Un Cuerpo de Gerentes Públicos para El Desarrollo de La Gerencia Pública en El Perú - CE

Decenio de las Personas con Discapacidad en el Per
Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

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UN CUERPO DE GERENTES PBLICOS PARA EL DESARROLLO DE LA GERENCIA PBLICA EN
EL PER

I. Definicin del producto, servicio, proceso o estrategia que se presenta al concurso

1. Definicin del problema

Durante varias dcadas, uno de los problemas ms urgentes con los que cuenta el Estado es la
ineficiencia de sus entidades pblicas. En algn momento de nuestras vidas, al realizar un trmite o
recibir un servicio hemos experimentado esta ineficiencia en carne propia, producto de diversos factores,
pero sobre todo, de la falta de capacidades de los recursos humanos con las que cuentan las entidades
pblicas.

Ante un problema complejo, se presentaron en el pasado muchas propuestas de soluciones, complejas
tambin, sobre cmo abordarlo. Ninguna de ellas pudo concretarse, ni generar acuerdos entre los
tomadores de decisiones, en buena parte por no presentar una estrategia viable operativa y
econmicamente.

En el marco del proceso de implementacin del TLC con los Estados Unidos, el Congreso de la Repblica
concedi facultades legislativas al Poder Ejecutivo en distintas reas, entre ellas, la de modernizacin del
Estado. El entonces Ministro de Trabajo, Mario Pasco, vio en este escenario la oportunidad para proponer
una reforma que pudiese generar un impacto que no fracase como las alternativas presentas en el
pasado. Junto con la asesora de un equipo de consultores y, ms adelante, con la asesora tcnica del
Banco Interamericano del Desarrollo (BID) empezaron a discutirse ideas distintas a las practicadas en el
pasado.

Desde este enfoque, se pens dejar de lado la idea de una reforma integral del sistema de recursos
humanos y emprender una reforma progresiva que, como un efecto domin, pueda habilitar reformas
futuras que complementen las iniciales. Fue entonces, puesta en marcha una agenda mnima de
polticas concretas e innovadoras sumamente distintas de las emprendidas en el pasado. Disminuyendo
los costos polticos y econmicos que implicaba reformar la administracin pblica, estas medidas
buscaron una solucin alternativa que pudiera impulsar, con su desarrollo, una eficiente gestin de los
recursos humanos en el Estado.

Asimismo, desde hace varios aos, el crecimiento econmico de nuestro pas era slido y sostenido, pero
paradjicamente ello no signific un aumento significativo en la ejecucin de la inversin pblica, ni en la
mejor gestin e implementacin de polticas pblicas. El Estado Peruano contaba con recursos
econmicos, ms no con suficiente personal capaz y competente que pudiese transformar esos recursos
en bienes y servicios destinados a los ciudadanos.


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La ineficiencia del sector pblico era la causa, pero haba que abordar el problema de manera ms
concreta y que, adems, pueda responder a la naturaleza progresiva y habilitante de la reforma.
Quines pueden generar un shock de eficiencia en una entidad pblica? Fue entonces cuando, como
existan experiencias en otros pases, se decidi empezar la reforma con los mandos directivos de las
entidades pblicas. El contexto comn de los directivos en la Administracin Pblica era el siguiente:

El Estado no haba respondido adecuadamente a la necesidad de contar con personal
directivo que canalice los problemas pblicos y los transformen en resultados valiosos.
No le haba sido posible porque las capacidades gerenciales del personal directivo no
cumplan con las expectativas
Los procesos de seleccin de directivos carecan de mrito y transparencia, con la
consiguiente percepcin de falta de trasparencia por parte de la ciudadana en la seleccin
de los puestos directivos y gerenciales y la falta de garantas en la idoneidad de los
directivos y gerentes que luego tomarn decisiones sobre implementacin de polticas
pblicas o gestin de recursos pblicos para implementar servicios pblicos que impactan
en el ciudadano, sus derechos y calidad de vida.
Riesgo mayor de corrupcin en funcionarios designados por confianza, puesto que dicha
modalidad de provisin de cargos directivos, cuando es tan extendida como ocurre en el
Per, se constituye en caldo de cultivo de sistemas de patronazgo, patrimonialistas o
clientelares, conocidos internacionalmente como spoil system o sistema de botn.
La alta rotacin de directivos, asociada a la libre designacin y remocin, no permita la
continuidad de las polticas emprendidas ni la preservacin de la memoria institucional.
Los bajos ingresos y la escasa evaluacin del personal directivo impedan contar con
profesionales competentes.

2. Definicin de la Estrategia

Atendiendo a estos problemas, como parte de la reforma del Servicio Civil Peruano, se propuso como
estrategia la creacin de un pool de gerentes pblicos altamente competentes para mejorar la capacidad
gerencial en las entidades pblicas y a la par desarrollar un modelo de gestin directiva pblica en
nuestro pas. Este pool de destacados profesionales naci mediante Decreto Legislativo 1024 bajo la
denominacin de Cuerpo de Gerentes Pblicos, el cual es gestionado por la Autoridad Nacional del
Servicio Civil
1
, ente rector de los recursos humanos en el Estado, que fue creado mediante Decreto
Legislativo 1023 en la misma oportunidad que el Cuerpo de Gerentes Pblicos y que tiene dentro de sus
responsabilidades la gestin del mismo. Las entidades pblicas generan confianza y legitimidad cuando
satisfacen el deseo de los ciudadanos de contar con servicios de calidad, producidos de manera
transparente y que le generen bienestar. Es por ello, que los gerentes pblicos nacen como un aporte
para que las entidades pblicas puedan generar resultados valiosos en beneficio de los ciudadanos.

1
SERVIR es un Organismo Tcnico Especializado de la Presidencia del Consejo de Ministros. Su creacin fue
fundamental para la viabilidad a mediano plazo de la gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos y las reformas que
pudiesen habilitarse en el futuro, funcionando como si fuese la gerencia de recursos humanos del Estado. Sus
directivas se sustentan en criterios tcnicos orientados a mejorar los servicios del Estado para el ciudadano.


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El Cuerpo de Gerentes Pblicos (CGP) se constituye entonces, como un cuerpo de profesionales
destinados a puestos de direccin y gerencias de mando medio, que son seleccionados a travs de
procesos de seleccin meritocrticos y muy rigurosos, para ocupar puestos en reemplazo del personal de
confianza que normalmente cubre los puestos ms altos de decisin ejecutiva de la administracin
pblica. Los gerentes que son parte del CGP tienen como principal objetivo desarrollar capacidades de
direccin y gerencia en la Administracin Pblica, garantizando la continuidad de las polticas pblicas.
En este marco, SERVIR desarrolla su estructura organizacional y crea la Gerencia de Desarrollo del
Cuerpo de Gerentes Pblicos, como el rgano responsable de conducir y gestionar el Cuerpo de
Gerentes Pblicos. Su mandato es disear y ejecutar los procesos de seleccin, gestionar la asignacin
de los Gerentes Pblicos en entidades pblicas de los tres niveles de gobierno, evaluar el desempeo de
los Gerentes Pblicos, entre otros.
Implementar el Cuerpo de Gerentes Pblicos implicaba crear una serie de procesos novedosos dentro del
sector pblico en materia de recursos humanos. Su diseo inicial es el engranaje de distintas estrategias
que impulsen un modelo adecuado de gestin de los directivos pblicos al servicio de la ciudadana.
Resulta relevante comentar algunos de los elementos del diseo del Cuerpo de Gerentes Pblicos y
cmo es que su funcionamiento responde a las particularidades de la realidad peruana.
Proceso de seleccin meritocrtico. Los procesos para la seleccin de Gerentes Pblicos son
concursos pblicos nacionales que tienen por objeto atraer y seleccionar a los postulantes aptos para las
funciones de direccin y gerencia. Estos procesos de seleccin estn divididos en dos partes: La primera,
el reclutamiento y seleccin que puede ser tercerizada total o parcialmente y la segunda parte,
denominada Curso de Introduccin, ambas integradas por subetapas eliminatorias.

Esta prctica de seleccin competitiva supone un cambio sustantivo en cuanto a la eleccin de directivos
que en la generalidad de los casos son provistos por confianza. Sin pretender menospreciar dicha
modalidad de eleccin adecuada para cierto tipo de puestos, en el Per se ha extendido prcticamente a
todo el universo de puestos de direccin y gerencias de mando medio, situacin que como hemos visto
Desarrollo de un
modelo de
gestin de
directivos
pblicos
Mejorar la
capacidad
gerencial de las
entidades
pblicas
atendidas

Estrategia del Cuerpo de
Gerentes Pblicos


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anteriormente, genera un contexto problemtico para el servicio civil y la eficiencia y eficacia de la gestin
pblica.

