Globalización y Negocios Internacionales-2

NEGOCIOSINTERNACIONALES
m
Objetivos
Definirlos trminos
globalizacin y negocios
internacionales y
mostrar cmo se
afectan mutuamente
Entender por qu
las empresas
participan en negocios
internacionales y
por qu se ha
acelerado el
crecimiento de
stos
Analizar las principales
crticas de la
globalizacin
Familiarizarse con
las diferentes formas
en que una empresa
puede conseguir sus
objetivos globales
Aplicar las disciplinas
de las ciencias sociales
para entender las
diferencias entre
negocios nacionales
e internacionales
CASO: El campo de juego global
Incluso si usted es un aficionado entusiasta a los deportes, es
posible que no se d cuenta de la avidez con la que los depor-
tes hanpasado a formar parte del mbito global.' Los deportes,
segn un historiador poltico, constituyen en la actualidad " el
negocio ms globalzado del mundo. El ms lucrativo es el tr-
fico de drogas ", admite, " pero en cuanto se refiere a los nego-
cios legtimos, los deportes ocupan quiz el primer lugar ".
Histricamente, jugadores y equipos de la mayora de los
deportescompetanslo ensuterritoriode origen. Por supuesto,
haba algunas excepciones notables, como la Copa Mundial de
Ftbol y los torneos Grand Slamde tenis, pero en general, los
aficionados locales se contentaban con apoyar a los jugadores
locales. Sinembargo, hoy enda, los fanticos de todo el mundo
exigen ver lo mejor, y " lo mejor" se ha vuelto definitivamente el
estndar global.
Cmose las han arregladolos deportes para conseguir una
base de clientes internacionalestanamplia? Por unlado, la tele-
visinva satlitetransmite partidos envivo desde casi cualquier
lugar del mundo a los aficionados de casi cualquier otro lugar.
En virtud de que se transmitentantos partidos y competencias
de tantos lugares, los actores ms importantes del negocio de
promocin deportiva ( los propietarios de los equipos, los repre-
sentantes de las ligas y las asociaciones deportivas) han am-
pliado la exposicin al pblico y con ello han aumentado las
bases de aficionados y los ingresos, en especial por medio de la
publicidad que trasciende las fronteras nacionales.
Asimismo, como cada vez ms seguidores sintonizan las
competiciones esperando ver a los mejores equipos y jugadores
del mundo, la bsqueda de talentose ha convertido en unfen-
meno mundial. Por ejemplo, en la actualidad hay buscadores de
bsquetbol profesional de Estados Unidos y Europa en zonas
remotas de Nigeria que buscanjvenes altos que puedanentre-
narse para jugar un deporte que ha sido importado de un lugar
que queda a la mitaddel mundode distancia.
EL MERCADODETRABAJOINTERNACIONAL
Por fortuna para quienes buscan talento en el exterior, los
jugadores ms destacados de la actualidad se sienten menos
obligados a guardar lealtad a los aficionados locales y se mues-
tran dispuestos a seguir al dinero dondequiera que ste los
lleve. En el mundo del ftbol, el deporte ms popular del
mundo, la Federacin Internacional de Ftbol Asociacin ( FIFA)
se ufana de contar con ms pases miembro que las Naciones
Unidas. Muchos de los mejores futbolistas brasileos jue-
gan ahora en equipos europeos que tienen nminas mucho
ms altas que sus homlogos brasileos, y prcticamente en
cualquier deporte, los jugadores ms importantes juegan por
ms dinero en pases extranjeros. La estrella del ftbol ingls
David Beckham, que ha jugadoen el Real Madridde Espaa, as
como en el Manchester United y en la seleccin nacional
inglesa, compite ahora en la American Major League Soccer
MLS) como miembro del equipo Los Angeles Galaxy.
Resulta interesante observar que los aficionados siguen a
sus jugadores nacionales favoritos incluso despus de que han
puesto sutalento al servicio de otro pas. Alrededor de 300 mi-
llones de chinos prendieron el televisor para ver el primer
partido que la leyenda local de bsquetbol Y ao Ming jug con
los HoustonRockets de la National Basketball Association (NBA)
de Estados Unidos. Desde luego, muchos atletas mantienen
lazos consupas de origeny participanen la seleccinnacional
en competencias internacionales, como las Olimpiadas y la
Copa Mundial de Ftbol.
Cmo la ATP obtiene apoyo mundial
Si el lector es aficionado a los deportes individuales ( a diferen-
cia de los que se practican en equipo), seguramente habr
notado que sus jugadores favoritos sontrotamundos veteranos.
Pongamos por caso el tenis. Aunque el tenis ha cobrado popu-
laridad en muchos pases, ninguno de ellos cuenta con la canti-
dad suficiente de seguidores interesados como para mantener
a lesjugadores ensupropio pas para untorneo detodoel ao.
En todo caso, no existen muchos jugadores clasificados en los
primeros lugares que llamen " hogar" a ningn pas en particu-
lar; los profesionales ms destacados del tenis actual proceden
de todos los continentes, con excepcin de la Antrtida, y los
aficionados al tenis de todo el mundo quieren ver competir a
los mejoresjugadores en las canchas locales.
Por consiguiente, la Association of Tennis Professionals
ATP) no slo sanciona 68 torneos en 30 pases, sino que tam-
bin exige que sus miembros profesionales jueguen un cierto
nmerode competencias y, por tanto, viajen a varios pases para
mantener lasclasificaciones internacionales. Enel mapa 1 . 1 , por
ejemplo, se detalla el itinerario de 2007 de Roger Federer, el
astro suizo del tenis, que ha competido en muchos lugares,
desde Cincinnati hasta Dubai.
Del mismo modo, debido a que ningn profesional del te-
nis puede participar en todos los torneos, los organizadores
deben atraer a suficientes estrellas para llenar los estadios y
cerrar contratos de televisin lucrativos. Por tanto, los torneos
compiten por los jugadores ms famosos no slo con otros
torneos, sino tambin con escaparates internacionales, como
las Olimpiadas y la Copa Davis. Cmo compiten los torneos?
Suprimera suposicin probablemente es correcta: con base
enel dinero. Los premios por ver a los expertos sirviendo y con-
testando pelotas durante dos semanas puedenser sumamente
generosos ( ms de 7 millones de dlares en el campeonato de
singles del Abierto de Australia).
Recurdese tambinque los torneos obtienendinero median-
te la venta de boletos, acuerdos de patrocinios empresariales,
contratos detelevisiny alquiler de espaciopublicitario. Cuantos
ms asistentes en el estadio y telespectadores haya, tanto ms
pagarn los patrocinadores y anunciantes para atraer la aten-
cin entre golpes lanzados desde el tee y tiros libres. Adems,
los paquetes multinacionales de transmisinatraenel patrocinio
de empresas internacionales. La lista de patrocinadores de la
1 1 L- All
4 PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
MAPA1 . 1
r `'
Itinerariode Roger
2'
1 9
Federer en2007 Cw a - - ' `
N
En muchos deportes, los atletas
profesionales pasan una gran parte
M aoviajando a los rincones
ms remotos del planeta. Todos
los pases que aparecen indicados
aqu fueronsede de torneos
sancionados por laAssociation
ofTennis Professionals ( ATP)
en 2007. Las flechas indican el
itinerario del tenista profesional
suizo Roger Federer en el
transcurso de dicho ao.
transmisin mundial del torneo de tenisAbierto deAustralia incluye unfabricante coreano de automviles (Kia),
una cervecera holandesa ( Heineken), un fabricante de relojes suizo ( Ralo) y una empresa financiera esta-
dounidense ( AmericanExpress).
El pasatiempo internacional
Asimismo, pinsese en el surgimiento del bisbol como pasatiempo internacional. La Federacin Internacional
de Bisbol cuenta ahora con 1 1 2 pases miembro, pero durante la mayor parte de suhistoria, el bisbol fue po-
pular slo entre los estadounidenses. Cuando los ingresos por derechos de transmisintelevisiva se contrajeron
en estos mercados, la Liga Mayor de Bisbol ( MLB, por sus siglas en ingls) empez a transmitir los partidos a
audiencias internacionales. La mayor exposicin no slo ampli la base global de aficionados, sinoque tambin
mostr a los jvenes de todo el mundo cmo se jugaba este deporte. En 1 986, aproximadamente 86 por ciento
de los jugadores de las ligas mayores de bisbol eran estadounidenses; en 2007, esa cifra haba disminuido a
72 por ciento. El club tpico de bisbol es ahora un bastin de camaradera multilinge, donde los jugadores y
entrenadores hablande bisbol enespaol, japons y coreano, adems de eningls.
CAPTULO 1
Globalizaciny negocios internacionales
ELANCHOMUNDODELOS DEPORTESTELEVISADOS
No es desorprender queotros gruposdeportivos profesionalesse hayanapresurado a expandirsucobertura global
por televisin ( lo mismo que sus programas de marketing). La mayora de los telespectadores de la Copa Stanley
de hockey venlos partidos desde lugares fuera deAmrica del Norte. Losaficionados venlas carreras automovils-
ticasde NASCAR( National Associationfor Stock CarAuto Racing) enms de 1 20 pases y los partidos de la NBAen
alrededor de 200. Si el lector viviera enla nacin norafricana deTnez y disfrutara de accesosimultneo a mlti-
ples canales detelevisin, podra ver ms horas de accinde la NBAque las horas que hay enunao.
Adems, la televisinno es el nico medio enel que las organizaciones deportivas creanbases de aficiona-
dos y tratande atraer a jugadores internacionales. Durante varios aos, la National Football League ( NFL) de
Estados Unidos patrocin a la hoy extinta liga profesional deftbol americano enEuropa. Ahora contina finan-
ciando programas deflag football (una versin del ftbol americano) enlas escuelas chinas y de aqu a 201 1 se
jugarn en Europa varios partidos de la temporada regular de la NFL. Con el crecimiento de la banda ancha,
pronto entraremos en el dominio de miles de canales de televisin, donde podremos sintonizar espectculos
deportivos que en la actualidad slo atraen a nichos de mercado muy especficos. Alguien quiere jugar
squash?
Y qu opinan del thai boxing?
PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
Las estrellas profesionales como marca de lujo
En un acontecimiento relacionado, muchos jugadores ( y equipos) de primer nivel se han convertido, enefecto,
en marcas globales. El golfista Tiger W oods y la estrella del tenis Maria Sharapova sontanfamosos y seguidos
por los aficionados de todo el mundoque las empresas en la industria de los deportes estndispuestas a pagar-
les millones de dlares por promocionar ropa y equipo. De hecho, las estrellas deportivas ms lucrativas tam-
bin son mercancas muy solicitadas por las empresas ajenas a los deportes. Quiz el lector haya visto a las
famosas hermanas Venus y Serena W illiams, estrellas del tenis, promocionandocosmticos deAvony al ciclista
Lance Armstrong anunciando automviles Subaru. Muchos atletas clebres aumentan sus ingresos mediante
contratos para la venta de fotografas y firmando artculos de recuerdo.
Promocincomo trabajo en equipo
Algunos equipos, como los Y anquis de Nueva Y ork en el bisbol y los Al Blacks de Nueva Z elanda en rugby,
tambin gozan de distincin y prestigio para vender ropa y otros artculos con sunombre como marca a los
fanticos de todo el mundo. Casi todos los equipos pueden obtener algo por los derechos para usar su
logotipo, y el nombre de algunos equipos tiene suficiente reconocimiento para apoyar cadenas globales de
tiendas minoristas.
Cul es la franquicia deportiva ms valiosa del mundo? Es el equipo ingls de ftbol Manchester United
conocido como " Man U" para los seguidores de todo el mundo), cuyos restaurantes Red Caf decorados con
temas deportivos prosperan en mercados tandistantes como el de Singapur. Asimismo, las empresas patroci-
nany buscanel respaldo deequiposfamosos. Nike, por ejemplo, el fabricanteestadounidensede calzado y ropa
deportivos, ha luchado bastante por llegar a ser el principal proveedor de equipo y ropa de los equipos deftbol
europeos, y el xito de esta campaa ha tenido una influencia tan fuerte en los esfuerzos internacionales de
ventas de Nike, que ahora la empresa recibe ms dinerodel extranjero que de Estados Unidos.
Muchas empresas que no se dedican a los deportes, como Canon ( cmaras, equipo para oficinas), Sharp
aparatos electrnicos de consumo), y Carlsberg ( cerveza), patrocinan equipos sobre todo para que sus logo-
tipos corporativos aparezcan en los uniformes. Muchas otras, como UnitedAirlines en Chicago, paganderechos
para poner sunombre a estadios y otros lugares. Adems, por supuesto, los propios equipos puedenser inver-
siones atractivas. El director general de Nintendo (Japn), por ejemplo, compr el equipo de bisbol Mariners de
Seattle ( Estados Unidos). En 2007, el propietario del equipo de bisbol Rangers de Texas ( Estados Unidos) y el
propietario de los Canadiens de Montreal, un equipo de hockey, unieron esfuerzos para comprar el Club de
Ftbol Liverpool del Reino Unido.
Cundo se volvi aficionado a los deportes? Lo ms probable ( en especial si el lector es hombre), es que
haya sido cuandoalguna vez imagin que podra ser profesional de algn deporte. Probablemente haya olvida-
do esa fantasa (quiz para estudiar negocios internacionales) y se haya conformado consupapel de aficionado
entusiasta. Ahora que las estrellas deportivas se han vuelto un fenmeno global ( y gracias al advenimiento
de Internet), es posible disfrutar de una mayor variedad, y un nivel ms de alto de competencia, que ninguna
generacinanterior.
se es el lado bueno, pero es preciso sealar que no todo el mundo est contento con la globalizacin
desenfrenada de los deportes, o cuando menos, con algunos de sus efectos. Los aficionados
brasileos al ftbol lamentan la prdida de sus mejores jugadores, y los aficionados esta-
dounidenses y funcionarios pblicos protestaron por la venta del equipo Mariners de Seattle de la -, .
MLBa unextranjero.
Introduccin
Ensusentidoms amplio, globalizacinse refiereal conjunto, cada vez ms amplio, de rela-
ciones interdependientes entre gentede diferentes partes de unplaneta que, por casualidad,
est dividido ennaciones. Enocasiones, el trmino se refiere a la integracinde las econo-
mas del mundopor medio de la reduccindebarreras al movimiento del comercio, capital,
tecnologa y personas.2
Alo largo de la historia, los contactos humanos a travs de zonas geogrficas cada vez
ms extensas hanaumentado la variedad de recursos, productos, servicios y mercados que
estna la disposicinde los consumidores. Se ha modificado la forma enque queremos y
esperamos vivir y nos afectanprofundamente (tanto ensentido positivo como negativo) las
condiciones ajenas a nuestrodominioinmediato.
CAPTULO 1
El caso introductorio demuestra cmoel contacto global de largo alcance permitea los
jugadoresms talentosos del mundocompetir, sinimportar sunacionalidad, y a los aficiona-
dos, verlos desde casi encualquier parte del mundo. Los cambios que hanllevado a las
empresas a considerar lugares cada vez ms distantes como fuentes de suministros y merca-
dos afectana casi todas las industrias y, a suvez, a los consumidores. Aunquees posibleque
nosiempre losepamos, comnmentecompramos productos procedentes de todo el mundo.
Lasetiquetasquedicen " Hechoen..."
puedenocultar losorgenesrealesdelosproductos, ya
queenla actualidad intervienentantos componentes o ingredientes distintos enellos que a
menudoresulta difcil decir conexactituddndefueronfabricados. _
Considrense las conclusiones a que se llegaronenunrestaurante de Los ngeles en
dondese calcul la distancia querecorranlos ingredientes contenidos enunsoloplato prin-
cipal. La respuesta? El equivalente a ms de dos y medioviajes alrededor del mundo.3 He
aqu otroejemplointeresante. Aunquetendemos a pensar queel KiaSorentoes unautomvil
coreano, la empresa japonesa Matsushita abastece unode los componentes del automvil: el
lector de CD. Las unidades de captacinptica se fabricanenChina, se envana Tailandia
para aadir la estructura mecnica y otroscomponentes electrnicos, el productosemitermi-
nado se transporta a Mxicopara suensamblajefinal y los lectores CDterminados se envan
a unpuertoenEstados Unidos. Por ltimo, seembarcana la fbrica deKia enCorea del Sur,
dondese instalanenlosvehculosqueKia vendeentodoel mundo . 4
QU SONLOSNEGOCIOS INTERNACIONALES?
La globalizacinpermiteobtener ms variedad, mejor calidado precios ms bajos. Por ejem-
plo, nuestros alimentos cotidianos contienenalgunas especias quenose cultivanenel pas y
frutas o verduras frescas que no estnentemporada enunclima local uotro. Los auto-
mviles, como el Kia Sorento equipado conlector de CD, cuestanmenos que si todas las
partes y la mano de obra provinierande unsololugar. Recurdese tambinque todas estas
conexionesentre suministros y mercados sonel resultadodelas actividades denegocios in-
ternacionales, queconsistenentodaslastransaccionescomerciales (incluidasventas, inversio-
nes y transporte) quese llevana caboentredos o ms pases. Lasempresas privadas realizan
dichastransaccionesparaobtener utilidades; losgobiernospuedenrealizarlasya sea confines
delucroo pormotivospolticos.
El estudio de los negocios internaciones Por qudebe estudiar negocios interna-
cionales? Una repuesta sencilla es quelos negocios internacionales comprendenuna porcin
grandey creciente de todos los negocios del mundo. Hoy enda, los acontecimientos y la
competencia globales afectana casi todas lascompaas, grandes opequeas, porquela ma-
yoravendesuproducciny obtienesuministros depases extranjeros. Muchasempresas tam-
bincompitenconproductos y servicios queprovienendel extranjero. Por tanto, la mayora
delos gerentes, sinimportar la industria o el tamao dela compaa, tienenqueabordar sus
estrategias deoperacindesdeunpuntodevista internacional. Recurdenselosequiposdela
NBAquese mencionaronenel caso introductorio. Aprimera vista, tal vez leresulteextrao
pensar enlosjugadores debsquetbol como " insumos "; deser as, recuerde quelosinsumos
sonrecursos. Los equiposdela NBAbuscana nivel global recursos depersonal, talentopara
lascanchas, y tambinexpandensusmercadosmuchomsall delosconfines desusmerca-
dos nacionales. Como gerente encasi cualquier industria, ser preciso que considere tanto
dndeobtener losinsumos quenecesita, dela calidadquenecesita y al mejor precio posible,
comodndevender mejor el productooserviciointegradoa partir de dichos insumos.
