Adm. de Recursos Humanos - Aula 4

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NOES DE RECURSOS HUMANOS

TEORIA E EXERCCIOS
CARGO AGENTE ADMINISTRATIVO - POLCIA FEDERAL

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Treinamento, desenvolvimento e educao. Administrao
do desempenho.

SUMRIO
1. TREINAMENTO, DEENVOVIMENTO E EDUCAO 2
2. ADMINITRAO DO DEEMENHO 15
2.1 Obetivos 15
2.2 Mtodos de avaliao de desempenho 19
ista de Questes Comentadas 25
Referncia Bibliogrfica 37
ista das Questes Apresentadas 40
Gabarito

Querido aluno,
Vamos iniciar a quarta aula com os assuntos treinamento e administrao do
desempenho. Dedique-se ao mximo para conquistar sua vaga! importante ter
ENERGIA e manter o pique durante todo perodo de preparao. passamos da
metade do curso e espero que estea com as leituras em dia. fundamental
estudar todas as aulas, ento vamos correr contra o tempo com uo foco e
coproeeno
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
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Llan La Quno

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1. EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O ambiente dinmico das organiaes requer o desenvolvimento de aes
voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais
eficaes naquilo que faem e, para isso, cada ve mais as empresas vm
desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
Com o enfoque na Gesto de essoas, o termo treinamento passa a ser
menos utiliado para designar um subsistema de Recursos Humanos. O
treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada
pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos obetivos da organiao. Contudo,
o que se necessita hoe de processos capaes de desenvolver competncias nas
pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a
organiao. or isso que, modernamente, ao abordar os processos relacionados
capacitao, a tendncia a de falar em desenvolvimento de pessoas e tambm
em educao no trabalho.
egundo acombe, a principal rao pela qual as empresas treinam para
proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que ele possui.
Ele deve, portanto, produir mais e melhor para a empresa, proporcionando um
retorno ao investimento que a empresa fe em treinamento. Alm disso
Toda empresa possui peculiaridades e especificidades que precisam
ser ensinados,
Novas funes surgem e outras desaparecem, obrigando as pessoas a
se atualiarem e a adotarem a prtica de um aprendiado contnuo,
Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir, sendo necessrio
para agradar os bons funcionrios,
O treinamento benefcio que pode contribuir para atrair e reter bons
funcionrios,
O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para
os bons profissionais,
As exigncias do mercado de trabalho avanam velomente, enquanto
as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituies de
educao e de preparao de mo de obra com deficincias em
relao quelas exigncias,
Contribui para reduir a rotatividade de pessoal.

Desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhe conhecimentos e
habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. ignifica dar-lhes a
formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas
atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em
tornarem-se melhores naquilo que faem. um processo que transcende a
treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo
educativo.
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Enquanto o deenvolveno peoal orientado para a carreira de cada
pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a obetivos de longo prao, o
renaeno parte de uma viso microscpica e de curto prao. O treinamento
o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendiagem. Observe
essas caractersticas resumidas na figura a seguir
1kLINAMLN1C DLSLNVCLVIMLN1C DLSLNVCLVIMLN1C
DL LSSCAL CkGANI2ACICNAL
rogramas de curLo prazo rogramas de medlo prazo rogramas de longo prazo
lmedlaLlsmo nos resulLados 8esulLados medlaLos Abordagem slsLmlca
reparao para o cargo reparao para a carrelra Mudana plane[ada da organlzao

Os autores Vargas e Abbad classificam as situaes que geram
aprendiagem em

Inforao - indu a aprendiagem baseada em mdulos ou unidades
organiadas de contedo, disponibiliadas em diferentes meios, com nfase nas
novas tecnologias de informao, como portais corporativos, lins, bibliotecas
virtuais, boletins, folhetos e similares. A aprendiagem acontece no momento
que o indivduo que acessa as informaes, transformando-as em
conhecimento, atravs da atribuio de sentido.
Inruo caracteria-se por eventos organiados de forma simples, com
obetivos e procedimentos definidos, que visem aprendiagem do indivduo.
utiliado para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples
por intermdio de eventos de curta durao como manuais, roteiros, cartilhas.
Trenaeno - refere-se a aes de aprendiado direcionadas para o
trabalho, realiadas atravs de programas educacionais de curta e mdia
durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades,
planeamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho
funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a
reteno e a transferncia da aprendiagem para o trabalho.
Deenvolveno - conunto de experincias e oportunidades de
aprendiagem, proporcionadas pela organiao e que apoiam o crescimento
pessoal do empregado sem, contudo, utiliar estratgias para direcion-lo a um
caminho especfico.
Educao - uma das formas mais amplas de aprendiado, no ficando
restrita ao contexto das organiaes. Refere-se a um processo de aprendiado
mais longo, direcionada tanto ao crescimento pessoal quanto profissional,
englobando conceitos de educao continuada, educao para toda a vida e
educao corporativa. Incluem cursos tcnicos profissionaliantes, cursos de
graduao, cursos de ps-graduao lato sensu especialiao e stricto sensu
mestrado profissional, mestrado acadmico e doutorado.
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egundo Chiavenato, renaeno a experincia aprendida que produ
uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua
capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao
seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de udana de
comportamento
Trano de nforao aumenta o conhecimento e
habilidade das pessoas. Normalmente, esses conhecimentos se
referem a dados genricos sobre a empresa e obetiva-se preparar as
pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado.
Deenvolveno de habldade melhora ou desenvolve
habilidades e destreas necessrias execuo ou operao das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Orientado diretamente para a
operao de equipamentos, mquinas, ferramentas e operaes a
serem executadas.
Deenvolveno ou odfcao de aude busca a mudana
de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientiao
para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade quanto aos sentimentos e s
reaes de outras pessoas.
Deenvolveno de conceo treinamento que busca elevar o
nvel de abstrao e conceitualiao de ideias a fim de elevar o nvel
de generaliao desenvolvendo pessoas que possam pensar em
termos globais e amplos.
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As tcnicas de treinamento podem ser em

Tcnicas de Treinamento quanto ao UO
Orenado para o conedo: desenhadas para a transmisso de
conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos
audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por
computador
Orenada para o proceo desenhadas para mudar atitudes,
desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades
interpessoais. Enfatiam a interao entre os treinandos buscando a
mudana de comportamento ou de atitude mais do que a simples
transmisso de conhecimento cognitivo. Alguns processos so
utiliados para desenvolver relaes humanas.
Ma: so comumente utiliadas no apenas para transmitir
contedos, mas tambm para alcanar alguns obetivos estabelecidos
para as tcnicas mais orientadas para o processo. Entre as tcnicas
mistas sobressaem-se mtodos de conferncia, estudos de casos,
simulao e ogos e tcnicas de treinamento no cargo.
Tcnicas de treinamento quanto ao TEMO
Induo ou de negrao eprea: consiste em um
treinamento que visa a ambientao inicial do novo empregado
empresa e ao ambiente social e fsica onde ir trabalhar.
Trenaeno depo do ngreo no rabalho: obedece a uma
programao geral, de modo que o processo de treinamento sea
constante e racional.
Tcnicas de treinamento quanto ao OCA de aplicao
No local do rabalho: desenvolve-se enquanto o treinando executa
tarefas envolvidas na produo, no prprio local de trabalho. No
requer acomodaes ou equipamentos especiais. o mais utiliado,
pela sua praticidade, e apresenta vrias modalidades, como admisso
de aprendies a serem treinados em certos cargos, rodio de cargos,
treinamento em tarefas, etc.
Fora do local de rabalho: geralmente este tipo de treinamento
suplementar ao treinamento em servio. ua principal vantagem
possibilitar a dedicao do treinando exclusivamente ao treinamento.