En la primera etapa los candidatos registran su postulacin a travs de un aplicativo informtico que hace
un primer filtro de requisitos mnimos, para luego desarrollarse las siguientes subetapas: Evaluacin
curricular a profundidad, Evaluacin Masiva (pruebas annimas psicomtricas, psicolgicas y de
conocimientos), Entrevista por Competencias, Verificacin de datos y de referencias.

La segunda y ltima etapa del proceso de seleccin est constituida por el Curso de Introduccin. El
Decreto Legislativo 1024 no haba prefijado el contenido del referido curso sino que haba delegado a
SERVIR la autoridad de definir sus objetivos y contenido. El contenido de los mismos se dividi en tres
aspectos fundamentales: Assessment Center para evaluar competencias colocando a los candidatos en
situaciones simuladas, Evaluacin de Casos Prcticos y, por ltimo, una entrevista con miembros del
Consejo Directivo de SERVIR.

Empresas de seleccin de directivos y Head hunters. Con el fin de ganar mayor legitimidad en estos
nuevos procesos de seleccin que requeran de mayor transparencia y confianza, y a la vez de
aprovechar la experiencia presente en el mercado referida a la seleccin de directivos por competencias,
se defini que durante las primeras convocatorias, la etapa de reclutamiento y seleccin estuviera a cargo
de empresas privadas, head hunters o especializadas en seleccin de directivos, las que deban contar
con expertos en gestin pblica. Las cuatro primeras convocatorias de Gerentes Pblicos se hicieron bajo
esta modalidad. Despus de un exhaustivo aprendizaje de los mecanismos y dinmicas utilizadas por
estas empresas, SERVIR se encuentra en la capacidad de realizar procesos de seleccin de personal
directivo con la misma rigurosidad, disminuyendo drsticamente los costos del proceso de seleccin. De
ser el caso, SERVIR puede tercerizar parte del proceso, como an se realiza con el Assessment Center
parte del Curso de Introduccin

Veedura. En la misma lnea de buscar incrementar la legitimidad de estos procesos, se consider la
participacin de una organizacin de la sociedad civil como veedor, tarea que en la mayora de los casos
fue realizada por la Asociacin Civil Transparencia, con la que SERVIR celebr un convenio de
cooperacin.

Seleccin por competencias. Muy pronto se defini que la seleccin de Gerentes Pblicos no se
restringira a los criterios tradicionales de valorar nicamente la formacin acadmica, los conocimientos
tcnicos y la experiencia, sino que se determin la conveniencia de incorporar la metodologa de
seleccin por competencias, que especialmente en el sector privado ha demostrado hace varios aos su
pertinencia en la bsqueda del candidato ms idneo para un puesto. Para estos efectos se realizaron
estudios para identificar las competencias genricas de los Gerentes Pblicos. En la ltima revisin se
establecieron las siguientes, cada una con sus respectivas definiciones e indicadores conductuales:

Orientacin a resultados
Comunicacin Efectiva
Actitud de Servicio


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Trabajo en Equipo
Innovacin y Mejora Continua
Liderazgo
Sentido de Urgencia

De alguna forma el Decreto Legislativo 1024, haba sentado las bases para incorporar esta metodologa
al sealar criterios de evaluacin que iban ms all de lo tradicional: Los postulantes sern evaluados
atendiendo a su capacidad profesional, capacidad de aprendizaje, equilibrio emocional, vocacin de
servicio y valores. La Autoridad determinar las cualidades y aptitudes a evaluar y los mtodos aplicables
en los procesos de seleccin, que se realizarn por etapas eliminatorias.
2

Puesto tipo. Otra discusin importante sostenida en los inicios de la implementacin del Cuerpo de
Gerentes Pblicos fue la relativa a la modalidad de postulacin, vale decir, si se aplicaba a un puesto
especfico como la generalidad de los procesos o si se introduca alguna innovacin en este extremo.
Pronto se tom conciencia que la postulacin a un puesto especfico pareca no concordar con la
dimensin de cuerpo y la posibilidad de ser reasignado a otro cargo una vez concluido el periodo de
asignacin. Si la bsqueda haba sido tan dirigida a satisfacer las condiciones de un puesto en particular,
cmo podra luego predicarse de dicho profesional que fuera igualmente idneo para otra posicin?

A la luz de dicho anlisis, se defini que la postulacin de los candidatos sera a puestos tipo, una suerte
de abstraccin de puestos comunes en la Administracin Pblica, que adems coincidan con las
caractersticas de los cargos ligados al ciclo de gasto que eran los que, al menos inicialmente, se
pretendan cubrir. As por ejemplo, son puestos tipo el de Gerente de Administracin, Gerente de
Logstica, Gerente de Planificacin, Gerente de Presupuesto, Gerente de Infraestructura, entre otros. Ms
adelante se incorporaron otros puestos tipo como los de Gerente de Programa Social, Gerente de
Polticas Sociales, Gerente de Desarrollo Social, Gerente de Desarrollo Econmico y hasta el de Gerente
General o Secretario General para Gobiernos Regionales u Organismos Pblicos del Gobierno Nacional.
Para estos efectos se elaboraron perfiles por cada uno de los puestos tipo. A la fecha se tienen
desarrollados 41 perfiles por puestos tipo.

Destinado a reclutar directivos o gerentes. Los cargos a ocupar por los Gerentes Pblicos son cargos
directivos o de gerencias de mando medio, el Cuerpo de Gerentes Pblicos no fue pensado para asignar
profesionales a cargos de menor jerarqua (servidores de carrera) ni tampoco a cargos de funcionarios
(alta direccin).
Laboratorio de directivos pblicos. Por otra parte, el Cuerpo de Gerentes Pblicos ha sido concebido
como un laboratorio desde el cual se inicie con un nmero limitado de aproximadamente 350 Gerentes
Pblicos la profesionalizacin del nivel directivo y al mismo tiempo se validen una serie de herramientas
que luego se extendern a todos los directivos pblicos. No es en ese sentido un cuerpo destinado a
permanecer indefinidamente, sino un rgimen transitorio que en el horizonte de la reforma del servicio

2
Decreto Legislativo 1024 que Crea y regula el Cuerpo de Gerentes Pblicos, Artculo 04. Diario El Peruano. Lima:
21/06/2008. 37442.


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civil, originalmente prevista para diez aos, se integrar a lo que ser la regulacin de los directivos
pblicos. Como puede apreciarse, se trata de una fuente importante de aprendizaje institucional. A la
fecha, la regulacin de los directivos pblicos adquiere vigencia con la Ley del Servicio Civil, instrumento
que crea a los directivos pblicos como la capa directiva del Estado, reemplazando a la mayora de los
servidores de confianza. La reglamentacin de la misma se encuentra en curso, con un plazo perentorio
de dos meses y medio, momento en el cual los procesos de implementacin empezarn a ponerse en
marcha.
Rgimen facultativo. A diferencia de otros modelos en el pasado, y atendiendo al carcter
descentralizado de nuestro pas, no se opt por un sistema obligatorio sino uno facultativo. Vale decir que
para activar la asignacin de Gerentes Pblicos se requiere un pedido de parte de las entidades de
destino, ninguna entidad est obligada a contratar un gerente pblico. Es cada entidad de destino la que
tiene que identificar cules son aquellos cargos que necesitan fortalecerse y voluntariamente solicita a
SERVIR la asignacin de Gerentes Pblicos. Es as como se inicia un proceso de transferencia de
capacidades a distintas organizaciones nacionales, regionales y locales que ha permitido generar
resultados clave para el desarrollo de la funcin directiva en el Estado.

El carcter optativo de la estrategia es tambin sui generis en el Estado, pues las entidades pblicas son
entendidas como consumidores de capital humano altamente capacitado, razn por la cual SERVIR debe
propiciar la creacin de la demanda del servicio que provee.