Entender la relacinentre entorno y operaciones Al mismo tiempo, ser necesario
que comprenda que la mejor forma de hacer negocios enel extranjero puedenoser la mis-
ma queensupas. Por qu? Enesencia, por dos razones. La primeraes quecuandola com-
paa opera a nivel internacional, debe participar enmodos de hacer negocios, como la
exportaciny la importacin, quedifierende los queacostumbra realizar ensupas de ori-
gen. Como es evidente, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales
analizaremosbrevemente. La segunda es quelas condiciones fsicas, sociales y competitivas
queafectanlas manerasenquese realizanlasfuncionesdenegociosenunlugardeterminado
difierende unpas a otro. Por tanto, las compaas que operanenel mbito internacional
tienenentornos de operacinms complejos y diversos que las que operanslo a nivel
Los negocios internacionales
consisten en todas las
transacciones comerciales
entre dos o ms pases.
El objetivo de las empresas
privadas es obtener utilidades.
Las empresas gubernamentales
pueden estar o no motivadas
por el lucro.
Repaso
del caso
k_.. ti
FIGURA1 . 1 Factores enlas operaciones de negocios internacionales
La conduccin de las operaciones internacionales de una empresa dependede dos factores: los objetivos y los medios
con los que se propone alcanzarlos. Asimismo, las operaciones afectany reciben la influencia de dos grupos defactores:
fsicos y sociales, y competitivos.
OBJETIVOS
Expansindeventas
Adquisicinde recursos
Minimizacinde riesgos
Modos
Importaciny exportacin
Turismoy transporte
Licencias y franquicias
Operaciones llave enmano
Contratos de administracin
Inversindirecta y de
cartera ( incluidas las
empresas conjuntas)
ESTRATEGIA
MEDIOS
Funciones Otrasalternativas
Marketing
Seleccinde pases
Manufactura Organizacin
global y y mecanismos
administracin decontrol
de la cadena
de suministros
Contabilidad
Finanzas
Recursos humanos
El estudio delos negocios
nacional. La figura 1 . 1 muestra el conjuntocomplejoderelaciones entrelas condiciones y las
internacionales es importante
operaciones, que puedenpresentarse cuando una empresa deciderealizar parte desus acti-
porque:
vidades comercialesa escala internacional.
La mayora de las empresas
Aunqueustednunca tenga responsabilidadesdirectasennegocios internacionales, puede
son internacionales, ocompiten ser de utilidadquecomprenda algunas delas complejidades queentraan. El carcter delas
conempresas internacionales.
operaciones internacionales delas empresas y la regulacingubernamental de dichas opera-
Los modos de operacinpuede
ciones afectanlas utilidades de las empresas, la seguridaddel empleoy los salarios, lospre-
diferir de los que se emplean
cios al consumidor y la seguridadnacional. Una mejor comprensindelos negocios interna -
en el pas de origen
cionales puede ayudarle a tomar decisiones ms informadas, como el lugar donde desea
La mejor manera de hacer
trabajar y las polticas gubernamentales quedebeapoyar.
negocios puede diferir
segnel pas.
Comprenderlos le ayudar
Lasfuerzas queimpulsanlaglobalizacin
a tomar mejores decisiones
sobre sucarrera profesional.
Es problemtico medir la globalizacin, enespecial para efectos de comparaciones histri-
Comprenderlos le ayudar
cas. Primero, el grado de interdependencia de dos pases tiene que medirse de forma indi-
a decidir qu polticas
recta.5 Segundo, cuando las fronteras nacionales se modifican (considrese la desintegracin
gubernamentales debe
apoyar. dela ex UninSovitica o la reunificacindeAlemania Oriental yAlemania Occidental), las
transacciones de negocios nacionales puedenconvertirse entransacciones internacionales
oviceversa.
No obstante, varios indicadores confiables nos aseguranque la globalizacinha ido en
aumento. Enla actualidad, cerca de25 porcientodelaproduccinmundial sevendefuerade
supas deorigen, encomparacinconel casi 7 por ciento quese venda en1 95 0. Las restric-
ciones a las importaciones se hanidoreduciendo y la propiedad extranjera como porcentaje
CAPTULO 1
de la produccinmundial se ha incrementado. Encasi todos los aos desde la Segunda
Guerra Mundial, el comerciomundial ha crecidoa unritmomsaceleradoquela produccin
mundial.
Al mismo tiempo, sinembargo, la globalizacinest menos generalizada de loque uno
podra suponer. Engranparte del mundo, por ejemplo enespecial enlas zonas rurales de
frica, Asia y Amrica Latina, carecende los recursos para establecer algoms quela cone-
xinmsrudimentaria concualquiera queseencuentremsall delasinmediaciones deesos
lugares aislados.6 Slo algunos pases, sobre todo enlos muy pequeos, vendenms de la
mitaddesuproduccinenel extranjero o dependendela produccinextranjera para cubrir
ms de la mitad de suconsumo. Lo que esto significa es que la mayora delos bienes y ser-
vicios del mundotodava sevendenenlos pases enlos que se producen. Adems, la fuente
principal de capital ennumerosos pases es nacional, ms queinternacional .7
Es cierto queestas medidas se ocupanslo de los aspectos econmicos de la interdepen-
dencia global. Algunos otros estudios se basan endiferentes indicadores para efectos de
comparacin.$ Unodelosms completos es el ndicedeGlobalizacinyPoltica Exterior / A.
T. Kearney, que muestra noslo que algunos pases estnms globalizados que otros, sino
tambinqueundeterminado pas puedeestar muy globalizado enalguna dimensiny no
enotras. Estendiceclasifica a 62 pasesconbaseencuatrodimensiones:
Econmica: comercioe inversininternacionales.
Tecnolgica: conectividadde Internet.
Contacto personal: viajes y turismointernacionales, trficotelefnico internacional y trans-
ferenciaspersonales de fondos a destinos internacionales.
Poltica: Participacinenorganismos internacionales y transferencias monetarias guber-
namentales.
Enlos ltimos anos, Singapur y Suiza hansidoclasificados enel ndice, comolos pases
ms globalizados, e India e Irn, como los menos globalizados. El lugar que ocupa Estados
Unidos demuestra quela globalizacinpuede diferir segnla dimensin: estepas ocupa el
primer lugar enla escala tecnolgica, perosloel 5 8 lugar enla escala econmica .9
FACTORESQUEINCIDENEN ELAUMENTODE LAGLOBALIZ ACIN
Qufactores hancontribuido al mayor crecimiento de la globalizacinenlas ltimas d-
cadas? Casi todoslos analistasmencionanlossiguientes sietefactores:
1 . El incrementoy la expansindela tecnologa.
2. La liberalizacindel comerciotransfronterizoy el movimientodelos recursos.
3. El desarrollodeserviciosquefacilitanlosnegocios internacionales.
4. Laspresiones crecientes delos consumidores.
5 . La competencia global creciente.
6. Las situacionespolticas cambiantes.
7. La mayor cooperacinentre pases.
Nohace falta decir queestos factores estninterrelacionados y cada uno de ellosamerita un
estudioms detallado.
Incrementoy expansinde la tecnologa Muchas delas proverbiales " maravillas mo-
dernas" quedamos por sentadas hoy, sonel resultado deadelantos relativamente recientes en
la tecnologa. Ms de la mitadde los cientficos que hanexistido enla historiavivenenla ac-
tualidad. Por supuesto, una delas razones es el crecimientodela poblacin, pero otra raznes
el crecimiento econmico. Hoy enda, una porcinmucho ms grande de la poblacintotal
participa enel desarrollo denuevosproductos, envez de sloproducirlos. Granpartede loque
compramoshoynoexista haceuna o dosdcadas, y el ritmodel desarrollodenuevosproduc-
tos es vertiginoso. Por tanto, a medida queseexpandelabase denuestra tecnologa, necesita-
mosmscientficoseingenierospara quetrabajenenlasposibles aplicaciones.
1 0 PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
Adelantos encomunicacionesy transporte Los grandes adelantos encomunicaciones y
transportenospermitenconocery demandar productosyserviciosdesarrolladosenotraspartes
del mundo. Adems, loscostos delas comunicaciones y transportemejorados sehanincremen-
tadoa unritmomslentoque los costosengeneral. Una llamada telefnica de tres minutos de
NuevaY ork a Londresqueen1 970 costaba 1 0. 80 dlares, ahora cuestamenos de0. 20 dlares.
Las innovacionesenel transportepermitenquems pases compitanpor las ventas enun
mercadoparticular. Por ejemplo, enEstadosUnidos, la ventadeflorescultivadasenel extran-
jero sola ser poco prctica; sinembargo, enla actualidad, las flores depases tandistantes
comoEcuador, Israel, Holanda y Nueva Z elanda compitenenel mercado estadounidense
porquelos productores puedenhacerlas llegar hasta ah, deforma barata, al da siguiente de
haberlas cortado. Imaginecmosera tratar deexportarflores (ocualquierotroproductopere-
cedero) enunacaravana querecorra 21 kilmetrospor da enla Ruta dela Seda entreChina y
Europa, unmtodoque durantesiglosconstituy unaparteimportantedel comerciomundial.
Orecurdeseel casointroductorio. Las innovaciones encomunicacionesy transporteper-
mitena losatletasyequiposcompetir enlugaresdetodoel mundoy a losmediosdeinforma-
mundo.
deportiva transmitir las competiciones a los aficionados y consumidores de todo el
mundo. Si nofueraporlosmediosdetransportemodernos, RogerFederernopodrajugaren
MonteCarloinmediatamentedespus deconcluir suparticipacinenuntorneoenMiami. Si
nofuera por los mediosmodernos queseusanpara anunciarsee impactarenlos aficionados
de todo el mundo, labolsa del premiono sera suficientemente cuantiosa para inducirloa
hacer todosesosviajes.
Noslolas comunicaciones y el transporte mejorados agilizanlas interacciones, sinoque
tambinincrementanla capacidaddeungerentepara supervisar lasoperacionesenel extran-
jero. Graciasa Internet, inclusolaspequeasempresas puedenllegar a clientesyproveedores
globales. Randy AllgaierdeAtlanta, por ejemplo, vende accesoriospara iluminacin. Envir-
tuddequel ysusocioenTaiwntienenuncontratocelebradoconunafbricachinaquepro-
ducelosaccesorios, puededirigirsunegociosinningncontactodirectocostosoconla gente
de TaiwnodeChina.lo
Liberalizacindei comerciotransfronterizoy el movimientode los recursos Para
proteger las industrias nacionales, cada pas restringe los movimientos transfronterizos, no
slo debienes y servicios, sino tambinde los recursos, como trabajadores y capital, que se
necesitanpara producirlos. Estas restricciones, desdeluego, establecenlmitespara las activi-
dades de negocios internacionales y, puesto que las regulaciones pueden cambiar en
cualquier momento, tambincontribuyena crear unclima de incertidumbre. Sinembargo,
conel transcurrir del tiempo, la mayora delosgobiernoshanreducidolasrestricciones a los
movimientos internacionales deproductos y servicios. Por qu? Principalmente por tres
razones:
1 . Sus ciudadanos deseantener una mayor variedad de bienes y servicios a precios ms
bajos.
2. La competencia incitaa los productoresnacionalesa serms eficientes (vasela figura 1 . 2).
3. Esperaninducir a otrospases a que reduzcan, a suvez, sus barreras entornoa ello.
Desarrollo de servicios que facilitanlos negocios internacionales Las empresas y
los gobiernos handesarrollado diversos servicios que facilitanlos negocios internacionales.
Pongamos por caso la venta debienes y servicios enunpasy moneda extranjeros. Enla ac-
tualidad, gracias a los contratosdecrditobancario, los acuerdos decompensacinque con-
viertenuna moneda enotra, y el seguroquecubreriesgos comolos daos sufridosentrnsito
y el incumplimientode pago, la mayora de los productores recibenconrelativa facilidadel
pago de los bienes y servicios que vendenenel exterior. Por ejemplo,
qu sucede cuando
Nikevende ropa deportiva a unequipo francs de ftbol? Encuanto el embarque llega a la
aduana francesa (probablementedealgnlugar deAsia), unbancoenPars puedecobrar el
pago, eneuros, del equipodeftbol ypagara Nikeendlaresestadounidensesa travsdeun
bancoestadounidense.
Dichos servicios deapoyo abarcanmuchoms que los aspectos financieros y sondema-
siadonumerosos para analizarlos condetalle. Sinembargo, se mencionar uno. Gracias a la
UninPostal Universal, unorganismo especializado de las Naciones Unidas, es posible
enviar cartas y paquetes a cualquier lugar del mundopagandoel franqueonicamenteenel
CAPTULO 1
FIGURA1 . 2 Los negocios internacionales comoespada dedos filos
Aunque la competencia global promueve la eficiencia, obliga tanto a las empresas como a sus
empleados a invertir tiempo y esfuerzo en una gama mucho ms amplia de actividades.
Fuente: 1 998 The NewY orker Collection, Roz Chast, decartoonbank.com. Todos los derechos reservados.
HOMBRE EXITOSO EN CIERNES
Ji. ??
Me encantara venir a --
I
S,
pasar el rato, pero ahora
II .
2e
ni io octnvnnc rmmitionrin , i . a.. Jli .
pas desde donde se envany slo enla moneda local. Noimporta si la carta pasa por otros
pases. Osi no, se puedenenviar por medio de cualquiera de las empresas demensajera
internacional, comoUPSy DHL, pagandosimplementeel transporteenla moneda local.
Presiones crecientes de los consumidores No slo los consumidores conocenms
sobrelosproductosy serviciosquehay enotrospases, sinoquemuchosmsdeellostambin
puedencomprar productos quealguna vez se consideraronlujos. Hoy enda, queremos ms
productos, nuevos y mejores, y los queremos diferenciados deforma ms precisa. Comode
costumbre, esta mayor opulencia seha distribuidodemanera irregular, tantoentrelospases
como dentro de ellos, pero cada vez ms empresas estnrespondiendo a mercados, como
China, dondelosingresos y el consumocrecenconmayor rapidez.
La disponibilidadde mercados coningresos ms altos tambinha sido unincentivopara
que las empresas gastenmucho ms eninvestigaciny desarrollo y busquenentodo el
mundo (a travs deInternet, publicaciones industriales, ferias comerciales y viajes al extran-
jero) innovaciones y productos quepuedanvender a consumidores cada vez ms exigentes.
Del mismomodo, los consumidoressonms avezados para buscar mejores tratospor todoel
mundo; por ejemplo, los consumidores de Estados Unidos normalmentebuscanenInternet
medicamentos a menor precio, queofrecenvendedoresextranjeros.
Competencia global creciente Las presiones, tanto reales como posibles, de la compe-
tencia externa creciente puedeninducir a las empresas a comprar o vender enel extranjero.
1 1
1 ? PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
Por ejemplo, podran lanzar productos enmercados donde los competidores ya estn
ganando ventas, o buscar suministros donde los competidores consiguenproductos ms
baratosoatractivos o los medios para producirlos.
Enaos recientes, cadavez ms empresas sehanfusionadoohanadquiridocompaas ex-
tranjeraspara eficientarsusoperacionesyobtener unamayorparticipacindel mercadoglobal.
Adems, mientras que una compaa como Procter & Gamble tard casi 1 00 aos englo-
balizarse, muchas empresas de hoy, las llamadas compaas globales de nacimiento (born
global company), tienenya desde sus inicios unenfoque global (a menudo por la experiencia
internacional de los fundadores).1 1 Los adelantos tecnolgicos, enespecial encomunicaciones,
lesdanunabuenaidea dedndeseencuentranlosmercadosglobalesy lossuministrosy cmo
puedenadquirirventajas competitivas si hacennegocios enpases extranjeros.1 2
Independientemente de la industria enla quese desenvuelven, las empresas tienenque
ser ms globalespara competir; enel entornodenegocios dela actualidad, nohacerlopuede
resultar desastroso. Despus de que unas cuantas compaas hanrespondido a las oportu-
nidades enel extranjero, es inevitable queotras sigansuejemplo. Adems, aprendenmutua-
mente de sus experiencias enel exterior. Corno indica el caso intro uctorio, por ejemplo, no
hay duda de que el xitoinicial delos jugadores extranjeros debisbol enlas grandes ligas
NOta
de Estados Unidos incit a las organizaciones estadounidenses de bsquetbol y ftbol ame -
ricano a buscar y desarrollar jugadores talentosos enotros pases. Por ejemplo, la NBAesta -
dounidenseha comenzado a aprovechar el sistema europeo para desarrollar jugadores de
bsquetbol, el cual les permite unirse a equipos profesionales cuando sonadolescentes y
entrenar y practicar conprofesionales todoslosdas. 1 3
Situaciones polticas cambiantes Una delasprincipales razones del crecimientoenlos
negociosinternacionaleses el final del cismaentreel mundonocomunistay loqueenalguna
poca fue el mundocomunista. Durante casi medio siglo, despus de la Segunda Guerra
Mundial, el comercioentrelos dos dominiosfuemnimo. Adems, inclusodentrodel bloque
comunista, lospases luchabanpor ser autosuficientes enla mxima medida posible. Conla
transformacin de las normas polticas y econmicas de la ex UninSovitica, Europa
Oriental, China y Vietnam, el comerciofloreceahora entreesas reas y el restodel mundo.
