou rejeitam os
lideres, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que cada lder ter.
Esse elemento importante em todos os nveis gerenciais. Victor H. Vroom mostrou que a
eficcia de um lder depende em grande parte do estilo dos subordinados.
Por isso, ainda que os gerentes prefiram mudar os estilos dos seus subordinados, porem pode
chegar concluso de que devem adaptar-se, pelo menos temporariamente, ao comportamento
atual deles.
Os lideres precisam conhecer as expectativas que os subordinados alimentam quanto ao modo
como eles (lideres) devem comportar-se em certas situaes. lsso particularmente importante
quando os lideres so novos em seus cargos. Nesses casos, o estilo de liderana dos seus
antecessores exerce uma influencia muito forte. Se tal estilo for diferente do que pretendem


26
adotar, poder ocorrer um problema imediato. Os lideres devero modificar seu prprio estilo,
fazendo-o coincidir com as expectativas dos seus subordinados, ou ento mudar as expectativas
destes ltimos. Como o estilo de um lder muitas vezes se desenvolveu durante um longo espao
de tempo, poder ser difcil operar uma mudana drstica em curto prazo. Por isso, poder ser
mais eficaz para os lideres concentrarem-se na modificao das expectativas dos seus
colaboradores. Em outras palavras, em alguns casos, podero convencer os subordinados de
que seu estilo, embora no seja o que eles normalmente esperariam, se aceito, se revelar certo.

Estilo e expectativa dos superiores.

Outro elemento do ambiente o estilo de liderana do superior do lder. Quase todos tm algum
tipo de chefe ou superior.
A maioria dos gerentes d grande ateno superviso dos subordinados, mas alguns no
levam em considerao o fato de que tambm eles so subordinados. Muitas vezes o
atendimento das expectativas do superior constitui um fator importante que influencia
consideravelmente o estilo de uma pessoa, particularmente se as relaes de trabalho com o
superior forem muito estreitas.
Por exemplo, se um chefe for acentuadamente orientado para tarefas, provavelmente espera
que seus subordinados operem da mesma forma. Um comportamento orientado para relaes
poder, ento, ser considerado inadequado, independentemente dos resultados.
importante que os gerentes conheam as expectativas dos seus superiores, especialmente se
desejam subir na organizao. Se estiverem preocupados em serem promovidos, possvel que
sigam os usos e costumes (estilos e expectativas) do grupo do qual querem fazer parte, e no os
do grupo de colegas.

Estilo e expectativas dos pares.

Os estilos e expectativas dos colegas so importantes quando o lder tem interaes freqentes
com eles por exemplo em situaes que envolvam entendimentos e negociaes para a
obteno de recursos oramentrios.
Ao tratar dos superiores, mencionamos o gerente que tem grande desejo em subir na
organizao. Entretanto, algumas pessoas esto satisfeitas com suas posies atuais. Para
esses indivduos, as expectativas dos colegas podem ser mais importantes para lhes influenciar o
comportamento que os dos superiores.

Estilo e expectativas da organizao

O estilo e as expectativas de uma organizao so determinados pela historia e pela tradio
dessa organizao, bem como pelos seus objetivos, que refletem o estilo e as expectativas da
cpula atual.


27
Com o decorrer do tempo, as organizaes, da mesma forma como os indivduos, passam a
caracterizar-se por certos modos de comportamento que so vistos como o seu estilo. O
desenvolvimento de um estilo organizacional ou imagem da empresa tem sido chamado de
processo de institucionalizao.
Neste processo, a organizao acaba sendo dominada por um sistema de valores que reflete sua
historia e as pessoas que exercerem papis decisivos na sua formao e crescimento. Algumas
organizaes cultivam a idia de que o executivo ideal o individuo dinmico, dotado de
imaginao, com capacidade de deciso e de persuaso. J outras enfatizam mais a capacidade
do executivo de trabalhar com pessoas, ou seja, suas habilidades no campo das relaes
humanas.
Os membros da organizao geralmente no tardam a dar-se conta do sistema de valores
vigente e baseiam suas aes em muitas expectativas derivadas desses valores. No mais das
vezes, as expectativas da organizao so expressas sob forma de polticas, procedimentos
operacionais e controles, e ainda de usos e costumes desenvolvidos no decorrer do tempo.

Liderana Situacional.

A liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:
1 a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece,
2 a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e
3 o nvel de prontido "maturidade dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou
objetivo especifico.
Este conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam desenvolver a liderana,
independentemente do seu papel, a serem mais eficazes em suas interaes cotidianas com os
outros. Oferece aos lideres maior compreenso da relao entre um estilo de liderana eficaz e o
nvel de maturidade dos liderados.
Assim, embora todas as variveis situacionais (lder,liderados,superiores,colegas, organizao,
exigncias do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderana Situacional a nfase recai sobre o
comportamento do lder em relao a subordinados. Conforme j afirmado por Fillmore
H.Sanford, h uma certa justificao para considerar os liderados "como o fator crucial de
qualquer processo de liderana. Os liderados so de importncia vital em qualquer situao no
s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder mas porque como grupo efetivamente
determinam o poder pessoal que o lder possa ter. Convm informar que conforme descrito
anteriormente, que quando falamos da relao lder/liderados no estamos necessariamente
falando de uma relao hierrquica, isto , superior/subordinado. A mesma preocupao valida
para a nossa explicao da Liderana Situacional . Qualquer referencia ao lder ou liderado,
nesta teoria, deve ser entendida com lder potencial e liderado potencial. Os conceitos da
Liderana Situacional devem ser aplicveis, que algum esteja tentando influenciar o
comportamento de um subordinado, do chefe, de um colega, de um amigo ou de um parente.