Creacin de la demanda. Ms pronto que tarde, dada la naturaleza de la estrategia y por ser un rgimen
de carcter optativo, la creacin de la demanda de gerentes pblicos formaba parte esencial del proceso
de produccin de gerentes. Por un lado, debamos crear demanda entre los servidores civiles del sector
pblico para que postulen al CGP y, por otro, promover la demanda entre las entidades pblicas. Para
captar gerentes pblicos, la estrategia de difusin se realiz en los dos diarios de mayor circulacin
nacional, el diario oficial el Peruano, diarios de mayor circulacin regional de las ciudades sedes de las
entidades receptoras, diarios de las zonas de influencia de las ciudades sedes de las entidades
receptoras, a travs de la pgina web de SERVIR y las empresas cazatalentos, en los procesos en los
cuales han participado. Adems, SERVIR realiza charlas informativas en las ciudades sede de las
entidades receptoras y sus zonas de influencia. Por el lado de las entidades pblicas, se cursaron oficios
presentando Gerentes Pblicos, se efectu la difusin a travs de notas de prensa, en la web de
SERVIR, presentacin en Consejo de Ministros, entre otras. A la fecha contamos con 284 gerentes
pblicos en el Cuerpo, de los cuales 154 se encuentran asignados en 39 entidades pblicas a nivel
nacional, regional y local.
3

Conformacin de un Cuerpo. Por otra parte, se defini que se tratara de un Cuerpo y no de un conjunto
de profesionales convocados en forma aislada e individual. Se favorece en ese sentido desde SERVIR la
interaccin y las sinergias entre los diferentes Gerentes Pblicos. Los profesionales seleccionados se
incorporan al Cuerpo de Gerentes Pblicos y son asignados a una entidad de destino, pero al trmino de

3
Los gerentes pblicos que no se encuentran asignados, se encuentran en estado de disponibilidad para ser asignados.
Muchos de los cuales se encuentran en proceso de asignacin, como los 73 gerentes pblicos que acaban de
incorporarse al Cuerpo mediante la 7ma convocatoria del CGP y 1ra de la Escuela Nacional de Administracin
Pblica ENAP.


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su periodo de asignacin pueden ser asignados a otra posicin, en otra entidad pblica que tambin haya
requerido la asignacin de Gerentes Pblicos, sin necesidad de un nuevo concurso abierto.

La idea de pasar de una entidad pblica a otra ha sido fundamental para los gerentes pblicos, que por
primera vez pueden hacer una lnea de carrera directiva transversal en la Administracin Pblica, sin la
necesidad de desarrollarse en una sola entidad pblica o laborar bajo la premura de un servidor de
confianza que puede verse perjudicado con los cambios polticos. Esta idea tambin es recogida en la
creacin de los Directivos Pblicos en la Ley del Servicio Civil, en la cual los directivos tendrn la
posibilidad de desarrollar una lnea de carrera transversal a los distintos puestos directivos del Estado,
situacin sui generis en el sector pblico, que permite un mayor dinamismo en el sector.

Adems, el Decreto Legislativo 1024, que crea el Cuerpo de Gerentes Pblicos, ha previsto que durante
dos meses posteriores al trmino de la asignacin del Gerente Pblico, ste tiene derecho al pago de una
retribucin. Si transcurren los dos meses sin lograrse su recolocacin, el Gerente Pblico pasar a
rgimen de disponibilidad sin remuneracin, suspendiendo su relacin laboral.

Asignacin. Una vez que el postulante aprueba el Curso de Introduccin, es incorporado al Cuerpo de
Gerentes Pblicos, pasando inmediatamente a situacin de disponibilidad para ser asignados. Para
concretarse la asignacin, debe celebrarse un Convenio tripartito, entre SERVIR, la entidad receptora del
gerente pblico y el gerente pblico. Este Convenio es denominado Convenio de Asignacin y dentro
del mismo se consigna las especificaciones del cargo, los objetivos especficos, metas e indicadores de
desempeo iniciales, el ingreso mensual bruto del Gerente Pblico, el perfil del puesto, entre otros. Por
otro lado, el plazo de asignacin establecido es de tres aos, prorrogables a pedido de la entidad de
destino, con lo que sin necesidad de optar por asignaciones a plazo indeterminado, se cuenta con una
duracin razonable que permite la continuidad en la ejecucin de las polticas y en la preservacin de la
memoria institucional. Cabe sealar que, en el diseo se ha previsto que este plazo de asignacin
consista en uno de estabilidad relativa, donde el Gerente Pblico no puede ser removido por la entidad de
destino sino por causales relacionadas a la comisin de una falta disciplinaria o por rendimiento deficiente
y no por prdida de confianza.

Periodo de prueba. Una vez incorporados al Cuerpo de Gerentes Pblicos y luego de haber sido
asignados a una entidad receptora, a propsito de asegurar la adecuacin del Gerente Pblico al puesto
y a las caractersticas particulares de la entidad de destino se estableci un periodo de prueba, como
primer monitoreo de las actividades de los Gerentes Pblicos en las entidades asignadas. Se pens de
este modo, en introducir un grado de flexibilidad en la asignacin, que como hemos sealado no admite la
remocin por prdida de la confianza sino slo por determinadas causales. El periodo de prueba
contemplado en el Reglamento del Rgimen Laboral de los Gerentes Pblicos fue de tres meses. Si bien
SERVIR proporciona los parmetros para la evaluacin del Gerente Pblico, en funcin a su adaptacin a
la entidad, al puesto y al cumplimiento de sus funciones, ciertamente hay un alto grado de
discrecionalidad en esta evaluacin por parte del titular de la entidad de destino. A pesar de este alto
grado de discrecionalidad, la cantidad de gerentes que no han superado el periodo de prueba es nfima, a
pesar de ser personal forneo, elegido por sus mritos y no por la confianza o cercana con la autoridad


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pblica. En lo que va del ao, el 99% de los gerentes pblicos han superado el periodo de prueba, y en el
2012, el 100% de los gerentes superaron satisfactoriamente dicho periodo.

Plazo mximo sin asignacin. Se consider que el tiempo durante el cual un Gerente Pblico podra
estar en situacin de disponibilidad sin ser asignado a una posicin no deba ser indefinido, con el fin de
no generar incertidumbre en el propio Gerente Pblico ni tampoco mantener innecesariamente vigente un
nmero de Gerentes que no son asignados. Por tanto, en el Reglamento del Rgimen Laboral de los
Gerentes Pblicos se estableci como lmite un ao. En tal sentido, la situacin de disponibilidad sin
remuneracin de un Gerente Pblico tiene una duracin mxima de doce meses consecutivos, al cabo de
los cuales se produce su exclusin automtica del Cuerpo de Gerentes Pblicos. Actualmente se ha
presentado un proyecto para ampliar el plazo a tres aos.

Rgimen Laboral Especial y Poltica Remunerativa. Para garantizar la competitividad de la gestin del
empleo, se cre un Rgimen Laboral Especial para los Gerentes Pblicos buscando de este modo
presentar una oferta atractiva a personal altamente capacitado.
Dicho rgimen laboral, vino acompaado de uno de los retos ms importantes que planteaba un Cuerpo
de Gerentes Pblicos: contar con una poltica remunerativa atractiva y competitiva que permita atraer y
retener profesionales idneos. El Decreto Legislativo 1024 haba sealado que se contara con una
poltica remunerativa especial y que los Gerentes Pblicos podan ganar hasta 30% ms que un Ministro
de Estado, lo que significaba un referente atractivo, sin embargo, el referido decreto haba delegado para
un decreto supremo, la determinacin y aprobacin en detalle de dicha poltica.
La Poltica Remunerativa fue aprobada por Decreto Supremo 108-2009-EF en base a una propuesta
alcanzada por SERVIR. Comprende la escala de la remuneracin bsica del Gerente Pblico en base a
valoracin de puesto
4
, una bonificacin mensual por cambio de residencia habitual y un incentivo a la
productividad y buen desempeo a la cual refiere el inciso c) del artculo 13 del Decreto Legislativo 1024,
an no implementado, que se encuentra sujeto al desarrollo de adecuados indicadores de desempeo y a
las normas especficas que se dicten sobre la materia.

Para la elaboracin de la escala remunerativa, SERVIR parti de establecer criterios para una valoracin
previa de los puestos de trabajo que se espera que sean demandados por las instituciones pblicas, a fin
de poder asignar montos remunerativos acordes a la complejidad del puesto. Sin embargo, en la
construccin de la escala de 5 niveles, se busc tomar en cuenta no slo la complejidad de los puestos,
sino adems, la complejidad del Estado en sus tres niveles de gobierno, la correspondencia con el
mercado y el costo de oportunidad de los profesionales del CGP. Esta metodologa es nica en el Estado
para determinar la remuneracin del personal y, dado a que cuenta con criterios especficos y
sustentables, es recogida para evaluar la compensacin de los directivos pblicos que nacen con la
implementacin de la Ley del Servicio Civil.

