2009 Manual I de Genda Prospectiva

MANUAL METODOLGICO
PARA LA DEFINICIN
DE AGENDAS DE INVESTIGACIN
Y DESARROLLO TECNOLGICO
EN CADENAS PRODUCTIVAS
AGROINDUSTRIALES
BOGOT D.C., 2009
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL
Proyecto Transicin de la Agricultura
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Grupo de Investigacin y Desarrollo en Gestin,
Productuvidad y Competitividad - BioGestin
MANUAL METODOLGICO
PARA LA DEFINICIN
DE AGENDAS DE INVESTIGACIN
Y DESARROLLO TECNOLGICO
EN CADENAS PRODUCTIVAS
AGROINDUSTRIALES
Oscar Fernando Castellanos Domnguez
Luz Marina Torres Pieros
Karen Patricia Domnguez Martnez
ISBN: 978-958-8536-04-0
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
Esta publicacin fue financiada por el Proyecto Transicin de la Agricultura, Contrato de
Emprstito 7313-CO.
Diseo y diagramacin:
Mauricio Calle Ujueta
Preparacin litogrfica e Impresin:
Giro Editores Ltda.
giroeditores@etb.net.co
Bogot, D.C., Colombia
Impreso en Colombia
MINISTERIO DE
AGRICULTURA Y
DESARROLLO RURAL
Ministro de Agricultura
Andrs Felipe Arias Leiva
Viceministro de Agricultura
Fernando Arbelez Soto
Director de Desarrollo
Tecnolgico
Jos Lenidas Tobn Torregloza
Directora de Cadenas
Productivas
Nohora Beatriz Iregui Gonzlez
ASESORES
METODOLGICOS
Consultores Internacionales
Antnio Mara Gomes de
Castro
Suzana Valle Lima
UNIVERSIDAD NACIO-
NAL DE COLOMBIA
Rector
Moiss Wasserman L
Decano Facultad de Ingenie-
ra
Diego Hernndez L.
Grupo de Investigacin y
Desarrollo BIOGESTIN
Director del Grupo
Oscar Castellanos Domnguez
Ingenieros de Proyecto
Luz Marina Torres Pieros
Karen P. Domnguez Martnez
Colaboradores BioGestin
Sandra Fonseca Rodrguez
Aida Fquene Montaez
Carlos Alberto Contreras
Diana Cristina Ramrez
PROYECTO TRANSICIN
Coordinador
Camilo Silva Martnez
Especialista Fondo
Concursal
Claudia Uribe Galvis
Especialista Agendas de
Investigacin
Gustavo Bernal Ramos
Consultora
Lina Landnez
Interventora
Luisa Fernanda Sarmiento
Moreno
5
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS............................................................................................. 11
PRESENTACIN ..................................................................................................... 13
INTRODUCCIN.................................................................................................... 15
CAPTULO 1. CONSIDERACIONES PARA LA CONSTRUCCIN DE
AGENDAS DE INVESTIGACIN EN CADENAS PRODUCTIVAS
AGROINDUSTRIALES ..................................................................................... 19
1.1. ENFOQUES DE LA AGENDA DE INVESTIGACIN PARA
CADENAS PRODUCTIVAS .................................................................... 20
1.1.1. Enfoque novedoso: aplicacin de herramientas modernas de
gestin .................................................................................................... 20
1.1.2. Inteligencia tecnolgica aplicada
para la generacin de la agenda......................................................... 22
1.2. ORGANIZACIN DEL SISTEMA AGROINDUSTRIAL.................... 30
1.2.1. Sistemas agroindustriales ................................................................... 30
1.2.2. Agronegocio: entorno de interaccin de cadenas productivas ... 32
1.3. CADENA PRODUCTIVA Y SU COMPOSICIN .............................. 35
1.3.1. Estructura de las cadenas productivas ............................................. 36
1.3.2. Representacin de una cadena productiva ..................................... 37
1.3.3. Proceso de segmentacin................................................................... 40
CAPTULO 2. ANLISIS DE DESEMPEO
EN LA CADENA PRODUCTIVA ................................................................... 49
2.1. BASES PARA EL ANLISIS DE DESEMPEO ................................... 50
2.1.1. Objetivos y lmites del anlisis .......................................................... 50
Manual Metodolgico
66
2.1.2. Priorizacin de productos y mercados ........................................... 51
2.2. CRITERIOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
EN LA CADENA PRODUCTIVA............................................................ 55
2.2.1. Competitividad..................................................................................... 55
2.2.2. Eficiencia ................................................................................................ 56
2.2.3. Calidad ................................................................................................... 57
2.2.4. Sostenibilidad ambiental ..................................................................... 58
2.2.5. Equidad .................................................................................................. 58
2.3. IMPORTANCIA DE LA RECOPILACIN
DE INFORMACIN PRIMARIA Y SECUNDARIA ........................... 61
2.3.1. Recopilacin y anlisis de informacin ........................................... 62
2.3.2. Valoracin de la calidad de la informacin .................................... 66
2.3.3. Generacin de valor a partir de la informacin............................. 67
2.4. APRENDIZAJE DE PASES LDERES ................................................... 69
2.4.1. Definicin de criterios de comparacin ........................................... 70
2.4.2. Anlisis comparativo del entorno organizacional
e institucional ........................................................................................ 70
2.4.3. Anlisis de la cadena competidora ................................................... 71
2.5. APORTES DEL ANLISIS DE DESEMPEO...................................... 76
2.5.1. Balance tecnolgico y no tecnolgico.............................................. 76
2.5.2. Brechas y retos ..................................................................................... 77
CAPTULO 3. IDENTIFICACIN DE LAS TENDENCIAS
DE DESARROLLO TECNOLGICO Y COMERCIAL .............................. 85
3.1. ANLISIS DE TENDENCIAS ................................................................. 86
3.1.1. Fundamentos para el anlisis de tendencias tecnolgicas ........... 91
3.1.2. Fundamentos para el anlisis de tendencias comerciales ............ 93
3.1.3. Generacin de valor a partir del anlisis de tendencias
tecnolgicas y comerciales .................................................................. 95
3.2. CAPACIDAD DEL PAS
PARA EL ANLISIS DE INFORMACIN ............................................ 96
3.2.1. Capacidades institucionales e informticas .................................... 97
3.2.2. Experiencias ......................................................................................... 98
Manual Metodolgico para la Definicin de Agendas de Investigacin
y Desarrollo Tecnolgico en Cadenas Productivas Agroindustriales
7
CAPTULO 4. PROCESO PROSPECTIVO APLICADO
A LA AGENDA DE INVESTIGACIN......................................................... 109
4.1. CONSTRUCCIN DE AGENDAS
DE INVESTIGACIN CON VISIN PROSPECTIVA ....................... 110
4.1.1. Recursos necesarios para hacer prospectiva ................................. 111
4.1.2. Identificacin de posibles futuros ................................................... 112
4.2. PROSPECTIVA TECNOLGICA DE CADENAS
PRODUCTIVAS: DE LAS OPORTUNIDADES
Y LIMITACIONES AL ESCENARIO APUESTA.................................. 115
4.2.1. Definicin de oportunidades y limitaciones ................................. 117
4.2.2. Estructuracin de variables y factores crticos .............................. 117
4.2.3. Definicin y anlisis de incertidumbres......................................... 118
4.2.4. Construccin de escenarios posibles .............................................. 118
CAPTULO 5. ESTRATEGIAS PARA LA CONSTRUCCIN
DE LA AGENDA ............................................................................................... 129
5.1. AGENDA DE INVESTIGACIN COMO PROGRAMA ................... 129
5.1.1. Estructura de la agenda de investigacin ....................................... 130
5.1.2. Agenda como articulador de oferta
y demanda de conocimiento ............................................................. 132
5.1.3. Componentes estratgicos de la agenda como programa............ 136
5.2. GESTIN ESTRATGICA DE LA AGENDA ....................................... 141
5.2.1. Integracin de actores para la formulacin de la agenda ........... 141
5.2.2. Anlisis de recursos y fuentes de financiacin ............................. 143
5.2.3. Seguimiento y evolucin de la agenda de investigacin............. 144
CAPTULO 6. ORGANIZACIN
Y GESTIN DE LA AGENDA DE INVESTIGACIN............................... 151
6.1. BASES OPERATIVAS
PARA LA CONSTRUCCIN DE LA AGENDA ................................. 151
6.1.1. Organizacin y competencias del equipo ...................................... 152
6.1.2. Recursos para la construccin de la agenda
de investigacin y desarrollo............................................................. 155
6.1.3. Estrategias para el fortalecimiento del proceso
de construccin de la agenda............................................................ 157
6.1.4. Seguimiento y control en la elaboracin de la agenda ................. 159
Manual Metodolgico
8
6.2. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES ..................................... 161
6.2.1. Fortalecimiento de las relaciones
entre los actores de la cadena productiva....................................... 161
6.2.2. Consolidacin de unidades de inteligencia .................................... 162
GLOSARIO............................................................................................................... 167
BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 183
NDICE DE CASOS
CASO 11. ADAPTACIN DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA
EN LA DEFINICIN DE LA AGENDA PROSPECTIVA
DE INVESTIGACIN DE LA CADENA DE CAUCHO
Y SU AGROINDUSTRIA .................................................................................. 25
CASO 12. EL AGRONEGOCIO DE LA TILAPIA ........................................... 33
CASO 13. SEGMENTACIN DE LA CADENA DEL FIQUE ....................... 41
CASO 21. PRIORIZACIN PARA LA CADENA DE HORTALIZAS ........ 53
CASO 22. CRITERIOS DE DESEMPEO
PARA LA CADENA PRODUCTIVA DE LA TILAPIA............................... 59
CASO 23. RECOPILACIN DE INFORMACIN
EN LA CADENA LCTEA .............................................................................. 67
CASO 24. BENCHMARKING DE LA CADENA DEL CAUCHO............... 72
CASO 31. VIGILANCIA DE LA CADENA PRODUCTIVA
DE CAMARN DE CULTIVO....................................................................... 100
CASO 41. PROSPECTIVA DE LA CADENA DE FIQUE.............................. 119
9
CASO 51. OFERTA Y DEMANDA EN LA CADENA DE CAMARN..... 134
CASO 52. CADENA PRODUCTIVA DE LA DE OLEAGINOSAS,
GRASAS Y ACEITES Y SU DIRECCIONAMIENTOS
ESTRATGICO................................................................................................... 137
CASO 53. ACTIVIDADES PARA EL SEGUIMIENTO
DE LA AGENDA DE FIQUE ........................................................................... 144
CASO 61. ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO EJECUTOR
DE LA CADENA DE CAMARN DE CULTIVO ...................................... 160
CASO 62. CENIPALMA Y FEDEGAN:
PRIMEROS PASOS EN LA CONFORMACIN
DE UNA UNIDAD DE INTELIGENCIA...................................................... 163
NDICE DE TALLERES
TALLER 11. EXPECTATIVAS SOBRE LA IMPLEMENTACIN
DE HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIN DE LAS BASES
DE CONSTRUCCIN DE LA AGENDA ...................................................... 44
TALLER 12. CARACTERIZACIN Y MODELACIN
DE UNA CADENA PRODUCTIVA ............................................................... 47
TALLER 21. ANLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA............................ 77
TALLER 31. FUNDAMENTOS PARA LA IDENTIFICACIN
DE TENDENCIAS DE DESARROLLO TECNOLGICO
Y COMERCIAL - VIGILANCIA..................................................................... 103
TALLER 41. TALLER PROSPECTIVA............................................................... 122
TALLER 51. BASES PARA LA CONSTRUCCIN
DE LA AGENDA ............................................................................................... 146
Manual Metodolgico
10
DE UNA UNIDAD DE INTELIGENCIA TECNOLGICA...................... 164
11
AGRADECIMIENTOS
La definicin de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico en cade-
nas productivas agroindustriales es una iniciativa financiada con fondos del
Banco Mundial, que ha tenido el privilegio de contar con la participacin de
diversas entidades y actores, cuyo aporte al proceso, iniciado en el 2006, ha
sido invaluable. Es por ello que la realizacin de este libro ha sido posible
gracias a la colaboracin de todos aquellos que han hecho parte de esta im-
portante apuesta pas, impulsada desde el Ministerio de Agricultura y Desa-
rrollo Rural con el liderazgo del Proyecto Transicin de la Agricultura, parti-
cularmente con el beneplcito de los especialistas Claudia Uribe Galvis y Gus-
tavo Bernal Ramos, sin cuyo apoyo constante y directriz acertada ste no se-
ra una realidad, razn por la cual los autores expresan un especial agradeci-
miento a estos visionarios del sector agropecuario.
Siendo una iniciativa del Ministerio de Agricultura, es ineludible reconocer la
constancia y vocacin de apoyo de aquellos funcionarios que hicieron parte
activa de este proyecto como: la Direccin de Desarrollo Tecnolgico y Pro-
teccin Sanitaria en cabeza del doctor Jos Lenidas Tobn Torregloza y con
la participacin de la especialista Luisa Fernanda Sarmiento Moreno; la Direc-
cin de Cadenas Productivas liderada por la doctora Nohora Beatriz Iregui
Gonzlez, con la participacin de los coordinadores de cadena y los secreta-
rios tcnicos, cuyo conocimiento del sector y estrecha relacin con los actores
de las diferentes cadenas hizo posible este proceso; y el Proyecto Transicin
de la Agricultura siendo sus especialistas los garantes de esta iniciativa.
Este proyecto, cuyo desarrollo viene en curso desde hace tres aos, ha logra-
do congregar a expertos de diferentes instituciones, que han puesto sus cono-
cimientos al servicio del sector agropecuario colombiano, aportando a la cons-
truccin de una metodologa propia del Ministerio de Agricultura para la de-
finicin de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico y de este modo
tienen un merecido reconocimiento por sus contribuciones: al Departamento
Administrativo para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa Francisco
Jos de Caldas - Colciencias que proporcion apoyo constante desde la Ofici-
na de Planeacin; a los asesores metodolgicos, el doctor Antnio Maria Gomes
Manual Metodolgico
12
de Castro y la doctora Susana Valle Lima, quienes han acompaado este pro-
ceso desde sus inicios; y a los actores de las cadenas productivas que han
participado hasta momento por medio de sus Consejos Nacionales y Tcnicos,
sus asociaciones, empresas, centros de investigacin y tambin de forma indi-
vidual.
Desde su experiencia particular y a travs de la definicin de agendas, los
grupos ejecutores de las diferentes cadenas han contribuido tambin al enri-
quecimiento de esta metodologa y al fortalecimiento de las capacidades na-
cionales para priorizar las necesidades de investigacin y desarrollo tecnol-
gico, a todos ellos un sincero agradecimiento: a la Fundacin Andina para el
Desarrollo Tecnolgico y Social - TECNOS, al Centro de Pensamiento Estrat-
gico y Prospectiva de la Universidad Externado de Colombia, al Observatorio
de Ciencia y Tecnologa OC y T, al Centro de Investigacin en Palma de
Aceite - CENIPALMA, a la Corporacin Colombiana de Investigacin
Agropecuaria - CORPOICA, a la Federacin Colombiana de Ganaderos -
FEDEGAN, al Centro de Investigacin de la Acuicultura en Colombia -
CENIACUA, al Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos Alexander
von Humboldt, al Grupo de Redes Agroempresariales y Territorio RAET de
la Universidad Jorge Tadeo Lozano, a la Corporacin de Investigacin y De-
sarrollo en Gestin Innovacin Prospectiva y Competitividad TEKNE y a
TEAM Consultores Asociados Ltda.
Tambin es importante mencionar a nuestra Alma Mater, la Universidad Na-
cional de Colombia, que a travs de la Facultad de Ingeniera y el Instituto de
Investigacin y Extensin IEI, ha proporcionado el apoyo y los recursos nece-
sarios para que el Grupo de Investigacin y Desarrollo en Gestin, Producti-
vidad y Competitividad BioGestin, participara de esta iniciativa como parte
de su compromiso social e institucional.
Finalmente, merecen una especial mencin los investigadores e ingenieros del
Grupo de Investigacin y Desarrollo en Gestin, Productividad y Competiti-
vidad BioGestin que han hecho parte de este proceso y han aportado de
manera invaluable a este libro, agradecemos especialmente a las ingenieras
Sandra Lorena Fonseca Rodrguez, Aida Mayerly Fquene Montaez y Diana
Cristina Ramrez Martnez, por sus aportes y sugerencias para mejorar el re-
sultado de este esfuerzo.
Extendemos nuestros agradecimientos a todos aquellos que hicieron parte de
este proyecto.
13
PRESENTACIN
Aumentar la competitividad del sector agroindustrial colombiano a partir del
mejoramiento de los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgico para
las cadenas productivas, es uno de los principales intereses del Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural MADR. En este marco, las agendas se han
utilizado para reconocer las problemticas de los sectores y como un mecanis-
mo de focalizacin y asignacin de recursos. La primera iniciativa, emanada
en el ao 2003, fue la definicin de una Agenda de investigacin nica nacio-
nal, a travs de la identificacin de problemticas tecnolgicas inmediatas para
cada cadena productiva. No obstante, el MADR, reconociendo la dinmica
del entorno, promovi un nuevo enfoque para la definicin de agendas que, si
bien retoma el trabajo precedente se enriquece con una visin de largo plazo.
Por ello a travs del Proyecto Transicin de la Agricultura en el 2006, se da
inicio a una serie de estudios con miras a establecer la Agenda Prospectiva de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico para veinte cadenas productivas.
Este proceso se estructur en tres fases, cada una con una duracin de un ao:
ciclo piloto, en el cual participaron las cadenas de lcteos, piscicultura, fores-
tal y cacao-chocolate, finalizndose las agendas en el 2007; ciclo uno, con par-
ticipacin de las cadenas de frutas (uchuva y mango), papa, palma, caucho,
fique, camarn, aromticas y carne bovina, ejecutadas durante el 2008; y el
ciclo dos abordando las cadenas de panela, flores, porcicultura, ovino-caprina,
hortalizas, apicultura, algodn y un tema transversal de Seguridad Alimentaria
en Colombia, cuyas agendas se consolidarn el presente ao.
La participacin de diferentes entidades ha permitido la consolidacin de una
metodologa pas para priorizar las necesidades de investigacin de forma
contextualizada. Cada entidad ha tenido un rol particular: el Banco Mundial
ha suministrado los recursos para la ejecucin; el MADR ha liderado y coordi-
nado el proceso; Colciencias ha aportado herramientas y asesora en vigilan-
cia tecnolgica; Proexport aportando bases de datos para la Vigilancia Comer-
cial; los consultores internacionales, Antonio Mara Gomes de Castro y Suzana
Mara Valle Lima, vinculados a EMBRAPA del Brasil, a partir de la coordina-
cin de los cuatro primeros estudios piloto, transfiriendo la metodologa para
Manual Metodolgico
14
el anlisis y diagnstico de las cadenas productivas y la implementacin de la
prospectiva para la construccin de las agendas de investigacin; el grupo de
Investigacin BioGestin de la Universidad Nacional de Colombia ejecutando
cinco estudios y coordinado metodolgicamente otros doce; y diferentes en-
tidades ejecutoras como la Universidad Externado de Colombia, la Universi-
dad Jorge Tadeo Lozano, el Observatorio de Ciencia y Tecnologa, la Funda-
cin Tecnos, Corpoica, Cenipalma, Fedepalma, Ceniacua, Instituto Alexander
Von Humboldt - Cmara de Comercio de Bogot, Fedegan, Corporacin Tekne
y Grupo Team, as como los actores de las veinte cadenas productivas estudia-
das.
Cada una de las agendas formuladas bajo las premisas de la metodologa pas
permitirn apoyar la toma de decisiones, con el objetivo de mejorar la eficien-
cia de los procesos, desarrollar productos innovadores y alcanzar nuevos ni-
chos de mercado. Por ello, las agendas de investigacin y desarrollo tecnol-
gico deben concebirse como un programa integrado, dinmico y flexible de
proyectos y estrategias que soporten el desarrollo sostenible y competitivo
de las cadenas productivas.
Andrs Fernndez Acosta
Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural
15
INTRODUCCIN
En Colombia, durante los ltimos cinco aos se han promovido polticas con
el objetivo de fortalecer la competitividad de los sectores productivos y fo-
mentar capacidades de desarrollo tecnolgico; evidencia de ello son la formu-
lacin de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad (2004),
la creacin del Sistema Nacional de Competitividad-SNC (2006), el desarrollo
de la Poltica Nacional de Competitividad PNC (2008) y la reciente aproba-
cin de la Ley de Ciencia y Tecnologa (Ley 1286 de 2009). Este panorama no
es ajeno a la dinmica mundial en la cual se busca fortalecer los sistemas de
ciencia y tecnologa, as como el desarrollo de estrategias que privilegien la
posicin en el mercado de productos tradicionales y aquellos innovadores.
El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, consciente de las dinmicas
globales que exigen mejorar la calidad de los productos colombianos, hacer
ms eficientes los procesos de produccin y comercializacin y buscar nuevos
nichos de mercado, ha promovido el desarrollo de estudios para la definicin
de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico que prioricen las de-
mandas tecnolgicas y no tecnolgicas en cadenas productivas agroindustriales,
con el objetivo de fortalecer la innovacin y competitividad del sector.
Esta iniciativa del Ministerio, liderada por el Proyecto Transicin de la Agri-
cultura desde el ao 2006, ha permitido el desarrollo de veinte estudios, algu-
nos de los cuales an se encuentran en curso. Como resultado de este proceso
se evidenci la necesidad de generar un manual, que recopile los fundamen-
tos conceptuales y metodolgicos, as como la experiencia adquirida a travs
de los estudios ya realizados. Este Manual tiene como objetivo orientar estu-
dios posteriores y transferir el conocimiento generado en relacin con la cons-
truccin de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico en cadenas pro-
ductivas agroindustriales.
El manual presenta la metodologa del Ministerio Agricultura y Desarrollo
Rural para la definicin de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico
e innovacin para Colombia, cuyo desarrollo viene en curso desde hace tres
aos y recopila los aportes de diferentes instituciones y expertos, quienes han
Manual Metodolgico
16
contribuido al enriquecimiento de esta metodologa, desde su experiencia
particular. El enfoque metodolgico para la construccin de agendas parte de
la necesidad de generar estrategias y gestionar el conocimiento a travs de un
sistema de inteligencia tecnolgica, que brinde elementos para la toma de
decisiones estratgicas de priorizacin de demandas de investigacin y desa-
rrollo, mediante la articulacin de herramientas de gestin con una visin
prospectiva.
Para dar un contexto al lector sobre las principales caractersticas del manual,
en el captulo uno se analiza el enfoque de la agenda, mostrando la evolucin
de un enfoque tradicional condicionado por un modelo ofertista, hasta un
enfoque novedoso que orienta el desarrollo de la agenda a partir de un siste-
ma de inteligencia tecnolgica integrador de herramientas de gestin, din-
micas, flexibles y generadoras de conocimiento. Adems, se analizan dos ca-
ractersticas especiales, la agenda como articulador de oferta y demanda de
conocimiento y la agenda con visin prospectiva. Este contexto de desarrollo
de la agenda finaliza con el anlisis de la importancia de articular la agenda
con polticas pblicas y presenta la estructura general de la metodologa.
Como primer componente en la definicin de agendas en cadenas producti-
vas, en el captulo dos se presentan los fundamentos para analizar el
agronegocio y para representar el modelo de la cadena productiva, conside-
rando el marco constitutivo de estas y los mtodos de segmentacin para
sistemas agroindustriales. Los elementos proporcionados en este captulo
permitirn al lector establecer las bases para el anlisis de desempeo de la
cadena productiva familiarizndolo con herramientas para identificar princi-
pales competidores, dinmicas comerciales y actores involucrados.
Con la definicin del modelo de la cadena productiva es posible dar inicio al
anlisis de desempeo de esta, para lo cual, en el captulo tres se establecen
los requisitos para priorizar productos, definir mercados objetivo, establecer
criterios de desempeo, recopilar informacin primaria y secundaria, y ex-
traer las mejores prcticas de los pases referentes. Posterior a este anlisis, se
aborda, en el captulo cuatro, los fundamentos para la exploracin de tenden-
cias tecnolgicas y comerciales nacionales e internacionales. Para esto se abor-
da el concepto de vigilancia, el proceso involucrado, las caractersticas de las
vigilancias tecnolgica y comercial, las fuentes de informacin, el software
requerido y las consideraciones para la generacin de valor a partir de la
vigilancia.
La aplicacin del anlisis prospectivo a la construccin de la agenda de inves-
tigacin retoma los resultados obtenidos en etapas previas con el fin de esta-
blecer un horizonte futuro comn para los actores de la cadena, recobrando
17
importancia la conceptualizacin de la prospectiva como herramienta para cons-
truir visiones de futuro, la identificacin de los mtodos prospectivos dispo-
nibles y las etapas del proceso prospectivo en la definicin de agendas, aspec-
tos que son abordados en el captulo cinco. Como resultado se debe formular
un escenario apuesta que constituya la base para la definicin de proyectos y
programas de accin dirigidos a fortalecer las capacidades tecnolgicas y no
tecnolgicas de la cadena. Para ello es prioritario considerar los componentes
de la agenda: lineamientos tecnolgicos, lineamientos organizacionales e
institucionales y las claves para la implementacin de la agenda, presentados
en el captulo seis.
Por la orientacin didctica del presente manual, en el captulo siete se pre-
sentan recomendaciones operativas para la gestin y organizacin del proce-
so de elaboracin de la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico, as
como las premisas para la gestin del conocimiento y la consolidacin de ca-
pacidades de las cadenas y grupos participantes en el proceso. Es de resaltar
que debido a su objetivo pedaggico, el manual complementa los fundamen-
tos conceptuales y metodolgicos con el anlisis de casos y la propuesta de
talleres de trabajo, con el propsito de afianzar el conocimiento formalizado a
travs de este documento.
18
CAPTULO 1.
CONSIDERACIONES PARA LA CONSTRUCCIN DE
AGENDAS DE INVESTIGACIN EN CADENAS
PRODUCTIVAS AGROINDUSTRIALES
El direccionamiento estratgico del sector agropecuario y forestal ha consti-
tuido uno de los temas prioritarios para el pas y se ha propendido por la
instauracin de lineamientos que fortalezcan sus capacidades. La principal
estrategia adoptada ha sido el mejoramiento de la competitividad del sector a
travs del desarrollo de la integracin productiva, fundamentalmente bajo el
modelo de cadenas productivas. Esta estrategia liderada por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural-MADR se ha fortalecido a travs del Proyecto
Transicin de la Agricultura con la construccin de agendas de investigacin y
desarrollo tecnolgico, cuyo objetivo es la identificacin de demandas tecno-
lgicas y no tecnolgicas de las cadenas, para la generacin de estrategias de
desarrollo en el largo plazo de manera consensuada con los actores; este obje-
tivo se logra mediante la implementacin de herramientas novedosas de ges-
tin tecnolgica, siguiendo los principios de los sistemas inteligentes, con una
adecuada gestin del conocimiento, con informacin de la cadena y su entor-
no, y con un claro enfoque estratgico.
Las agendas de investigacin han surgido como un mecanismo para definir los
requerimientos de inversin en investigacin y desarrollo, con el objetivo de
mejorar la competitividad de las cadenas productivas agroindustriales. La ex-
periencia del Ministerio en la asignacin de recursos para investigacin a travs
de Fondos Concursales, ha replanteado las metodologas que tradicionalmente
se han empleado para la definicin de agendas. Sin embargo, con el nimo de
dinamizar estos procesos se plante realizar el anlisis de desempeo de cade-
nas productivas con un enfoque prospectivo, contando para ello con la asesora
de expertos brasileros, desde el ao 2006. Este constituy el primer paso para la
construccin de una metodologa MADR, que se ha fortalecido con la participa-
cin de diversas entidades durante los aos 2007 y 2008, involucrando la coor-
dinacin del grupo BioGestin de la Universidad Nacional de Colombia.
19
Manual Metodolgico
20
El presente captulo se introduce sobre la metodologa para la definicin de
agendas y su enfoque, adems se proporcionan los principales elementos para
el anlisis del sistema en el cual se encuentran inmersas las cadenas producti-
vas, como el concepto de agronegocio, y se establecen las caractersticas a
considerar para abordarlo a partir de su conceptualizacin e identificacin de
elementos constitutivos, proporcionando instrumentos que faciliten su identi-
ficacin y compresin.
1.1. ENFOQUES DE LA AGENDA DE INVESTIGACIN PARA
CADENAS PRODUCTIVAS
Existen precedentes de trabajo en materia de ciencia e investigacin, los cua-
les han ido perfeccionndose a medida que se han identificado herramientas
idneas para las necesidades sociales. El enfoque de una agenda de investiga-
cin se define por la forma en que se abordan las diferentes problemticas de
los sectores y tambin, segn los requerimientos de distribucin de los recur-
sos para las investigaciones de carcter cientfico y tecnolgico.
Las agendas de investigacin pueden formularse empleando herramientas tra-
dicionales o desde una perspectiva novedosa, que incluya el uso del anlisis
de desempeo, la vigilancia, la prospectiva, el benchmarking, entre otras; esto,
siempre y cuando se garantice la activa participacin de los actores de las
cadenas productivas. En este acpite se abordarn las principales caractersti-
cas de la implementacin del enfoque novedoso, que articula diferentes he-
rramientas para tener un espectro mayor sobre la cadena productiva y su en-
torno, fortaleciendo de este modo las capacidades para la toma de decisiones
sobre la inversin en ciencia y tecnologa.
1.1.1. ENFOQUE NOVEDOSO: APLICACIN DE HERRAMIENTAS MODERNAS DE
GESTIN
En el estudio de las organizaciones, comnmente se ha empleado un enfoque
tradicional, que se caracteriza por la definicin de acciones o estrategias a par-
tir de diagnsticos, sin procurar la inclusin de elementos que determinen el
estado del entorno, todo esto unido a la carencia de mecanismos de transferen-
cia de conocimiento, fuentes de informacin dinmicas, participacin de los ac-
tores, entre otras. Este enfoque predomin durante algunos aos ante la esca-
sez de informacin, la visin de corto plazo, la poca preocupacin por la calidad
de productos y servicios, y el poco nfasis en el conocimiento del cliente.
Esta situacin llam la atencin en aquellos entes gubernamentales encarga-
dos de la asignacin de recursos, al evidenciarse que la financiacin y/o cofi-
21
nanciacin de proyectos se realizaba segn la oferta de investigacin en cada
sector; muchos de los investigadores generaban estudios en diferentes tem-
ticas y se hacan merecedores de los recursos. No obstante, este enfoque con-
llevaba, en algunas ocasiones, baja articulacin entre las investigaciones y las
necesidades de pas, de ah, que los requerimientos reales en algunos sectores
quedaban sin satisfacerse, aumentado la brecha de desarrollo del pas frente a
otros referentes mundiales. Por esta razn, se hizo necesario buscar alternati-
vas para obtener mejores resultados en la gestin de las organizaciones, entre
ellas la aplicacin de herramientas de gestin acordes a las dinmicas actua-
les.
Con el objetivo de subsanar algunas de las limitaciones anteriormente men-
cionadas a travs de la gestin eficiente del conocimiento de actores y anlisis
de la oferta y demanda de investigacin, el MADR impuls la construccin de
una Agenda de investigacin nica nacional. Por medio de este proceso, que
involucr la realizacin de talleres con actores de las cadenas e instituciones
de apoyo, se gener un listado de problemas tecnolgicos por cada cadena
productiva (MADR, 2006). Este constituy el primer paso para la priorizacin
de demandas de investigacin, sin embargo, se evidenci la necesidad de te-
ner un enfoque de largo plazo en la definicin de agendas, debido a que los
talleres permitieron que los actores indagaran sobre problemticas inmedia-
tas para la cadena con una visin de corto plazo.
Con este nuevo enfoque, el MADR, en el ao 2006, continu con la definicin
de agendas para cuatro cadenas productivas, como ejercicio piloto, manejan-
do un enfoque prospectivo y basado en la identificacin de demandas a travs
del anlisis por criterios de desempeo de la cadena productiva. Durante este
proceso se cont con la asesora de expertos brasileros, quienes transfirieron
la metodologa base a cuatro grupos caracterizados por su conocimiento y
experiencia en herramientas de gestin. Dicha metodologa fue enriquecida
en el transcurso del proceso y retom la experiencia de Colciencias y los equi-
pos piloto para la implementacin de otras herramientas como la vigilancia y
el benchmarking. El resultado fue la generacin de una metodologa que arti-
cula diversas herramientas, a travs de un sistema inteligente orientado a
direccionar el manejo de la variable tecnolgica, es decir, se propuso la aplica-
cin de un sistema de inteligencia tecnolgica que permita la articulacin de
los resultados obtenidos mediante las herramientas implementadas, con el
propsito de formular las agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico
en cadenas productivas agroindustriales.
La implementacin de cada una de estas herramientas en mencin debe
enmarcarse en los objetivos especficos que estas tienen, y deben cumplir con
el propsito principal de brindar elementos para la toma de decisin median-
Manual Metodolgico
22
te la definicin de la agenda de investigacin. Es importante resaltar que las
herramientas no pueden ser el objetivo principal del estudio, por el contrario,
son elementos que permiten aumentar la comprensin del tema analizado.
Para el anlisis de las cadenas productivas propuesto en este documento, se
ha contemplado la implementacin de herramientas como anlisis de desem-
peo, benchmarking, vigilancia comercial, vigilancia tecnolgica y prospectiva
tecnolgica, sin embargo, estas no deben alejarse del objetivo real que es la
identificacin de la agenda de investigacin y desarrollo. Si bien su
implementacin puede realizarse de forma independiente, es un alto riesgo
para la organizacin objeto de estudio tomar decisiones basadas en resulta-
dos obtenidos mediante la implementacin de tan solo una de ellas, debido a
que presentan de manera independiente informacin parcial para la organiza-
cin. Por esta razn, se propone la aplicacin de un sistema de inteligencia
tecnolgica, que permita una integracin de los beneficios de estas. En el si-
guiente acpite se presenta cmo la inteligencia tecnolgica permite la defini-
cin de la agenda de investigacin a travs de la articulacin de los resultados
obtenidos con la implementacin de las herramientas mencionadas.
1.1.2. INTELIGENCIA TECNOLGICA APLICADA PARA LA GENERACIN DE LA
AGENDA
El propsito fundamental de la inteligencia tecnolgica es fortalecer el
direccionamiento estratgico de la organizacin. Se trata no solo de la identi-
ficacin tradicional de los avances tecnolgicos, sino de incorporar un trabajo
analtico en el tiempo (para definir las implicaciones que estos desarrollos
pueden tener en el bienestar actual y futuro de la empresa en cuestin), y de
difundirlos correctamente, apoyando la toma de decisiones estratgicas (Ro-
drguez, 2003).
El Sistema de Inteligencia Tecnolgica (SIT) propuesto est basado en tres
componentes o subsistemas estrechamente interrelacionados, tal como se mues-
tra en la Figura 1-1, (Castellanos et al., 2005; Torres y Castellanos, 2008): (1)
implementacin de herramientas de gestin tecnolgica, las cuales son selec-
cionadas en funcin de los objetivos perseguidos y en concordancia con las
caractersticas de la informacin, es decir, considerando si se trata de infor-
macin endgena o exgena, del pasado, presente y/o futuro, de su dinmi-
ca, de su formalidad o informalidad, y su origen (primaria o secundaria); (2)
generacin de conocimiento a travs de la transformacin de datos en infor-
macin con valor estratgico; y (3) formulacin e implementacin de estrate-
gias, con la puesta en marcha de las herramientas se busca obtener conoci-
miento de la organizacin en las diferentes reas que la integran y establecer
mecanismos para su direccionamiento, de tal forma que la formulacin e
23
implementacin de estrategias est fundamentada y contextualizada adecua-
damente con la realidad y necesidades de la organizacin. Estos componentes
no son etapas secuenciales, sino que se complementan entre s por ser un pro-
ceso complejo con corrientes de retroalimentacin que permite la generacin
de conocimiento para la toma de decisiones.
Figura 11. Aplicacin del sistema de inteligencia tecnolgica para la
generacin de la agenda de investigacin y desarrollo
Fuente: adaptado de Castellanos et al. (2005), Castellanos (2007), Torres et al. (2008)
En el proceso de construccin de agendas de investigacin, se emplea el con-
cepto de sistema de inteligencia tecnolgica para definir las necesidades de
investigacin, establecer estrategias y proyectos, y aumentar la capacidad para
toma de decisiones de los actores. Al considerar la compleja interaccin de las
herramientas de gestin no es posible establecer un orden restrictivo en su
implementacin, debido a que estas son elementos complementarios que se
retroalimentan constantemente. Su aplicacin depende en gran medida del
objetivo del estudio planteado, as como de la informacin disponible, del
tiempo de aplicacin y del equipo ejecutor, entre otros factores. Snchez et al.
(2008) recomiendan el uso del roadmapping para definir la forma en que se
Manual Metodolgico
24
implementarn dichas herramientas y cuya aplicacin es posible extrapolar
para establecer la ruta metodolgica a seguir.
Adicionalmente, se deben considerar los obj etivos esperados con la
implementacin de herramientas; en la Figura 12 se presenta la estructura de
definicin de agendas de acuerdo a los objetivos perseguidos y considerando
cuatro componentes principales: (1) contexto del estudio, (2) el anlisis del
desempeo de la cadena, (3) anlisis del entorno competitivo y (4) formulacin
de la agenda de investigacin y desarrollo en la cadena productiva.
Figura 12. Componentes del estudio de definicin de agendas de
investigacin y desarrollo tecnolgico en cadenas productivas
El contexto del estudio consta de la introduccin, que presenta generalidades
sobre el proceso, posteriormente se ahonda en la definicin del problema. Se
desarrolla tambin el establecimiento de los lmites del estudio, el cual es
prioritario para definir el alcance que va a tener la agenda, en esta etapa se
debe realizar un proceso de priorizacin del producto; todo lo anterior se
articula con el establecimiento de un marco conceptual que involucre los prin-
cipales aspectos relacionados con la metodologa, al igual que trminos y si-
tuaciones propias de la cadena estudiada. Adems, y considerando las parti-
cularidades de cada cadena, es prioritario determinar cmo se va a aplicar la
metodologa propuesta para el estudio.
25
Posteriormente, el anlisis de la cadena productiva aborda el establecimiento
del agronegocio y el anlisis de desempeo de la cadena productiva, los cua-
les son insumo fundamental para conocer el funcionamiento de la misma. Des-
pus se desarrollar el anlisis del entorno competitivo que est compuesto
por varios elementos de alta importancia como son estructuras organizacionales
e institucionales a nivel internacional, tendencias mundiales de investigacin
y desarrollo, y de mercado, identificacin de capacidades nacionales e inter-
nacionales de investigacin y desarrollo, y anlisis prospectivo de la cadena
productiva. La fase final corresponde a la elaboracin de la agenda de inves-
tigacin; sin embargo, se debe aclarar que este es un proceso que se empieza
al iniciar el estudio y debe ser representativo de los resultados obtenidos.
Las cuatro etapas descritas, y en las cuales se profundiza a lo largo de este
documento, deben acompaarse de la generacin de consensos y apropiacin
del conocimiento en la cadena. El sistema de inteligencia tecnolgica ya ha
sido empleado en la definicin de agendas prospectivas de investigacin. Uno
de los casos en los que se puede observar las implicaciones de este es la defi-
nicin de la agenda de la cadena productiva de caucho y su industria. A conti-
nuacin, se presentan los principales aportes de las herramientas en la cons-
truccin de la agenda para esta cadena y su forma articulacin.
CASO 11. ADAPTACIN DEL SISTEMA DE
INTELIGENCIA EN LA DEFINICIN DE LA AGENDA
PROSPECTIVA DE INVESTIGACIN DE LA CADENA
DE CAUCHO Y SU AGROINDUSTRIA
La definicin de la agenda prospectiva de investigacin de la cadena pro-
ductiva de caucho se desarroll mediante la aplicacin de un sistema de
inteligencia tecnolgica, con el cual se integran y articulan diferentes herra-
mientas de gestin tecnolgica de acuerdo a los objetivos del proyecto, re-
sultados buscados, la informacin consultada, as como los responsables de
su aplicacin y el tiempo de ejecucin. Se requera generar conocimiento
til y estratgico mediante la bsqueda, manejo y anlisis de fuentes de
informacin, principalmente tecnolgica, con el fin de apoyar la planeacin
estratgica de la cadena y obtener una adecuada orientacin de los proyec-
tos de investigacin requeridos para mejorar su competitividad de su cade-
na a travs del fortalecimiento de la ciencia y el desarrollo tecnolgico.
Manual Metodolgico
26
La aplicacin del sistema de inteligencia tecnolgica permiti la identifica-
cin de las necesidades tecnolgicas y no tecnolgicas de largo plazo, que
deben ser abordadas en la agenda de investigacin a travs de la genera-
cin de estrategias y proyectos desde el interior de la cadena productiva de
caucho, proveyendo un direccionamiento de los esfuerzos del sector hacia
el mejoramiento de los productos y procesos existentes, con el consecuente
aumento de su competitividad.
Para comenzar, se identific la problemtica del sector, la cual se carac-
teriza por la atomizacin de actores y la generacin de exigencias cada
vez ms elevadas por parte de la industria transformadora, cuyos
estndares an no han sido alcanzados por los productos colombianos,
convirtindose en un punto crtico del sector. La industria cauchera ne-
cesita entonces, ofrecer materias primas que cumplan con la calidad re-
querida y precios competitivos en mercados nacionales e internacionales
por un lado y por otro, encontrar mecanismos que permitan la articula-
cin de los diferentes actores para logar no solo homogeneidad en el
material ofertado sino tambin la integracin y consolidacin de este
sector productivo. La Figura 13 presentada a continuacin muestra la
aplicacin esquemtica de las diferentes herramientas de gestin y su
forma de interaccin indicando la dinmica del sistema en la cual existe
retroalimentacin. Los nmeros hacen alusin al orden de aplicacin de
las herramientas y las flechas indican la articulacin de las mismas en el
sistema de inteligencia.
El anlisis de desempeo permite el conocimiento de la situacin real
de la cadena basado en la recopilacin y anlisis de informacin tanto
secundaria como primaria; gracias a l es posible comprender las rela-
ciones que los diferentes actores de la cadena tienen con el entorno,
siendo una herramienta clave para la definicin de las oportunidades y
limitaciones del sector. El benchmarking institucional y organizacional
identifica las mejores prcticas realizadas por las cadenas competido-
ras en cuanto a regulaciones existentes, apoyos e incentivos generados
y articulacin de los diversos actores. Estas pueden adoptarse a fin de
generar mayor competitividad para el sector, con este conocimiento se
puede, a su vez, i dent i f i car l i mi t aci ones de t i po normat i vo y
organizacional en la cadena de estudio, complementando as el anlisis
de desempeo.
Por otro lado, la vigilancia tecnolgica aporta al uso y anlisis de la in-
formacin existente en las diversas bases de datos acerca de las innova-
ciones cientficas y tecnolgicas que generan desarrollo en el sector.
27
Mediante su adecuado uso, fue posible la identificacin de brechas tec-
nolgicas y oportunidades de la cadena previo conocimiento de las capa-
cidades nacionales identificadas. A su vez, la vigilancia comercial, me-
diante la identificacin de tendencias mundiales en el mercado, se con-
vierte en una herramienta valiosa para la construccin de la agenda de
investigacin por cuanto genera puntos referenciales con productos po-
tenciales en el mercado.
Figura 13. Articulacin de las herramientas de gestin para la
definicin de la agenda de investigacin de la cadena de caucho y su
industria (roadmapping ruta metodolgica).
La identificacin de factores crticos para el desarrollo y competitividad de
la cadena, as como la influencia que estos tienen en el estado actual y su
importancia en el futuro puede lograrse a travs del uso de la prospectiva
tecnolgica, conociendo la visin que sobre estos temas tienen los expertos.
Adicionalmente se establece el escenario apuesta que constituye una visin
por la cual los actores de la cadena deben trabajar de forma mancomunada
para conseguir mejoras a partir de acciones estratgicas a corto, mediano y
largo plazo.
La Tabla 11 presenta de manera ms especfica el aporte de cada herra-
mienta a la definicin de la agenda.
Manual Metodolgico
28
Tabla 11. Aporte de cada herramienta a la definicin de la agenda de
investigacin de caucho.
HERRAMIENTA
- Caracterizacin del agronegocio mundial del caucho natural.
- Identificacin del agronegocio del caucho natural en Colombia y carac-
terizacin de su cadena.
- Conocimiento del desempeo de cada uno de los eslabones de la cade-
na.
- Establecimiento y comprensin de la situacin actual del sector.
- Determinacin de oportunidades y limitaciones para cada uno de los
eslabones.
APORTE A LA DEFINICIN DE LA AGENDA
Anlisis de
desempeo
Vigilancia
comercial
Vigilancia
tecnolgica
Benchmarking - Identificacin de pases referentes a nivel mundial y regional.
- Comparacin con los otros entornos competidores (Guatemala, Brasil,
India, Indonesia, Tailandia y Malasia).
- Identificacin de la mejor prctica en ambiente organizacional e insti-
tucional.
- Investigacin bsica y aplicada en el sector a nivel mundial de temas
abordados y problemticas resueltas.
- Desarrollo tecnolgico en el sector a nivel mundial.
- Orientacin sobre tecnologas (maquinaria y procesos) en material
gentico, establecimiento y manejo de cultivo, beneficio de caucho y
procesamiento de materias primas derivas.
- Identificacin de prcticas de manejo postconsumo de los productos
obtenidos por transformacin de caucho natural.
- Identificacin de las capacidades nacionales en investigacin y desa-
rrollo tecnolgico sobre caucho.
- Establecimiento de las brechas en proceso y productos.
- Conocimiento de las tendencias comerciales en cuanto a productos de
caucho comercializados, precios manejados, cantidades importadas y
exportadas.
- Identificacin de empresas relevantes en el mercado tanto nacional
como internacional, relacionadas con el sector cauchero.
- Orientacin sobre caractersticas tcnicas requeridas por los compra-
dores de productos de caucho e identificacin de brechas comerciales
para entradas en el mercado.
- Principales tendencias de los mercados.
- Identificacin las evoluciones y novedades del mercado a nivel mun-
dial que puedan ser adoptadas adecuadamente para su desarrollo
comercial.
- Caracterizacin de los mercados reales y potenciales para los produc-
tos de caucho priorizados a nivel nacional e internacional.
- Retos a nivel comercial.
29
- Identificacin de factores crticos de competitividad para la cadena de
caucho.
- Determinacin de la influencia de los factores crticos en el estado
actual.
- Importancia y gobernabilidad de los factores crticos en un futuro.
- Establecimiento del escenario apuesta hacia el cual se deben orientar
los esfuerzos y recursos de la cadena para hacerla ms competitiva -
sostenible.
Prospectiva
tecnolgica
La formulacin de los proyectos de investigacin en la agenda de
investigacin parti de la integracin de los resultados de cada una de las
herramientas aplicadas en el estudio. Su manejo adecuado facilita el
conocimiento de las fuerzas y eventos importantes que han determinado el
pasado y el presente de la cadena cauchera. Esta informacin brinda una
visin objetiva y argumentada de las visiones de futuros plausibles, con
lgica suficiente para orientar la formulacin de acciones y estrategias de
cadena.
Fuente: Castellanos et al., 2009a
CONSEJOS PRCTICOS
Considerar las especificidades del sistema puesto que cada una
de las cadenas es particular y por lo tanto la adopcin de herra-
mientas a aplicar puede variar, igualmente las necesidades de
informacin y de investigacin pueden tener orientaciones dife-
rentes.
Enfocarse en los objetivos clave para la construccin de la agen-
da, la seleccin de las herramientas y su ruta de implementacin.
Definir desde el inicio la estrategia de retroalimentacin y vali-
dacin de los resultados de las herramientas.
La participacin de un volumen adecuado de personas de los sec-
tores pblicos y privados en la formulacin de la agenda.
Propiciar la representacin de cada uno de los segmentos que
constituyen la cadena al igual que los representantes de los
entornos. Con lo anterior se consiguen estrategias que involucran
el conocimiento de los diferentes actores y son ms acordes a las
realidades del pas.
Buscar la apropiacin de los resultados por parte de los diferen-
tes actores del proceso.
Manual Metodolgico
30
1.2.ORGANIZACIN DEL SISTEMA AGROINDUSTRIAL
La necesidad del sector agroindustrial de participar en nuevos mercados re-
quiere del anlisis del negocio al cual pertenecen sus productos a escala nacio-
nal e internacional, estableciendo de este modo su estructura y comporta-
miento. Para esto se hace necesario analizar la estructura del sistema agroin-
dustrial y del negocio en el cual se encuentra inmersa la cadena productiva. El
anlisis del agronegocio permitir entonces a la cadena: (1) conocer la situa-
cin del mercado actual, (2) establecer las posibilidades de desarrollo de pro-
ductos, (3) identificar posibles mercados y (4) determinar la posicin actual
de la cadena nacional con respecto al entorno mundial. Es por esta razn que
el agronegocio adquiere importancia en la definicin de la agenda y su con-
ceptualizacin es requerida para el mejoramiento de su comprensin y anli-
sis.
1.2.1. SISTEMAS AGROINDUSTRIALES
Al hacer referencia a un sistema, este se considera como conjuntos de ele-
mentos que guardan estrechas relaciones entre s, y que tienen un flujo de
relaciones con el ambiente; de este modo es posible concebir su anlisis des-
de dos perspectivas (Arnold y Osorio, 1998): (1) las de sistemas, en donde
las distinciones conceptuales se concentran en una relacin entre el todo
(sistema) y sus partes (elementos); la cualidad esencial de un sistema est
dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que
subyace a tal interdependencia; y (2) las de sistemas en donde las distincio-
nes conceptuales se concentran en los procesos de frontera (sistema/ambien-
te), lo central son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales
se establece una relacin entre el sistema y su ambiente.
Estas perspectivas se completan y proporcionan ventajas a la hora de analizar
un sector tan complejo como el agroindustrial. Para efectuar el proceso de
caracterizacin de un sistema agroindustrial es necesario tener en cuenta sus
elementos constitutivos y las corrientes existentes (ver Figura 14), entre los
que se encuentran (Castro et al., 1998):
31
Figura 14. Representacin de un sistema
Fuente: Castro et al. (1998)
- Objetivos: hacen referencia a la razn por la cual el sistema opera.
- Lmites: son los determinantes de lo que pertenece y lo que est.
- Contexto: es el ambiente externo, donde el sistema opera.
- Componentes: son los principales segmentos que se relacionan en l.
- Interaccin: comprende los mecanismos y procesos de relacin entre
los componentes.
- Insumos (inputs o entradas): son los elementos utilizados por el siste-
ma cuya generacin se produce por fuera de l.
- Productos (outputs o salidas): son resultados obtenidos por medio de
la operacin del sistema.
- Subproductos: se denominan de esta manera a todos aquellos produc-
tos secundarios del sistema.
De acuerdo con Lima et al. (2001), los sistemas agropecuarios y agroforestales
comprenden un conjunto de componentes y procesos productivos que se
interrelacionan para la generacin de productos a travs de la transformacin
de materias primas e insumos; por su parte, el sistema natural comprende el
conjunto de recursos naturales (tierra, agua, suelo, fauna y flora) explotados
por los sistemas productivos agropecuarios y agroforestales, para realizar su
funcin de produccin.
Manual Metodolgico
32
1.2.2. AGRONEGOCIO: ENTORNO DE INTERACCIN DE CADENAS
PRODUCTIVAS
El agronegocio, comprende el sistema agropecuario y agroindustrial inclu-
yendo las dimensiones organizacionales e institucionales que apoyan y regu-
lan su desempeo; el estudio de este permite conocer la situacin del mercado
actual, las perspectivas de desarrollo de productos y la identificacin del mer-
cado objetivo (Lima et al., 2000). Para alcanzar la competitividad y sostenibi-
lidad del sector agroindustrial del pas y por tanto el crecimiento y la genera-
cin de empleo, se hace necesario establecerlo como un eje para la compren-
sin de las actividades agroindustriales. SU estudio es fundamental para el
desarrollo de la metodologa propuesta en este manual, porque permite darle
contexto a la investigacin y sus resultados son insumo para la aplicacin de
diferentes herramientas.
Con el anlisis del agronegocio se busca establecer las caractersticas del en-
torno para, as, disponer las condiciones de produccin, consumo, precios,
balanza comercial, entre otras; de este modo se logra la identificacin de pro-
ductos de la cadena productiva, definicin de principales pases productores
y consumidores, y la caracterizacin de la dinmica de la balanza comercial
con el propsito de encontrar oportunidades de negocio y dirigir hacia ellas
los esfuerzos comunes.
Entre las ventajas se encuentra su aporte a la comprensin del sistema de
anlisis porque permite construir la situacin global del sector enfocndose
en el comportamiento nacional e internacional. Este tipo de enfoque aporta
elementos prioritarios en el estudio de los sectores productivos, por esta ra-
zn es necesario analizar de forma detallada cada uno de sus aspectos consti-
tutivos empleando la mayor cantidad posible de fuentes de informacin de
calidad, entre las que se encuentran bases de datos especializadas (Faostat,
Trademap, entre otras), reportes de organizaciones especializadas en las acti-