28
Maturidade dos liderados

Na liderana situacional define-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas
de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Essas variveis de
maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especifica a ser realizada.
Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. Todas as
pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relao a uma tarefa, funo ou objetivo
especifico que um lder procure realizar atravs dos seus esforos.
Alm de avaliar o nvel de maturidade dos indivduos dentro de um grupo, pode acontecer que o
lder tambm tenha de avaliar o nvel de maturidade do grupo como grupo, particularmente se
este tiver interaes freqentes na mesma rea de trabalho.
Os lideres precisam entender que podero ter de comportar-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigem a este como um
todo.


29
Conceito Bsico de Liderana Situacional

De acordo com a liderana Situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as
pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende
do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influencia, conforme figura a seguir:

Figura-

Processo de evoluo em liderana situacional

A figura- tenta representar a relao entre a maturidade relativa tarefa e os estilos de liderana
adequados a serem adotados medida que os liderados passam da imaturidade para a
maturidade, sempre lembrando que a figura representa dois fenmenos naturais.
O estilo de liderana (estilo do lder) apropriado para determinados nveis de maturidade dos
liderados indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderana. Essa
curva em forma de sino chamada prescritiva porque indica o estilo de liderana apropriado,
diretamente acima do nvel de maturidade correspondente.
Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, "determinar, persuadir ", compartilhar ", e
delegar ", uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Vale lembrar que o comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas,
dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e
definir seus papis.


30
O comportamento de relacionamento, por sua vez, a medida com que o lder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "caricias
psicolgicas. Significam ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.
A Maturidade das pessoas uma questo de graduao . So indicados alguns marcos de
referencia da maturidade para determinar o estilo de liderana apropriado, pela diviso do
contnuo da maturidade, abaixo do modelo de liderana, em quatro nveis: baixo M1, baixo a
moderado M2, moderado a alto M3 e alto M4.
O estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem
certa do comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
A seguir faremos explanao sobre a regra prescritiva.
"Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade (M1)
de assumir responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si. Em muitos
casos, sua falta de disposio considerada insegurana em relao tarefa exigida.
Conseqentemente, um estilo diretivo "determinar (E1), que d uma orientao e superviso
clara e especifica, tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de
maturidade. Esse estilo chama-se "determinar porque se caracteriza pelo fato de o lder definir
as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar
vrias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo. Com pessoas desse nvel de
maturidade, um comportamento e muito apoio podem ser visto como permissivo, complacente e,
pior que isso, recompensador de maus desempenhos. Este estilo implica um comportamento de
tarefa alta e relacionamento baixo.
"Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que no tem capacidade mas
sentem disposio (M2) para assumir responsabilidades tem confiana em si, mas ainda no
possuem habilidades necessrias. Por isso o estilo "persuadir (E2), que adota um
comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para
reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser mais apropriado para esse nvel de
maturidade. Chama-se o estilo "persuadir porque a maior
parte da direo ainda dada pelo lder. Mas, mediante explicaes e comunicaes bilaterais, o
lder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os
comportamentos desejados.
Os liderados que se encontram nesse nvel de maturidade geralmente aceitam as decises
quando entendem a razo da deciso e o lder lhes oferece alguma ajuda e direo.
Este estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
"Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas desse nvel de maturidade
tem capacidade, mas no esto dispostas (M3) a fazer o que o lder quer. Sua falta de disposio
muitas vezes conseqncia da falta de confiana em si mesmas ou insegurana. Entretanto, se
forem competentes mas pouco dispostas, sua relutncia em fazer o que delas se espera mais
uma questo de motivao do que problema de segurana. Em qualquer hiptese, o lder precisa
abrir a porta (comunicao bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os liderados nos seus
esforos de usar a capacidade que j possuem. um estilo participativo (E3) de apoio e no-


31
diretivo, que tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel
de maturidade. O estilo chama-se "partilhar porque o lder e o liderado participam juntos da
tomada de deciso, sendo o papel principal do lder de facilitar a tarefa e a comunicao.
Este estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
"Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nvel de maturidade tem capacidade e
disposio para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de "delegao (E4), que de pouca
direo e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel
de maturidade. Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de
executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto
decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no
necessitam de uma comunicao bidirecional acima do normal ou de um comportamento de
apoio.
Este estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa alto.
Convm esclarecer que o estilo de liderana adequado para as quatro classes de maturidade,
isto , maturidade baixa (M1), maturidade entre baixa e moderada (M2), maturidade entre
moderada e alta (M3) e maturidade alta (M4), corresponde s seguintes designaes do estilo de
liderana: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4). Quer dizer,
maturidade baixa requer o estilo determinar, maturidade entre baixa e moderada o estilo
persuadir. As combinaes encontram-se na tabela a seguir:

Tabela Estilos de Liderana.

Nivel de Maturidade Estilo Apropriado
M1 E1
Maturidade Baixa
Pessoas que no tem capacidade nem disposio
ou inseguras
Determinar
Comportamento de tarefa alta e
Relacionamento baixo
M2 E2
Maturidade entre Baixa e moderada
Pessoas que no tem capacidade mas disposio
ou confiana em si
Persuadir
Comportamento de tarefa alta e
Relacionamento alto
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade mas no tem
disposio ou so inseguras
Compartilhar
Comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa
M4 E4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e
Dispostas (seguras)
Delegar
Comportamento de relacionamento baixo e
tarefa baixa
Tabela-6