4
Es la nica poltica remunerativa que parte de valoracin de puestos en la administracin pblica peruana.
Actualmente, la Ley 30057 ha establecido la valoracin de puestos como obligatoria para todas las escalas
remunerativas.


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El primer punto de partida es entonces la valoracin de puestos, que permite reconocer la diversidad
existente en las entidades pblicas. En tal sentido, por ejemplo, un Gerente Pblico que desempee el
cargo de Director de Presupuesto de un Ministerio ganar distinto que otro Gerente Pblico que ocupe un
cargo equivalente en otro Ministerio o en un Gobierno Regional, si es que la valoracin de uno y otro son
diferentes. De este modo tambin se descart que la escala remunerativa estuviera determinada en
funcin del nivel de gobierno porque se ha entendido que los niveles de complejidad y responsabilidad no
necesariamente estn asociados a dicha variable. Los factores de valoracin del puesto son nivel
jerrquico, experiencia y nivel acadmico exigidos por el puesto, as como responsabilidad. Estos cuatro
grupos de factores, a su vez, se dividen en sub factores y niveles:

Valorizacin del Puesto
Factor Nivel
Puntaje
Mximo
Nivel Jerrquico
Nivel 1 10
10
Nivel 2 8
Nivel 3 5
Nivel 4 o inferior 0
R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d

Alta especializacin 30
68
Recursos Econmicos de la Entidad 18
Muy alto (>mayor que S/. 400 millones) 18
Alto (>S/. 100 millones, hasta S/ 400ma) 15
Medio Alto (>S/.50millones, hasta S/100ma) 10
Medio Bajo (>S/15millones, hasta S/. 50ma) 3
Bajo (>S/.15millones) 0
Recursos Humanos subordinados 10
Nivel 3 (>3 Jefaturas/unidades subordinadas) 10
Nivel 2 (2 Jefaturas/unidades subordinadas) 8
Nivel 1 (1 Jefatura/unidad subordinada) 5
Ninguna Jefatura Subordinada 0


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Nmero de Sistemas Administrativos 10
Nivel 3: Ms de 2 sistemas 10
Nivel 2: 2 sistemas 8
Nivel 1: 1 sistema 5
Ningn sistema administrativo 0
Aos de
Experiencia
Laboral
>4 Exp. Especfica y > 8 Exp. General 10
10
>4 Exp. Especfica y >5-8 Exp. General 8
>2-4 Exp. Especfica y >8 Exp. General 6
>2-4 Exp. Especfica y >5-8 Ex. General 5
Otro 0
Nivel
Acadmico
mnimo
Doctorado/Post doctorado 12
12
Dos o ms grados de magster 10
Licenciatura con maestra 8
Licenciatura o bachiller con maestra 5
Otro 0

Niveles Puntaje Final Remuneracin Bsica (RB)
Ancho de
Banda
A 86 100 pts.
Superior 18 500
22%
Inferior 14 800
B 61 85 pts.
Superior 15 600
25%
Inferior 12 400
C 52 60 pts. Superior 12 700 30%


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Esta valorizacin de puestos se combina con la historia salarial de los ltimos doce meses del Gerente
Pblico y con la valoracin preexistente de dicha posicin en la entidad de destino, arrojando el ingreso a
ser percibido por el Gerente Pblico, dentro de los lmites superior e inferior de cada uno de los niveles
obtenidos.

Si bien en la poltica remunerativa tal como fue reglamentada no se ha llegado al nivel mximo permitido
por el Decreto Legislativo de ganar 30% ms que un ministro, ni se ha implementado el bono variable
asociado a resultados, se construy una escala remunerativa atractiva en trminos del sector pblico.

Remuneracin Cofinanciada. El ingreso del Gerente Pblico es cofinanciado por SERVIR y la Entidad
de destino. Esta entidad paga las remuneraciones, as como todos los conceptos no remunerativos
permanentes que correspondan a las plazas que ocupen o los cargos que desempeen los Gerentes
Pblicos y, de ser necesario, SERVIR complementa este monto hasta alcanzar la suma que corresponda
a cada Gerente Pblico segn la Poltica Remunerativa del Rgimen Laboral Especial. De esta forma se
daba la posibilidad de que las entidades pblicas contaran con un financiamiento que les permitiera
captar profesionales altamente competentes.

Convenios con indicadores y metas. Por ltimo, el Decreto Legislativo 1024 estableci que por
convenio entre la Entidad solicitante y SERVIR se definirn las funciones y responsabilidades del cargo,
las metas que se espera del desempeo del Gerente Pblico y los indicadores cuantificables para su
evaluacin. De esta manera se anticipa que una de las caractersticas que se buscan en los Gerentes
Pblicos es su orientacin a resultados, superando de este modo la tradicional orientacin que pone el
nfasis en el cumplimiento de los procedimientos.
Caractersticas del Cuerpo de Gerentes Pblicos
Actualmente el Cuerpo de Gerentes Pblicos tiene 284 Gerentes Pblicos, de los cuales 154 de ellos se
encuentran asignados a diversas entidades pblicas de los tres niveles de gobierno: nacional, regional y
local. La creacin de la demanda de las entidades atendidas, respondieron a la estrategia de cubrir no
slo los tres niveles de gobierno, sino tambin todos los departamentos del Per. A la fecha hemos
cumplido esa meta, consolidando el alcance nacional y multinivel de la estrategia. La descentralizacin
del Cuerpo de Gerentes Pblicos es un gran reto que busca consolidarse y sostenerse en el tiempo,
desde el proceso de seleccin y solicitud de las entidades, hasta las asignaciones futuras. De este modo
Inferior 9 800
D 44 51 pts.
Superior 10 800
33%
Inferior 8 100
E 35 43 pts.
Superior 9 600
37%
Inferior 7 000


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es posible la transferencia de conocimientos y capacidades de parte de los gerentes pblicos a entidades
donde antes eso no era posible.
De hecho, el 56% de los gerentes pblicos no son naturales de Lima, frente a un 44% natales de la
capital. Muchos de estos gerentes nacidos en el interior del pas tienen acceso, por sus mritos y
capacidades, a remuneraciones que eran imposibles en las ciudades donde residen, mientras que otros
gerentes, naturales del interior del pas pero residentes en Lima, pueden optar por laborar en sus
ciudades de origen o aledaas a cambio de una remuneracin competitiva. Esto tambin impacta
positivamente en las entidades receptoras, que en ocasiones tienden a preferir a un profesional local o de
zonas aledaas.

Cabe resaltar adems, que la mayora de los gerentes pblicos tienen grado de Maestra o se encuentran
realizando una (69%), esto complementado adems con las competencias que cada uno de ellos tiene y,
por lo cual tambin son seleccionados.
El diseo del Cuerpo de Gerentes Pblicos es sumamente flexible, permitiendo la adaptacin a los
distintos contextos a los que se enfrentan los profesionales en puestos directivos. Esta flexibilidad permite
mejorar el nivel del servicio y propiciar soluciones diferentes a los mismos problemas de siempre, lo que
ha significado un xito evidente dada la alta satisfaccin de las entidades pblicas, el cumplimiento de las
metas propuestas, el impacto en la ejecucin del gasto y en el bienestar ciudadano, as como los
aprendizajes generados para poder sostener la reforma de la funcin directiva en un nivel mucho mayor.
Recientemente el Cuerpo de Gerentes Pblicos se ha articulado con la nueva Escuela Nacional de
Administracin Pblica permitiendo que los candidatos al Programa de Formacin Intensivo de Directivos
sean seleccionados con la metodologa del proceso de seleccin del Cuerpo de Gerentes Pblicos y al
aprobar el programa de formacin se incorporen al Cuerpo de Gerentes Pblicos. En este sentido la
stima convocatoria al Cuerpo de Gerentes Pblicos ha sido al mismo tiempo la Primera Convocatoria de
la ENAP y a la fecha se han incorporado al CGP 73 profesionales de la salud egresados de la ENAP en
proceso de asignacin como directivos de hospitales a nivel nacional.