vidades de las cadenas (tal es el caso de la Organizacin Internacional del
Cacao- ICCO, del Grupo de estudios internacionales del caucho- IRSG, entre
otras entidades) y fuentes estatales (como Agronet), al igual que informacin
aportada por actores y expertos de las cadenas a travs de estudios preceden-
tes.
A continuacin, se representa por medio de un caso de estudio una prctica
adecuada de identificacin del agronegocio efectuada para la cadena produc-
tiva de la tilapia por el grupo ejecutor del Observatorio de Ciencia y Tecnolo-
ga. Dentro de este caso se exponen algunos de los principales resultados ob-
tenidos por medio de este anlisis, los cuales aportaron importantes elemen-
33
tos para efectuar los pasos subsiguientes en la construccin de la agenda de
investigacin y desarrollo.
CASO 12. EL AGRONEGOCIO DE LA TILAPIA
La tilapia es un producto representativo para el agro del pas que se ha
caracterizado por el aumento en sus niveles de produccin, la generacin
de empleo rural y su potencial exportador, posicionndose como una cade-
na promisoria. Entidades como la FAO han promovido el cultivo de la tilapia
como estrategia para la seguridad alimentaria.
La agenda de investigacin de la tilapia fue desarrollada por el Observato-
rio Colombiano de Ciencia y Tecnologa con el apoyo del Ministerio de Agri-
cultura y Desarrollo Rural. Para el caso de la cadena productiva de la tilapia
se estableci inicialmente el agronegocio analizando los mbitos nacional e
internacional, empleando para ello informacin secundaria de boletines pu-
blicados por la FAO, estadsticas facilitadas por la Secretara tcnica de la
cadena y clculos sobre las bases FishStat Plus
1
y World Apparent
Consumption
2
.
El anlisis del agronegocio tuvo en cuenta que el producto poda tener va-
rias presentaciones entre las que se destacan producto entero congelado,
filete congelado y filete fresco, los cuales tienen diferentes tendencias y
comportamientos segn las preferencias del consumidor final. De igual for-
ma, se estudiaron las caractersticas de importaciones, exportaciones, pro-
duccin y consumo para diferentes pases.
Se encontr, para el mbito internacional, que la mayor produccin de tilapia
est representada en pases como China (continental y Taiwn) y en regio-
nes de Asia del Sudeste y frica, donde un porcentaje muy alto de su pro-
duccin es consumido en el interior de estos pases; de este conjunto, China
y Taiwn son los principales pases exportadores. Una situacin diferente
se presenta en Amrica del Sur y Amrica Central, donde hay un creciente
1 FishStat Plus es un programa informtico universal para series cronolgicas de estadsticas
pesqueras de la FAO. Este sistema permite a los usuarios de acceder a estadsticas pesqueras
de diversos tipos y almacenar cualquier dato estructurado en una serie cronolgica. El sistema
consta de un mdulo principal y conjuntos de datos, estos ltimos pueden instalarse y
desinstalarse por separado.
2 La base World Apparent Consumption fue empleada porque aporta informacin sobre la
pesca y sus productos.
Manual Metodolgico
34
inters por la exportacin, principalmente a mercados como Estados Uni-
dos y Taiwn, este ltimo haba sido el principal exportador hasta 2001
siendo desplazado de este lugar por China.
Estados Unidos es el principal pas importador de tilapia del mundo. En los
ltimos aos el filete fresco ha tenido un incremento significativo en su
importacin. China Continental es el principal exportador a EEUU, repre-
sentando la mitad del mercado. Todos los pases que exportan al mercado
estadounidense tambin presentaron un fuerte crecimiento pero juntos solo
representan ms de un cuarto del mercado. El estudio permiti establecer,
entre otros aspectos, que Brasil tiene una posicin destacada dentro de los
pases suramericanos exportadores, mientras que Ecuador, que ha practica-
do el cultivo del camarn, cuenta con la experiencia de una cadena integra-
da por policultivos camarn-tilapia, capaz de seguir el proceso desde la
produccin hasta la comercializacin.
En Colombia, la tilapia fue introducida durante la dcada de los sesenta, pero
solamente se desarroll como una actividad comercial en la dcada de los
ochenta. Con el paso de los aos la composicin de la oferta nacional por especies
ha cambiado y la tilapia se convirti en la principal. No se han presentado
aumentos considerables en el consumo per cpita, conservndose la tendencia
de un menor consumo de este producto frente a otro tipo de crnicos. Para
Colombia, Estados Unidos se ha convertido en el principal destino para las
exportaciones de productos provenientes de la piscicultura (ver Figura 15) ya
que en el mercado estadounidense, la tilapia ha logrado posicionarse como uno
de los diez pescados con mayor consumo per cpita.
Figura 15. Dinmica de las importaciones de la tilapia entre Colombia
y Estados Unidos (1995-2006)
35
Aunque el producto que se consume nacionalmente es producido en el pas,
se ha presentado una tendencia de aumento de las importaciones
provenientes de China y Ecuador. Los precios de la tilapia en Colombia
para el mercado mayorista se ven influidos por la oferta y la demanda del
producto, caracterizada principalmente por el incremento en la demanda
durante la poca de cuaresma. En Bogot, el principal centro de acopio de
pescado del canal mayorista es la Plaza de las Flores, donde se comercializa
generalmente el producto entero, desviscerado. En el estudio se evidenci
la ausencia de estudios de mercado y de informacin completa a nivel
nacional sobre el comportamiento de este.
Fuente: Usgame et al., 2007
CONSEJOS PRCTICOS
Analizar diferentes presentaciones y usos de productos, desde la
perspectiva de valor agregado.
Cuando se trate de una cadena con un producto propio de nues-
tro pas, analizar productos homlogos a nivel internacional.
Realizar la valoracin del desempeo de cadena como un trabajo
analtico, ms que el reporte de cifras.
1.3. CADENA PRODUCTIVA Y SU COMPOSICIN
A partir del anlisis del agronegocio, es posible establecer las condiciones
macro bajo las cuales opera el negocio en que se encuentran inmersas las cade-
nas productivas. Tomando como referente este insumo, es posible establecer
que existe una amplia gama de actividades y por ende actores que hacen parte
de una cadena. Es por esto que se hace necesario establecer claramente los
lmites de la cadena productiva y definir su estructura actual y real de funcio-
namiento a travs del establecimiento de un modelo.
Como punto de partida para la identificacin de dicho modelo, es un requisi-
to conocer el marco constitutivo de las cadenas productivas y establecer cul
es la concepcin que se tiene de estas como pas, cules son sus elementos
constitutivos y qu caractersticas debe tener el proceso de construccin de
este modelo. Tambin es importante resaltar que, aunque el pas por medio de
sus polticas ha fomentado la organizacin a travs de cadenas productivas,
Manual Metodolgico
36
esta no es la nica forma de integracin existente, de hecho varias de estas
modalidades coexisten y su conjuncin aporta elementos particulares a cada
uno de los sectores a los que pertenecen. A continuacin, se analizan cada uno
de estos aspectos.
1.3.1. ESTRUCTURA DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
El xito de una organizacin en la economa actual no depende solo de sus
acciones individuales sino de la relacin con otras estructuras a travs de una
red de cooperaciones que generen sinergia (ONUDI, 2003), de all la impor-
tancia de conceptos como la integracin. Dentro de los modos de integracin
surge el concepto de cadenas productivas, el cual es pertinente pero no nico,
puesto que existen diversas formas de integracin entre las que se encuentran
conglomerados (clusters), alianzas estratgicas, parques tecnolgicos, parques
industriales, redes empresariales (networks), chaebol, kibutz, entre otros. Estas
estructuras cooperativas, pueden coexistir debido a que no son excluyentes y
su aplicacin provee beneficios para la construccin de nuevas capacidades
organizacionales.
Cada pas, segn sus condiciones particulares de desarrollo, economa, socie-
dad, geografa, entre otros, ha adaptado la integracin a sus necesidades no
siendo obligatorio que los casos exitosos de una regin sean igualmente bene-
ficiosos en otro contexto. Es muy importante tener claridad sobre estos trmi-
nos porque al desarrollar la metodologa pueden encontrarse referentes in-
ternacionales organizados, que no se encuentran establecidos como cadenas
productivas y que sin embargo, aportan informacin pertinente para el anli-
sis.
En Colombia, por medio de la Ley de cadenas productivas (Ley 811 de 2003 o
De las organizaciones de cadena en el sector agropecuario, forestal, acucola
y pesquero) se crean las organizaciones de cadena coordinadas por el MADR;
la inscripcin de estas es reglamentada mediante el decreto 3800 de 2006 y la
resolucin 186 de 2008, y su marco estratgico est dado por los Acuerdos de
competitividad (MADR e IICA, 2000).
Con la definicin de agendas de investigacin se busca promover el fortaleci-
miento de la competitividad de las cadenas productivas a travs de la identi-
ficacin de las demandas tecnolgicas, incluyendo tambin aquellas no tecno-
lgicas, que estn relacionadas con aspectos del contexto (sociales, econmi-
cas, polticas, etc.). Estas ltimas tienen como propsito, adems de direccionar
las estrategias de implementacin de la agenda de investigacin y desarrollo
tecnolgico, proporcionar las bases para la actualizacin y/o formulacin de
37
los acuerdos de competitividad siendo este uno de los principales requisitos
para la formalizacin de la inscripcin de las cadenas productivas ante el Mi-
nisterio.
1.3.2. REPRESENTACIN DE UNA CADENA PRODUCTIVA
Para la ejecucin de las agendas, en el caso del presente esfuerzo realizado
por el Estado colombiano, se ha considerado de importancia tomar un refe-
rente metodolgico para el anlisis del sector agroindustrial, que sirva, a su
vez, en la generacin unificada de agendas de investigacin y desarrollo tec-
nolgico con una visin de largo plazo. Por ello, se retom la experiencia de
entidades internacionales que promueven este tipo de iniciativas en econo-
mas semejantes como la ONUIDI, DNP, FAO, CEPAL, al igual que la expe-
riencia de pases lderes como Brasil, Mxico y otros, con el objetivo de repre-
sentar adecuadamente los actores involucrados en los procesos productivos a
travs del modelo de cadena productiva, el cual no solo permite el fortaleci-
miento econmico y tecnolgico sino que promueve la consolidacin de los
tejidos sociales, lo cual es de vital importancia para pases con realidades com-
plejas como el nuestro.
Las cadenas productivas cuentan con estructuras diferenciadas que tienen
interacciones entre ellas y que aportan a la construccin de un objetivo co-
mn. Entre estas estructuras se encuentran los eslabones, los segmentos, los
flujos y los entornos organizacional e institucional, tal como se muestra en la
Figura 16; con esta serie de elementos se construye el modelo de la cadena
productiva, el cual es una representacin de la realidad en la que se muestran,
de forma simplificada, los fenmenos del mundo real, empleando para ello un
adecuado nivel de detalle.
La representacin de los eslabones se puede hacer con un rectngulo ubicado
en la parte superior de los segmentos y hacen referencia a actores involucrados
en las actividades de la cadena. Se debe aclarar entonces, que la cadena pro-
ductiva puede ser vista como el conjunto de actores o eslabones que confor-
man una lnea de produccin, partiendo de actividades como la obtencin o
explotacin de materia prima hasta el consumo de bienes finales.
Manual Metodolgico
38
Figura 16. Esquema de cadena productiva bsica
Fuente: adaptado de Castro et al. (1995)
Los segmentos se pueden simbolizar por medio de rectngulos (aunque se
emplean otras formas de representacin como crculos, rombos, valos, entre
otros) en los que se consigna su nombre y generalmente se organizan en for-
ma vertical cuando pertenecen a un mismo eslabn; el anlisis de una cadena
productiva necesita una segmentacin o estratificacin de cada eslabn, don-
de el conocimiento de los segmentos permite el desarrollo de estrategias dife-
renciadas (Cuevas et al., 2005).
Como herramientas nemotcnicas, los flujos y su direccin se representan por
medio de flechas; para simbolizar los flujos que van en direcciones opuestas
se pueden emplear lneas punteadas, de colores u otra representacin
diferenciadora. Los flujos permiten entender las relaciones entre los eslabo-
nes y segmentos, aumentando la comprensin de la cadena.
Una cadena productiva mantiene relaciones de intercambio con su entorno
inmediato, el cual est representado por el ambiente organizacional y el insti-
tucional que sirven de apoyo, afectando de esta forma su funcionamiento. Por
esta razn, una adecuada representacin de la cadena productiva por medio
del modelo, permitir realizar un anlisis de desempeo pertinente y
contextualizado.
Cada uno de los elementos constitutivos de las cadenas productivas, deben
trabajar de forma mancomunada para obtener objetivos comunes. Mediante la
identificacin clara de todos estos elementos es posible efectuar el
39
modelamiento de la cadena productiva y para ello es necesario tener en cuen-
ta que, debido a la diversidad de factores que influyen en el desarrollo y
constitucin de las mismas, es posible que estas tengan ciertas particularida-
des en su funcionamiento, adoptando por ello diferentes clasificaciones entre
ellas la de completas o incompletas por su composicin o la de integradas o no
integradas segn su relacin con otras cadenas.
Al momento de hacer el proceso de representacin es importante tener clari-
dad sobre cules son los elementos que la constituyen y sus relaciones, para
poder optimizar el proceso de segmentacin y realizar el desarrollo del an-
lisis de forma idnea. Cada una de las cadenas tiene dinmicas particulares
por lo tanto, la metodologa a aplicar puede tener variaciones; sin embargo,
algunas de las condiciones a tener en cuenta para hacer su determinacin
son:
- No todas las cadenas productivas se encuentran en el mismo grado de
desarrollo, algunas estn en proceso de construccin y otras consolida-
das, por ello existen diferencias en el acceso a la informacin y en la clari-
dad sobre sus elementos constitutivos. Debido a esto, la metodologa a
aplicar debe ser flexible para considerar estas particularidades.
- Para efectuar un proceso eficiente de segmentacin es fundamental co-
nocer el proceso, los actores, la tecnologa empleada, y la organizacin,
teniendo en cuenta que el nombre de los segmentos debe ser explicativo
y claro, evitando de este modo las confusiones de conceptos durante los
procesos de validacin y de apropiacin. Se debe tener en cuenta que,
en algunos casos, el nombre de los segmentos puede tener pequeas va-
riaciones de una regin a otra, siendo necesario verificar cul de las
denominaciones es aceptada mayoritariamente. La cadena debe ser una
representacin de lo que ocurre en todas las regiones que la conforman
y no puede ser una visin restrictiva que no involucre a todos los acto-
res.
- La construccin del modelo de la cadena productiva no requiere la se-
cuencia obligatoria en los procesos productivos y tampoco es necesaria la
delimitacin de un rea geogrfica especfica para su conformacin.
- Algunos elementos son comunes a toda la cadena. Entre ellos se puede
mencionar el transporte, el cual es indispensable para la distribucin de
los productos; sin embargo, este no se establece como un eslabn o un
segmento porque su funcin es brindar apoyo a la ejecucin de los proce-
sos y no influye en la transformacin del producto.
Manual Metodolgico
40
- Es necesario validar el modelo de la cadena con los actores para estable-
cer las interacciones reales entre eslabones y segmentos.
Los pasos a seguir para modelar de forma adecuada la cadena son los que se
resumen a continuacin:
- Establecer los eslabones de la cadena productiva.
- Determinar los segmentos que constituyen cada uno de los eslabones de
la cadena productiva por medio de la utilizacin de instrumentos de seg-
mentacin y de sus correspondientes variables.
- Representar los flujos de materiales y de capital que tienen lugar en la
cadena.
- Establecer el entorno institucional y organizacional de la misma.
- Las actividades anteriores deben estar acompaadas de la validacin por
parte de los actores de la cadena.
En el siguiente acpite se presentan algunas consideraciones a tener en cuenta
para realizar el proceso de segmentacin de los eslabones de la cadena pro-
ductiva, siendo este uno de los puntos crticos del proceso de construccin del
modelo y posterior anlisis de desempeo.
1.3.3. PROCESO DE SEGMENTACIN
El proceso de segmentacin tiene como objetivo caracterizar la cadena pro-
ductiva y sus eslabones en conjuntos de actores con caractersticas similares
denominados segmentos, para, de esta forma, identificar las problemticas
relacionada con ellos. Se sustenta en el conocimiento de las caractersticas de
la cadena y se apoya en el uso de instrumentos, los cuales, por medio de la
realizacin de preguntas estratgicas realizadas a expertos, permiten identifi-
car cada uno de los segmentos que la constituyen.
Las variables que se pueden incorporar son muy diversas y dependern mu-
cho de la naturaleza y objetivo de la segmentacin; lo importante es que al
disear el proceso, se seleccionen aquellas variables que permitan diferenciar
un segmento de otro (Lima, et al., 2001). En el modelo resultante de este
proceso se deben encontrar los actores que desempean actividades clara-
mente identificadas. La adecuada segmentacin es el insumo bsico para la
realizacin de estudios de cadenas productivas, porque aumenta la compre-
sin del sistema y permite la identificacin y caracterizacin de los actores
41
que hacen parte del proceso productivo; de esta forma al culminar este proce-
so se puede establecer cul es el modelo que representa a la cadena.
Uno de los casos en los que se aplic la segmentacin para una cadena produc-
tiva es el de la cadena del fique, en la cual se realiz un completo estableci-
miento de variables de segmentacin para llegar al modelo de la cadena. A
continuacin se presentan los principales resultados obtenidos por medio de
la segmentacin.
CASO 13. SEGMENTACIN DE LA CADENA DEL FIQUE
El fique es un cultivo tradicional colombiano y su cadena se caracteriza por
la generacin de empleo en diferentes zonas del pas. Para realizar el proce-
so de representacin del modelo de la cadena productiva de esta cadena se
analiz la informacin secundaria, y se recopilaron datos aportados por los
actores. Antes de esquematizar la cadena, se plante un proceso de revisin
de la informacin existente para el fique, ya que se haban desarrollado
investigaciones y publicaciones que presentan una caracterizacin de los
procesos y actores involucrados en la cadena y varios modelos de cadena
productiva planteados previamente. Algunos de estos referentes son los
acuerdos de competitividad de la cadena y la gua ambiental para la activi-
dad productiva del fique.
A partir de la recopilacin efectuada, se contino con la fase de representa-
cin de los eslabones de la cadena. En esta etapa el grupo ejecutor plante
los criterios de segmentacin (Tabla 12) para los eslabones previamente
establecidos y con la ayuda de un instrumento se hicieron las ponderacio-
nes para establecer los segmentos. Los resultados obtenidos fueron someti-
dos a un proceso de validacin por parte de los actores, que tena como
objetivo fundamental establecer la percepcin de los expertos acerca del
modelo planteado.
Tabla 12. Principales criterios de segmentacin por eslabn de la
cadena productiva de fique
ESLABN
Proveedores de
insumos
Cultivadores
CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Tipo de insumo abastecido, mercado y/o pblico a abastecer, grado de
especializacin del proveedor.
Residencia, tenencia de la tierra, rea, mano de obra, nivel tecnolgico,
grado de especializacin, participacin en el mercado, capital de explo-
tacin.
Manual Metodolgico
42
Consumidor final
Comercializador
minorista
Comercializador
mayorista
Transformadores
Intermediarios
Beneficiadores
Tipo de producto consumido (principal criterio de segmentacin), Poder
de adquisicin, Sector al que pertenece, Tasa de consumo.
Tamao, mano de obra, parmetros de calidad, estructura, alcance y
cobertura del mercado, nivel de especializacin del negocio.
Origen del bien comercializado, nivel de especializacin del negocio,
nivel de integracin con el eslabn de transformacin (integracin verti-
cal).
Tamao de la propiedad, mano de obra, tipo de insumo a transformar,
parmetros de calidad, nivel tecnolgico, valor agregado del producto,
alcance y cobertura del mercado, nivel de especializacin del negocio.
Tamao, mano de obra, nivel de integracin, nivel de organizacin, can-
tidad de fibra negociada, parmetros de calidad, capacidad de almace-
namiento de la fibra.
Propiedad de la mquina desfibradora, ubicacin de la mquina
desfibradora, cantidad de maquinaria desfibradora, nivel de organiza-
cin, nivel tecnolgico, nivel de integracin entre beneficiadores.
Se hace claridad en que, si bien el proceso puede considerar varios crite-
rios de segmentacin, algunos de ellos tendrn un mayor peso especfico
en la determinacin de la estructura de los eslabones. Para dar mayor cla-
ri dad en este aspecto se tomar como referenci a el esl abn de
Beneficiadores. Aunque este eslabn no se encuentran en el modelo de
una cadena productiva bsica, el anlisis del proceso y la consulta de los
expertos permiti establecer con claridad que este deba ser catalogado
como un eslabn independiente al considerar que los actores que realizan
procesos de desfibrado tienen unas dinmicas y caractersticas particula-
res en la cadena. Para la segmentacin de este eslabn se consideraron
seis criterios, tal como se presenta en la Tabla 12. De acuerdo con la in-
formacin secundaria recopilada, al consultar a los expertos y con la in-
formacin primaria obtenida en las visitas de campo se logr establecer
que son en realidad cuatro criterios los que tienen mayor peso especifico
en el momento de definir la segmentacin de este eslabn, como se pre-
senta en la Tabla 13. En este sentido, se identificaron cuatro segmentos
que representan al eslabn de Beneficiadores.
Campesino: constituye los actores del eslabn que cultivan fique en su
finca y realizan tambin el proceso de beneficio en la unidad producti-
va.
- Maquinistas: este segmento est conformado por aquellos actores que
poseen su propia mquina desfibradora y la utilizan en el proceso de
produccin de fibra, o que alquilan o brindan el servicio de desfibrado
43
a aquellos agricultores que no cuentan con los medios para ello. En este
segmento la extraccin de fibra se realiza en volmenes pequeos aten-
diendo a la demanda de los mercados locales.
- Asociaciones y cooperativa de fiqueros: este segmento cuenta con una
estructura ms organizada, legalmente constituida y representada, con-
formada por un grupo de personas que tienen en comn necesidades e
intereses y que buscan resolverlos mediante un trabajo conjunto.
Tabla 13. Segmentacin del eslabn de beneficio
Criterio de
segmentacin
Propiedad de la
mquina
desfibradora
Ubicacin de las
mquinas
desfibradoras
Nivel de organi-
zacin
Nivel tecnolgico
Campesino
Propiedad
privada
En la Unidad
productiva (finca)
Bajo nivel de
organizacin.
unipersonal o
familiar
Bajo, mquina
tradicional o
mtodos tradicio-
nales de
desfibrado
(varilla, etc)
Maquinista
Propiedad
privada
Sin ubicacin-
variante
Bajo nivel de
organizacin.
unipersonal o
familiar
Bajo, mquinas
tradicionales
Asociaciones y
cooperativas de
fiqueros
Propiedad
Comn/propie-
dad privada
Ubicada en un lote
comn o en un
centro comunitario
Moderado nivel de
organizacin.
familiar y terceros
Mediano. Mqui-
nas tradicionales
con introduccin
de algunas
mejoras o diseos
nuevos
Centros de
beneficio
Propiedad
Comn
Ubicada en un
lote comn o en
un centro
comunitario
Alto nivel de
organizacin.
terceros
Alto. Maquinas
con mejoras
significativas o
nuevos diseos
Fuente: Castellanos et al. (2009b)
- Centros de beneficio: desde la direccin de CADEFIQUE se analiz la
propuesta de establecer centros de beneficio en las regiones fiqueras
del pas, con el fin de bajar los costos del proceso de beneficio, hacer
produccin limpia, aprovechar el jugo y la biomasa del fique con el fin
de darle un valor agregado para beneficio de los cultivadores, y las
empresas obtuvieras una mejor calidad de la fibra18 , infraestructura
que ha venido tomando fuerza en los ltimos aos.
Manual Metodolgico
44
En departamentos como Caldas, Risaralda, Antioquia y Nario, existen este
tipo de cooperativas de beneficiadores o de procesadores de fibra, llevn-
dose a cabo el proceso de extraccin de la fibra de manera artesanal en cada
una de las familias productoras de fique, y la comercializacin de esta a
travs de redes de compradores; en Antioquia por ejemplo, la comercializa-
cin se realiza a travs de las redes de la Compaa de Empaques S.A. Esta
empresa impuls un Centro de Beneficio Comunitario de fique en la vereda
Pantanillo, Antioquia, beneficiando con esto a tres veredas ms: la Aguada,
La Tolda y Guayabal.
El modelo definitivo qued constituido por ocho eslabones que hacen refe-
rencia a los actores principales de la cadena. En este modelo se logra
visualizar la integracin de diferentes entes con participacin activa dentro
de ella como lo son las entidades gubernamentales, entidades de integra-
cin y la academia, quienes adquieren un rol importante como aliados es-
tratgicos de los productores.
CONSEJOS PRCTICOS
Como el modelo es una representacin de la realidad, debe ser
validado por los actores que integran la cadena para garantizar
que recopile sus principales caractersticas.
Al momento de establecer los segmentos es importante consi-
derar que estos hacen referencia a actores y no a procesos.
TALLER 11. EXPECTATIVAS SOBRE LA IMPLEMENTACIN
DE HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIN DE LAS BASES
DE CONSTRUCCIN DE LA AGENDA
Los requerimientos de competitividad nacional han direccionado los esfuer-
zos hacia el mejoramiento de las condiciones del sector agropecuario, convir-
tindose las agendas de investigacin en un elemento clave para alcanzar los
objetivos de pas. Luego de conocer las herramientas a implementar durante
el ejercicio de construccin de la agenda de investigacin, es apropiado esta-
blecer expectativas sobre ellas.
OBJETIVO
Identificar y describir las perspectivas sobre los objetivos y resultados espe-
rados con la aplicacin de herramientas del sistema de inteligencia tecnolgi-
ca, como bechmarking, vigilancia tecnolgica, vigilancia comercial y prospectiva.
45
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
En el taller se realizar un anlisis de las herramientas a implementar en el
estudio, para sensibilizar sobre la integracin de los resultados obtenidos hacia
un mismo objetivo y la identificacin de las herramientas a utilizar en el desa-
rrollo del estudio para la definicin de la agenda de investigacin.
1. A continuacin, se presenta la Tabla 14 en la que se solicita identificar
cul es la expectativa para la utilizacin de cada herramienta;, en caso que
se considere otra herramienta que pueda aportar al proceso de definicin
de agendas, indquela y especifique su objetivo.
Tabla 14. Expectativas de las herramientas.
Herramienta Expectativas de la implementacin de la herramienta
Prospectiva
Benchmarking
Vigilancia Tecnolgica
Anlisis de desempeo
Vigilancia Comercial
Otra
2. Una vez se ha identificado el objetivo de implementar cada una de las
herramientas disponibles, defina los resultados esperados, la expectativa
en el aprendizaje de la herramienta, la expectativa en las fuentes de infor-
macin a utilizar en cada herramienta y el impacto esperado con los resul-
tados de la herramienta en la formulacin de la agenda de investigacin.
Para ello se dispone de la siguiente Tabla 15 que guiar la reflexin.
Tabla 15. Percepcin de las herramientas
Componente
Vigilancia Benchmarking Prospectiva
Vigilancia Anlisis de
Comercial Tecnolgica desempeo
Resultados esperados
(Enunciarlos)
Expectativa en el
aprendizaje
Manual Metodolgico
46
de la herramienta
(indicar si es baja,
media o alta)
Expectativa en las
fuentes de informacin
media o alta)
Impacto esperado
con los resultados
de la herramienta
en la formulacin
de la agenda
media o alta)
3. Establecer en qu orden se proponen implementar las herramientas en el
estudio particular de la cadena, indicando en la Figura 17 con un nmero
en el crculo blanco, el orden cronolgico, adems indique con flechas los
posibles flujos de informacin entre las herramientas.
Figura 17. Propuesta preliminar de la articulacin de las herramientas
de gestin para la definicin de la agenda de investigacin de la
cadena objeto de estudio (roadmapping)
Fuente: adaptado de Montaez y Castellanos (2007)
47
RESULTADO ESPERADO
Una vez realizado este taller se espera adquirir competencias para la
implementacin de las herramientas que permitirn la construccin de la agenda
de investigacin y desarrollo, teniendo en cuenta los objetivos y las caracte-
rsticas de cada herramienta.
TALLER 12. CARACTERIZACIN Y MODELACIN
DE UNA CADENA PRODUCTIVA
En este captulo se abordaron conceptos prioritarios para el desarrollo de la
agenda de investigacin como el agronegocio y la representacin de la cadena
productiva. Por medio de este taller se reforzarn estos temas con el fin de
dar mayor claridad al componente conceptual.
OBJETIVOS
- Aplicar los conceptos de modelacin de la cadena productiva, caracteriza-
cin de componentes y de segmentacin.
- Evaluar la informacin disponible sobre la cadena productiva y las infor-
maciones a complementar.
- Definir los procedimientos, instrumentos y fuentes para levantamiento
de informacin no disponible.
Teniendo como base el modelo conceptual de cadenas productivas:
1) Preparar una descripcin preliminar de los componentes (acoplamientos
y relaciones entre segmentos (flujos de capital) de la cadena incluyendo
sus mercados).
2) Definir la informacin requerida para su caracterizacin y modelacin: dis-
ponible y por recolectar de acuerdo con la Tabla 16.
Manual Metodolgico
48
Tabla 16. Balance de informacin disponible
Informacin requerida Estado (Disponible o Por recolectar) Fuente de informacin
p.e. Acuerdo de Disponible Secretaria Tcnica
Competitividad
3) En una figura, presentar un esquema de la cadena productiva. Identifique
los segmentos y eslabones de la cadena objeto de estudio y diligencie a
manera de ejercicio demostrativo (no es definitivo) los espacios que con-
sidere necesarios en este esquema. Identifique, adems, los flujos o
interrelaciones entre eslabones y segmentos mediante flechas.
RESULTADO ESPERADO
Luego de realizar este taller se tendrn las bases para la representacin de
una cadena productiva y la identificacin de sus principales elementos
constitutivos, tambin se empezar a plantear la necesidad de utilizar fuentes
de informacin que permitan una mejor caracterizacin.
49
CAPTULO 2.
ANLISIS DE DESEMPEO EN LA CADENA
PRODUCTIVA
Una vez analizado el agronegocio e identificado el modelo de la cadena pro-
ductiva se hace explcita la existencia de un amplio panorama de productos
que pueden resultar de inters para ella, as como de los mercados donde
existen oportunidades de negocio; no obstante, considerando que la agenda
de investigacin no puede abordar el portafolio de productos de la cadena en
su totalidad, se hace necesario realizar un proceso de priorizacin a travs del
cual se selecciona un producto que resulte estratgico para su futuro y se de-
fina un mercado objetivo para este. As se lograr focalizar los esfuerzos y se
evitar la dispersin y poca profundidad que se tendra al analizar todos los
productos de la cadena.
Definidos el producto priorizado y el mercado objetivo es posible realizar el
anlisis de desempeo de la cadena productiva, punto en el cual cobra espe-
cial importancia la definicin de criterios de desempeo que orienten el anli-
sis, el cual que se realiza, en primera instancia, a partir de informacin secun-
daria pero que posteriormente es profundizado y validado a travs de visitas
de campo que facilitan la recopilacin de informacin primaria. Este anlisis
permitir identificar las oportunidades y limitaciones de la cadena en cada
uno de sus eslabones y segmentos.
El anlisis de desempeo de la cadena se complementa con el estudio del
entorno organizacional e institucional de la misma y de pases referentes, per-
mitiendo de este modo la identificacin de brechas y formulacin de estrate-
gias de mej oramiento en este nivel, a travs de la realizacin de un
benchmarking.
A continuacin, se presentan los fundamentos para la delimitacin del es-
tudio, anlisis por criterios de desempeo, la recopilacin de informacin
primaria y secundaria, y la realizacin del benchmarking organizacional e
Manual Metodolgico
50
institucional. En cada uno de estos procesos es necesario considerar el con-
cepto de criterio para categorizar en: la priorizacin, la definicin del mer-
cado objetivo, el anlisis de desempeo y la comparacin con pases refe-
rentes.
2.1.BASES PARA EL ANLISIS DE DESEMPEO
El anlisis de desempeo aporta informacin prioritaria para la construc-
cin de una agenda de investigacin. Es necesario que las personas que
vayan a dedicarse a ejecutar este tipo de actividades tengan claridad del
porqu es importante realizarlo y cules son sus bases. Antes de empezar
el anlisis es preciso aclarar cules son los objetivos principales para su
desarrollo: (1) estudiar cada una de las actividades del sistema y su
interrelacin, (2) determinar el estado actual para identificar oportunida-
des y limitaciones de desarrollo, y (3) establecer la posicin del sistema.
Antes de dar un primer paso es un requisito establecer los lmites del estu-
dio definiendo el producto priorizado, el mercado objetivo y los criterios
de desempeo que guiarn el anlisis.
2.1.1. OBJETIVOS Y LMITES DEL ANLISIS
La construccin de una agenda de investigacin requiere la determinacin
de objetivos y lmites del estudio, los cuales permitirn acotar las activida-
des a desarrollar y los temas especficos a abordar. Aunque existan muchos
temas que requieran ser analizados, se debe dimensionar de forma correc-
ta los alcances que tiene la implementacin de esta metodologa.
Los lmites del estudio se deben establecer debido a que las cadenas pro-
ductivas del sector agrcola tienen una amplia cobertura, tal como es el
caso de hortalizas, frutales o aromticos, las cuales tienen diferentes lneas
de productos. De igual forma, para la definicin de una agenda de investi-
gacin se cuenta con unos recursos especficos, siendo necesario establecer
cul va a ser su alcance en trminos de productos abordados y las tecnolo-
gas requeridas para ellos.
La definicin de los objetivos debe ir relacionada con el planteamiento del
producto priorizado, porque por medio del ejercicio de priorizacin se pue-
de acotar el alcance de los requerimientos. Para aumentar la comprensin
de los temas a desarrollar se deben establecer objetivos generales y espec-
ficos; en algunos de los ejercicios se presentan variaciones en los objetivos
51
a lo largo del proyecto porque existe un proceso de retroalimentacin; sin
embargo, estos nuevos planteamientos deben guardar concordancia con lo
inicialmente establecido.
As mismo se determinar cul ser la profundidad del anlisis que ser
llevado a cabo para la cadena. Si bien este se realiza tomando como refe-
rencia el modelo de la cadena, es necesario definir cules son los criterios
que evaluarn su desempeo, es decir, se evaluar su competitividad, efi-
ciencia, sostenibilidad ambiental, calidad y equidad. Por esto, al tener cla-
ridad sobre las bases del anlisis se pueden establecer posteriormente los
criterios de evaluacin de desempeo en la cadena productiva.
2.1.2. PRIORIZACIN DE PRODUCTOS Y MERCADOS
Las cadenas productivas agroindustriales generan productos que son dis-
tribuidos a diferentes mercados. Sin embargo, en algunos casos no existe
un producto nico, sino un conjunto amplio, por ejemplo, la cadena de las
flores tiene varios tipos de flores como rosas, claveles, heliconias, entre
otras; cada ejercicio de construccin de la agenda debe centrarse en alguno
de estos tipos en particular para alcanzar el mejor beneficio posible. Tam-
bin es comn que un producto tenga diferentes presentaciones en fresco o
procesado, las cuales tambin deben considerarse al momento de priorizar.
Se debe definir un protocolo de priorizacin especfico acorde a las carac-
tersticas de la cadena. Para ello se debe iniciar con la identificacin de los
productos posibles, que nos proporciona el anlisis del agronegocio. Pos-
teriormente, se definen los criterios de priorizacin y se construye un ins-
trumento de priorizacin para consultar a los actores y expertos; los crite-
rios deben considerar aspectos econmicos, polticos, legislativos, socia-
les, ambientales y cientfico-tecnolgicos, recomendando dar un peso es-
pecfico a cada uno de ellos dependiendo de las caractersticas de la mis-
ma. En la Figura 21 se detallan las principales actividades involucradas en
el proceso de priorizacin.
Manual Metodolgico
52
Figura 21. Metodologa para el proceso de priorizacin.
En el proceso de priorizacin se menciona la necesidad de explorar tenden-
cias comerciales, de este modo se logra proporcionar a los actores elementos
de toma de decisin que permitan priorizar un producto con un potencial
impacto en el mercado, evitando as la seleccin de un producto ampliamente
conocido por los actores de la cadena pero con una baja potencialidad de de-
sarrollo. En la siguiente etapa, el instrumento de priorizacin generado debe
ser diligenciado por los actores de la cadena, teniendo en cuenta que se re-
quiere una participacin representativa de cada uno de los eslabones. El pro-
ceso finaliza con la compilacin de resultados, aunque prima como decisin
final aquella generada por consenso entre los interesados y beneficiarios del
estudio. Adicionalmente, los resultados obtenidos son validados con expertos
quienes darn sus opiniones sobre las ventajas y desventajas del producto
seleccionado.
Un proceso similar debe seguirse para la definicin del mercado objetivo; una
vez se ha establecido el producto priorizado se identifican los principales pa-
53
ses consumidores del producto, se analizan tendencias comerciales las cuales
se validan y socializan con los actores de la cadena, quienes toman la decisin
final a travs del diligenciamiento del instrumento y el debate acerca de di-
chos mercados.
Uno de los casos en los que se ilustra un proceso de priorizacin para la defi-
nicin de agendas es el de la cadena productiva de hortalizas el cual es pre-
sentado a continuacin.
CASO 21. PRIORIZACIN PARA LA CADENA DE
HORTALIZAS
Una de las caractersticas de la cadena hortcola es la variedad de productos
que la integran. Por ello se hizo necesaria una priorizacin de producto que
permitiera seleccionar la hortaliza a trabajar en el ejercicio. Sin embargo, es
importante mencionar que esta priorizacin no tuvo la finalidad de desvir-
tuar la importancia de los dems productos de la cadena, puesto que el ejer-
cicio prospectivo puede ser replicado para otros productos de la misma.
Para efectuar el proceso de priorizacin en la cadena hortcola, se tom
como punto de partida los productos incluidos en el Plan Hortcola Nacio-
nal (aj, alcachofa, berenjena, brcoli, cebolla, esprragos, espinaca, arveja,
habichuela, lechuga, tomate, zanahoria), el cual recogi las principales ten-
dencias del mercado global y los lineamientos de las polticas sectoriales.
Los criterios valorados en este proceso fueron: variables socioeconmicas,
visin 2019, apuesta exportadora, potencial agroindustrial, cadena de va-
lor, costos de produccin, demanda internacional, riesgos fitosanitarios e
investigacin asociada al producto. Cada uno de ellos tena un valor relati-
vo, por ejemplo, la variable socioeconmica representaba el 30% de la cali-
ficacin total.
Al aplicar la metodologa y el protocolo de priorizacin se encontr que el aj
es el producto a priorizar, ya que obtuvo el mayor puntaje (Tabla 21), y fue
seguido por la cebolla. Los resultados obtenidos se validaron con los actores
de la cadena, quienes verificaron la importancia del producto, al igual que las
perspectivas de desarrollo y expansin hacia nuevos mercados.
Manual Metodolgico
54
Tabla 21. Hortalizas preseleccionadas en orden de puntaje
Producto Puntaje
Aj 74
Cebolla 64
Lechuga 60
Tomate 60
Esprrago 59
Brcoli 58
Alcachofa 58
Zanahoria 57
Arveja 55
Berenjena 52
Habichuela 46
Espinaca 45
Con este producto priorizado se acot el estudio, sin embargo an era ne-
cesario especificar qu producto de la lnea de aj se priorizara. Por esta
razn, se realiz una segunda fase de priorizacin que consider los si-
guientes productos: aj verde o fresco, salsa de aj para consumo final, aj
seco triturado o pulverizado u oleorresina de aj. Se analizaron estos pro-
ductos de acuerdo con cinco criterios de priorizacin definidos para esta
fase, a saber: consumo a nivel nacional, ingresos por exportaciones, tamao
y dinmica del mercado internacional y precio unitario por tonelada. Como
resultado de este proceso los actores de la cadena priorizaron salsa de aj.
Un anlisis posterior de los mercados en los cuales existe una mayor de-
manda de salsa de aj permiti establecer que, el mercado de Estados Uni-
dos posee una tendencia de crecimiento en cuanto al consumo de salsa de
aj, por sus caractersticas de producto saludable, gourmet y por el exotis-
mo gastronmico, con un enfoque hacia la poblacin en edad adulta y a
familias que acostumbran a comer en casa. En este mercado los principales
competidores identificados son Mxico y Canad.
Fuente: Rugeles, et al. 2009
55
CONSEJOS PRCTICOS
La priorizacin de productos y mercados son procesos que de-
ben involucrar necesariamente a los actores, no se pueden gene-
rar resultados con base en decisiones autnomas de un grupo
ejecutor de la prospectiva, sin representatividad de la cadena.
Se exploran productos tradicionales y aquellos de mayor valor
agregado.
La priorizacin debe tener una visin de largo plazo y se realiza
a partir de criterios claros.
Es importante que el resultado final sea difundido y socializado
con actores de la cadena, quienes deben estar enterados de los
alcances que tendr el proyecto despus de la seleccin del pro-
ducto.
2.2. CRITERIOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LA
CADENA PRODUCTIVA
A partir del producto priorizado se realiza el anlisis de desempeo de la
cadena productiva. Debe ser evaluado en trminos de criterios que pueden
ser la competitividad, eficiencia, calidad, sostenibilidad ambiental, equidad u
otro que se considere pertinente de acuerdo a las caractersticas de la cadena.
Para proporcionar una mayor orientacin sobre la seleccin de criterios de
desempeo a continuacin se presenta un acercamiento conceptual, a cada uno
de ellos.
Mediante los mismos se analiza el desempeo de cada uno de los eslabones y
segmentos de la cadena estableciendo las bases para la formulacin de opor-
tunidades y limitaciones, permitiendo la identificacin de factores crticos para
el desarrollo y por ende el direccionamiento de la agenda de investigacin y
desarrollo tecnolgico.
2.2.1. COMPETITIVIDAD
La ventaja competitiva depende bsicamente de tres factores (Porter, 1985):
(1) producir a costos menores que los competidores; (2) lograr una diferencia-
cin del producto, de manera que una organizacin se convierta en la nica
que ofrece un determinado bien o servicio; y (3) no menos importante, enfo-
carse en los consumidores finales y en sus necesidades especficas.
Manual Metodolgico
56
Los indicadores de una ventaja comparativa son (Lima et al., 2001): una ma-
yor eficiencia productiva de un sistema en relacin con el sistema competidor,
y una mayor calidad del producto, en relacin con similares producidos por
un sistema competidor (cadena o sistema productivo).
2.2.2. EFICIENCIA
En general, la eficiencia de un sistema se mide por la relacin entre el
producto o salida (S) del sistema y los insumos (I) necesarios para la
produccin de ese producto. Insumos y productos deben ser medidos en
una misma unidad (capital, energa, materiales e informaciones), por eso,
la eficiencia es una medida sin dimensin; Para el anlisis de una cadena
productiva (o sus respectivos sistemas productivos), la unidad de medi-
da ms apropiada es la de capital, traducida en una determinada moneda
(dlares de Estados Unidos, reales, pesos, etc.) (Lima et al., 2001). Cada
eslabn puede ser considerado como un subsistema que puede tener su
eficiencia determinada. De la misma manera, los segmentos que forman
parte de cada eslabn tambin pueden tener su eficiencia medida. Esta se
puede medir por medio de la frmula que relaciona las entradas y salidas
del sistema:
Ef = ,
donde: Ef=eficiencia, S=salida, I=insumos.
El uso de la eficiencia como criterio de desempeo permite la comparacin de
sistemas diferentes tal y como se presenta en la Tabla 22, que contrasta la
eficiencia de tres regiones brasileras en el eslabn de produccin agrcola de
la cadena de soya.
Tabla 22. Evaluaciones cualitativas y anlisis de los costos
Municipios BALSAS ITUMBIARA CASCAVEL
Descripcin Cantidad Valor Cantidad Valor Cantidad Valor
1 - OPERACIONES 88,64 118,22 118,35
2 - INSUMOS 182,42 150,13 218,66
Abonos y correctores 0, 3 88,06 0,34 71,45 351 85,12
Semillas Material
de plantacin 71,76 28,04 60,38 20,55 86,7 23,3
S
I
57
Defensas agrcolas 6,01 66,31 6,06 58,13 9,26 110,24
Formicidas 1 8,55 1 4,06 1 6,33
Fungicidas 0,16 1,88 0,15 2,39 0,16 1,39
Herbicidas 2,35 38,63 2,45 39,25 4, 3 77,55
Insecticidas 0, 5 9,81 0,46 4,98 1, 8 17,53
Otros 2 7,45 2 7,45 2 7,45
3 - ADMINISTRACIN 64,69 37,68 29,3
4 POSTCOSECHA 12,77 11,81 16,16
Trasporte almacn 2, 6 2,22 2, 4 2,02 3, 2 2,76
Recibimiento 2, 6 1,13 2, 4 1,03 3, 2 1, 4
Pre-limpieza 2, 6 2,26 2, 4 2,05 3, 2 2,81
Secado 2, 6 2,82 2, 4 2,57 3, 2 3,51
Almacenamiento 2, 6 3,39 2, 4 3,08 3, 2 4,21
Tasa administrativa 2, 6 0,96 2, 4 1,07 3, 2 1,47
Costo total (US$/Ha) 348,52 317,85 382,47
Costo total (US$/Sc) 8,04 7,95 7,17
Ingreso (US$/Ha) 358,8 346,4 490,13
Margen (US$/Ha) 10,28 28,55 107,66
Eficiencia (S/I) 1,03 1,09 1,28
S = Ingresos I = Costo total
Fuente: adaptado de Agrianual (2000) citado por Lima (2008)
2.2.3. CALIDAD
La calidad es un factor diferenciador de los productos y por lo tanto permite
una mayor aceptacin en los mercados. Usualmente, es medida por un conjun-
to de normas y estndares que deben tener los productos y servicios ofertados
Municipios BALSAS ITUMBIARA CASCAVEL
Descripcin Cantidad Valor Cantidad Valor Cantidad Valor
Manual Metodolgico
58
por la cadena productiva y se mide segn diferentes sistemas como por ejem-
plo las normas ISO, BPA Buenas Prcticas Agrcolas o los sistemas de medi-
cin especficos por productos que analizan, entre otros factores, la conformi-
dad de los productos y de los procesos, inspecciones, muestreos, asesoras,
auditorias y capacitaciones.
Lima et al., 2001 indica que las cadenas productivas pueden beneficiarse de la
fijacin de patrones de calidad para sus productos; se constituyen como un
conjunto de indicadores que deben ser alcanzados, de esta manera, se asegura
a los consumidores que el producto est de acuerdo con reglas internaciona-
les de calidad, por lo que se puede consumir con confianza.
2.2.4. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
Los principales elementos de la sostenibilidad en la agricultura son: mantener
o mejorar la calidad ambiental, mejorar la calidad de vida de los productores,
satisfacer las necesidades humanas en alimentos y fibras, y mejorar los recur-
sos agropecuarios de los cuales depende la economa agropecuaria (Castro y
Lima, 2006).
La sostenibilidad ambiental es posible si se desarrollan acciones tendientes a
conservar el medio ambiente y obtener al mismo tiempo beneficios de carc-
ter econmico. Estas acciones se orientan al uso de tecnologas que reduzcan
los problemas de contaminacin, al uso adecuado de los recursos, la disposi-
cin de los residuos, entre otras; por tanto, depende de factores sociales cul-
turales y econmicos. Es importante generar indicadores que permitan verifi-
car las condiciones de sostenibilidad ambiental. Al respecto, entre ellos, se
pueden mencionar (Lima et al. 2001): (1) los indicadores de la calidad ambien-
tal (la textura del suelo, la precipitacin media anual, la retencin de hume-
dad, etc.); y (2) la frecuencia y la calidad de las prcticas agrcolas empleadas
en los sistemas productivos (Cantidad de pesticidas usados, rotacin de culti-
vos, etc.).
2.2.5. EQUIDAD
La equidad se analiza considerando el flujo de capital, iniciando en el consu-
midor final y pasando por los dems componentes, buscando analizar la acu-
mulacin de capital que existe en cada uno de los grupos de actores sociales
(Lima et al., 2001).
La medicin de la equidad puede ser hecha por medio del anlisis del flujo de
capital, a partir del consumidor final y de cmo este capital es distribuido
59
entre los diversos eslabones y segmentos de la cadena productiva. Histrica-
mente, las organizaciones de comercializacin acumulan la mayor parte de los
capitales circulantes en la cadena, los sistemas productivos y los productores
rurales, generalmente, obtienen una menor parte de los beneficios.
Por medio de la generacin de los criterios de desempeo las cadenas produc-
tivas evalan sus condiciones actuales, uno de los ejercicios llevado a cabo
para este fin es el de la tilapia en el cual se evaluaron criterios de desempeo
tales como la equidad, a continuacin se resumen los principales aspectos en-
contrados para este criterio.
CASO 22. CRITERIOS DE DESEMPEO PARA LA
CADENA PRODUCTIVA DE LA TILAPIA
Para desarrollar este ejercicio el equipo ejecutor recopil los costos de
produccin de los segmentos, posteriormente, realiz una recopilacin del
comportamiento de precios de venta publicados en los sistemas de precios
de informacin al consumidor (Sipsa, Agronet) y precios de venta a cada
uno de los intermediarios que intervienen en el proceso de comercializacin,
con el fin de determinar la distribucin de ingresos que obtiene cada actor
el precio pagado por el consumidor final. El anlisis se realiz para el eslabn
de productores ms especficamente en los segmentos de Unidad Campesina,
Microempresa y Empresa en los departamentos de Meta, Tolima y Huila.
- Unidad Campesina: se encontr que el sistema de comercializacin para
este tipo de productor, est limitado a un mercado local, en el cual interviene
un comercializador regional, quien distribuye el producto directamente al
consumidor final. El productor del departamento del Huila es el que mayores
ingresos recibe, obteniendo el 10% ms que en los dems departamentos,
determinado por mejores precios de venta al consumidor; sin embargo, en
todos los departamentos los comercializadores locales son los que perciben
los mayores ingresos por venta del producto.
- Microempresa: la distribucin de ingresos para este segmento est
determinada por el canal de comercializacin utilizado en cada uno de los
departamentos, en general los comercializadores que intervienen en este
proceso son los que reciben unos mayores ingresos, para todos los casos el
productor recibe los menores porcentajes de utilidad.
Manual Metodolgico
60
El proceso de comercializacin en el segmento microempresa en el departa-
mento del meta (ver Figura 22) est basado en un mercado regional, la
distribucin de los porcentajes en los ingresos obtenidos en este proceso,
estn determinados por un mayor ingreso por parte de los comercializado-
res minoristas (pescaderas, ventas callejeras y plazas minoristas), mientras
que el productor y comercializador minorista se encuentran con los meno-
res ingresos del ciclo comercial debido a la dificultad que tienen los pro-
ductores de llegar a mercados regionales, el proceso de congelado y el bajo
poder de negociacin disminuye la posibilidad de mejorar el precio de ven-
ta a otros comercializadores.
En la distribucin de los ingresos en el proceso de comercializacin en el
departamento del Tolima, el productor obtiene mayores ingresos frente a
los dems departamentos, sin embargo, son los comercializadores minoris-
tas los que obtienen mayores ingresos. Para el caso de este departamento
existe un solo comercializador mayorista, l determina el precio de compra
y venta existiendo un monopolio en el cual el productor es quien recibe
menores ingresos.
Figura 22. Departamento del Meta Equidad
Fuente: Usgame et al. (2007).
Para el caso de Huila los comercializadores ubicados en pescaderas y ven-
tas callejeras obtienen los mejores ingresos en este proceso de comercializa-
61
cin. Este departamento es el nico en el cual el productor percibe mayores
ingresos que un comercializador, esto debido a que los costos de produc-
cin son menores que en los dems departamentos. El comercializador ma-
yorista es quien percibe menores ingresos durante todo el proceso de co-
mercializacin.
- Empresa: este segmento est caracterizado por obtener los mejores ingre-
sos frente a los segmentos microempresa y unidad campesina, debido a la
integracin de procesos de comercializacin, en los cuales el empresario
tiene contacto directo con los consumidores finales, logrando ser el ms
rentable de todos los segmentos. La eficiencia de los procesos integrados le
permite a este productor tener entre sus canales de comercializacin, ven-
tas en grandes superficies, puntos de distribucin y pescaderas, as como
el ingreso a mercados internacionales. En el departamento del Tolima, las
pescaderas obtienen los mejores ingresos de todos los segmentos y depar-
tamentos. El comercializador mayorista es el mismo distribuidor, el cual
determina el costo final del precio al consumidor percibiendo los mayores
ingresos en todo el ciclo.
Fuente: Usgame et al., 2007
CONSEJOS PRCTICOS
Para cada uno de los criterios de desempeo es necesario estable-
cer indicadores claros de medicin, que permitan hacer del pro-
ceso de recopilacin de informacin primaria lo ms provechoso
posible en la obtencin de esta informacin para el anlisis de la
cadena.
Es importante recordar que uno de los principales resultados del
anlisis de los eslabones y segmentos de la cadena productiva por
criterios de desempeo es la identificacin de oportunidades y
limitaciones.
2.3. IMPORTANCIA DE LA RECOPILACIN DE
INFORMACIN PRIMARIA Y SECUNDARIA
Con el objetivo de analizar de manera apropiada cada uno de los eslabones y
segmentos, considerando los criterios de desempeo, se debe contar con in-
formacin suficiente del estado actual y pasado de la cadena. Es por esta ra-
Manual Metodolgico
62
zn que el manejo y la correcta recopilacin de la informacin se han conver-
tido en un aspecto prioritario para la construccin de la agenda de investiga-
cin. Aunque existen variadas fuentes de informacin, se deben seleccionar
las de mayor confiabilidad y las que aporten informacin actualizada. Por ello
se hace necesario considerar el proceso de recopilacin de informacin, la
valoracin de la calidad de dicha informacin y los mecanismos de generacin
de valor a partir de la misma.
2.3.1. RECOPILACIN Y ANLISIS DE INFORMACIN
Actualmente, los grandes volmenes de informacin hacen de la planeacin
un requisito fundamental para la eficiente recopilacin de esta y un correcto
anlisis de los resultados obtenidos. De all surge la importancia de realizar
un adecuado manejo de la informacin al hacer el anlisis de desempeo. En-
tre los tipos de fuentes de informacin que se pueden citar estn las fuentes
primarias y las secundarias.
Para la recopilacin de informacin secundaria se pueden consultar diversas
fuentes entre las que se encuentran acuerdos de competitividad, documentos
de la cadena, libros o publicaciones hechas por expertos del sector, al igual
que bases de datos especializadas como Agronet
, FAO
, Trademap
, Sicex
,
Product map
, entre otras. La informacin primaria se recoge directamente a

