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Comment le tableau de bord prospectif peut tre un outil de mise en uvre
de la stratgie dune entreprise publique ? : Cas ENIEM

SADAOUI Farid

-doctorant
CHIHA Khemissi Professeur
Facult des sciences
conomiques, commerciales
et des sciences de gestion
Dely Brahim- Alger 3


Abstract :
The aim of this paper is to present the dashbord and the balanced scorecard as a tool to
materialize the strategy of a national company : ENIEM. The activity of this company is to product
and to sell appliances products in Algerian market and in Africa. The big problem in this sector is
the existence of high competition. So the company ENIEM must be more competitive than another
companies like Samsung, Condor, LG, In this order of ideas the dashboard and the balanced
scorecard are the best means to translate the strategy into a real actions and improve the
performance of the companies.

Keywords: dashboard, balanced scorecard, strategy, competition, indicators of performance.

Rsum:
Lobjectif de cet article est de prsenter le tableau de bord et le tableau de bord prospectif
comme outils qui permettent de concrtiser la stratgie dune entreprise nationale, lENIEM en
loccurrence. Lactivit principale de cette entreprise est de fabriquer et de vendre des produits
lectromnagers destins au march algrien et lAfrique. Le problme dans ce secteur est
lexistence dune grande concurrence. LENIEM doit tre donc plus comptitive que les autres
entreprises telles que Samsung, Condoc, LG, . Dans cet ordre dides le tableau de bord et le
balanced scorecard de traduire la stratgie en actions relles et damliorer la performance des
entreprises.

Mots clefs : tableau de bord, balanced scorecard, stratgie, concurrence, indicateurs de
performance.


Le Tableau de Bord Prospectif, appel communment le Balanced Scorecard nest pas une
invention rcente, ni trs ancienne non plus. Il date des annes quatre vingt dix suite lapparition
de louvrage de Robert.S. Kaplan et David.P. Norton Comment utiliser le Tableau de Bord
Prospectif ? . Alors que quelques annes plutt, ce ft lapparition en 1987 de louvrage
Relevance Lost : the rise and fall of Management accounting . Les deux auteurs, R.S. Kaplan et
H.T. Johnson se sont rendus compte que la comptabilit de gestion de lpoque tait trop financire
ce qui expliquait son incapacit expliquer les phnomnes industriels lis aux transformations de
lenvironnement. Les cots calculs ne sont plus fiables et la performance nest plus lie
seulement aux cots.
Outre ce fait, lobjectif principal du tableau de Bord prospectif, si non lune des conditions
essentielles de sa mise en uvre, est la cration dune entreprise (organisation) oriente stratgie
selon lapproche de Kaplan et Norton. Paralllement cela, la prise en compte du capital
immatriel, car longtemps nglig par la comptabilit traditionnelle de lentreprise, constitue
llment du renouveau du management moderne. Le capital humain est de plus en plus intgr
dans les actifs des entreprises.
Aprs avoir fait, dans une premire partie, une prsentation du Tableau de bord et du
Tableau de bord prospectif et de leurs diffrents lments constituants, cet article fera une

sadaoui1542@hotmail.fr

Comment le tableau de bord prospectif peut tre un outil de mise en uvre de la stratgie dune entreprise
publique ? : Cas ENIEM ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

prsentation du Balanced Scorecard model comme outil de facilitation du management

stratgique lENIEM.


I. PRESENTATION DE LENTREPRISE OBJET DETUDE
I.1 ENIEM : Une entreprise publique conomique

LEntreprise Nationale des industries lectromnagres rsultait dun contrat produit en
main tabli dans le cadre du premier plan quadriennal (70-73) entre lEtat algrien et un groupe
dentreprises Allemandes. Lanne 1977 constitue le dbut de la production de rfrigrateurs petit
modle . Depuis, elle a ralis plusieurs projets de dveloppement conomique, soit par
lextension de son activit dautres produits soit par lacquisition de nouveaux quipements.
A linstar des autres entreprises publiques nationales, lENIEM a connu une restructuration
industrielle en 1983, alors quelle se dnommait pralablement SONELEC . En 1989, elle a t
touche par le processus des rformes conomiques engages par les pouvoirs publics. Il sagit
notamment de lautonomie des entreprises publiques conomiques.