Os tipos de treinamento quanto ORMA DE EECUO so
Trenaeno no rabalho aquele que ocorre no dia a dia.
Orientao da chefia cada ve eu o chefe orienta o
subordinado, ele est treinando.
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Administrao por metas consiste no estabelecimento
de metas peridicas, seu acompanhamento e possveis
revises em reunies programadas com a chefia.
Rotao de funes tambm conhecido por job rotation,
quando o funcionrio passa por diversas reas na
empresa. uma das tcnicas mais usadas nas grandes
empresas para treinar seu pessoal e para prepara-lo para
novas posies.
ubstituies temporrias por exemplo, quando um
chefe de uma unidade sai de frias, pode ser substitudo
por um subordinado.
Incumbncias especiais participao em comits e
grupos de trabalho, acompanhamento de pessoas mais
experientes em viagens de negociao, acompanhamento
de novos proetos, entre outros.
Orientao por meio de mentores mentores so
administradores de alto nvel, com muito tempo de casa,
que orientam e audam ovens de alto potencial nas
prticas administrativas, procurando assegurar que elas
tenham condies adequadas para atingir posies de
relevo a mdio e longo praos.
Trenaeno foral nerno treinamento programado e
executado pela empresa exclusivamente para seus executivos e
empregados, mas realiado fora do ambiente de trabalho.
Trenaeno foral exerno treinamento aberto ao pblico e
executado por outras instituies de educao e treinamento
empresarial.
Trenaeno a dnca atualmente, o uso do computador est
tornando cada ve mais comum o treinamento a distncia com o uso
de videoconferncia, de intranet e da internet.

Quanto ao BICO-AVO, o treinamento pode ser dividido em
Integrao de novos empregados,
ormao de trainees,
Capacitao tcnico-profissional,
Estagirios,
Desenvolvimento de executivos.
Destacam-se os principais riscos do investimento em treinamento
ada das pessoas treinadas,
Dificuldade de calcular o retorno sobre esse investimento e ainda o
fato de ser sempre um investimento de longo prao, enquanto as
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empresas so pressionadas para obter resultados de curto prao, a
fim de valoriar suas aes.

O treinamento um processo cclico composto de quaro eapa
Levanaeno da necedade de renaeno
O processo que tem como obetivo identificar as carncias de indivduos
e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos
obetivos da organiao.
Este diagnstico realiado em trs nveis
Anlise organiacional identificao dos nveis de eficincia e
eficcia da organiao a fim de determinar as formas de
treinamento que podero contribuir para sua elevao,
Anlise departamental envolve a anlise de cada rea da
entidade como um subsistema, para verificar os obetivos
departamentais, as necessidades de competncias e habilidades
para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Anlise das tarefas e operaes envolve a anlise das tarefas e
operaes de cada cargo para verificar os requisitos que cargo
exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir.

Prograao do renaeno para aender necedade
Momento em que ser feito o planeamento das atividades de treinamento.
O planeamento um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficincia
possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos
obetivos pretendidos.
ara Chiavenato, necessrio buscar respostas para as seguintes questes
O que deve ser ensinado
Quem deve aprender
Quando deve ser ensinado
Onde deve ser ensinado
Como se deve ensinar
Quem deve ensinar

Ipleenao e execuo do renaeno
Nessa fase ocorre a execuo da programao do treinamento nas pessoas
ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento, a
aplicao e conduo do programa de treinamento.

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Avalao do reulado do renaeno
ossui a finalidade de verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem, verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Destacam-se os nveis de avaliao
Avalao de reao que contempla a opinio dos participantes
em relao ao grau de utilidade e dificuldade do curso, bem como em
relao a satisfao com o mesmo. Avalia-se a percepo do treinado
em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada,
atuao do instrutor, carga horria, material instrucional,
aplicabilidade, entre outros.
Avalao da aprendzage ou aquisio por esses participantes
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Avalia-se em que medida
participante, em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi
proposto.
Coporaeno no cargo ou utiliao no trabalho dos
conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos. Analisa se os
conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica.
Avalao do reulado verifica em que medida o treinamento
provocou as mudanas pretendidas pela organiao. Organiao ou
mudanas que podem ter ocorrido no funcionamento da organiao
em que trabalham esses participantes.
Valor fnal alteraes na produo ou servios prestados por essa
organiao ou outros benefcios sociais e econmicos.

O processo de treinamento, quando bem implantado, tra vrias vantagens
para a organiao, porque proporciona a anlise das necessidades de
treinamento em toda organiao, envolvendo todos os setores e busca definir as
prioridades de formao, de acordo com os obetivos de cada setor.
Oferece ainda, vrios tipos de aplicao para o desenvolvimento pessoal,
analisando a viabilidade, vantagens, custos e outros fatores, formula planos de
capacitao profissional a curto, mdio e longos praos, tendo em vista as metas
globais da organiao.

1.1. EDUCAO A DISTNCIA

Nas ltimas dcadas a sociedade tem presenciado inovaes na rea da
educao com a criao, implantao e o aperfeioamento da educao a distncia
EAD que abriu possibilidades de promover oportunidades educacionais para toda
populao.
O art. 0 da DB, lei federal que estabeleceu as diretries e bases da
educao nacional, determina que o oder blico incentive o desenvolvimento em
todos os nveis e modalidades de ensino e de educao continuada.
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Art. 0. O oder blico incentivar o desenvolvimento e a
veiculao de programas de ensino a distncia, em todos os nveis
e modalidades de ensino, e de educao continuada.
1 A educao a distncia, organiada com abertura e regime
especiais, ser oferecida por instituies, especificamente
credenciadas pela Unio.
2 A Unio regulamentar os requisitos para a realiao de
exames e registro de diploma relativos a cursos de educao a
distncia.
3 As normas para produo, controle e avaliao de programas
de educao a distncia e a autoriao para sua implementao
cabero aos respectivos sistemas de ensino, podendo haver
cooperao e integrao entre os diferentes sistemas.
4 A educao a distncia goar de tratamento diferenciado
que incluir

I - custos de transmisso reduidos em canais comerciais de
radiodifuso sonora e de sons e imagens
II - concesso de canais com finalidades exclusivamente
educativas
III - reserva de tempo mnimo, sem nus para o oder blico,
pelos concessionrios de canais comerciais.

O artigo primeiro do Decreto 2.494 que regulamenta o artigo 0 da ei
9.394 - DB estabelece as diretries e bases da educao nacional - define a
educao a distncia

Art. 1 Educao a dnca uma forma de ensino que
possibilita a autoaprendiagem, com a mediao de recursos
didticos sistematicamente organiados, apresentados em
diferentes suportes de informao, utiliados isoladamente ou
combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicao.

ara compreender a naturea multidimensional da educao a distncia,
Moore e earsle a definem como o aprendiado planeado que ocorre
normalmente em um lugar diferente do local do ensino, exigindo tcnicas
especiais de criao do curso e de instruo, comunicao por meio de vrias
tecnologias e disposies organiacionais e administrativas especiais.

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A educao a distncia tem sido introduida pelos responsveis por polticas
em nvel institucional e governamental a fim de atender quilo que consideram
certas necessidades, tais como
Acesso crescente a oportunidades de aprendiado e treinamento
roporcionar oportunidades para atualiar aptides
Melhorar a reduo de custos dos recursos educacionais
Apoiar a qualidade das estruturas educacionais existentes
Melhorar a capacitao do sistema educacional
Nivelar desigualdades entre grupos etrios
Direcionar campanhas educacionais para pblicos-alvo especficos
roporcionar treinamento de emergncia para grupos-alvo
importantes
Aumentar as aptides para a educao em novas reas de
conhecimento
Oferecer uma combinao de educao com trabalho e vida familiar
Agregar uma dimenso internacional experincia educacional.

A educao a distncia apresenta notveis vantagens como a
democratiao do ensino, eficincia e qualidade. voltada especialmente para
adultos que, em geral, esto no mundo corporativo e dispem de tempo a fim
de completar sua formao bsica ou mesmo faer um novo curso.

ara maximiar as vantagens da educao a distncia, h necessidade de
utiliar um arsenal especfico meios de comunicao, tcnicas de ensino,
metodologias de aprendiagem, processo de tutoria, entre outros, obedecendo a
certos princpios bsicos de qualidade. ua clientela tende a ser no convencional,
incluindo adultos que trabalham pessoas que, por vrios motivos, no deixam a
casa pessoas com deficincias fsicas e populaes de reas de povoamento
disperso ou que, simplesmente, se encontram distantes de instituies de ensino.
preciso cercar-se de recursos para alcanar xito na educao a distncia.
Mesmo em lugares em que uma das nfases da escola ensinar a aprender,
desenvolvem-se materiais de alta qualidade para ensinar a estudar e,
particularmente, a estudar soinho. Alm disso, combinam-se textos bem
elaborados e adequados, vdeos, fitas de udio, programas transmitidos pelo rdio
e pela televiso e assistncia de tutores em centros de apoio, nos quais se
estabelecem relaes entre alunos e entre estes e seus tutores.
H tambm os recursos do computador, da vdeo conferncia, do telefone e
do fax, que podem assegurar a indispensvel interatividade. E, entre todas as
demais caractersticas dos novos processos de educao, a neravdade o
conceito mais importante.