Otrofactorpolticoes la disposicindelosgobiernospara apoyarprogramasquefavorez-
canel comerciointernacional. Por ejemplo, conslomejorar las instalaciones de aeropuertos
y puertos martimos, los gobiernos hanpropiciado eficiencias enviajes que aceleranel pro-
cesoy reducenel costo deentregarbienes a escala internacional. Adems, enla actualidadlos
gobiernos proporcionanuna gama de servicios para ayudar a las empresas nacionales a
vender ms enel exterior, como recopilar informacinsobre mercados extranjeros, propor-
cionar contactos conposibles compradores de otros pases y ofrecer unseguro contra el
incumplimientodepagoenla monedadel pas deorigen.
Mayorcooperacinentrepases Cadavez ms, losgobiernosentiendenquelacoopera-
cininternacional puedefavorecer suspropiosintereses, graciasa tratados, acuerdosyconsul-
tas. La disposicinpara implantar estas polticasse debe engranpartea las tresnecesidades
siguientes:
1 . Adquirirventajasrecprocas.
2. Atacar problemas enformaconjunta, que unpas, por s solo, nopodraresolver.
3. Atender reas depreocupacinquese localizanfuera del territoriodecualquier nacin.
Enesencia, debidoa quelas empresas no quierenestar endesventaja cuando emprenden
operacionesinternacionales, notienenreparoensolicitar al gobiernode supasdeorigenque
actenensubeneficio. As, los gobiernos se afiliana organismos internacionales y suscri-
bentratadosy acuerdossobreuna variedaddeactividades, comoel transportey el comercio.
Lostratadosy acuerdospuedenser bilaterales (enlosqueintervienenslodospases) omul-
tilaterales (enlos queintervienenvariosomuchospases).
Por locomn, los pases suscribentratados quepermitena los barcos y aviones comer-
cialesdecada unousarciertospuertosmartimosy aeropuertosa cambiodel usorecprocode
lospuertos. Establecentratadosquecubrenlasnormasdeseguridaddelas aeronaves comer-
ciales y los derechos para volar sobresuespacioareo, o tratadosqueprotegenla propiedad,
CAPTULO 1
1 3
comolasinversiones depropiedadextranjera, laspatentes, marcascomercialesy derechos de
autor. Lospases tambinsuscribentratadosdereduccionesrecprocasdelasrestricciones a la
importacin (pero, desde luego, estnpreparados para tomar represalias cuando otra parte
obstaculiza los flujos de comercio, cuando eleva las barreras comerciales o cuandorompelas
relaciones diplomticas).
Resolucin de problemas multinacionales Amenudo, los pases actanpara coordinar
actividades a lo largo de fronteras mutuas, construyenautopistas y vas frreas o presas
hidroelctricas que convienena los intereses de todas las partes. Tambincolaboranpara
resolver problemas quenopuedenonodeseanresolver por s mismosy que, por logeneral,
sedebena unoolosdosmotivossiguientes:
1 . El problema es demasiadograndeopuederesolversemejor mediantela accinconjunta.
2. El problema es resultadodecondicionesquetrasciendenlas fronterasnacionales.
Enel primer caso, los recursos necesarios para resolver el problema puedenser dema-
siado onerosos para unsolo pas; asimismo, hay veces enque ningnpas, enloindividual,
est dispuesto a pagar la " factura" de unproyecto que tambinbeneficiar a otropas. Por
ejemplo, Japny Estados Unidoscompartenloscostosdela tecnologa dedefensa conmisiles
balsticos.)
Entodocaso, muchosproblemas sonesencialmenteglobalesy ningnpaspuede
atenderlos confacilidad por sucuenta. Por esa razn, se hanpuesto enmarcha esfuerzos
colaborativos para combatir la propagacinde enfermedades comola malaria, establecer sis-
temas de advertencia contra desastres naturales, comolos tsunamis, y adoptar medidas que
afectanproblemas ambientales, comoel calentamientoglobal.1 5
Enel segundocaso, las polticas deunpas puedenafectar las de otros. Por ejemplo, las
tasas de inters muy altas enunpas puedenatraer fondos de pases que ofrecentasas
menores, conloquesecrea undficit defondosdeinversinenlossegundos. Adems, como
la informacinfluye conrapidez, enparticular por Internet, unacontecimiento enunpas
puede tener efectos casi instantneos enotros, como cuando las empresas cambiansus fon-
dos, enrespuesta a cambiosligerosenlas tasasdeinters.
Por ltimo, muchas empresas mantienenredes de conocimientos que les permitencam-
biar proveedores comorespuesta a diferencias ligerasencostos entrelospases de origende
los proveedores, lo que contribuyeal desempleo enlos pases enlos queabandonarona los
proveedores. 1 6 Conel findecoordinar las polticas econmicas enstas y enotras reas, ocho
pases econmicamente importantes, conocidos como los pases del G8: Canad, Francia,
Alemania, Italia, Japn, Rusia, Reino Unido y Estados Unidos, se renenconregularidad
para compartirinformaciny concertarideas. 1 7
Hay tres zonas del planeta que nopertenecena ningnpas: las reas no costeras de los
ocanos, el espacioexteriory laAntrtida. Hasta quesedemostr suviabilidadcomercial, sus-
citabanpocointers enmateria deexplotacino cooperacinmultinacional. Sinembargo, los
ocanoscontienenalimentosyrecursos minerales, y tambinconstituyenla superficiesobrela
cual pasa una granparte del comercio internacional. Enla actualidad, se necesitantratados
para especificarla cantidady losmtodosdepescaquesepermitirn, responder lascuestiones
relativas a los derechos sobre los minerales ocenicos y llegar a ciertoconsenso para hacer
frentea lospiratas (s, lospiratas representanunproblema enel sigloveintiuno).1 8
De igual modo, existendiscrepancias respecto a los beneficios comerciales quepueden
obtenerse del espacio exterior. Los satlites comerciales, por ejemplo, pasansobre pases que
no recibenbeneficios directos de ellos, pero que sostienenque deberanrecibirlos. Si eso
parece unpoco descabellado, recurdese que los pases cobrana las lneas de aviacinex-
tranjerasporvolar sobre suterritorio.1 9
LaAntrtida, quetieneabundancia demineralesy devidamarinaa lolargodesus costas,
atrae a miles de turistas cada ano y, por tanto, ha sido objeto de unacuerdo para limitar su
explotacincomercial. Sinembargo, siguehabiendo discrepancias respecto al desarrollo de
la Antrtida: cunto y quindebe ocuparse de l. La fotografa que aparece enla pgina si-
guientemuestra unodeestos desarrollos polmicos.
Los organismos internacionales, como las Naciones Unidas, el Fondo Monetario Inter-
nacional, la OrganizacinMundial deComercio y el Banco Mundial, hanemprendidogran
parte de la cooperacinque acaba de describirse. Estos organismos se estudiarnconms
detalleencaptulosposteriores, enespecial enel captulo8.)
1 4
La fotografa muestra tanques
de gasolina despus de la
construccindel camino
que va hacia el Polo Sur en
la Antrtida. En virtudde que
se trata de una zona situada
fuera de los confines de
cualquier pas, la Antrtida,
una de las ltimas fronteras
de la globalizacin, suscit
poco inters de los gobiernos
hasta quesuviabilidad
comercial se puso de
manifiesto. En la actualidad,
existe mucha preocupacin
por sudesarrollo. El nmero
de visitantes en 2007 fue de
cerca de 5 0, 000 personas.
Qutienedemalolaglobalizacin?
Los crticos de la globalizacin Aunquesehanmencionadosiete razonesgenerales para el aumentodelosnegocios interna -
aseguranque:
cionales y de la globalizacin, debe recordarse que las consecuencias de estas tendencias
Los pases pierdensoberana.
siguensiendo controvertidas. Para combatir el proceso de globalizacin, los movimientos
El crecimiento resultante daa
altermundistas o antiglobalizacinorganizanregularmentemanifestacionesde protesta encon -
el medio ambiente. ferenciasinternacionales (a veces, conviolencia contralosasistentes). Hay muchascuestiones
Algunas personas pierdentanto
pertinentes, peronoscentraremosentres categoras generales: amenazas a la soberana nacional,
en trminos absolutos como en
crecimiento y estrs ambiental y desigualdadcreciente en la distribucindel ingreso. Se tratar cada
trminos relativos.
categora demanera ms detallada encaptulos posteriores, y adems, sontema devarios de
los apartados " Punto- Contrapunto ".
AMENAZ ASALASOBERANANACIONAL
Tal vezhayaodoel eslogan " Piensa globalmente, acta localmente ". Enesencia, significaque
la atencina los intereses locales debe predominar sobrelos intereses globales. Aalgunos
observadores les preocupa quela proliferacindeacuerdos internacionales, enparticular los
queeliminanlasrestricciones locales decmosecomprany vendenlosbienes, disminuir la
soberana de una nacin; es decir, la libertaddeuna nacinde " actuar localmente" y sin
restriccionesimpuestas demanera externa.
La cuestindelosobjetivosy polticas locales Examinemos unpocomsa fondoeste
argumento. Los pases tratande cumplir sus objetivos econmicos, polticos y sociales para
mantener el bienestar de sus ciudadanos. Para ello, establecennormas que reflejanuna prio-
ridadnacional colectiva, comolas normas locales que rigenla proteccina los trabajadoresy
las prcticas ecolgicas. Sinembargo, algunos crticos sostienenque al abrir las fronteras al
movimiento del comercio, se socavanlas prioridades de lospases individuales. Por ejemplo,
si las leyes sobre las condiciones laboralesy los mtodos de produccinlimpia sonestrictas,
las empresas puedensimplementemudar la produccina lugares enlos quepuedanreducir
los costos deproteccingracias a normativas menos rigurosas. El resultadopuedeser queel
pas concondiciones estrictas debe renunciar a sus prioridadeso enfrentar la desventaja que
representa el desempleoy lasprdidas fiscales a causa del cambioenla produccin.
La cuestindel exceso de dependencia local Adems, los funcionarios delos pases
pequeos se preocupande que el exceso de dependencia hacia pases ms grandes para
obtener suministrosy ventas, lostornevulnerables a las exigencias impuestas porlosprovee-
doresy vendedoresdemayor tamao. Qutipodeexigencias? Detodo: desde apoyarciertas
posicionesenlas Naciones Unidas hasta favorecer accionesmilitares o econmicas contra un
CAPTULO 1
1 5
pasenvas dedesarrollo. Tambinles preocupa quelasempresas internacionalesgrandes se
vuelvantanpoderosas quepuedanestipular las condiciones de supresencia enpases anfi-
triones dbiles (por ejemplo, conla amenaza deirsea otropas) oexplotar las lagunasjurdi-
casparaevadir la supervisinpolticay losimpuestos. Enalgunos casos, ungobiernoextran-
jero podra obligar a las empresas nacionales a adoptar medidas en el extranjero que
contravenganlos intereses del pas anfitrin. Enfechas recientes, por ejemplo, Costa Rica
culp del cierre de una planta de propiedadvenezolana que daba empleo a 400 personas, a
las diferencias polticasentrelos dospases.20
La cuestinde la homogeneidad cultural Por ltimo, los crticos aseguranquela glo-
balizacinhomogeneiza los productos, empresas, mtodos de trabajo, estructuras sociales y
hasta el idioma. Enel captulo2 se ver que, a medida quedisminuyenlas diferencias inter-
nacionales, a los pases les resulta ms difcil mantener las formas tradicionales devida que
unificany diferencianlas culturas locales. Demodofundamental, muchos crticos se sienten
impotentes cuando se trata de detener las incursiones extranjeras por medios como la tele-
visinva satlite, los peridicos y los sitios de Internet.21 La globalizacin, acusan, socava
el fundamentocultural de la soberana.
CRECIMIENTOECONMICOY ESTR SAMBIENTAL
Una granmayora delascrticasencontra dela globalizacingira entornoa los aspectosdel
crecimientoeconmico. Segnunargumento, conformela globalizacinproducecrecimiento,
va consumiendo cada vez ms recursos naturales no renovables e incrementa los daos al
medioambiente, comola devastacinocasionada porescurrimientos desustancias txicas y
pesticidas enros y ocanos, la contaminacindel airecausada por fbricas y emisiones de
vehculosyla deforestacin, queafecta el clima.
El argumentoa favor del crecimientoy lacooperacinglobal Los opositores a esta
posicinargumentanque la globalizacintiene resultados positivos tanto para el sosteni-
miento de los recursos naturales como para el mantenimiento del medio ambiente del pla-
neta. La cooperacinglobal, afirman, fomenta el establecimiento de normas uniformes para
combatir los problemasecolgicos. La demanda por partedelosconsumidores deproductos
y serviciosextranjeros estimula la produccinenlos lugares msbaratos, loque, por logene-
ral, implica el usodemenosrecursos.
Finalmente, debidoa que cada vez ms empresas producenpara los mercados globales,
stas dependenms de las tecnologas queahorranrecursos, comolos motores deautomvil
queconsumenmenosgasolina ylos sistemas deemisiones quereducenlacontaminacin. Sin
embargo, a menos quelos resultados positivos dela globalizacinsuperenlas consecuencias
negativas del crecimiento, el sostenimiento del crecimiento econmico seguir siendo un
problemaenel futuro.
La satisfaccindelosintereses globalespuedeinclusoentrar enconflictoconloquelosciu-
dadanos de unpas piensanque es mejor para ellos. Considrese, por ejemplo, el efecto de la
presinglobal sobre Brasil para querestrinja la tala de rboles enla reginamaznica. Brasil
cedi ante la presiny los argumentos por el bienglobal, aunque slo de manera temporal.
Reanud la tala debido a una presinlocal todava ms fuerte: los trabajadores brasileos
desempleados exigieronqueseles reinstalara ensuspuestos enla industriamaderera.
DESIGUALDADCRECIENTEEN LADISTRIBUCIN DELINGRESO
Al medirel bienestar econmico, es precisotener encuentanoslola situacinabsoluta, sino
tambinel nivel encomparacinconel bienestar econmico de otros. Engeneral, nopen-
samosquenuestraposicineconmica es satisfactoria, a menosquenosvayamejory estemos
al mismonivel que otros. Por ejemplo, cuando una compaa estadounidense traslada sus
operaciones de programacininformtica a la India, es posible que los programadores de
cmputoenEstadosUnidostenganqueaceptar empleosconunsalarioinferior.
El procesode trasladar la produccina unpas extranjerose llama offshoring (uoutsourc-
ing internacional), y cuando les cuesta a los trabajadores ( eneste caso, a los programadores
estadounidenses) unempleobienremunerado, stospierdenentrminosabsolutos. Adems,
la mudanza de la manufactura de la empresa al extranjero produce ahorros encostos que
puedendestinarse, enparte, apagargratificacionesa losejecutivosqueidearonlosahorrosen
1 6 PARTE 1
Introduccina los negocios internacionales
PU nt0 S si la medida de trasladar la produccin a otro pas
reduce los costos, es buena. Pongamos por caso una
compaa estadounidense: con el traslado del trabajo de progra-
macin a China, IBM ahorra 40 dlares por hora, que ascienden
a la muy considerable suma de 1 68 millones de dlares al ao. 25
De qu sirven los ahorros en costos? Es una de las cosas que
se aprenden en el primer curso de administracin: si los costos
bajan, es posible reducir los precios o mejorar el producto.
Habra que preguntarle si no es as a otra compaa esta-
dounidense: Claimpower, una pequea empresa de facturacin
de seguros de gastos mdicos, que traslad parte de su trabajo
a India, con lo cual redujo los costos, baj los precios que cobra
a los mdicos y cuadruplic su negocio en dos aos. 26
Cul es la queja principal que genera esta prctica? Que
muchos empleos nacionales terminan desempendose en el
extranjero. En primer lugar, s una empresa no puede sobrevivir
con los ahorros en costos que obtiene del outsourcing, se
hundir por algn otro motivo, por lo que en esos casos, el off-
shoring, o traslado de la produccin a otro pas, es la nica
forma de salvar los empleos. Adems, cuando los precios que
uno ofrece son competitivos, vende ms en el extranjero y, por
tanto, crea empleos en el proceso. 27 En realidad, en un estudio
se afirma que el outsourcing ya ha logrado aumentar el nmero
de empleos en Estados Unidos. De nuevo, se trata de un princi-
pio bsico de administracin: los ahorros en costos generan
crecimiento y el crecimiento genera ms empleos. 26
Y no slo cualquier tipo de empleos: este proceso permite a
las empresas crear empleos de alto valor en su pas, empleos que
desempea gente como los gerentes, que perciben salarios
NO, algunas cosas son buenas para
algunas personas en ciertas oca-
siones, y casi sucede as con el traslado del trabajo a
otros pases, lo que, por desgracia, es bueno slo para unas
cuantas personas, pero no para la mayora. Se insiste mucho
en los ahorros en costos, pero cuando voy a una tienda,
rara vez encuentro algo que sea ms barato que antes.
Las empresas como Ralph Lauren fabrican casi toda la ropa
que producen en lugares donde los salarios de la mano de
obra son bajos, pero siguen cobrando los mismos precios
altos de antes.
Se ha sealado que Claimpower redujo los precios que
cobraba a los mdicos, pero, cundo fue la ltima vez
que visit usted a su doctor? S que el mo no ha bajado
sus honorarios gracias a Claimpower. Adems, admito que
Claimpower creci con rapidez porque mantuvo los precios
en un nivel bajo, pero el crecimiento de Claimpower tuvo
que darse a costa de otras empresas de la industria, y no
debido al crecimiento de la economa: hay slo un n-
mero determinado de reclamaciones de seguro que atender.
He aqu otro ejemplo. Fidelity Investments emplea casi 5 , 000
trabajadores administrativos en India. Para hacer qu? Fi-
delity asegura que es para reducir el costo de investigacin
industrial. Sin embargo, si el offshoring le est haciendo tanto
bien a Fidelity, por qu sigue cobrndome la misma canti-
dad por administrar mis recursos?
Se habl de un estudio; muy bien, vamos a hablar de estu-
dios. S de uno en el que se examinaron 1 7 pases de altos
ingresos y se lleg a esta conclusin: en conjunto, el porcentaje
costos. Estoaumenta anms la desigualdadenel ingresodentrodela compaay ocasiona
quequienes desempeanpuestos de menor nivel pierdanms, enrelacinconsusjefes.