32
Cultura organizacional:

At a dcada de 0, os ativos intangveis como valores, conhecimento tcito e significados, eram
excludos do planejamento estratgico nas empresas. Da mesma forma com que Mayo trouxe a
teoria humanista para complementar administrao cientfica de Taylor, Peters e Waterman
(192), propuseram uma alternativa para abordagem humanista. A necessidade para esta nova
abordagem surgiu em funo da perda de competitividade e do dinamismo pelas empresas no
incio da dcada de 0, que fora atribudo excessiva preocupao com as abordagens
quantitativa e cientfica para a elaborao de estratgias at ento.
Schein (195) definiu os pressupostos para criar uma cultura organizacional como sendo "tem
que ter havido experincias compartilhadas suficientes para levar a uma viso compartilhada, e
essa viso compartilhada tem que ter funcionado por tempo suficiente para ser assumida como
certa e se tornar um processo inconsciente. A cultura, nesse sentido, um produto aprendido de
uma experincia de grupo. . Uma das definies de cultura organizacional (Schein - 195) "um
padro de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado
grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao
interna que tenha funcionado suficientemente bem para que seja considerado vlido e, assim,
ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao
a esses problemas.
(13)
A importncia da cultura organizacional com enfoque em inovao e reaes rpidas em
ambientes competitivos, a habilidade que prov organizao de aprender, mudar e evoluir ao
longo do tempo atravs da interao social entre seus membros, intraestrutura e com o ambiente.
Outro aspecto importante, a cultura da empresa que quer ser inovadora deve suportar iniciativas
ligadas a esta postura.
A 3M tem uma cultura organizacional que patrocina a disciplina da "obsesso pelas idias de
novos produtos. A comear pelo seu modelo gestor Bottom-up, que como o prprio nome j
sugere, o foco est nos inventores e empreendedores no nvel mais operacional. No se d muita
importncia estrutura hierrquica e nem os gestores mais seniores tm o poder derrotar de
novas idias. Estes gestores so mentores, coaches e patrocinadores dos times que se
encontram abaixo deles. Outros elementos da cultura a aceitao de erros como algo normal,
encorajamento de tomada de iniciativa indivduos com iniciativa, o fluxo de idias vai no sentido
de baixo para cima, interferncia mnima dos nveis superiores
(13)
.

lmpacto da Transio da Era ps lndustrial com a lnovao.

Entender a importncia do fim da era industrial e do incio da atual para os processos de
inovao fundamental para desenhar as estruturas gerencial, organizacional e os times de
forma a maximizar o output destas estruturas.



33
Na era industrial, o foco eram as descobertas que trariam solues aos problemas e
necessidades previamente identificados. J na era programada, o foco a inveno, a cincia
pode fornecer respostas das mais variadas naturezas para as mais distintas realidades. lsto
ocorre em funo da enorme quantidade de conhecimento levantada at este momento, levando
necessidade de processar este mesmo conhecimento de formas diferentes e partindo de novos
pontos de vista. Logo, o importante saber interrogar e moldar a explorao de todo este
conhecimento para as finalidades que podem ser definidas com toda a liberdade.
Conseqentemente, o esforo de inovao est centrado em elaborar questes e problemas e
no mais em buscar solues.
Um exemplo para ilustrar a amplitude com que se deve moldar a explorao do conhecimento o
artigo de Watson e Crick anunciando ao mundo a descoberta da configurao da estrutura do
DNA, onde l eles j pontuam que esta descoberta permitir no futuro, aliados a novos
conhecimentos, definir caractersticas humanas como emotivas, lgicas e estticas.
Segundo Hegedus, este novo mtodo inventivo de fazer cincia requer um novo modelo de
negcio j que milhares de novas possibilidades e conseqentes reas de pesquisa so geradas.
A proposta dela que os grupos dirigentes tenham a competncia para traduzir estas invenes
para a prtica cotidiana, para processar o conhecimento de maneira adequada, para fazer a
melhor seleo do que deve ser implementado, para financiar o desenvolvimento deste "produto,
para criar necessidades no mercado ou na sociedade para que estas invenes sejam
absorvidas. Logo, a diferena para a era industrial que as necessidades sero sempre
dependentes s invenes, ou seja, as necessidades se seguem ao dirigente e no a
antecedem.
(20)


Times de alta performance

O que define times de alta performance so times que apresentam extraordinria performance
atravs de extraordinrio processo de trabalho e utilizao dos recursos.
Estes times esto sempre superando seus limites e expectativas e se desenvolvendo.
Os parmetros para definir um time assim so as seguintes dimenses: conversa direta,
alinhamento, delegao e responsabilidade, possibilidades e recursos, aes decisivas
coordenadas, realizaes e celebraes, efetividade na crise, suporte mtuo e coaching,
comprometimento.
A seguir a discusso detalhada de cada dimenso.
Conversa direta: lnclui dilogo, discusses e feedback. Os dilogos devem ser diretos, honestos
e no momento certo. A discusso de problemas que esto permeando as relaes para gerenci-
los de forma efetiva. Apesar de muito honesto, importante frisar que o objetivo deste dilogo
ser estratgico e construtivo, visando ganho mtuo, sem culpas ou crticas. Apesar da
dificuldade, os membros de um mesmo time devem ser diretos com seus pares e sempre
dispostos a dar assim como a receber feedbacks. Um time onde as pessoas so amveis umas