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Na educao a distncia, distinguem-se duas modalidades de formao
Modalidade sncrona formao em tempo real que promove a
interao atravs da vo, imagem e dados entre os participantes.
Modalidade assncrona, ou sea, sem possibilidade de interao em
tempo real e que proporciona o acesso aos contedos nos seus
mltiplos suporte de forma individualiada.

SURGIMENTO DO EAD NO RASIL

As pesquisas realiadas em diversas fontes mostram que, pouco antes de
1900, existiam anncios em ornais de circulao no Rio de aneiro oferecendo
cursos profissionaliantes de datilografia por correspondncia.
Alm dessas aes isoladas, o marco de referncia oficial a instalao das
Escolas Internacionais em 1904. A unidade de ensino era filial de uma organiao
norte-americana e os cursos oferecidos eram todos voltados para as pessoas que
estavam em busca de empregos.
O mtodo de ensino utiliado era por correspondncia, com envio do
material didtico pelos correios, que usavam as ferrovias para o transporte. Esse
foi a primeira modalidade de Educao Distncia adotada no Brasil.
osteriormente, outros mtodos foram surgindo como, por exemplo, educao
popular via rdio, tv educativa e internet.

MTODOS DE EDUCAO A DISTNCIA

Destacam-se os principais mtodos de educao a distancia
Aprendzage por correpondnca
oi a primeira e, hoe, praticamente no mais utiliada. O processo de
mediao entre aluno e tutor era realiado por meio de cartas. Remessa de
lies, trabalhos e provas, da escola para o aluno, ou vice-versa, e at
pagamentos eram realiados por meio de servios disponibiliados pelo
correio.
Aprendzage por rdo
Na sociedade da informao, o rdio perdeu a centralidade miditica para a
televiso, mas ainda mantm forte apelo popular. O meio alcana diferentes
segmentos sociais, possui ampla cobertura geogrfica e o aparelho de
recepo acessvel. A atividade est em linguagem oral de naturea
intimista, sugestiva, simples, diretiva e agradvel.
Algumas caractersticas dessa metodologia so unissensorialidade rdio
som linearidade e temporalidade da transmisso o ouvinte no tem
condio de mudar a ordem das informaes, nem estabelecer prioridades
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unidirecionalidade da mensagem o ouvinte no v quem fala, nem pode
manter com o interlocutor uma relao interpessoal no momento da
transmisso.
Aprendzage por copuador e lgao rede
Nesse mtodo utiliado o CD-ROM combinado ou no com material
impresso ou com outros recursos.
Aprendzage por e-learnng
Utilia e-mail at chats como forma de interao professor e aluno. ermite
que cada participante se comunique diretamente com outros colegas da sala
de aula on-line. H independncia de lugar e tempo, permitindo que
estudantes acessem a sala de aula on-line de qualquer localidade com
acesso internet, a qualquer hora do dia. Interao via comunicao
mediada por computadores que requer que os estudantes organiem suas
ideias e pensamentos atravs da palavra escrita e compartilhem esses
pensamentos e comentrios em um formato que os outros colegas possam
facilmente ler, tecer comentrios e exercitar tarefas intelectuais.
Aprendzage por vdeoconfernca
Na aula por videoconferncia possvel ter basicamente duas situaes
aula mista em que o professor e alunos situam-se em uma mesma sala e
comunicam-se com outras salas onde esto os alunos a distncia e estdio
ou destop em eu o professor soinho em sua sala ou por computador
ministra aula para alunos distantes situados em uma ou mais salas ou em
computadores individuais tambm equipados com cmeras e microfones.

1.. EDUCAO CORPORATIVA

Com o surgimento das universidades corporativas, o treinamento nas
empresas ganhou dimenso institucional. O que era funo da administrao de
recursos humanos ganhou carter estratgico.
A educao corporativa est fortemente referenciada no conunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias em dado contexto de mercado.
A partir do momento que variveis como concorrncia, tecnologia e inovao se
tornaram to complexo, no possvel dar conta de suas demandas apenas com
as ferramentas de treinamento tradicional.
Atualmente, so necessrios estruturas e sistemas de aprendiagem
capaes de comprometer o indivduo com programas de aprendiagem focados em
metas e resultados estratgicos para a empresa.
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A educao corporativa constitui um avano em relao aos tradicionais
programas de treinamento em que pese buscar desenvolver competncias em
sintonia com as estratgias da empresa.
A misso das universidades corporativas consiste em formar e desenvolver
os talentos na esto de negcios, promovendo a gesto do conhecimento
organiacional gerao, assimilao, difuso e aplicao, por meio de um
processo de aprendiagem ativa e contnua. O obetivo principal desse sistema o
desenvolvimento e a instalao das competncias empresariais e humanas
consideradas crticas para a viabiliao das estratgias de negcios.
A unverdade corporava , ento, um espao educacional dentro de
uma empresa e por ela gerenciado, com o obetivo de institucionaliar uma cultura
de aprendiagem contnua, que vise proporcionar a aquisio de novas
competncias vinculadas s estratgias empresariais, com o propsito de
assegurar vantagens competitivas permanentes s empresas.
importante ressaltar que algumas organiaes prescindem de espaos
fsicos porque utiliam fortemente a educao a distncia em todas as suas
variveis e outras apresentam uma estrutura fsica e organiacional muito
prxima das universidades acadmicas.
Cuidado para no confundir a universidade corporativa no universidade
acadmica, e sim uma denominao para centros de treinamentos e
desenvolvimentos de recursos humanos de grandes empresas.
Assim, as empresas, ao criarem universidades corporativas, esto
preocupadas em desenvolver pesquisas e aes para obter respostas para as suas
atividades-fim, ou sea, esto procurando treinamento e desenvolvimento para
seus profissionais nos assuntos de seu interesse operacional e estratgico.

1.. AVALIAO

A seguir analisaremos trs avaliaes da educao a distncia avaliao do
aprendi em EAD, avaliao do curso e avaliao do tutor.

A AVALIAAO DO APRENDI EM EAD

O aluno o sueito que se fa presente durante todo o processo de
construo e reconstruo do conhecimento, processo este vivenciado no
ambiente interativo e colaborativo da aprendiagem, medido pelas tecnologias e
pela presena do professor tutor. necessrio a avaliao processual, o
monitoramento do desempenho acadmico acompanhado por feedbac contnuo,
quando a preocupao do professor orientar o processo de aprendiagem, como
um parceiro, interagindo e facilitando o processo de troca e de crescimento.
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A avaliao do aprendi deve ser instrumento de apoio e de contnua
motivao necessria ao processo de construo do conhecimento. A avaliao
aferi o grau de conhecimento do aluno e passa a ser um instrumento para
modificao de prticas, redefinio de estratgias de aprendiagens e reviso de
metas e obetivos.
Na EAD, o aluno considerado o sueito do processo de ensino, ponto de
partida de todo o planeamento. A partir disso, necessrio que sea conhecido no
incio do planeamento o grau de educabilidade do aprendi. aps esse
diagnstico podero ser definidos contedos, estratgias e metodologias que
assegurem o desenvolvimento de competncias e habilidades, considerando as
particularidades de cada grupo, respeitando o multiculturalismo, caracterstica
maior do EAD.
Na EAD, existem trs modalidades de avaliao amplamente conhecidas
AVALIAO DIAGNSTICA - no mensurvel em termos de nota, mas
importante para conhecer o grau de educabilidade cognitiva do aluno.
AVALIAO FORMATIVA - possui vrias classificaes, utilia diversos
instrumentos e busca o aperfeioamento do processo de ensino e
aprendiagem, sendo uma avaliao mais significativa para a EAD na qual
se procura o aprendiado do aluno, audando-o em sua traetria em busca
do conhecimento e no modo como sero usados seus resultados.
AVALIAO SOMATIVA - tem o propsito de classificar o aluno,
atribuindo-lhe uma nota.

AVALIAO DO CURSO

O conceito de avaliao entendido em perspectiva diagnstica, formativa e
somativa, como a prtica que busca compreender, aperfeioar, qualificar e
quantificar os processos de ensino e de aprendiagem, atribuindo-lhes significados
peculiares e orientando a tomada de novas decises.