Porltimo, el desplazamiento deempleos acelera el procesomedianteel cual Indiareduce
la brecha econmica conEstados Unidos y, por ello, provoca que Estados Unidos pierda en
relacinconIndia22 Enotraspalabras, inclusosi lasgananciasmundialestotales quegenerala
globalizacinsonpositivas, tienequehaber algunosperdedores ( que tal vez se volverncrti-
cosdela globalizacin). Por tanto, el retoradica enmaximizar lasganancias queposibilitanla
globalizaciny, al mismotiempo, reducir loscostosquedebenpagar losperdedores.
Tambinexistenciertasrepercusiones delaglobalizacinquefomentanla desigualdady que
nopuedenmedirse entrminos estrictamente econmicos. Quse puede decir de la tensin
impuesta sobre los que resultanperdedores enla competencia de igualdadde ingresos? De
hecho, existenindiciosdequeel aumentodelaglobalizacinva delamanonosloconunmayor
nivel de inseguridad enrelacinconel empleoy la posicinsocial, sino tambinconunincre-
mento enlas actividades terroristas23 Aunque hay pocos problemas enel mundo quepuedan
considerarsenuevos, tal parecequenospreocupanms debidoa quelas comunicaciones globa-
lizadasahora puedenllevarlassagasexticasdemiseria a loshogares detodoel mundo.24
Adems, loque parece trivial para unos, es traumticopara otros. Volvamos al caso intro-
ductorio, endondevimos cmo la
la industriade los deportes ha
globalizacinen
permitido
N" Ota
quelosequiposeuropeos seduzcana losmejoresfutbolistasdeBrasil conofertasdesalariosque
los equipos locales no puedenigualar. Las estrellas brasileas del ftbol y los aficionados
europeosnose quejan, pero, qupasa conlosaficionadosbrasileos, quenoganannadaentr-
minos econmicos cuando losjugadores partende supas y encambio se venprivados de la
oportunidaddever a lasestrellasnacionalesenpersona?
Punto . e
Trasladar la produccina otropas es buena estrategia?
PU nt0 S si la medida de trasladar la produccin a otro pas
reduce los costos, es buena. Pongamos por caso una
compaa estadounidense: con el traslado del trabajo de progra-
macin a China, IBM ahorra 40 dlares por hora, que ascienden
a la muy considerable suma de 1 68 millones de dlares al ao. 25
De qu sirven los ahorros en costos? Es una de las cosas que
se aprenden en el primer curso de administracin: si los costos
bajan, es posible reducir los precios o mejorar el producto.
Habra que preguntarle si no es as a otra compaa esta-
dounidense: Claimpower, una pequea empresa de facturacin
de seguros de gastos mdicos, que traslad parte de su trabajo
a India, con lo cual redujo los costos, baj los precios que cobra
a los mdicos y cuadruplic su negocio en dos aos. 26
Cul es la queja principal que genera esta prctica? Que
muchos empleos nacionales terminan desempendose en el
extranjero. En primer lugar, s una empresa no puede sobrevivir
con los ahorros en costos que obtiene del outsourcing, se
hundir por algn otro motivo, por lo que en esos casos, el off-
shoring, o traslado de la produccin a otro pas, es la nica
forma de salvar los empleos. Adems, cuando los precios que
uno ofrece son competitivos, vende ms en el extranjero y, por
tanto, crea empleos en el proceso. 27 En realidad, en un estudio
se afirma que el outsourcing ya ha logrado aumentar el nmero
de empleos en Estados Unidos. De nuevo, se trata de un princi-
pio bsico de administracin: los ahorros en costos generan
crecimiento y el crecimiento genera ms empleos. 26
Y no slo cualquier tipo de empleos: este proceso permite a
las empresas crear empleos de alto valor en su pas, empleos que
desempea gente como los gerentes, que perciben salarios
NO, algunas cosas son buenas para
algunas personas en ciertas oca-
siones, y casi sucede as con el traslado del trabajo a
otros pases, lo que, por desgracia, es bueno slo para unas
cuantas personas, pero no para la mayora. Se insiste mucho
en los ahorros en costos, pero cuando voy a una tienda,
rara vez encuentro algo que sea ms barato que antes.
Las empresas como Ralph Lauren fabrican casi toda la ropa
que producen en lugares donde los salarios de la mano de
obra son bajos, pero siguen cobrando los mismos precios
altos de antes.
Se ha sealado que Claimpower redujo los precios que
cobraba a los mdicos, pero, cundo fue la ltima vez
que visit usted a su doctor? S que el mo no ha bajado
sus honorarios gracias a Claimpower. Adems, admito que
Claimpower creci con rapidez porque mantuvo los precios
en un nivel bajo, pero el crecimiento de Claimpower tuvo
que darse a costa de otras empresas de la industria, y no
debido al crecimiento de la economa: hay slo un n-
mero determinado de reclamaciones de seguro que atender.
He aqu otro ejemplo. Fidelity Investments emplea casi 5 , 000
trabajadores administrativos en India. Para hacer qu? Fi-
delity asegura que es para reducir el costo de investigacin
industrial. Sin embargo, si el offshoring le est haciendo tanto
bien a Fidelity, por qu sigue cobrndome la misma canti-
dad por administrar mis recursos?
Se habl de un estudio; muy bien, vamos a hablar de estu-
dios. S de uno en el que se examinaron 1 7 pases de altos
ingresos y se lleg a esta conclusin: en conjunto, el porcentaje
CAPTULO 1
elevados. Cuando eso sucede, la demanda detrabajadores ca-
lificados aumenta, y en Estados Unidos, ese proceso ya ha
dado por resultado un mayor poder adquisitivo en la gente de
altos ingresos, todo como resultado de mandar los empleos
de ingresos bajos a los pases donde el costo de la mano de
obra es menor.29
Es preciso reconocer que hay trabajadores desplazados,
pero las cifras acumuladas de empleo demuestran que stos
encuentran otros empleos. En una economa dinmica, la
gente cambia constantemente de trabajo. As que cambiar de
empleo por el outsourcing no es diferente de cambiar de em-
pleo por cualquier otra razn, por ejemplo, porque la empresa
decidi invertir enalguna tecnologa queahorra mano de obra.
En todocaso, como seguramente se fijarnlmites mximos al
outsourcing quepuede haber en un pas, las predicciones ms
pesimistas sobre la prdida de empleos sonexageradas: sim-
plemente no hay suficientes personas desempleadas en el
extranjero que tengan las habilidades necesarias y trabajen a
un costo suficientemente bajo. Adems, el outsourcing no es
para todas las empresas ni para todos los tipos de opera-
ciones.
Por ejemplo, la empresa U. S. Airways est trayendo de
regresolos empleos quetena en el extranjeroporque la calidad
del trabajo no era suficientemente buena y porque los recursos
tcnicos no estaban asegurados. De hecho, alrededor de una
quinta parte de las empresas que han recurrido al outsourcing
ahora piensan que los ahorros son menores de lo esperado. 30
Y eso nos lleva devuelta a lo que implcitamente se dijoal prin-
cipio: el outsourcing funciona cuando los costos de operacin
se reducenconeficacia.
del ingreso nacional correspondiente a la mano de obra se
redujo, en efecto, entre 2000 y 2007. Y las utilidades? El por-
centaje del ingreso nacional relacionado con las utilidades
aument.31
He aqu uno de los problemas fundamentales: cuando se
sustituyenempleos a causa del trasladode la produccin, se in-
tercambian buenos empleos por malos. La mayora de los tra-
bajadores quese llevan la peor partede esta prctica lucharon
durante dcadas por obtener horarios detrabajo razonables y
algunas prestaciones bsicas, como atencin mdica y planes
dejubilacin. Lo que es ms importante, sus ingresos les per-
mitieronenviar a sus hijos a la universidady el resultadofueuna
generacinqueprogres y quees ms mvil y productiva.
Ahora bien, muchos de estos empleados hantrabajado con
lealtad para sus patrones durante mucho tiempo, y qu
obtienena cambio en la era de la produccinen el extranjero?
S, s que el gobierno subsidia una parte de los costos del
seguro mdico, pero slo unos cuantos de estos trabajadores
desplazados puedenaportar el 35 por ciento del costo que les
corresponde pagar de sus gastos de atencin mdica cuando
han perdido sus empleos. 32 Para colmo, notienenotras habili-
dades utilizables, y a suedad, quinva a pagar la factura para
volver a capacitarlos? El incremento en lo que se ha dado en
llamar "empleos dealto valor" no les sirve para nada.
Adems, ahora que hablamos del tema del " valor" del em-
pleo, qu tipo de empleos se estn creando en los pases
pobres? Sin duda, las empresas multinacionales ( EMN) pagan
ms a los trabajadores de los pases con salarios bajos de lo
que podranganar enotras circunstancias, y admitoquealgunos
de estos empleos ( los ejecutivos y tcnicos) son bastante
buenos. Pero para la mayor parte de la gente, los horarios son
muy extensos, las condiciones de trabajo son brbaras y la
paga apenas alcanza para sobrevivir.
Cunta seguridad en el empleo ofrecen las EMN?
No
mucha, porque las grandes compaas siempreestnbuscando
algn otro lugar donde las operaciones sean todava ms
baratas. Si no, pregntenles a los trabajadores del pas africano
de Mauricio. Por un tiempo, fueron una excelente fuente de
mano de obra barata, cuando las empresas fabricantes de ropa
necesitaban que alguien se encargara de la costura, pero en
cuanto los trabajadores mauricianos empezaron a pensar que
podan llegar a tener un nivel de vida mejor, las EMN descu-
brieronque haba lugares donde los costosdel trabajoeran an
ms baratos y todos se quedaronsinempleo.33
Hay quereconocer queen una economadinmica, la gente
tienequecambiar de empleoconmayor frecuencia queen una
economa estancada, pero no al grado que ha ocasionado la
exportacin del trabajo. S que todava existen algunas dis-
crepancias respecto a los efectos del offshoring enel ndicede
empleo de un pas. Los investigadores siguen estudiando el
problema, pero lo que han encontrado hasta la fecha son
datos como estos: alrededor de 1 1 por ciento de los empleos
en Estados Unidos estn en riesgo de ser trasladados a otro
pas; casi dos millones de ellos sloen reas relacionadas con
la contabilidad. 34 En resumen, se puede concluir que: en
pases como Estados Unidos, lostrabajadores simplemente no
estnpreparados para manejar el ritmodel cambio cuandoello
significa que los trabajos pueden exportarse con mayor rapi-
dez que con la que el trabajador tpico puede aprender otras
habilidades.
1 i PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
Por qulas empresasparticipanennegocios
internacionales
Seha hechoalusina algunas razonesporlasquelasempresas participanennegocios inter-
nacionales. Enesencia, tratandecrear valorpara susorganizaciones. Enestepunto, nos cen-
traremosenalgunasdelasmanerasespecficasenquelasfirmaspuedencrearvalormediante
la globalizacin. Empieceporvolver a estudiar la figura 1 . 1 ( pgina 8), dondeobservar que
existentres objetivos de operacinimportantes quepuedeninducir a las empresas a partici-
parennegocios internacionales:
Expandirlas ventas.
Adquirir recursos.
Minimizarel riesgo.
Normalmente, estos tres objetivosguantodaslas decisiones acerca de dndeycmopartici-
parennegociosinternacionales. Examinemoscada unodeellosconmsdetalle.
EXPANDIRLASVENTAS
Las ventas de las empresas dependende dos factores: el inters de los consumidores enlos
productososerviciosy sudisposiciny capacidadparacomprarlo. As pues, paracualquierpro -
ductoo servicio, hay ms consumidores y ventas enpotencia a nivel mundial queenunsolo
pas. Ahorabien, porloregular, unmayor volumendeventascrea valor, peroslosi los costos
de hacer las ventas adicionales no se incrementa de manera desproporcionada. Recurdese,
porejemplo, el casointroductorio. Transmitir por televisinlascompetencias deportivas a va-
1
rios pases aumenta los costos slodemanera marginal. Al mismo tiempo, las transmisiones
generaningresospublicitarios quesuperanconmuchoesteaumentomarginal enloscostos.
As, el aumentodelas ventases unmotivoimportantepara queuna empresa se expanda
hacia los negocios internacionales y, de hecho, muchas de las empresas ms grandes del
Por lo general, tratar de realizar mundo incluidas Volkswagen ( Alemania), Ericsson ( Suecia), IBM ( Estados Unidos),
ventas internacionales incrementa
Michelin (Francia), Nestl (Suiza) y Sony (Japn)
obtienenms de la mitadde sus ventas
el mercado y las utilidades
fuera de sus pases de origen.35 Sinembargo, hay que tener presente que incluso empresas
potenciales.
ms pequeas ( conmenos de 20 empleados) puedendepender tambinde las ventas enel
Las fuentes externas puedendar
extranjero. Las empresas pequeas constituyencasi 70 por ciento de los exportadores esta -
a las empresas:
dounidenses y representan29 por ciento de todos los bienes estadounidenses exportados.36
Costos menores.
Muchas empresas pequeas dependentambinde las ventas de componentes a grandes
Productos nuevos omejores.
empresas, las quea suvez losinstalanenlosproductos finales quevendenenel extranjero.
Conocimientooperativo
adicional. ADQUIRIRRECURSOS
Los fabricantes y distribuidores buscanproductos, servicios, recursos y componentes pro-
ducidosenpasesextranjeros. Aveces es porquelosproveedoresnacionales soninsuficientes
comoocurreconel petrleocrudoqueseenvaa EstadosUnidos). Adems, buscancualquier
cosa queles duna ventaja competitiva. Enocasiones, esto significa adquirir unrecurso que
reduzca loscostos. Lasempresas quefabricanartculosdeportivos, comoRawlings, porejem-
plo, dependenengranmedida de la manode obra de Costa Rica unpas donde casi nose
juega bisbol , para producirpelotasdebisbol37
Aveces, las empresas obtienenventaja competitiva al mejorar lacalidadde sus productos
o al diferenciar sus productos delos de sus competidores; aumentando potencialmente, en
amboscasos, la participacindemercadoy las utilidades. Por ejemplo, la mayora delosfa-
bricantes de automviles contratanuna de varias empresas de diseo de automviles enel
norte de Italia para que les ayudea definir el estilo38 Muchas empresas estableceninstala-
ciones de investigaciny desarrollopara aprovechar recursos cientficos adicionales,39 y a
vecesadquierenconocimientostilesenel proceso. Porejemplo, Avonutilizel conocimiento
obtenido de suexperiencia latinoamericana enmarketing como apoyo para penetrar en el
mercado hispanodeEstados Unidos40
MINIMIZ ARRIESGOS
La operacinenpases quetienendiferentes cicloseconmicosminimizalasfluctuacionesen
las ventasy las utilidades. Laclaveresideenel hecho dequelas ventasdisminuyeno aumen-
CAPTULO 1
tanms lentamente enunpas que se encuentra enrecesiny aumentano crecenconms
rapidez enunoquepasa poruna expansineconmica. Enalgnmomentoa principiosde la
dcada de2000, porejemplo, Nestlexperiment uncrecimientolentoenEuropa Occidental
y Estados Unidos, que se compens conuncrecimiento ms acelerado enAsia, Europa
Oriental y Amrica Latina.41 Adems, las empresas puedensuavizar el impacto total delas
fluctuaciones delospreciosoescasez enunpas si obtienensuministrosdeproductosocom-
ponentes de diferentespases.
Por ltimo, muchas empresas incursionanenlos negocios internacionales por razones
defensivas. Tal vez deseancontrarrestar las ventajas adquiridasporlos competidoresenmer-
cados extranjeros que, a suvez, podranperjudicarlas enotras partes. Por ejemplo, al operar
enJapn, Procter & Gamble (P &G) retras la expansinextranjera por parte de sus posibles
competidoresjaponeses: lapresencia deP &Genel mercadodeesepasobstaculizlosesfuer-
zos de las compaas japonesas por reunir los recursos necesarios para expandirse a otros
mercadosinternacionales dondeP &Gtena operaciones.
Del mismo modo, Natures W ay Foods, consede enGranBretaa, que vende verduras
frescas y ensaladas preparadas, sigui a uno de sus clientes, la cadena de tiendas de
comestibles Tesco, al mercado estadounidense. Al hacerlo, no slo aument las ventas, sino
que tambinfortaleci surelacinconTesco y redujo efectivamente el riesgo de que Tesco
encontrara otroproveedor quepodra amenazar y reducir sus ventas a Tesco enel mercado
del ReinoUnido42
Modos deoperacinenlosnegocios
internacionales
Cuando se trata de emprender negocios internacionales, las organizaciones debendecidirse
porunodelosmodos de operacinadecuados quese indicanenla figura 1 . 3. Entreestos modos
deoperacinsecuentanlasexportaciones e importacionestantodemercancascomodeservicios,
y las inversiones extranjeras, ya seancontroladas o no. Dentro deestas categoras se incluyen
varias subcategoras, como empresas conjuntas y contratos de administracin. Enlas siguientes
secciones se analizar conciertodetallecada unodeestos modosdeoperacin.
FIGURA1 . 3 Modos deoperaciones internacionales
Cuandose trata de realizar operaciones internacionales, las empresas puedenelegir entre varios modos de operacin
que varanentre importaciones y exportaciones e inversindirecta y de cartera.
MEDIOS
la
b
Modos Funciones
1 9
Las operaciones internacionales
pueden reducir el riesgo de
operacinporque:
Nivelanlas ventas y las
utilidades.
Impidenque los competidores
adquieranventajas.
Otras alternativas
Seleccinde pases
Organizaciny
mecanismos de control
Uso de activos Cuando una empresa permite a otra usar sus activos, como marcas comer-
ciales, patentes, derechos de autor o competencia, bajo acuerdos que tambin se conocen como
contratos de licencia, reciben ingresos denominados regalas. Por ejemplo, a nivel interna-
cional, los equipos deportivos otorgan licencia a compaas extranjeras para que impriman sus
logotipos en camisetas y gorras. Las regalas provienen tambin de contratos de franquicia.