34
com as outras ao invs de honestas, no qual ocorre a presena de agendas paralelas e que
harmonioso, no est ocorrendo prtica desta dimenso e, portanto, o time perde aprendizado
e crescimento.
Alinhamento: Trata-se do acordo intelectual e comportamental a respeito dos objetivos,
estratgias e processos para realizar o plano. Os membros do time tm que trabalhar
eficazmente juntos, atravs da diversidade e conjuntamente concordam as prioridades. Quando
h falta de alinhamento, observam-se pessoas focando em seus objetivos individuais, apenas
obedecendo a regras, esforos inconscientes contestando os objetivos concordados e agendas
paralelas. Para atingir os resultados acima da mdia, necessrio que os processos para atingir
o plano acordado estejam alinhados, o que tambm torna o processo mais eficiente, econmico e
prtico. O alinhamento envolve postura, crenas, objetivos e tambm expectativas.
Co-responsabilidade e responsabilidade: prope que os membros do time sejam responsveis
por seus resultados pessoais assim como pelo sucesso do time como um todo. O time divide a
responsabilidade pelos problemas e respectivas solues, recusam-se a ignorar conflitos que
afetam o time em funo de pertencer a uma rea especfica dentro do time.
Recursos e possibilidades: sugere o atingimento de resultados sem precedentes e, portanto,
envolve pensamento inovador e maneiras absolutamente novas de fazer coisas. Este movimento
pode ter incio atravs do encorajamento e reconhecimento de novas possibilidades, como, por
exemplo, novas definies, quebra das regras, desafio do status quo. O time dever encontrar
maneiras inovadoras e criativas para trazer solues e ganho de performance. Esta dimenso
sugere inveno, inovao, "olhar para fora da caixa, aceitao do novo e do diferente,
abordagens criativas. O time no tem poder de veto sobre idias ainda no amadurecidas e to
pouco podem continuar contando com solues ou mtodos j conhecidos. Este time no pra em
funo de barreiras e nem lana mo de solues que funcionaram no passado, abrindo mo de
novas idias.
Aes decisivas coordenadas: Os times de alta performance tm a caracterstica de atingir com
muita facilidade a finalizao seja de um projeto ou atividade, j que possuem habilidades para
passar rapidamente da fase de soluo de problemas ou tomada de decises para a ao. lsto
ocorre atravs de ferramentas e processos eficazes para coordenar e rastrear as aes
concordadas. Todos os membros do time sabem o que devem fazer, quando e para quem e,
tambm, como o que est fazendo se encaixa no contexto geral. Neste modelo, h pouco tempo
perdido entre a tomada de decises e a ao propriamente dita. Em times onde as aes e
decises no so coordenadas h frustrao j que as atividades no ocorrem no tempo certo e
de maneira a maximizar recursos, tambm haver casos em que os membros de um mesmo time
no vo compartilhar informao.
Realizaes e celebraes: trata-se de reconhecer a importncia da recompensa, e
conhecimento e enfatizar o esforo e entusiasmo durante os projetos assim como na concluso
de um trabalho, reconhecer as conquistas e celebr-las. Como nem sempre o ambiente enfatiza
o reconhecimento, importante que esta atitude parta do time para o reconhecimento de


35
esforos, boas idias e conquistas. Os membros do time devem motivar uns aos outros,
fomentando o esprito de time e sendo generosos com feedbacks positivos. Os membros do time
devem buscar encontrar conquistas para celebr-las e reconhec-las. Deve haver um senso
contnuo de progresso e conquista em um time que conhecido por suas conquistas e
celebraes. O time deve criar oportunidades para celebrar seu sucesso e no apenas celebrar
ao final de grandes projetos, j que a motivao e o entusiasmo tm que ser mantidos ao longo
do projeto. A maioria das pessoas dispensa a comemorao, pois consideram isto prematuro e
desnecessrio e, portanto, ignoram que esto privando a si e aos outros da energia que alimenta
as melhores performances
Efetividade na crise: est relacionado com a habilidade e a disciplina que o time tem em resolver
conflitos e problemas que impedem o bom andamento e a produtividade do time. Podem at
transformar estes conflitos em oportunidades para o crescimento. Os membros do time aprendem
tanto com o fracasso como com o sucesso e possuem habilidades e mtodos que transformam o
conflito em solues. Este time identifica os conflitos rapidamente e da mesma forma j iniciam a
interveno. Quando os conflitos no so solucionados de forma construtiva, o resultado a
destruio do trabalho em time, membros procurando culpados, foco em objetivos e agendas
pessoais e inabilidade ou falta de vontade em se comunicar.
Suporte mtuo e coaching: sugerem a co-responsabilidade pelo cuidado, desenvolvimento e
performance de cada membro do time, de forma que todo o time se torne e permanea produtivo.
A diferena do time de alta performance para as estruturas mais comuns que os conflitos so
geralmente de responsabilidade da liderana e no resolvidos pelo time. O time tem um
aprendizado dedicado e uma evoluo na sua agenda. Melhorias na performance e plano de
desenvolvimento so uma atribuio do time, ao menos em parte. Portanto, todos no time sabem
o que fazer e como, se voluntariam para ajudar e so responsveis e comprometidos com o
sucesso do outro. Os times que no apresentam esta maturidade so pacficos, improdutivos e
tm um pacto silencioso de que "eu no interfiro com voc, se voc no interferir comigo.
Comprometimento: est centrado na vontade de se comprometer com um objetivo, valores, nvel
de performance, conquistas que vo alm dos negcios rotineiros. H preocupao quando o
time no se compromete com nada importante ou no se mobiliza para alcanar com o que se
comprometeu.

Desta forma, os membros do time so naturalmente conduzidos liderana do time no qual
trabalham e, portanto, sentem-se motivados e co-responsveis por sucessos e falhas do outro e
do todo. Logo, os processos de compartilhamento da informao, criao de tempo para
feedbacks positivos e construtivos e para celebraes, resoluo de conflitos, vontade e
comprometimento de buscar formas inovadoras e criativas para aplicar na rotina e para vencer
barreiras, preocupao com o plano de desenvolvimento do outro, entre outros, ficam facilitados
e todos sabem o papel de cada um para a manuteno do time.