44%
56%
Distribucin segn lugar
de nacimiento de
Gerentes Pblicos
incorporados
Lima
Fuera de
Lima
24%
38%
31%
5% 2%
Distribucin segn
estudios acadmicos
realizados de Gerentes
Pblicos incorporados
Diplomados/
Especializacione
s
Estudios de
Maestra
Magisters
Estudios de
Doctorado


FH - AH
II. Anlisis de la candidatura que se presenta al concurso
1. Lugar de origen del producto, servicio, proceso o estrategia. (indicar pas)

La idea de reforma de los sistemas de servicio civil a partir de la mejora de la capacidad gerencial del
Estado es una idea que algunos pases Latinoamericanos han desarrollado en el pasado. El diseo y la
implementacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos responde ciertamente a las caractersticas y
problemtica de la realidad peruana, pero reconoce la influencia de varios modelos. Entre los modelos y
las experiencias que fueron materia de revisin por parte del equipo consultor que se encarg de preparar
la propuesta de lo que sera el Decreto Legislativo 1024, que crea el Cuerpo, estuvieron particularmente
las experiencias de Brasil, Argentina y Chile.
2. En el caso de que la candidatura se haya originado en el extranjero, indicar el aporte
realizado en el Per en cuanto a su desarrollo, su adaptacin, su utilizacin o su puesta
en el mercado.
El Cuerpo de Gerentes Pblicos tiene elementos en su diseo que lo diferencian de la Alta Direccin
Pblica de Chile, una de sus principales referencias. La mayora de estas innovaciones responden al
contexto poltico y burocrtico peruano, con algunas diferencias marcadas con respecto al chileno. As
por ejemplo, la Alta Direccin Pblica de Chile cont con el apoyo poltico del Congreso chileno, sin
embargo, en nuestro caso se aprovech la oportunidad de que el Ejecutivo contaba con facultades
legislativas para insertar las mejoras. En un contexto de poca institucionalidad como el nuestro, hay
varios elementos del diseo que se diferencian. Entre ellos se encuentran los siguientes:
Dimensin de Cuerpo: A diferencia del modelo chileno, en el Per, y ms similar al Cuerpo de
Adminsitradores Gubernamentales que existi en Argentina, cremos necesario que entre los gerentes se
puedan establecer sinergias para incentivar el flujo de informacin y conocimiento sobre los problemas y
oprtunidades que presenta la gestin directiva en nuestro pas. Este factor ha sido crucial para el
desenvolvimiento y fortaleza de la estrategia, pues ahora conocemos mucho mejor las medidas
especficas necesarias para mejorarla, las amenzas y los mecanismos de implementacin de la reforma
en un universo mayor.
Laboratorio: El Cuerpo de Gerentes tambin incluye la idea de ser un laboratorio de cmo podra
gestionarse al personal directivo con el que contara el Estado. Es el primer cimiento para una reforma
mucho mayor que a la fecha ha cobrado una vigencia crucial, pues los procesos y estrategias validados
por la experiencia del Cuerpo de Gerentes Pblicos, nos permite exportar el modelo y masificarlo de
manera paulatina, teniendo en cuenta los costos econmicos y operativos, tal y como se ha venido
desarrollando hasta el momento.
Sistema facultativo: Otro factor que se incorpora en el Per y no est presente en otros pases es que
las entidades no estn obligadas a contratar un gerente pblico. Son ellas mismas las que solicitan a
SERVIR la asignacin de un gerente en un rea determinada. Este contexto ha obligado a SERVIR a
gestionar la demanda de manera estratgica, satisfaciendo la demanda existente y colocando gerentes
en todos los departamentos del pas, en los tres niveles de gobierno y en los distintas familias de puestos
gerenciales.


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Poltica remunerativa: La poltica remunerativa en base a la valoracin de puestos corresponde a la
complejidad del proceso de seleccin y permite retener el talento humano en el sector pblico. Dichas
tcnicas son incorporadas de la experiencia del sector privado y adaptadas al funcionamiento sitmico del
sector pblico.
Curso de introduccin: Que se compone de la resolucin y presentacin de un caso prctico, un
assessment center y una entrevista con el Consejo Directivo de SERVIR, es una innovacin adicional
como segundo filtro del proceso de seleccin. Cada uno de estos componentes evalan competencias y
capacidades especficamente ligadas al trabajo en equipo y al trabajo en gerencia pblica.
Supervisin, acompaamiento y evaluacin de SERVIR: En busqueda de los aprendizajes necesarios
para conocer las fortalezas y debilidades del modelo de gestin propuesto con el Cuerpo de Gerentes
Pblicos, se realiza un monitoreo constante para ir moldeando el diseo de acuerdo a los aconteceres en
la prctica. No han sido pocas las experiencias y reflexiones producto de este acompaamiento. Incluso,
ha sido posible identificar causas de resistencias a modelos meritocrcticos, experiencia fructfera
producto del cambio de gobiernos regionales, en el cual se presentaron algunos escenarios de
conflictividad poltica en el plano subnacional, entre otras.
3. Fecha de introduccin al mercado (si se trata de un producto o un servicio) o a la empresa
(si se trata de una estrategia o un proceso)

El Cuerpo de Gerentes Pblicos nace con el Decreto Legislativo 1024 el 21 de Junio de 2008, pero es
introducido en el aparato del Estado a travs de la incorporacin de la Primera Promocin de Gerentes
Pblicos, de 49 gerentes pblicos, el da 16 de Julio de 2009, seleccionados entre ms de dos mil
postulantes. El proceso de seleccin estuvo a cargo del consorcio Amrop Hever-Apoyo Consultora-AC
Pblica, elegido por concurso pblico bajo las reglas del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Cabe resaltar que debido a lo sui generis de la estrategia, tal y como lo habamos mencionado, el Cuerpo
de Gerentes Pblicos genera una mejora interna (en el Estado), como si se intrudujera dentro de una
empresa, pero a la vez, funciona a base de la creacin de la demanda por parte de otras entidades
pblicas, por lo que puede ser entendido como un servicio intermedio, en el cual somos proveedores de
capital humano especializado.

4. Es original o ha sido adaptado creativamente para el uso local? Combina u organiza
elementos o conceptos conocidos y los convierte en un producto, servicio o producto
diferente?

El Cuerpo de Gerentes Pblicos ha sido adaptado creativamente y, por qu no decirlo, rediseado para
que pueda adecuarse al contexto peruano. Tal y como hemos presentado, los elementos del Cuerpo de
Gerentes Pblicos tienen como insumo lo realizado por la Alta Direccin Pblica de Chile principalmente,
pero es un producto completamente diferente al aadir otros elementos (expuestos en el punto 2.1) que le
otorgan flexibilidad y capacidad de adaptacin. La originalidad de la estrategia crea un producto diferente


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en el Estado, nico el cual empezar a ser replicado en tantos las entidades pblicas empiecen a
pasar al rgimen del servicio civil.

5. Est diseado o producido eficientemente, minimizando el uso de insumos y
optimizando los resultados?
El Cuerpo de Gerentes Pblicos es una alternativa distinta desde la cual reformar el servicio civil en el
Per. El diseo flexible de la estrategia permite que el proceso productivo de seleccin y gestin de
gerentes pueda ser adaptable, permitiendo un manejo eficiente del mismo. Prueba de ello es la sustantiva
disminucin de costos en el proceso de seleccin (factor que genera la mayor cantidad de costos y
utilizacin de insumos), presentados como indicador. Del mismo modo, la naturaleza flexible de los
elementos que en conjunto conforman el diseo, permite que se identifiquen falencias y ventanas de
oportunidad en la gestin directiva que faciliten la innovacin y optimizando de este modo los resultados.
Haciendo un anlisis retrospectivo, podemos constatar el alto impacto que signific la focalizacin del
problema del servicio civil en una agenda mnima, dentro de la cual se present como trascendental
reformar estratgicamente la funcin directiva en el Per. El proceso de implementacin del Cuerpo de
Gerentes Pblicos representa una innovacin sumamente beneficiosa al presentarse como una
alternativa viable de inicio de la reforma, en comparacin con las propuestas de empezar por una
reforma integral del servicio civil, que en ese entonces eran sumamente costosas econmica, poltica y
operativamente. Esta estrategia ha permitido, mediante una idea innovadora y un proceso productivo
flexible y eficiente una senda con objetivos claros, all donde slo exista debilidad de la funcin directiva.
La eficiencia del modelo de gestin directiva que utiliza el Cuerpo de Gerentes Pblicos se evidencia en
su progreso sostenido en el tiempo con el aumento de la demanda y su participacin en el Estado, as
como los resultados especficos que realizan los gerentes pblicos en las entidades de destino. Ms an,
se consolida al ser validado como el modelo o insumo principal con el cual se iniciar la implementacin
de los directivos pblicos contemplados en la Ley del Servicio Civil. Es sumamente importante este punto,
la estrategia tambin ha sido pensada para su adaptacin a un universo mayor y en ello radica su
vigencia, en la conjuncin flexible y eficiente de sus elementos de diseo.
III. Anlisis de los beneficos de la candidatura
Beneficios que la estrategia ha generado a la Autoridad Nacional del Servicio Civil
La Autoridad Nacional del Servicio Civil, al ser una entidad pblica sin fines de lucro, no genera utilidades
econmicas como sucede en el mercado, sin embargo, la creacin de valor en el sector pblico puede ser
medida al adaptar las teoras de generacin de valor, y de este modo identificar los beneficios que de ella
se desprenden.
Presentamos entonces, los beneficios que ha recibido la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR,
a partir de la introduccin de la estrategia en el Estado. Esta incluye indicadores relevantes que
demuestran el posicionamiento de la entidad como actor clave para gestionar la reforma de la capa
directiva del pas, la creciente participacin en el Estado de los gerentes pblicos, la gestin y el
incremento de la demanda, la reduccin de los costos que implican la implementacin de la estrategia, la