Las franquicias son un modo de hacer negocios en el que una parte ( el franquiciador u otor-
gante de la franquicia) permite a otra parte ( el franquiciatario o comprador de la franquicia)
EXPORTACIONES E IMPORTACIONESDEMERCANCAS
Las exportaciones e importaciones Las exportaciones e importaciones sonlos modos ms populares de los negocios interna -
de mercancas constituyen, por cionales, enespecial entre empresas pequeas. Las exportaciones de mercancas sonproduc-
logeneral, las transacciones
tostangibles (bienes) queseenvanfuera del pas; las importaciones demercancas sonbienes
econmicas internacionales
queentranal pas. Puestoqueesposibleverel modoenqueestosbienesentranysalendel pas,
ms comunes de un pas.
enocasiones se conocencomo exportaciones e importaciones visibles. Cuando una planta en
viajes, transporte, bancos,
Indonesia enva calzado deportivo a Estados Unidos, los zapatos sonexportaciones para In-
seguros y el uso de activos
donesia eimportacionespara EstadosUnidos. Enla mayora delospases, lasexportaciones e
como las marcas comerciales,
importacionesdebienes sonlas principales fuentes deingresosy egresos internacionales.
Uso de activos Cuando una empresa permite a otra usar sus activos, como marcas comer-
ciales, patentes, derechos de autor o competencia, bajo acuerdos que tambin se conocen como
contratos de licencia, reciben ingresos denominados regalas. Por ejemplo, a nivel interna-
cional, los equipos deportivos otorgan licencia a compaas extranjeras para que impriman sus
logotipos en camisetas y gorras. Las regalas provienen tambin de contratos de franquicia.
Las franquicias son un modo de hacer negocios en el que una parte ( el franquiciador u otor-
gante de la franquicia) permite a otra parte ( el franquiciatario o comprador de la franquicia)
EXPORTACIONES E IMPORTACIONESDESERVICIOS
Las exportaciones e importaciones Obsrvesequelostrminosexportacine importacina menudoseaplicansloa las mercancas
de servicios sonventas y compras
y no a los servicios. Cuando se habla deproductos quegeneraningresos internacionales que no
internacionales de bienes que no
provienendeproductos, seutilizanlostrminosexportaciones eimportacionesdeservicios. La
son productos.
empresa o particular queproporciona el servicioyrecibeel pagocorrespondienterealiza una
Sonejemplos de servicios los exportacindeservicio; la empresa oparticularquelorecibey lopaga realiza unaimportacinde
viajes, transporte, bancos, servicio. Enla actualidad, los servicios constituyenel sector de ms rpidocrecimiento enel
seguros y el uso de activos comerciointernacional. Las exportaciones e importaciones deservicios adoptanmuchasfor-
como las marcas comerciales,
mas y enesta seccinse analizanlas msimportantes:
las patentes y los derechos de
propiedad intelectual.
Turismoy transporte.
Las exportaciones e
Prestacinde servicios.
importaciones de servicios son
Uso deactivos.
muy importantes para algunos
paises.
Turismo y transporte Digamos que las hermanas W illiams, Venus y Serena, viajanpor
Incluyenmuchos modos de
operacin negocios
AirFrancedeEstados Unidos a Pansparajugarenel torneodetenisAbiertodeFrancia. Sus
al internacionales especializados.
boletos deAirFrance sus viticos enFrancia sonexportaciones de servicios ara Francia e
y P P
importaciones de servicios para Estados Unidos. Comosalta a la vista, el turismoy el trans-
portesonfuentesimportantesdeingresos para las lneas areas, empresas navieras, agencias
deviajes y hoteles.
Las economas de algunos pases dependenengranmedida de los ingresos que generan
estos sectores econmicos. Por ejemplo, enGrecia y Noruega, una cantidad significativa de
empleos e ingreso por divisas proviene de la carga extranjera que se transporta enbarcos
propiedaddeempresasnavierasdedichospases. Losingresosquegenera el turismosonms
importantesparalaeconomadelas Bahamasquelos ingresosprovenientesdelaexportacin
demercancas. (Comosever enel caso quecierra estecaptulo, el buenclima quese disfruta
todoel anoenlas Islas Bahamas permite abastecer a la industria de los cruceros comoun
IrNota
importantepuertode escala.)
J Prestacinde servicios Algunos servicios ( incluidos los servicios debanca, seguros,
alquiler, ingenieray administracin) generaningresos a las empresas enla forma dehonora-
rios ( pagos por la prestacinde dichos servicios). Anivel internacional, por ejemplo, las
empresas paganhonorarios por servicios de ingeniera que se llevana cabo enlas as lla-
madas operaciones llaveenmano, quesuelenser proyectosde construccin, efectuada bajo
contrato, que se transfierena los propietarios cuando estnlistos para comenzar a operar.
Laempresa estadounidense Bechtel actualmentetienecontratosllaveenmanoenAfganistn
para reconstruir las instalacionesdestruidas durantela guerra conel findederrocar al rgi-
mentalibn. Las empresas tambinpaganhonorarios por contratos de administracin
acuerdos enlos queuna empresa proveepersonal para quedesempeefunciones deadmi-
nistracingeneral oespecializada para otra empresa). Disney recibehonorarios deeste tipo
porla administracindeparques temticosenFrancia yJapn.
Uso de activos Cuandouna empresa permitea otra usar sus activos, comomarcas comer-
ciales, patentes, derechos deautor o competencia, bajoacuerdos quetambinseconocencomo
contratos de licencia, recibeningresos denominados regalas. Por ejemplo, a nivel interna-
cional, losequiposdeportivosotorganlicencia a compaasextranjeraspara queimprimansus
logotipos encamisetas y gorras. Las regalas provienentambindecontratos de franquicia.
Las franquicias sonunmododehacer negociosenel queuna parte (el franquiciador uotor-
gantede la franquicia) permitea otra parte (el franquiciatario o comprador de la franquicia)
CAPTULO 1
usar una marca comercial que es unactivoesencial para el negocio del franquiciatario. Como
regla general, el franquiciador (porejemplo, McDonald' s) apoyatambinenforma continua la
operacinde la empresa del franquiciatario, quiz proporcionando suministros, servicios de
administracino tecnologa.
INVERSIONES
Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras tambinse consi-
deranexportaciones e importacionesdeserviciosporquerepresentanel usodeactivos (capi-
tal). Sinembargo, las inversiones mismas se tratancomoformas diferentes de exportaciones
e importaciones de servicios. Obsrvese, ante todo, que inversin extranjera significa
propiedaddebienes extranjeros a cambiodeunrendimientofinanciero, como los intereses y
dividendos. La inversinextranjera adopta dos formas: directa y de cartera.
Inversindirecta Enla inversinextranjera directa (IED), conocida enocasiones sim-
plementecomo inversindirecta, el inversionista asume una participacinmayoritaria enuna
empresa extranjera. Por ejemplo, cuando el director general de Nintendo compr a los
Mariners de Seattle, el equipodebisbol se convirti enIEDjaponesa enEstados Unidos.
El control notienequeconstituirel 1 00 porcientodepropiedad (yni siquierael 5 0 porciento):
si uninversionista extranjeromantieneuna participacinminoritaria y el restode la propie-
dadest muy dispersa, ningnotropropietariopodr oponerse a las decisiones del inversio-
nistaextranjero.
Cuando dos o ms empresas compartenla propiedadde una IED, la operacines una
empresa conjunta. Recurdese el anlisis del caso introductoriorespecto a la compra rea-
lizada por lospropietariosdelos Rangers deTexas y losCanadiens deMontreal del Clubde
Ftbol Liverpool. El acuerdoconstituye una empresa conjunta entre los propietarios esta-
dounidensesy canadienses.
Aunquelas 1 00 empresas internacionales ms grandes del mundosonpropietarias de 1 1
por ciento de todas las IED, la grancantidaddeempresas que efectanIEDimplica que se
trata de algo comnentre las empresas medianas y pequeas. Hoy enda, por lo menos
61 , 000 empresas a nivel mundial controlanms de900, 000 IEDentodas las industrias43
Inversinde cartera Una inversindecartera es una participacinno mayoritaria enuna
empresa o propiedad de unprstamo efectuado a otra parte. Una inversinde cartera ge-
neralmenteadopta una de dos formas: acciones deuna empresa o prstamos a una empresa
o pas) enla forma debonos, certificados opagars queel inversionista compra. Sonimpor-
tantes para la mayora de las empresas que tienenmuchas operaciones internacionales y,
salvo por las acciones, las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia
financiera a cortoplazo; es decir, como unmedio que permitea una empresa ganar ms
dinerosobresus inversionesconrelativa seguridad. Para ganarmayoresrendimientosde las
inversionesa cortoplazo, las empresas muevenfondos de manerarutinaria deunpas a otro.
TIPOSDEORGANIZ ACIONESINTERNACIONALES
Enesencia, una " empresa internacional" es cualquier compaa que tiene operaciones a
nivel internacional, pero se utilizanmuchos trminospara designar los diferentes tipos de
operaciones. Existennumerosas formas enque las empresas puedentrabajar juntas enel
mbito internacional, como empresas conjuntas, contratos de licencia, contratos de adminis-
tracin, propiedad minoritaria y acuerdos contractuales a largo plazo. El trmino que se emplea
para describir todos estos tiposde operaciones es el de acuerdos decolaboracin. Otrotr-
mino, alianza estratgica, puedesignificar a veces lomismo, peroa menudose reserva para
referirse a unacuerdo que es de importancia crucial para uno o ms socios, o a unacuerdo
quenoimplica propiedadconjunta.
Empresas multinacionales La empresa multinacional (EMN) adopta una perspectiva
global delosmercadosy la produccin; enotraspalabras, est dispuestaa considerarlosmer-
cados y la produccinencualquier partedel mundo. Laverdadera EMNusa generalmentela
mayora delosmodosdeoperacinquesehanexplicadoenestecaptulo. Sinembargo, como
no siempre es fcil determinar si una empresa tiene enverdad esa " perspectiva global ", los
especialistas hanideado algunas definiciones ms limitadas del trmino empresa multina-
21
Repaso
del caso
Los componentes esenciales de
la inversinde cartera son:
Participacinno mayoritaria de
una operacinenel extranjero.
Beneficiofinanciero
por ejemplo, prstamos).
Una EMN ( enocasiones cional. Por ejemplo, algunos opinanque una EMNdebe tener inversiones directas enun
denominada CMNoCTN) nmeromnimodepases.
es una empresa que tiene
una perspectiva mundial de
Importa el tamao? Otras definiciones exigenunciertotamao, por logeneral, gigante.
los mercados y la produccin Noobstante, una empresa pequea tambinpuedeadoptar unenfoqueglobal dentro de sus
o una empresa que tiene
capacidades derecursos y usar algunodelosmodos deoperacinquese hananalizado. Esto
operaciones en ms de un pas.
es loquesucedea menudoconloquehemosllamadocompaa global de nacimiento. Pongamos
por caso a Vast.com, una empresa estadounidense de bsqueda fundada en2005 . Enmenos
deunano, tena 25 empleados trabajandoencuatropases dedoscontinentes.
Por supuesto, las empresas pequeas prsperas a menudo se convierten engrandes.
VistaPrint, quevendeuna variedad deproductos impresos, como tarjetas de presentaciny
papeleraconmembrete, es una compaa global denacimientofundadaa finalesdela dcada
de 1 990. Dos terceras partes de supersonal trabajanfuera de Estados Unidos, tieneventas en
1 20 pases y unacapitalizacindemsdemil millonesdedlaresestadounidenses44
CMNy CTN Enlaactualidad, la mayora delosautores aplicanel trminoEMNa cualquier
compaa que tiene operaciones enms de unpas. sta es la definicinque se usa eneste
texto. El trmino corporacinmultinacional (CMN) se usa a menudo como sinnimo de
EMN, pero, una vez ms, aqu seprefierela designacinEMNporquemuchascompaasque
trabajana nivel internacional (comolas sociedades decontadores) noestnorganizadas como
corporaciones. Enlas Naciones Unidas, a veces se usanindistintamente los trminos EMNy
compaa transnacional (CTN).
Por qulosnegociosinternacionales
difierendelosnegociosnacionales
Los gerentes quetrabajanen Ahora que hemos explicado los modos enque las empresas operaninternacionalmente,
negocios internacionales deben hablaremos de las condiciones enel entorno externo de unpas que puedenafectar dichas
comprender las disciplinas de la
operaciones. Las empresas inteligentes no formulanestrategias internacionales, ni creanlos
ciencia social y la manera en que medios para ponerlas enprctica, sinexaminar las dimensiones del entorno externo que se
afectantodas las reas de negocios
indicanenla figura 1 . 4. Comopuedeobservarse, hemos organizadoestas dimensiones, o fac-
funcionales.
tores, endos categoras generales:
Factoresfsicos ( comola geografa de unpas) y factores sociales ( como supoltica, leyes,
cultura y economa).
Factores competitivos ( como el nmero y solidez de los proveedores, clientes y compaas
rivalesdeuna empresa).
FIGURA1 . 4 Factores fsicos y sociales queafectanlas operaciones
enlos negocios internacionales
Toda empresa que tiene operaciones internacionales afecta y recibe el impactode los entornosfsicoy social dentro
de los que hace negocios.
FACTORES FSICOS
Y SOCIALES
Normas polticas y
prcticas legales
Factores decomportamiento
Fuerzas econmicas
Influenciasgeogrficas
FACTORES
COMPETITIVOS. ,
CAPTULO 1
23
El examendeestas doscategorasahonda enel campodelas cienciassociales, quees muy
til para explicar cmolas condiciones externas afectanlos patrones de comportamientoen
diferentespartesdel mundo. Si ustedplanea trabajar enalgnrea dela administracininter-
nacional, le recomendamos que preste atencina sus lecciones de ciencias sociales ( que
incluyenpsicologa, antropologa, ciencia poltica, geografa y muchas otras materias).
FACTORESFSICOSY SOCIALES
Todotipodefactoresfsicosy sociales puedenafectar la formaenquelasempresas producen
yvendenproductos, dotandepersonal a susoperacioneseinclusomantienensus cuentas. En
las siguientes secciones, nos concentraremos encinco factores fundamentales: geogrficos,
polticos, legales, de comportamiento y econmicos. Recurdeseque, sinimportar el factor quesea
msprominente, el gradodeajusterequeridodelas empresasquetienenactividadesglobales
queda determinado enpartepor la medida enque los entornos del pas de origeny el pas
anfitrinsoncompatibles.
Influencias geogrficas Los gerentes queconocendegeografa puedendeterminar mejor Las condiciones naturales afectan
la localizacin, cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos mundiales, as como la
dnde pueden producirse los
mejor manera de explotarlos. La distribucindesigual de los recursos entodoel mundo
diferentes bienes y servicios.
explica enbuena medida el hecho deque se produzcandiferentes productos y servicios en
distintaspartes del mundo.
Unavez ms, pongamosporejemplolosdeportes. Noruegadesempea unmejor papel en
las Olimpiadas de invierno que en las de verano debido a suclima, y salvo por el clebre
equipojamaicanode descenso entrineoenla modalidaddebobsled (cuyos miembrosviven
enrealidad enCanad), los pases tropicales ni siquiera compitenenlas Olimpiadas de
invierno. Los africanos orientales tiendena dominar las carreras de distancia porque, por lo
menosenparte, puedenentrenarsea mayoresaltitudesquemuchoscorredores.
Las barreras geogrficas ( montaas, desiertos, selvas, etctera) afectana menudo las
comunicaciones y los canales de distribucinenmuchospases. Adems, la probabilidad de
sufrir desastres naturales y condiciones meteorolgicas adversas ( huracanes, inundaciones,
terremotos, tsunamis) hace quelas inversiones tenganmayor riesgo enciertas zonas que en
otras. Denuevo, podemos consultar el caso quese presenta al final del captulo. Enverdad,
el tiempoenlas Bahamas no siemprees apacible; las islas estnsujetas a huracanes, lo que,
es lgico, disminuyeel atractivopara lasempresas decruceroscomerciales.) Mcomo
I
Nota
Adems, los mismos factores puedenafectar tanto la disponibilidad de los suministros
comolosprecios delos productos. Por ejemplo, enNueva Z elanda, las sequas de principios
deladcada de2000 obligarona losagricultoresa reducirla cradeovejas; a suvez, laescasez
global decarne de cordero y lana caus queaumentaranlos precios deestos dos artculos4s
Porltimo, la distribucindela poblaciny el impactodela actividadhumana sobreel medio
ambientepuedenejercer una fuerteinfluencia enlosnegociosinternacionales enel futuro, en
especial loscambios ecolgicos o las disposicioneslegales obligana lascompaas a mudarse
o a modificar sus operaciones.
Poltica Nodebesorprender que las polticas deuna nacininfluyanenla forma enque los
negocios internacionales se llevana cabo dentrode sus fronteras (incluso si puedenllevarse a
cabo). Una vez ms, enel mbitode los deportes se encuentranejemplos de cmo la poltica
afecta las operaciones industriales encualquier industria. Saba ustedqueCuba tuvoalguna
vez unafranquiciadebisbol delasligasmenores? Aeseacuerdolepaslomismoquea lasrea-
ciones diplomticas entreCuba y Estados Unidosenla dcada de1 960, perovariosbeisbolistas
rNota
cubanos ahora sonmiembros de equipos profesionales estadounidenses. La grandiferencia es
quela mayora deellos tuvieronque abandonar Cuba para poderjugar enel extranjero. China
permiteaY aoMing, la superestrella delaNBA, jugarbsquetbol enEstadosUnidos, peroel go-
biernochinoimponerestricciones sobre susalarioy las ganancias que obtiene por sus activi-
dadespublicitarias. Pormuchosaos, la mayoradelospasesexcluyerona losatletasyequipos
deSudfrica delascompetenciasinternacionalesdebidoa laspolticasracialesdeesepas.