travs de un contacto inmediato con el objeto de anlisis (Gallardo y Moreno,
1999). Es la informacin en la que los datos provienen directamente de la
poblacin o muestra de la poblacin (Torres y Paz, 2006). Tiene una serie de
objetivos tales como:
- Valorar y validar la informacin secundaria.
- Complementar el anlisis de desempeo con datos obtenidos en las regiones
ms representativas y donde se concentra el desarrollo de la cadena produc-
tiva.
- Acercar el proyecto a los actores regionales de la cadena, a travs de la
socializacin del estudio y la presentacin de los avances realizados.
- Identificar las primeras sondas prospectivas.
- Conocer la realidad de la cadena y tener un acercamiento a los procesos
desarrollados en cada eslabn.
- Lograr el compromiso de los actores en el seguimiento del estudio y en la
participacin en los ejercicios de convalidacin de los resultados.
63
En primer lugar, para el desarrollo del anlisis de desempeo de la cadena
productiva, se requiere la recopilacin de informacin secundaria del sector,
proveniente principalmente de entidades gubernamentales, asociaciones, em-
presas, as como instituciones internacionales, acadmicas e investigativas. Es
probable que al momento de iniciar el estudio ya existan otros precedentes
que caractericen la cadena o que den lineamientos para continuar con l, y
pueden aportar bases para continuar con las investigaciones.
Los posibles requerimientos de informacin para un anlisis completo de los
indicadores de medicin establecidos en cada uno de los criterios de desem-
peo a analizar, hacen necesario realizar un trabajo de campo, mediante en-
trevistas, talleres u otros mtodos; en este proceso se recomienda el diseo
de diferentes instrumentos que sirvan de gua. El procedimiento recomenda-
do para efectuar la recopilacin de informacin primaria se sintetiza en la
Figura 23.
Figura 23. Procedimientos para la recoleccin de informacin primaria
- Identificacin de las necesidades de informacin: se realiza a partir del an-
lisis de desempeo construido con informacin secundaria y es importante
considerar los criterios de desempeo seleccionados.
Manual Metodolgico
64
- Identificacin de las regiones a visitar: incluye la elaboracin del plan de
visitas y requiere el contacto anticipado con los actores de la cadena para
realizar la convocatoria a los talleres, se recomienda tener un listado de los
contactos tal como se presenta en la Tabla 23.
Tabla 23. Formato de diligenciamiento de informacin de visitas
REGIN CONTACTO FECHA VISITA MUNICIPIO
INFORMACIN
REQUERIDA
- Preparacin de la sensibilizacin a los actores: se debe tener en cuenta el
pblico con que se contar, al igual que el establecimiento de mtodos de
apoyo para la presentacin de la sensibilizacin. El lenguaje empleado en la
presentacin debe ser pertinente y claro para los diferentes actores. En esta
presentacin se deben incluir: objetivos del estudio, lmites del estudio, enti-
dades que participan, metodologa empleada y avances alcanzados
(priorizacin, mercado objetivo, modelo de la cadena productiva y principa-
les oportunidades y limitaciones identificadas hasta el momento).
- Construccin de la agenda de trabajo de las visitas: que conste de un plan de
ejecucin de las reuniones, que incluya instalacin del evento, registro de los
asistentes, presentacin del proyecto y contextualizacin del ejercicio, pre-
sentacin de avances de la fase de anlisis de desempeo, aplicacin de los
instrumentos, discusin y retroalimentacin al ejercicio, inspeccin de campo
y anlisis integral y reflexin final del trabajo.
- Seleccin y diseo de los instrumentos de recoleccin: los instrumentos son
aquellos en los que se recopila informacin por medio de preguntas estratgi-
cas. Los instrumentos se pueden disear por tipo de actor, es decir, por seg-
mentos. No obstante, es apropiado evaluar el lenguaje utilizado en ellos, para
que sea de fcil comprensin y realizar una prueba piloto en la que se contem-
plen los posibles errores o dificultades que se puedan tener para posterior-
mente ser ajustados segn las correcciones establecidas.
Existe una serie de componentes bsicos para la elaboracin de un instrumen-
to como son una presentacin breve del estudio, el objetivo del instrumento,
la identificacin del actor que diligencia, las instrucciones de diligenciamiento
en las que se pueden incluir las escalas de valoracin de las preguntas y el
65
contenido de la encuesta en el que se efectan las preguntas, tal como se
esquematiza en la Figura 24.
Figura 24. Estructura de un instrumento empleado para la cadena de
cacao-chocolate
- Preparacin logstica de las visitas que incluye la organizacin del material
de soporte entre el que se encuentran las listas de asistencia y las actas de
visita. Hacer la reproduccin del material a utilizar ya sea en fotocopias, mag-
ntico o en otros formatos segn sea el caso. En caso de talleres se deben
gestionar las instalaciones donde se realizarn e identificar los recursos fsi-
cos de los que se dispondr, para definir tipo de material a utilizar (presenta-
cin, acetatos, etc.) y aspectos financieros como (tiquetes, viticos, entre otros).
Manual Metodolgico
66
- Aplicacin de los instrumentos: estos deben ser explicados claramente para
que los actores puedan diligenciarlos de la mejor forma posible. Es necesario
apoyar a los actores en el diligenciamiento del instrumento y en la aclaracin
de dudas.
La recopilacin de informacin a nivel regional tiene como propsito conso-
lidar la caracterizacin de eslabones, las relaciones con proveedores, la ca-
pacidad de integracin de los participantes, los aspectos organizacionales e
institucionales de la cadena y profundizar cualitativa y cuantitativamente el
proceso productivo de la cadena y de sus eslabones, al igual que identificar
la estructura de costos de produccin y factores financieros. As mismo, a
nivel internacional es posible recopilar informacin sobre prcticas exitosas
de pases lderes, que permitan fortalecer a las cadenas productivas colom-
bianas en temas propios de la ciencia, la tecnologa y la innovacin, a travs
de las misiones tecnolgicas. En este sentido, Colciencias cofinancia este tipo
de iniciativas, dichas misiones deben contar con la participacin de 5 o 10
personas y en su composicin debe haber al menos un 50% de empresarios,
as mismo el mximo monto financiable son 250 salarios mnimos (Colciencias,
2009).
2.3.2. VALORACIN DE LA CALIDAD DE LA INFORMACIN
No es suficiente encontrar elevados volmenes de informacin, se debe tam-
bin hacer una seleccin de cules de los datos provienen de fuentes confiables
y cules pueden ser sustentados. Este nivel de veracidad determina que la
investigacin realizada tenga resultados sustentables y sea posible aplicarlos
en etapas posteriores del estudio. La obtencin y recoleccin de la informa-
cin se realiza a travs de un proceso sistemtico, el cual requiere planeacin,
por lo tanto los responsables de la recopilacin deben tener un dominio con-
ceptual sobre la cadena y sus temas relacionados (Gallardo y Moreno, 1999).
Para el caso de la recopilacin de informacin primaria es importante estable-
cer un ambiente de confianza y confidencialidad con los actores participantes,
igual que una base metodolgica comn (conceptos de cadena, eslabn, seg-
mento, criterios de desempeo, entre otros). Al momento de efectuar el tra-
bajo de recopilacin se adquiere un compromiso con los actores para realizar
retroalimentacin sobre los resultados obtenidos. Es importante que desde
las fases de planeacin quede claro que la recopilacin de informacin no debe
ser considerada como un censo.
Es posible encontrar realidades que comparten los actores pero que no se
encuentran documentadas; aqu es importante retomar dichas realidades y
hacerlas explcitas adecuadamente en el estudio, por esto, el contacto directo
67
con los actores ampla considerablemente el conocimiento y permite un mejor
entendimiento de la complejidad de la cadena que se est analizando.
2.3.3. GENERACIN DE VALOR A PARTIR DE LA INFORMACIN
La recopilacin de la informacin es uno de los pasos para realizar un anlisis
estructurado; sin embargo, debe estar unido a un proceso de anlisis que per-
mita determinar cules de los datos recopilados son relevantes para el estu-
dio. La generacin de valor a partir de la informacin debe estar presente en
el desarrollo de las actividades propias de la construccin de una agenda de
investigacin y son un elemento fundamental para la construccin adecuada
de los escenarios de futuro.
Con la informacin recopilada se pueden hacer comparativos que permiten
verificar la coherencia de las fuentes de informacin y encontrar datos rele-
vantes para el avance del estudio. Tambin se puede conocer quines han tra-
bajado en esos temas, es decir, las personas o instituciones que manejan las
estadsticas del sector a las que se puede recurrir para profundizar en diver-
sos aspectos.
Por otro lado, se pueden encontrar instituciones que apoyan la cadena y han
generado estudios o aportes y posteriormente, identificar qu est hecho y
qu hace falta en materia de investigacin y desarrollo. Este proceso de gene-
racin es el que finalmente le aporta peso suficiente al estudio porque permite
que la informacin recopilada soporte posteriormente la generacin de opor-
tunidades y limitaciones de la cadena para subsiguientemente aplicar la he-
rramienta prospectiva y sus mtodos.
CASO 23. RECOPILACIN DE INFORMACIN EN LA
CADENA LCTEA
La cadena productiva lctea cuenta con varios productos tales como la leche
lquida, el queso, el arequipe, los sorbetes, entre otros. Para desarrollar su
agenda de investigacin se realiz la recopilacin de informacin primaria
y secundaria sobre los diferentes productos.
La informacin secundaria se reuni haciendo bsquedas en las bases de
datos de FEDEGAN (para costos de produccin segn la ltima encuesta
realizada), Instituto de Ciencia y Tecnologa de Alimentos ICTA (debido a
que cuentan con informacin de los procesos estandarizados de elabora-
cin), Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE y Di-
Manual Metodolgico
68
reccin de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia - DIAN. Tambin
se emple la base de datos de la cadena lctea denominada Unidad de Se-
guimiento de Precios USP (esta base se encuentra adscrita al Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural) , la cual tiene estadsticas por regiones,
empresas y productores; de esta forma se determinaron los principales ac-
tores. Toda esta informacin fue sometida a un proceso de validacin con
los actores de la cadena.
Para llenar los vacos de la informacin secundaria, se realiz un proceso de
recoleccin de informacin primaria empleando el Diagnstico Rural Rpi-
do, para ello se tomaron en cuenta las cuatro zonas representativas estable-
cidas en el acuerdo de competitividad: costa atlntica, central, occidental y
pacfica. El criterio para la seleccin de las visitas, fue la importancia y la
representatividad que tenan estos actores escogidos en los diversos seg-
mentos. Para efectuar este proceso se realiz la planeacin en la que se
contactaron los actores, las fechas de visitas a las regiones y los materiales
requeridos para ellas; estas visitas se efectuaron en los departamentos de
Cundinamarca, Antioquia, Atlntico, Valle del Cauca, Crdoba, Caldas, San-
tander, Cesar y Nario (ver Tabla 24 donde se muestra como ejemplo las
visitas a Cundinamarca).
Tabla 24. Plan de visitas de la cadena lctea colombiana
Cundinamarca Bogot, Cha
26 de
septiembre
de 2007
- Juan Ramn Giraldo
- Ganadera de lechera
especializada
- Productos de
Antao (Cha)
- Arequipes
Santillana
(Bogot)
- Quesos del
Vecchio (Bogot)
- Lcteos Pasco
(Bogot)
- Disprolac (Bogo-
t)
- Alquera (Cajic)
La informacin primaria, se reuni por medio de la ejecucin de dos fases
de recopilacin. La inicial sirvi para hacer un escaneo previo de la situa-
cin del sector lcteo (se emple la metodologa de taller) y la siguiente se
efecto para caracterizar de forma detallada los segmentos estudiados por
medio de visitas de campo.
DEPARTAMENTO MUNICIPIOS FECHA
ESLABN
PRIMARIO
ESLABN
INDUSTRIAL
69
El proceso cont con dificultades para la recopilacin de informacin co-
rrespondiente a los sorbetes, debido principalmente a la falta de fuentes de
informacin sobre el tema. Sin embargo, se agotaron diferentes recursos
para completar datos de este producto. Por medio de la recopilacin de
informacin primaria y secundaria se aport robustez al anlisis de desem-
peo y se tuvo un punto de partida para el conocimiento de la cadena.
Fuente: Mojica et al., 2007
CONSEJOS PRCTICOS
Al momento de hacer la bsqueda de esta informacin es apro-
piado tener claridad sobre cules son los principales temas a in-
vestigar y los sitios en los que se puede encontrar esta informa-
cin.
La informacin debe ser correctamente referenciada dentro del
documento del anlisis de desempeo.
Es importante tener en cuenta que se deben agotar todas las fuen-
tes secundarias disponibles, para luego proceder a establecer re-
querimientos de informacin primarias.
Con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles a tra-
vs del proceso de recopilacin de informacin primaria y secun-
daria, es recomendable realizar un proceso de anlisis en el que
se evale la pertinencia de las fuentes de informacin selecciona-
das, determinado cules de ellas proveen informacin de calidad.
2.4. APRENDIZAJE DE PASES LDERES
Conocer el desempeo de la cadena es prioritario; sin embargo tambin se
requiere establecer las brechas existentes entre la cadena productiva en Co-
lombia y el desarrollo de pases lderes en la produccin y exportacin de
productos idnticos u homlogos a los de la cadena productiva; de este modo
se lograr obtener un aprendizaje y establecer los retos a enfrentar. Este tipo
de anlisis es posible realizarlo a travs de diversas herramientas, la metodo-
loga propuesta sugiere que la herramienta a aplicar sea el benchmarking. Para
la formulacin de agendas de investigacin el benchmarking aborda dos obje-
tivos principales: (1) identificar las mej ores prcticas en el entorno
organizacional e institucional y (2) determinar las brechas con respecto a la
cadena competidora.
Manual Metodolgico
70
De este modo, un proceso eficiente de construccin de un benchmarking per-
mite la identificacin y anlisis de aquellos pases lderes que producen y/o
exportan el mismo producto priorizado o productos homlogos que constitu-
yen una competencia para la cadena productiva. Empezar a reconocer las acti-
vidades desarrolladas por los referentes permite establecer cules son las ac-
ciones a desarrollar para alcanzar mejoras en diferentes reas. Un proceso de
benchmarking involucra seis actividades fundamentales: (1) definicin del
objetivo del benchmarking, (2) identificacin de referentes, (3) definicin de
criterios de evaluacin, (4) anlisis de los entornos referentes seleccionados,
(5) identificacin de mejores prcticas y (6) identificacin de brechas, retos y/
o; por medio de este anlisis se establecen las brechas existentes entre los
pases lderes y el pas al que se le efecta el estudio prospectivo y se identifi-
can las oportunidades y limitaciones de este a nivel mundial.
Antes de abordar los dos principales objetivos de implementar benchmarking
en la definicin de agendas de investigacin, se analizarn en primer lugar las
consideraciones para definir criterios de referenciacin.
2.4.1. DEFINICIN DE CRITERIOS DE COMPARACIN
La definicin de estos criterios surge de un proceso de concertacin estableci-
do por medio de la interaccin con los actores de la cadena. Adicionalmente,
al recopilar la informacin es posible retroalimentar los criterios definidos
que pueden ser de carcter econmico, social, cultural, entre otros, ya que en
algunos casos es posible que no exista informacin suficiente para sustentar la
comparacin.
Por medio de este proceso se pueden captar seales para encontrar pases que
no se haban tenido en cuenta al principio, por lo tanto, debe existir flexibili-
dad al momento de seleccionar los criterios para ir mejorndolos a medida
que se avance en la ejecucin del benchmarking. Luego de establecer cada uno
de los criterios se deben formular las variables que permiten medir los crite-
rios de seleccin establecidos, para as poder determinar las escalas corres-
pondientes de valoracin.
2.4.2. ANLISIS COMPARATIVO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL E
INSTITUCIONAL
Los aspectos normativos y organizacionales de las cadenas productivas tienen
gran importancia para el desarrollo de la competitividad. Cada uno de los
pases analizados tendr una situacin particular que deber ser analizada;
sin embargo, debido a la gran cantidad de variables que pueden ser analiza-
71
das es conveniente establecer un proceso de acotacin en el que se determi-
nen los aspectos que se deben analizar. Con este anlisis se pueden establecer
entre otras, las leyes y normas que representen oportunidades y limitaciones
para la cadena y los procesos necesarios para aprender de ellas, siendo la
normativa un aspecto que determina las condiciones de desarrollo de los pa-
ses.
El benchmarking de tipo organizacional e institucional, tiene como fin esta-
blecer el grado de articulacin e institucionalidad en cada uno de los entornos
referentes y a partir de ello, identificar las brechas existentes entre los pases
lderes y Colombia. Dentro de este se identifican los entornos productivos
competidores de la cadena a nivel mundial teniendo en cuenta criterios como
produccin y exportacin de materias primas y productos terminados. Una
vez seleccionados los pases referentes se definen los criterios de referenciacin
o comparacin, algunos de estos pueden ser: polticas estatales y de regula-
cin; ambiente organizacional y de integracin; condiciones del sector pro-
ductivo, entre otras. Para cada criterio deben establecerse indicadores y una
escala de evaluacin.
Con la definicin de criterios e indicadores se recopila informacin suficiente,
actualizada y confiable para evaluar cada criterio; en esta fase se examinaron,
a travs de internet los documentos y estadsticas de los organismos encarga-
dos de la agricultura en cada uno de los pases seleccionados al igual que
informacin de la FAO y de sus bases de datos estadsticos. En ocasiones se
pueden presentar dificultades con la disponibilidad de informacin actualiza-
da para la totalidad de referentes seleccionados. Es por esta razn que se
recomienda tomar como base comparativa el ao ms reciente del cual se dis-
ponga la informacin completa para todos los pases seleccionados, de lo con-
trario los resultados pueden ser sesgados o engaosos.
Como una muestra de la implementacin de esta herramienta en el marco de
la construccin de agendas de investigacin prospectivas, se presentan los
principales resultados obtenidos para la cadena productiva del caucho y su
industria como caso de anlisis de la presente seccin.
2.4.3. ANLISIS DE LA CADENA COMPETIDORA
El anlisis de la cadena competidora hace referencia al estudio de aquellos
pases referentes que producen y/o exportan materia prima y productos al
mercado objetivo definido para la cadena productiva, con el propsito de es-
tablecer las brechas existentes e identificar posibles oportunidades y limita-
ciones para ingresar al mercado priorizado como estratgico. Su denomina-
Manual Metodolgico
72
cin como cadena no implica que el anlisis se restrinja al anlisis de cade-
nas productivas en otros pases, ya que puede tomar como referencia otras
formas de integracin en sectores productivos homlogos a la cadena objeto
de estudio. Por esta razn, se sugiere realizar el anlisis de la cadena compe-
tidora posterior al anlisis de mejores prcticas del entorno organizacional e
institucional, ya que de este modo se podr analizar con mayor claridad los
sectores productivos tomados como referentes.
Es importante aclarar que existe la posibilidad de que la cadena competidora
est representada en un solo pas, pero es viable que esta sea la suma de me-
jores prcticas de diferentes pases competidores en los criterios de anlisis
definidos. Para el caso de este benchmarking los criterios de referenciacin
estn orientados a establecer brechas y retos comerciales y tecnolgicos, de
ah que, adems de las fuentes de informacin sugeridas en el benchmarking
organizacional e institucional se puede alimentar el proceso con los resultados
obtenidos en la vigilancia tecnolgica y comercial, tema de anlisis del si-
guiente captulo, razn por la cual es posible que su implementacin sea si-
multnea con estas herramientas de monitoreo del entorno.
CASO 24. BENCHMARKING DE LA CADENA
DEL CAUCHO
El benchmarking efectuado para la cadena productiva del caucho en Co-
lombia fue principalmente de tipo organizacional e institucional. Se realiz
para establecer el grado de articulacin e institucionalidad en cada uno de
los entornos referentes identificados, tambin se aplic para identificar va-
riables de importancia del sector en los pases, como aquellas que influyen
en el desempeo de los entornos productivos.
El estudio se desarroll en dos etapas, la primera un anlisis cuantitativo
de las principales cifras relacionadas con el sector productivo de cada en-
torno seleccionado y la segunda un anlisis cualitativo de cinco variables
seleccionadas las cuales fueron evaluadas de forma cuantitativa por medio
de sub-variables. La escala de valoracin de las variables fue de 1 a 5 sien-
do 5 el mejor desempeo. Los criterios para efectuar la seleccin de los
pases fueron los niveles produccin, la cantidad de exportacin de caucho
natural, los rendimientos del cultivo, el entorno institucional, el origen de
importaciones de caucho natural en Colombia y las sugerencias de diversos
actores de la cadena.
73
Las variables seleccionadas fueron: (1) capacidad del sector productivo, (2)
entorno comercial, (3) entorno normativo, (4) entorno organizacional y (5)
entorno laboral. Para cada uno de los pases se encontraron fortalezas y
debilidades las cuales son expuestas a continuacin de forma sucinta.
- En cuanto a la variable capacidad del sector productivo, se identific a
Tailandia como el entorno de mejor desempeo, debido a la gran rea de
siembra y produccin de caucho natural. Dentro de los entornos analiza-
dos, Tailandia e India presentaron los mejores desempeos en lo referente
a rendimientos, esto debido en gran parte al resultado de la integracin del
sector agrcola con los centros de investigacin del pas. Colombia encuen-
tra una gran brecha en lo relacionado a la investigacin aplicada al sector ya
que en comparacin con Tailandia, muchos de los campesinos desconocen la
variedad de caucho sembrado, y las prcticas agrcolas ptimas para mejo-
rar rendimientos y calidades. Por otra parte, la escasez de plantas de proce-
samiento para la elaboracin de cauchos tcnicamente especificados, en
Colombia se presenta tambin como una brecha del entorno productivo.
- En el entorno comercial, Indonesia, Malasia y Tailandia son los mayores
productores y exportadores de caucho natural. La brecha existente entre
estos entornos y el colombiano es grande, dada la cantidad de caucho natu-
ral producida. Junto con Guatemala, estos pases poseen una balanza co-
mercial positiva; por su parte, Colombia cuenta con una balanza comercial
negativa. La existencia de diversos acuerdos comerciales en los pases del
sudeste asitico se presenta como una ventaja en la exportacin del caucho
PAS CRITERIO DE SELECCIN
Tailandia Primer productor mundial de Caucho Natural
Indonesia Primero en rea sembrada
Malasia Tercero en rea y produccin
India Segundo en rendimientos
Guatemala Colombia importa ltex de este pas
Brasil Plantaciones de grandes empresas
Fuente: Castellanos et al., 2009a
Tabla 25. Seleccin de pases para efectuar el benchmarking de la
cadena del caucho
Manual Metodolgico
74
de estos pases. En lo referente a especificaciones tcnicas del producto, se
encontr que todos los entornos poseen normas y estndares para el caucho
natural; sin embargo en el caso colombiano no hay aplicacin de los mis-
mos.
- En el entorno normativo, las mejores prcticas las comparten India,
Tailandia y Malasia, donde el Estado apoya fuertemente el sector cauchero
a travs de polticas que incentivan el establecimiento de nuevos cultivos y
la replantacin de aquellos que terminan su vida til. Adicionalmente, se
cuenta con protecciones arancelarias y polticas de exportacin de produc-
tos con valor agregado fortaleciendo el sector mediante centros de regula-
cin e incluso ministerios. Por su parte, Colombia carece de un ente
regulatorio ms robusto que integre todos los actores de la cadena, aunque
cuenta con un marco normativo adecuado a las condiciones actuales.
- En lo concerniente al entorno organizacional, el mejor desempeo es
presentado por India y Malasia, esto gracias a la existencia de entidades de
integracin que apoyan continuamente a todos los actores del entorno a
nivel nacional. Por otra parte, la existencia de centros de investigacin de-
dicados al mejoramiento continuo y generacin de nuevos productos fina-
les ha contribuido al posicionamiento de estos pases en el mercado. La
cadena de caucho en Colombia, cuenta con una variedad de organismos de
integracin a nivel regional an no consolidada nacionalmente, tampoco
existe una entidad dedicada exclusivamente a la investigacin en caucho
natural.
- En el entorno laboral, la proporcin de trabajos generados directa e indi-
rectamente por el sector del caucho, es mayor del 2% de la poblacin en
pases como Tailandia y Malasia, lo cual representa una gran diferencia en
comparacin con los dems entornos analizados. Sin embargo, este sector
genera el sustento para cerca de 15 millones de personas en Indonesia com-
parado con las cerca de 200 mil personas estimadas que dependen de este
sector en Colombia. Los programas de capacitacin especficos para el sec-
tor, existentes en India y Malasia son un buen referente para el entorno
colombiano.
Tal como se muestra en la Figura 36, se encontr que Malasia, India y
Tailandia son los referentes de mejores resultados, por lo tanto el entorno
colombiano debera adoptar las prcticas y polticas que sitan a estos pa-
ses como los referentes en el sector.
75
Figura 25. Identificacin de la mejor prctica en la cadena del caucho
Fuente: Castellanos et al., 2009a.
CONSEJOS PRCTICOS
Es posible que el sector analizado en otros pases no se estructure
en forma de cadena productiva, sino que se trate de clusters u
otra forma de integracin, por lo cual ser necesario tener clari-
dad sobre las diferentes formas de integracin para hacer ms
provechoso el anlisis.
Es comn encontrar que no exista un pas referente que tenga la
mejor prctica en todos los aspectos, sino que tienen fortalezas en
algunos de ellos hacindose necesario verificar los aspectos ms
destacados en diferentes contextos para construir la mejor prcti-
ca.
El benchmarking no es solo un estudio comparativo de datos. Sus
alcances son ms extensos: apuntan al mejoramiento de la organi-
zacin, de la estructura productiva o de las polticas internas para
lograr ventajas competitivas (Boxwell, 1998).
Manual Metodolgico
76
2.5. APORTES DEL ANLISIS DE DESEMPEO
La recopilacin de informacin requiere de un alto nivel de compromiso y de
anlisis que permita hacer un examen detallado de la situacin actual, para
reaccionar de forma eficiente y corregir las dificultades encontradas y conse-
guir una mejor planificacin de los recursos. El anlisis de desempeo de la
cadena productiva examina su dinmica en aspectos como produccin, consu-
mo, costos, tecnologas, formas de integracin en los eslabones, adems de la
caracterizacin de cada unos de los eslabones a travs de un anlisis de infor-
macin secundaria y primaria.
Es importante resaltar que los aportes del anlisis de desempeo se hacen
tangibles con la construccin del balance tecnolgico y no tecnolgico, el cual
permite el establecimiento de brechas y retos para la cadena.
2.5.1. BALANCE TECNOLGICO Y NO TECNOLGICO
La necesidad de recopilar, identificar y analizar las prcticas empleadas en
cada cadena frente al estado del arte de los lderes internacionales, hace nece-
sario la formulacin del balance tecnolgico y no tecnolgico, obtenido me-
diante el anlisis de la informacin se recopilan los principales resultados que
expresan las condiciones encontradas en los diferentes entornos analizados,
para posteriormente identificar las brechas que los separan.
El balance tecnolgico de una cadena productiva se define como la identifica-
cin detallada de las brechas entre las tecnologas y los procesos utilizados
por las empresas locales frente a los usados por aquellas firmas que se consi-
deran como las mejores prcticas dentro de la cadena a nivel mundial. Sin
embargo, el balance, como concepto integral, no se refiere solamente a mqui-
nas, equipos y herramientas, sino tambin a conocimientos, habilidades y ca-
pacidad de organizacin, de all surge la importancia del balance no tecnol-
gico (Cmara de Comercio de Bogot, 2005).
Es por esto que una vez realizado el anlisis de desempeo de la cadena pro-
ductiva ser posible establecer las tecnologas involucradas en cada uno de
los eslabones que la conforman, para ello Shenhar y Adler (1999), plantean
cinco componentes distintos que interactan entre s, para evaluar la capaci-
dad tecnolgica: ventajas tecnolgicas esenciales, que son fundamentales para
la competitividad presente y futura; ventajas organizacionales, son los facto-
res de la estructura organizacional que permiten crear y explotar nuevas tec-
nologas; ventajas externas, son los vnculos con el entorno como socios, compe-
tidores, proveedores, clientes, investigadores y comunidades locales, actua-
77
les y potenciales; procesos de desarrollo de tecnologa, producto y proceso; y
ventajas complementarias en marketing, en distribucin, en manufactura, en
servicio al cliente o en sistemas de informacin.
Al determinar el balance tecnolgico y no tecnolgico se puede proseguir a la
determinacin de las brechas y retos de la cadena considerando los referentes
internacionales.
2.5.2. BRECHAS Y RETOS
Una brecha se define como la distancia existente entre la mejor prctica a
nivel mundial y la industria nacional en un determinado sector (Cmara de
Comercio de Bogot, 2005). Surgen del balance porque en este se hace una
comparacin para saber si los competidores escogidos estn en mejores condi-
ciones o en algunas no favorables, si estn mejor, existe una brecha de desem-
peo a su favor que genera una serie de retos que deben ser abordados para
mejorar las condiciones.
La brecha tecnolgica es tambin la desigualdad entre pases que tienen acce-
so a las TIC, tecnologas de informacin y comunicacin entre las que se en-
cuentra Internet; es la diferencia que se presenta debido al nivel de desarrollo
socio econmico de los diversos pases y que incrementa y dificulta el acceso
a la tecnologa.
El conocimiento de las brechas entre la cadena productiva nacional y los refe-
rentes internacionales seccionados permite definir los retos que se tendrn
durante los prximos aos para definir la forma en que se distribuirn los
recursos y esfuerzos en materia de investigacin y desarrollo tecnolgico y
no tecnolgico. Algunas de las brechas que se pueden establecer son las rela-
cionadas con aspectos tecnolgicos, comerciales, investigacin cientfica, en-
tre otras. Con este anlisis se pueden determinar las actividades a desarrollar
para acortar las brechas con los pases lderes.
TALLER 21. ANLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA
Las consideraciones presentadas para el anlisis de desempeo sern reforza-
das por medio del taller que profundizar en los principales aspectos desarro-
llados en el captulo. Se trata de un ejercicio demostrativo, para inducir sobre
la construccin del plan de recoleccin de informacin, las bases para delimi-
tar el estudio y la elaboracin del anlisis de desempeo, el plan definitivo
deber ser construido por cada grupo.
Manual Metodolgico
78
OBJETIVO
Sensibilizar a los grupos ejecutores sobre el proceso a implementar para reali-
zar la recoleccin de informacin primaria y el desarrollo del anlisis de des-
empeo.
La realizacin del anlisis de desempeo implica adoptar un guin de trabajo
para la estructuracin del documento; sin embargo, es necesario establecer la
forma como se realizarn las actividades para la implementacin de estas he-
rramientas. Las actividades propuestas en este taller son una gua y cada ca-
dena debe establecer los instrumentos a aplicar.
1. Balance de informacin disponible
Identificar puntualmente en la Tabla 26, para los tems mencionados, la in-
formacin que no fue posible obtener a travs del anlisis de informacin
secundaria y que por tanto se espera obtener en el proceso de recoleccin de
informacin primaria, as como las fuentes de informacin a las que se espera
recurrir.
Tabla 26. Identificacin de necesidades de informacin
TEM INFORMACIN DESEADA FUENTES PRIMARIAS
El agronegocio de la cadena
productiva en el mundo
El agronegocio de la cadena
productiva en Colombia
Anlisis de la cadena
productiva
Ambiente organizacional
e Institucional
2. Planeacin del proceso de recopilacin de informacin primaria
En la Tabla 27 identificar las posibles regiones que se consideraran para
realizar el trabajo de recoleccin de informacin primaria y el actor de contac-
to que se tiene en cada regin. As mismo, establecer los tipos de actores
79
(proveedores de insumos, agricultores, tcnicos, industriales, comercializa-
dores, etc.) con los que se espera contar para realizar el ejercicio de recolec-
cin de informacin primaria.
Tabla 27. Identificacin de regiones a visitar
REGIN CONTACTO TIPOS DE ACTORES
En la Tabla 28 plantear las principales expectativas que el grupo ejecutor tie-
ne en relacin con el ejercicio de recoleccin de informacin primaria, as como
los retos y limitaciones que ello plantea.
Tabla 28. Caracterizacin del proceso de recoleccin de informacin
primaria
RETOS LIMITACIONES
3. Proceso de priorizacin
Si bien existen diversas metodologas para la priorizacin a continuacin se
propone:
1. Identificar dos criterios, adicionales a los propuestos, para la priorizacin
de productos y la escala de valoracin respectiva. Se debe tener en cuenta
que los criterios dependen de las particularidades de la cadena.
2. Establecer el peso especifico del criterio, tener en cuenta que la sumatoria
de los pesos especficos de los criterios debe ser igual al 100%.
3. Identificar los productos ms representativos de la cadena.
4. Discutir por criterio la calificacin que obtendra cada producto tomando
como referencia la escala propuesta.
Manual Metodolgico
80
5. En cada una de las casillas disponibles de la Tabla 29 por criterio y pro-
ducto, indicar el valor resultante de multiplicar la calificacin obtenida
por el peso especfico.
6. Realizar la sumatoria de los resultados obtenidos por cada producto.
Tabla 29. Matriz de priorizacin de productos
1 2 3 4
PRODUCTOS DE LA CADENA
CRITERIO %PESO PESO X PESO X PESO X PESO X
ESPECIFICO CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN
Participacin del producto en el total de la produccin agrcola
3 = Muy Alta
2 = Significativa
1 = Moderada
0 = Baja
Participacin del producto en el total de la produccin manufacturera
3 = Muy Alta
2 = Significativa
1 = Moderada
0 = Baja
Prioridad en la apuesta exportadora de pas
3 = Es una prioridad exportadora
0 = No est en las prioridades
Otros
3 =
2 =
1 =
0 =
TOTAL
81
4. Identificacin de tendencias de mercado
Analizar las principales consideraciones sobre las tendencias de mercado, te-
niendo en cuenta los principales productos y mercados. Segn el conocimiento
actual sobre el sector, valorar la importancia del producto en los mercados po-
tenciales y determinar el mercado objetivo, es posible guiarse con la Tabla 210.
Para ello se propone una escala de valoracin como: 5-producto muy importan-
te, 3-producto de importancia media y 1-producto de baja importancia.
Tabla 210. Matriz de identificacin de mercados objetivo
PRODUCTOS MERCADO 1 MERCADO 2 MERCADO 3
En caso de no poder indicar a qu mercado orientar el producto, mencionar
que informacin requerir para hacer una eleccin:
5. Anlisis de desempeo por criterios
Establecer cules son los criterios de desempeo que se emplearn para el
anlisis de la cadena productiva:
Calidad, Sostenibilidad ambiental, Eficiencia,
Competitividad, Equidad
Enumerar en la casilla las actividades a adelantar para el anlisis de desempe-
o indicando con el nmero 1 la primera actividad a realizar y con el nmero
10 la ltima actividad. Es posible incluir ms actividades en caso de conside-
rarlo necesario incluirlas al final.
Identificacin y representacin de la cadena productiva
Base de factores crticos
Manual Metodolgico
82
Definicin de lmites del estudio
Identificacin de limitaciones y oportunidades
Anlisis del agronegocio de la cadena objeto de estudio
Identificacin de los productos de la cadena
Plan para la recopilacin de informacin primaria
Marco conceptual para el anlisis de desempeo
Anlisis de la cadena productiva
Priorizacin productos de la cadena
Otra actividad?
6. Diligenciar en la tabla las oportunidades y limitaciones de la cadena segn
los segmentos y criterios de desempeo impactados.
Tabla 211. Oportunidades y limitaciones de los segmentos segn los
criterios de desempeo
Segmento Tipo (Oportunidad o
Limitacin)
Enunciado de la
oportunidad o la
limitacin
Criterio de
desempeo
Impactado
7. Benchmarking
Teniendo en cuenta que el benchmarking a realizar es institucional y
organizacional, definir a continuacin los criterios bajo los cuales se realizar
este e identifique los posibles pases que sern los puntos de referencia, con
ayuda de la Tabla 212.
83
Tabla 212. Seleccin de criterios y referentes
PASES DE CRITERIO DE JUSTIFICACIN SELECCIN DEL
REFERENCIA REFERENCIACIN REFERENTE Y DEL CRITERIO
RESULTADO ESPERADO
Por medio del desarrollo de este taller se podrn establecer las bases para la
construccin del anlisis de desempeo, identificando su importancia en el
estudio y su relacin, y aporte con las herramientas planteadas en la metodo-
loga.
CAPTULO 3.
IDENTIFICACIN DE LAS TENDENCIAS DE
DESARROLLO TECNOLGICO Y COMERCIAL
Las cadenas productivas requieren conocer sus posibilidades de desarrollo
para ello deben estar atentas a los cambios en las tendencias tecnolgicas y
comerciales en el mundo. Para su logro, la elaboracin de un correcto anlisis
de desempeo es fundamental, ya que permite orientar los procesos de explo-
racin del entorno.
La identificacin de tendencias en investigacin, desarrollo tecnolgico y de
mercado requiere el anlisis de informacin representativa del contexto na-
cional y mundial en el que se desenvuelve la cadena productiva, para ello se
han desarrollado herramientas como la vigilancia. Teniendo en cuenta que la
agenda busca definir estrategias para el fortalecimiento de la investigacin y
el desarrollo tecnolgico, con el propsito de ingresar a nuevos nichos de
mercado o fortalecer los existentes, se recomienda realizar un anlisis de ten-
dencias centrado en la vigilancia tecnolgica y comercial. Es por esta razn
que a continuacin se analiza: la vigilancia tecnolgica, como herramienta que
permite generar las capacidades para monitorear el desarrollo de las tecnolo-
gas (Choi y Park, 2008); la vigilancia comercial como herramienta para iden-
tificar nichos de mercado actuales y promisorios; y las capacidades del pas en
cuanto a disponibilidad de informacin para la realizacin de un ejercicio de
vigilancia.
El objetivo de efectuar la identificacin de tendencias de desarrollos naciona-
les y mundiales por medio de herramientas como la vigilancia tecnolgica y
comercial, es contribuir a la identificacin y formulacin de oportunidades y
limitaciones que aporten elementos de valor en la construccin de la Agenda
Prospectiva de Investigacin para la cadena productiva.
85
Manual Metodolgico
86
3.1. ANLISIS DE TENDENCIAS
El enfoque de la metodologa en la realizacin de un estudio de vigilancia
tecnolgica y comercial est vinculado con la posibilidades de analizar el de-
sarrollo de innovaciones a travs de la cadena de valor generada desde la
ciencia bsica hasta la comercializacin, por ello la importancia de analizar los
campos tecnolgico (desde la investigacin en ciencia bsica) y comercial (desde
la demanda del cliente) dado que por medio de ellos se pueden abstraer ele-
mentos que promueven la creacin o mejoramiento de nuevos procesos o pro-
ductos. Es importante tener en cuenta que la generacin de valor a travs de
la vigilancia permite tener una visin sobre las tendencias del entorno la cual
es un complemento del conocimiento endgeno de una organizacin y solo a
travs de su adecuada articulacin podrn constituir la base para toma de
decisines.
Las tendencias de desarrollo tecnolgico y comercial permiten visualizar los
cambios que se deben o pueden dar para que se est alerta y poder dar conti-
nuidad a las actividades desarrolladas. Para la identificacin de las tenden-
cias en las cadenas productivas se ha llegado a la implementacin de procedi-
mientos, metodologas y herramientas que permitan la construccin de estra-
tegias para la mejora de las condiciones presentes. Inicialmente deben propo-
nerse una serie de preguntas generales para saber hacia dnde orientar los
esfuerzos de la vigilancia, para darle un enfoque claro que guiar los dems
pasos del proceso. Entre estas preguntas se encuentran: Cul es el objetivo
de la vigilancia?, Qu informacin buscar?, Dnde localizarla?, De qu for-
ma comunicarla?, A quin dirigirla?, En qu mbitos se desarrolla? y Qu
se espera encontrar? (Palop y Vicente, 1994). En el caso particular de las cade-
nas productivas Castellanos et al. (2007) proponen unos cuestionamientos an-
tes de iniciar un proceso de vigilancia tecnolgica y comercial, los cuales se
resumen en la Tabla 31.
Tabla 31. Preguntas que pueden guiar la investigacin
VIGILANCIA TECNOLGICA
Qu tecnologas emergentes merecen la atencin
en la cadena productiva?
Qu reas tecnolgicas son especialmente im-
portantes?
Cules son los componentes tecnolgicos que
contribuyen de manera ms notoria al desarrollo
tecnolgico en la cadena productiva?
VIGILANCIA COMERCIAL
Cules son las caractersticas principales del
mercado de productos finales de la cadena pro-
ductiva?
Cules son los segmentos de mercado ms di-
nmicos y cul es el posicionamiento de los pro-
ductos de la cadena en dichos segmentos?
Cules son los condicionantes de la demanda
de los productos finales de la cadena?
87
VIGILANCIA TECNOLGICA VIGILANCIA COMERCIAL
Cules son los conductores del desarrollo tecno-
lgico en la cadena productiva?
Cules son los competidores clave en el desarro-
llo tecnolgico de la cadena?
Cules son las rutas ms probables de desarro-
llo en la cadena productiva?
Qu oportunidades tienen las instituciones de
investigacin del pas en el desarrollo de tecnolo-
gas emergentes en la cadena productiva?
Cules son las oportunidades a nivel mundial
de incursionar con desarrollos tecnolgicos en
productos o procesos?
Cules son las tecnologas con mayor impacto
futuro?
Qu instituciones y redes de trabajo existen en
el mundo que contribuyen significativamente al
desarrollo cientfico y tecnolgico de la cadena
productiva?
Qu mercados y reas geogrficas presentan las
mejores oportunidades para la cadena producti-
va?
Cules son las macrotendencias de consumo de
los productos finales de la cadena productiva?
Cul es la relacin entre el desarrollo tecnolgi-
co de la cadena productiva y la actividad comer-
cial?
Qu empresas y corporaciones dominan el mer-
cado de productos finales de la cadena producti-
va?
La realizacin de un proceso de vigilancia, independiente de su denomina-
cin, debe establecer en primer lugar los objetivos, de este modo se podr
realizar una seleccin de los principales tpicos a vigilar, los cuales deben
permitir una cobertura de los aspectos prioritarios segn los objetivos plan-
teados en el estudio y los productos priorizados. Se deben identificar las fuen-
tes de informacin que permitan obtener resultados provechosos para la ca-
dena, entre estas fuentes se seleccionarn las que puedan ser consultadas por
los investigadores, a las cuales se puede acceder por ser de libre consulta, o
por el establecimiento de convenios o por solicitud directa de acceso, entre
otras modalidades; estas fuentes deben ser evaluadas en calidad, y pertinen-
cia y validadas por actores de la cadena. Estas actividades son las considera-
das por Ashton y Klavans, Rodrguez y Vargas y Castellanos en una etapa de
planeacin e identificacin de necesidades de un proceso de vigilancia tecno-
lgica (Castellanos et al., 2006), tal como se presenta en la Tabla 32.
Manual Metodolgico
88
FASE II
Identificacin,
bsqueda y
captacin de
informacin
FASE I
Planeacin e
identificacin de
necesidades
FASES DEL CICLO
DE VT
Tabla 32. Diferentes etapas de los procesos de la vigilancia tecnolgica
MODELO DE
ASHTON Y
KLAVANS (1997)
Necesidades
Planeacin de activida-
des
Fuentes y mtodos
Recoleccin de fuentes
de informacin
Anlisis de datos
MODELO DE
RODRGUEZ
(1999)
Planeacin
Seleccin de las fuentes
de informacin y
acopio
Anlisis
MODELO DE
VARGAS Y CASTE-
LLANOS (2005)
Planeacin
Preparacin de la
bsqueda
Bsqueda en bases de
datos
Depuracin y convali-
dacin de registros
Procesamiento de
registros
Anlisis e interpreta-
cin de los resultados
Entrega de informacin
Evaluacin de los
resultados
Uso de los resultados
Difusin de resultados
Procesos de decisin
Acciones
FASE III
Organizacin,
depuracin y
anlisis de la
informacin
FASE IV
Procesos de
comunicacin y
toma de decisiones
/ uso de resultados
Diseo de estrategias
Impactos
Fuente: Castellanos et al. (2006)
En la segunda etapa, se parte del establecimiento de la ecuacin de bsque-
da, siendo este un punto crtico al momento de efectuar cualquier vigilancia.
Para su construccin se toman como referencia las oportunidades y limita-
ciones identificadas a partir del agronegocio y el anlisis de desempeo de
la cadena productiva, logrando as una articulacin del estudio y enfoque
adecuado de la aplicacin de esta herramienta. Una ecuacin de bsqueda es
un conjunto de palabras o conceptos relacionados por medio de cdigos es-
peciales, que permiten localizar la informacin referente a la temtica esta-
blecida, se consulta en las fuentes de informacin y permite obtener solo los
registros que son de utilidad para el estudio, dejando de lado aquellos que
no aportan informacin suficiente. Para el establecimiento de ecuaciones de
89
bsqueda se deben tener en cuenta algunos cdigos establecidos por las di-
ferentes bases.
En general, las bases de datos de artculos tienen campos de consulta (los ms
comunes son ttulo, ao, palabra clave, resumen y autores), en los cuales se
pueden diligenciar las ecuaciones de bsqueda y delimitar los posibles resul-
tados haciendo cada vez ms especfica la exploracin; adicionalmente, se debe
considerar al formular una ecuacin de bsqueda el lenguaje empleado en
cada una de las bases de datos, como por ejemplo el uso de operadores bolanos
o signos (AND, OR, NOT / *, +, -, ^, $, entre otros) o cdigos especficos de la
base para bsquedas expertas (ALL, AB, TI, PN, KW, SO, NEAR, entre otros).
Para el caso de la exploracin de patentes, las bases pueden incluir campos de
consulta como palabras clave, nmero de publicacin, nmero de aplicacin,
clasificacin internacional de patentes, entre otros. Estas posibilidades permi-
ten limitar los resultados de la bsqueda a los ms relevantes. Para las bases
de datos comerciales, las ecuaciones de bsqueda estn limitadas por las par-
tidas arancelarias o por las bsquedas de estudios de mercado en bases de
datos siguiendo los mismos parmetros que en el caso de bases de artculos
pero con un nmero restringido de campos de bsqueda y operadores
booleanos.
Se recomienda llevar una bitcora de seguimiento en la que se resuman los
principales logros encontrados por medio de los consultas efectuadas en la
diferentes bases de datos, con el objetivo de realizar un seguimiento y retroa-
limentacin permanente que facilite los procesos de construccin de la base
de informacin a analizar evitando duplicar bsquedas; un ejemplo de este
tipo de bitcora se presenta en la Tabla 33.
Tabla 33. Ejemplo de bitcora de seguimiento para la vigilancia
BASE DE REA Y ECUACIN TOTAL FECHA DE HORA OBSERVACIONES
DATOS DE BSQUEDA REGISTROS CONSULTA
Los resultados obtenidos de las bsquedas provenientes de fuentes
estructuradas como bases de artculos y bases de datos que proporcionan in-
formacin de balanza comercial (caso de Sicex
y Trademap
) pueden ser des-

