El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y

profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de
rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores
es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas o elementos.

[editar] Las cinco fuerzas
[editar] (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
[editar] (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto
poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de
un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza
son:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*
[editar] (F3) Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza
son:
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
[editar] (F4) Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
[editar] (F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre
un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
[editar] Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para
determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura
de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libroCo mpe titive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante
ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la empresa tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra
de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la
empresa una ventaja competitiva:
Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.
Diferenciacin del Producto
Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a
competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir
en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo
menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la empresa es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la empresa debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad
y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de
escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin
geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo
que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear
nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y
en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn
cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por
que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten
en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de
competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los
mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares
de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en
diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.