AVALIAO DIAGNSTICA - compreende o conunto de informaes que
se procura obter antes do desenvolvimento e da realiao de um curso a
distncia. Tanto a instituio de ensino e a equipe docente quanto os futuros
alunos realiam uma avaliao diagnstica.
Os primeiros o faem quando executam o levantamento de dados sobre a
viabilidade, as condies de realiao, os recursos materiais e humanos
necessrios, o pblico alvo e suas caractersticas, entre outros aspectos no
decorrer do processo de planeamento e de criao da proposta de curso. Os
futuros alunos, por sua ve, investigam a seriedade e a competncia da
instituio de ensino e a adequao da proposta s suas condies
educacionais e financeiras.
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AVALIAO FORMATIVA - busca conhecer a opinio dos alunos sobre o
curso, pelos comentrios, sugestes e crticas que esteam dispostos a
faer. Deve ser utiliada em momentos intermedirios e visa captar o grau
de adequao do curso oferecido s expectativas dos alunos participantes,
buscando aperfeio-lo. Tem como obetivo identificar os interesses e as
necessidades dos alunos e da equipe do curso e realiar as alteraes
possveis e necessrias no prximo mdulo ou unidade de ensino.
AVALIAO SOMATIVA OU FINAL - o modelo utiliado com maior
frequncia para avaliao de curso em EAD, podendo ser combinada ou no
com a avaliao formativa. A avaliao final realiada quando o curso
est terminando ou est terminado, e possvel ulga-lo, identificando o
nvel de satisfao do aluno em relao experincia pedaggica em fase
de concluso ou concluda.

AVALIAO DO TUTOR

O tutor um dos grandes responsveis pela efetivao do curso em todos
os nveis e estar constantemente orientando, dirigindo e supervisionando o
processo de ensino e aprendiagem do aluno.
Os tipos de avaliao so
AUTO-AVALIAO o prprio sueito se avalia em relao ao esforo
realiado, o tempo dedicado, as dificuldades superadas, a satisfao ou a
insatisfao, resultantes de seu trabalho. ua finalidade a busca de como
o tutor pode melhorar suas atividades e prticas profissionais.
AVALIAO DO TUTOR PELO ALUNO o aluno avalia o tutor baseando-
se no quanto foi significativo seu acompanhamento no aprendiado.
AVALIAO DO TUTOR PELA INSTITUIO a instituio preocupa-se
com a qualidade do processo ensino aprendiagem e sabe que boa parte da
responsabilidade recai sobre a atuao do tutor.

. ADMINISTRAO DO DESEMPENHO

.1. OETIVOS

Deepenho significa cumprir uma tarefa ou obrigao, exercer uma
funo ou um papel na organiao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo.
O desempenho humano depende de fatores que atuam interagindo entre si de
maneira dinmica. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e
do esforo individual para realiar a tarefa e atingir os obetivos. Os resultados
percebidos pela pessoa na realiao de atividades provocam um determinado
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grau de satisfao pessoal que pode ser grande, pequeno ou nulo, realimentando
positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho.
A avalao de deepenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento
futuro. A avaliao considerada um processo para estimular ou ulgar o valor, a
excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
considerada uma tcnica de direo imprescindvel na atividade
administrativa, pois um meio atravs do qual podem localiar problemas de
superviso de pessoal, de interpretao do empregado organiao ou ao cargo
que ocupa, de dissonncias, de desaparecimento de empregado com potencial
mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao.
A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho
auxilia no desenvolvimento de uma poltica de pessoal adequada s necessidades
da organiao.
egundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao do
desempenho devem ser
Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as
pessoas.
Encoraar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de
trabalho.
Desenvolver um estilo de administrao que sea democrtico,
participativo e consultivo.
Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as
pessoas.
Gerar uma expectativa permanente de aprendiagem, inovao,
desenvolvimento pessoal e profissional.
Transformar a avaliao de desempenho de um sistema de
ulgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico de
oportunidades de crescimento.

A reponabldade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser
atribuda s seguintes pessoas
Gerene
Na maior parte das organiaes, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao.
Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do rgo de
gesto de essoas que estabelece os critrios para tal avaliao.
A prpra peoa
Nas organiaes mais democrticas, o prprio indivduo o
responsvel por seu desempenho e autoavaliao tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela
organiao.
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O ndvduo e o gerene
ormulao de obetivos consensuais que so conuntamente
formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete
pessoalmente a alcanar os obetivos formulados.
A equpe de rabalho
A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de
seus membros e define seus obetivos e metas.
O rgo de Geo de Peoa
Cabe ao rgo de Gesto de essoal a avaliao do desempenho de
todas as pessoas da organiao. As informaes sobre o
desempenho so obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o
relatrio.
Coo de avalao
atribuda a uma comisso designada peara essa finalidade e
geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou
departamento.
Avalao
Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado.
Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de
30.
importante ressaltar que o processo de avaliao 30 envolve
tambm a auto avaliao. O avaliado preenche a avaliao de
desempenho sobre ele mesmo. Observe a figura a seguir proposta
pelo autor Idalberto Chiavenato

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egundo Chiavenato, so 3 os obevo fundamentais da avaliao de
desempenho
ermitir condies de medio do potencial humano no sentido de
determinar plena aplicao.
ermitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico
da organiao e cua produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administrao.
ornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organiao, tendo em vista, de
um lado, os obetivos organiacionais e, de outro, os obetivos
individuais.

A avaliao de desempenho considerada um meio para obter dados e
informaes que possam ser registrados, processados e canaliados para a
melhoria do desempenho humano nas organiaes.

O autor tephen . Robbins apresenta trs categorias de critrios utiliados
para ulgar o desempenho dos funcionrios

Reulado ndvdua da arefa - se os fins ustificam os meios,
os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos
funcionrios.
Coporaeno - em muitas situaes difcil determinar os
resultados de cada membro de uma equipe para o resultado.
Observa-se como o funcionrio auxiliou no atingimento do resultado,
como, por exemplo, atitudes de liderana, participao, etc.
Trao - a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda sea
amplamente usada pelas organiaes. mais fraca que as
anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho.
Destacam-se alguns traos como boa atitude, ser confivel, mostrar
confiana, parecer ocupado, entre outros.

eguem os principais tipos de erro de avaliao

Efeo HALO HORN - leva os avaliadores a considerarem um
empregado timo como timo em todos os fatores HAO ou um
avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados
como fracos todos os aspectos HORN. Esse efeito intensifica uma
anlise subetiva do avaliador.
Tendnca Cenral - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas
mdias aos avaliados por medo ou insegurana. O avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no preudicar o avaliado ou muito
altas para no ter que ustific-las no futuro.
Erro de lennca - a incapacidade do avaliador de diferenciar
desempenhos, avaliando todos positivamente. Consiste apenas em
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dier coisas boas sobre os avaliados. arte do pressuposto de que as
pessoas so boas e diferem pouco umas das outras.
Erro de everdade - quando avalia seus empregados de forma
negativa.
Erro de recencdade - ocorre quando o avaliador se apega aos
fatos mais recentes. Uma forma de evit-lo seria adotar a prtica de
realiar anotaes frequentes.
Erro de prera preo - avaliada de acordo com a
percepo inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar
se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas que
as pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu
desenvolvimento profissional.
Conrae e Seelhana - o avaliador considera os subordinados de
forma contrria contraste ou similar semelhana com a maneira
como percebe a si mesmo.
Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida
por essa pessoa ou grupo, e no o seu desempenho especfico em tal
funo.

.. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho, muitas vees, pode servir de base s polticas
de promoo das organiaes. O processo efetuado periodicamente,
normalmente com carter anual, e consiste na anlise obetiva do comportamento
do avaliado no seu trabalho.
As avaliaes de desempenho podem ter abordagens comparativas ou
absolutas.
Na AORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padro para o
indivduo que ser avaliado em relao aos demais. Exemplos de
avaliao de desempenho na abordagem comparativa so os mtodos
Clafcao, Ecolha Forada e Coparao ao Pare.
na AORDAGEM ASOLUTA so especificados padres exatos de
medio como, por exemplo, nos mtodos de avaliao de
desempenho Incdene Crco, Ecala Grfca e
Adnrao por Obevo.