cargados en formatos especiales para su posterior organizacin y anlisis; la
informacin no estructurada requiere un trabajo ms operativo de organiza-
cin; sin embargo lo ms importante en esta tercera etapa es lograr depurar la
informacin para trabajar solo la ms pertinente y organizarla en un formato
Manual Metodolgico
90
que facilite los procesos de obtencin de indicadores y su posterior anlisis; la
herramienta ms recomendable para este proceso es el uso de una aplicacin
para manejar hojas de clculo o herramientas especializadas (administrador
bibliogrfico, software para anlisis estadstico y/o semntico, software para
vigilancia) si se trata de un viga experto.
Un aspecto que debe ser de especial atencin es el anlisis de los indicadores
obtenidos, teniendo cuidado de evitar descripciones simplificadas a partir de
estos y procurando un tratamiento analtico de la informacin obtenida, de
forma tal que se genere conocimiento sobre la cadena productiva analizada y
su entorno. El reporte o informe que documente el proceso de vigilancia debe
presentar, de forma clara, los resultados obtenidos y debe incluir con riguro-
sidad el seguimiento a las fuentes de informacin consultadas (base de datos,
entidad a travs de la cual se accede a la informacin y periodo de anlisis) y
software de procesamiento de informacin; un ejemplo de ello se presenta en
la Tabla 34.
Tabla 34. Ejemplo presentacin de resultados en un ejercicio de vigilancia
tecnolgica de la cadena cacao-chocolate
Perfil de las Instituciones Lderes en Publicaciones
relacionadas con la cadena de cacao chocolate
Instituciones
[# Artculos]
Journals
[# Artculos]
Cocoa Research
Institute of
Ghana, Ghana [23]
Nestl Research
Center,
Switzerland [15]
Cocoa Research
Unit, University of
the West Indies,
St. Augustine,
Trinidad and
Tobago [14]
Tropical Science[11]
Crop Protection[3]
Tropical Agriculture[3]
Journal of Agricultural and
Food Chemistry[5]
Food Chemistry[2]
Journal of the Science of Food and
Agriculture[2]
Euphytica [3]
Genetic Resources and Crop Evolution
[3]
European Journal of Plant Pathology
[2]
Autores
[# Artculos]
Ackonor,J.B.[6]
Opoku, I.Y.[5]
Adomako, B. [4]
Hansen,C.E.[3]
Redgwell, R.J.[3]
Burri,C. [2]
Iwaro, A.D.[8]
Butler, D.R.[6]
Sreenivasan,
T.N.[6]
Palabras Clave
[Frecuencia]
cocoa[23]
Ghana[23]
Shade[8]
Phythophthora[5]
cocoa[12]
analysis[9]
acid[8]
chocolate[6]
Trinidad[14]
resistance[10]
genotype[9]
Phythophthora [9]
91
Department of
Food Science,
Pennsylvania State
University, United
States[13]
Fac. of Food Sci.
and Biotechnology,
Universiti Putra
Malaysia,
Selangor, Malaysia
[14]
Food Chemistry [4]
Journal of the Science of Food and
Agriculture [4]
Journal of Food Processing and
Preservation [2]
Plant Cell Reports[2]
ACS Symposium Series [1]
Australian Journal of Dairy
Technology [1]
Jinap, M.S.[9]
Jamilah, B.[7]
Selamat, J.[5]
Ziegler, G.R.[5]
Guiltinan, M.J.[4]
Dimick, P.S.[3]
Food[14]
Malaysia[10]
Biotechnology[9]
Fermentation [6]
Cocoa [8]
Food [8]
Chocolate [7]
Fat [6]
Instituciones
[# Artculos]
Journals
[# Artculos]
Autores
[# Artculos]
Palabras Clave
[Frecuencia]
Fuente: Universidad Nacional de Colombia-Colciencias, clculos basados en la informacin de la
BdD: ISI Web of Knowledge
, Scopus
, Engineering Village 2
, Blackwell Sinergy
; cobertura
1990- 09/05/2007, Software de Anlisis Vantage Point
Como etapa final se debe procurar una difusin adecuada de los resultados
obtenidos, ms all de comunicar a los actores sobre la metodologa
implementada y aspectos operativos relativos a esta. Se recomienda un enfoque
estratgico en el cual la divulgacin de resultados sea en un lenguaje cercano
a los actores y proporcione la informacin relevante y con aporte al proceso
de definicin de agenda.
3.1.1. FUNDAMENTOS PARA EL ANLISIS DE TENDENCIAS TECNOLGICAS
Para realizar un ejercicio de vigilancia tecnolgica se deben tener en cuenta
algunas premisas para la identificacin de tendencias tecnolgicas (Escorsa y
Maspons, 2001; Morcillo, 2003): (1) los resultados de la mayora de las investi-
gaciones en ciencia y tecnologa se transmiten a travs de la publicacin de
trabajos (artculos de revistas, libros, memorias de congresos, patentes, etc.),
convirtindose en uno de sus indicadores de resultado y (2) los trabajos pu-
blicados se recopilan en forma abreviada en las bases de datos. Es por esta
razn que las bases de datos de artculos y patentes constituyen el principal
insumo para la vigilancia tecnolgica; las patentes unen en s un valor econ-
mico y un valor cientfico, aunque estn ms relacionadas con un hecho econ-
mico que con un fenmeno orientado a ampliar el conocimiento, tienen ade-
ms una especial proximidad con el desarrollo industrial, pero no aportan
informacin sobre el posible impacto de mercado de un producto o tecnologa
(Guzmn y Sotolongo, 2000); por su parte, los artculos cientficos tienen la
ventaja de que algunas veces son publicados primero que las patentes, sin
Manual Metodolgico
92
embargo, no necesariamente llevan dentro de s informacin tecnolgica rele-
vante, por cuanto se centran en la divulgacin de conocimiento generado, que
posteriormente podr ser utilizado en una innovacin patentable.
El anlisis de la informacin obtenida a travs de las bases de datos se realiza
mediante indicadores, de acuerdo con Castellanos (2007), quien recopila in-
formacin de Escorsa y Maspons y la OMPI, es posible considerar varios tipos
de indicadores: (1) indicadores de actividad, que analizan el nmero y distri-
bucin de los documentos, la productividad cientfica y tecnolgica por pa-
ses, instituciones e investigadores, (2) indicadores de impacto, que evalan el
impacto que tienen las publicaciones a nivel mundial a travs del nmero de
citaciones, (3) indicadores relacionales de primera generacin, los cuales esta-
blecen la interaccin entre empresas, instituciones y organismos pblicos de
investigacin, al revisar las citaciones de artculos cientficos en patentes, (4)
indicadores relacionales de segunda generacin, a travs del anlisis de
coocurrencia y coocitacin, y (5) los indicadores relacionales de tercera gene-
racin, que son representaciones visuales del estado del desarrollo tecnolgi-
co y cientfico en un rea determinada, es decir, mapas tecnolgicos que se
elaboran a partir de indicadores relacionales y que permiten establecer gru-
pos de autores, revistas o palabras ms frecuentes y las relaciones de interaccin
entre estos.
Para efectuar los procesos de vigilancia tecnolgica, existe un conjunto de
bases de datos que pueden ser consultadas para obtener informacin sobre
publicaciones cientficas y patentes las cuales puede ser presentada en forma
de indicadores de actividad y relacionales. Las bases de datos presentadas
en la Tabla 35 son algunas de las empleadas en la metodologa propuesta y
son de acceso libre, otras bases especializadas como CAB Direct, ISI Web of
Knowledge, Science Direct, Ebsco y SCOPUS pueden acceder bajo subscrip-
cin.
Tabla 35. Fuentes de informacin para la vigilancia tecnolgica
BASES A CONSULTAR ACCESO
SCIELO www.scielo.org/
Patentes-OMPI www.wipo.int/portal/index.html.es/
Patentes-Espacenet www.es.espacenet.com/
Patentes-Uspto, http://www.uspto.gov/patft/
ScienTi http://pamplonita.colciencias.gov.co:8081/scienti/
93
SIC http://www.sic.gov.co/Servicios_en_Linea/Propiedad.php/
Google patent www.google.com/patents/
Google scholar http://scholar.google.es/
Existe una amplia variedad de software que puede ser empleado para el ma-
nejo eficiente de la informacin, entre ellos se pueden mencionar los adminis-
tradores bibliogrficos que permiten organizar y depurar informacin tales
como RefWorks
, EndNote
, JabRef
, Zotero
, y Reference Manager
. Las he-
rramientas disponibles en el mercado pueden ser clasificadas segn su enfo-
que en: (1) herramientas de bsqueda de informacin a travs de Internet
(Copernic
, Seekip
, Strategic finder
, Matheo Web
, entre otras), que permi-

ten la bsqueda y acceso a informacin; (2) herramientas de anlisis de infor-
macin (T-Lab
, Spss
, Matheo Analyzer
, Refworks
, EndNote
, Reference
Manager
, Refviz
), que no permiten obtener informacin sino que esta debe

ingresar con un corpus definido para establecer indicadores de actividad y/o
relacionales, (3) herramientas de procesamiento y anlisis de informacin de
patentes, que permiten la bsqueda de patentes y su anlisis (Matheo patent
,
MicroPatent
, Aureka
) y (4) herramientas de bsqueda, procesamiento y an-