Juridiquement, lENIEM a t transforme en socit par actions et ft dote de tous les
organes de gestion et de contrle (assemble gnrale, conseil dadministration et conseil de
direction).Aujourdhui, sa production stend tous les modles de rfrigrateurs, cuisinires,
climatiseurs. Les lampes lectriques sont fabriques par la filiale Filamp de Mohammadia et les
produits sanitaires par la filire EIMS de Khemis Miliana.

I.2 Un secteur devenu fortement concurrentiel
Durant les premires annes, la cration de la SONELEC devait rpondre la stratgie
adopte par lEtat algrien : celle de satisfaire les besoins exprims par les populations par des
produits fabriqus en Algrie, assurer lemploi et crer les conditions dquilibre rgional de
dveloppement. Dans la pratique, les ples de croissance mis en uvre travers linstallation de
complexes industriels devaient avoir un effet dentrainement en termes de dveloppement sur
lensemble des rgions avoisinantes. En dehors des facteurs de dveloppement cits, la mise en
place de ces structures industrielles aurait pour effet dliminer la dpendance vis--vis de
lextrieur en matire dapprovisionnement en produits de base.
Cependant, lvolution conomique mondiale, et les diffrentes crises qua connues le pays,
notamment celle qui a touch lconomie algrienne en 1986 ont men petit petit louverture
vers lextrieur avec, la clef, une option de lconomie de march. En effet, la baisse des prix du
ptrole, valus en dollar, et la baisse du dollar lui-mme ont entrain une chute vertigineuse des
recettes dexportation de lAlgrie. Ceci a dmontr le caractre vulnrable de lconomie
algrienne base sur un seul secteur exportateur, celui des hydrocarbures.
Depuis les annes quatre vingt dix, grce louverture et la mobilit des facteurs, le
march algrien est inond de toute sorte de produits manant de pays trangers. Tous les secteurs,
pratiquement, sont touchs par la concurrence quelle soit directe ou non. Le secteur de
llectromnager en est le plus touch. Plusieurs marques trangres (Samsung, Fagor, LG, Arthur
Martin, etc .. ) oprent sur le march algrien par loffre de leurs produits. Plusieurs marques
locales (Frigor, Condor, Essalem,.. ) se trouvent galement sur le march algrien.
Ceci dmontre quel point le march de llectromnager est concurrentiel. Avec de faibles
marges et une technologie de pointe, les parts de march se rtrcissent car il est difficile de
maintenir sa part de march avec la libert dentre au secteur. Paradoxalement, les entreprises
ayant des capacits dinnovation technologique et commerciale des produits nouveaux peuvent
maintenir stable leur part de march.

Les innovations se font non seulement par les produits nouveaux, mais aussi par leur
qualit, leur confort et la facilit dutilisation par le consommateur. A cela sajoute les prix
comptitifs entre les diffrents produits. Ceci rend compte dune situation concurrentielle menant
vers une performance durable o la maitrise des cots nest pas suffisante. La maitrise des
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processus est de mise pour avoir une organisation qui cre de la valeur. Cest pour cette raison que
nous nous focalisons sur ltude du tableau de bord et du tableau de bord prospectif appliqu une
entreprise publique nationale, lENIEM en loccurrence.
II. LE TABLEAU DE BORD
Globalement, lutilisation du tableau de bord comme outil de pilotage de la performance
durant les annes trente, priode de son apparition en France, et celle qui sen est suivie, a t
motive principalement par le fait que les outils classiques de budgtisation et de calcul de cots
avaient encore une certaine fiabilit dans le pilotage de la performance. Mais partir des annes
quatre vingt, on sest rendu compte que la comptabilit de gestion nest plus en mesure de fournir
des informations fiables sur les cots et encore moins de rendre compte de la performance de
lentreprise du fait des diffrentes modifications ayant touch lenvironnement industriel.
Les transformations de lenvironnement industriel ncessitaient de la fiabilit et de la
pertinence de linformation comptable. Ceci ft dj pressenti par les auteurs avec le jaillissement
de lide doctroyer une part plus importante aux indicateurs non financiers (capital immatriel)
dans les dispositifs comptables et de contrle de gestion.
Lide de llargissement du pilotage de la performance aux facteurs immatriels a
pris de lessor, avec les travaux en stratgie
1
de M. Porter, notamment dans le cadre du programme
CAM.I
2
. Revenons au concept de tableau de bord que nous pouvons apprhender par analogie au
tableau de bord de la voiture ou celui de lavion (cette ide sera dveloppe dans les pages qui
suivent).
De prime abord, faut il souligner que plusieurs auteurs ont donn une dfinition plus ou
moins explicite au tableau de bord. A titre dexemple, nous citons celle donne par H. Bouquin
3
:

Le tableau de bord un outil daide la dcision et un ensemble dindicateurs peu
nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les
influencent sur un horizon cohrent avec leurs fonctions .
De cette dfinition, et de lavis mme de tous les spcialistes en contrle de gestion, lutilit
du tableau de bord est dj prouve. Cette utilit apparait, mme plusieurs titres, car la gestion de
lentreprise implique la mise en uvre doutils modernes et le pilotage de la performance ncessite
la construction de tableaux de bord de gestion.
Ceci corrobore avec la dfinition donne par A. Fernandez
4
pour qui le tableau de bord est
un instrument de mesure de la performance ayant pour objectif de faciliter le pilotage des activits
(une ou plusieurs) de lentreprise dans le cadre dune dmarche de progrs. De ce fait, il contribue
pleinement la rduction de lincertitude dans la prise de dcision. Cest un instrument daide la
dcision. Ainsi, lhistoire de la prise de temprature est fortement rvlatrice dans la mesure o elle
na jamais guri personne. Elle reste toutefois, indispensable ltablissement dun diagnostic
fiable de lorganisme. A travers cet exemple, apparait le rle fondamental du tableau de bord dans
la prise de dcision et dans la facilitation de la gestion.

II.1 Le tableau de bord est constitu dindicateurs
Comparativement au tableau de bord de la voiture, celui-ci est naturellement moins pourvu
en termes dindicateurs que celui de lavion. Le tableau de bord de la voiture est plus dpouill car
il contient juste les indicateurs recherchs en fonction de la finalit qui tient la scurit du
pilotage. Le tableau de bord dune voiture de formule 1 est beaucoup plus complexe car les
finalits des deux vhicules ne sont pas les mmes. Si la finalit dune voiture de tourisme est de
rallier un point un autre, celle de formule 1, par contre, est de gagner en course. Le niveau de
performance doit tre plus lev ; ce qui entraine automatiquement la multiplication du nombre
dindicateurs figurant dans le tableau de bord lui-mme. Le tableau de bord de lavion est tout
naturellement plus complexe. Il ne sagit pas seulement de rallier une ville une autre, mais aussi
dassurer les conditions de scurit et de confort des passagers.
Dans tous les cas de figure, ces indicateurs contiennent :
Des indicateurs dtat (carburant, niveau dhuile, temprature, etc. ). Ils indiquent la
situation des principaux paramtres. Dans notre analyse future, ils correspondent aux indicateurs de
rsultat.

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Des indicateurs dvolution, cest--dire comment se comporte lappareil (voiture ou avion)

dans le temps. Les lments recherchs sont le compteur de vitesse, la vitesse ascensionnelle, la
consommation moyenne de carburant, le kilomtrage parcouru, etc. .
Les indicateurs contenus dans le tableau de bord de lentreprise sont des lments de
mesure des valeurs choisies par les dirigeants en fonction de la stratgie mise en place et des
objectifs tracs. Mme si le nombre dindicateurs est relativement faible (5 10 selon H. Bouquin),
ils doivent tre en mesure de mesurer des tats et des volutions. Les tats sont lis aux questions
de rsultat. Ainsi, laccomplissement des actions engages qui doivent aboutir des rsultats
restent de mise. Quai-je ralis ? . Voila la question qui se pose dans ce cas ; tant donn que le
rsultat saffiche dans un instant t bien dtermin.

Cependant, la question peut se poser diffremment, dans la mesure ou la recherche du
rsultat en soi peut tre dpasse, ou du moins peut tre une approche insuffisante, car elle nest
pas volutive dans le temps. Dans ce cas, lobjectif recherch est la manire avec laquelle volue
lentreprise. Les indicateurs recherchs doivent permettre de rpondre la question ou va
lentreprise ? . Ceci nous amne donc dire que les indicateurs figurant dans le tableau de bord se
subdivisent en deux catgories : ceux relatifs aux rsultats et ceux concernant le suivi des actions
entreprises par les managers des entreprises.
Prenons des exemples rels relatifs lactivit de LENIEM pour les exercices 2009 et
2010. Voir tableau suivant :

Tableau N 1 : Indicateurs de performance de lENIEM
2009 2010
Chiffre daffaires 5.662.046.495,00 5.393.213932,00
Rsultat 131.441.813,29 335.510.294,48
Dettes (fournisseurs) 472.660.252,12 594.297.040,78
(Source ENIEM, unit DA).