A seguir apresento alguns dos mtodos tradicionalmente utiliados para
avaliar desempenho

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RELATRIOS ESCRITOS

considerado o mtodo mais simples de Avaliao, pois consiste em
faer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionrio,
seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para
aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer formulrios
complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente
refletem a habilidade de quem escreveu.

CLASSIFICAO

a mais simples das tcnicas de comparao. Consiste apenas na
classificao do melhor at o pior, considerando cada uma das
dimenses de desempenho. or exemplo, uma organiao possui
cinco funcionrios e ao avaliar a qualidade de trabalho deles, so
comparados os cinco e definido a ordem do primeiro at o quinto
lugar. Esse mtodo relativamente fcil de ser usado, mas, se muitas
pessoas precisam ser analisadas, ele passa a ser muito trabalhoso.

COMPARAO EM PARES

Num mtodo de comparao de pares, cada pessoa diretamente
comparada com cada uma das demais que esto sendo avaliadas. A
frequncia em que a pessoa melhor em todo os pares determina a
classificao final.

MTODO DA ESCALA GRFICA

Este o mtodo de avaliao mais utiliado e divulgado e sua
aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutraliar
a subetividade e o pr-ulgamento do avaliador que podem provocar
interferncia no resultado.
Utilia um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam
os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam
os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados
para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e obetiva para no
haver distores. Geralmente, utiliam-se trs, quatro ou cinco graus
de variao timo, bom, regular, irregular e fraco para cada fator.
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Vanagen do mtodo das escalas grficas
ermite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e avaliao simples.
ermite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, ou sea, das caractersticas do desempenho mais
realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante
delas e
roporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao.

Devanagen do mtodo das escalas grficas
No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve austar-se
ao instrumento e no as caractersticas do avaliado
sueito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,
que tendem a generaliar sua apreciao sob os subordinados
para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e
interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta
interferncia subetiva e pessoal de ordem emocional
e psicolgica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeo
da eereopao leva os avaliadores a considerarem um
empregado timo como timo em todos os fatores ou um
avaliador muito exigente pode considerar todos os seus
subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito
intensifica uma anlise subetiva do avaliador.
Tende a rotiniar e bitolar os resultados das avaliaes
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para
corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus
subordinados.

MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a egunda Guerra Mundial para a escolha de
oficiais a serem promovidos. Esse mtodo de comparao, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
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a Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e
duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
b Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo.
o escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e
negativo, o avaliador localia as frases que possivelmente
contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado
apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido
dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e
ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva
do desempenho do avaliado.
c As frases so selecionadas por meio de um procedimento
estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio
empresa.

Vanagen do mtodo da escolha forada
ropicia resultados mais confiveis e isentos de influncias
subetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao,
tambm conhecido como efeito halo
ua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.

Devanagen do mtodo de escolha forada
ua elaborao e montagem so complexas, exigindo um
planeamento muito cuidadoso e demorado
um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores
Quando utiliado para fins de desenvolvimento de RH necessita
de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao
que fa a respeito de seus subordinados.

MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas
de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio
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das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-
se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando
fatos e situaes.

Vanagen do mtodo da pesquisa de campo
roporciona um relacionamento proveitoso com o especialista
em avaliao, que presta ao supervisor assessoria e
treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal.
ermite uma avaliao profunda, imparcial e obetiva de cada
funcionrio.
ermite um planeamento capa de remover obstculos e
proporcionar melhoria do desempenho.
ermite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e
demais reas do RH.
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na
avaliao do pessoal.
Considerado um dos mtodos mais completos.

Devanagen do mtodo da pesquisa de campo
Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em
avaliao.
rocesso de avaliao lento.

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS

Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem
caractersticas extremas capaes de levar a resultados positivos ou
negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas
dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas
extremamente positivas ou negativas.

AVALIAO POR OETIVOS

O gestor e o colaborador negociam os obetivos a alcanar durante um
perodo de tempo. Esses obetivos devem ser especficos,
mensurveis e estar alinhados aos obetivos da organiao.
eriodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o
nvel de desempenho, podendo ser renegociados os obetivos
inicialmente estabelecidos. O colaborador deve estar motivado para
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apresentar planos, propor correes e sugerir novas ideias. Em
contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou no perante
os resultados alcanados e propor correes e melhorias. A avaliao
vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do
colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos
obetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que
no estavam previstos, ou que no tivessem sido comunicados ao
colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua
autoavaliao e discuti-la com o gestor.

MTODOS MISTOS

As organiaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio
do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organiao
austa os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada
organiao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho
adequado s circunstncias, sua histria e a seus obetivos.

Um assunto importante para ser estudado a retroao.
Reroao a informao de feedback sobre desempenho de cada
pessoa ou do grupo com o obetivo de gui-los nas aes presentes e futuras da
organiao. uma troca de informao visando a uma avaliao conunta dos
resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes
de percurso.
egundo acombe, o avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em
que pontos no vai. Uma das caractersticas de um bom administrador ser capa
de faer uma boa avaliao e de saber dar o feedbac ao subordinado.
A retroao pode ser feita mediante relatrios informatiados ou grficos
sobre variveis de desempenho ou por meio de trocas verbais diretas entre o
indivduo avaliado e o gerente. Quanto maior e constante a retrao, maior a
oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto avaliao do
seu prprio desempenho.

As principais crca sobre a avaliao de desempenho so
Defno nadequada do obevo nem sempre as empresas
definem com clarea seus obetivos
axo nvel de envolveno da ala adnrao a alta
administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de
pessoal quanto com as referentes a outras reas
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Depreparo para adnrar peoa os gerentes de modo
geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de
assuntos de avaliao de pessoas
Avalao crcuncra a u da essa avaliao tende a ser
pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o
desempenho esperado e o desempenho real do empregado. ara
superar essa dificuldade necessrio que a avaliao de desempenho
sea realiada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de
seus parmetros.
axo nvel de parcpao da chefa a fim de evitar isso,
recomenda-se que as avaliaes de desempenho seam analisadas e
utiliadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos
Excluo do epregado do proceo de planeaeno
recomenda-se que a chefia e o subordinado untos negociem o
desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho sea
operacionaliado por meio de reunies peridicas entre chefia e
subordinado.

La de Quee Coenada

Quee CESPE

1. CEE/ BAA/ TCNICO CIENTICO - ADMINITRAO/ 2012 Acerca da
gesto de pessoas, ulgue os itens a seguir.
O planeamento instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de
pessoas diagnostica as necessidades de aprendiagem e estabelece toda a
programao de cursos, bem como sua avaliao.
Coenro:
O treinamento composto de quatro etapas
evantamento das necessidades de treinamento - identificar as carncias de
indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance
dos obetivos da organiao.
rogramao/ laneamento Instrumental do treinamento para atender s
necessidades - momento em que ser feito o planeamento das atividades
de treinamento. O planeamento um processo desenvolvido com base na
realidade fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima
eficincia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance
dos obetivos pretendidos. O que deve ser ensinado Quem deve aprender
Quando deve ser ensinado Onde deve ser ensinado Como se deve
ensinar Quem deve ensinar
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Implementao e execuo do treinamento - execuo da programao do
treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento, a aplicao e conduo do programa de
treinamento.
Avaliao dos resultados do treinamento - verificar se os sintomas
desapareceram ou se ainda persistem, verificao dos resultados obtidos
com o treinamento.
A questo est errada porque a avaliao uma etapa distinta e no fa parte do
planeamento. Alm disso, o diagnstico das necessidades de aprendiagem est
relacionado etapa de levantamento das necessidades de treinamento.
Gabaro: ERRADO

. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 Acerca dos
processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organiaes, ulgue os itens que se seguem.
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a
reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendiagem em
organiaes.
Coenro:
Os nveis de avaliao do comportamento no cargo e avaliao de reao so
diferentes.
A avaliao de reao avalia a percepo do treinado em relao ao contedo do
treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material
instrucional, aplicabilidade, entre outros.
o comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
colocados em prtica.
Gabaro: ERRADO

. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 A anlise
organiacional um dos requisitos da estruturao do planeamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organiaes.
Coenro:
A alternativa est errada porque a anlise organiacional no feita na fase da
estruturao do planeamento instrucional.
Essa anlise necessria no diagnstico de necessidade de treinamento.
Destacam-se as anlises realiadas no diagnstico
Anlise organiacional identificao dos nveis de eficincia e eficcia da
organiao a fim de determinar as formas de treinamento que podero
contribuir para sua elevao,
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Anlise das tarefas identificao das atividades que compem as
atividades bem como dos requisitos pessoais necessrios para seu
desempenho efica,
Anlise dos recursos humanos identificao unto aos empregados dos
nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo
das tarefas que executam.
Gabaro: ERRADO

4. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 De acordo com eter
enge, no atual contexto de mudanas, as organiaes que se sobressairo no
futuro sero as que conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o
compromisso e a capacidade de aprender. No que concerne aprendiagem
organiacional, ao treinamento e desenvolvimento, ulgue os itens
subsequentes.
essoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligncia no desempenho
de suas atividades laborais compem parte do capital tangvel de uma
organiao.
Coenro:
A alternativa est errada. O conhecimento um capital intangvel da organiao
porque no possvel medi-lo. o capital tangvel como as mquinas e
equipamentos so mensurveis e se deterioram com o tempo.
Gabaro: ERRADO

. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 As universidades
corporativas so responsveis pelo estabelecimento do processo de
desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de negcio e
s competncias essenciais da organiao.
Coenro:
A alternativa est correta visto que a universidade corporativa uma escolha
estratgica adequada no desenvolvimento de programas de educao e
desenvolvimento contnuos de colaboradores, clientes e fornecedores. As
universidades corporativas so eficaes veculos para o direcionamento e
desenvolvimento dos talentos humanos s estratgias empresariais.
Gabaro: CERTO

. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 As organiaes de
pequeno porte sem nenhuma disperso geogrfica tm investido pesadamente
em proetos customiados de cursos a distncia.
Coenro:
Nesse caso, a empresa pequena e concentrada no mesmo local. Dessa forma,
no necessrio investir pesadamente em cursos a distncia porque a
organiao pode facilmente promover treinamentos no prprio local.
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importante compreender que a empresa pode sim investir em educao a
distncia, mas do eito que foi dito na questo, generaliando em investimentos
pesados, no necessrio.
Gabaro: ERRADO

. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 Comparando-se as
organiaes orientadas para aprendiagem e as organiaes tradicionais,
percebe-se que as primeiras so mais propensas inovao.
Coenro:
A organiao orientada para o aprendiado busca a aprendiagem contnua,
desenvolvendo a inteligncia coletiva, propiciando mudanas e criando condies
para que ela funcione. Desenvolve a criatividade, identifica problemas, busca a
interao entre colaboradores e o aprendiado uns com os outros. ortanto, as
organiaes orientadas para aprendiagem so mais propensas inovao que
as organiaes tradicionais.
Gabaro: CERTO

. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Acerca de treinamento e
desenvolvimento, ulgue os itens a seguir.
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementao de treinamento em uma organiao so a reao e o
aprendiado.
Coenro:
Os nveis de avaliao do treinamento so avaliao de reao, avaliao da
aprendiagem, comportamento no cargo, avaliao do resultado e valor final.
Contudo, a questo solicitou sobre os resultados passveis de serem mensurados
na implementao do treinamento. Assim, durante o treinamento possvel
aplicar as avaliaes de reao e de aprendiagem. Os demais nveis so aplicados
aps o treinamento.
Gabaro: CERTO

. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 No que concerne s atribuies
da rea de gesto de pessoas, ulgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendiado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.
Coenro:
Vamos relembrar quais so os nveis de avaliao dos resultados do treinamento
Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao
contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga
horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros.
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Avaliao da aprendiagem avalia-se em que medida participante, em
decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto.
Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
colocados em prtica.
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as
mudanas pretendidas pela organiao.
Contudo, errado afirmar que cada indicador demonstra o sucesso do
treinamento. ara isso ocorrer necessrio que todos os indicadores tenham
sucesso.
Gabaro: ERRADO

1. CEE/ ANTAQ/ ANAITA ADM/ 2009 As organiaes cada ve mais
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,
o que se tradu em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal.
Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendiagem nas
organiaes, ulgue o item abaixo.
Ao se avaliar a necessidade de se realiar um determinado treinamento,
imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados
realiam, quanto das tarefas que eles podem vir a realiar no futuro.
Coenro:
Muito boa essa questo! A banca examinadora CEE gosta muito de trocar os
conceitos e nessa questo fundamental compreender a diferena entre
treinamento e desenvolvimento.
Trenaeno est relacionado a programas de curto prao, com resultados
imediatos visando a preparao para o cargo que a pessoa executa.
o deenvolveno est relacionado a programas de mdio prao
visando a preparao para a carreira e o futuro.
Nessa questo a banca quis verificar se o candidato sabia essa diferena.
ortanto, est errada porque o correto seria desenvolvimento visando as tarefas
que realiaro no futuro.
Gabaro: ERRADO

11. CEE/ AN/ ANAITA ADMINITRATIVO CINCIA HUMANA E
OCIAI AICADA/ 2005 Com relao ao desenvolvimento e capacitao
de recursos humanos, ulgue os itens seguintes.
O planeamento da capacitao dos integrantes de uma organiao requer o
levantamento e a determinao das necessidades reais de treinamento.
Coenro:
A alternativa est correta. Uma necessidade prvia a capacitao o
levantamento das necessidades de treinamento. Esse levantamento tem como
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obetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo das
tarefas necessrias para o alcance dos obetivos da organiao.
Gabaro: CERTO

OCIAI AICADA A educao a distncia EAD vem-se tornando, ao longo
dos ltimos cinco anos, uma discusso fundamental para quem est refletindo
sobre os rumos da educao em uma sociedade cada ve mais interconectada
por redes de tecnologia digital.
Com relao a esse assunto, ulgue os itens que se seguem.
Um dos problemas iniciais da EAD residia na falta de interatividade do
processo de aprendiagem. Essa uma caracterstica da fase do
autodidatismo.
Coenro:
Inicialmente a educao a distncia era feita atravs de cartas e, nessa fase, no
havia interao com o professor. Nesse perodo o aluno era autodidata, ou sea,
recebia o material proposto e estudava soinho.
Gabaro: CERTO

OCIAI AICADA A revoluo digital consolidada pela difuso das
tecnologias de comunicao em rede proporcionou o aumento da interao
entre os sueitos de um processo educacional, possibilitando a desvinculao
da dimenso rgida de tempo e espao. Essa desvinculao se apresenta como
uma das caractersticas da EAD.
Coenro:
A alternativa est certa porque com a revoluo digital, aumentou o uso de
diversas tecnologias disponveis para beneficiar o aprendiado do estudante na
educao a distncia, proporcionando uma interao mais efetiva entre professor
e aluno.
Gabaro: CERTO

OCIAI AICADA A EAD uma modalidade educacional flexvel, pois as
datas e os horrios para estudo no so limitados, possibilitando maior respeito
aos ritmos de cada participante.
Coenro:
Uma vantagem da educao a distncia a flexibilidade no horrio de estudo visto
que no esta limitada s condies espaciais e temporais como na sala de aula
tradicional, obrigando professor e aluno encontrarem-se em um mesmo momento.
A educao a distncia proporciona a todos os alunos definirem o momento em
que usaro o material.
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Gabaro: CERTO

1. CEE/ ANATE/ TCNICO ADMINITRATIVO/ 2012 No que se refere
gesto de pessoas, ulgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de os, funcionrio ocupante de cargo de
gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu
superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades
com os quais os se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa
situao, a avaliao de desempenho de os denomina-se 30 graus.
Coenro:
Inicialmente a banca havia divulgado o gabarito como CERTO. Contudo, aps os
recursos, o gabarito foi alterado e a ustificativa informada pelo Cespe foi
No tipo de avaliao questionado pelo item, imperativo o fator auto avaliao.
Dessa forma, opta-se pela alterao do gabarito.
Mua aeno nessa frase porque poder ser cobrada na sua prova!!
Gabaro: ERRADO

1. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 Uma das
principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia
determinado, apenas uma ve por ano.
Coenro:
As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so
Definio inadequada dos obetivos nem sempre as empresas definem com
clarea seus obetivos
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no
costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as
referentes a outras reas
Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no
apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de
pessoas
Avalao crcuncra a u da essa avaliao tende a ser pessoal, no
possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o
desempenho real do empregado. ara superar essa dificuldade necessrio
que a avaliao de desempenho sea realiada de forma contnua e com o
efetivo estabelecimento de seus parmetros.
Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se
que as avaliaes de desempenho seam analisadas e utiliadas pela gerncia e
no apenas pela rea de recursos humanos
Excluso dos empregados do processo de planeamento recomenda-se que a
chefia e o subordinado untos negociem o desempenho esperado e que o
acompanhamento do desempenho sea operacionaliado por meio de reunies
peridicas entre chefia e subordinado.
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Gabaro: CERTO

1. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 A avaliao
quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao,
pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padroniados e na anlise
desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais.
Coenro:
O erro da questo foi afirmar que a avaliao de desempenho quantitativa a
mais fidedigna, pois a avaliao apenas baseada em dados quantitativos no
suficiente para apresentar as qualidades do avaliado.
Gabaro: ERRADO

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 ulgue os itens
subsequentes, relativos avaliao de desempenho.
Uma organiao que desee elaborar instrumento de avaliao de
desempenho de fcil montagem e de fcil utiliao deve evitar a utiliao do
mtodo de incidentes crticos.
Coenro:
O mtodo de incidentes crticos um mtodo de fcil aplicao, pois no se
preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas
apenas com acontecimentos marcantes, extremamente positivas ou negativas,
realiados pelo avaliado. Assim, uma organiao que desee elaborar instrumento
de avalio de desempenho de fcil montagem pode utiliar o mtodo de
incidentes crticos.
Gabaro: ERRADO

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Considere que, em
determinada organiao, se utilie um instrumento de avaliao em que
seam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais
como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de
avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo
escala grfica.
Coenro:
O mtodo de avaliao do tipo escala grfica utilia um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e
as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so
selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e obetiva para no haver distores.
Geralmente, utiliam-se trs, quatro ou cinco graus de variao timo, bom,
regular, irregular e fraco para cada fator.
Gabaro: CERTO

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. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Caso um avaliador atribua a
mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado,
demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no
desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de
tendncia central.
Coenro:
O erro da questo porque se refere ao efeito Halo. Esse efeito leva os
avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores
ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como
fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subetiva do
avaliador. Quando o avaliador tem uma opinio favorvel ou desfavorvel acerca
de uma caracterstica do avaliado, ocorre a tendncia de consider-la em todos os
demais aspectos.
Gabaro: ERRADO

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 e uma organiao
pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a
subetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo
de avaliao denominado escolha forada.
Coenro:
erfeito! O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Uma vantagem desse mtodo propiciar resultados mais confiveis e isentos de
influncias subetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm
conhecido como efeito halo.
Gabaro: CERTO

. CEE/ TT/ TCNICO UDICIRIO REA ADMINITRATIVA/ 200
Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organiaes,
ulgue o item a seguir.
O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se
tratar de generaliao de comportamentos positivos ou negativos observados
em relao a um empregado.
Coenro:
erfeita definio! importante entender os conceitos da banca examinadora
porque as questes frequentemente se repetem.
O Efeito Halo leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como
timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos
os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma
anlise subetiva do avaliador.
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Gabaro: CERTO

. CEE/ EBC/ ANAITA ADMINITRAO/ 2011 As avaliaes de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organiao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a
tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
Coenro:
erfeita! Os benefcios da avaliao de desempenho so, entre outros, fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organiao, tendo em vista, de um lado, os obetivos
organiacionais e, de outro, os obetivos individuais, a possibilidade de dar um
direcionamento de carreira, oferecer entendimento do que a empresa espera de
cada funcionrio.
Gabaro: CERTO

4. CEE/ ANCINE/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 200 Em relao a
desenvolvimento e avaliao de RH, ulgue os itens seguintes.
Raramente, os empregados recm-contratados so capaes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de
orientao e familiariar estes novos colaboradores com seus papis, com a
organiao e com os outros empregados.
Coenro:
Os empregados recm contratados so capacitados a fim de conhecerem e se
adequarem s necessidades da organiao.
Gabaro: CERTO

. CEE/ ANCINE/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 200 A avaliao de RH
visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como
intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho
estabelecidos.
Coenro:
Cuidado! A avaliao de desempenho no tem o obetivo de substituir os que
estiverem com desempenho inadequado. eu obetivo , entre outros, fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organiao, tendo em vista, de um lado, os obetivos
organiacionais e, de outro, os obetivos individuais.
Gabaro: ERRADO

Quee OUTRAS ANCAS
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. CONUAN/ TE/ Analista udicirio - rea Administrativa/ 2012 A
avaliao de desempenho considerada um dos componentes dos processos
de gesto de pessoas e considerada um processo contnuo, permanente e
sistemtico utiliado com o obetivo de ulgar ou estimar o desempenho de
uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa para o
negcio da organiao. evando em considerao os processos de gesto de
pessoas, a avaliao de desempenho um processo de
a aplicao das pessoas.
b manuteno das pessoas.
c monitoramento das pessoas.
d desenvolvimento das pessoas.
Coenro:
Vamos relembrar o que representa cada alternativa.
rocessos de aplicar pessoas desenham as atividades que as pessoas iro realiar
na empresa e acompanham seu desempenho como o desenho organiacional e
desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
rocessos de manter pessoas criam condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividade e tarefas das pessoas como a administrao da
cultura, clima, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais.
rocessos de monitorar pessoas acompanham e controlam as atividades das
pessoas e verificam resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
rocessos de desenvolver capacitam e incrementam o desenvolvimento
profissional e pessoal por meio de treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicaes.
Dessa forma, a alternativa A a opo correta.
Gabaro: lera A

. CC/ TR-4 REGIO /ANAITA ADMINITRATIVO /2010 No processo de
avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador
fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou
explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito
A halo.
B da tendncia central.
C da escolha forada.
D do incidente crtico.
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E da escala grfica.
Coenro:
No erro de tendncia central, o avaliador procura atribuir notas mdias com receio
de preudicar os seus avaliados ou a fim de evitar se comprometer futuramente
explicando porque as notas foram altas ou baixas.
Gabaro: lera

. CC/ COERG/ ANAITA ADMINITRADOR/ 2011 O mtodo de
avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos sucesso, que devem ser realados e
estimulados, ou altamente negativos fracasso, que devem ser corrigidos por
meio de orientao constante, denominado
A escalas grficas.
B pesquisa de campo.
C incidentes crticos.
D avaliao de competncias.
E avaliao 30.
Coenro:
O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem caractersticas extremas capaes de levar a resultados positivos
ou negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do
campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou
negativas. Destaca-se que essa avaliao estimula comportamentos deseveis e
desencoraa comportamentos no agradveis.
Gabaro: lera C

. EA / CVM / ANAITA DE RECURO HUMANO / 2010 o mtodos
tradicionais de avaliao do desempenho, exceto
a mtodo das escalas grficas.
b mtodo da escolha forada.
c mtodo da pesquisa de campo.
d mtodo da entrevista amostral.
e mtodo dos incidentes crticos.
Coenro:
eguem alguns principais mtodos de avaliao de desempenho
Mtodo da escala grfica
Mtodo da escolha forada
Mtodo da pesquisa de campo
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Mtodo dos incidentes crticos
Mtodos mistos
Gabaro: lera D

. EA / CVM / ANAITA DE RECURO HUMANO / 2010 A Avaliao
30 um mtodo
a que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
caractersticas extremas capaes de levar a resultados positivos sucesso
ou negativos fracasso.
b que consiste na utiliao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c que enfatia o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas
e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo
e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planear untamente com o supervisor seu desenvolvimento.
Coenro:
A avaliao 30 trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos
os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim,
participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado, com uma abrangncia de 30.
Gabaro: lera

Refernca blogrfca

BARALD, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2
edio, 2005.

BERGAN, Celia hitaker. O Lder Eficaz. edio. Editora Atlas, 2009.

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Motivao e Liderana. Editora Atlas, 997.

CHAVENAT, dalberto. Administrao de Recrsos Hmanos: ndamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: anole, 2009

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CHAVENAT, dalberto. Administrao GeraI e PbIica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus

CHAVENAT, dalberto. Introdo Teoria GeraI da Administrao. 6 edio. Editora
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DUTRA, Joel. Administrao de carreira: ma proposta para repensar a gesto de
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DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

FSCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora
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FLEURY, aria Tereza. As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoqe nos papis profissionais. So Paulo.
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GLDENBERG, . A arte de pesqisar. Rio de Janeiro: Reord, 997.