36




lnovao

Segundo observao de Peter Drucker sobre empreendedores de sucesso, todos tm
"comprometimento com a prtica sistemtica da inovao. Ele define inovao como a "funo
especfica da arte de empreender (...) Significa o meio pelo qual o empreendedor cria novos
recursos de gerao de riqueza ou fortalece os recursos existentes com novo potencial de gerar
riquezas
(15)
.

Para Schumpeter, a concorrncia representa o carter evolutivo do sistema capitalista. A
concorrncia um fator endgeno do capitalismo que gerada atravs da introduo constante
de inovaes e suas respectivas difuses no mercado visando lucros extraordinrios.

A caracterstica da introduo constante de inovaes pressupe que os agentes atuais ou novos
entrantes criaro a nova gerao daquela inovao e assim sucessivamente. Este fenmeno
denominado como "destruio criativa para Schumpeter fator essencial para o capitalismo que
o mesmo define como processo evolucionrio.

Portanto, para Schumpeter necessrio analisar as empresas capitalistas sob a luz da
destruio criativa, para no reduzir a estratgia das empresas que buscam diferenciao para a
criao de novas oportunidades de lucros monopolistas a uma estratgia apenas de maximizao
dos lucros em suas interaes competitivas.

Fica claro ento que a concorrncia para o autor vital para que as empresas sejam criadas e
recriadas pela dinmica da concorrncia capitalista e no destrudas por falta de inovao. Para
desenhar a concorrncia adequadamente importante lanar mo de diversidade na estratgia e
na tecnologia.

Por esta perspectiva, no se pode abordar a concorrncia da maneira tradicional, ou seja,
considerando somente a estratgia de preos. H que se lanar estratgias mais elaboradas
como na definio de Schumpeter, ou seja, "novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes
de oferta, novos tipos de organizao.

Conforme Schumpeter, portanto, somente com base nestas inovaes em sentido mais amplo
possvel ter vantagem competitiva decisiva de custo, qualidade, mudanas na estrutura
econmica o que por fim representa mais do que a maximizao de lucros, mas acima de tudo, a
sobrevivncia das firmas no modelo capitalista.


37

Neste cenrio complexo e mais abrangente de possibilidades de inovaes, a competitividade
inerente e indissocivel para qualquer empresa a todo o momento, mesmo que esta empresa se
encontre no estado "monopolista. Com estas possibilidades no horizonte, a condio "temporal
do monoplio fica ainda mais justificada.

O carter evolucionista atribudo ao capitalismo e a concorrncia como a gerao de mudanas
econmicas de naturezas distintas pelos agentes (empresas) em busca de vantagens
competitivas visando lucros de monoplio embasam de forma consistente o conceito de
desequilbrio do mercado em oposio `as noes clssicas e neoclssicas de concorrncia.

Tanto a noo clssica como a neoclssica no considera a concorrncia como fator endgeno
e central para a obteno de lucros, j que segundo estas teorias a concorrncia um dos
fatores presentes na economia, sem um carter dominante, que tem como importncia a busca
do equilbrio com relao taxa de lucro (clssica) ou pela noo da "concorrncia perfeita em
que as empresas no conseguem afetar o preo de mercado, j que o preo determinado pelo
equilbrio de oferta e demanda (neoclssica).

As noes clssica e neoclssica em relao a schumpeteriana, tambm se diferem quanto ao
atomismo de mercado que est presente e necessrio para sustentar a "concorrncia perfeita
enquanto para schumpeteriana, a busca do monoplio pelas empresas (monoplio o resultado
de inovao bem sucedida).

Esta uma das questes centrais da teoria de Schumpeter, que est baseada na busca
incessante de diferenciais pelas empresas visando uma posio monopolista, mesmo que
temporria. Portanto, neste caso, concorrncia e monoplio no so antagnicos e sim a
concorrncia uma ferramenta para atingir em estado e lucros monopolistas. Este estado
monopolista ter seu grau e durao determinada por novos entrantes no mercado, proteo da
inovao (ex, por patente), com base na complexidade tecnolgica da inovao implicando em
mais tempo para imitao.

Outro ponto de divergncia entre as teorias a interao do mercado com os agentes
econmicos: na concorrncia neoclssica, os agentes no conseguem influenciar o mercado
enquanto que na schumpeteriana, o mercado o local onde se d a concorrncia e
conseqentemente, o desequilbrio assim como o mercado realizar a avaliao estratgica
selecionando a inovao.

lnovar por inovar O dilema da lnovao...

lnovar "o ato de introduzir algo novo (...) uma nova idia, mtodo ou aparelho.