Le rsultat ralis par lENIEM EN 2009 slve 131.441.813. Pris seul, ce chiffre est un
indicateur de rsultat. La mme apprciation peut sappliquer au chiffre daffaires ou aux dettes,
voire tous les autres indicateurs financiers existant dans le bilan ou dans le compte de rsultat .
Toutefois, lanalyse du rsultat peut se faire avec une dmarch volutive. Lentreprise peut
dterminer les diffrents rsultats mensuels, tudier leur volution dans le temps puis les comparer
aux donnes prvisionnelles. Lanalyse passe dune dmarche statique une dmarche dynamique.
Ceci peut donner plus de pertinence aux informations comptables quils donnent aux gestionnaires.

II.2 Le Tableau de Bord, un Instrument Gomtrie Variable
Le tableau de bord est utilis par les diffrents managers, chacun dans sa spcialit, dans un
but prcis. Il rpond aux besoins dinformation ncessaires et utiles pour une gestion
oprationnelle efficace. Il est donc un instrument de pilotage et daide la dcision. Il permet
galement dassurer une cohrence entre la stratgie labore et les oprations effectues. Pour ce
dernier rle, il devient un instrument de la dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs
oprationnels grce aux facteurs clefs du succs. Ce suivi est entrepris par la direction, mais aussi
au sein de chaque fonction par le service oprationnel concern.
Ceci tant, le tableau de bord nest pas astreint un cadre normatif bien dfini. Chaque
entreprise le construit en fonction de facteurs internes propres, (culture, objectifs, comptences,
utilit,). Il prend ainsi des formes diffrentes. Ainsi, pour CH. Germain, le tableau de bord est
conu selon quatre axes nous permettant de nous montrer ses principales caractristiques :
1) Le degr de dcentralisation : le premier axe dinvestigation du tableau de bord montre le
degr de dcentralisation et les diffrents niveaux hirarchiques admis au sein de lentreprise
(Direction, responsables fonctionnels et oprationnels). Lutilit pour lENIEM serait de concevoir
un tableau de bord pour chaque niveau hirarchique. Ceci les implique davantage dans les
diffrentes dcisions, stratgiques ou oprationnelles, et de leur mise en uvre.
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2) Le champ dapplication : cela dtermine ltendue de lapplication du tableau de bord, soit
tous les objets couverts par les outils qui peuvent avoir un caractre financier ou autre (production,
clients, fournisseurs, qualit, etc). Ils peuvent tre des variables de suivi ou de rsultats.
3) La nature des donnes fournies par le tableau de bord. Ce dernier, pour tre conu, utilise un
type de langage pour reprsenter la performance et les objets contrls. Ces paramtres sont
dordre comptable et financier ou non financier et quantitatif.
4) Le degr de ractivit : Il est dtermin par sa capacit de favoriser des actions rapide de la
part des managers sur les vnements en cours. Les lments intervenants dans ce cas sont les
diffrents dlais, les indicateurs prvisionnels et les indicateurs de suivi.
Ces diffrents axes montrent que le tableau de bord est un instrument de pilotage
gomtrie variable. Il touche aussi bien les objets contrler, les fonctions hirarchiques, la
ractivit des dirigeants et une catgorie de langage. Aprs avoir fait une prsentation succincte du
tableau de bord de gestion, nous passerons au tableau de bord prospectif ou balanced scorecard.

III Le tableau de bord prospectif ou le balanced scorecard
Le besoin de faire face une concurrence plus dure souvre aux entreprises par une
production de qualit et moindre cot. Ceci met lentreprise dans une situation de changement
organisationnel plus importante que jamais. Ainsi, linformation comptable fiable reste lun des
challenges auquel chaque entreprise doit faire face. Lexamen des pratiques conomiques
aujourdhui nous pousse dire que le milieu industriel est en pleine mutations socio-conomiques,
do le recours aux nouveaux instruments de gestion.
En dpit de ces mutations, lENIEM doit revoir sa position stratgique dans un march
devenu fortement concurrentiel. Certains auteurs
5
considrent que le balanced scorecard constitue
un instrument indispensable pour faciliter le management stratgique dune entreprise.
Pour Kaplan
6
, lensemble des compagnies ayant utilis le tableau de bord prospectif, ont pu
raliser des profits spectaculaires limage de Mobil Amrique du Nord ou CIGNA Assurances
Dommages, mme si antrieurement leurs rsultats taient dficitaires ou mitigs. Nous prsentons,
de prime abord, le concept de tableau de bord prospectif avant de passer sa mise en uvre dans
une organisation oriente stratgie.