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consolidacin de la competitividad de los procesos de seleccin, etc. Los resultados de la viabilidad
operativa de la implementacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos han tenido como consecuencia el apoyo
poltico y econmico de las autoridades polticas, hasta el momento en dos periodos gubernamentales de
distinto signo poltico. El Cuerpo de Gerentes Pblicos es un caso sui generis en la reforma y la gestin
de directivos en el Per, al ser la primera estrategia focalizada para directivos pblicos que ha
permanecido, se ha consolidado y adquirido vigencia con la creacin de los directivos pblicos como
grupo de la Ley del Servicio Civil.
Este es el resultado de una gestin de los recursos humanos basada en los subsistemas de organizacin
del trabajo, la innovadora gestin del empleo que es resultado del rgimen laboral del CGP , la gestin
del rendimiento, de la compensacin, del desarrollo personal (gerentes) y colectivo (equipos de trabajo en
las entidades pblicas), as como de las relaciones laborales.
A continuacin presentamos y explicamos los indicadores que miden el beneficio generado para SERVIR,
a partir del CGP, que despus de cinco aos, se ha convertido en un actor clave para la reforma de los
recursos humanos.
1. ndice de Desarrollo Burocrtico
Periodo de medicin: 20/12/2004 20/12/2010
Valor: Aumento en 30 puntos en la puntuacin de Consistencia Directiva en el Estado. Desarrollado por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

La introduccin del Cuerpo de Gerentes Pblicos en el Estado Peruano est ntimamente ligado con el
nacimiento de SERVIR, motivo por el cual es pertinente hacer referencia al estado anterior a la creacin
de SERVIR y por ello, nos basamos en los indicadores preexistentes para medir el impacto de la
estrategia. Mejor an si es que existe un estudio comparado en el tiempo, de la situacin anterior y
posterior a la creacin del CGP y es adems, realizado por una organizacin prestigiosa y transparente.

El Banco Iteramericano de Desarrollo (BID), realiza desde hace varios aos indicadores sobre el llamado
desarrollo burocrtico en los pases de Amrica Latina. En ellos mide distintos indicadores o subsistemas
de recursos humanos. La calidad del servicio civil es medida de acuerdo a los siguientes ndices: Mrito,
Consistencia Estructural, Capacidad Funcional, Eficiencia y Capacidad Integradora. Los resultados del
ndice de Desarrollo Burocrtico son sumamente contundentes: en el 2004 la puntuacin peruana fue de
14 y en el 2010 fue de 29. Hubo un despunte sin precedentes y muy por encima de los avances de los
otros pases en Amrica Latina. El estudio desarrollado por el BID indic que las dos principales razones
que alteraron el status quo que tena el Servicio Civil Peruano, fue la creacin de SERVIR y del Cuerpo
de Gerentes Pblicos, aumentando su puntuacin en cada uno de los indicadores analizados.


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Para constatar el impacto del Cuerpo de Gerentes Pblicos, observamos Consistencia Directiva, uno de
los subtemas del indicador Consistencia Estructural, que mide el grado de desarrollo de la funcin
directiva y su relacin con la estructura burocrtica. Se encontr una evolucin significativa en relacin a
lo hallado en el 2004 y nominalmente la puntuacin ms alta en el conjunto de ndices y dimensiones
consideradas. En el 2004 la puntuacin fue de 20, mientras que en el 2010 lleg a 50, aumentando en 30
puntos. Dentro del diagnstico realizado por el BID, se recoge la razn de este importante avance como
consecuencia de la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos dentro de una entidad rectora (SERVIR):
Esta situacin claramente ms slida respecto a 2004 es expresin de las dos mejoras
centrales del servicio civil peruano. Una de ellas es la creacin de la entidad rectora (SERVIR),
inexistente hace seis aos, como una instancia que busca generar valor estratgico al conjunto
del sistema. La segunda es la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos como instrumento para
una gestin pblica de mayor calidad. Ambas mejoras son centrales porque permean en el
conjunto de subsistemas de la GRH y fortalecen los tres requisitos bsicos del buen
funcionamiento de un sistema de servicio civil (subsistemas operativos, interconectados y
estratgicamente coherentes). (BID, 2011, Diagnstico del Servicio Civil Peruano)

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10 10
40
33
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Mrito Consistencia
Estructural
Capacidad
Funcional
Eficiencia Capacidad
Integradora
ndice de Desarrollo Burocrtico
2004 - 2010
2004
2010
20
50
0
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60
80
100
Consistencia directiva
Consistencia Directiva
subtema de Consistencia
Estructural
2004
2010


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2. Participacin en el Estado
Periodo de Medicin: 18/12/2009 14/10/2013
Valor: 154 gerentes pblicos asignados a la fecha.

El Cuerpo de Gerentes Pblicos, dada sus caractersticas flexibles, y su posicin dentro del Estado,
puede estudiarse como una estrategia, si consideramos al Estado como la gran organizacin en la que se
realiza una mejora interna; o tambin como un servicio intermedio, ya que gestiona la creacin de la
demanda de gerentes en las entidades pblicas.

Esta flexibilidad es una prctica extraordinaria en el Estado, no antes replicable siquiera en el modelo
chileno, uno de los principales referentes del Cuerpo. Para medir el crecimiento de la participacin de los
gerentes pblicos en el Estado, al finalizar cada ao se realiza un conteo de la cantidad de asignaciones
vigentes. Los resultados demuestran un avance sostenido ao a ao, evidencia del crecimiento de la
demanda de gerentes pblicos. Cabe resaltar, que el Cuerpo de Gerentes Pblicos naci para albergar
alrededor de 350 gerentes, acorde con su caracterstica de laboratorio de gestin directiva. Es un
resultado claro del xito de la gestin del Cuerpo el aumento de las asigncaciones de los mismos en
diversas entidades pblicas en el plano nacional, regional y local.

*En el ao 2013, se considera como fecha de corte el 14/10/2013. Se encuentran en proceso de
asignacin los 73 gerentes pblicos incorporados por la 7ma Convocatoria de Gerentes Pblicos y 1ra de
ENAP.

52
56
95
169
154
0
20
40
60
80
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2009 2010 2011 2012 2013*
Gerentes asignados al finalizar el ao
Nro de asignaciones


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3. Incremento de los consumidores
Valor: 39 entidades pblicas atendidas a la fecha.

La idoneidad de la estrategia ha resultado en el aumento de nuestros consumidores ao a ao (las
entidades pblicas) a las que proveemos de insumos humanos para gerenciar sus organizaciones. Este
resultado es parte de un trabajo constante y una estrategia a nivel nacional y descentralizada, que ha
tenido como consecuencia la creacin de una demanda sostenible y viable para asegurar el cumplimiento
de nuestros objetivos y el de las entidades receptoras.

*Dado la gran cantidad de gerentes que se encuentran en proceso de asignacin (83), es muy probable que la cantidad de
entidades pblicas aumente al cierre del presente ao.

4. Cantidad de asignaciones realizadas por ao
Valor: Se han realizado hasta el momento 345 asignaciones de gerentes pblicos.