38

Um revolucionrio guru de marketing da atualidade, Sergio yman, est questionando por qu as
maiores empresas do mercado buscam inovao a qualquer custo e tem inovao em sua viso,
misso e fazem questo de incluir o termo na veiculao de novos produtos. Segundo ele, a
frmula que a maioria dos executivos seguem a seguinte: aumento em vendas " aumento em
caixa " crescimento. Aps falharem em conseguir crescimento, os dirigentes colocaram como
questo central para o crescimento a inovao. Sergio yman, prope outra forma de inovao:
renovar utilizando seus ativos e competncias essenciais de forma diferente.
Outra razo encontrada para justificar a inovao que os gerentes seniores querem deixar um
legado e da mesma forma, os novos gerentes que esto em ascenso querem deixar sua marca
registrada. Paras as duas geraes a resposta a mesma: a melhor maneira de atingir ambos os
objetivos fazendo algo totalmente novo.
Algumas crticas onda de inovao em que vivemos, liderada por Gary Hamel e Tom Peters,
que a inovao no entrega, na grande maioria dos casos, a viso e nem a sustentabilidade da
empresa, pois se trata de uma soluo imediata e aps a implementao da novidade as
conseqncias podem ser ainda mais prejudiciais ao negcio do que a situao para qual houve
um esforo para corrigir. As duas grandes falhas apontadas, neste caso, so que a empresa no
est adotando uma estratgia de crescimento orgnico e a segunda que a empresa se esquece
do passado que deu bons resultados e parte para um mercado ou um produto no qual ela no
tem experincia e, em alguns casos, ningum tem experincia. Sergio tambm cr que a
inovao o caminho mais curto e menos complicado de resolver um problema
(17)
.
As crticas acima tambm podem ser fundamentadas pelo fato do conceito de inovao ter sido
banalizado j que este processo to complexo foi transformado em um passo nico embasado na
aplicao de novas idias. No entanto, este processo foi idealizado para ser incorporado cultura
da empresa
(16)
.
Para entender a diferena entre inovao e renovao importante dominar o significado de
competncias essenciais e essncia central.
As competncias essenciais so compostas de quatro fatores principais:
! conhecimento o que voc sabe e o que aprendeu;
! experincia pelo que voc passou;
! recursos do que voc dispe;
! pessoas o que voc faz e como faz.
Pelo fato da essncia central ser um conceito mais abstrato mais fcil ilustr-lo: a essncia
central da coca cola autenticidade, continuidade e estabilidade e a da pepsi escolha e
mudana
A inovao prope a alavancagem de suas competncias essenciais - anlise do que podem
fazer baseado em suas competncias essenciais e a segunda etapa consiste na anlise da
existncia de um mercado para este produto, enquanto a renovao alavanca sua essncia
central - anlise do que podem vender baseado em sua essncia central e a segunda etapa
consiste na anlise da capacidade de fazer o que pode vender.


39
Portanto, a diferena crucial entre renovar e inovar manter-se fiel essncia central da sua
marca.
Falhas na administrao do negcio que so acarretadas pela acomodao dos players, em sua
maior parte, que se encontram em uma momentnea situao favorecida no mercado. Algumas
falhas comuns, alm de achar que as empresas que hoje no conseguem ser seu concorrente,
nunca o sero, no controlar os gastos e nem medir os resultados e freqentemente baixar
seus preos no mercado.
Existe portanto uma necessidade dos dirigentes re-desenharem seu cenrio de concorrncia,
redefinirem a segmentao de seus clientes
(17)
e incorporarem a renovao `a cultura da
empresa ao invs de tratar como um processo estanque e isolado.

Estudos de casos

Como as empresas reconhecidas como inovadoras no mundo gerenciam a inovao

3M: os gerentes adotaram a regra dos 15 que prega que seus funcionrios podem dedicar at
15 do seu tempo a projetos que eles identificaram como potenciais, sem obter a aprovao
formal da empresa
DuPont: v a inovao como administrao de riscos e admitem que para chegar a um nico
produto potencial, 250 idias so geradas.
Pfizer: Milhares de idias so geradas para novos produtos, a cada 100 selecionadas, 50 vo
para a etapa de desenvolvimento e dentre estas, 10 vo para a etapa de processamento e
somente uma aprovada. Toleram processos longos com altos investimentos e na completa
incerteza de sucesso. lnvestem cerca de 17 de suas vendas brutas em PD.
General Electric: implementao da cultura "sem fronteiras, eliminando o problema das vaidades
sobre as inovaes e desenvolvendo, como conseqncia, a disciplina do compartilhamento da
informao. Atravs disto, o gerenciamento de todas as frentes de negcio avanou, pois o
aprendizado acumulado em cada rea especfica nas diferentes unidades de negcio foi
compartilhado. Alguns exemplos: produtividade com lluminao, resposta rpida com utenslios
domsticos, eficcia de transaes com o setor de servios Capitais. Alm disto, lanou-se mo
do benchmarking com as maiores empresas do mundo. Alguns exemplos: com o Wal-Mart
aprenderam a orientar a tcnica de feedback ao cliente, com a Toshiba, Chrysler e HP, o conceito
de introduo de novos produtos.
(1)




40

Concluso

Para entender melhor esta relao inovao # estratgia versus a efetividade do esforo de
inovao, vamos estudar as causas geradoras das inovaes nas firmas. Para entender quais
so os fatores organizacionais, psicolgicos, motivacionais que norteiam este fenmeno, foram
identificadas as seguintes correntes para dar o embasamento necessrio:

! a psicologia comportamental avaliando a evoluo da motivao individual e suas
correlaes com o ambiente organizacional. Fatores intrnsecos e extrnsecos inerentes ao
comportamento das pessoas tambm faro parte da avaliao;

! a evoluo das organizaes atravs dos tempos at os dias atuais. Modelos desde a era
Ford at os dias atuais mudaram o conceito de organizao e com isso o comportamento dos
indivduos frente s organizaes;


! o conceito de times de alta performance, ou seja, como so criados, o que os torna mais
eficientes e eficazes, os processos organizacionais que propiciam a formao destas equipes.
Aps estudar os tpicos acima, pode-se concluir que a relao inovao # estratgia vital para
que os funcionrios sejam convidados a sair da zona de conforto e ver as coisas de forma
diferente e propondo solues criativas.
A maneira como a estratgia pode influenciar este processo atravs de:
! cultura organizacional
! estilo de liderana
! proporcionar condies para que os times amaduream e atinjam o nvel de alta performance
! novo modelo de negcio: adaptado era ps-industrial e ao conceito de renovar
Outro ponto importante, est centrado sobre o dilema da inovao. Como h exemplos, ambos
podem funcionar para trazer crescimento, no entanto, cada proposta adapta-se melhor a um
determinado modelo de negcio. No entanto, h um denominador comum que ver as coisas de
forma diferente, seja para reinventar e mudar radicalmente ou apenas para propor uma melhor
utilizao dos ativos, competncias e essncia.
Logo, para entregar o crescimento necessrio para a sustentabilidade a longo prazo do negcio,
desempenhando papis e desenvolvendo processos de formas novas e criativas, alm de alinhar
a estratgia, necessrio motivar as pessoas para estimular sua criatividade e criar a infra-
estrutura necessria para desenvolver times de alta performance.