III.1 Le concept de balanced scorecard
Le concept de balanced scorecard
7
est un tableau de bord orientation stratgique.
Cest un ensemble dindicateurs constituant un systme dont lobjectif est non seulement de
mesurer la performance globale et son volution dans ses diverses dimensions, mais aussi
daccompagner la mise en uvre de la stratgie adopte par lorganisation. Il permet de traduire en
valeurs cibles concrtes les objectifs stratgiques. Dans notre analyse, nous nous focalisons sur le
tableau de bord quilibr de R. Kaplan et D. Norton.

III.2 Crer une entreprise oriente stratgie
Durant notre passage lENIEM, qui est une grande entreprise publique de
llectromnager, nous avons constat la difficult de mettre en uvre une stratgie bien fonde,
encore moins son excution. Les slogans prns par lentreprise : ENIEM leader de
llectromnager ne peuvent avoir un sens que dans le cadre dune stratgie efficace et bien
rflchie, principalement laccroissement des parts de march, faire comme les autres, si non
mieux, synonyme de benchmarking , pilotage de la performance , qualit , etc .
Des diffrents entretiens que nous avons eus, nous ont rvl lexistence dune
multitude de problmes financiers, de distribution, de personnel, dapprovisionnement ; problmes
qui font office dobstacle lvolution de la firme et de sa performance en gnral. Dailleurs, il a
suffit de dcouvrir que lENIEM ne dispose pas dun tableau de bord de gestion, ni dun tableau de
bord prospectif pour en dterminer que la gestion stratgique et oprationnelle se trouvent
amputes dun outil indispensable au pilotage.
Enfin, avec leffacement dune partie de la dette par le trsor public, la situation financire
de lentreprise commence samliorer. Il faut dire quune grande partie de la valeur cre par
lENIEM tait destine au remboursement de la dette (principal et intrts).
Alors que toutes les entreprises innovantes aux Etats Unis ont contribu la mise en uvre
du balanced scorecard et son perfectionnement depuis des dcennies dj, sa mise en uvre en
Algrie reste problmatique. Son application reste timide et les entreprises se cantonnent dans
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lutilisation des budgets comme moyen de gestion relativement ancien. La budgtisation

commence devenir de plus en plus obsolte et lente appliquer. Certains auteurs, limage de N.
Berland, proposent mme une gestion sans budgets tout en utilisant le tableau de bord de gestion.
La dynamique conomique et la perturbation dans la concurrence et lvolution rapide dans loffre
de produits ont fait que les budgets ne sont plus adapts, car trs lent et onreux.
Devant une situation de concurrence fonde, notamment, sur le savoir et les comptences, le
dveloppement et lalimentation des actifs incorporels et immatriels devient indispensable. Ainsi,
lintgration de la valeur cre par les actifs immatriels (aptitudes, comptences et motivation, etc)
doit se faire progressivement lENIEM oriente stratgie. Ceci complte les indicateurs
classiques dans le tableau de bord de gestion en fonction des choix prescrits par le conseil de
direction et le conseil dadministration.