lisis de informacin (Goldfire Researcher
, Vantage Point
), estas permiten la
bsqueda de informacin y la generacin de indicadores para su posterior
anlisis.
Para la seleccin del software se debe tener en cuenta el costo de cada herra-
mienta, la existencia de alianzas con entidades que permitan el acceso a ellas,
la tecnologa requerida para la instalacin de la herramienta y el personal
capacitado en el uso del software.
3.1.2. FUNDAMENTOS PARA EL ANLISIS DE TENDENCIAS COMERCIALES
Esta herramienta se articula con las necesidades organizacionales en materia
comercial; Caudron (1994) citado por Tsu Wee Tan y Ahmed (1999) afirma que
los propsitos principales son: (1) la evaluacin y seguimiento de competido-
res, (2) la alerta temprana de las oportunidades y amenazas, (3) el apoyo para
la planificacin estratgica y la ejecucin, y (4) el apoyo de la toma de decisio-
nes estratgicas. La idea central de esta bsqueda de informacin est orien-
tada a la obtencin de datos que como mnimo, permitan el cumplimiento de
los siguientes anlisis de los competidores (Tsu Wee Tan y Ahmed, Z., 1999;
Frates y Sharp, 2005; Lackman et al., 2000; Callinghan, 2004): (1) anlisis de
indicadores clave, identificar los competidores, los ingresos, ventas, clientes,
BASES A CONSULTAR ACCESO
Manual Metodolgico
94
mercados, productos y servicios; (2) anlisis de las estrategias actuales; y (3)
anlisis de las estrategias de futuro, para desarrollar los escenarios posibles
de lo que los competidores pueden ser, el futuro de las estrategias y las tcti-
cas, al igual que las posibles oportunidades y amenazas que estas estrategias
pueden presentar a la organizacin de cadena.
En la definicin de la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico, la
vigilancia comercial tiene una doble funcin: (1) apoyar los procesos de
priorizacin de producto y definicin de mercado objetivo, y (2) identificar
las principales tendencias del mercado para el producto y nichos de mercado
definidos, con el propsito lograr un posicionamiento en este. Para efectuar
un correcto proceso de vigilancia comercial se necesita como insumo el cono-
cimiento bsico de trminos relacionados con la economa, los mercados y del
producto particular a analizar. Por medio de estas habilidades de los encarga-
dos de la vigilancia comercial en el grupo ejecutor se puede obtener mejores
resultados del proceso, tanto para la construccin de las ecuaciones de bs-
queda como para el establecimiento de las tendencias de desarrollo.
La obtencin de la informacin se puede hacer por medio de bases de datos
especficas, portales o buscadores. En estas fuentes es posible consultar balan-
za comercial, registros de marcas, datos de productos y reportes empresaria-
les y de mercado. En la bsqueda en cada una de las fuentes de informacin
existen campos como cdigos, aos, palabras clave (marca, producto, indus-
tria, empresa), pas, tipo de insumo, carcter (innovador), entre otros. En esta
vigilancia se emplean clasificaciones comerciales como el cdigo arancelario y
los cdigos internacionales; es importante consultar a los actores de la cade-
na, especialmente aquellos que desarrollen actividades de vigilancia no for-
malizadas como la asistencia a eventos o ruedas de negocio, para que con su
experticia y conocimiento del mbito comercial puedan contribuir a la orien-
tacin del estudio.
Algunas fuentes de informacin a consultar se relacionan en la Tabla 36, cuyo
acceso se realiza a travs de internet, tambin existen otras bases con acceso
restringido por suscripcin como es el caso de reportes de estudios de merca-
do y de empresas que se encuentran disponibles a travs de bases de datos
como EBSCO
, BENCHMARK
, Marketline
y Sicex
.
95
Tabla 36. Fuentes de informacin para la vigilancia comercial
FUENTES DE
INFORMACIN
Trade Map
Product-Map
Revistas especializadas
OMPI
Agronet
ICEX - Espaa
LegisComex
Kompass
Interempresas
Alibaba
Dealtime
Calibex
INFORMACIN
Datos
Empresas, tendencias
de los productos
Noticias, nuevos
productos
Registros de Marca
Reportes
e
indicadores
Directorios
Empresariales
Productos, precios,
ingredientes,
informes
empresariales
ACCESO
http://www.trademap.org
http://www.p-maps.org
http://www.myfoodandpackaging.com/
http://www.wipo.int/portal/index.html.es
http://www.agronet.gov.co
http://www.icex.es/
http://www.legiscomex.com/
http://www.kompass.com/
http://www.interempresas.net/
http://www.Alibaba.com
http://www.dealtime.com/
http://www.calibex.com
Cada una de estas fuentes tiene particularidades en su uso y en la forma de
plantear la ecuacin de bsqueda, haciendo prioritario la seleccin de las ba-
ses que sern consultadas segn la cadena particular a la que se le desarrolle
el proceso de vigilancia comercial. Para el caso de esa herramienta es posible
obtener indicadores o estadsticas en algunas bases de datos, como es el caso
de Trademap
, aunque es usual trabajar con un aplicativo para manejar hojas

de clculo mediante el cual se trabajen indicadores y estadsticas.
3.1.3. GENERACIN DE VALOR A PARTIR DEL ANLISIS DE TENDENCIAS
TECNOLGICAS Y COMERCIALES
Aunque se recopile mucha informacin, esta no tiene valor sino ha sido
contextualizada y analizada segn criterios vlidos. Es por esto que, un aspec-
to de alta importancia en la ejecucin de la vigilancia es la forma de anlisis y
representacin de los resultados, ya que no todos los actores de la cadena
estarn familiarizados con este tipo de herramientas. Es prioritario hacer que
la informacin obtenida sea de fcil entendimiento y que presente los resulta-
dos ms relevantes.
Manual Metodolgico
96
Aunque la construccin de los indicadores es un elemento importante, debe ir
acompaado por la generacin de conocimiento, para lo cual es necesaria la
integracin con los actores y expertos al proceso, ya que ellos estn en la
capacidad de apropiar la metodologa y generar conocimiento a partir de la
informacin suministrada. Es por ello que, tanto para la vigilancia tecnolgica
como la comercial, se debe tener claro que en sus diferentes etapas debe estar
acompaada de una cultura de valoracin y retroalimentacin permanente por
parte de expertos de la cadena, para enriquecer los resultados y generar nue-
vo conocimiento.
Al considerar la importancia que adquieren este tipo de herramientas, algu-
nas entidades, tanto en el contexto nacional como internacional, han emplea-
do estructuras como unidades de vigilancia e inteligencia dentro de su misma
organizacin o ejecutadas por medio de alianzas estratgicas con otras enti-
dades, creando una cultura de monitoreo del entorno. Con estas unidades se
da soporte a las actividades estratgicas de anlisis del entorno y a la toma de
decisiones a partir de los nuevos enfoques de gestin.
Es importante resaltar que los procesos de estadstica descriptiva de la vigi-
lancia deben estar acompaados de un proceso de generacin de valor en el
que se involucren los actores de la cadena productiva, con el cual se lograr la
compresin de la realidad y el anlisis de la evolucin del conocimiento de las
temticas que se evalan; con estas actividades se beneficia el ejercicio de
vigilancia porque se validan y enriquecen los resultados obtenidos y tambin
es favorable para los actores, los cuales emplearn el aprendizaje adquirido
para tomar decisiones estratgicas al interior de la cadena.
3.2. CAPACIDAD DEL PAS PARA EL ANLISIS DE
INFORMACIN
Dentro de las actividades de investigacin, desarrollo, innovacin y
emprendimiento, el papel que desempea la vigilancia es singular, pues seala
los caminos que han seguido otros actores, sus resultados y sus logros, lo que
permite identificar vacos estructurales, as como reconocer las oportunida-
des y los riesgos que pueden definir la realizacin de los intereses, fines y
expectativas de los actores sociales y de los agentes econmicos (Malaver et
al., 2007).
El pas ha dado importancia al anlisis de la informacin para mejorar la situa-
cin competitiva, de all que se hayan adquirido bases de datos y software
especializado para hacer este tipo de consultas. Tambin se han efectuado ejer-
cicios que han permitido el fortalecimiento de las capacidades del pas para
97
abordar las herramientas y obtener el mejor resultado posible de su aplica-
cin. En este acpite se presentarn las fuentes de informacin a nivel nacio-
nal, facilitadas por las entidades gubernamentales y del sector privado, que
permiten enriquecer los datos de los estudios para la formulacin de agendas
de investigacin.
3.2.1. CAPACIDADES INSTITUCIONALES E INFORMTICAS
Varias instituciones del pas se han comprometido con la adquisicin y
estructuracin de fuentes de informacin para mejorar las competencias na-
cionales en materia de investigacin y el desarrollo. La generacin de una
cultura de investigacin presente en las universidades del pas ha dado lugar
a la adquisicin y estructuracin de bases de datos con informacin actualiza-
da en diferentes reas del conocimiento. Entre estas universidades se pueden
mencionar: Universidad Nacional de Colombia, Universidad de los Andes,
Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Pontificia Javeriana, por citar
solo algunos ejemplos. Las instituciones del Estado colombiano tambin han
incorporado entre sus planes de accin el uso de bases de datos y software
especializado para la generacin de conocimiento estratgico por medio del
acceso a fuentes de informacin tecnolgica y comercial, en la Tabla 37 se
mencionan algunas de ellas.
Tabla 37. Fuentes de informacin de algunas instituciones nacionales
INSTITUCIN FUENTES DE INFORMACIN
COLCIENCIAS IsI Web of Knowledges, ScienTi
MCIT - PROEXPORT Intelexport, Sicex, Bacex, Marketline y Legiscomex
CMARA DE COMERCIO DE BOGOT Kompass, Marketline, Interempresas
MADR Agronet, Sicex
El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa Fran-
cisco Jos de Caldas - COLCIENCIAS cuenta con capacidades informticas
en materia de fuentes de informacin tales con la plataforma ScienTi y soft-
ware especializado como Goldfire
, Mateo Analyzer
y Vantage Point
. Por
medio de estos recursos se han capacitado investigadores de diferentes secto-
res, transfiriendo los resultados del uso de las diferentes herramientas. Para
llevar a cabo este tipo de iniciativas se ha contado con la participacin de
expertos internacionales (por ejemplo IALE), creando una cultura de la vigi-
lancia en varios de los grupos nacionales.
Manual Metodolgico
98
El Ministerio de Comercio Industria y Turismo, por medio de Proexport, rea-
liz un convenio que consiste en un acuerdo gratuito de uso de la base para
pases en desarrollo. Este acuerdo ha beneficiado a la entidad y a otros entes,
que por medio de alianzas, han podido consultar las diferentes fuentes de
informacin. Otras entidades como la Cmara de Comercio de Bogot, el De-
partamento Administrativo Nacional de Estadsticas DANE y la Direccin
de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, tambin cuentan con bases de
datos especializadas a las que se puede acceder por medio de convenios o
alianzas interadministrativas. El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
MADR, por medio de la base Agronet especializada en el sector agrcola,
proporciona informacin y estadsticas del sector agropecuario.
Las capacidades institucionales se han apoyado en el robustecimiento de las
capacidades informticas que permiten recopilar de forma organizada infor-
macin pertinente, la cual puede ser consultada por diferentes usuarios que le
dan un mayor valor agregado. Algunas de las bases de datos adquiridas a
nivel institucional son las que se relacionan a continuacin las cuales pueden
ser consultadas segn los criterios establecidos por las entidades que cuentan
con ellas. Por medio de la ejecucin de las capacidades en software e
institucionales se han generado experiencias en diversos sectores nacionales
encontrando las ventajas de la aplicacin de herramientas como la vigilancia
tecnolgica y comercial.
3.2.2. EXPERIENCIAS
Entre las experiencias exitosas en materia de vigilancia tecnolgica se puede
mencionar la creacin e implementacin de unidades sectoriales de vigilancia
tecnolgica en Bogot y Cundinamarca, realizada por la Cmara de Comercio
de Bogot, el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa, el grupo de
Investigacin Conocimiento, Innovacin y Competitividad, y los siguientes
centros de desarrollo tecnolgico: Ceinnova, Cendex, Cidetexco, Cintel e Ibun,
con el apoyo financiero de Colciencias (Malaver et al., 2007). Los ejercicios
realizados por el asocio de estas entidades fueron los siguientes: (1) cadena
hortofrutcola vigilancia tecnolgica para mejorar la vida til de la uchuva
fresca para exportacin, (2) anlisis de la innovacin de la cadena productiva
del cuero y la marroquinera, (3) ejercicio de vigilancia tecnolgica: cadena
productiva de ropa interior femenina, (4) aplicacin de un modelo de vigilan-
cia tecnolgica al e-learning y (5) aplicacin de herramientas de vigilancia tec-
nolgica en la enfermedad cardiovascular.
Por otro lado, Colciencias ha trabajado en la creacin de la Unidad de Vigilan-
cia Tecnolgica - VITEC HUILA, la cual se constituy como una unidad estra-
tgica de vigilancia tecnolgica para la gestin del conocimiento y la gestin
99
tecnolgica que aporta elementos de juicio para la toma de decisiones en in-
vestigacin, innovacin y tecnologas para sectores estratgicos del Huila y
apuestas productivas nacionales (Aguilera, 2008). El Instituto de cancerologa
ha trabajado tambin en la construccin de una unidad de vigilancia que le
permita optimizar la gestin de sus procesos y una mejor atencin a sus pa-
cientes.
Los estudios de software, cosmticos y artefactos domsticos desarrollados
por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo permitieron el fortaleci-
miento de estos sectores por medio de estrategias generadas como resultado
del uso de sistemas de inteligencia, que contaron con un fuerte componente
de vigilancia (Castellanos et al., 2009c). Para el caso de software se observ la
dinmica de tendencias priorizadas por los actores, identificando focos a los
cuales la industria colombiana deba apostarle, por ello se contrastaron las
capacidades nacionales para abordar las diversas temticas halladas. Con base
en esto, varias instituciones han empezado a trabajar en aspectos puntuales
encontrados en este estudio. En las cadenas de cosmticos y artefactos do-
msticos se identific la situacin presentada a nivel mundial para establecer
cul era el mayor nicho de investigacin, proporcionando elementos puntua-
les de soporte para las estrategias definidas. Este aprendizaje de experiencias
del mundo permiti el establecimiento de las brechas que deben ser subsana-
das por el pas.
El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, por medio del proyecto Tran-
sicin de la Agricultura, ha realizado estudios prospectivos desde el ao 2006,
que han empleado la vigilancia como una herramienta para el enriquecimiento
de los resultados. Por parte de la Universidad Nacional de Colombia se en-
cuentra el trabajo del Grupo de Investigacin en gestin, productividad y
competitividad BioGestin quien ha trabajado de forma conjunta con varias
entidades para el establecimiento de ejercicios de vigilancia, integrados por
medio del sistema de inteligencia tecnolgica. Estas experiencias han fortale-
cido las capacidades nacionales y han formado vigas preparados para la eje-
cucin de nuevos ejercicios.
A continuacin se presenta el caso de la vigilancia tecnolgica y comercial
efectuada para la construccin de la agenda de investigacin de la cadena
productiva de camarn de cultivo con el propsito de presentar algunos de
los elementos ms relevantes para la realizacin de un estudio de vigilancia
en una cadena productiva.
Manual Metodolgico
100
CASO 31. VIGILANCIA DE LA CADENA PRODUCTIVA
DE CAMARN DE CULTIVO
Dentro del marco general del Estudio prospectivo y de vigilancia tecnol-
gica para la definicin de la Agenda Prospectiva de Investigacin en la ca-
dena productiva de camarn de cultivo, uno de los componentes principa-
les lo constituye el ejercicio de vigilancia tecnolgica y comercial. En primer
lugar, se tomaron como referencia los resultados obtenidos en las etapas
previas del proceso metodolgico, anlisis de informacin secundaria, es-
tudio de benchmarking as como las entrevistas desarrolladas en las salidas
de campo para la recoleccin de informacin primaria con actores de la ca-
dena productiva y el anlisis de las oportunidades y limitaciones que pre-
senta cada eslabn. De este punto parte el proceso de identificacin de reas
a vigilar. A continuacin se presentan algunas de las consideraciones
metodolgicas para cada herramienta abordada por el equipo de Ceniacua.
- Vigilancia Tecnolgica: para el ejercicio de vigilancia tecnolgica se es-
tableci como objetivo principal desarrollar un proceso que abarcase toda
la cadena productiva. Para tal fin, el equipo de trabajo de CENIACUA for-
mul inicialmente siete ecuaciones de bsqueda que comprendan procesos
de maduracin, larvicultura, enfermedades, nutricin, medio ambiente, co-
mercializacin y procesamiento. Buscando que la informacin fuera lo ms
precisa posible en referencia al sector de la bsqueda de informacin. Con
estas ecuaciones se desarroll la exploracin en siete bases de datos CAB
,
ISI
, SCIENCE DIRECT
, ASFA
, Agrcola y EBSCO
, de las cuales ASFA
es
exclusivamente para acuicultura y CAB
y Agrcola son bases especializadas

en procesos de agricultura. Se establecieron frmulas de bsqueda en cada
base por eslabn en la se presenta un ejemplo de algunas de ellas:
Tabla 38. Ejemplo de ecuacin de bsqueda empleada para uno de
los eslabones de la cadena
REA
TEMTICA
Reproduccin
ESLABN
Laboratorios de
Maduracin
ECUACIN
DE BSQUEDA
- (Penaeus vannamei OR Litopenaeus vannamei
OR Penaeus monodon OR Litopenaeus
stylisrostris OR Penaeus stylisrostris) AND
(reproduction OR maturation)
- (P* vannamei OR L* vannamei OR P*
monodon OR L* stylisrostris) AND (reproduction
OR maturation)
vannamei AND (reproduction OR maduration)
101
Una vez obtenida toda la informacin para ser trabajada fue transferida al
administrador bibliogrfico Reference Manager
, donde inicialmente se de-

sarroll un proceso de depuracin, eliminando los registros duplicados.
Posteriormente, se procedi a realizar el proceso de sinonimizacin en don-
de el nombre de los autores, las revistas de publicacin y las palabras claves
se unificaron bajo un solo trmino. El corpus de informacin ya depurado,
fue exportado a los programas Excel
y RefViz
, donde en Excel se desarro-

llaron los indicadores de actividad de las reas temticas por: Ao, Journal,
Autor y Palabras Claves, mientras que en RefViz
se analiz la tendencia de
las publicaciones y se elabor un anlisis por palabras claves.
Figura 31. Izq. Dinmica de las publicaciones de reproduccin en el
perodo 1995 2008. Der. Palabras Clave y su frecuencia en el
perodo 1995 2008
Para complementar este panorama se realiz el anlisis de patentes, tanto
nacionales como internacionales; en relacin con estas ltimas, se utilizaron
dos bases: la UPSTO
en patentes de Estados Unidos y la base ESPACENET
para las patentes en Europa. Para tal fin fueron utilizadas las mismas
ecuaciones implementadas anteriormente adaptadas de acuerdo a las exi-
gencias de cada buscador; con los datos encontrados se realizaron grficas
por autor, pas y tema de la patente. Para el caso nacional, la bsqueda se
desarroll en la base de la Superintendencia de Industria y Comercio, sin
encontrar resultados positivos.
Para la identificacin de las capacidades nacionales se implement la base
SCIENTI
de COLCIENCIAS donde se identificaron los grupos nacionales,

siendo los ms importantes los de CENIACUA, por esto se desarroll una
bsqueda de informacin de los proyectos ejecutados por la entidad por
ao, por reas de investigacin, por reas temticas trabajadas y por publi-
caciones a nivel internacional
Manual Metodolgico
102
- Vigilancia Comercial: para el ejercicio de vigilancia comercial se desa-
rroll un proceso muy similar al anterior, para lo cual se indag la base MY
FOOD AND PACKAING, donde se agrupan revistas no cientficas, traba-
jando con la palabra shrimp, encontrando 497 artculos de 10 revistas con
temticas variadas. Los datos se graficaron teniendo en cuenta el tema.
Se trabaj la base Kompass
registrando un nmero importante de empre-

sas, se estableci la ecuacin de Camarones, encontrando empresas que tra-
bajan con camarones, que se clasificaron en tres presentaciones comerciales:
Camarn con 325 registros, Camarn elaborado con 247 registros y Cama-
rn en Conserva con 111 registros. En cada clasificacin se trabaj con unos
determinados pases segn la presentacin del producto: en Camarn (Di-
namarca, Espaa, USA, Francia e India), en Camarn Elaborado (Espaa,
USA, Francia e India) y en Camarn en Conserva (USA, India, Italia y
Tailandia), donde se realizaron grficas del nmero de empresas por pas.
A cada empresa se le categoriz dependiendo de su actividad comercial:
Importador, Exportador, Productor y/o Distribuidor. Se elaboraron graficas
por pas y actividad comercial.
Figura 32. Distribucin porcentual por pases destino de las
exportaciones realizadas por las empresas Colombianas en el perodo
2000 - 2008
Tambin se trabaj la base SICEX
, donde se recopilaron datos de exporta-