Comoesevidente, lasdiferenciaspolticas, enespecial lasqueacabanenenfrentamientosmili-
tares, desestabilizanel comercioylainversin. Inclusolosconflictosqueafectandirectamenteslo
La poltica determina a menudo
algunas zonas pequeas puedentener efectos de largo alcance. El bombardeo terrorista enun
I
dnde y cmo pueden llevarse a
hotel deIndonesia, por ejemplo, produjo una prdida considerable de ingresos del turismo y el
cabo los negocios internacionales.
capital para inversinporquetantolosparticularescomolas empresasenel extranjeropercibieron
quetodoel pasofreca unentornodemasiadoriesgosopara las empresas segurasy rentables.
Cada pas tiene leyes que regulan
Polticas legales Lasleyesnacionalese internacionalesdesempeanunpapel decisivoenla
los negocios. Los acuerdos entre
determinacinde cmo una empresa puede operar enel extranjero. Las leyes nacionales
pases establecenleyes
incluyenlasnormativastantodel pasdeorigencomodel pasanfitrinconrespectoa asuntos
internacionales.
comotributacin, empleoy transacciones condivisas. La ley enSingapur, porejemplo, deter-
minacmosegravanlasactividadesdel RedCaflocal del ManchesterUnited, cmolosingre-
sos que obtiene puedenconvertirse de dlares de Singapur a libras esterlinas, e incluso la
nacionalidadde los empleados. Mientras tanto, la ley britnica determina cmoy cundo las
utilidadesdelas operaciones enSingapur del Man-U segravandentrodel ReinoUnido.
La ley internacional, enla forma de acuerdoslegales entrelos dospases, determina cmo
segravarnlasutilidadesenlasdosjurisdicciones. Sobretodocomounafuncindelosacuer-
dosalcanzadosenforosinternacionales, lasleyesinternacionalestambinpuedendeterminar
cmo (y si) las empresas puedenoperar enciertos lugares. Comose seala enel captulo de
i
cierre, por ejemplo, losacuerdosinternacionalespermitena las tripulacionesdelosbarcosiry
Nota
venir prcticamente de cualquier lugar sinninguna molestia. Sinembargo, muchos pases
restringenlas actividades de las compaas nacionales enel pas de Myanmar enel sudeste
asiticodebidoa suturbiohistorial sobrelos derechos humanos.
Finalmente, lasformasenquelasleyesse hacencumplirtambinafectanlasoperacionesde
las empresas enel extranjero. Por ejemplo, muchos pases hansuscrito tratados interna-
cionales y promulgado leyes nacionales quetratanacerca de la violacinde marcas comer-
ciales, conocimientospatentadosy materialesprotegidosporderechosdeautor. Sinembargo,
muchoshacenmuypocoporhacer cumplir los tratadoso sus propiasleyes. Por eso, lascom-
paas debenrealizar unesfuerzo especial no slopara comprender los tratados y las leyes,
sinotambinpara determinar conqurigor se aplicanenlos diferentespases.
Las normas interpersonales de un
Factores decomportamiento Las disciplinas relacionadasde antropologa, psicologa y
pas puedenexigir la modificacin
sociologa ayudana los gerentes a entender mejor los valores, actitudes y creencias enun
de las operaciones de una entornoextranjero. Asuvez, dichoentendimientoayuda a losgerentes a tomar decisiones de
empresa. operacinendistintospases.
Volvamos al casointroductoriodel captulo. Al hablar dela globalizacindelosdeportes
profesionales, se resaltaronciertos factores comunes enla recepcinnacional de los depor-
tes, perohay querecordar quesiguenexistiendodiferencias enormestantoenla popularidad
delasdiferentesdisciplinas deportivascomoenla formaenquesejuegan. Resulta interesante
observar que estas diferencias afectanla manera en que la industria cinematogrfica de
EstadosUnidostrata losdeportescomotema. Engeneral, losproductoresestadounidensesno
reparanengastos para garantizar quelas pelculas quetienengrandes presupuestos generen
el mayor atractivo internacional posible (adems deingresos). Sinembargo, cuandose trata
depelculassobretemas deportivos, casi siemprereducenlos costos. Porqu? Debidoa que,
engeneral, a la gentede unpasnolegusta ver pelculas sobre deportes quese practicanen
otros lugares, los cineastas no venningncaso engastar ms dinero para tratar de atraer
ingresos y pblicoenel extranjero.46
Sobre este mismo tema, cabe sealar que a los japoneses s les gusta el bisbol esta-
dounidense. Sinembargo, laculturajaponesa valorams la armona quela estadounidense, y
los estadounidenses tiendena valorar la competitividadms quelosjaponeses. Esta diferen-
ciasereflejaenreglas diferentesdel bisbol: mientrasqueenJapnel mejorresultadoposible
de unpartido de bisbol es unempate, los estadounidenses prefierenque unpartido se
jueguehasta quehayaunganador.
Fuerzas econmicas Entreotras cosas, la economa explica por qulos pases intercambian
bienesy servicios, por quel capital semueveentrelospases enel transcursodelos negociosy
i
por qu la moneda de unpas tieneciertovalor enrelacinconotras. Recurdese por el caso
introductorioqueel porcentaje dejugadores nonacidos enEstados Unidos quejueganenlos
i 1 1 1 9~
W Nota y
equipos de las grandes ligas de bisbol ha aumentado a ritmo constante. Y entre dichos
f jugadores, lamayoradeellossonoriginariosdeRepblica Dominicana, sinembargo, aunqueel
bisbol es muypopularenRepblica Dominicana, la ideadecontarconunequipodelasgrandes
ligaslocal simplementenoes factible. Por qu? Porquemuypocos dominicanospuedencostear
lospreciosdelosboletosqueserequierenparamantenerunequipo. Evidentemente, losingresos
msaltosenEstadosUnidosy Canad, y enel casodelosbeisbolistas, ingresosmuchomsaltos,
atraena losjugadoresdominicanosa losequiposdelasgrandesligas.
La economa tambincontribuyea explicar por quunpas puedeproducir bienes o ser-
viciosa menorcostoqueotro. Adems, proporcionalasherramientasanalticasparadetermi-
nar el impactodelas operacionesdelas compaas internacionalesenla economa tantodel
CAPTULO 1
pas de origencomo del pas anfitrin, as como el impacto del entorno econmico del pas
anfitrinsobrelas compaasextranjeras.
EL ENTORNOCOMPETITIVO
Adems de los entornos fsico y social, cada empresa globalmente activa opera dentro de un
entorno competitivo. Lafigura 1 . 5 es, portanto, una variacinde la figura 1 . 4 quemuestra los
factores competitivos ms importantes enel entorno externo de una empresa internacional:
estrategia deproducto, basederecursosy experienciaycapacidaddeloscompetidores. As, las
empresasoperanconmayor facilidadenunpas que tiene condicionesfsicas y sociales seme-
jantes a las queimperanensupas deorigenporquetienenquehacer menos ajustes ah.
Estrategia competitiva para productos La mayora de los productos compitenpor
medio de estrategias de costo o diferenciacin. Una estrategia de diferenciacinexitosa por lo
regular adopta unodedos enfoques:
Desarrollar unaimagende marca favorable, generalmentepormediodela publicidadopor
la experiencia del consumidor a largoplazoconla marca; o
Desarrollar caractersticas nicas, por logeneral mediante esfuerzos de investigaciny
desarrollo.
Usando alguno de estos enfoques, la empresa puede vender el productoenel mercado
masivoo enunmercado objetivo (el segundomtodose llama estrategia de enfoque). Se pueden
usar distintas estrategias para diferentes productos, pero la eleccinde la estrategia de una
empresa desempea una funcinimportanteenla determinacinde cmo y dnde operar.
Por ejemplo, Fiat es una marca de automviles que compitesobre todo conuna estrategia de
costos enel mercado masivo. Esta estrategia ha determinadola localizacinde las fbricas
demotoresenChina, dondeloscostos deproduccinsonbajos, as comolas actividadesdepro-
duccinenIndiayArgentina, pases quesonmercados atractivos, perosensiblesa loscostos.
De manera interesante, Fiat tambines duea de Ferrari, que compite conbase enla di-
ferenciacinenunmercado enfocado enconsumidores de muy altos ingresos. Aunque las
caractersticas competitivas del mercado estadounidense no sonpropicias para la estrategia
de la marca Fiat (no hay distribucinde Fiat enEstados Unidos), ms de la cuarta parte de
todos los Ferrari producidossevendenenEstados Unidos47
Recursos y experiencia de la compaa Otrogrupode factores competitivos est com-
puestopor el tamaoy los recursos de la compaa encomparacinconlos desus competi-
dores. Por ejemplo, unlder del mercado, comoCoca -Cola, cuenta conrecursos para opera-
ciones internacionales mucho ms ambiciosas que una empresa ms pequea, comoRoyal
FIGURA1 . 5 Factores competitivos queafectanlas operaciones de los
negocios internacionales
Dependiendo de los productos, estrategias y el entorno del pas anfitrindonde operan ( incluidos los
competidores), todas las compaas enfrentanun conjunto determinado de factores competitivos.
FACTORESFSICOS
Y SOCIALES
COMPETITIVOS
Estrategia competitiva para
productos
Recursos y experiencia de la
empresa enel pas anfitrin
Competidores encada mercado
j
25
La economa explica las diferencias
entre pases en costos, valores de
las monedas y tamao del
mercado.
La situacinde una empresa puede
diferir entre pases por:
Sunivel competitivo.
Los competidores que enfrenta.
Crown. Los recursos deRoyal Crown, sinembargo, puedenser suficientespara conseguirdis-
tribucinnacional por sucuenta enpases pequeos. Enlos mercados grandes ( como el de
Estados Unidos), las compaas tienenque invertir muchos ms recursos para crear una red
de distribucinnacional. (Einclusoentonces, probablementeenfrentenmscompetidores: en
los pases europeos, por ejemplo, enespecial dentrodel comercio minorista, es probableque
una empresa enfrente a tres o cuatro competidores importantes, a diferencia de los diez o
veintequeenfrentara enEstados Unidos.)48
Ala inversa, la participacindeuna empresa enunmercadonacional y el reconocimiento
de marca influyenencmo opera enunpas determinado. Una compaa que desde hace
muchotiempotieneuna posicindominanteenunmercadoaplica tcticas deoperacinmuy
distintas delas que emplea unrecinllegado. Recurdesetambinqueser lder enunpas no
garantiza el liderazgoenotraspartes. Enla mayora delosmercados, Coca -Colaes la empresa
lder y Pepsi -Cola ocupa una segunda posicinslida; sinembargo, enIndia, Coca -Cola es la
nmerotres, despus de Pepsi -Cola y una marca depropiedad local llamada ThumsUp
49
Competidores en cada mercado Por ltimo, el xito enunmercado ( ya sea interno o
externo) depende a menudode si la competencia es tambininternacional o local. Por ejem-
plo, los fabricantes de aviones comerciales Boeing y Airbus compitensolamente entre s en
todoslosmercadosqueatienden. Por tanto, loqueaprenda cada empresa delaotra enunpas
es til para predecir las estrategias y las acciones de cada cual enotros pases. Por otrolado,
Tesco, una cadena britnica de supermercados, enfrenta a diferentes competidores encada
unodelos mercadosextranjeros dondeopera.
U N A M I R ADA H AC I A EL F U T U RO
Tres formas de ver la globalizacin
En este momento existen muchas diferencias de opinin
sobre los negocios internacionales y la globalizacin. En
esencia, hay tres puntos devista predominantes:
Es inevitable que la globalizacin contine expandin-
dose.
Los negocios internacionales crecern, sobre todo, en
trminos regionales, ms queglobales.
Las fuerzas contra la globalizacin y los negocios inter-
nacionalesdesacelerarnambas tendencias.
El punto de vista de que la globalizacin es inevitable
refleja la premisa de que los adelantos en el transporte y las
comunicaciones estn tan generalizados que los consumi-
dores de todas partes demandarnlos mejores productos a
los mejores precios sinimportar suorigen. Quienes sostienen
esta opinintambinargumentan que como las EMNtienen
tantas redes de producciny distribucin internacionales,
presionarn a los gobiernos para que impongan menos, en
vez de ms restricciones sobre el movimiento internacional
de bienes y los medios para producirlos.
Incluso si aceptamos este punto de vista, hay que
superar por lo menos unreto para sacar el mejor provecho
en el futuro: debido a que el futuro ser lo que cons-
truyamos ahora, debemos idear cmo distribuir los benefi-
cios de la globalizacin de manera equitativa y reducir al
mnimo las penurias que tienen que pasar aquellas partes
tanto particulares como empresas) que sufren de una
mayor competencia internacional.
No hacemuchotiempo, el W all Street Journal plante una
pregunta a todos los ganadores del premio Nobel de
economa queanviven: " Cul es el mayor retoeconmico
para el futuro ?" Robert Fogel asegur que es el problema de
llevar tecnologa y alimentos a las personas que mueren
innecesariamente. Milton Friedmansostuvo que " haba que
mantener restringido el tamao y el alcance del gobierno ".
George Akerlof mencion el calentamiento global. De
acuerdoconW illiamSharpe, tenemos que idear cmofinan-
ciar la atencin mdica y las pensiones de jubilacin. Tanto
VernonSmith comoHarry Markowitz especificaronla necesi-
dad de derribar las barreras globales al comercio. Lawrence
Klein hizo un llamado para " reducir la pobreza y la enfer-
medad dentro de un entorno poltico pacfico ". John Nash
consider que era necesario resolver el problema de elevar
el nivel de vida en todo el mundo ahora que la cantidad de
superficieterrestre por persona sereduce.5 0 Es evidenteque
cada una de estas respuestas proyecta retos y oportu-
nidades para los gerentes enel mbito internacional.
El segundo punto de vista, que el crecimiento ser ms
regional que global, se basa en estudios quedemuestranque
casi todas las compaas que consideramos " globales" rea-
lizan la mayor partedesus negocios ensupas deorigeny en
los pasesvecinos. 5 1 Adems, la mayora del comerciomundial
es regional, y muchos tratados para eliminar las barreras co-
merciales sonen realidad acuerdos regionales. Los crticos de
estepuntodevista sostienenquela regionalizacindela activi-
dad comercial, corporativa o nacional, puedeser simplemente
una etapa de transicin. En otras palabras, es posible que las
empresas promuevanprimerosus negocios internacionales en
los pases cercanos y luego expandansus actividades una vez
quehayanalcanzadociertas metas regionales.
CAPTULO 1
El tercer punto vista argumenta que el ritmo de la globa-
lizacinse desacelerar, o que quiz ya haya entrado en un
procesodecontraccin.5 2 Aunque stees el primer captulo,
ya hemostenidoocasinde mencionar algunas opinionesen
contra de la globalizacin y es fcil entender que algunas
personas sean inflexibles y se muestren ansiosas por mani-
festar sus reservas. El punto medular del movimiento contra
la globalizacin es la conviccin de que hay una creciente
escisin entre las partes ( incluidas las EMN) que prosperan
en unentorno globalizado y las queno.
Los que se oponena la globalizacin presionan a los go-
biernos para que promuevan el nacionalismo, aumenten las
barreras al comercio y rechacena los organismos y tratados
internacionales. Histricamente, tales grupos han logrado
por lo menos de manera temporal) obstruir los adelantos
tecnolgicos o comerciales que amenazan subienestar. Por
ejemplo, en fechas recientes, los intereses contra la globa-
lizacin enAustralia y Austria lograron que los partidos que
se oponena la inmigracin ganaranlas elecciones. En Brasil
y Sudfrica, los electores han autorizado a las compaas
nacionales para que copien productos farmacuticos que
an gozande la proteccin de una patente global. Bolivia y
Venezuela hannacionalizadoalgunas inversiones extranjeras
y Estados Unidos impidi que China comprara una com-
paa petrolera nacional y que Dubai adquiriera operaciones
portuarias en Estados Unidos. La lucha entre los partidarios
y los opositores de la globalizacines una delas razones por
las que el proceso de globalizacin ha avanzado hasta la
fecha enmedio desobresaltos y miedos.
Por ltimo, existela idea deque, para que la globalizacin
triunfe, es necesario contar con instituciones eficientes con
mandatos biendefinidos; sinembargo, existetambinla pre-
ocupacinde que ni las instituciones ni la gente que trabaja
enellas seancapaces de manejar adecuadamente las com-
plejidades que conlleva unmundo interconectado. 5 3
Hacia delante
Slo el tiempo lo dir, pero hay algo que parece seguro de
todo lo expuesto en este captulo: si una empresa desea
aprovechar las oportunidades internacionales, no puede
esperar demasiado para ver qupasa enlos frentes poltico
y econmico. Las inversiones en investigacin, equipo,
plantas y capacitacin de personal puedentardar aos en
rendir frutos. Siempre es un reto pronosticar las oportu-
nidades y los riesgos enel extranjero, pero si la gerencia de
la empresa examina diferentes formas de cmo puede
evolucionar el futuro, habr ms probabilidades de evitar
sorpresas desagradables. Por esta razn; cada captulo de
este libro incluyeunapartado enel que se indica cmocier-
tostemas del captulo puedenser objetode estudio al mirar
hacia el futuro de los negocios internacionales.
Carnival CruiseLines: explotacindeunmar
deoportunidadesglobales
Debo hacerme denuevoa la mar, pues el llamadode la marea
creciente /es unllamadoindmitoy claroqueno admiterechazo.
JohnMasefield, The Seekers
n aos recientes, el llamado del mar, o por lo menos la perspectiva de relajarse un poco en la
cubierta deun barco, es causa dequeel negocio de los cruceros se haya convertidoen una de
las industrias de ms rpido crecimiento en el mundo.5 4 Los viajes por mar, desde luego, han
tenido unhalo demisterio y seduccin durante siglos, pero sloen las ltimas dcadas la experiencia
del mar abierto y los puertos deescala exticos se hanvuelto accesibles para el mercado masivo.