III.2.1Comment peut on avoir une organisation oriente stratgie ?
Dans le langage courant des acadmiciens et des dirigeants dentreprises, lexpression
stratgie dentreprise revient souvent. Cependant, pour dfinir la stratgie, nous revenons aux
caractristiques des dcisions stratgiques nous permettant de dterminer si les problmes auxquels
est confrontes lENIEM sont stratgiques ou non.
a) Le caractre long terme des dcisions stratgiques. LENIEM doit avoir une orientation
stratgique afin daccroitre sa part de march. Cette orientation sexcute progressivement dans le
cadre des plans oprationnels et des plans annuels.
b) Les dcisions stratgiques ont pour but dobtenir un avantage concurrentiel. Ceci est peru
travers la qualit, le prix, linnovation, le confort dans lutilisation du produit, etc . Or, continuer
fabriquer des produits dont le cycle de vie est trs long nest surement pas le meilleur moyen
dobtenir un avantage concurrentiel. Etant donn que le secteur est fortement concurrentiel,
lavantage sobtient par linnovation et non par les prix dans la mesure o les caractristiques des
produits sont similaires, les prix sont trs proches car les marges sont trs faibles. Linnovation et
la cration de nouveaux produits doit tre de mise car le rallongement du cycle de vie, notamment
la phase du dclin, rend les produits obsoltes, moins concurrentiels et moins attractifs.
c) Les dcisions stratgiques sont lies un domaine dactivit. La dfinition du primtre est
fondamentale pour lentreprise qui doit se concentrer sur un ou plusieurs domaines. Pour lENIEM,
cest la gamme rfrigrateurs qui est un produit stratgique. Par consquent, cela implique la
dfinition de la zone gographique dintervention. Globalement, les efforts sont concentrs sur les
20% des produits qui produisent 80% du chiffre daffaires. Comme lENIEM ne fabrique pas
plusieurs produits, la nature des produits dfinir est relativement plus facile faire.
d) Dautres caractristiques de la stratgie sont non moins importantes pour sa mise en uvre.
Il sagit, principalement des conditions de lenvironnement dans lequel lentreprise volue, de
lexistence dun systme dallocation de ressources et de la mobilisation des comptences dans sa
construction et son excution. Enfin, les dcisions stratgiques influencent ncessairement les
dcisions oprationnelles travers la concrtisation des diffrents plans court et moyen terme.

III.2.2 Principes pralables dune organisation oriente stratgie
Il est tout fait naturel que chaque organisation tente de mettre en uvre une stratgie de
dveloppement de ses propres capacits afin de maintenir sa part de march, sinon laccrotre. Dans
les principes des organisations orientes stratgie, Kaplan et Norton citent deux lments
fondamentaux voqus par les responsables des entreprises : Cohsion et Convergence.

Par ailleurs, le tableau de bord prospectif nest pas un simple outil mis en uvre par
lentreprise pour grer ses affaires courantes. Pour cela, les budgets et le contrle budgtaires sont
largement suffisants. Dans la ralit, les entreprises, amricaines surtout, qui ont adopt le tableau
de bord prospectif durant les annes quatre vingt dix, ont connu des amliorations de leur
performance de lordre de centaines de millions de dollars. Ceci pour dmonter que la majorit des
entreprises consultes par Kaplan ont connu des amliorations financires consquentes
8
.
Ainsi, pour Hegarty de la Chemical Retail Bank, le tableau de bord prospectif est devenu
partie intgrante de notre processus de gestion du changement . Cette compagnie avait, certes,
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labor une stratgie. Cependant, le tableau de bord prospectif a permis la concentration de toutes
les ressources de lorganisation.
a) Traduire la stratgie en termes oprationnels
Lun des principes majeurs de cette catgorie dorganisations est sa capacit traduire sa
stratgie en termes oprationnels. De l, il faut trouver, pour lENIEM, linstrument ncessaire qui
permet cette dclinaison. Au dbut, le contrle de gestion, dans la dfinition donne par R.N.
Anthony : le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de faon efficace et efficiente .
Cela rend compte de la ralit du
Contrle de gestion qui a pour fonction laccompagnement des managers dans le dploiement de la
stratgie en termes oprationnels.
Avec lavnement du balanced scorecard, celui-ci est devenu linstrument incontournable
de la mise en uvre de la stratgie et de sa dclinaison en termes oprationnels. Il permet
galement de fournir des canevas comportant un ensemble dactions portes vers les nouveaux
produits, un volume dinvestissements en capitaux plus important ou vers le dveloppement des
actifs incorporels.