ciones e importaciones de Colombia y Ecuador, de los datos extrados se
recopil el mayor nmero de datos de importancia como: origen (pas, fe-
cha, empresa, aduana) y destino (pas, fecha, empresa) adems la cantidad
(Kg.) y el FOB.
103
A partir de estas consideraciones operativas se analizaron los principales
indicadores de actividad y relacionales, los cuales permitieron realizar un
anlisis del entorno tecnolgico y comercial nacional e internacional rela-
cionado con la cadena, con la consecuente identificacin de oportunidades
y limitaciones de desarrollo.
Fuente: Newmark et al., 2008
CONSEJOS PRCTICOS
La calidad del insumo para el anlisis de tendencias depende del
origen de la informacin y por ende de los objetivos definidos
para el proceso de vigilancia; la informacin utilizada en cualquier
vigilancia debe ser fidedigna y provenir de fuentes confiables.
Aunque existe informacin libre a travs de la Web, cuya perti-
nencia y calidad debe ser evaluada, es conveniente analizar la
conveniencia de acceder a fuentes de informacin especializadas
y con un soporte institucional, siendo la mayora de este tipo de
acceso por suscripcin y pago.
Se recomienda contar con la asesora permanente de expertos de
la cadena que acompae tanto los procesos de identificacin de
fuentes de informacin y formulacin de ecuaciones de bsqueda
como el anlisis de indicadores.
TALLER 31. FUNDAMENTOS PARA LA IDENTIFICACIN
DE TENDENCIAS DE DESARROLLO TECNOLGICO Y
COMERCIAL - VIGILANCIA
Al verificar los objetivos y los aportes de la vigilancia para la construccin de
las agendas de investigacin, es prioritario establecer cules sern sus alcan-
ces particulares para cada cadena; por ello, en este taller se presentarn ele-
mentos que permitirn su aplicacin para el estudio de cadenas.
OBJETIVO
A partir de las problemticas tecnolgicas evidenciadas hasta el momento,
identificar la terminologa adecuada para la construccin de ecuaciones de
Manual Metodolgico
104
bsqueda a emplear en la Vigilancia Tecnolgica y Comercial para la cadena
productiva:
- Definir el objetivo de la vigilancia tecnolgica que sirva como gua para cons-
truir las ecuaciones de bsqueda.
- Identificar las fuentes de informacin pertinentes para el ejercicio en la cade-
na productiva.
- Realizar un acercamiento a los mecanismos para la definicin de la ecuacin
de bsqueda
1. Vigilancia tecnolgica
La definicin de los objetivos de un estudio de vigilancia es la primera etapa
del proceso, por ello en la Tabla 39 se deben establecer los objetivos de rea-
lizar la vigilancia tecnolgica para la cadena.
Tabla 39. Objetivo de la vigilancia tecnolgica
Una vez definidos los objetivos para la vigilancia tecnolgica se debe definir
las fuentes de informacin y hacer una adecuada construccin de la ecuacin
de bsqueda. Se deben establecer los trminos a emplear y los parmetros de
bsqueda para lo cual es necesario diligenciar la Tabla 310 y la Tabla 311,
que se presentan a continuacin.
Tabla 310. Identificacin de trminos a emplear en la ecuacin de
bsqueda para vigilancia tecnolgica
Preguntas a resolver Objetivo general
Problemtica Palabras Clave Trminos y
tesauros (cientfi-
cos o tcnicos)
relacionados con
las palabras clave
reas y pases en los cuales se
maneja el tema o trminos con
otro significado que no
aportan a la bsqueda de
informacin
105
Tabla 311. Identificacin de conectores y campos de bsqueda para la
vigilancia tecnolgica
Fuentes de
Informacin -
Base de Datos
Empleo de
Operadores Bolanos
y cdigos para
bsquedas expertas
Identificar los campos de bsqueda
(ttulo, ao, entre otros)
y trminos a buscar,
segn el conocimiento del grupo
Con la informacin previamente recopilada complete la Tabla 312 en la cual
podr establecer las ecuaciones de bsqueda y las fuentes de informacin para
los diferentes eslabones.
Tabla 312. Estructuracin del proceso de vigilancia tecnolgica
Nivel (Nacio-
nal o Interna-
cional)
rea a vigilar Oportunida-
des y limita-
ciones relacio-
nadas
Eslabones de
la cadena
involucrados
Ecuacin de
bsqueda
Fuentes de
informacin
2. Vigilancia comercial
Para fortalecer el proceso de vigilancia comercial, es necesario definir el obje-
tivo de esta, para ello se recomienda la utilizacin de la Tabla 313 para orien-
tar la fase de identificacin, captacin y anlisis de informacin.
Tabla 313. Objetivo de la vigilancia comercial
Preguntas a resolver Objetivo general
Una vez definidos los objetivos para la vigilancia comercial se deben identifi-
car fuentes de informacin apropiadas para cada tipo de necesidad y hacer
Manual Metodolgico
106
una adecuada construccin de la ecuacin de bsqueda, para ello identificar
en la Tabla 314, aquellos trminos clave para la bsqueda y en la Tabla 315
relacionar los aspectos comerciales especficos que se necesitan para especifi-
car detalladamente las bsquedas.
Tabla 314. Identificacin de trminos clave para la vigilancia comercial
Necesidades de
informacin
Palabras clave Trminos comercia-
les relacionados con
las palabras clave
reas y pases en los cuales se
maneja el tema o trminos con
otro significado
Tabla 315. Identificacin de otros aspectos comerciales a vigilar
Productos
priorizados
o sustitutos
(insumos,
subproductos)
Especifica-
ciones del
producto
Cdigo
arancelario
relacionado
Necesidad de informacin
Datos de
mercado
Pases
competidores
Empresas o
marcas
Productos
sustitutos
Con la informacin previamente recopilada completar la Tabla 316 en la cual
podr establecer las ecuaciones de bsqueda y las fuentes de informacin.
Tabla 316. Estructuracin del proceso de vigilancia comercial
Nivel
(Nacional o
Internacional)
rea
a
vigilar
Oportunida-
des y limita-
ciones relacio-
nadas
Eslabones de
la cadena
involucrados
Ecuacin
de
bsqueda
Fuentes
de
informacin
107
RESULTADO ESPERADO
La vigilancia aporta elemento importante para el desarrollo de la construc-
cin de agendas de investigacin; por medio del presente de este taller se
busca fortalecer el conocimiento sobre los conceptos bsicos para la planea-
cin de los procesos de vigilancia tecnolgica y comercial para cadenas pro-
ductivas.
CAPTULO 4.
PROCESO PROSPECTIVO APLICADO
A LA AGENDA DE INVESTIGACIN
El recorrido por las diferentes herramientas de la metodologa efectua-
das hasta el momento ha permitido caracterizar la cadena; sin embargo,
la necesidad de anticiparse a los cambios y construir el futuro hace que
sea prioritario aplicar herramientas, como la prospectiva que permitan
establecer la visin de futuro. En este sentido, la prospeccin o anlisis
prospectivo es una tcnica de planeacin que viene siendo utilizada de
manera intensiva en muchos sectores econmicos para mejorar la base de
informacin disponible sobre la cual se sustenta la toma de decisiones
estratgicas (Castro, 2002).
Si bien, el anlisis prospectivo de cadenas productivas agroindustriales
no es novedoso en Colombia y se poseen experiencias en varias cadenas
de alto impacto econmico y social, existen cadenas con una gran impor-
tancia para el desarrollo del pas, que no han vinculado en su anlisis el
estudio de futuros como forma proactiva de planeacin y definicin de
acciones, para el mejoramiento de su desempeo y competitividad, con
una perspectiva de largo plazo. La aplicacin del proceso prospectivo a la
agenda de investigacin cobra relevancia en cuanto a que permite esta-
blecer una visin futura de la cadena de manera consensuada por sus ac-
tores para alcanzar el objetivo comn planteado: mejoramiento de la com-
petitividad.
En este captulo, se presentarn elementos a tener en cuenta al momento
de realizar un estudio prospectivo en cadenas productivas. Teniendo en
cuenta que las particularidades de cada una de ellas es la encargada de
determinar finalmente cules sern las condiciones propias de cada estu-
dio.
109
Manual Metodolgico
110
4.1.CONSTRUCCIN DE AGENDAS DE INVESTIGACIN
CON VISIN PROSPECTIVA
Los ejercicios de elaboracin de agendas de investigacin propenden por
la generacin de consensos por parte de los actores, para construir una
visin compartida de futuro la cual aumenta la productividad de la socie-
dad, porque permite alinear los proyectos de desarrollo alrededor de un
mismo foco, y da elementos de juicio para emprender procesos de cambio
organizacional (Medina, 2006). Los procesos prospectivos deben tener una
adecuada planeacin en la que se determine el alcance del estudio pro-
puesto, los recursos a emplear en el proceso, al igual que la seleccin de los
mtodos que, segn las caractersticas de cada estudio, deben ser emplea-
dos.
La aplicacin de la visin prospectiva en la construccin de agendas de
investigacin se basa en sus caractersticas tambin conocidas como las cin-
co C, ver Figura 41, (Martin, 1996 citado por Sanz, 1999):
- Comunicacin: el proceso pone en contacto empresarios, cientficos, po-
lticos, expertos en prospectiva, periodistas y personal implicado en el
futuro de la ciencia, la tecnologa y la innovacin, y facilita la comuni-
cacin entre ellos.
- Concentracin en el largo plazo: se demanda a los participantes que se
concentren seria y sistemticamente en el largo plazo, impidiendo que
dominen los problemas a corto plazo.
- Coordinacin: permite a los participantes coordinar sus actividades po-
lticas y estrategias de I+D y ajustarlas, tras conocer las predicciones
de sus competidores.
- Consenso: ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la de-
terminacin de prioridades compartidas orientadas a disear el futuro
que se quiere crear.
- Compromiso: la implicacin de todos los actores en este proceso gene-
ra un sentimiento de responsabilidad compartida que refuerza el com-
promiso para que las predicciones se conviertan en objetivos naciona-
les a realizar en los tiempos estimados e incluso antes.
111
Figura 41. Aportes del estudio prospectivo a la construccin de la agenda
de investigacin
Fuente: adaptado de Martin (1996)
El uso de herramientas de tipo prospectivo permitir una mayor comprensin
de las interacciones entre los diferentes estamentos constitutivos de la cade-
na, que involucra una visin capaz de trascender las tendencias cortoplacistas.
A continuacin se analizan los recursos necesarios y mtodos disponibles para
la realizacin del estudio prospectivo.
4.1.1. RECURSOS NECESARIOS PARA HACER PROSPECTIVA
Efectuar un proceso prospectivo requiere de una serie de recursos que permi-
tan el desarrollo de las diferentes actividades y la definicin de estos se debe
hacer mediante un proceso de planeacin que depende de las particularidades
de cada cadena productiva. Es preciso tener en cuenta que se deben contar
con personal capacitado en mtodos prospectivos para ejecutar el proceso, ya
sea que este proceso de capacitacin sea previo al inicio del proyecto o si se
adquieren las competencias en el marco del mismo. Este personal debe estar
familiarizado con las fases previas de anlisis de desempeo, benchmarking y
vigilancia tecnolgica y comercial.
Adi ci onal mente, se debe establ ecer el ti empo adecuado para l a
implementacin de los mtodos seleccionados. La planificacin de los recur-
Manual Metodolgico
112
sos para efectuar la prospectiva debe estar acompaada de la seleccin de
los mtodos prospectivos a aplicar segn los objetivos planteados para las
diferentes etapas del proceso. Para alcanzar su objetivo, la prospectiva em-
plea mtodos que permiten recopilar las condiciones presentes para estable-
cer los escenarios probables y el escenario apuesta, tales como el baco de
Rgnier, el mtodo MACTOR, el mtodo MICMAC, el mtodo IGO y el m-
todo Del phi . Estos mtodos var an en compl ej i dad, ti empo de
implementacin, forma de acceder a los expertos, entre otras variables, es
por esta razn que el conocimiento de los ms comunes es prioritario para
lograr la identificacin de cules son los adecuados para el desarrollo de
cada estudio en particular.
De la eleccin de expertos depende que los resultados obtenidos puedan ser
idneos y que representen la realidad de la cadena productiva; sin embargo,
se debe aclarar que esta experticia no se relaciona solamente con el conoci-
miento formal sobre el tema, sino que tambin hace alusin al adquirido de
forma emprica. Todo proceso prospectivo se estructura segn diferentes eta-
pas para las cuales existe una serie de mtodos prospectivos a aplicar. La se-
leccin de los mtodos prospectivos depende de las caractersticas del siste-
ma analizado. Por medio de los resultados obtenidos a travs de la
implementacin de los mtodos prospectivos se puede efectuar la identifica-
cin posibles futuros.
4.1.2. IDENTIFICACIN DE POSIBLES FUTUROS
El anlisis prospectivo busca, mediante la exploracin de la opinin y percep-
cin de expertos de la cadena, prevenir y preparar a los actores involucrados
en el sector a los cambios que se puedan presentar. Para la construccin de
visin de futuro es apropiado seguir una ruta metodolgica que permita la
construccin del escenario apuesta que ser el mecanismo que guiar a la ca-
dena.
El proceso prospectivo tiene como punto de mximo inters el diseo de un
escenario probable y de varios escenarios alternos. Puesto que el trabajo de
los escenarios supone conocer las variables que los integran, es indispensable
realizar una fase previa para identificar los elementos de que constarn los
escenarios. Asimismo, como el diseo de escenarios tiene como propsito ele-
gir el ms til y provechoso, la etapa siguiente ser la determinacin de estra-
tegias encaminadas a alcanzarlo (Mojica, 1999).
Por lo tanto, es por medio de la herramienta prospectiva que se pueden esta-
blecer los posibles futuros para el objeto de anlisis, determinando los esce-
113
narios y las forma de llegar hasta ellos, para determinar las estrategias pun-
tuales que son requeridas en la obtencin de los objetivos establecidos.
La articulacin de herramientas de gestin para obtener informacin y co-
nocimiento de la cadena productiva y su entorno, as como el anlisis de la
oferta y demanda de conocimiento, son atributos de la agenda de investiga-
cin que hacen posible la toma de decisiones de forma contextualizada a las
problemticas y necesidades. A ellos debe sumarse una visin de futuro, la
cual permitir enfocar las acciones hacia la obtencin de un resultado
consensuado por los actores para el largo plazo. La perspectiva cortoplacista
puede proporcionar elementos valiosos para la solucin de problemas pun-
tuales y de la cotidianidad, pero dista mucho de buscar el fortalecimiento de
la competitividad; es en este punto donde la definicin de estrategias, accio-
nes y proyectos para el largo plazo tiene un rol fundamental que garantice
permanentemente la generacin de conocimiento y la sostenibilidad futura
de la cadena.
El pensar coherentemente y coordinadamente acerca del futuro es esencial
para comprender el complejo entorno (De Smedt, 2006), en el cual se desen-
vuelven las cadenas productivas. La prospectiva es un camino para pensar en
el futuro e identificar las principales restricciones y oportunidades de desa-
rrollo; esta parte de la premisa, que el futuro no est definido o predetermi-
nado sino que existen varios futuros posibles (de Jouvenel, 1999). Michel Godet
distingue tres actitudes frente a las incertidumbres y a las potencialidades del
futuro (citado por de Jouvenel, 1999): pasiva, que se limita a soportar el cam-
bio; reactiva, la cual espera el cambio para reaccionar; y la prospectiva, que es
preactiva y proactiva, la preactividad hace referencia a prepararse a un cam-
bio anticipndose mientras la proactividad es actuar para provocar un cambio
deseable.
Medina y Ortegn (2006) mencionan que la esencia del proceso prospectivo
radica, de acuerdo con Godet, en el triangulo griego conformado por la
anticipacin, la accin y la apropiacin: la anticipacin equivale a la produc-
cin de imgenes de futuro; la accin es la puesta en marcha de un proyecto
de futuro que traduzca las imgenes de futuro en hechos reales; y la apropia-
cin es el proceso de interlocucin con los actores sociales, para compartir las
imgenes de futuro. Al definir una agenda de investigacin con enfoque
prospectivo, es importante considerar estos tres componentes, tal como se
presenta en la Tabla 41.
Manual Metodolgico
114
Tabla 41. Componentes de una agenda prospectiva
COMPONENTES
Anticipacin-Reflexin
Accin-Voluntad
Apropiacin-Motivacin y Movilizacin
FASES DE LA AGENDA
- Estrategias de Accin
- Seguimiento y Evaluacin
- Induccin
- Inventario-Diagnstico
Prospectiva
- Aprobacin
- Socializacin
Fuente: Godet (2002)
La anticipacin requiere que se establezcan conexiones entre el pasado, pre-
sente y futuro; de este modo se lograrn identificar los factores que caracte-
rizan el desempeo del sistema objeto de estudio, sus interrelaciones y los
elementos que han generado rupturas; la reflexin sobre pasado y presente
permitir definir los elementos para la produccin de las imgenes de futu-
ro. Es posible realizar dicha reflexin sobre el pasado y el presente a travs
de las herramientas de gestin, que permiten analizar informacin con di-
versas caractersticas buscando la generacin y apropiacin de conocimiento
de manera permanente. Las herramientas propuestas facilitan el diagnstico
endgeno y exgeno de la cadena productiva e inducen a la definicin de las
variables que condicionan su desempeo. Estas variables, al ser analizadas
con un enfoque de anticipacin, permiten la generacin de imgenes futuras
mediante escenarios para la cadena. La definicin de una imagen futura a
alcanzar hace posible la formulacin de proyectos y estrategias.
Uno de los elementos ms importantes en la construccin de una agenda
prospectiva es la apropiacin. Se deben buscar o propiciar los espacios ade-
cuados para tener una mejor interaccin con los actores de la cadena, por-
que ellos aportarn elementos relevantes para el reconocimiento de las pro-
blemticas a abordar. En la Figura 42 se presentan algunos de los actores
que se recomienda involucrar en el proceso de construccin de agenda.
Los espacios que generen permitirn no solo la socializacin de resultados
de manera permanente sino que facilitarn el desarrollo de talleres para
sintetizar el conocimiento de los actores, de este modo se generar sentido
de pertenencia hacia los resultados del estudio. Este tipo de actividades
deben desarrollarse desde las primeras fases y tambin luego de haber
definido la agenda.
115
Figura 42. Actores involucrados en la definicin de la agenda de
investigacin
Rodrguez (1999, Citado por Medina y Ortegn 2006) sintetiza las caractersti-
cas que debe tener la prospectiva del siguiente modo: (1) concentracin en el
largo plazo, al forzar a los participantes a enfocarse seria y sistemticamente
en el largo plazo; (2) comunicacin, al reunir grupos de diferentes sectores y
proporcionar una estructura de comunicacin; (3) coordinacin, al permitir
interactuar a los diferentes grupos acerca de sus futuras actividades de inves-
tigacin y desarrollo; (4) compromiso, al facilitar el sentido de apropiacin de
los resultados entre los responsables de trasladar los avances en investiga-
cin, desarrollos tecnolgicos e innovaciones en beneficio de la sociedad; y
(5) consenso, sobre las tendencias futuras y las prioridades de investigacin.
4.2.PROSPECTIVA TECNOLGICA DE CADENAS
PRODUCTIVAS: DE LAS OPORTUNIDADES Y
LIMITACIONES AL ESCENARIO APUESTA
La visin prospectiva dentro del estudio de definicin de la agenda de inves-
tigacin y desarrollo para la cadena productiva busca identificar aquellos fac-
tores que incidirn en la cadena en un horizonte de tiempo, su posible com-
portamiento en el largo plazo y a partir de ello construir futuros probable. Es
Manual Metodolgico
116
de importancia para el anlisis prospectivo tener claridad en algunos concep-
tos bsicos que se usarn a lo largo del proceso, como lo son: las oportunida-
des y limitaciones, las variables, los factores crticos, las incertidumbres e
invariantes, los escenarios y las demandas tecnolgicas y no tecnolgicas, los
cuales se abordaran en el presente acpite.
La prospectiva permite explorar futuros posibles y dar mayor claridad a la
toma de decisiones. Es por esta razn que, el anlisis de cadenas productivas
con visin prospectiva requiere su conceptualizacin como sistema y la defini-
cin de una apuesta a futuro. En la Figura 43 se presentan las etapas a seguir
para la realizacin del anlisis prospectivo, cuyo resultado final es la identifi-
cacin de las demandas tecnolgicas y no tecnolgicas de la cadena y la cons-
truccin del escenario apuesta como una visin compartida por los actores.
Figura 43. Evolucin de las oportunidades y limitaciones al escenario
apuesta
Este proceso se realiza teniendo en cuenta la determinacin de un horizonte
de tiempo que sea considerado como prudencial para la ejecucin del ejercicio
prospectivo, este depende de las caractersticas propias de la cadena como es
el caso de los cultivos de tardo rendimiento los cuales pueden llegar a reque-
rir un periodo de ejecucin ms prolongado, mientras que para otras el esce-
nario apuesta puede alcanzarse en un periodo de tiempo ms corto. A conti-
nuacin, se describirn los conceptos prospectivos a desarrollar en el estudio
de las cadenas productivas agroindustriales.
117
4.2.1. DEFINICIN DE OPORTUNIDADES Y LIMITACIONES
La realizacin del anlisis prospectivo en la cadena productiva parte de un
conjunto de oportunidades y limitaciones identificadas a travs del anlisis
de desempeo de la cadena y del enriquecimiento posterior realizado a las
mismas, con los resultados obtenidos con el benchmarking institucional y
organizacional y la identificacin de tendencias, tanto de investigacin y de-
sarrollo tecnolgico como de mercados. Por medio de los anlisis previos rea-
lizados en el estudio se puede efectuar la identificacin de las oportunidades
y limitaciones para la cadena productiva, es decir, estas son el resultado de la
integracin de los resultados obtenidos de la aplicacin de cuatro de las cinco
herramientas planteadas en el sistema de inteligencia tecnolgica: (1) anlisis
de desempeo, (2) benchmarking institucional y organizacional, (3) vigilancia
tecnolgica y (4) vigilancia comercial. El anlisis de estas oportunidades y
limitaciones permite identificar las variables limitantes o impulsoras, cuya
evaluacin da como resultado los factores crticos para el desempeo.
Para el anlisis de las oportunidades y limitaciones de la cadena productiva se
contemplan los criterios de desempeo que permiten verificar las relaciones
existentes entre eslabones y segmentos e identificar necesidades y demandas
de distinta naturaleza (tecnolgica y no tecnolgica). Cada uno de los crite-
rios de desempeo escogidos para los eslabones de la cadena, deben ser rela-
cionados con las consecuentes oportunidades y limitaciones, estas deben te-
ner un sustento slido, es decir, no deben ser producto de las creencias o
ideas preconcebidas de quienes analicen la cadena, sino que sern el producto
de la aplicacin de las herramientas propuestas en la metodologa y de su
validacin con los expertos de la cadena.
4.2.2. ESTRUCTURACIN DE VARIABLES Y FACTORES CRTICOS
La determinacin de las variables clave se hace retomando la informacin
obtenida por medio de la aplicacin de las herramientas empleadas con ante-
rioridad y las oportunidades y limitaciones para la cadena. De esta manera las
oportunidades y limitaciones fueron agrupadas de acuerdo con las relaciones
existentes entre ellas, posteriormente se relacion cada una de las agrupacio-
nes con los aspectos relevantes y se formul una estructura que caracterizar
de forma general cada conjunto; adicionalmente se construy la definicin y
se describi el estado actual de cada variable clave.
Una vez identificadas, se hace necesario establecer cules de ellas afectan de
forma relevante el desempeo de la cadena, para esto se evala con un con-
junto de expertos el impacto actual y futuro de las variables en ella; de este
Manual Metodolgico
118
modo se logran jerarquizar e identificar los factores crticos, condicionados
por la influencia de fuerzas impulsoras y restrictivas. Para identificar los fac-
tores crticos se debe tomar como referencia el criterio del desempeo que se
est adoptando en el anlisis (eficiencia, calidad, competitividad, sostenibili-
dad ambiental, equidad). El proceso a realizar consiste en evaluar para cada
variable clave su repercasin actual en aspectos como el impacto: en el posi-
cionamiento del mercado, sobre costos de produccin, sobre calidad de pro-
ductos, ambiental, en los precios de los productos, impacto sobre el desarro-
llo tecnolgico e industrial, entre otros; as como su repercusin potencial en
el horizonte establecido; dicha evaluacin es realizada por expertos de la ca-
dena.
Una vez obtenidos los resultados, se seleccionan aquellas variables clave que
alcanzaron una alta valoracin en su impacto potencial o futuro, o en los dos,
convirtindose en los factores crticos, los cuales finalmente se clasificaron de
acuerdo a su naturaleza en tecnolgicos y no tecnolgicos.
4.2.3. DEFINICIN Y ANLISIS DE INCERTIDUMBRES
Una vez identificados los factores crticos, los expertos de la cadena deben
evaluar la previsibilidad futura de cada factor, entendida sta, como la posi-
bilidad de conocer con cierto grado de certeza su estado futuro. A partir de
ello se seleccionan los factores crticos que resultan poco previsibles, los cua-
les se denominarn incertidumbres crticas, mientras que los que presentaron
un comportamiento contrario se denominaron invariantes.
4.2.4. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS POSIBLES
Las incertidumbres crticas constituyen el fundamento para la construccin de
escenarios futuros, ya que son stas las que tomarn un comportamiento in-
cierto en el largo plazo. Para cada incertidumbre se establecieron cuatro esta-
dos futuros posibles en un horizonte definido. Al momento de construir los
estados es indispensable considerar que existe la tendencia de crear un estado
bueno, uno malo y uno tendencial; sin embargo, esta prctica no es apropiada
porque no permite la elaboracin de escenarios alternativos los cuales tam-
bin son validos al momento de construir el ejercicio prospectivo.
Posteriormente, los estados futuros se integran mediante una matriz de
anlisis morfolgico, que consiste en evaluar la posible ocurrencia del es-
tado de una incertidumbre con el estado de otra en un momento dado,
dicha relacin de ocurrencia puede variar dependiendo del contexto que
se tome como referencia, para la definicin de agendas el referente son los
119
temas IAASTD. Dichos temas hacen alusin a posibles situaciones futuras
para el sector agrcola, a nivel mundial, donde se articulan variables del
macro contexto, su elaboracin se realiz en el marco del proyecto interna-
cional IAASTD, que tiene como objetivo evaluar el papel, la relevancia y la
calidad de la agricultura, la ciencia y la tecnologa en el desarrollo, la dis-
minucin de la pobreza, el hambre y la desnutricin, as como su contribu-
cin al sostenimiento ambiental.
Como resultado de la matriz de anlisis morfolgico se construyen los esce-
narios que deben ser validados por los actores de la cadena, los cuales son la
base de la definicin del escenario apuesta. Con el objetivo de alcanzar el
escenario apuesta, la cadena enfocar sus esfuerzos y recursos en proyectos y
estrategias encaminadas a atender las demandas tecnolgicas y no tecnolgi-
cas.
Para que exista veracidad en los escenarios formulados, se hace necesario que
estos sean evaluados por el equipo (evaluacin interna) para determinar que
no se encuentren incongruencias entre sus componentes o planteamientos con-
tradictorios entre los mismos, adems del trabajo permanente con actores y
expertos de la cadena. Estas actividades permitirn robustecer y hacer ms
precisas las afirmaciones recopiladas en los escenarios. Un aspecto que permi-
te que un escenario sea ms fcil de comprender por parte de los actores y el
pblico objetivo en general, es la determinacin de un nombre de alta recor-
dacin que permita comprender cules son las caractersticas generales que se
cumplen con el escenario.
Teniendo en cuenta la importancia manifiesta de los estudios prospectivos,
para presentar los resultados obtenidos por medio de su ejecucin en una
cadena productiva, se muestra el caso desarrollado para el fique en Colombia,
en el cual se establecieron desde las oportunidades y limitaciones hasta la
formulacin del escenario apuesta que guiar las actividades de la cadena para
el horizonte de tiempo determinado.
CASO 41. PROSPECTIVA DE LA CADENA DE FIQUE
La cadena productiva del fique realiz el ejercicio prospectivo en el marco
de la construccin de la agenda de investigacin. Para ello se tom como
referente la identificacin de las oportunidades y limitaciones de la cadena
obtenidas por medio de los anlisis.
Manual Metodolgico
120
Despus de haber realizado la identificacin de los factores crticos se pro-
cede a evaluar su previsibilidad futura, entendida como la posibilidad de
conocer para el ao 2018, con cierto grado de certeza, el estado futuro del
factor crtico, as si un factor tiene una previsibilidad alta quiere decir que
es posible conocer con certeza su comportamiento futuro y por tanto se
denomina invariante, mientras que en caso contrario, se tendr una incerti-
dumbre. En un taller realizado con los actores de la cadena se realiz dicha
valoracin y se obtuvieron seis incertidumbres tecnolgicas y diez no tec-
nolgicas, las que se presentan a continuacin en la Tabla 42.
Tabla 42. Valores de los factores crticos evaluados por los actores de
la cadena
INCERTIDUMBRES TECNOLGICAS
- Diseo y desarrollo de productos.
- Procesos y productos para el aprovecha-
miento integral de la hoja de fique.
- Implementacin de sistemas de informacin.
- Manejo de prcticas de produccin ms
limpia.
- Tecnificacin del sistema productivo
agrcola.
- Uso de insumos en el cultivo y manteni-
miento del fique.
INCERTIDUMBRES NO TECNOLGICAS
- Calidad de vida de cultivadores,
beneficiadores, artesanos y obreros.
- Capacidad de reinversin en la cadena por
parte de sus integrantes.
- Canales de comercializacin y mercadeo de
productos.
- Definicin de los mercados objetivos de la
cadena.
- Existencia de polticas y programas de
apoyo e incentivo para la cadena de fique.
- Incidencia de costos de transaccin entre
eslabones de la cadena.
- Manejo de costos de produccin por parte
de todos los integrantes de la cadena.
- Articulacin entre los diferentes integrantes
de la cadena productiva.
- Organizacin de los integrantes de la
cadena.
- Sostenibilidad de la actividad fiquera en el
futuro.
Las incertidumbres crticas conforman la base para la construccin de los
escenarios futuros, ya que son estos factores los que pueden tomar un com-
portamiento incierto. De esta manera, y por medio de la realizacin de un
taller, los actores de la cadena, a cada una de estas incertidumbres crticas,
definieron cuatro estados futuros posibles para el ao 2018; este estado
futuro posible, hace referencia a una variacin de la incertidumbre crtica
que podra pasar, en el futuro.
121
Una vez definidos los estados futuros se definen los escenarios a travs de la
matriz de anlisis morfolgico, vinculando los estados mediante los temas
IAASTD. Los escenarios para la cadena de fique definidos en los talleres con los
actores fueron: escenario 1, continuando enredados; escenario 2, tejiendo cade-
na y generando nuevos productos; y escenario 3, entrelazados con beneficio
limpio, nuevos nichos de mercado y diseos novedosos.
A partir de los escenarios identificados por los actores, en un taller de trabajo
con expertos se defini el escenario apuesta para la cadena con visin 2018 del
siguiente modo: Se ha logrado la articulacin de esfuerzos en torno a la inver-
sin en estudios de mercado con estrategia y canales de comercializacin muy
bien definidos para los productos derivados de hilos y telas destinados a los
mercados de textiles y confecciones, diseo de muebles y artesanal, ambiental y
construccin, y para productos derivados de jugos en el rea qumica como son
productos intermediarios de sntesis, estndares, surfactantes, insumos, y pro-
ductos alimentos como son licores y edulcorantes. Estos productos logran co-
mercializarse con eficiencia en los costos de produccin y mnimos costos de
transaccin realizando un comercio equitativo en la cadena, lo cual se logra gra-
cias al trabajo asociativo.
La articulacin de los actores de la cadena facilita la participacin en el sistema
de I&D agropecuario e impulsa la inversin pblica y privada en investigacin y
desarrollo e innovacin y las capacitaciones de los integrantes de la cadena en
temas tcnicos, ambientales y de calidad. Esto garantiza la sostenibilidad de las
materias primas, el desarrollo de nuevos productos con una utilizacin de toda
la planta de fique, disminucin del impacto ambiental, adquisicin de maquina-
ria, uso de insumos y estandarizacin de procesos. As mismo se ha propendido
por la transferencia de tecnologas de pases con plantas homlogas, permitien-
do la consolidacin de tecnologas y prcticas para el aprovechamiento integral
de la hoja de fique, el fortalecimiento de los procesos, la adecuacin, creacin,
innovacin y construccin de maquinaria y el desarrollo de productos en fibra
larga, fibra corta, bagazo y jugos. Los esfuerzos y logros alcanzados en este
sentido hacen posible la adquisicin de recursos para la construccin de sistemas
de informacin y desarrollo de procesos de certificacin ambiental, social y se-
llos de calidad.
La sostenibilidad del sector, del negocio y de la cadena de fique ha tenido un
mejoramiento continuo en su articulacin por medio de la gestin exitosa de
polticas, programas de apoyo e incentivos y la capacitacin continua, especial-
mente en prcticas de auto sostenimiento con los bienes cultivados. Anudado a
esta situacin se ha fortalecido la organizacin y el manejo administrativo de los
recursos, fomentando la reinversin en investigacin, capacitacin y fortaleci-
Manual Metodolgico
122
miento en las capacidades de negociacin, as como la redistribucin de los in-
gresos que conlleva a un mejoramiento a la calidad de vida y a una disminucin
de la pobreza y del analfabetismo.
CONSEJOS PRCTICOS
Es importante resaltar que el anlisis del corto plazo y sus coyun-
turas no se debe dejar de lado, sino que es necesario entenderlo
como un elemento que determina el futuro y por lo tanto darle la
relevancia requerida.
Para conseguir el cumplimiento de los objetivos relacionados con
la prospectiva, es relevante el establecimiento de un cronograma
de actividades en el que se tenga en cuenta la disponibilidad de
los actores y expertos que participarn en los diferentes ejercicios
prospectivos y que harn la validacin y apropiacin de los resul-
tados obtenidos.
La seleccin de los expertos que van a participar en las diferentes
etapas metodolgicas debe estar supeditada al conocimiento que
estos tienen sobre los temas a desarrollar en los ejercicios.
Los integrantes de la cadena deben trabajar de forma mancomu-
nada, para lograr que los proyectos de investigacin representen
soluciones a las problemticas ms apremiantes del sector.
TALLER 41. TALLER PROSPECTIVA
La realizacin de ejercicios prospectivos en las cadenas productivas aporta la
posibilidad de orientar los esfuerzos de los actores del sector hacia un fin
comn, haciendo posible, de esta forma, alcanzar mejores resultados. La eje-
cucin de este taller permite un acercamiento a la prospectiva y a sus principa-
les caractersticas. Las actividades propuestas son una gua para orientar a los
ejecutores, sin embargo, estos pueden ser ampliados o modificados para adap-
tarse a las particularidades de la cadena.
OBJETIVOS:
- Identificar los aspectos ms relevantes para el anlisis prospectivo de la ca-
dena productiva (horizonte prospectivo, actores, retos, etc.).
123
- Caracterizar los mtodos prospectivos disponibles y establecer cules sern
los seleccionados para el anlisis de la cadena productiva.
- Identificar el proceso para la definicin de factores crticos e incertidumbres
criticas.
- Establecer los posibles estados futuros para las incertidumbres crticas iden-
tificadas.
1. Participacin actores
Uno de los componentes fundamentales del ejercicio prospectivo es contar con la
participacin de actores que sean representativos del sistema objeto de estudio.
Por ello, en la Tabla 43 se identifican cules son los actores que, de acuerdo con
el anlisis de desempeo de la cadena, deben participar en este estudio.
Tabla 43. Participacin de actores
TIPO DE ACTOR NOMBRE DEL ACTOR ENTIDAD
P.E. Comercializador Jaime Snchez Asocomerciantes
2. Definicin del horizonte de anlisis prospectivo
Definir un listado de los aspectos que influyen en los cambios de la cadena
productiva y establecer el tiempo en el cual estas cambiarn, para ello utilizar
la Tabla 44.
Tabla 44. Determinacin del horizonte prospectivo
ASPECTOS QUE INFLUYEN PERODO DE TIEMPO DESCRIPCIN
EN LOS CAMBIOS EN EL CUAL DE LA
DE LA CADENA CAMBIA INFLUENCIA
P.E. Tiempo de produccin 4 aos
luego del establecimiento
Manual Metodolgico
124
De acuerdo con las variables identificadas y los perodos de tiempo estima-
dos para su cambio, establezca cul es el horizonte para direccionar el anlisis
prospectivo de la cadena:
3. Retos para la realizacin del anlisis prospectivo
Tomando como referencia los fundamentos sobre prospectiva abordados has-
ta el momento, establezca cules son las principales fortalezas y retos para su
equipo de trabajo.
4. Gnesis de las variables a partir de las oportunidades y limitaciones
Seleccione tres variables e identifique su proceso de construccin, para esto
utilice la Tabla 45 que se presenta a continuacin:
Tabla 45. Determinacin de variables a partir de las oportunidades y
limitaciones
ESLABN QUE
INFLUYE
Agroindustria /
Pequeos Trans-
formadores
OPORTUNIDADES
Y LIMITACIONES RELACIONADAS
NOMBRE DE LA
VARIABLE
P.E. Tecnificacin
de procesos
productivos
agroindustriales
de los pequeos
transformadores
industriales.
Oportunidad: A nivel mundial existen tecnologas dispo-
nibles para mejorar los procesos de enfriamiento que se
realizan para la produccin de chocolate de mesa, los cua-
les pueden ser tomados como referencia para disminuir los
costos de produccin.
Limitacin: Las altas inversiones en tecnologa restringen
la incursin de los Pequeos Transformadores en el seg-
mento de confitera de chocolate, con rentabilidad y soste-
nibilidad.
Limitacin: La industria regional posee estructura
artesanal, maquinaria obsoleta de baja eficiencia que le
impide ampliar la produccin.
Limitacin: Para los Pequeos Transformadores se pre-
sentan deficiencias en la tecnologa para la transformacin
125
5. Definicin de las variables
A continuacin definir y describir el estado actual de las tres variables selec-
cionadas, como ayuda se utiliza la Tabla 46.
Tabla 46. Aporte de los mtodos prospectivos
NOMBRE DE LA
VARIABLE
P.E. Tecnificacin de
procesos productivos
agroindustriales de los
pequeos transforma-
dores industriales.
6. Identificacin de factores crticos e incertidumbres crticas
En la Tabla 48 evalu el impacto de la variable en los costos de produccin, la
calidad y productividad de la cadena, as como su previsibilidad futura, de
acuerdo con la escala de la Tabla 47.
Tabla 47. Escalas para establecer las previsibilidad y el impacto
DEFINICIN
DE LA VARIABLE
Hace referencia a la necesidad de
transferir y apropiar procesos y equi-
pos, que incidan en la reduccin de los
costos de produccin para los pequeos
transformadores.
ESTADO
ACTUAL
Escasa tecnologa utilizada en
la preparacin de chocolate de
mesa, que adems es obsoleta
y poco eficiente. No hay
control de procesos producti-
vos.
Escala de Impacto
0
1
2
3
4
NS
No tiene impacto
Poco impacto
Medianamente impactante
Impactante
Muy impactante
No sabe o no puede opinar
Escala de Previsibilidad
1
2
3
4
NS
Previsibilidad casi nula
Previsibilidad muy baja
Previsibilidad elevada
Previsibilidad muy elevada
No sabe o no puede opinar
Manual Metodolgico
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7. Definicin de posibles estados futuros
El estudio de la cadena productiva identifica un conjunto de variables consi-
deradas como incertidumbres crticas, las cuales permiten fundamentar la cons-
truccin de los escenarios para la cadena. Para las incertidumbres crticas iden-
tificadas en la Tabla 49 los posibles estados futuros para el horizonte defini-
do.
Tabla 49. Determinacin de estados futuros para el horizonte de
planeacin
INCERTI-
DUMBRE
CRTICA
ESTADO
ACTUAL
ESTADO
FUTURO 1
ESTADO
FUTURO 2
ESTADO
FUTURO 3
ESTADO
FUTURO 4
P.E. Calidad
del grano de
cacao utilizado
para los
procesos de
transforma-
cin.
Baja calidad
del grano de
cacao como
consecuencia
de incipientes
sistemas
productivos y
de beneficio, y
de la ausencia
de estndares
que regulen el
producto, lo
cual repercute
en los procesos
de transforma-
cin, particu-
larmente en los
pequeos
transformado-
res.
Aunque se han
realizado
esfuerzos por
la
estandarizacin
y por mejorar
la calidad del
grano, la
cacaocultura
colombiana se
ha dirigido a
abastecer el
mercado de
cacao corriente,
que no son
exigentes en
calidad, lo que
permite el
crecimiento de
los pequeos
transformado-
res basados en
la productivi-
dad y no tanto
en la calidad
del producto.
A partir de un
importante
esfuerzo
econmico por
parte del
Estado y las
instituciones
de apoyo se ha
mejorado la
eficiencia de
los sistemas
productivos y
de beneficio y
se han genera-
do estndares
que se utilizan
en el segmento,
lo cual ha
conducido a
unos niveles
aceptables de
calidad del
grano.
A partir de una
articulacin de
esfuerzos y de
recursos a nivel
nacional e
internacional,
entre entes de
gobierno y
privado, se ha
logrado
transferir
adecuadamen-
te tecnologa y
estndares de
calidad que al
ser
implementados
han generado
una calidad del
grano segn los
parmetros
internacionales
para cacaos
finos y de
aroma.
Aunque se han
mejorado los
procesos
productivos, la
mejora en la
calidad del
grano ha sido
moderada
debido a que
no se han
generado
sistemas de
estandarizacin,
lo cual ocasio-
na una
situacin
econmica
deficiente para
los transforma-
dores.
Manual Metodolgico
128
8. Construccin del escenario
Tomar como referencia uno de los escenarios y a partir de los estados futuros
de las incertidumbres crticas redactar el escenario de forma tal que no se
presenten contradicciones.
RESULTADO ESPERADO
Con este taller se determinarn las condiciones para la aplicacin del proceso
prospectivo y la construccin del escenario apuesta de la cadena productiva.
129
CAPTULO 5.
ESTRATEGIAS PARA LA CONSTRUCCIN
DE LA AGENDA
El xito en la formulacin de una agenda de investigacin depende de las
estrategias para su construccin. Luego de la determinacin del escenario apues-
ta se deben establecer y priorizar las diferentes demandas y sus respectivos
proyectos, al igual que el origen de los recursos para llevarla a cabo y los
responsables ms idneos para la asignacin de dichos recursos. Adicionalmente
se deben valorar las capacidades nacionales, identificadas a travs del anlisis
de desempeo y de la vigilancia tecnolgica, para abordar cada una de las
demandas, y a partir de ello emprender un proceso de afianzamiento y conso-
lidacin de la comunidad acadmica, cientfica e investigativa y por ende es-
tablecer los mecanismos que se utilizarn para el seguimiento de resultados y
recursos.
Una estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones
que determina y revela el propsito de la cadena en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos,
tratando de lograr una ventaja sostenible y respondiendo adecuadamente a
las oportunidades y limitaciones (Castellanos, 2007). Por lo tanto, se pueden
proponer actividades y procedimientos claros para articular la agenda con los
diferentes lineamientos estratgicos ya existentes en la cadena, como por ejem-
plo los acuerdos de competitividad. Estas estrategias sern las que permitan
tambin la apropiacin por parte de los actores de los resultados obtenidos en
el proceso de construccin de la agenda.
5.1.AGENDA DE INVESTIGACIN COMO PROGRAMA
La construccin de una agenda de investigacin tiene como propsito la iden-
tificacin de la problemtica presente en el sector, con la consecuente deter-
minacin de las demandas de tipo tecnolgico y no tecnolgico que deben ser
abordadas por los actores de la cadena. De esta forma se constituye en un
Manual Metodolgico
130
programa que permite establecer acciones estratgicas para la solucin de los
problemas identificados, ya sea por la va de transferencia del conocimiento o
por la generacin de capacidades nacionales para la ejecucin de los proyec-
tos.
Definir la agenda como un programa implica por lo tanto, un anlisis integral
de la informacin obtenida a partir de cada una de las herramientas
implementadas durante el proceso. La generacin de la estrategia debe res-
ponder a un proceso participativo y de permanente validacin con los actores
de la cadena que d respuesta a la formulacin de estos lineamientos, por lo
tanto, es importante considerar desde el principio los elementos que pueden
servir para la formulacin de la estrategia (aunque estos se consoliden solo en
la ltima etapa del proceso), identificando los insumos que cada una de las
herramientas metodolgicas proporciona.
5.1.1. ESTRUCTURA DE LA AGENDA DE INVESTIGACIN
En el marco de la definicin de la agenda de investigacin para la cadena
productiva se identifican las demandas tecnolgicas y no tecnolgicas que deben
ser abordadas para mejorar el desempeo y competitividad de la cadena.
Debido a ello, la identificacin de estas debe ser el resultado de un anlisis de
la cadena productiva y su entorno (tendencias de investigacin y mercado,
entorno organizacional e institucional y otros), por medio de este se estructuran
los factores crticos siendo los tecnolgicos las demandas tecnolgicas y los
de contexto las demandas no tecnolgicas. La identificacin de las demandas
tecnolgicas es prioritaria porque cuanto mayor es la capacidad de un sistema
de identificar y resolver un problema, ms rpido se adapta y permanece en
el mercado.
Las demandas identificadas son dirigidas al mejoramiento de las condiciones
de un segmento o eslabn en particular porque representan una necesidad
para mejorar la competitividad de la cadena y requieren de un plazo y unos
recursos mnimos para su ejecucin. Al determinar las demandas tecnolgicas
es necesario establecer los elementos que sern necesarios para alcanzar el
estado deseable (Castro et al., 1995): tipo de I&D necesaria, disciplinas nece-
sarias para la solucin, tipo de proyecto requerido, estado del arte de la de-
manda, proyecto para alcanzar el estado deseable, plazo de implementacin,
y valor estimado en millones.
La agenda de investigacin tiene tres componentes que consolidan el proceso
adelantado para su construccin: (1) los lineamientos tecnolgicos, (2) los
lineamientos organizacionales e institucionales y (3) las claves para la
implementacin de la agenda, tal como se esquematiza en la Figura 51.
131
Figura 51. Componentes de la agenda de investigacin y desarrollo
tecnolgico
Para la construccin de los lineamientos tecnolgicos, las demandas tecnol-
gicas se organizan en reas estratgicas de trabajo investigativo y de desarro-
llo tecnolgico, donde se centraliza la generacin de valor para el sector, estas
han sido definidas por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en el
marco de los Fondos Concrsales. Las reas estratgicas estn formadas por
un conjunto de temas afines por su propsito, para el caso de los proyectos
del MADR son: (1) material de siembra y mejoramiento gentico, (2) manejo
sanitario y fitosanitario, (3) manejo integrado del cultivo, (4) manejo poscosecha
y transformacin y (5) otras, como alimentacin y nutricin, fisiologa y nutri-
cin, etc.
Para la definicin de los lineamientos tecnolgicos se trabaja un instrumento,
en el cual los actores de la cadena establecen para cada una de las demandas
tecnolgicas los proyectos, incluyendo el plazo (corto, mediano o largo) en
que deberan ser implementados para que su impacto sea tangible en el hori-
zonte definido para el anlisis prospectivo, definiendo adems posibles res-
Manual Metodolgico
132
ponsables y mecanismos de seguimiento. Para el caso de los lineamientos
organizacionales e institucionales el instrumento incluye la definicin de es-
trategias para abordar las diferentes demandas no tecnolgicas.
De este modo la agenda surge de un proceso de socializacin y articulacin
con expertos de la cadena, quienes cuentan con una amplia trayectoria en el
sector, en el cual plantean aquellos proyectos y estrategias necesarios para
abordar las demandas. La agenda permite definir las temticas en las cuales
se enmarcan los proyectos as como una priorizacin de su realizacin (corto,
mediano y largo plazo) pero no formula los proyectos como tal, sino que ge-
nera las bases indicando eslabones atendidos y estado del arte de las deman-
das, es decir avances en investigacin y desarrollo tecnolgico nacional e in-
ternacional.
5.1.2. AGENDA COMO ARTICULADOR DE OFERTA Y DEMANDA DE
CONOCIMIENTO
Los mecanismos de financiacin de la investigacin tradicional se caracterizan
por la captacin de recursos en funcin de la oferta proporcionada por inves-
tigadores, centros de investigacin y/o universidades con una tendencia ha-
cia el modelo ofertista; dicha oferta se caracteriza en algunos casos por su
dispersin y poca pertinencia, y en muchos otros casos, surge ms por el que-
rer o sentir de los investigadores, que por una necesidad real de los integran-
tes de la cadena. Como consecuencia, los resultados obtenidos son igualmente
dispersos y con bajo impacto en trminos de transferencia al sector producti-
vo, lo que impide el desarrollo competitivo. Actualmente la canalizacin de
una demanda y la organizacin de la oferta existente, son los insumos sobre
los cuales se alimenta la metodologa planteada para la construccin de las
agendas de investigacin.
De aqu surge la necesidad de identificar las demandas de la cadena produc-
tiva y contrastarlas con la oferta disponible. La identificacin de demandas
se realiza a partir de la definicin de las necesidades o restricciones que
limitan u obstaculizan el desarrollo de la cadena productiva, para ello se
recopila, analiza y procesa la informacin disponible a travs de las herra-
mientas de gestin propuestas. Las demandas pueden ser tcnicas, del en-
torno fsico, socioeconmico e institucional y por medio de la agenda se
busca canalizar acciones y proyectos que las atiendan. Para la definicin de
la oferta disponible, se recopila y organiza la informacin existente y se eva-
lan los alcances en trminos de resultados logrados, los cuales son medi-
dos segn el progreso de la investigacin y su relevancia. En general, se
133
analiza si existe o no investigacin para la demanda identificada; la evalua-
cin se realiza en trminos de impacto obtenido y adopcin lograda, de este
modo es posible establecer a qu necesidad se ha respondido y a cul es