O novo modelo proposto de gesto da inovao ou renovao com base em equipes de alta
performance preferencialmente voltada para times de pesquisa e desenvolvimento :


41
! modelo de liderana
! motivao
! criao de equipes de alta performance: so multidisciplinares
! modelo de gesto
! anlise estratgica: inovar ou renovar
! papel de RD em empresas de consumo: influncia estratgica junto a marketing "
marketing tem que descobrir o que se pode vender e RD dizer para marketing como faz-lo.
! indicadores de performance
! retorno financeiro

Construo de um time multidisciplinar de alta performance para trabalhar em projetos de
inovao ou renovao.
! Motivao para P&D: Plano de desenvolvimento de carreira em PD, papel mais estratgico
junto a marketing no dilema renovar ou inovar.
! O modelo de gesto deve prever bom gerenciamento de riscos: o crescimento ser atingindo
atravs de mudanas e agilidade para responder ao mercado e no gerenciamento de conflitos
! Apoio iniciativa individual: incentivo ao intra-empreendedorismo
! Forte esprito de time :


42

Proposta de psicologia comportamental e modelo de gesto

Segundo o processo de liderana situacional, a equipe de alta performance, a equipe dever ter a
componente de tarefa e de relacionamento alto, pois so equipes onde o planejamento
estratgico j conhecido e elas se articulam de forma a desenvolver todo o trabalho. Neste
caso, a interao com o lder , basicamente de delegao, pois o grupo j tem capacidade e
disposio para o desenvolvimento das atividades.

As caractersticas bsicas para a equipe so:
! Maturidade dos liderados alta
! Pessoas capazes (pessoas competentes com alto grau de conhecimento)
! Dispostas (pessoas seguras)
! Processo de liderana a delegao.

Resultados esperados
da equipe:
! equipe real cujos participantes esto profundamente compromissados com o
crescimento e sucesso uns dos outros
! compromisso transcende a equipe
! nvel de performance supera as expectativas razoveis
! ! produz resultados de excelncia

do Lder:
! Colocar a performance da equipe em primeiro lugar e reconhecer que precisa de ajuda.
! Conscientizar-se que a meta constituda por resultados de performance da equipe em
vez de realizaes pessoais
! Saber que o fracasso de um membro corresponde ao fracasso de toda equipe
! Acreditar no propsito e nas pessoas da sua equipe
! Ter um equilbrio entre ao e pacincia
! Estabelecer senso de urgncia e direo
! Selecionar participantes com base em conhecimentos disponveis e potenciais e no
em funo de personalidade
! Dar particular ateno s primeiras reunies e aes
! Estabelecer algumas metas claras de comportamento
! Estabelecer e adotar tarefas e metas visando a performance
! Desafiar regularmente o grupo com novos fatos e informaes
! Ter muito tempo de convvio
! Explorar o poder de feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa



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Modelo de Gesto
O modelo de gesto dever contemplar os seguintes itens:

! gerenciamento dos riscos: avaliao dos riscos inerentes ao modelo escolhido.
! Benchmarking: ter referenciais para acompanhamento da performance do modelo
adotado.
! indicadores de performance
o performance individual: avaliao atravs do modelo de evoluo em liderana
situacional
o performance dinmica do time: avaliao caso a caso de acordo com os objetivos
especficos de cada projeto. Ponto comum deve ser a superao de performance
histrica do time quanto entrega e aprendizado
o gerao de valor: pode ser de natureza financeira, mercadolgica, social, entre outros
o inovao: o indicador deve ser definido com base na atividade de cada rea e a
maneira de medir seria sua aplicabilidade ou aceitao pelo pblico-alvo
! papel do lder: entender a maturidade dos liderados e ter a sensibilidade para direcionar a
equipe para o modelo de alta performance


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Psicologia organizacional

O modelo psicolgico prevalecente da interao entre motivao intrnseca e extrnseca sugere
um antagonismo: medida que uma motivao extrnseca para uma atividade aumenta, a
motivao intrnseca deve diminuir. Porm, h considervel evidncia de pesquisas de campo
no experimentais indicando que, sob determinadas circunstncias, certas formas de motivao
extrnseca podem se combinar de modo sinrgico com uma motivao intrnseca, fortalecendo
(ou, pelo menos, sem minar) os efeitos positivos da motivao intrnseca na criatividade. Por
exemplo, a pesquisa sobre personalidade tem revelado que altos nveis de motivao intrnseca
podem coexistir com altos nveis de motivao extrnseca e que ambas podem estar
positivamente correlacionadas criatividade (Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).
Outros estudos tm mostrado que o treinamento focado em fortalecer a motivao intrnseca
pode levar a um tipo de imunizao contra o efeito negativo da motivao extrnseca (Hennessey,
Amabile, Martinage, 199; Hennessey bikowski, 1993). Uma pesquisa feita nas empresas
trouxe tona diversos motivadores extrnsecos que funcionam como base de apoio para a
criatividade: recompensas e reconhecimento pelas idias criativas, metas gerais de projetos,
claramente definidas e um feedback freqente e construtivo sobre o trabalho (Amabile, Conti,
Coon, Lazenby, Herron, publicao em andamento; Amabile S. Gryskiewicz, 197; Amabile
N. Gryskiewicz, 199). (No de admirar que essa pesquisa tambm tenha revelado diversos
fatores de motivao intrnseca que apiam a criatividade: um grau de autonomia no trabalho,
trabalho que a pessoa percebe como positivamente desafiador e importante, e um senso de
interesse e de entusiasmo pelo trabalho em si.)
Outras pesquisas no experimentais, como um estudo de artistas profissionais, descobriu
evidncia adicional de efeitos positivos de certos tipos de motivao extrnseca. Em especial,
parece que a criatividade apoiada pelo reconhecimento e pelas recompensas que confirmam a
competncia de uma pessoa ou o valor de seu trabalho e pelas recompensas que depois
possibilitam pessoa empenhar-se em um trabalho intrinsecamente interessante (Amabile,
Phillips, Collins, 1993).
O que determina se uma motivao extrnseca vai combinar de modo positivo com uma
motivao intrnseca ou se afastar dela ao influenciar a criatividade Existem trs importantes
determinantes: o estado de motivao inicial da pessoa, o tipo de motivador extrnseco utilizado e
o timing da motivao extrnseca.