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LACBE, Franiso e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias.
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LA, S. . V.; BRESSAN, C. L Mdana organizacionaI: ma introdo. Rio de Janeiro:
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ARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recrsos Hmanos. 4 edio. So Paulo:
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AAN, Antonio Csar Amaru. Introdo Administrao. 7 edio revista e
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TTA, Fernando C. Prestes;. VASCNCELS, sabella F. Gouveia de. Teoria GeraI da
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RBBNS, Stephen P. ndamentos de Administrao: conceitos essenciais e
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SAVL, N. Carreira - ManaI do Proprietrio. Rio de Janeiro: ualitmark, 99.

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SCHNDLER, Donald Cooper, Pamela. todos de Pesqisa em Administrao. Editora
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SHU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.

AGNER , Jhon A. e HLLENBEC, Jhon R. Comportamento OrganizacionaI: criando
vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

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La da Quee Apreenada

Quee CESPE

1. CEE/ BAA/ TCNICO CIENTICO - ADMINITRAO/ 2012 Acerca da
gesto de pessoas, ulgue os itens a seguir.
O planeamento instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de
pessoas diagnostica as necessidades de aprendiagem e estabelece toda a
programao de cursos, bem como sua avaliao.

. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 Acerca dos
processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organiaes, ulgue os itens que se seguem.
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a
reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendiagem em
organiaes.

. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 A anlise
organiacional um dos requisitos da estruturao do planeamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organiaes.

4. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 De acordo com eter
enge, no atual contexto de mudanas, as organiaes que se sobressairo no
futuro sero as que conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o
compromisso e a capacidade de aprender. No que concerne aprendiagem
organiacional, ao treinamento e desenvolvimento, ulgue os itens
subsequentes.
essoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligncia no desempenho
de suas atividades laborais compem parte do capital tangvel de uma
organiao.

. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 As universidades
corporativas so responsveis pelo estabelecimento do processo de
desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de negcio e
s competncias essenciais da organiao.

. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 As organiaes de
pequeno porte sem nenhuma disperso geogrfica tm investido pesadamente
em proetos customiados de cursos a distncia.

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. CEE/ REVIC/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 2011 Comparando-se as
organiaes orientadas para aprendiagem e as organiaes tradicionais,
percebe-se que as primeiras so mais propensas inovao.

. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Acerca de treinamento e
desenvolvimento, ulgue os itens a seguir.
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementao de treinamento em uma organiao so a reao e o
aprendiado.

. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 No que concerne s atribuies
da rea de gesto de pessoas, ulgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendiado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.

1. CEE/ ANTAQ/ ANAITA ADM/ 2009 As organiaes cada ve mais
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,
o que se tradu em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal.
Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendiagem nas
organiaes, ulgue o item abaixo.
Ao se avaliar a necessidade de se realiar um determinado treinamento,
imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados
realiam, quanto das tarefas que eles podem vir a realiar no futuro.

OCIAI AICADA/ 2005 Com relao ao desenvolvimento e capacitao
de recursos humanos, ulgue os itens seguintes.
O planeamento da capacitao dos integrantes de uma organiao requer o
levantamento e a determinao das necessidades reais de treinamento.

OCIAI AICADA A educao a distncia EAD vem-se tornando, ao longo
dos ltimos cinco anos, uma discusso fundamental para quem est refletindo
sobre os rumos da educao em uma sociedade cada ve mais interconectada
por redes de tecnologia digital.
Com relao a esse assunto, ulgue os itens que se seguem.
Um dos problemas iniciais da EAD residia na falta de interatividade do
processo de aprendiagem. Essa uma caracterstica da fase do
autodidatismo.

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OCIAI AICADA A revoluo digital consolidada pela difuso das
tecnologias de comunicao em rede proporcionou o aumento da interao
entre os sueitos de um processo educacional, possibilitando a desvinculao
da dimenso rgida de tempo e espao. Essa desvinculao se apresenta como
uma das caractersticas da EAD.

OCIAI AICADA A EAD uma modalidade educacional flexvel, pois as
datas e os horrios para estudo no so limitados, possibilitando maior respeito
aos ritmos de cada participante.

1. CEE/ ANATE/ TCNICO ADMINITRATIVO/ 2012 No que se refere
gesto de pessoas, ulgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de os, funcionrio ocupante de cargo de
gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu
superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades
com os quais os se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa
situao, a avaliao de desempenho de os denomina-se 30 graus.

1. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 Uma das
principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia
determinado, apenas uma ve por ano.

1. CEE/ T/ ANAITA UDICIRIO ICOOGIA/ 2012 A avaliao
quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao,
pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padroniados e na anlise
desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais.

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 ulgue os itens
subsequentes, relativos avaliao de desempenho.
Uma organiao que desee elaborar instrumento de avaliao de
desempenho de fcil montagem e de fcil utiliao deve evitar a utiliao do
mtodo de incidentes crticos.

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Considere que, em
determinada organiao, se utilie um instrumento de avaliao em que
seam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais
como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de
avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo
escala grfica.

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. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 Caso um avaliador atribua a
mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado,
demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no
desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de
tendncia central.

1. CEE/ T-E/ ANAITA UDICIRIO/ 2011 e uma organiao
pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a
subetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo
de avaliao denominado escolha forada.

. CEE/ TT/ TCNICO UDICIRIO REA ADMINITRATIVA/ 200
Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organiaes,
ulgue o item a seguir.
O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se
tratar de generaliao de comportamentos positivos ou negativos observados
em relao a um empregado.

. CEE/ EBC/ ANAITA ADMINITRAO/ 2011 As avaliaes de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organiao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a
tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.

4. CEE/ ANCINE/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 200 Em relao a
desenvolvimento e avaliao de RH, ulgue os itens seguintes.
Raramente, os empregados recm-contratados so capaes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de
orientao e familiariar estes novos colaboradores com seus papis, com a
organiao e com os outros empregados.

. CEE/ ANCINE/ ANAITA ADMINITRATIVO/ 200 A avaliao de RH
visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como
intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho
estabelecidos.

Quee OUTRAS ANCAS

. CONUAN/ TE/ Analista udicirio - rea Administrativa/ 2012 A
avaliao de desempenho considerada um dos componentes dos processos
de gesto de pessoas e considerada um processo contnuo, permanente e
sistemtico utiliado com o obetivo de ulgar ou estimar o desempenho de
uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa para o
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negcio da organiao. evando em considerao os processos de gesto de
pessoas, a avaliao de desempenho um processo de
a aplicao das pessoas.
b manuteno das pessoas.
c monitoramento das pessoas.
d desenvolvimento das pessoas.

. CC/ TR-4 REGIO /ANAITA ADMINITRATIVO /2010 No processo de
avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador
fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou
explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito
A halo.
B da tendncia central.
C da escolha forada.
D do incidente crtico.
E da escala grfica.

. CC/ COERG/ ANAITA ADMINITRADOR/ 2011 O mtodo de
avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos sucesso, que devem ser realados e
estimulados, ou altamente negativos fracasso, que devem ser corrigidos por
meio de orientao constante, denominado
A escalas grficas.
B pesquisa de campo.
C incidentes crticos.
D avaliao de competncias.
E avaliao 30.

. EA / CVM / ANAITA DE RECURO HUMANO / 2010 o mtodos
tradicionais de avaliao do desempenho, exceto
a mtodo das escalas grficas.
b mtodo da escolha forada.
c mtodo da pesquisa de campo.
d mtodo da entrevista amostral.
e mtodo dos incidentes crticos.

. EA / CVM / ANAITA DE RECURO HUMANO / 2010 A Avaliao
30 um mtodo
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a que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
caractersticas extremas capaes de levar a resultados positivos sucesso
ou negativos fracasso.
b que consiste na utiliao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c que enfatia o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas
e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo
e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planear untamente com o supervisor seu desenvolvimento.

GAARITO
1. ERRADO
. ERRADO
. ERRADO
4. ERRADO
. CERTO
. ERRADO
. CERTO
. CERTO
. ERRADO
1. ERRADO
11. CERTO
1. CERTO
1. CERTO
14. CERTO
1. ERRADO
1. CERTO
1. ERRADO
1. ERRADO
1. CERTO
. ERRADO
1. CERTO
. CERTO
. CERTO
4. CERTO
. ERRADO
. ETRA A
. ETRA B
. ETRA C
. ETRA D
. ETRA B

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