necesario responder.
La necesidad de articular la oferta y demanda de conocimiento han plantea-
do un nuevo reto a financiadores y ejecutores de proyectos de I&D: lograr
la generacin de impactos tangibles para el sector productivo a travs de la
transferencia del conocimiento generado para una demanda determinada.
Este reto ha sido asumido de formas diferentes en Amrica Latina, aunque
fue coincidente el establecimiento de fondos sectoriales de apoyo a las acti-
vidades de ciencia y tecnologa durante los aos noventa, distinguindose
dos sistemas en estos fondos (Acosta, 2007): el primero de ellos se basa en el
subsidio a la demanda, presente en Argentina, Chile, Costa Rica y Mxico,
mientras en el segundo se hace hincapi en la coordinacin entre la oferta
(academias y centros de investigacin) y la demanda (empresas), el cual es
aplicado en Brasil.
En Colombia, el enfoque que se ha dado progresivamente a procurado la ge-
neracin de un impacto en el sector productivo con la inversin de recursos
en I&D, razn por la cual entidades financiadoras y/o cofinanciadoras de pro-
yectos incluyen en sus criterios de seleccin indicadores relacionados con per-
tinencia a la problemtica, impacto en la comunidad, transferencia de tecnolo-
ga y nmero de beneficiarios involucrados. Desde este enfoque se incentiva
la creacin de alianzas en las que converjan diversos tipos de beneficiarios, en
algunas convocatorias se ha definido de forma explcita el requerimiento de
involucrar, al menos, una entidad del sector productivo y una entidad de in-
vestigacin.
Algunas cadenas productivas que ya han definido su agenda de investigacin,
han planteado como estrategia, la inclusin como criterio de seleccin de los
proyectos a desarrollarse en la cadena, la conformacin de redes de trabajo
que involucren a los investigadores y al sector productivo; estas redes consti-
tuyen un mecanismo eficiente para la identificacin de problemticas y la de-
finicin de sus posibilidades de solucin, involucrando a los directamente afec-
tados (sector productivo) y a aquellos con gran potencial para generar conoci-
miento (investigadores).
Es por esto que las agendas de investigacin deben procurar el anlisis de la
oferta y demanda de conocimiento, para as garantizar la formulacin de es-
trategias y proyectos acordes a las necesidades de la cadena y la definicin de
mecanismos para articular investigadores y sector productivo con un verda-
dero flujo de conocimiento entre las partes. La definicin de la agenda de la
Manual Metodolgico
134
cadena de camarn de cultivo constituye un ejemplo a seguir en relacin con
el anlisis de la oferta y demanda de conocimiento.
CASO 51. OFERTA Y DEMANDA EN LA CADENA
DE CAMARN
El cultivo del camarn se ha enfrentado a una problemtica mundial, que ha
repercutido en sus condiciones en el pas. De all que la agenda de investi-
gacin desarrollada para la cadena de camarn de cultivo por Ceniacua, se
centrar en estos problemas para el establecimiento de un direccionamiento
estratgico desde el punto de vista de la demanda de conocimiento, evitan-
do de esta forma el centrarse en las temticas con potencial de investiga-
cin pero sin un beneficio para la cadena productiva.
La principal problemtica enfrentada por el sector hace referencia a la dis-
minucin progresiva de precios debido a la sobreoferta generada por el
aumento mundial de su produccin con altos ndices de crecimiento del
negocio. Sin embargo, tambin tienen incidencia aspectos como:
- La presencia de enfermedades: el cultivo del camarn es especialmente
susceptible a las enfermedades ocasionadas por agentes patgenos, espe-
cialmente bacterias y virus.
- Los costos de produccin: dada la creciente competencia internacional, la
reduccin de los costos de produccin, como principal pilar para aumentar
la competitividad, se ha convertido en una prioridad de esta industria.
- Las exigencias de los consumidores: Si bien los consumidores en general
son cada vez ms conscientes de la calidad de los alimentos que demandan,
en los productos provenientes de la pesca y la acuicultura este comporta-
miento es todava ms marcado.
- La sostenibilidad ambiental: la sostenibilidad de la acuicultura del cama-
rn ha sido cuestionada, debido a la contaminacin en las reas en que cre-
ce esta especie, combinado con la introduccin de patgenos, lo que signifi-
c el mayor brote de enfermedades del camarn, y produjo prdidas eco-
nmicas significativas en los pases productores.
- El dumping: en trminos de acuicultura, ocurre cuando los exportadores
inundan un mercado con un producto de bajo precio con respecto al precio
de su mercado de origen o a sus costos de produccin.
135
Al considerar estos aspectos, Ceniacua analiz las capacidades nacionales
de investigacin, estableciendo la oferta disponible para abordar estos te-
mas. El grupo ejecutor encontr que son pocos los grupos de investigacin
que trabajan en aspectos relacionados con la cadena productiva, tal como se
presenta en la Figura 52. Grupos como el de Ecologa pesquera y el de
Ciencia y Tecnologa Pesquera Tropical trabajan con proyectos pesqueros,
CIBIMOL investiga en alimentos balanceados para camarn y Limnologa
en caractersticas de comercializacin en La Guajira. Por otra parte, los gru-
pos de Gentica y Sanidad del camarn (CENIACUA), el de biotecnologa
ambiental e industrial y el de biologa molecular del virus han desarrollado
algunas de sus investigaciones enfocadas en reas del sector productivo de
la cadena.
Figura 52. Proyectos de investigacin desarrollados por cada grupo de
investigacin.
En el pas los procesos de investigacin alrededor del cultivo de camarn
han sido abordados principalmente por el Centro de Investigaciones de la
Acuicultura en Colombia - CENIACUA, entidad privada financiada por re-
cursos de los productores y por proyectos de investigacin con cofinancia-
cin de entidades estatales. Adems de CENIACUA se encuentran las uni-
versidades, muchas de ellas con convenios de cooperacin con CENIACUA
en el desarrollo de tesis, capacitacin de pasantes, etc. En cuanto a esta
entidad las reas con mayor cantidad de publicaciones en camarn, son las
Manual Metodolgico
136
de gentica y sanidad; esto se debe a que los dos grupos de investigacin
que tiene dicha entidad estn enfocados en esas reas.
De igual forma se encontr que en Colombia no se han realizado trabajos
que hayan sido patentados en el rea de la camaronicultura, lo que podra
ser considerado como una brecha tecnolgica de la cadena nacional con sus
competidores. Con base en esta informacin, se orient la agenda de inves-
tigacin de manera que pudiera consolidar los programas de investigacin
aplicada que se llevan a cabo actualmente y definir nuevas reas de estudio
que sean prioritarias para el mejoramiento de la competitividad de la cade-
na de camarn de cultivo en el pas articulando oferta y demanda.
Fuente: Newmark et al., 2008
5.1.3. COMPONENTES ESTRATGICOS DE LA AGENDA COMO PROGRAMA
Una agenda de investigacin generalmente se constituye como una lista de
recomendaciones y proyectos, por tanto su carcter es tctico operativo, sin
embargo por estas caractersticas puede llegar a perder la estrategia, por ello
debe estar inserta en las polticas pblicas, es decir estar acorde con leyes,
acuerdos y dems documentos de cadena. La agenda posee caractersticas como
ser ajustable en el tiempo, pertinente y viable, permitiendo dinamizar la ofer-
ta y demanda de conocimiento; debe estar constituida por una serie de pro-
gramas de accin que permitan el desarrollo de los objetivos planteados, per-
mitiendo el mejoramiento de procesos y o productos para competir de mane-
ra sostenible en el mercado.
Los programas estn conformados por un conjunto de proyectos de investiga-
cin, desarrollo tecnolgico y/o innovacin que busquen una finalidad co-
mn, estn directamente relacionados con el rea temtica de la cadena (en
analoga con la Visin de una empresa), mientras que los proyectos se relacio-
nan con las lneas estratgicas. Los programas se basan en un proceso dinmi-
co que implica el cumplimiento de metas y compromisos y permiten dinamizar
el marco normativo ajustando el existente y mejorndolo (MADR, 2007).
Con estos se logra la articulacin de las capacidades por medio del fortaleci-
miento del tejido social, la articulacin de los actores, la generacin de con-
sensos y la valoracin de capacidades para la investigacin y el desarrollo. En
ellos se debe procurar establecer las posibles fuentes de financiacin entre las
que se encuentran los fondos y las entidades de financiacin pblicas y priva-
das.
137
El Estado por medio de sus instituciones, se ha encargado de desarrollar di-
rectrices que respondan de forma puntual a los diferentes requerimientos del
pas, para ello se ha apoyado en la construccin de lneas de accin a travs de
planes, convenios y agendas con el propsito de fortalecer la competitividad,
la innovacin y la capacidad exportadora de los diferentes sectores producti-
vos. La construccin de agendas de investigacin y desarrollo tecnolgico en
cadenas productivas agroindustriales es uno de los claros ejemplos de la bs-
queda del fortalecimiento de estos tres aspectos con una visin de largo plazo
y claramente participativa. Los resultados obtenidos por medio de la cons-
truccin de la agenda se constituyen en una base para focalizar la financiacin
del sector agropecuario
3
y establecer posibles fuentes de acceso a recursos y
responsables para su realizacin.
La construccin de una agenda de investigacin adquiere mayor importancia
da a da, debido a que a travs de una revisin exhaustiva de la situacin
actual en el sector, es posible comprender las tendencias actuales que requie-
ren de un escrutinio ms cercano; solamente a travs del anlisis de informa-
cin certera se puede progresar como pas (Butcher, 2005); por ello las agen-
das de investigacin aportan elementos de apoyo a las polticas pblicas debi-
do a que permiten la construccin de planeacin estratgica.
Por ende la poltica nacional desarrollada se articula con la formulacin de
agendas de investigacin, ya que deben retomar los objetivos que han sido
planteados en la ltima dcada de desarrollo de lineamientos en materia de
competitividad. La cadena productiva de oleaginosas, aceites y grasas, en el
caso 13, presenta como es posible realizar un balance de las polticas pblicas
definidas para la cadena productiva en aras de definir una agenda de investi-
gacin y desarrollo tecnolgico contextualizada.
CASO 52. CADENA PRODUCTIVA DE OLEAGINOSAS,
GRASAS Y ACEITES Y SU DIRECCIONAMIENTOS
ESTRATGICO
Para garantizar la sostenibilidad de la cadena de Oleaginosas, Grasas y
Aceites, el sector se ha organizado por medio de la creacin de institucio-
nes gremiales, que implementan polticas de accin para enfrentar asuntos
como los tecnolgicos y presupuestales. Entre estas organizaciones se en-
cuentran Fedepalma, Cenipalma C.I y Acepalma S.A., las cuales han trabaja-
3 Durante el ao 2008 el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural apoy el desarrollo de
proyectos de C&T en cadenas productivas a travs de dos convocatorias: en la primera se
Manual Metodolgico
138
do de forma conjunta con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y
otras entidades estatales para mejorar las condiciones de los actores el pro-
ceso. En forma conjunta con el Estado estas instituciones han velado por el
establecimiento de normativas que beneficien a todos los involucrados en
las actividades relacionadas con la palma y a la sociedad colombiana en
general.
Para darle un enfoque pertinente a la agenda se debe analizar el entorno
organizacional e institucional y los aportes que estos brindan, por esta ra-
zn la agenda de la cadena de oleaginosas, grasas y aceites retom algunos
de los puntos ms relevantes de su ambiente, los cuales se a continuacin:
- Fondo de Fomento Palmero: se estableci por Ley un mecanismo parafiscal
que comprende el Fondo de Fomento Palmero, FFP, el cual es una cuenta
especial para el recaudo y manejo de los recursos parafiscales provenientes
del cobro de la cuota de Fomento Palmero, creada mediante la Ley 138 del
9 de junio de 1994 y reglamentada por el Decreto 1730 del 13 de agosto de
1994. El objetivo del FFP, es la promocin de programas de inters general
para la agroindustria de la palma de aceite, en las reas de investigacin y
comercializacin u otras actividades que contribuyan al fortalecimiento del
sector.
En la actualidad, los recursos del FFP son distribuidos en los programas de:
investigacin y desarrollo tecnolgico, formacin de recursos humanos, eco-
noma y estadstica, desarrollo sostenible, difusin y comercializacin. El
FFP se convierte en un importante instrumento para financiar la generacin
de tecnologa e informacin, su transferencia y difusin, y en tal medida
son una fuente fundamental para el mejoramiento de la competitividad del
sector, en un entorno global y con un horizonte de largo plazo, lo cual se
constituye en una fortaleza del sector.
- Fondo de Estabilizacin de Precios: por su parte el Fondo de Estabiliza-
cin de Precios para el Palmiste, el Aceite de Palma y sus Fracciones, FEP,
fue creado y organizado mediante la Ley 101 de 1993, Captulo VI, y el
Decreto 2354 de 1996, modificado luego por el Decreto 130 de 1998, expedi-
logr proporcionar cofinanciacin por un valor de $69.700 millones a 185 proyectos en 27
cadenas productivas con la participacin de 39 universidades y centros de investigacin y con
una inversin total de $147.600 millones; a travs de la segunda convocatoria del ao se
busc asignar aproximadamente $22.500 millones para la cofinanciacin de programas y
proyectos de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin para el sector agropecuario
con nfasis en oferta alimentaria (Arias, 2008).
139
do por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Su objetivo funda-
mental es equilibrar los precios pagados al palmicultor por sus ventas en los
mercados interno y de exportacin.
Con las operaciones de estabilizacin se pretende optimizar el ingreso de
los palmicultores colombianos, procurando que sus ventas al mercado na-
cional y al de exportacin se realicen al mejor precio promedio posible.
Anualmente se fija un programa de estabilizacin, en el cual se define la
cantidad vendida en cada mercado que puede ser susceptible de aplicar al
programa. Tanto las cesiones como las compensaciones se calculan mensual-
mente.
- Crdito Rural: el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural - MADR
estableci los lineamientos de las convocatorias, en materia de Riego, Pro-
yectos de Ciencia y Tecnologa, subsidio integral de tierras a la poblacin
desplazada y a la campesina. Entre los incentivos propuestos por el MADR
estn los de Asistencia Tcnica, Capitalizacin Rural (ICR) y Alianzas Pro-
ductivas.
Tambin existen incentivos del Fondo de Oportunidades para el Desarrollo
de Negocios Rurales, con los cuales se pueden financiar actividades de Asis-
tencia tcnica especializada y personalizada, capacitacin en Buenas Prcti-
cas Agrcolas (BPA) y Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), maquinaria
y equipos; diseo de logotipos, marcas y empaques, licenciamiento comer-
cial, sondeos de mercado y estrategias de comercializacin, capacitacin en
registros contables y de produccin, costos de produccin, ventas; aseso-
ras para planes de adquisicin de insumos y comercializacin de produc-
tos; y participacin en giras, seminarios, ruedas de negocios, etc. La princi-
pal lnea de crdito que maneja actualmente el MADR, es la del programa
Agro Ingreso Seguro.
- Asistencia Tcnica: el MADR anunci que con el incentivo a la asistencia
tcnica se podrn beneficiar productores. Ha sido reglamentado mediante
la Resolucin No. 140 de 2007 del MADR por la cual se reglamenta el In-
centivo a la Productividad para el Fortalecimiento de la Asistencia Tcnica
y la Resolucin No. 026 de 2008 por la cual se reglamenta el Incentivo a la
Asistencia Tcnica prestada por los Gremios. El incentivo a la productivi-
dad para el fortalecimiento de la asistencia tcnica (IAT), es una ayuda o
apoyo econmico que otorga el Gobierno Nacional, a travs del Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural, destinado a financiar una parte del mon-
to total de los gastos en que un productor incurra con ocasin de la contra-
tacin del servicio de asistencia tcnica para el desarrollo de proyectos pro-
Manual Metodolgico
140
ductivos que comprendan una actividad agrcola, pecuaria, acucola y/o
forestal.
- Visin 2020: para el fortalecimiento del direccionamiento estratgico el
sector de la palmicultura durante 1999 y 2000 defini su Visin de futuro
2020, la cual plante que para su construccin, el sector debe realizar accio-
nes de tipo colectivo y empresarial y el Estado ejecutar eficazmente accio-
nes de naturaleza pblica. Para alcanzar esta visin, los palmicultores co-
lombianos se han trazado metas especficas de cuyo cumplimiento depende
la consecucin de sus objetivos.
En consecuencia, los esfuerzos del sector palmicultor no se han detenido y
ms all de ello establecieron la definicin de la agenda de investigacin y
desarrollo tecnolgico que articulada a la normativa generada se constituye
en un mecanismo para efectuar un correcto direccionamiento estratgico y
permitir hacer ms eficiente la distribucin de los recursos en materia de
investigacin segn las necesidades ms apremiantes del pas.
Fuente: Mosquera et al., 2009.
CONSEJOS PRCTICOS
Es importante tener en cuenta que si bien las demandas tecnol-
gicas se constituyen en los pilares de la agenda de investigacin,
tambin es indispensable analizar las demandas no tecnolgicas
para aportar en el direccionamiento de medidas especficas de
fomento y de poltica pblica para la cadena productiva.
La agenda de investigacin est enfocada a proponer temas pre-
ferentemente nuevos por tanto, no debe basarse solamente en la
oferta investigativa del pas. Al contrario, es una propuesta que
proviene de actores de la cadena y debe repercutir en la
redefinicin, si es el caso, de las prioridades de investigacin na-
cionales.
Es fundamental conocer la comunidad de investigadores capaci-
tados para la ejecucin de la agenda, ya que de este aspecto de-
pende la determinacin de las reas temticas a abordar y el volu-
men de posibles proyectos a desarrollar.
141
5.2. GESTIN ESTRATGICA DE LA AGENDA
Cuando se plantea la creacin de una agenda de investigacin es de particular
importancia establecer un proceso de gestin estratgica que permita eviden-
ciar las posibilidades de desarrollo exitoso de los proyectos, realizando para
ello actividades organizadas por medio de un plan de trabajo que gue las
actividades a desarrollar.
Esta gestin debe dar claridad sobre la utilizacin de los recursos disponi-
bles para el cumplimiento de los objetivos planteados al iniciar su construc-
cin. Es preciso plantear las estrategias que permitirn que desde las prime-
ras fases se pueda establecer un contacto directo con los actores, un anlisis
de los recursos y fuentes de financiacin, al igual que las fuentes de infor-
macin.
5.2.1. INTEGRACIN DE ACTORES PARA LA FORMULACIN DE LA AGENDA
La frmula de la particin de actores en la construccin de la agenda debe
realizarse desde el inicio y no en etapas finales, debido a que el punto de
partida es la identificacin de oportunidades y limitaciones, las cuales se cons-
truyen conjuntamente con los conocedores de la cadena.
Los actores son prioritarios para el ejercicio de construccin de la agenda
porque ellos tienen el conocimiento de la situacin pasada y presente de la
cadena, siendo su participacin decisiva en todas las fases en especial en la
etapa prospectiva y en los talleres de agenda, tal como se presenta en la Tabla
51. El proceso de generacin de estrategia se fortalece a travs de la realiza-
cin de las visitas de campo, ya que permite empoderar al grupo sobre la
realidad del contexto de estudio.
Tabla 51. Rol de los actores en la construccin de la agenda
ACTOR
Actores de la cadena
ROL
Conocedores de la cadena
Poseedores de informacin
Validacin de resultados
Participacin en las actividades del estudio
Apropiacin y compromiso con los resultados
Manual Metodolgico
142
Secretario Tcnico
Coordinadores de
cadenas en el MADR
Grupo ejecutor
Para que los resultados de la agenda de investigacin puedan tener una re-
percusin adecuada es prioritario establecer mecanismos claros de divulga-
cin como publicaciones, eventos, videoconferencias o herramientas
informticas (correo electrnico o webs institucionales), adems se debe con-
siderar una estrategia de apropiacin como la presentada en la Tabla 52.
Tabla 52. Estrategia de apropiacin
ACTOR ROL
Grupo coordinador
metodolgico
Actividad
Reuniones de sensibilizacin
Conformacin del equipo de
trabajo
Objetivo
Informar sobre los objetivos y
resultados esperados por el
proyecto.
Fortalecer la participacin en la
ejecucin de los estudios de
otros actores propios de las
cadenas.
Beneficiarios
Consejos Nacionales de
Cadenas, con los Secretarios
Tcnicos de Cadenas y con las
Juntas Directivas de los Fondo
Parafiscales.
Actores de los distintos
eslabones de las cadenas.
Generador de las dinmicas que garanticen la apropiacin de resultados y
compromiso con el estudio.
Articulador entre el grupo ejecutor y los actores
Propician los espacios de trabajo con los actores
Desarrollo del estudio
Visitas de campo
Anlisis de informacin
Convocatoria de actores
Socializacin, divulgacin de los resultados del estudio
Generacin de capacidades en la cadena
Conocimiento del entorno institucional y organizacional de la cadena
Propician los espacios de trabajo con los actores
Direccin metodolgica del estudio
Orientacin a los grupos ejecutores
Capacitacin
Seguimiento al estudio
143
Actividad Objetivo Beneficiarios
Reuniones de validacin de los
resultados alcanzados en cada
una de las fases de ejecucin
Reunin de seguimiento
Promover la conformacin de
Unidades de Gestin Tecnolgi-
ca
Participacin en eventos
Red de Expertos en Prospectiva
y Vigilancia Tecnolgica del
sector
Consejos Nacionales, Comits
tcnicos de cadenas y consulta
a expertos.
Mantener una retroalimentacin
y seguimiento a la ejecucin del
proyecto.
Que fortalezcan la definicin
de estrategias y orienten la
redefinicin de estos centros
como ejes fundamentales del
sistema de Ciencia y Tecnolo-
ga.
Buscar otros espacios para la
socializacin de los estudios
como seminarios, congresos,
etctera.
Intercambio de experiencias
entre diversos grupos de
expertos
Reuniones institucionales,
Posibles cofinanciadores,
Ministerios, Colciencias, Sena,
Fondos parafiscales, Secreta-
ras de agricultura, etctera.
Secretarios Tcnicos Naciona-
les, Direccin de Cadenas
Productivas, Poltica Sectorial,
Desarrollo Tecnolgico y
Proteccin Sanitaria.
En las distintas instituciones
relacionadas con el sector
agropecuario.
Organizados por instituciones
del orden regional, nacional e
internacional. Del mbito
acadmico o institucional y de
las distintas instancias propias
de las cadenas.
Centros de Investigacin,
Universidades o Grupos de
Investigacin.
Fuente: MADR (2008)
5.2.2. ANLISIS DE RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIACIN
Para la puesta en marcha de los proyectos si bien los actores de la cadena
conocen y han accedido a los recursos por medio de las convocatorias de los
fondos concrsales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural - MADR,
tambin existe la posibilidad de acceder a entidades estatales como el Servicio
Nacional de Aprendizaje - SENA, Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desa-
rrollo Territorial, Ministerio Proteccin Social, Ministerio de Comercio Indus-
tria y Turismo o Colciencias.
Tambin se pueden mencionar los aportes efectuados por los integrantes y
entidades de la cadena, debido a que con la inversin de estos recursos se
pueden mejorar su competitividad.
Manual Metodolgico
144
5.2.3. SEGUIMIENTO Y EVOLUCIN DE LA AGENDA DE INVESTIGACIN
Como se ha reiterado, por medio del establecimiento de agendas de investi-
gacin, se abren posibilidades para el desarrollo nacional, sin embargo, un
elemento importante para el xito de este tipo de iniciativas es el seguimiento
efectuado tanto en las etapas correspondientes a su formulacin como en su
puesta en marcha. La agenda de investigacin para una cadena productiva no
puede ser considerada como un proceso de carcter esttico, por el contrario
debe existir un seguimiento tanto en sus etapas de elaboracin como en las de
ejecucin. Cada uno de los problemas identificados da lugar al planteamiento
de estrategias que deben contar con el compromiso de diferentes sectores.
Todo el proceso se apoya en la generacin de consensos y apropiacin del
conocimiento en la cadena, ya que el xito del proceso depende en gran medi-
da de las consideraciones establecidas por los actores de la cadena y conoce-
dores de los temas analizados. Cuando una agenda de investigacin no se
basa en los consensos, no ser representativa y por lo tanto su ejecucin no
tendr el impacto que debe tener una investigacin de esta envergadura.
CASO 53. ACTIVIDADES PARA EL SEGUIMIENTO
DE LA AGENDA DE FIQUE
La dinmica tecnolgica y comercial que experimenta la cadena productiva
del Fique, estableci la necesidad de vincular mecanismos de soporte a la
toma de decisiones de los actores de la misma y de las entidades de apoyo
y fomento, a partir del anlisis del pasado, el presente y el futuro. Elemen-
tos como la agenda de investigacin permiten la definicin de acciones y
bases de trabajo, para el avance de la investigacin y el desarrollo tecnol-
gico, como soporte al mejoramiento de la competitividad de la cadena.
Los actores identificaron los elementos claves que se requieren para la
implementacin de la agenda cuyo objetivo es lograr satisfactoriamente la
realizacin de esta, lo cual hace necesario continuar con un proceso de
implementacin que inicia con la definicin del origen de los recursos para
llevarla a cabo, as como la identificacin de los responsables idneos para
la asignacin de dichos recursos. En este punto cabe aclarar que los actores
de la cadena determinaron que el establecimiento de los responsables ser
un compromiso futuro una vez se haya consolidado la cadena segn lo esti-
pulado por la normatividad, tal como lo han venido trabajando. Igualmente
es indispensable realizar una priorizacin entre las diferentes demandas y
145
sus respectivos proyectos ya que no parece viable que puedan ser aborda-
das en su totalidad de forma paralela, por ello se sugiere empezar por
priorizar aquellos proyectos que segn los expertos deben ser implementados
en el corto plazo.
Para el seguimiento de resultados y recursos involucrados en la agenda de
investigacin y con el fin de medir el avance y el cumplimiento de los obje-
tivos planteados, se proponen indicadores que permitan valorar el cumpli-
miento de los objetivos o institucionalizar una actividad con cierta periodi-
cidad, promovida desde las instancias del Gobierno cuya principal finali-
dad sea divulgar a los diferentes actores los resultados o avances de los
proyectos que se han ido implementando. Se hace necesario que exista una
instancia responsable del seguimiento de la implementacin de la agenda
de investigacin que analice sus impactos, retos y nuevas coyunturas. Final-
mente es ineludible establecer mecanismos claros para articular la agenda
con los diferentes lineamientos estratgicos ya existentes en la cadena, como
lo son el acuerdo de competitividad. Dentro de las estrategias para la for-
mulacin y ejecucin de proyectos se encontraron las siguientes (Tabla 53).
Tabla 53. Estrategias para la formulacin y ejecucin de proyectos.
Por otra parte, tambin se realiz un consenso con los actores de la cadena
en el comit del 26 de Noviembre de 2008 para encontrar los posibles meca-
nismos de financiacin de los proyectos que se planeen ejecutar con el fin
Estrategias
Conformacin de redes de trabajo que involucren los investigado-
res y sector productivo (empresarios, productores entre otros).
Investigacin orientada al desarrollo de problemas y de productos
con valor agregado de productos acorde a la visin 2018 de la
cadena por medio de la creacin de un comit de proyectos los
cuales evalen o no la factibilidad del desarrollo de los proyectos
que se presenten.
Generacin de trabajo y fortalecimiento de la calidad de vida.
Contar con pasantes, practicantes y expertos en formulacin de
proyectos.
Alianzas con expertos externos.
Responsables
Empresarios
Investigadores
Cultivadores
Artesanos
La cadena
Creacin de un comit de evaluacin de perfiles de proyectos para
no dispersar la investigacin, orientar con base en experiencias
previas.
La cadena
Manual Metodolgico
146
de mejorar la cadena, entre estos mecanismos se encontraron que la finan-
ciacin pblica y privada es una de las prioridades a las cuales se apunta
para buscar a futuro la ejecucin de proyectos, pero tambin es de vital
importancia la consolidacin de la cadena, la cual puede ayudar a financiar
los proyectos que se consideren importantes y cuya ejecucin sea necesario
implementar. Tambin existen otros mecanismos y entidades del Estado que
pueden considerarse para el financiamiento de los proyectos como lo son el
MADR, el Ministerio del Medio Ambiente y el Ministerio de Proteccin so-
cial.
DE LA AGENDA
Luego de analizar las expectativas sobre cada una de las herramientas es apro-
piado plantear las bases que delinearan la construccin de la agenda de inves-
tigacin.
OBJETIVO
Sensibilizar a los grupos ejecutores sobre la metodologa para la construccin
de la agenda mediante la definicin y descripcin de componentes de esta
para cada uno de los eslabones de la cadena productiva, de acuerdo a lo in-
vestigado y analizado hasta ahora. Este taller puede ser implementado para
diferentes problemticas.
1. Seleccionar una problemtica de tipo tecnolgica y no tecnolgica, relacio-
nada con uno de los eslabones de la cadena productiva, de las cuales el grupo
ejecutor tenga mayor conocimiento y claridad, a partir de lo investigado y
analizado hasta ahora. Diligenciar la Tabla 54 de acuerdo con el problema
seleccionado.
2. Desarrollar este taller para el eslabn y la problemtica, con miras a cons-
truir la agenda de investigacin prospectiva para el eslabn, y a partir del
consenso del grupo ejecutor. Es importante contar con el consenso de los inte-
grantes del grupo ejecutor y coordinador de la cadena (si es posible).
147
OBSERVACIONES
1. Debe desarrollarse la totalidad del taller con la informacin recolectada y
analizada hasta ahora.
2. Durante el desarrollo de los puntos anteriores, registrar las dificultades y
aspectos adicionales que considere necesario abordar.
A partir de la investigacin y anlisis realizado hasta ahora por el grupo eje-
cutor, identificar una problemtica tecnolgica y una no tecnolgica de la ca-
dena, de la cual se tenga mayor conocimiento y claridad. Posteriormente es-
pecificar en la Tabla 54: (1) el eslabn impactado
4
, (2) describir brevemente la
problemtica identificada, y (3) seleccionar el criterio correspondiente a la
temtica.
Tabla 54. Identificacin del eslabn y las problemticas
4 Relacionar el afectado principalmente por la problemtica, en caso de existir ms de un
eslabn.
Criterio
Eslabn Calidad Competitividad Eficiencia
Problemtica Tecno-
lgica
Problemtica No
Tecnolgica
Relacionar los aspectos ms importantes para el eslabn, para cada uno de los
componentes planteados en la Tabla 55. Adems, determinar la visin
prospectiva del eslabn para un periodo de tiempo determinado, en este caso
como ejemplo se tom el ao 2015.
Tabla 55. Informacin relevante para la construccin de la estrategia de
solucin de las problemticas mencionadas en la Tabla 54
Qu capacidades y falencias tiene el eslabn para abordar las problemticas mencionadas?
1.
2.
3.
Manual Metodolgico
148
Qu estructura y caractersticas tiene el mercado y la competencia en la que se encuentra el
eslabn, que puedan afectar las problemticas mencionadas?
1.
2.
3.
Qu aspectos de tipo poltico, econmico, legal, social y ambiental, pueden incidir en el eslabn
para abordar las problemticas mencionadas?
1.
2.
3.
Cul es el estado deseable para el eslabn en el ao 2015 habindose solucionado las problemti-
cas planteadas?
Identificar y desarrollar la demanda tecnolgica necesaria para lograr el esce-
nario deseado para el eslabn en el ao 2015, en la Tabla 56.
Tabla 56. Estrategia propuesta para el eslabn y su problemtica
Demanda tecnolgica
Tipo de I&D necesaria
Disciplinas necesarias para la solucin
Tipo de proyecto
requerido
Estado del arte de la demanda
Proyecto para alcanzar el estado deseable
Plazo de implementacin
Valor estimado en millones
Adaptativa Aplicada Estratgica Bsica
Monodisciplinario Multidisciplinario
Monoinstitucional Multinstitucional
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Relacionar en la Tabla 57 la demanda no tecnolgica identificada para el esla-
bn, y proponer 3 lineamientos institucionales y organizacionales para la agenda
investigacin prospectiva para el eslabn.
149
Tabla 57. Plan de accin y seguimiento
Demanda no
tecnolgica
Lineamientos
institucionales
y
organizacionales
1.
2.
3.
RESULTADO ESPERADO
Por medio de la realizacin de este taller se analizarn algunas de las proble-
mticas identificadas para la cadena, identificando las demandas de carcter
tecnolgico y no tecnolgico que permitirn el direccionamiento de la investi-
gacin y el desarrollo, al igual que la inversin de los recursos segn las nece-
sidades identificadas.
CAPTULO 6.
ORGANIZACIN Y GESTIN DE LA AGENDA DE
INVESTIGACIN
Aunque el objetivo principal de la ejecucin del estudio es el establecimiento
de la agenda prospectiva de investigacin, se pretende adems, que el pro-
yecto permita la generacin de capacidades institucionales y la apropiacin de
conocimiento por parte de los actores de la cadena en la aplicacin de herra-
mientas de gestin tecnolgica, que han tenido una aplicacin moderada en el
sector agroindustrial, con el fin de soportar la toma de decisiones, la formula-
cin de polticas pblicas y la autogestin de las organizaciones e institucio-
nes involucradas en la cadena productiva.
Para que la construccin de la agenda como la generacin de las capacidades
institucionales se haga realidad, es preciso que los estudios cuenten con una
base slida cimentada en la organizacin y gestin de los recursos disponibles
y de un acercamiento constante a los actores de la cadena quienes con su par-
ticipacin activa facilitan que los ejercicios sean aplicables y tengan las mejo-
res repercusiones posibles para el pas.
6.1. BASES OPERATIVAS PARA LA CONSTRUCCIN DE LA
AGENDA
El proceso de construccin de una agenda de investigacin requiere de carac-
tersticas operativas entre las que se destacan la organizacin y las competen-
cias esperadas del equipo, los recursos necesarios para su construccin y el
seguimiento y control para su elaboracin. Por ende, determinar cules son
las condiciones bsicas para el desarrollo del ejercicio es una pieza fundamen-
tal para alcanzar los objetivos planteados en el proceso.
No obstante, es importante aclarar que cada uno de los ejercicios tendr re-
querimientos particulares dependiendo del alcance requerido y de las carac-
tersticas de la cadena objeto de estudio. En este acpite se presentarn los
151
Manual Metodolgico
152
principales elementos a tener en cuenta al momento de concretar las condicio-
nes esperadas para la definicin de la agenda de investigacin y desarrollo
tecnolgico, una gua empleada para orientar este tipo de investigacin puede
ser la representada por medio de la Tabla 61, en la que se mencionan en
forma de preguntas clave los aspectos a tener en cuenta en la formulacin de
la agenda.
Tabla 61. Preguntas clave para la formulacin de la agenda
Preguntas Respuestas esperadas
Qu hacer? Tareas / acciones para lograr los objetivos
Cundo? Tiempo. Inicio / fin.
Dnde llegar? Metas y objetivos
Quin? Responsables
Cunto? Recursos necesarios
Problemas? Posibles obstculos, dificultades o limitaciones
Evaluacin? Indicadores de xito
6.1.1. ORGANIZACIN Y COMPETENCIAS DEL EQUIPO
El grupo ejecutor del proceso de construccin de una agenda de investigacin
debe contar con una serie de habilidades individuales y colectivas, tales como
competencias y conocimientos especficos. Para determinarlas se debe tener
en cuenta que lo ideal es generar una transferencia de la metodologa a los
actores de la cadena, por lo cual una de las alternativas del estudio es que el
grupo ejecutor sea interno a la cadena, aunque si la cadena no cuenta con las
capacidades ni los recursos humanos necesarios para la realizacin del estu-
dio o por decisin de la cadena se busca un equipo imparcial, es posible que
este sea externo a la misma; ambos casos tienen sus ventajas (ver Tabla 62) y
su escogencia depende de condiciones como el tamao de la cadena o la exis-
tencia de capacidades para ejecutar el estudio.
153
Grupo interno a la cadena
- Fcil acceso a informacin.
- Apropiacin metodolgica y resultados.
- Posible sesgo en el enfoque.
- Proceso de aprendizaje metodolgico.
Grupo externo a la cadena
- Conocimiento de herramientas de anlisis.
- Objetividad en las apreciaciones efectuadas.
- Mayor cobertura en la divulgacin.
- Proceso de aprendizaje y conocimiento de la
cadena.
Sin embargo, tambin se debe evaluar la posibilidad de conformar un equipo
de trabajo que cuente con la participacin de personal tanto interno como
externo para lograr mejores resultados. La cantidad de personas que trabaja-
rn en un proyecto de este tipo depende de las caractersticas de la cadena
productiva y de los alcances proyectados para el estudio. En estos grupos
debe existir como mnimo un coordinador y personal ejecutor que se encargue
de llevar a cabo cada una de las actividades propuestas para la construccin
del ejercicio.
El equipo de trabaj o se construye teniendo en cuenta la estructura
organizacional de la cadena productiva y las actividades de consultora, tal
como se desarroll para el proyecto de definicin de agendas de investiga-
cin efectuadas por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en asocio
con varias entidades para algunas cadenas nacionales representado en la Fi-
gura 61. Es importante lograr vincular a los equipos de trabajo, personal que
participe de manera constante en el estudio, as como generar un compromiso
de participacin e inters en el aprendizaje de la metodologa por parte de un
grupo de expertos, quienes adems aporten con sus conocimientos de la cade-
na. Adems de este grupo permanente de trabajo, grupo ejecutor-expertos, es
conveniente fortalecer los lazos de trabajo con las principales organizaciones
que integren actores de las cadenas, como es el caso de los consejos nacionales
y regionales, y con otros actores de la cadena; en este sentido los visitas de
campo constituyen un insumo indispensable para fortalecer este tipo de lazos.
El equipo constituido para la ejecucin del ejercicio debe ser interdisciplinario
y conformado por profesionales con formacin acadmica en algunas de las
siguientes disciplinas: ingeniera, ciencias agropecuarias o ciencias sociales.
Con conocimiento del sector agropecuario y preferiblemente de cadenas pro-
ductivas, experiencia en investigacin, capacidades en relaciones humanas y
gestin de equipos, habilidades para el manejo de software estadstico, facili-
dad para el anlisis de informacin, buena capacidad en redaccin y comuni-
cacin verbal con actores, as como experiencia en procesos de transferencia
de conocimiento.
Tabla 62. Caractersticas de los grupos ejecutores
Manual Metodolgico
154
Figura 61. Integracin de actores para la construccin de agendas de
investigacin
De igual forma se debe tener en cuenta que exista experiencia en gestin o en
el sector agroindustrial y algn tipo de vinculacin con las cadenas producti-
vas objeto de estudio, esto con el fin de garantizar que se tengan competen-
cias y conocimientos suficientes para abordar las problemticas de la cadena.
No obstante, es muy importante que exista claridad en las responsabilidades
de cada miembro de este equipo por ello en la Tabla 63 se presentan algunas
de ellas segn su ocupacin especfica dentro de estudio.
Tabla 63. Responsabilidades de los integrantes del equipo de elaboracin
de la agenda
Estamentos
Grupo Asesor.
Coordinador, Lder
de equipo.
- Asesora en temas metodolgicos y conceptuales.
- Apoya en la fase de preparacin y planificacin del proceso y facilita el
monitoreo de avances.
- Retroalimenta a coordinadores y equipos de campo, y apoya en la negocia-
cin para el establecimiento de compromisos de acciones.
Responsabilidad
- Conoce el enfoque de cadenas productivas.
- Facilita el proceso de recopilacin y primer anlisis de informacin.
- Es responsable del proceso de consolidacin e interlocutor/a directo del
grupo asesor.
- Facilita el anlisis final, redacta el informe y cofacilita la construccin de
estrategias y acciones.
155
Estamentos Responsabilidad
- Coordina y ejecuta los momentos de recoleccin y primer anlisis de la
informacin.
- Apoya en la consolidacin de la informacin, participa en el anlisis final y
elaboracin de conclusiones y retroalimenta el informe final.
- Facilita la construccin de estrategias y acciones.
Equipo de trabajo.
Fuente: adaptado de Salazar y Heyden (2004)
6.1.2. RECURSOS PARA LA CONSTRUCCIN DE LA AGENDA DE
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha promovido la definicin de
agendas de investigacin a travs de la gestin de un emprstito con el Banco
Mundial, con el objetivo de fortalecer el Sistema de Ciencia y Tecnologa
Agropecuario, sin embargo se ha logrado que algunas instituciones partici-
pantes en este importante proyecto pas contribuyan con recursos para el de-
sarrollo de las agendas de las cadenas a las cuales pertenecen. Dichas institu-
ciones comprendieron el rol de las agendas de investigacin y desarrollo tec-
nolgico en los procesos de innovacin y fortalecimiento de la competitividad
de las cadenas productivas y decidieron contribuir con recursos para lograr
ampliar la cobertura del estudio. Este fue el caso de los estudios de las cade-
nas de carne bovina y oleaginosas, grasas y aceites, en donde FEDEGAN y
CENIPALMA ampliaron los recursos para fortalecer aspectos como la recopi-
lacin de informacin primaria.
Otras entidades como CENIACUA han acudido a recursos de Colciencias para
realizar las misiones tecnolgicas, tomando como referencia esta experiencia es
posible identificar los puntos crticos para presentarse a estas convocatorias
son: (1) asegurar la participacin de los empresarios, (2) lograr claridad en la
agenda a desarrollar en el marco de la misin y (3) la probabilidad de lograr
resultados sostenibles. Es importante resaltar que la existencia de apoyo insti-
tucional de los actores de la cadena es fundamental para el acompaamiento al
ejecutor, es decir que los recursos pueden provenir de actores de la cadena.
La consecucin de este tipo de recursos es clave para optimizar otro tipo de
recursos como el tiempo de realizacin de la agenda, por cuanto permitir
gestionar eficientemente el recurso humano, intensificando cuando sea nece-
sario el trabajo con la incorporacin de un mayor numero de integrantes al
equipo. Hasta el momento se ha planteado una estructura con una duracin
de un ao para la construccin de la agenda, en la Tabla 64 se resumen estos
tiempos por etapa, sin embargo en los ejercicios piloto este trabajo demor
Manual Metodolgico
156
Plan de trabajo.
Priozacin del producto.
Anlisis del agronegocio.
Anlisis de tendencia de mercado e identificacin del mercado objetivo.
Definicin del modelo de la cadena productiva.
Anlisis de desempeo (con informacin secundaria).
Anlisis organizacional e institucional del negocio internacional.
Propuesta metodolgica de la implementacin del Sistema de Inteligencia Tec-
nolgica a la cadena.
Anlisis de desempeo (con informacin secundaria y primaria) en trminos de
los criterios de desempeo establecidos.
Anlisis de tendencias en investigacin y desarrollo tecnolgico a travs de la
vigilancia tecnolgica internacional y nacional e identificacin de brechas.
Informe parcial de ejecucin presupuestal.
Anlisis prospectivo de la cadena.
Formulacin de la Agenda Prospectiva de Investigacin que incluya los proce-
sos de sensibilizacin, convalidacin y generacin de compromisos con los acto-
res de la cadena.
Informe parcial de ejecucin presupuestal.
Definicin de la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico de la cadena.
Socializacin y validacin de los resultados con la comunidad cientfica y los
actores, tanto empresariales como institucionales.
Documento publicable para la divulgacin de los resultados de la agenda de
investigacin y desarrollo tecnolgico de la cadena productiva.
Informe ejecutivo de la definicin de la agenda.
Informe final de ejecucin presupuestal.
aproximadamente un ao y medio; para el siguiente ciclo de trabajo si bien los
tiempos se han extendido, si se ha logrado optimizar el tiempo de trabajo.
Tabla 64. Tiempos requeridos para realizar el proyecto
TIEMPO
3 meses
6 meses
9 meses
12 meses
AVANCES
157
6.1.3. ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE
CONSTRUCCIN DE LA AGENDA
El logro de la visin de futuro depende del cumplimiento de las acciones de la
agenda que son derivadas de los factores crticos identificados y de las de-
mandas tecnolgicas y no tecnolgicas que la cadena hace a sus actores y a
entidades del entorno organizacional ya descritos en la primera parte. Pro-
ducto de los ejercicios realizados para diferentes cadenas se han determinado
una serie de estrategias para ser implementadas es los procesos de construc-
cin de agendas de investigacin, a continuacin se resumen algunos de ellos.
Tabla 65. Estrategias para el fortalecimiento de la construccin de
agendas de investigacin
ASPECTO
Seleccin de
Cadenas
Perfil de
Grupos
Ejecutores
ESTRATEGIAS
Fortalecer el proceso de sensibilizacin a los actores y posibles grupos ejecutores.
Ampliar la participacin en sectores, temas y regiones en donde aplique este
tipo de estudios a nivel agroindustrial.
Fortalecer los procesos de divulgacin para evidenciar los impactos logrados y
esperados de los estudios prospectivos en las cadenas productivas.
Propiciar la activa participacin de los secretarios tcnicos y coordinadores de
cadena, como facilitadores, y de los consejos de cadena, como decisores, en los
procesos de seleccin de cadenas y grupos ejecutores.
Cuando los grupos ejecutores correspondan a instituciones que pertenecen a la
cadena:
- Exigir la consolidacin del equipo ejecutor antes de comenzar el ciclo de capa-
citaciones para de esta manera asegurar su participacin en las mismas.
- Exigir formalmente a las directivas de la institucin a la que pertenece el grupo
ejecutor que conozca los compromisos contractuales del ejercicio y realice un
seguimiento juicioso a los mismos.
Cuando los grupos ejecutores correspondan a instituciones acadmicas:
- Procurar que el equipo ejecutor se articule desde el comienzo con las entidades
representativas del sector (Gremios, federaciones, etc.) y en lo posible contar con
personal de dichas entidades para la ejecucin.
- Generacin de alianzas estratgicas y/o grupos ancla que complemente las
capacidades de los grupos ejecutores.
Manual Metodolgico
158
Propiciar suficientes espacios para el intercambio de experiencias de los grupos
ejecutores.
La sensibilizacin debe realizarse en los diferentes niveles de toma de decisin de
las instituciones, especialmente en los niveles gerenciales.
Propiciar encuentros en los cuales las directivas de las instituciones comprome-
tidas en la ejecucin de los ejercicios compartan sobre los impactos de los estu-
dios realizados.
Fortalecer la armonizacin metodolgica entre la definicin de la agenda y la
construccin de los escenarios y el anlisis de desempeo.
Realizar seguimiento al impacto y generacin de valor por la segmentacin de
consumidor. Es necesario realizar adecuaciones que permitan hacer eficiente el
proceso, teniendo en cuenta que el concepto de segmento no puede ser igual para
todas las cadenas y que se debe evaluar la generacin de valor. As mismo, se
debe analizar qu herramienta le ha aportado ms y por qu a cada uno de los
grupos, analizando grado de dificultad en la implementacin y realizando un
seguimiento a los componentes de la metodologa y su anlisis en la generacin
de valor para el estudio.
Documentacin de la metodologa para la definicin de agendas de investiga-
cin y desarrollo tecnolgico. Buscar opciones para que el referente metodolgico
este documentado.
Articulacin de las diferentes fuentes a nivel institucional.
Generar un sistema de informacin donde se presenten los avances del estudio,
estado cadenas, entre otros.
Crear estrategias con el objetivo que la bsqueda de informacin primaria est
vinculada a la socializacin y sensibilizacin.
Fortalecer la bsqueda de informacin pblica de algunos eslabones de la cade-
na.
Aumentar las capacidades de bsqueda y anlisis de informacin de los grupos
ejecutores en temas como eficiencia (productividad y costos).
Fortalecer los procesos de sensibilizacin y socializacin de los estudios a los
diferentes actores, posibles ejecutores y entes financiadores.
Solicitar a los grupos ejecutores se propicie la divulgacin y apropiacin de la
metodologa por los actores de las cadenas, sobre el enfoque del estudio.
Fortalecer la divulgacin del proyecto a nivel de alto gobierno, institucionalidad
del sector y pblico en general.
ASPECTO
ESTRATEGIAS
Metodologa
Informacin
Interaccin con
actores de la
cadena
159
Fortalecer la institucionalizacin de la estrategia de divulgacin de los grupos,
realizando seguimiento a las actividades propuestas.
Generar una memoria institucional del proyecto apropiada y socializada al inte-
rior de las cadenas.
Posicionar la implementacin de la agenda como un elemento estratgico de las
actividades de la cadena.
Fomentar la utilizacin de los resultados del proyecto como insumo para la
definicin del plan estratgico de la cadena.
ESTRATEGIAS
Impactos
ASPECTO
6.1.4. SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA ELABORACIN DE LA AGENDA
Una vez consolidado el equipo y definido el plan de trabajo a seguir para la
construccin de la agenda, tambin es necesario establecer reglas claras para
el seguimiento y control de las actividades planeadas, con el propsito de
cumplir los objetivos en las fechas previstas. En primer lugar, se encuentra el
seguimiento y control realizado por parte del coordinador del equipo ejecu-
tor de la agenda, quien debe establecer protocolos para la formalizacin del
conocimiento generado, como la realizacin de informes o presentaciones pe-
ridicas por parte de los integrantes del equipo o la construccin de una me-
moria institucional del proyecto (actas, memorias, etc.), la cual permita reali-
zar un seguimiento a las actividades desarrolladas con los actores y con la