Si el segundo indicador (participacin en el Estado) meda la cantidad de asignaciones, teniendo como
fecha de corte el final del ao fiscal; el presente indicador mide la cantidad de asignaciones realizadas en
todo el transcurso del ao. Es decir, refleja la gestin de la demanda ao a ao, de manera separada. La
aparente disminucin de asignaciones en el ao 2010 es producto de dos factores: por un lado, la
cantidad de gerentes a asignar era an muy pequea y el 30 de Diciembre de 2009 se asignaron 25
gerentes pblicos, los cuales iniciaron funciones a inicios del 2010, como es lgico. La realizacin de los
subsiguientes procesos de seleccin, permitieron aumentar la cantidad de asignaciones en el futuro. Del
mismo modo, el ao 2013 an no considera los recientemente incorporados 73 gerentes del ltimo
11
20
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37
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0
5
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2009 2010 2011 2012 2013
Nro de entidades atendidas
Nro de entidades atendidas


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proceso de seleccin. Sin embargo, puede apreciarse que considerando la regularidad de los timos tres
aos, la cantidad de demanda atendida viene aumentando satisfactoriamente. A esto, es importante
mencionar que antes de la culminacin del presente ao, se realizar un nuevo Proceso de Seleccin del
Cuerpo de Gerentes Pblicos.

5. Reduccin de costos del Proceso de Seleccin
Valor: Reduccin de S/. 20 666 Nuevos Soles en el costo per cpita gerente pblico incorporado y de S/.
502 Nuevos Soles en el costo per cpita por postulante al CGP.

Desde la implementacin del Primer Proceso de Seleccin hasta el 7mo Proceso se ha reducido
dramticamente los costos que implican seleccionar meritocrticamente a los gerentes pblicos. Vale
decir que los costos ms contundentes en el proceso de gestin del Cuerpo es precisamente la seleccin
meritocrtica. La razn principal de esta disminucin del gasto ha sido el aprendizaje de las tcnicas y
procesos utilizados por los head hunters y empresas cazatalentos. Conforme han ido realizndose los
procesos de seleccin, SERVIR ha participado en una mayor cantidad de etapas. Hoy en da, el nico
proceso que an permanece tercerizado en empresas es el Assessment Center, la evaluacin ms
compleja de todo el proceso de seleccin. La elaboracin de flujogramas de los procesos productivos, y la
transferencia de capacidades en seleccin de personal meritocrtico han generado un valor agregado
ms all de la simple disminucin de costos actuales: cuando empiecen a realizarse los procesos de
seleccin por competencias de los directivos pblicos, como manda la Ley del Servicio Civil, el
aprendizaje en seleccin de directivos producto del CGP ser fundamental para la viabilidad econmica
de la reforma en el futuro.
80
15
79
111
60
Nro de asignaciones realizadas a lo
largo del ao
2009*
2010
2011
2012
2013*


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Proceso de Seleccin Costo total

Costo por
postulante
o GGPP
1ro Costos Head Hunter 1,028,798.51 1,512,725.56 Nmero de postulantes 2,163 699.36
Costos Servir* 483,927.05 Nmero de GGPP
incorporados
49 30,871.95
2do Costos Head Hunter 526,308.82 803,955.14 Nmero de postulantes 3,529 227.81
Costos Servir 277,646.32 Nmero de GGPP
incorporados
30 26,798.50
3ro Costos Head Hunter 1,434,630.86 1,852,260.78 Nmero de postulantes 2,522 734.44
incorporados
60 30,871.01
4to Costos Head Hunter 263,850.00 552,076.00 Nmero de postulantes 1,624 339.95
incorporados
28 19,717.00
5to Gastos en Bienes y
Servicios
731,938.29 760,444.28 Nmero de postulantes 5,310 143.21
Gastos en Viticos 7,736.90
Gastos en Encargos y
Reembolsos
20,769.09 Nmero de GGPP
incorporados
37 20,552.55
6to Gastos en Bienes y
Servicios
Reembolsos
incorporados
55 14,115.69
7mo Gastos en Bienes y
Servicios
Reembolsos
incorporados
73 10,205.56
Costos de Servir se refieren a los costos de publicacin de convocatoria y el Curso de Introduccin
El siguiente cuadro demuestra la disminucin del gasto realizado por postulante. Dividiendo el costo total
del proceso de seleccin entre la cantidad de postulantes, se genera en el tiempo la siguiente lnea. La
disminucin es ms perceptible con la lnea de tendencia superpuesta. El costo por postulante se ha
reducido entre el primer proceso y el ltimo en S/. 502.58, resultado ptimo teniendo en cuenta la
masividad de las convocatorias.


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Hemos visto cmo la flexibilidad del diseo del Cuerpo de Gerentes Pblicos puede generar estos
resultados, al permitir optar por tercerizar un proceso o realizarlo internamente, se han podido producir
estos aprendizajes y estas reducciones. Comparando el costo per cpita por gerente pblico incorporado,
entre el primer y ltimo proceso de seleccin, podemos observar que ste disminuye en S/. 20 666.39.

6. Cantidad de perfiles especficos identificados y elaborados

Este indicador es trascendental para la viabilidad y el reordenamiento de la funcin directiva. Los perfiles
especficos, como mencionamos al inicio, fue una iniciativa que busc ir ms all de la asignacin de un
gerente competente. Se busc generar un valor agregado al abstraer las funciones de diferentes puestos
0
100
200
300
400
500
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1 2 3 4 5 6 7
C
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t
o

e
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N
u
e
v
o
s

S
o
l
e
s

Convocatoria
Costo per cpita por postulante en los
Procesos de Seleccin
Costo por Postulante
2 per. media mvil (Costo
por Postulante)
1 2 3 4 5 6 7
Costo por GGPP 30871.95 26798.5 30871.01 19717 20552.55 14115.69 10205.56
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
C
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t
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N
u
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v
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s

S
o
l
e
s

Costo per cpita por Gerente Pblico
incorporado en los Procesos de
Seleccin


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directivos en el Estado, con diferentes nombres pero muy similares y crear los puestos tipo. La
trascendentalidad de los puestos tipo reside en que los gerentes pblicos pueden ser asignados y
reasignados a otras entidades, permitiendo que puedan realizar una carrera transversal a todo el Estado
y no slo en una entidad, adems que la reasignacin de gerentes en otros puestos permite ahorrar
ingentes recursos que si no tuviera la caracterstica de cuerpo, tendran que invertirse en la realizacin de
nuevos y costosos procesos de seleccin. El exitoso funcionamiento de esta idea de perfiles por puestos
tipo, inspir a SERVIR para mantener esta prctica, razn por la cual los directivos pblicos que norma la
Ley del Servicio Civil, pueden hacer lnea de carrera en el mismo puesto tipo en distintas entidades
pblicas, multiplicando sus posibilidades laborales.

Como puede apreciarse en el siguiente cuadro, se pas de tener ningn puesto tipo en el 2008, antes de
la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, a contar con 41 perfiles especficos de puestos tipo de
gerentes, tales como Gerente de Administracin, de Recursos Humanos, de Planificacin y Presupuesto,
de Obras, de Desarrollo Social, de Programa Social, de Infraestructura, de Inversiones, etc. Este
resultado, tambin sui generis en el Estado Peruano, responde al anlisis de los puestos a los que sern
asignados los gerentes pblicos, razn por la cual, el aumento de perfiles responde a que las entidades
pblicas nos solicitan perfiles cada vez ms especficos. El resultado es muy exitoso para SERVIR
porque adquiere un conocimiento significativo de la realidad directiva del Estado.

7. Percepcin de transparencia y meritocracia
Valor: 97.4% percibe el Proceso de Seleccin como meritocrtico y transparente.

Los procesos de seleccin han contado con veeduras para constatar la transparencia de los mismos La
organizacin que ha cumplido este papel la mayor cantidad de veces es la Asociacin Civil
Transparencia, la cual ha estado a cargo de la aplicacin y procesamiento de encuestas annimas que
han sido de utilidad para conocer la percepcin que tienen los postulantes sobre el proceso del cual son
2008 2009 2010 2011 2012
Perfiles 0 12 23 26 41
0
5
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N
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d
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p
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i
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e
l
a
b
r
o
d
o
s

Cantidad de perfiles de directivos
elaborados


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parte. Los resultados arrojan resultados bastante optimistas, medidos de la misma manera en tres
procesos distintos de seleccin.