Histricamente, las travesas recreativas por mar han sido una misin esencialmente elitista. Sin
duda, miembros de las clases bajas se hanencontrado de vez en cuando enmar abierto, pero por lo
general como buscadores desplazados de empleo o miembros de tripulaciones de cruceros de lujo y
buques cargueros. Sinembargo, en los ltimos aos la industria de los cruceros ha pasado por un mar
decambios y losgruposdemogrficos quetrata decaptar incluyenahora a la clasemedia trabajadora,
as como a los ricos ociosos. Una encuesta realizada en 2006 indic que slo 5 0 por ciento de los
pasajeros de los cruceros perciben ingresos familiares superiores a 75 , 000 dlares al ao, y 46 por
cientodeellos se clasificanen la categora deentre40, 000 y 75 , 000 dlaresal ao.
Qu es uncrucero, y que ha pasadoconla industria de los cruceros?
Un " crucero" es un viaje por mar que se hace por placer (a diferencia, por ejemplo, detrabajar en un
barco ballenero, tener una comisin en la marina o abordar un transbordador para ir del punto Aal
punto B). Tpicamente, los pasajeros se hospedanen camarotes durante un itinerario fijo que los lleva
de vuelta al punto original de embarque.
27
CASO
S PARTE 1 Introduccina los negocios internacionales
MAPA1 . 2
De dndevienen
los pasajeros de
Carnival Cruise
Datos tomados del Informe anual
de 2006 de Carnival Corporation
PLC. Los pases designados en
el mapa denotan los lugares donde
se localizan las oficinas centrales
de cada compaa ( por ejemplo,
cinco lneas operan desdeAmrica
del Norte y cuatro tienen susede
en el Reino Unido). Las cifras
porcentuales representan la
capacidad en cuanto al nmero
de pasajeros, en cada uno de
los principales mercados
de la compaa.
Hubo una poca enque los trasatlnticos (llamados tambinbarcos de pasajeros) transportaban
a cierta clase de personas a travs de ocanos y mares por negocios o placer, pero el advenimiento
del servicio areo transocenico despus de la Segunda Guerra Mundial ofreci una alternativa ms
rpida y menos costosa, y las lneas deaviacincaptarona los pasajeros de los trasatlnticos. La ba-
lanza competitiva se inclin de forma decisiva en la dcada de 1 960, cuando los adelantos en la
tecnologa de aviones jet hicieron que los viajes areos fueran una opcin viable para un creciente
mercado masivo de viajeros internacionales que disponan de un presupuesto limitado. Al convertir
ms espacio de los barcos en alojamiento econmico, las lneas navieras respondieron con el
recordatorio deque " la mitad de la diversin radica en cmo llegar al destino "; sin embargo, uno tras
otro, los grandes trasatlnticos de lujo que haban surcado los mares durante tantos aos fueron
retirados de la circulacin.
La industria contempornea de los cruceros
Hoy en da, la industria de los cruceros est dominada por tres compaas: Carnival, Roya Caribbeany
Star, que cubren en conjunto 91 por ciento del mercado. Por mucho, la mayor de las tres es Carnival
Corporation, que opera varias lneas a las que llama marcas. El mapa 1 . 2 muestra las oficinas centrales
de estas " marcas ", los principales mercados que atiende cada una de ellas y el porcentajede capaci-
daddeCarnival encuantoal nmerodepasajerostransportados, que representa cada zona geogrfica.
Carnival ofrece cruceros entodos los continentes del mundo, incluso enla Antrtida.
CAPTULO 1
C? J
x
v .
6
O' .
9.
NDA
Carnival Corporationnaci cuando Ted Arison, ex socio de Norwegian Cruise Lines, vio la opor-
tunidad de ampliar los viajes martimos enel mercado masivo promoviendola idea de pasar lasvaca-
ciones enun " Barcodela diversin ", una excursinenuna navedeplacer diseada para ser unpoco
menos formal y lujosa que el trasatlntico tradicional. El momento era oportuno. Los viajes por mar
andisfrutaban de cierta aura, y Arisondescubri que poda comprar unbarco retirado a buen pre-
cio. Adems, haba ms personas en el mundo que podan pagar unas vacaciones en el mar. Por si
fuera poco, a muchas de ellas les atraa el tipo de vacaciones (excursiones grupales, visitas a par-
ques temticos y estadas breves en Las Vegas) que era compatible conel conceptodel " Barco de
la diversin ".
Arisoncompr un barco desegunda mano, lo renov y pint de coloresvivos, lo equip con luces
brillantes e instal discotecas y casinos. En suprimer viaje, el Mardi Gras zarp de Miami en 1 972 y
encall con300 periodistas a bordo, pero por fortuna, ni el barco ni el conceptode negocios deArison
sufrierondaosgraves. El Mardi Gras, quesala deMiami rumboa destinoscomoJamaica, Puerto Rico
y las Islas Vrgenes Estadounidenses, pronto se convirti en un elemento prspero en la industria de
las vacaciones.
Conel tiempo, Arisonagreg no slo barcos, sinotambinlneas completas decruceros a suflota.
En la actualidad, cada marca opera principalmente enunrea designada del mundo y sediferencia de
otras marcas de Carnival en dos aspectos principales: ( 1 ) los temas pertinentes geogrficamente (por
29
ejemplo, Costa, con sede en Italia, tiene un decorado que le da un aire mediterrneo); y (2) los costos
por crucero ( el costo por noche en los cruceros Cunard y Seabourne es mucho ms alto que en los
cruceros Carnival).
Negocios enaguas internacionales
Dada la naturaleza de sunegocio, no es de sorprender que Carnival ( e incluso toda la industria de
cruceros) tenga alcance internacional. Por ejemplo, como ocurre con la nacionalidad de los competi-
dores. Las empresas pueden obtener las as llamadas banderas de conveniencia de unos 30 pases
diferentes. El procesofunciona como sigue. Si una empresa se registra, por ejemplo, como una entidad
legal de Liberia o Mongolia, puede aprovechar los impuestos bajos y las normas laborales menos exi-
gentes deestos pases. Entrminos jurdicos, Carnival es una empresa panamea, a pesar de que sus
acciones se cotizanen la Bolsa de Valores de Nueva Y ork, opera desde Miami y atiende sobre todo a
pasajeros que zarpande Estados Unidos. Aunque los ingresos delos cruceros no estnsujetos al pago
del impuesto sobre la renta ni en Panam ni en Estados Unidos, Carnival tiene que pagar " derechos
portuarios" considerables siempre que sus barcos echananclas.
Slo algunas ofertas de cruceros, como las excusiones por el ro Mississippi, alrededor de las islas
hawaianas o entre las Islas Galpagos, pueden caracterizarse como nacionales. Incluso los cruceros
que salende la costa occidental de Estados Unidos conrumbo a Alaska son " internacionales" porque
hacen escala enCanad. El destino ms popular, sin duda alguna, entre los pasajeros de los cruceros
es el Caribe y las islas Bahamas, en buena medida porque la zona goza de un clima envidiable todo el
ao. Durante los meses de verano, Carnival enva algunos de sus barcos que cubren las rutas del
Caribey las Bahamas a las de Alaska y el Mediterrneo.
Comoes lgico, los cruceros slo vana donde hay puertos en los que pueden hacer escala, pero
eso no significa que un crucero sea nicamente una serie de paradas en los muelles. Por ejemplo,
Carnival colabora con ( y es propietario de algunos) operadores de viajes que ofrecen excursiones
terrestres (por un pago adicional). Carnival calcula que la mitad de sus pasajeros que van al Caribe
toman excursiones cortas a lugares de atractivo turstico, como las ruinas mayas en Belice. Los
pasajeros de los cruceros Princess de Carnival, que viajan a Alaska, pueden ir en helicptero a un
glaciar para dar un paseo enun trineotirado por perros.
Quse necesita para operar una lnea de cruceros
Compras a homo
No es sorprendente que los barcos constituyan la inversin ms cuantiosa en la industria de los
cruceros. Los astilleros de varios pases ( como Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Japny Corea del
Sur) son capaces de construir barcos que satisfacen las necesidades de la industria, y para ampliar
suflota global, Carnival solicita cotizaciones de todo el mundo. En virtud de que la construccin de
barcos da empleo a mucha gente y enella se utiliza una grancantidaddeacero producido localmente,
los gobiernos subsidian a menudo la industria; una prctica que beneficia a las lneas de cruceros
porque les permite ofrecer precios menos caros por los barcos. ltimamente, por ejemplo, el gobierno
italiano otorg a los astilleros Fincantieri alrededor de 5 0 millones de dlares ensubsidios para cons-
truir cinco barcos para Carnival quese entregarn en201 0. El proyectovale 2, 5 00 millones de dlares
para el proveedor italiano.
Dndeencontrar marineros capaces
Las empresas navieras, incluidas las que operan barcos contenedores y otros buques cargueros, as
como cruceros, recorrenel mundo en busca de marineros capaces y aptos que no slo puedan realizar
tareas especializadas, sinoque cuentenconlas certificaciones adecuadas (por acuerdo internacional, un
miembro registrado de una tripulacin puede entrar prcticamente en cualquier puerto del mundo). Las
lneas de cruceros, por supuesto, tienen necesidades especiales de personal, sobre todo, tripulaciones
que puedaninteraccionar conlos pasajeros. Alrededor de una tercera parte de las tripulaciones detodos
los barcos del mundo sonde Filipinas, no slo por los costos de mano de obra razonables, sino porque,
en general, los filipinos hablan ingls con soltura. La siguiente fuente ms prolfica de tripulaciones es
Europa Oriental, aunque China y Vietnamestncreciendoenimportancia. En un barcotpico deCarnival,
los miembros de la tripulacinprocedendems de 1 00 pases, y Carnival mantieneuna granvariedad de
programas de capacitacindeempleados, incluida la enseanza del ingls comosegundo idioma.
CAPTULO 1 Globalizaciny negocios internacionales
31
Casinosy otros servicios
Aunque Carnival ha prosperado con el concepto de cruceros para el mercado masivo, un crucero de
Carnival noes necesariamenteuna experiencia informal por completo. Cada crucero ofreceuna o dos
noches formales a la semana, cenas basadas endiversostemas que se centranencocinas nacionales
y una variedad de entretenimiento musical, juegos y concursos, adems de spas e instalaciones para
hacer ejercicio. En razn de que los cruceros operanfuera de la jurisdiccinde cualquier autoridad
nacional, noestnsujetosa ninguna ley querestrinja losjuegos deazar. Portanto, loscasinossonparte
integrantede los barcos.
Los pasajeros pueden comprar mercancas de todas partes del mundo. En efecto, de vez en
cuando los comerciantes deartecelebran subastas y seminarios a bordo de los barcos y uno deellos
vende alrededor de300, 000 piezas artsticas al ao slo encruceros. Como podra esperarse, cuanto
ms carosea el crucero, ms alto ser el promediode lo quecuesta unobjeto de arfe.
El entorno enultramar
Debido a que Carnival opera en todo el mundo, tiene la ventaja de quetodo el planeta sea fuente de
clientes y suministros. Adems, como sus principales activos estn en el mar, Carnival puede enviar
capital y otros activos a lugares donde satisfacenmejor las necesidades dela compaa. Sinembargo,
es igualmente vulnerable a una amplia gama de perturbaciones ambientales. Examinemos algunas de
estas exigencias del entorno.
Problemas polticos
Despus de que unos terroristas capturaron un crucero en el Mediterrneo en 1 985 , las principales
lneas decruceros instituyeron una poltica deestrictas revisiones deseguridadantes de permitir abor-
dar a los pasajeros. Incluso antes de los ataques del 1 1 de septiembre, la industria de los cruceros
haba instituido un protocolodeseguridad que la industria de la aviacincomercial no pusoenmarcha
sinohasta despus de esa fecha.
Tras los ataques del 1 1 de septiembre, cuando las cancelaciones empezarona superar a las reser-
vaciones, Carnival aument el nmerodepuertos estadounidenses desde loscuales zarpabansus bar-
cos para que los pasajerosquetenanmiedodevolar pudieranllegar a los puntos de salida pormedios
terrestres. Carnival tambin modifica las rutas de los cruceros para evitar zonas en las que los
pasajeros podranenfrentar peligros por disturbios polticos. En 2002, cancel los cruceros que ibana
St. Croix en las IslasVrgenes Estadounidenses debidoal alto ndice decriminalidad. Adems, Carnival
no haceescala enCuba, unpopular destinoturstico, porqueel gobierno estadounidense limita losvia-
jes deciudadanosestadounidenses a dicha isla.
Problemas desalud
En 2006, casi 700 personas queviajabana bordode un crucero trasatlnticodeCarnival fueron afec-
tadas por un virus que causaba diarrea y vmito, untipo de brote que haba aparecido espordica-
mente en el pasado. Alos operadores de cruceros les resulta difcil controlar estos brotes debido al
contacto estrecho entre la gente a bordo del barco. Ms de una vez, Carnival ha tenido que sacar de
servicio un barco infectado para erradicar todos los rastros del virus; el proceso implica desinfectar
todos y cada uno de los objetos a bordo, hasta las fichas para jugar pquer. Cuando se desat la epi-
demia del sndrome respiratorioagudo severo (SARS, por sus siglasen ingls), Carnival tom medidas
deprecaucin, comoexcluir a pasajeros que hubieranestado recientemente enlas zonas infectadas.
Problemas econmicos
La compra de un crucero se considera, por lo general, un gasto discrecional en vez de prioritario.
Durante periodosde recesin, es ms probablequelosturistastomencruceroscortos y seembarquen
en puertos cercanos, en lugar de viajar en avin a puntos de salida distantes. Sin embargo, resulta
interesante que, encomparacinconotros segmentos dela industria turstica, a las lneas decruceros
les va bienen periodos de depresineconmica. Por qu? En parte porquesus precios por da, que
incluyentodo, a menudo resultanser verdaderas gangas encomparacinconel costo de viajar a ciu-
dades importantes y centros tursticos populares. Adems, los precios fijos de los cruceros ahorran a
los pasajeros el riesgoadicional detoparsecontipos decambioimprevistos y desfavorables.
Pero hay cierta preocupacinenla industria por los precios enconstanteaumento delasgasolinas
y las tasasdeinters hipotecarias, quepodrandejar inclusoa lasfamilias que perciben90, 000 dlares
al ao conmuy pocos ingresos disponibles paratomar cruceros. Adems, los aumentos en los precios
32 PARTE 1
del petrleo hanimpulsadoa la alza los costos delos combustibles en una poca enque muchos posi-
bles pasajeros necesitan precios ms bajos.
El tiempo
En2004, se registr la cantidad sin precedentes decuatro huracanes en Florida, el principal punto de
embarcacindeCarnival. Solamenteel huracnFrancis oblig a cerrar puertos a la navegacin, a can -
celar trescruceros y a abreviarotros seis. Los pasajerosde lastravesascanceladas recibieronel reem-
bolsocompletodelo que habanpagado y los de los cruceros acortados, reembolsos parciales.
Conclusiones
En general, la perspectiva para Carnival y la industria de los cruceros es optimista. Coningresos cre-
cientes enmuchos pases (como China), habr ms personas quecontarncondinero disponible para
gastarloenturismo. Slo 1 6 por ciento de la poblacinestadounidense annoha tomado uncrucero,
una posible espada dedos flos. Por un lado, esta cifra indica potencial de crecimiento. Por el otro, el
restante 1 8 por ciento sigue siendo de clientes recurrentes, y el porcentaje de clientes primerizos en
realidad est disminuyendo. En el aspecto negativo, pues, a los observadores de la industria les pre-
ocupa quelos viajeros experimentados se cansendevisitar unpuerto quees muy parecidoa cualquier
otroy quelosturistas que nunca hanviajadoencrucero siganprefiriendodestinos como los balnearios
que los puertos deescala.
PREGUNTAS
1 .
Qufuerzas globales hancontribuidoal crecimiento de la industria delos cruceros?
2.
Qu medidas especficas ha adoptado Carnival Cruise Lines para beneficiarse de los cambios
sociales globales?
3.
Cules sonalgunas delas diferencias nacionales queafectanlas operacionesdelos cruceros?
4. Aunque la mayora de los pasajeros de los cruceros son estadounidenses, el nmero promedio
de das de vacaciones que toman los habitantes de Estados Unidos al ao es menor que el de los
trabajadores enla mayora de los dems pases de altos ingresos (1 3 das encomparacin con42 en
Italia, 37 enFrancia, 35 enAlemania y 25 enJapn). Cmopodranlas lneas decruceros incrementar
sus ventas entre personas que vivenfuera de Estados Unidos?
5 .
Qu amenazas existen para el desempeo futuro de la industria de los cruceros y, en particular, de
Carnival Cruise Lines? Si usted estuviera a cargo de Carnival, Cmo (a) tratara de impedir que esas
amenazas se convirtieranenrealidady ( b) les hara frentesi llegarana convertirseenrealidad?
6. Argumente sobre la tica de las lneas de cruceros en relacinconla evasinde impuestos mientras
compranbarcos construidos consubsidios gubernamentales.
RESUMEN
La globalizacines el proceso continuo que profundiza y ampla las relaciones e interdependencia
entrelospases. Losnegocios internacionales sonunmecanismopara producirla globalizacin.
Las empresasinternacionaleshancrecido rpidamenteenlasltimas dcadas debidoa la expansin
tecnolgica, la liberalizacindelaspolticasgubernamentales sobrelosmovimientos transfronterizos
debienes, serviciosy recursosparaproducirlos; el desarrollodelas institucionesnecesarias para apo-
yar y facilitar las transacciones internacionales, las presiones de los consumidores que desean com-
prarproductos y serviciosextranjeros, el incrementodela competencia global, el cambioenlas situa-
ciones polticas y la cooperacinpara resolver los problemas y asuntos transnacionales. Debido a
estos factores, los pases extranjeros soncada vez ms una fuente de producciny ventas para las
empresasnacionales.
Laglobalizacintienemuchoscrticosqueconsideranquedebilita lasoberananacional, promueveel
crecimientonocivopara el medioambiente del planeta y sesga la distribucindeingresos.