coordinacin metodolgica del estudio a fin de cumplir compromisos pacta-
dos y formalizar el conocimiento compartido por actores en las diversas jor-
nadas de trabajo.
En segundo lugar, se encuentra el seguimiento y control realizado por parte
de la coordinacin del proyecto a travs de la interventora. Estas actividades
permiten verificar el cumplimiento de las obligaciones contractuales y las nor-
mas que aplican para la ejecucin de los compromisos establecidos, para este
proceso se hace necesario contar con procesos adecuados de gestin de la
informacin y de la calidad para garantizar el satisfactorio desarrollo del pro-
yecto.
La clave para el exitoso desarrollo de la agenda de investigacin y desarrollo
tecnolgico es la gestin de un equipo de trabajo consolidado, estableciendo
desde el inicio los compromisos y dedicacin de tiempo al proceso, un ejem-
plo de un equipo consolidado fue el grupo ejecutor de la cadena de camarn
de cultivo, en caso 71 se presenta la estructura definida para este grupo.
Manual Metodolgico
160
CASO 61. ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO EJECUTOR
DE LA CADENA DE CAMARN DE CULTIVO
La construccin de la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico de
la cadena productiva de camarn de cultivo tuvo como grupo ejecutor al
Centro de investigacin en Acuicultura de Colombia Ceniacua, generando
una ventaja al contar con un equipo estrechamente vinculado con la cadena
productiva. Adems el equipo se estructur claramente desde el inicio del
estudio, tal como se presenta en la Tabla 66.
Tabla 66. Estructura del equipo de trabajo para la elaboracin de la
agenda de investigacin de camarn
CARGO FUNCIN
Coordinacin General, revisin de documentos cientficos,
animacin de las reuniones con los expertos y con la comu-
nidad cientfica vinculada al sector, participacin en el pro-
ceso de capacitacin, participacin en los eventos de divul-
gacin y transmisin de capacidades.
Bsqueda de informacin, entrevistas, consolidacin de
cifras estadsticas y de mercado, redaccin de documentos
para discusin, elaboracin de actas de las reuniones con el
sector camaricultor, participacin en los procesos de capa-
citacin, aplicacin de herramientas de gestin tecnolgi-
ca.
Coordinacin reuniones con agencias del gobierno, revisin
de documentos, participacin en el proceso de capacita-
cin, participacin en los eventos de divulgacin y trans-
misin de capacidades
Coordinacin de convocatorias, organizacin de talleres,
participacin en el proceso de capacitacin, participacin
en los eventos de divulgacin y transmisin de capacida-
des.
Apoyo en la ejecucin de las actividades: Asesora en la
elaboracin de documentos, levantamiento de informacin
primaria y secundaria y socializacin.
Coordinador
General
Profesional
Ejecutor
Profesional de
Apoyo
Profesional de
Apoyo
Pasante
Ministerio de
Agricultura
DEDICACIN
20%
100%
20%
20%
10%
Esta definicin de roles as como la constancia de sus integrantes en los
procesos de capacitacin, asesora y ejecucin hicieron posible la satisfacto-
ria realizacin de la agenda de investigacin.
Fuente: Ceniacua, 2008
161
6.2. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y FORTALECIMIENTO
DE CAPACIDADES
En la sociedad actual el conocimiento es un activo de alto valor para las
organizaciones, esto implica que la realizacin de ejercicios como la cons-
truccin de una agenda de investigacin prospectiva requiera que los re-
sultados producto de la investigacin sean difundidos al pblico que pue-
da apropiarlo. Con este proceso se producir una mejora de las capacida-
des nacionales y un fortalecimiento para generar proyectos de investiga-
cin que atiendan las principales necesidades del sector. En este contexto,
l a creaci n de uni dades de i nt el i genci a, que se encarguen de dar
dinamicidad a cada una de las actividades que constituyeron el proceso de
definicin de la agenda, resulta clave en el momento de dar continuidad a
la exploracin de seales del entorno para la formulacin de estrategias y
la toma de decisiones.
6.2.1. FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES ENTRE LOS ACTORES DE LA
CADENA PRODUCTIVA
El fortalecimiento de la relaciones con los actores de la cadena productiva
est basado en la creacin de estrategias de sensibilizacin y en la convalida-
cin de los resultados obtenidos de manera permanente. Los actores son fun-
damentales tanto para la definicin de la agenda como para su posterior eje-
cucin, existen por tanto algunas actividades en las cuales se debe contar con
la participacin de los actores (Lima et al., 2001):
- Recoleccin de informacin: ofrecen informacin que servir para deter-
minar las condiciones reales de la cadena productiva.
- Anlisis de informacin: por medio de la reflexin se desarrollarn nue-
vos conocimientos sobre su cadena y validarn la informacin existente.
- Socializacin de informacin, retroalimentacin y definicin de estrate-
gias con los actores: los actores definen nuevas opciones y toman decisio-
nes.
- Implementacin de acciones concertadas: como resultado de la definicin
de la agenda se plantearn estrategias para fortalecer a la cadena y sern
los actores quienes las llevarn a cabo, siendo necesario que conozcan el
proyecto y que hayan participado en su formulacin.
Manual Metodolgico
162
Debido a que los actores participan de forma activa y dinmica durante las
actividades propias de la agenda es contar con un mecanismo para recono-
cer sus caractersticas, con ello se puede establecer cul puede ser aporte
potencial para el desarrollo del proceso. La construccin de la agenda de
investigacin de la cadena productiva se sustenta en la generacin de con-
sensos y empoderamiento por parte de los actores, de all deriva la impor-
tancia de generar espacios para la reunin de estos, que permitan el recono-
cimiento de las problemticas de eslabones y aporten caminos para solucio-
narlas.
6.2.2. CONSOLIDACIN DE UNIDADES DE INTELIGENCIA
Una unidad de inteligencia es entendida como un elemento de la organizacin
que cuenta con recursos humanos, informticos e infraestructura para la bs-
queda, manejo y anlisis de informacin, que al transformarla en conocimien-
to permitir la adecuada gestin de los recursos para la generacin de planes
y estrategias tecnolgicas (Torres et al., 2009). Para consolidar las unidades
inteligencia, es necesario adems de tener el conocimiento sobre la aplicacin
de las herramientas de gestin tecnolgica y su articulacin, contar con infra-
estructura, fuentes de informacin, herramientas y recurso humano califica-
do.
Adicionalmente, se recomienda que una unidad de este tipo cuente con un
sistema de informacin que facilite los procesos de anlisis y generacin de
resultados, y tenga a su disposicin profesionales con competencias especfi-
cas, entendidas como el conjunto de conocimientos, cualidades, capacida-
des, y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre la genera-
cin de valor a partir de la informacin inicial (Fonseca et al., 2008). Es im-
portante tener en cuenta que la unidad de inteligencia debe estar articulada
con las necesidades de la cadena productiva, tal como lo afirman Fonseca et
al. (2008) los productos y servicios de la unidad responden a una estrecha
relacin entre las necesidades de los clientes y la informacin recogida
(interaccin).
En el marco del proyecto adelantado por el Ministerio de Agricultura y Desa-
rrollo Rural, los equipos de Cenipalma y Federacin a partir de la experiencia
adquirida promovi el desarrollo de las funciones de viga en dichas institu-
ciones, este puede constituir el primer paso para la consolidacin de una uni-
dad a futuro, a continuacin se analizan algunos aspectos de este caso.
163
CASO 62. CENIPALMA Y FEDEGAN:
PRIMEROS PASOS EN LA CONFORMACIN
DE UNA UNIDAD DE INTELIGENCIA
En las cadenas productivas de carne bovina y oleaginosas, aceites y grasas,
la apropiacin de las nuevas metodologas de estudio de definicin de agen-
das prospectivas de investigacin, permiti transferir el conocimiento nece-
sario para propiciar la generacin de unidades que fortalezcan la explora-
cin y anlisis del entorno tecnolgico y comercial. Esta iniciativa se ha
generado en entidades como Cenipalma y Fedegan, quienes tienen una amplia
trayectoria, la primera en el nivel tecnolgico y la segunda en el nivel gre-
mial y comercial.
Para el caso de Cenipalma, el equipo de la Oficina de Transferencia de Re-
sultados de Investigacin gener una nueva lnea de trabajo, a travs de la
cual se capacitar y apoyar a los investigadores de esta entidad en Vigilan-
cia Tecnolgica. Esta lnea surge con el propsito de dar a los proyectos que
se inicien en el Centro de Investigacin, los elementos y la informacin acerca
de los pases e investigadores que se encuentran a la vanguardia de los
temas de inters en el pas y en el exterior, y se facilite por ende la tarea de
establecer contactos con estas personas. Adicionalmente se busca evitar que
por desconocimiento, se decida investigar en problemas previamente re-
sueltos o sobre los cuales ya se haya avanzado.
Otro de los impactos importantes es que por medio de la aplicacin de
metodologas como la prospectiva, vigilancia comercial y vigilancia tecno-
lgica, es posible que el proyecto de investigacin de uso de subproductos
y el proyecto de nuevos usos del aceite de palma, logren obtener informa-
cin de tendencias de mercado, productos, tendencias y resultados de in-
vestigacin, con lo que seguramente podrn priorizar los productos o
subproductos a estudiar.
Fedegan, por su parte, antes del proyecto ya contaba con un importante
portafolio de herramientas de gestin estratgica y comercial, sin embargo
la realizacin de este estudio permiti fortalecer capacidades y liderazgo
en el sector mediante la incorporacin de la prospectiva, que indujo de
manera consciente a direccionar en el largo plazo, aplicando el concepto de
escenarios y en segunda instancia, la vigilancia comercial que fortalece el
aspecto misional mismo de Fedegan, habindole permitido el conocimiento
de bases de datos y software especializado. En ambos casos, un aspecto
destacable es que el conocimiento metodolgico transferido se ha incorpo-
rado en las funciones mismas y en la capacidad de gestin, repercutiendo
Manual Metodolgico
164
en la necesidad de fortalecer la estructura. Esto hace ver que en esta enti-
dad la generacin de la agenda sirvi adems para el fortalecimiento misional
y estructural de la organizacin.
Fuente: Mosquera et al., 2009 y Camacho et al., 2009
CONSEJOS PRCTICOS
La construccin de una agenda de investigacin debe estar
estructurada de tal forma que, en el tiempo sea posible efectuar
procesos de seguimiento por parte de sus ejecutores y personal
externo.
La generacin de conocimiento y por ende la formulacin de es-
trategias pertinentes depender de la participacin de los actores
de las cadenas productivas, ya que son ellos quienes poseen la
experticia sobre el sistema y son los encargados de apropiar las
estrategias y velar por su implementacin.
TALLER 61. BASES PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA
UNIDAD DE INTELIGENCIA TECNOLGICA
OBJETIVO:
Identificar y describir los recursos con los que cuenta la cadena para la
estructuracin de una unidad de inteligencia tecnolgica para dar continui-
dad a los esfuerzos adelantados en el direccionamiento de la investigacin y
el desarrollo tecnolgico, as como los que se necesitaran adquirir para un
adecuado funcionamiento.
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD:
Responder las preguntas planteadas acerca de aspectos generales para la
estructuracin de la unidad de inteligencia tecnolgica. Para la pregunta 4
diligencie la Tabla 67, incluyendo aquellos recursos adicionales que el equipo
considere necesarios.
Para el diligenciamiento de las preguntas y la Tabla 67 es importante tener en
cuenta los diferentes recursos con los que cuenta la cadena productiva.
165
1. Cul sera el objetivo del funcionamiento de la unidad de inteligencia
para la cadena productiva?
2. Cul sera la estructura jerrquica de la unidad y su forma de funciona-
miento (dependiente de alguna entidad Cul? - funcionamiento indepen-
diente Ente externo a la cadena? El funcionamiento de la unidad estara
a cargo de cul(es) entidad(es)? Bajo qu estructura se relacionara con
la(s) entidad(es) y con la cadena productiva?)
3. Qu tipo de estructura de organizacin manejara la unidad? (Estructura
funcional, por proyecto, otra)
4. Identifique en la Tabla 67 con cules recursos cuenta la cadena y cules se
requeriran para estructurar una unidad de inteligencia tecnolgica para
la cadena productiva.
Tabla 67. Recursos necesarios para la estructuracin de una unidad de IT
ASPECTO
DESCRIPCIN DESCRIPCIN
- DISPONIBLES - NO DISPONIBLES
Infraestructura
Recursos informticos
Recurso humano
Otros
Manual Metodolgico
166
5. Cules seran los productos y servicios que ofrecera la unidad para el
fortalecimiento de la cadena?
6. A quienes se les brindara apoyo a travs de la unidad de inteligencia
(Clientes Potenciales)?
RESULTADO ESPERADO
La organizacin y gestin de una agenda de investigacin debe trascender a
la formalizacin de unidades estratgicas dedicadas a la gestin del conoci-
miento y al mejoramiento de las competencias en investigacin y desarrollo.
Con este taller se espera identificar los requerimientos para la construccin
de una unidad de inteligencia tecnolgica y los alcances que tendra al inte-
rior de la cadena productiva.
167
GLOSARIO
baco de Rgnier: es un mtodo de consulta a expertos, concebido por Franois
Rgnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo
real o por otros medios como Internet, a partir de una escala de colores, est
destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo
con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor varie-
dad de opiniones (Godet, 2000). La lgica utilizada por el baco es de tres
colores? S, que se pueden completar con tonalidades claras, adicionalmente el
blanco permite el voto en blanco y el negro la abstencin.
Actor: Persona o entidad relacionada directa o indirectamente con la cadena
productiva, quien desde el estado, el sistema productivo o la academia puede
tomar parte en las decisiones de la misma. Es importante contar con los acto-
res en la recopilacin de informacin primaria, la construccin colectiva de los
futuros de la cadena y visin prospectiva, la validacin de resultados y la
apropiacin de la agenda. Son los diferentes actores los que se constituyen en
el beneficiario final de la agenda.
Agronegocio: De acuerdo con Lima et al. (2001), el agronegocio o negocio
agrcola es el conjunto de las operaciones de produccin, procesamiento, al-
macenamiento, distribucin y comercializacin de insumos y productos
agropecuarios y agroforestales, incluyendo servicios de apoyo (asistencia tc-
nica, crdito, etctera), en un pas o regin; su desempeo est determinado
no solo por su eficiencia y productividad, sino tambin por la influencia que el
ambiente externo, organizacional e institucional ejercen sobre l.
BACEX: Base de datos especializada que brinda informacin de exportacio-
nes, importaciones, precio FOB, posiciones arancelarias, destino de exporta-
cin, comportamiento de un producto en mercados internacionales.
Base de Datos de Comercio Exterior SICEX: es una base de datos con in-
formacin actualizada de comercio exterior de Colombia, Per, Ecuador, Chi-
le, Argentina, Uruguay y Paraguay. Cuenta con las siguientes caractersticas:
navegacin amigable, creacin intuitiva de los reportes, ordenamiento de las
Manual Metodolgico
168
columnas del reporte; permite almacenar los campos de un reporte en el or-
den definido por el usuario y adems guardar los criterios de consulta, per-
mite la edicin y borrado de los reportes anteriormente creados, permite ba-
jar los resultados en formato Excel, cuenta con una bsqueda de criterios avan-
zada. Tambin provee informacin de exportaciones, importaciones, precio
FOB, posiciones arancelarias, destino de exportacin, comportamiento de un
producto en mercados internacionales.
Benchmark: La expresin inglesa benchmark puede interpretarse como punto
de referencia, es decir, algo que sirve como una norma, un proceso, una prc-
tica o una referencia, contra la cual otras son comparadas y medidas.
Benchmarking: es un conjunto de procedimientos mediante los cuales una
organizacin compara su desempeo contra su propio desempeo pasado, o
contra el de otras entidades comparables, permite establecer procesos que
son candidatos a cambios en pro de una mejora continua (Spendolini, 1994;
Harrington, 1996; citados por Castellanos, 2007). El benchmarking es el pro-
ceso sistemtico y continuo que evala y compara las prcticas, procesos, pro-
ductos, servicios, polticas e indicadores de las organizaciones, para poder
identificar, adaptar e implementar estrategias que permitan el mejoramiento
del desempeo empresarial.
Cadenas productivas: Pietrobelli y Rabelloti (2005) mencionan que la idea
de una cadena productiva est centrada en las actividades necesarias para
convertir la materia prima en productos terminados y venderlos y en el va-
lor que se agrega en cada eslabn; Lpez (2003) concibe la cadena producti-
va como un sistema conformado por la interaccin en armona entre diver-
sos participantes, directa o indirectamente, en la produccin y consumo de
productos y servicios. Lima et al. (2001) mencionan que las cadenas produc-
ti vas son conj untos de actores soci al es, como si stemas producti vos
agropecuarios y agroforestales, proveedores de servicios e insumos, indus-
trias de procesamiento y transformacin, distribucin y comercializacin,
adems de consumidores finales del producto y subproductos. De este modo
la cadena productiva constituye un subsistema del negocio agrcola y permi-
te el anlisis sistmico a travs de la identificacin de los flujos de material,
capital e informacin, que son los mecanismos de relacin entre sus diversos
agentes que buscan proveer y garantizar el mercado consumidor de los pro-
ductos del sistema (Lima et al., 2001). La cadena productiva incluye adems
todos los servicios que afectan de manera significativa las actividades de
cada eslabn, tales como investigacin y desarrollo, capacitacin y asisten-
cia tcnica, entre otros (Programa Estatal de Ciencia y Tecnologa del Esta-
do de Jalisco, 2007).
169
Cadena productiva completa: Posee todos los componentes y eslabones como
son proveedores de insumos, sistemas productivos, agroindustria, comercia-
lizacin mayorista y minorista, y consumidores finales. Existe interaccin cons-
tante entre los eslabones (DNP, 2004)
Cadena productiva incompleta: Cuando solo uno o algunos de los compo-
nentes de la cadena productiva estn identificados, pero no estn eslabona-
dos o no cubren todos los componentes. Por ejemplo, puede ser que el compo-
nente de la produccin y el cultivo est desarrollado adecuadamente, pero
an no se conecta o vincula, o no existen los eslabones que posibiliten que el
producto sea explotado con un valor agregado, transcendiendo de su uso como
materia prima en bruto, creando de esta forma desventaja competitiva (DNP,
2004)
Cadena productiva integrada: Si el producto de la cadena productiva se cons-
tituye en insumo para otra cadena (por ejemplo cadena integrada de maz y
pollo o maz y cerdo) (DNP, 2004).
Calidad: Segn Castro (2002) es la totalidad de las propiedades y caracters-
ticas de un producto, servicio o proceso, que contribuyen a satisfacer las nece-
sidades explcitas o implcitas de los clientes intermedios y finales de una ca-
dena productiva o de sus componentes. Usualmente, la calidad es traducida
por un conjunto de normas y estndares que deben tener los productos y
servicios ofertados por la cadena productiva.
Competitividad: De acuerdo con Castro et al. (1995) puede definirse como la
capacidad de una cadena de posicionar un producto en un determinado mer-
cado consumidor, o como una ventaja comparativa respecto a productos simi-
lares provenientes de otras cadenas. La competitividad puede darse por lide-
razgo en costos, diferenciacin y/o foco en nichos de mercado (Porter, 1987).
Complejo industrial o agroindustrial: se define como una agrupacin co-
mercial localizada en un rea concreta y constituida alrededor de una indus-
tria bsica o de varias cadenas que concurren alrededor de un bien determi-
nado (ONUDI, 2003), caracterizndose por la existencia de infraestructura,
carreteras, medios de transporte y servicios pblicos idneos para el desarro-
llo de sus actividades.
Conglomerados o Clusters: es una concentracin geogrfica de compaas e
instituciones en un campo determinado, interconectadas entre s (Porter, 1998),
se caracterizan adems porque esta cercana hace posible compartir beneficios
y aprovechar para realizar alianzas con el objetivo de producir bienes y servi-
cios (Pinzn, 2006).
Manual Metodolgico
170
Co-ocurrencia: la concurrencia de palabras (co-word) estudia la aparicin con-
junta de dos o ms palabras representativas en campos tales como ttulos de
artculos o de patentes, resmenes o abstracts, palabras clave (key words) de
artculos, descriptores e identificadores, cdigos de clasificacin, reivindica-
ciones (claims) de patentes o bien directamente el texto libre. La repeticin de
dos palabras juntas en muchos artculos o patentes, indica tambin una rela-
cin o proximidad entre ellas; este concepto de proximidad y su contrario, el
de lejana, se pueden representar grficamente, a travs de los mapas tecnol-
gicos, la distancia en el mapa entre dos palabras (referentes a tecnologas,
productos, autores, empresa u otro) sealar la mayor o menor relacin entre
ellas (Escorsa y Maspons, 2001).
Coocitacin: el anlisis de las coocitaciones detecta la aparicin simultnea
de dos citas que se repiten en gran nmero de artculos. Si un artculo de un
autor A y otro de un autor B son citados conjuntamente por un autor C, esta-
mos ante un ejemplo de coocitacin. La frecuencia de la coocitacin mide el
grado de asociacin entre dos documentos o dos autores y permite identificar
grupos (clusters) de artculos prximos o relacionados que son coocitados fre-
cuentemente y revelar las lneas de investigacin de una determinada rea
(Escorsa y Maspons, 2001).
Criterios de comparacin: son aquellos que permiten establecer puntos de
similitud o diferencias entre los sectores productivos de diferentes pases;
para crearlos se pueden establecer indicadores que permitan hacer comparati-
vo entre los diferentes entornos. Estos criterios deben poseer caractersticas
como la misma periodicidad, las mismas unidades de medida.
Chaebol: son los conglomerados coreanos, que se convirtieron en pocos aos
en compaas de enorme dimensin y notable capacidad tecnolgica y un alto
aporte al PIB del pas, razn por la cual son considerados como los responsa-
bles del crecimiento econmico experimentado por Corea del Sur en las lti-
mas dcadas, tal es el caso de grandes empresas que surgieron bajo este mo-
delo como Samsung y Hyundai (Bustelo, 1991).
Delphi: el mtodo Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto conver-
gencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas preci-
sos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos
(Godet, 2000). El Delphi puede desarrollarse en varias rondas hasta que se
logre el consenso de los actores.
Demandas tecnolgicas: es el conjunto de factores, de naturaleza tecnolgi-
ca, que limitan el desempeo y restringen el alcance de mejores niveles de
eficiencia a partir del uso y explotacin de la variable tecnolgica (Lima et al.,
171
2001). Una demanda tecnolgica refleja la necesidad de una solucin (el cam-
bio en la tecnologa), con enrutamiento interior y exterior (Passuello Ruffoni
et al., 1999).
Demandas no tecnolgicas: corresponden a factores que no se encuentran
asociados a la tecnologa y su aplicacin, sino que pueden ser de naturaleza
econmica, poltica, social, cultural, entre otras, pero que igualmente requie-
ren atencin para mejorar los niveles de competitividad de una cadena pro-
ductiva (Lima et al., 2001).
Desarrollo tecnolgico innovativo: que hace hincapi en la necesidad de partir
de la demanda del sector productivo y las prioridades de desarrollo social
para generar y adaptar el conocimiento necesario, por lo tanto la investiga-
cin cientficotecnolgica tiene como uno de sus objetivos la respuesta a la
demanda de la tecnologa (Galante y Lugones, 2005 citado por Castellanos
2007).
Disciplinas necesarias para la solucin: comprende el tipo de profesionales
que debern trabajar para la solucin de la problemtica identificada (Castro
et al., 1995).
Eficiencia: es medida por la relacin entre los insumos necesarios y los pro-
ductos fabricados, los cuales deben ser medidos en un mismo elemento de
flujo o en la misma unidad (capital, energa, materiales, informacin), siendo
por eso la eficiencia una medida adimensional (Spedding, 1975 citado por Lima
et al., 2001). Para el anlisis de una cadena productiva, la unidad de medida
ms apropiada es la de capital, traducida en una determinada moneda. La
especificacin de las variables de medicin de eficiencia es ms til cuando se
requiere profundizar en el anlisis del desempeo de las cadenas. Su genera-
lizacin permite comparar sistemas de diferente naturaleza.
Entidades colaboradoras: son instituciones pblicas o privadas, nacionales o
internacionales que contribuyen al desarrollo y ejecucin de una propuesta de
investigacin, desarrollo tecnolgico o innovacin, mediante el aporte de co-
nocimientos, tecnologas, recursos humanos, equipos e infraestructura, recur-
sos fsicos, monetarios u otros requerimientos que complementen la capaci-
dad y disponibilidad de la(s) entidad(es) del sector productivo y/o de las
entidades de investigacin. Dentro de estas entidades se encuentran
gobernaciones, centros provinciales de gestin agroempresarial - CPGA, al-
caldas, centros regionales de productividad, centros de formacin del Servi-
cio Nacional de Aprendizaje - SENA, incubadoras de empresa de base tecno-
lgica o cmaras de comercio (MADR, 2006).
Manual Metodolgico
172
Entidades de investigacin: es una institucin o grupo de instituciones que
realiza actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico o innovacin, ta-
les como universidades, corporaciones de investigacin, centros de investiga-
cin, centros de desarrollo tecnolgico, ya sean nacionales o internacionales,
pblicas o privadas (MADR, 2006).
Entorno institucional: se encuentra conformado por normas, leyes y reglas
que regulan las actividades de la cadena proporcionando una normatividad a
seguir para mejorar la ejecucin de los procesos propios del desempeo de la
cadena.
Entorno organizacional: est constituido por entidades pblicas o privadas
que apoyan el funcionamiento de la cadena, entre ellas se encuentran las orga-
nizaciones de investigacin, capacitacin y asistencia tcnica, y adems orga-
nizaciones que prestan servicios pero sin participar directamente en el nego-
cio.
Eslabones: se caracterizan por tener diferencias importantes en cuanto a su
tamao, adopcin tecnolgica, naturaleza de la propiedad, entre otras varia-
bles. Para identificar los eslabones es fundamental verificar la homogeneidad
en cuanto a sus caractersticas tcnicas de produccin como materias primas
comunes, usos intermedios o finales comunes y tecnologas productivas simi-
lares (ONUDI, 2003).
Equidad: es definida como el equilibrio en la apropiacin de los beneficios
econmicos generados a lo largo de la cadena productiva por sus componen-
tes o, internamente entre individuos y organizaciones de un segmento de la
cadena (Castro et al., 1995; Cuevas 2005).
Entidades del sector productivo: puede ser cualquier entidad que demanda
el desarrollo de un proyecto o subproyecto de investigacin, desarrollo tec-
nolgico o innovacin, bien sea una organizacin que agrupe productores,
manufactureras o comercializadores de la cadena, empresas productoras del
sector agropecuario y agroindustrial, as como gremios (MADR, 2006).
Escenarios: son definidos como los posibles caminos en direccin hacia el
futuro, estos tienen una serie de caractersticas (Castro et al., 1995): estn
centrados en la incertidumbre, resultan en interpretaciones lgicas del futuro,
ayudan en tiempos de cambio, son cualitativos y cuantitativos, generan ten-
dencias, clarifican el riesgo y admiten la complejidad. Un escenario es una
imagen del futuro de carcter conjetural que supone una descripcin de lo que
pasara si llegase a ocurrir, e involucra algunas veces la precisin de los esta-
173
dios previos que se habran recorrido, desde el presente hasta el horizonte de
tiempo que se ha elegido.
Escenarios alternos: si el futuro es construible ms que previsible, quiere
decir que adems de lo probable existen otras alternativas que podramos
explorar, es decir que existen escenarios alternos que sealan otras situacio-
nes en las que se podra encontrar el sistema (Michael Godet, citado por Mojica,
1999).
Escenario apuesta: la comparacin de las consecuencias de cada uno de ellos,
incluyendo al probable, nos permite determinar lo que sera ms conveniente.
Por esta razn, la imagen elegida ser llamada escenario apuesta o escena-
rio deseado, el cual generalmente presenta rupturas con respecto al escenario
probable y es el mejor, para nosotros, de todos los escenarios exploratorios.
Escenarios probables: estos buscan identificar y calificar tendencias (Michael
Godet, citado por Mojica, 1999).
Experto: actor que participa en el estudio con buen y adecuado conocimiento
de la cadena y su sistema productivo. Pueden provenir de alguno de los seg-
mentos, de las entidades de apoyo o de la academia. A diferencia de un grupo
ampliado de actores, el grupo de expertos se convoca para el anlisis de resul-
tados especficos y para agregar valor en aspectos coyunturales en la defini-
cin prospectiva de la agenda.
EXPODATA: ofrece informacin de ferias en el exterior, datos de contacto,
nmero de asistentes por feria.
Factores crticos: los cuales hacen referencia a elementos que afectan el des-
empeo y que son determinantes para el sistema, ya que sustentan la compe-
titividad del mismo o frenan su desarrollo, estos constituyen la base del an-
lisis prospectivo. Tambin se puede decir que un factor crtico al desempeo
es cualquier variable (o conjunto de variables o estructuras) que afecte el des-
empeo de un sistema, de forma positiva o negativa, y de manera relevante;
en general, el foco del anlisis son los factores que limitan el desempeo,
porque de ah se pueden planear estrategias de superacin de estos cuellos
de botella (Lima et al., 2001).
Flujos: la dinmica de los eslabones y segmentos de las cadenas, da lugar a la
existencia de flujos que establecen procesos relacionales. De acuerdo con Cas-
tro et al. (1995), los diferentes segmentos que se identifican en cada uno de
los eslabones de la cadena productiva se relacionan con otros segmentos u
otros eslabones a partir de flujos de recursos. Se puede determinar que desde
Manual Metodolgico
174
el eslabn de proveedores hasta el consumidor final fluye principalmente
materia (materias primas, insumos, productos intermedios, productos fina-
les), energa e informacin, y en la direccin contraria el flujo fundamental-
mente es de informacin y recursos financieros (Castro et al., 1995).
Fuerzas impulsoras: variables o conjunto de variables que influencian cada
factor crtico, de manera positiva (Lima et al., 2001).
Fuerzas restrictivas: variables o conjunto de variables que influencian cada
factor crtico, de manera negativa (Lima et al., 2001).
GTI: maneja informacin que permite identificar los productos exportados e
importados desde Colombia a los diferentes mercados, porcentaje de partici-
pacin por aos, principales socios comerciales, entre otras.
IAASTD: (Evaluacin Internacional del Papel de la Ciencia y Tecnologa en
el Desarrollo) es un proyecto internacional que tiene como objetivo evaluar
el papel, la relevancia y la calidad de la agricultura, la ciencia y la tecnologa
en el desarrollo, la disminucin de la pobreza, el hambre y la desnutricin, as
como su contribucin al sostenimiento ambiental. Esta iniciativa global fue
financiada por varias organizaciones de las Naciones Unidas (FAO, GEF, PNUD,
PNUA, UNESCO), el Banco Mundial y la Organizacin Mundial para la Salud
y se desarroll durante tres aos (2005 2007) a travs de un proceso de
consulta que incluy 900 participantes y 110 pases de todas las regiones del
mundo, entre ellas Amrica Latina y el Caribe.
IGO: el mtodo de importancia gobernabilidad IGO, permite representar
las variables del sistema en un plano cartesiano con el propsito de identificar
metas y retos donde el eje X representa la importancia (impacto con relacin a
las dems variables del sistema) donde el eje Y representa gobernabilidad
(poder para movilizar o afectar esta variable). Este mtodo es til cuando se
requiere identificar las variables importantes o prioritarias de un sistema, cuan-
do la escasez de recursos requiere dirigir los mismos hacia variables
gobernables y cuando el tiempo, los costos y la logstica hacen que las reunio-
nes frecuentes sean poco factibles (Godet, 2000).
Incertidumbres crticas: son variables que tienen hoy un impacto relevante
sobre el desempeo de la cadena, y/o potencial para tener impacto relevante
en el futuro y se caracterizan por la reducida previsibilidad de su comporta-
miento en el futuro. Los invariantes son factores que tienen actualmente un
impacto relevante sobre el desempeo de la cadena, y/o potencial para tener
175
impacto relevante en el futuro y se caracterizan tambin por la alta previsibi-
lidad de su comportamiento en el futuro.
Informacin primaria: hace referencia a los datos o informacin nueva u
original, captados directamente por el ejecutor de la investigacin, quien se
puede remitir a expertos de la cadena.
Informacin secundaria: se presenta cuando los datos ya han sido recolecta-
dos y procesados por otros investigadores y son consultados para realizar el
estudio.
Inteligencia tecnolgica: es posible identificar desarrollos tecnolgicos a tiem-
po y adems, vincular las necesidades del mercado a la innovacin tecnolgi-
ca, permitiendo distinguir entre campos tecnolgicos basados en tecnologas
en uso y campos tecnolgicos de inters (Lang y Muller, 1997); su funcin
operativa principal consiste en capturar y entregar informacin para desarro-
llar un conocimiento de las amenazas y de las oportunidades tecnolgicas, de
aqu que Savioz et al. (2001) la definen como un modelo sistemtico para reco-
pilar, analizar y diseminar la informacin sobre el ambiente tcnico, para en-
contrar nuevas oportunidades.
INTERDATA: es un compendio especializado, ofrecido en formato de CD,
que contiene informacin de clientes internacionales, su bsqueda se puede
realizar por zona geogrfica de inters.
INVESTMENTMAP: base de datos que brinda informacin de inversin ex-
tranjera en los diferentes sectores productivos.
Kibutz: esta forma de integracin se ha implementado en Israel y se basa en
los principios de igualdad entre sus miembros, explotacin colectiva de la
tierra por medio del trabajo y la propiedad comn; puede definirse como un
organismo colectivo agrcola e industrial donde el trabajo se hace en comn,
con una forma de vida colectiva en cuanto a educacin, alimentacin y servi-
cios (Montoya y Dvila, 2005).
KOMPASS E INTEREMPRESAS: provee informacin de contacto de clientes
internacionales, proveedores internacionales, importadores, exportadores y
proveedores de servicio.
LEGISCOMEX: brinda informacin de mercados, sectores, estudios de mer-
cado, aranceles de importacin.
Limitaciones: son aquellas situaciones, eventos o factores que impiden el desa-
rrollo de la cadena, ya que restringen o dificultan el desempeo de la misma.
Manual Metodolgico
176
Lineamientos organizacionales: abarcan las estrategias o acciones encami-
nadas a suplir las demandas no tecnolgicas.
Lineamientos tecnolgicos: hacen referencia a un conjunto de proyectos de
investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin cuyo propsito es el forta-
lecimiento de las demandas tecnolgicas.
MACTOR: mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las
relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y diver-
gencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el
de facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su
poltica de alianzas y de conflictos (Godet, 2000).
MARKET ACCESSMAP: brinda informacin sobre tarifas de importacin e
importacin aplicadas en 189 pases importadores.
MARKETLINE: provee investigaciones de inteligencia de mercados, por In-
dustria, Sectores y Pases, actualizados diariamente. Tiene estudios especiali-
zados por Industria, perfiles de compaas a nivel mundial y 66 estudios com-
pletos de pases. Diariamente se actualizan noticias y comentarios del mundo
de negocios.
Matriz de anlisis morfolgico: permite descomponer el sistema estudiado
en dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas dife-
rentes dimensiones (Godet, 2000). Permite la combinacin de los varios esta-
dos posibles que las variables podran tomar en el futuro. Lo que se busca es
explorar de qu manera podran evolucionar en el futuro diferentes variables
de tipo econmico, tecnolgico, social, demogrfico, poltico, etc.; se caracte-
riza por la riqueza de sus resultados ya que permite estructurar una gran
cantidad de escenarios (Pinto, 2006).
Mejor practica: es la prctica utilizada como punto de referencia debido a su
mayor eficacia y/o eficiencia; es el conjunto de elementos necesarios para pro-
ducir un determinado producto o servicio de forma altamente eficaz y efi-
ciente (Costa, 2000). Herramientas como el bechmarking permiten la identifi-
cacin de las mejores prcticas.
MICMAC: este mtodo se utiliza para hallar las variables clave o variables
estratgicas a partir de la determinacin de motricidad dependencia (Godet,
2000). La motricidad se refiere a la influencia que tiene una variable sobre el
sistema y la dependencia identifica la influencia que tienen las dems varia-
bles sobre una variable determinada. Las variables que describen el sistema,
177
escogidas a travs del anlisis estructural se sitan en una tabla dual de entra-
das o matriz estructural la cual es diligenciada por los expertos.
Oportunidades: son aspectos que favorecen o potencializan el desempeo de
la cadena productiva.
Pensamiento cientifista de oferta: que tiene como propsito fortalecer las
instituciones de investigacin y desarrollo tecnolgico, al atribuirle el avance
de los sistemas productivos, de este modo la existencia de oferta de investi-
gacin con excelencia genera innovaciones creando su propia demanda; sin
embargo, la implementacin de este modelo trajo consigo en algunos pases la
inversin en infraestructura, programas e instituciones que tienen las capaci-
dades para generar pero descontextualizado al no ser aplicado a la solucin
de problemas locales (Galante y Lugones, 2005 citado por Castellanos 2007)
Plazo de implementacin: el corto, mediano o largo plazo seleccionado para
la culminacin depende estrictamente de las caractersticas de la cadena, de-
bido a que en casos como los cultivos de tardo rendimiento pueden requerir
periodos de tiempo ms largos para ser ejecutados y obtener resultados tan-
gibles, esto tambin se relaciona con el horizonte determinado para la realiza-
cin del escenario apuesta (Castro et al., 1995).
Polticas pblicas: son las medidas gubernamentales que buscan controlar o
encaminar las acciones de los distintos actores implicados en una determina-
da actividad, con el fin de reglamentar las acciones emprendidas por estos y
optimizar el logro de objetivos (Garay, 1992); su principal propsito es esta-
blecer respuestas por parte del Estado frente a situaciones consideradas so-
cialmente relevantes o problemticas (Salazar, 1999). Es por esta razn que su
formulacin debe ser clara, coherente, de calidad, y se debe garantizar su
adaptabilidad y eficiencia (BID, 2006 citado por Ortegn, 2008); adems se
requiere que su contenido sea comprensible para todos los sectores sociales,
los ciudadanos deben tener un lugar en ella y conocerla (Toro, 2007).
PRODUCTMAP: brinda informacin acerca de grupos de productos relacio-
nada con socios, estudios de mercado, estadsticas de comercio, indicadores
de desempeo por pas, entre otros.
Programa: hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado
de actividades, servicios o procesos, expresados en un grupo de proyectos
relacionados con una finalidad comn. El programa se relaciona con el rea
temtica de la cadena (analoga con la Visin de una empresa). Los programas
incluyen un conjunto de mnimo dos proyectos de investigacin, desarrollo
tecnolgico y/o innovacin que busquen una finalidad comn. (MADR, 2007).
Manual Metodolgico
178
Prospectiva: La prospectiva podra considerarse como una forma razonada, y
asentada sobre bases lo ms slidas posibles, de tener un cierto conocimiento
de cmo y cul puede ser el futuro (Martn, 1997); este ejercicio se basa en el
anlisis de un punto determinado de accin. Adems de disear el futuro
deseable y hacerlo posible, aporta una serie de elementos al proceso de toma
de decisiones y, lo que es ms importante, facilita la concertacin del mejor
futuro posible y la definicin de las acciones para alcanzarlo (Miklos y Tello,
1994).
Prospectiva tecnolgica: es un conjunto de anlisis y estudios encaminados a
explorar o predecir con cierto nivel de confianza posibles estados futuros de
la tecnologa y su influencia en la organizacin de tal manera que ayude a
comprender mejor cules son las fuerzas que pueden modelar el futuro a lar-
go plazo (Escorsa y Maspons, 2001; COTEC, 1999; Martin, 1997).
Proyecto: es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a
alcanzar uno o varios objetivos relacionados con la generacin o adaptacin
de conocimiento, dominio o utilizacin de una tecnologa. Se relaciona con la
lnea estratgica (analoga con resultados de un rea de la empresa o el desa-
rrollo de un producto).
Proyecto para alcanzar el estado deseable: el cambio del estado actual al
estado deseado requiere de actividades que permitan alcanzar los objetivos
establecidos, por ello se establecen los proyectos que pueden solucionar la
demanda detectada (Castro et al., 1995)..
Red de Informacin del Sector Agropecuario - AGRONET: es una red
interinstitucional que integra y articula los diferentes sistemas de informa-
cin del sector agropecuario. Esta red integra la oferta de informacin para
satisfacer las demandas sectoriales a travs de la divulgacin en lnea, esta-
bleciendo vnculos ms cercanos con las comunidades de productores rurales.
Pone al alcance de los diferentes actores de las cadenas productivas y de las
entidades pblicas, informacin estadstica y documental bsica para la toma
de decisiones y la formulacin de polticas en materia agraria.
Redes empresariales (Networks): son un grupo de firmas que cooperan en
un proyecto de desarrollo colectivo, complementndose y especializndose
con el fin de abordar problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y con-
quistar mercados ms all del alcance individual de cada una de las empresas.
Son una modalidad de cooperacin entre empresas independientes de tamao
comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para
comercializarlo, adquirir insumos, dotarse de servicios comunes u otras acti-
179
vidades; o por empresas que se especializan para producir en conjunto un
nico producto (PNUD y ONUDI, 1999).
Roadmapping tecnolgico: permite la generacin de estructuras basadas en
el tiempo, contemplando no solo el futuro sino pasado y presente para desa-
rrollar, representar y comunicar planes (Phaal et al., 2004); da soporte en la
estructuracin de procesos independientes complejos, como las herramientas
de gestin en el sistema de inteligencia tecnolgica, que intentan servir como
una ayuda en la toma de decisiones para la construccin de estrategias y la
planeacin orientadas al desarrollo de ciencia y tecnologa (Fleischer et al.,
2005).
Roadmap: est constituido por los ejes del tiempo y los aspectos objeto de
estudio. La dimensin del tiempo separa las herramientas segn el tipo de
informacin que aportan al proceso; mientras que los aspectos de estudio se
enfocan en los objetivos fortalecidos por medio del anlisis de informacin,
ya sea a nivel de tecnologa, productos y servicios, y del mercado.
Segmentacin: el proceso de determinar los segmentos, en analoga a la seg-
mentacin que se realiza en mercadeo
5
, a partir de este es posible entender la
composicin de los eslabones de la cadena productiva y las dinmicas espec-
ficas de la cadena objeto de estudio.
Segmentos: si bien un eslabn se especifica para agrupar aquellos actores que
tienen caractersticas similares, existen en cada uno de ellos actores con dife-
rencias en condiciones como la tecnologa empleada, el nivel de organizacin,
entre otros aspectos, por esta razn surge la importancia de identificar los
segmentos.
Sistema: es un conjunto o coleccin de cosas conectadas o relacionadas de tal
manera que forman o actan como una unidad, como un todo (Betch, 1974).
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos
de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sis-
tema directa o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo
comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo
(teleologa). Esas definiciones deben, ser complementadas con una concep-
cin de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condicin para la
continuidad sistmica el establecimiento de un flujo de relaciones con el am-
biente (Arnold y Osorio, 1998).
5 Un segmento del mercado es un gran grupo que se identifica a partir de sus preferencias,
poder adquisitivo, ubicacin geogrfica y hbitos de compra de la misma (Kotler, 2000).
Manual Metodolgico
180
Sostenibilidad ambiental: de acuerdo con Lima et al. (2001) es la capacidad
de un sistema productivo agropecuario o agroforestal de mantener un deter-
minado patrn de eficiencia y calidad a lo largo del tiempo; la influencia cau-
sada por los seres humanos en el ecosistema, que fracciona su equilibrio origi-
nal en favor de su explotacin econmica, es neutralizada por tecnologas que
evitan la degeneracin del ecosistema en el lugar de la produccin.
Tipo de I&D necesaria: pueden ser de varios tipos: (1) Adaptativa: Dirigida a
la modificacin de tecnologa ya desarrollada por la investigacin aplicada
para nuevos usos y contextos. (2) Aplicada: dirigida al desarrollo de produc-
tos o procesos a diferentes tipos de actividades y de problemas. (3) Estratgi-
ca: dirigida a la generacin de conocimientos, mtodos e instrumentos, como
insumos pre-tecnolgicos para la investigacin aplicada, (4) Bsica: dirigida al
avance del conocimiento, sin tener en cuenta ningn uso o aplicacin especfi-
ca (Castro et al., 1995).
Tipo de proyecto requerido: clasificado segn la cantidad de disciplinas ne-
cesarias para su ejecucin en monodisciplinario y multidisciplinario y segn la
cantidad de organizaciones necesarias para que sean llevados a cabo en
monoinstitucional y multiinstitucional (Castro et al., 1995).
TRADEMAP: brinda informacin de exportaciones e importaciones a nivel
mundial.
Vigilancia: de acuerdo con Palop y Vicente (1999) la vigilancia es el esfuerzo
sistemtico y organizado para la observacin, captacin, anlisis, difusin pre-
cisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno econmico,
tecnolgico, social o comercial, relevantes por implicar una oportunidad u
amenaza. Considerando las caractersticas de la informacin que debe mane-
jar la vigilancia esta posee una serie de atributos como: (1) analtica, convierte
datos en conocimiento estratgico, (2) sistemtica y organizada, establece
mtodos adecuados para el anlisis de la informacin, (3) flexible, puede rea-
lizarse en diferentes etapas y con la especificidad que se requiera, (4)
participativa; genera dinmicas de discusin, (5) recursiva; emplea diferente
tipo de informacin y mtodos innovadores para el procesamiento y anlisis,
(6)adaptable; puede ser dinmica o esttica, dependiendo de las reas vigila-
das y los recursos con que se cuenten.
Vigilancia comercial: se dedica a identificar las evoluciones y novedades
del mercado, tanto en proceso como en producto, con el fin de determinar
oportunidades y amenazas, provenientes del entorno (cliente proveedor),
que puedan incidir en el futuro de una organizacin. Adems permite analizar
los datos referentes a clientes y proveedores -evolucin de las necesidades de
181
los clientes, estudios de mercado, solvencia de los clientes, nuevos productos
ofrecidos por los proveedores, entre otras- (Escorsa y Maspons, 2001). La
vigilancia comercial es una herramienta que permite identificar de forma tem-
prana los cambios en el entorno representados como oportunidades y amena-
zas, desarrollando para ello el anlisis de las estrategias, clientes, productos,
mercados y servicios para apoyar la toma de decisiones y la planeacin estra-
tgica y conseguir una respuesta rpida que permita mejorar la competitivi-
dad frente al mercado.
Vigilancia tecnolgica: es una herramienta que ha tenido una amplia difu-
sin y ha sido objeto de estudio por diversos autores como Shenhar y Adler,
Coates, Porter, Escorsa y Maspons; segn Torres et al. (2006) tiene sus orge-
nes en 1988 con Martinet B. y Ribault, quienes trabajan el concepto de veille
technologique y que posteriormente es perfeccionado por Jakobiak, Lesca,
Martinet y Marti a comienzos de los noventa enfocndola en la bsqueda de
informacin a partir de la identificacin de distintas fuentes y su posterior
tratamiento a travs de tcnicas estadsticas. Vargas y Castellanos (2005) sin-
tetizan el concepto, el cual se toma como referente en la construccin de agen-
das, como la actividad de vigilancia que se dedica a identificar las evoluciones
y novedades de la tecnologa, tanto en proceso como en producto, con el fin
de determinar oportunidades y limitaciones provenientes del entorno, para el
futuro de un sistema dado. A partir de esta herramienta, es posible analizar
las principales tendencias mundiales en I&D y las capacidades nacionales para
atender a las necesidades de investigacin y desarrollo tecnolgico de las
cadenas productivas.
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MANUAL METODOLGICO

, entre otras. La informacin primaria se recoge directamente a

) pueden ser des-

, entre otras), que permi-

), que no permiten obtener informacin sino que esta debe

) y (4) herramientas de bsqueda, procesamiento y an-

, aunque es usual trabajar con un aplicativo para manejar hojas

, de las cuales ASFA

y Agrcola son bases especializadas

, donde inicialmente se de-

, donde en Excel se desarro-

en patentes de Estados Unidos y la base ESPACENET

de COLCIENCIAS donde se identificaron los grupos nacionales,

registrando un nmero importante de empre-

, donde se recopilaron datos de exporta-

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