Lassociation des diffrents lments cits plus haut forme la stratgie. En dehors de ces
ingrdients, elle associe galement des capacits et des ressources menant vers la cration de la
valeur pour les clients ou des segments de march. Le tableau de bord prospectif est linstrument
qui fournit un cadre pour dcrire cette stratgie. Il est devenu la pierre angulaire du nouveau
systme de management stratgique .
b) Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie
En fait, toute organisation doit tre en coordination avec sa stratgie. La formulation dune
stratgie nest pas plus dure que son excution. Pour cela, nous avons recours la synergie de
toutes les forces de lorganisation. Cette dernire comprend plusieurs fonctions, dpartements
spcialiss et centres de profit qui ont chacun leur propre stratgie. Or la performance est un tout de
lorganisation et non pas la somme de ses parties. Ceci ncessite donc de crer des synergies qui
permettent la formalisation des stratgies lies et intgres pour viter les cloisonnements existants
entre les diffrentes fonctions (Marketing, vente, production, finance, etc).
Cette synergie mne vers deux autres concepts : la cohsion et la convergence. Par analogie
au faisceau de lumire incroyablement brillant et concentr dune pointe laser de poche, celle-ci
est capable de produire une lumire aveuglante avec des ressources limites.
De la mme manire, une stratgie bien conue et bien apprhende par les acteurs sociaux
de lentreprise, peut grce la cohsion et la convergence des ressources limites de lorganisation,
produire une performance remarquable. Les barrires formelles ne constituent plus des facteurs de
blocage si ces diffrentes fonctions et centres de profit sont en cohrence avec la stratgie.
3. Faire que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous
Il sagit l de nouvelles orientations stratgiques des entreprises modernes qui impliquent
davantage lensemble des salaris dans lexcution de la nouvelle stratgie. Lquipe dirigeante,
elle seule, ne peut lappliquer. Les dirigeants ont besoin de la participation active de tout un chacun
dans lentreprise.
Sur le plan managrial, nous passons dun management vertical manant de la tte une
communication verticale. Le premier est viter dans la mesure o il favorise les cloisonnements
entre la hirarchie et le personnel dexcution. Cela conduit une mauvaise application de la
stratgie qui, elle-mme, mne vers un mauvais climat de management selon Hirshman.
La communication verticale, par contre, contribue raliser les objectifs stratgiques. La
stratgie communique lensemble du personnel engendre, tout de mme, un risque de fuite
dinformations importantes. Mais, pour Kaplan et Norton, cela napportera rien aux concurrents. Le
risque inverse, celui dune mauvaise application de la stratgie, peut, ventuellement, se produire
si les salaris pas la stratgie.
Les objectifs tracs sont communiqus en cascade, c'est--dire en partant du haut vers le
bas. Les units et les centres de profit ont la latitude de modifier en fonction des paramtres de
march certaines donnes de la production avant une tude approfondie par les services de
marketing et tudes de marchs. Outre ce fait, une communication globale doit tre faite et la
stratgie explique dans sa totalit tous les niveaux.
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Enfin, un systme de rcompense doit tre mis en place. Il est li la performance de

lentreprise dans lapplication de la stratgie mais aussi au tableau de bord prospectif. Le tableau de
bord est le seul outil capable de toucher les centres de profit et les divisions. Le systme de
rcompense bas sur le tableau de bord a accru lintrt des salaris pour tous les lments de la
stratgie , selon Kaplan.
c) Transformer la stratgie en un processus continu
Habituellement, les entreprises construisent leur processus de gestion autour des budgets et
des diffrents plans (annuels et pluriannuels). Les runions mensuelles sont consacres la
performance des budgets et des plans, ce qui est tout fait ordinaire.
Cependant, les runions se chargeant dvaluer la stratgie sont rares, voire inexistantes.
Ds lors que les discussions sur la stratgie ne figurent pas dans lordre du jour, lapplication de la
stratgie devient caduque. Il n y a pas de facteurs favorisant son application.
Paralllement cela, les organisations orientes stratgies dveloppent une autre approche
base sur le tableau de bord prospectif. Pour grer la stratgie, le processus sous tend la mise en
place dun systme double boucle. Lune intgre la gestion courante (gestion tactique), soit les
budgets et les analyses financires mensuelles, et lautre la gestion de la stratgie. Lobjectif serait
de relier la stratgie aux multiples processus budgtaires. Le tableau de bord prospectif constitue
loutil permettant cette liaison. Finalement, les entreprises se sont rendues compte quelles avaient
besoin de deux types de budgets : le budget stratgique et le budget oprationnel.