Model o de organi zao

! cultura que estimula correr riscos
! incentivo ao intra-empreendedorismo: estmulo para os funcionrios investirem 10 do
seu tempo em idias potenciais utilizando os recursos da empresa, mas sem a aprovao
formal da liderana


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! agilidade: para responder ao mercado atravs da integrao dos membros dos times
! estratgia: renovar ou inovar
! destinar a quantidade de recursos necessria ao desenvolvimento, sem perder o foco da
necessidade do negcio
! proposta de organizao deve prever uma maior integrao e iniciativa individual do que a
burocracia, propiciando, portanto, um clima com maior espao para a inovao. Quanto ao
modelo a ser adotado, hipertexto ou adhocracia, organizao horizontalizada, entre outros,
o importante selecionar qual minimiza a necessidade de re-idealizar a infra-estrutura da
empresa, se isto no for necessrio ou desejvel.
O importante trazer para a nova estrutura:
o maior horizontalizao quanto hierarquia na burocracia (poder baseado em
conhecimento, competncia e habilidade)
o estrutura dinmica e flexvel
o apoiam empowerement (descentralizao das decises)
o enfatizam as competncias
o reconhecem o conhecimento e a inteligncia como uns dos principais ativos para
alavancar uma empresa
o estrutura mais ampla na explorao, acmulo, difuso e gerao de conhecimento,
flexibilidade e eficincia
Times

! agilidade no gerenciamento de conflitos
! multidisciplinares
! alinhados s 09 dimenses que caracterizam alta performance: conversa direta, alinhamento,
delegao e responsabilidade, possibilidades e recursos, aes decisivas coordenadas,
realizaes e celebraes, efetividade na crise, suporte mtuo e coaching, comprometimento.
! caso o time ainda no exista na estrutura em questo, a sugesto , atravs das
caractersticas que permeiam a curva de maturidade da evoluo em liderana situacional,
selecionar pessoas capazes (competentes), dispostas (seguras), comprometidas, com viso
estratgica, com esprito de time, entre outras caractersticas.


Bibliografia:

1) lchak Adizes, How to solve the Mismanagement Crisis ( Los Angeles: MDOR institute, lnc., 190.

2) Bergamini Coda, Psicodinmica da vida Organizacional Motivao e Liderana (Livraria Pioneira).
(Editora) 1990.

3) Pedro Mandelli, Gesto das Mudanas nas Organizaes (Editora Campos Ltda) 2003.

4) Gary Hamel, Liderando a Revoluo (Editora Campos Ltda) 4 Edio 2000.



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5) Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da
Liderana Situacional (Editora Pedaggica e Universitria) 3 lmpresso 196.

6) Jack Trout, O Poder da Simplicidade (Makron books do Brasil Editora Ltda) 1999.

7) Jon R. Katzenbach, Equipes Campes Desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes lderes
(Editora Campos Ltda) 2000.

) John P. Kotter, Liderando Mudanas (Editora Campos Ltda) 13 Edio 1997.

9) Pedro Mandelli, Muito Alm da Hierarquia Revolucione sua performance como gestor de pessoas
(Editora Gente) 2001.

10) Jerry Yoram Wind Jeremy Main, Provocar Mudanas Como as melhores empresas esto se
preparando para o Sculo XXl (Qualitymark Editora Ltda) 2002.

11) Peter Drucker, Fator Humano e Desempenho (Editora Pioneira) 2002.

12) Pereira, L.C. Bresser; Motta, Fernando C.P. lntroduo organizao Burocrtica. 5
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13) Nonaka, lkujiro; Takeuchi, Hirotaka Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Ed Campus, 1997 Cap 6.
14) Nonaka, lkujiro; Takeuchi, Hirotaka Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Ed
Campus, 1997 Cap 2 e 5.
15) Drucker, Peter A disciplina da inovao Harvard Business Review Nov-Dez, 199
16) Kanter, R; Jao, John; Wiersema, Fred lnovao: pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e
Rubbermaid: acesso instantneo s estratgias de ponta da atualidade. So Paulo: Negcio Editora, 199
17) yman, Sergio Renovate before you innovate. New York: Penguin Books, 2004
18) Kanter, R; Jao, John; Wiersema, Fred lnovao: pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e
Rubbermaid: acesso instantneo s estratgias de ponta da atualidade. So Paulo: Negcio
Editora, 199
19) Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, and The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization by HarperBusiness (March 1, 2003)
20) Masi, Domenico A sociedade ps-industrial Ed Senac So Paulo 2000 (3 Edio)
21) Tereza M. Amabile, A motivao que gera criatividade nas organizaes, Harvard Business Case
Note, janeiro 1996,