La prctica de offshoring, el trasladode la produccinal extranjero, es controvertida entrminos de
quinse beneficia cuando se reducenlos costos y si el proceso intercambia buenos empleos por
malos.
CAPTULO 1 Globalizaciny negocios internacionales
Las empresas emprendennegocios internacionales para aumentar las ventas, adquirir recursos y
diversificar oreducir losriesgos.
Unaempresa puedeparticiparennegocios internacionales a travsdediversosmodosdeoperacin,
que incluyenla exportacine importacindemercancas y servicios, las inversiones directas y de
cartera y losacuerdos decolaboracinconotrasempresas.
Las empresas multinacionales (EMN) adoptanuna perspectiva global de los mercados y la produc-
cin. Enocasiones recibenel nombrede corporacionesmultinacionales (CMN) ocompaas transna-
cionales (CTN).
Cuando las empresas operanenel extranjero debenadaptar los mtodos acostumbrados de hacer
negocios. Esto se debe a que las condiciones enel extranjeroexigenconfrecuencia unmtodo ms
adecuado y a que los modos de operacinque se usanenlos negocios internacionales difierenun
pocodelos quese utilizana nivel interno.
Paraoperardentrodel entornoexternodeunaempresa, susgerentesnoslodebentenerconocimien-
tosdelasoperacionesmercantiles, sinotambinunconocimientoprcticodelascienciassocialesfun-
damentales: geografa, ciencia poltica, derecho, antropologa, sociologa, psicologa y economa.
La estrategia competitiva de una empresa influyeenla manera y el lugar enquesta puedeoperar
mejor. Asimismo, lasituacincompetitiva deuna empresa puedediferirdeunpasa otroentrminos
desufortaleza relativay deloscompetidores queenfrenta.
Existendesacuerdos sobre el futurode la globalizacin; se dice quees inevitable, queser principal-
menteregional y queel crecimientose desacelerar.
T RMINOSCLAVE
acuerdodecolaboracin (p. 21 )
alianzaestratgica (p. 21 )
compaaglobal denacimiento (p. 22)
compaa transnacional (CTN) (p. 22)
contratodeadministracin (p. 20)
contratodelicencia (p. 20)
corporacinmultinacional (CMN) (p. 22)
empresa conjunta (p. 21 )
NOTASFINALES
empresa multinacional (EMN) (p. 21 )
exportacindemercancas (p. 20)
exportacindeservicios (p. 20)
franquicia (p. 21 )
globalizacin (p. 6)
importacindemercancas (p. 20)
importacindeservicios (p. 20)
inversindecartera (p. 21 )
La informacinde estecasoprovienede las siguientesfuentes: George
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TheFuturist, enero - febrero de2004, 20 -22.
CAPITULO 1
5 4 La informacinde este caso provienede las siguientesfuentes: deseamos
manifestar nuestroagradecimientopor la invaluableasistencia de
Brenda Y ester, vicepresidenta deCarnival CruiseLines. Otrasfuentes
incluyena TomStieghorst, " Consumers Squeezed; CruiseLines Feel
Pain", Knight Ridder Tribune Business News, 1 4 demarzo de2007, 1 ;
Martha Brannigan, "CruiseLinesAimfor W ider Appeal ", Knight
Ridder TribuneBusiness News, 1 4 demarzode2007, 1 ; " Carnival Scrubs
ShipafterVirusSickensNearly 700 Passengers ", W all Street Journal,
20 denoviembrede2006, n.p.; CruiseLinesInternational Association,
CruiseIndustry Overview ", Marketing Edition206, enwww.cruising.
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Vacations: Cruising Nowhere", Newsweek, 1 4 dejuliode2003, 64;
CruiseLinesInternational Association, "TheOverview, Spring 2004 ",
enmsword / reports / overviews / spring04OVdoc.
I
La transmisindetelevisinva satlitehahechoquenosparezca muy normal verlos acon-
tecimientos a medida quese desarrollanenotros pases. Los adelantos entransportey tele-
comunicaciones y los acuerdos entregobiernoshancontribuidoa aumentar nuestra depen-
dencia de bienes y mercados extranjeros. Conforme crece esta dependencia, los mapas
actualizadossonuna herramienta valiosa. Muestranla localizacindepoblaciones, riqueza
econmica, producciny mercados; retratanciertassemejanzas y diferencias entrezonas; e
ilustranlas barreras que puedeninhibir el comercio. Apesar de la utilidadde los mapas,
una cantidad considerable de personas enel mundo tienenpoco conocimiento acerca de
cmo interpretar la informacin que aparece en los mapas e incluso acerca de cmo
localizar loslugaresdonde ocurrenlos sucesos queafectansus vidas.
Instamos al lector a usar los siguientes mapas para aumentar sus conocimientos de
geografa.
Mapa 1 Mapamundi 2000, pgina37
Mapa 2 frica, pgina38
Mapa 3 Europa, pgina 39
Mapa 4 Asia, pgina40
Mapa 5 Amrica del Norte, pgina41
Mapa 6 Amrica del Sur, pgina42
Mapa 7 Oceana, pgina 43
ndicedemapas, pginas44-47
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44
PASY TERRITORIO PRONUNCIACIN MAPA1 MAPAS2 -7
Afganistn af- 'gan -a -,stan
D7 Mapa4, E3
Albania al- 1 b-n -a
C5 Mapa3, 1 5
Argelia al -'jir -tea D5 Mapa2, C3
Samoa Estadounidense a -mer' i -kansa -m6' a
F9 Mapa 7, D9
Andorra an- 'dr -a
Mapa3, H2
Angola an-' go-la E5 Mapa 2, G4
Antigua y Barbuda an- 't-g(w)a / br- 'bd -a
Mapa 5 , 1 3
Argentina r -jen -'terna G3 Mapa 6, G3
Armenia r- 'm&ne -a C6 Mapa4, D2
Australia - 'strl -ya
G8 Mapa 7, E4
Austria s -trama C5 Mapa 3, G4
Azerbaiyn az- ar- U -' jn
D6 Mapa 4, D2
Bahamas ba- h' -maz D3 Mapa5 , H7
Bahrein b -'rn
Mapa4, E2
Bangladesh
bnJ- gla -'desh
D7 Mapa4, F5
Barbados br- bd -as
Mapa 5 , J3
Belars (antesBielorrusia) b- la-' rs C5 Mapa 3, F6
Blgica beljam C5 Mapa3, F3
Belice ba -'Iz D2 Mapa5 , 1 6
Benin ba -'nin E5 Mapa2, E3
Bermuda bar - ' myd -a
Mapa5 , G8
Bhutn b -'tan D7 Mapa4, F5
Bolivia ba -'liv -tea F3 Mapa6, E4
Bosniay Herzegovina
bz -na / Vert- sa- go-' v-na D5 Mapa3, H5
Botswana bt- 'swn -a
F5 Mapa2, 1 5
Brasil bra -'zil F3 Mapa6, D6
Brunei bro -ni'
E8 Mapa4, G7
Bulgaria bal- ' gar -tea D5 Mapa 3, H6
Burkina Faso bu' r- 'kna- 'fa' -sa
E5 Mapa2, E2
Burundi bu'- 'rn -d E6 Mapa2, G6
Cambodia kam-bd -tea E7 Mapa 4, G5
Camern kam- a -'rn E5 Mapa2, F4
Canad kan-ad -a C2 Mapa5 , E5
CaboVerde vard Mapa2, G1
Repblica Centroafricana
E5 Mapa2, E5
Chad chad E5 Mapa2, D5
Chile chil - G3 Mapa 6, F3
China chi -na D8 Mapa4, E5
Colombia ka- 'lam-bra E3 Mapa 6, B3
Congo (Repblica Democrtica del) '
knJ(') g
E5 Mapa 2, G5
Repblica del Congo
knJ(') g
ES Mapa 2, F4
Costa Rica ks- ta- 'r-ka E2 Mapa5 , J7
Croacia kro-' - sh()a D5 Mapa3, H5
Cuba ky -ba E3 Mapa5 , H7
Curazao
k(y)r -a -' s
Mapa 5 , J1
Chipre s3 -pras D6 Mapa4, D2
RepblicaCheca chek C5 Mapa 3, G5
Dinamarca den -'mrk C5 Mapa3, E4
Djibouti ja -bt -
E6 Mapa 2, E7
Dominica dm- a -'n-ka
Mapa5 , 1 3
Repblica Dominicana da- 'min -i -kan E3 Mapa 5 , H8
Ecuador ek- wa- 'd(a) r E3 Mapa6, C2
Egipto japt D5 Mapa2, C6
El Salvador el- 'sal- va- 'dd( a) r
E2 Mapa5 , I6
GuineaEcuatorial
kwa'- tr- al' gi -n E5 Mapa2, F4
Eritrea er -a -'trama E6 Mapa2, E6
Estonia e- 'sto-n-a
C5 Mapa3, E6
Ada,,
PAS Y TERRITORIO PRONUNCIACIN MAPA1 MAPAS2 - 7
Etiopa
Islas Malvinas (Islas Falkland)
Fiji
z th~ 'o-p-a
f(1 ) - kland
f&j
E6 Mapa2, E7
Mapa6, J4
Mapa7, D8
Finlandia fin -land B5 Mapa3, C6
Francia fran(t)s C5 Mapa 3, G3
Guayana Francesa g -'an -a E3 Mapa 6, B5
Gabn
ga -bn
E5 Mapa 2, F4
Gambia gam-b -a E4 Mapa 2, El
Georgia jr - ja C6 Mapa 4, D2
Alemania jerm- (a -)n C5 Mapa 3, F4
Ghana gn -a E5 Mapa 2, E2
Grecia grs D5 Mapa 3, I6
Groenlandia grn -land A4 Mapa 5 , E7
Granada gra -n da Mapa 5 , J3
Guatemala gwt -a- 'mal -a E2 Mapa 5 , I6
Guinea gin - E4 Mapa 2, El
Guinea - Bissau gin -- bis -'au' E4 Mapa 2, El
Guyana gi -' an -a E3 Mapa 6, B4
Hait ht - E3 Mapa 5 , H8
Honduras
hn- 'd(y) u' r -as
E2 Mapa 5 , I7
HongKong hnJ -'knJ
Mapa 4, F6
Hungra
hanJ- g(a) r
C5 Mapa 3, G5
Islandia i -sland B4 Mapa 3, 1 31
India in -d -a D7 Mapa 4, F4
Indonesia in- da- 'n -zha E8 Mapa4, H7;
Mapa 7, B3
Irn i -'rn D6 Mapa4, E3
Irak i -'rk D6 Mapa4, D2
Irlanda i(a) r -land C5 Mapa 3, Fl
Israel iz -ral D6 Mapa4, D2
Italia it -al - D6 Mapa3, H4
Costa deMarfil va-r E5 Mapa2, E2
Jamaica ja- 'm-ka E3 Mapa5 , I7
Japn ja -'pan D8 Mapa4, D7
Jordania jrd -an D6 Mapa4, D2
Kazajstn ka -'zak -'stan D7 Mapa4, D4
Kenia ken -ya E6 Mapa 7, F7
Kiribati kir- i -bs' Mapa 7, B8
Corea del Norte ka -'r&a D8 Mapa4, D7
Corea del Sur ka -'r -a D8 Mapa4, D7
Kosovo Ko -so-va C5 MapaM3, H6
Kuwait ka -'wt D6 Mapa4, E2
Kirguistn kir- g -stn' D7 Mapa4, D4
Laos lau' s D7 Mapa 4, F5
Letonia lat -v-a C5 Mapa 3, E6
Lbano leb -a -nan D6 Mapa 4, D2
Lesotho la- 'so-(')t F6 Mapa2, J6
Liberia li- bir - - a E5 Mapa 2, F2
Libia lib -&a D5 Mapa 2, C4
Liechtenstein lik' tan -stin' Mapa3, G4
Lituania
lith- ( y)a- ' w - n-a
C5 Mapa3, E6
Luxemburgo
lak- sam-barg
C5 Mapa3, G3
Macedonia mas- a- ' do-nya D6 Mapa3, 1 6
Madagascar mad -a- ' gas -kar F6 Mapa2, 1 8
Malawi ma- 'l -w F6 Mapa2, H6
47
Malasia ma- 1 - zh( -)a
E8 Mapa4, G6
Maldivas ml' dIvz
Mapa4, H3
Mal ml - D5 Mapa 2, D2
Malta m1 -ta Mapa 3, J5
Islas Marshall
mr' shal Mapa 7, A8
Mauritania mr- a- ' t-n -a D5 Mapa 2, Dl
Mauricio m- 'rsh' as Mapa2, J8
Mxico mek- si -'ka D2 Mapa5 , 1 5
Micronesia mi' kro -nzha Mapa 7, A5
Moldavia ml- 'd5 - va D6 Mapa3, G7
Mongolia mn- 'gal -ya D8 Mapa4, D5
Marruecos ma- 'rk -(')o D5 Mapa 2, B2
Mozambique m5 - zam-bk F6 Mapa 2, H6
Myanmar myn -'mr E7 Mapa4, F5
Namibia na- 'mib --a F5 Mapa 2, I4
Nauru n' - -r Mapa 7, B7
Nepal na -'p1 D7 Mapa4, E4
Pases Bajos neth- ar- lan(d) z C5 Mapa3, F3
NuevaCaledonia kal- a- ' da-nya Mapa 7, E7
NuevaZ elanda z -land G9 Mapa7, H7
Nicaragua
nik- a- 'rg -wa
E3 Mapa5 , I7
Nger ra -jar E5 Mapa2, D4
Nigeria ru- 'jir -- a E5 Mapa2, E4
Noruega n(a) r -'w C5 Mapa3, D3
Omn -' mn E6 Mapa4, F2
Pakistn pak -i -'stan D7 Mapa4, E3
Palau p -lou' Mapa 7, A3
Palestina pa- la -'stm
Mapa4, D1
Panam pan-a -' m E3 Mapa5 , J8
Papua Nueva Guinea
pap -ya -wa
F9 Mapa 7, C5
Paraguay
par- a -' gwi F3 Mapa 6, E4
Per pa -'r F3 Mapa 6, D2
Filipinas fil- a -' pnz E8 Mapa4, F7
Polonia poland D5 Mapa3, F5
Portugal por- chi -gal D5 Mapa3, Il
PuertoRico port- a- ' r(') k E3 Mapa 5 , I2
Qatar kt -ar D6 Mapa4, E2
Rumania ra- 'a-n -a D5 Mapa 3, H6
Rusia rash -a C7 Mapa3, D7;
Mapa4, C5
Rwanda ru'- 'n -da E6 Mapa 2, F6
SanCristbal yNieves
Santa Luca
SanVicentey lasGranadinas
SanMarino
SantoTomy Prncipe
kits / ' n -vas
snt -'l -sha
grn' a -dnz'
snma -r' n
sounta- m' prn' -sepa
Mapa5 , 1 3
Mapa 5 , I3
Mapa 5 , J3
Mapa3, H4
Mapa2, F3
Arabia Saudita sau' d - E6 Mapa4, E2
Senegal
sen- i -'g' 1
E4 Mapa2, 1 31
Serbia y Montenegro
sar -b!- a / ' mn- ta- 'n -gr D5 Mapa3, H2
Seychelles s- shlz' Mapa2, J1
Sierra Leona s- 'er- a- l-' n E4 Mapa2, E1
Singapur
sinJ- (g) a- ' po(a) r
Mapa4, H6
Eslovaquia slo- 'vk -- a C5 Mapa 3, G5
Eslovenia sl- 'vn - a C5 Mapa 3, H5
IslasSolomon 1 s1 -a -man Mapa 7, C6
Somalia so- 'm1 -- a E6 Mapa 2, F8
Atlas 47
Sudfrica a- fri -ka F6 Mapa 2, j5
Espaa sppn C5 Mapa 3, I1
Sr Lanka
sr- 'lnJ -ka
E7 Mapa 4, G4
Sudn s -'dan E6 Mapa2, E6
Surinam sr- a- 'nm-a E3 Mapa6, B5
Swazilandia swz- -' land F6 Mapa2, 1 6
Suecia s~ d -an B5 Mapa3, C5
Suiza swit- sar -land C5 Mapa3, G4
Siria sir--9 D6 Mapa4, D2
Taiwn ti -' wn D8 Mapa4, E7
Tayikistn t- ji- ki -'stan D7 Mapa4, E4
Tanzania tan- za -'n -a F6 Mapa2, G6
Tailandia s - land E8 Mapa4, F5
Togo t(') g E5 Mapa 2, E3
Tonga tn -ga Mapa 7, D9
Trinidady Tobago
trin -a -' dad / ta- 'b-(') g Mapa 5 , J3
Tnez
t(y) - 'n-zh(-)
a D5 Mapa 2, B4
Turqua tar -k D6 Mapa 4, D2
Turkmenistn trk'- men- i -stn' D6 Mapa4, D3
Tuvalu t' -v -l Mapa7, C9
Uganda
y)- 'gan -da
E6 Mapa2, F6
Ucrania y -'kran C6 Mapa3, F7
EmiratosrabesUnidos yoo- ni' tid r' abi- mir' its D6 Mapa4, E2
ReinoUnido
king' dam
C5 Mapa3, F2
Estados Unidos yu'- 'nit- ad- 'stts D2 Mapa5 , F5
Uruguay y)r -a -gwi
G3 Mapa 6, G5
Uzbekistn u' z -bek -i -'stan C6 Mapa4, D3
Vanuatu van- a- 'wt -(') Mapa 7, D7
Ciudaddel Vaticano vt' i -kan Mapa 3, H4
Venezuela ven- az(- a) -' w-la E3 Mapa 6, A4
Vietnam ve-' et -'nm E8 Mapa4, G6
Sahara Occidental sa -hr' a D4 Mapa 2, Cl
Y emen yem-an E6 Mapa 4, F2
Z ambia zam-b- - a
F5 Mapa 2, H5
Z imbabwe zim- 'bb -w F6 Mapa 2, H6

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