Dans cette action managriale, le tableau de bord se chargera de la protection des projets
long terme de la sous optimisation court terme. De mme le processus budgtaire mis en place
tente de protger les projets des pressions exerces pour prsenter court termes des performances
financires notables. Dans le mme ordre dides, lintrt port vers la stratgie implique de
prvoir une simple runion de direction. Cette runion priodique (tous les trimestres
gnralement) assure la coordination des diffrents acteurs de lentreprise de telle sorte quils
traitent du tableau de bord prospectif. La stratgie devient alors laffaire de lensemble des salaris.
Responsabiliss, ils prennent connaissance des rsultats des performances et des moyens
daccomplissement de leur travail.

Ces diffrentes pratiques dveloppes permettent le dveloppement dun processus
dapprentissage et dadaptation de la stratgie. Ceci revient lide dA. Desremeux
9
, celle qui
consiste dire que la stratgie cest comme des chaussures, plus vous les mettez, plus a vient
votre pied . Le perfectionnement vient aprs un long processus dapprentissage et dadaptation. La
stratgie doit tre un processus continu et permanent.

e) Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants
Ces diffrentes actions engages par lentreprise dans le but de lui donner une orientation
stratgique exigent des comptences en matire dencadrement. Les outils et les processus ne
peuvent tre conus et mis en uvre que sils sont accompagns par des dirigeants ayant des
caractristiques de leadership dune part. la vision stratgique impose du changement dans toutes
les divisions de lorganisation, dautre part. Cest pour cela que le succs dune stratgie mise en
uvre est conditionn par une quipe dirigeante engage activement.

La runion dune quipe dirigeante leader en la matire rend compte de lide de dpart,
celle qui consiste dire que le rle du tableau de bord prospectif nest pas de mesurer les
performances mais de procder au changement de toute lorganisation. Le projet de changement
cre une dynamique interne ayant pour but de mobiliser lensemble des acteurs travaillant dans
lentreprise. Favorisant lmergence dun nouveau mode de management stratgique, il aura pour
missions dinstitutionnaliser de nouvelles valeurs culturelles et de nouvelles structures.
Le processus de changement lanc, il sera suivi par un processus de surveillance qui aura
pour rle de guider la transition. Les structures traditionnelles bases sur le pouvoir disparaissent
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au profit dquipes stratgiques organises au mme titre que de runions et de communications
ouvertes.


Conclusion :
Lentreprise algrienne a longtemps relgu la stratgie au second plan. Et quand elle
llabore, elle est mal formule et pas excute. Le manque doutils tel que le tableau de bord
prospectif ne favorise pas lmergence dune quipe dirigeante capable de mettre en uvre une
stratgie de changement global au sein de lorganisation. Lquipe dirigeante doit tre leader car
cest elle qui dfinit le cadre de la stratgie et les diffrents processus daccompagnement du
tableau de bord prospectif.
Ainsi, pour lENIEM, grande entreprise nationale de llectromnager, elle doit dpasser le
cadre de gestion classique et dvelopper une vision de lavenir et une stratgie. Pour cela, le
tableau de bord prospectif devient loutil le plus indiqu pour oprer un changement radical. Le
temps des cultures beylicales dveloppes durant des annes par les entreprises publiques est
rvolu. Le vingt et unime sicle reprsente aussi bien pour lconomie algrienne que pour
lentreprise publique nationale une nouvelle tape dans lutilisation des techniques modernes de
gestion. LENIEM est plus que jamais contrainte dusage du tableau de bord prospectif. Le
nouveau management public, lui-mme inspir du management capitaliste, simpose plus que
jamais dans un environnement de lentreprise fortement concurrentiel.



Bibliographie:

1
- M. Porter, lavantage concurrentiel, 1986. Page 15.
2
- Carlington Advanced Management International, groupe de recherche situ dans le Texas.
3
- H. Bouquin, le contrle de gestion, dition PUF, 2001.in N. Berland, Mesurer et piloter la performance,
Page 115.
4
- A. Fernandez, lessentiel des tableaux de bord. Page 16, 7 me dition dorganisation, 2001.
5
- Heila PIENAARAND, Cecilia PENZHORN, Using the Balanced Scorecard to facilitate Strategic
Management at an academic information service, University of Pretoria South Africa, Libri 2000, Vol 50,
pp 202-209, Germany.
6
- Appel en Franais tableau de bord prospectif.
7
- Robert S Kaplan, David P Norton, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif, dition
dorganisation 2001. Page 1.
8
- Robert S Kaplan, David P Norton, op cite. Page 31.
9
- A. Desremeux, Stratgie. Edition economica Page 83.

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