2do
P.S.
Proceso de
Garanta del
3er P.S
2do Proceso
de Garanta
del 3er P.S.
4to
P.S.
Institucin veedora Asociacin Civil Transparencia

Resultados de encuestas (las encuestas se realizaron en la segunda etapa de los
procesos de seleccin - Curso de Introduccin)
Qu opina de la
transparencia del
presente proceso
de seleccin?
muy transparente 28.40
%
72% 46%
transparente 67.20
%
28% 52%
poco transparente 3% 0% 1%
nada transparente 0% 0% 0%
Qu opina de la
meritocracia del
presente proceso
de seleccin?
muy meritocrtico 17.90
%
60% 48%
meritocrtico 74.60
%
40% 52%
poco meritocrtico 4.50
%
0% 0%
nada meritocrtico 0% 0% 0%

Cuando promediamos los resultados presentados, obtenemos que un 97.4% de postulantes consideran
que el proceso es meritocrtico y transparente.


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8. Competitividad del Proceso de Seleccin
Valor: 1 de cada 85 postulantes ingresa al Cuerpo de Gerentes Pblicos.

Para terminar de presentar los indicadores que demuestran resultados en beneficio de SERVIR, es
indispensable indicar la competitividad existente en los procesos de seleccin. Las convocatorias de
gerentes pblicos son abiertas y nacionales, y la rigurosidad de sus procesos de evaluacin, as como la
demanda controlada de gerentes pblicos trae como consecuencia un filtro que, dividiendo la cantidad de
postulantes e ingresantes en todos los procesos de seleccin, nos demuestra que 1 de cada 85
postulantes se incorpora al Cuerpo de Gerentes Pblicos. Eso quiere decir que estamos frente a una de
las competencias ms arduas y exigentes, no slo en el sector pblico, sino en cualquier tipo de
organizacin.

Proceso de
Seleccin
Nmero de
GGPP
incorporados
Nmero de postulantes
Cantidad de postulantes
por GGPP incorporado
Primero 49 2,163
44.14
Segundo 30 3,529
117.63
Tercero 60 2522
42.03
Cuarto 28 1624
58.00
Quinto 37 5310
143.51
45.38%
52.30%
1.42% 0%
Percepcin de transparencia y
meritocracia en los procesos de
seleccin
muy transparente y muy
meritocrtico
transparente y
meritocrtico
poco transparente y poco
meritocrtico
nada transparente y nada
meritocrtico


FH - AH
Sexto 55 7727
140.49
Stimo 73 3786
51.86
Promedio 85.4

Beneficios a las entidades receptoras (consumidores) y gerentes pblicos (usuarios)
Tal y como adelantamos en el subttulo de este apartado, presentamos a continuacin bajo los mismos
criterios expuestos en la introduccin los beneficios a las entidades receptoras, a quienes proveemos de
capital humano especializado y, adems, los beneficios que se generan a los propios gerentes,
profesionales que tienen la oportunidad de ser parte de un proceso innovador que les permite
desarrollarse en distintos mbitos, como el profesional, remunerativo, gerencial, laboral e incluso
emocional, por la satisfaccin que a muchos gerentes les genera ser gerente pblico. Estos indicadores
miden la satisfaccin de los consumidores (entidades pblicas), el aumento de la ejecucin del gasto de
inversin, la trasferencia de capacidades, gestin de la compensacin, metas cumplidas, etc.

1. Cantidad de gerentes pblicos que superan el periodo de prueba
Valor: 99% de los gerentes pblicos supera el Periodo de Prueba en el presente ao

Este es uno de los indicadores ms importantes con los que contamos acerca de la satisfaccin de las
entidades pblicas con los gerentes pblicos. Se trata de la superacin exitosa del Periodo de Prueba, del
cual hemos hecho una pequea introduccin en la definicin de la estrategia presentada. El Periodo de
Prueba abarca, segn el Reglamento del Rgimen Laboral del CGP, los tres primeros meses de trabajo
en la entidad receptora contados desde el inicio de funciones de los gerentes. Pasados estos 3 meses, la
entidad receptora hace una evaluacin (incluida como anexo en el Convenio de Asignacin) del
desempeo inicial del gerente pblico.

Los resultados demuestran la nfima cantidad de gerentes que no han superarado el Periodo de Prueba,
pero teniendo un enfoque ms amplio de lo que esto significa, tambin es importante resaltar que los
gerentes son elementos forneos a las entidades receptoras. La amplia aprobacin del periodo de prueba
demuestra que, a pesar de que no existe una relacin de confianza o cercana como en los puestos de
confianza - la satisfaccin de las entidades por contar con personal directivo competente es notoria, ms
an si consideramos que la evaluacin del Periodo de Prueba es bastante subjetiva an no hay metas
para evaluar y que las entidades tienen la posibilidad de propiciar la conclusin de las asignaciones. Sin
embargo, la evidencia sugiere que sucede todo lo contrario.


FH - AH
2009 2010 2011 2012 2013
Pasaron periodo de
prueba
33 31 57 87 89
No pasaron periodo de
prueba
5 2 3 0 1
% de aprobados 89% 94% 95% 100% 99%

El siguiente cuadro demuestra en el tiempo que el porcentaje de aprobados en el Periodo de Prueba se
ubica dentro de un rango sumamente competitivo. El ao 2012 lo concluimos sin ningn desaprobado
en el Periodo de Prueba, y en el presente ao, apenas una persona lo ha desaprobado, a la vez que se
ha elevado el nmero de aprobados a 89. Estos dos ltimos aos demuestran una progresin en nuestras
cifras.

2. ndice de metas cumplidas
Valor: A la ltima medicin, el 92% de los gerentes pblicos cumpli al menos el 70% de las metas
pactadas.

La evaluacin por resultados a partir de indicadores consensuados entre los gerentes y las entidades
receptoras, permiten verificar las metas cumplidas por los gerentes pblicos. Se considera que el gerente
pblico ha realizado un desempeo satisfactorio, siempre y cuando supere al menos el 70% de sus
metas. A continuacin presentamos los resultados obtenidos en las ltimas tres mediciones, en las que
se aprecia que los gerentes pblicos evaluados han superado en su mayora el 70% de las metas
establecidas. La introduccin de la evaluacin por resultados como pieza fundamental de la evaluacin de
89%
94%
95%
100%
99%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
2009 2010 2011 2012 2013
Porcentaje de GGPP que superaron el
Periodo de Prueba
% de aprobados


FH - AH
la capa directiva del Estado, consolida su vigencia y propicia su expansin como instrumento clave para
la evaluacin a los futuros directivos, tal y como lo establece la Ley del Servicio Civil.

Periodo III Trimestre 2012 IV Trimestre 2012 I Trimestre 2013
N de GGPP que se
evaluaron
52 51 78
Cumplen sus indicadores
en por lo menos 70%
37, que equivale al
71%
43, que equivale al
84%
72, que equivale
al 92%
Dificultades presentadas -
-
-
Observaciones -
-
-

3. Impacto en el ciclo de gasto
Periodo de medicin: 01/01/2007 al 30/09/2013
Valor: Las entidades evaluadas han aumentado en promedio un 91.5% la ejecucin presupuestal de
inversin pblica mientras haban gerentes pblicos asignados en puestos vinculados al ciclo de gasto.

Uno de los mayores retos de mejorar la capacidad gerencial de las entidades pblicas est relacionado
con la gestin transparente y eficiente de los recursos econmicos. Entre las razones por las cuales se
cre el Cuerpo de Gerentes Pblicos, estuvo el hacerle frente a la frustrante problemtica de contar con
recursos econmicos que no se ejecutaban por la poca capacidad de gestin, sobre todo, en las
entidades subnacionales. Para medir el impacto de la gestin de los gerentes pblicos en la ejecucin
presupuestal, se identific a aquellos gerentes que se encontraban asignados a puestos tipo relacionados
71%
84%
92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2012-III 2012-IV 2013-I
GGPP que cumplen al menos 70%
de sus metas
% de GGPP
evaluados que
cumplen sus metas
en al menos 70%


FH - AH
con el gasto pblico. Se tomaron en cuenta para la elaborar la medicin, puestos tipo como Gerencia de
Planificacin y Presupuesto, de Programacin de Inversiones, de Administracin, de Logstica, de
Infraestructura, de Obras, de Proyectos, etc. Es decir, todos aquellos puestos tipo con los que cuenta el
Cuerpo de Gerentes Pblicos, vinculado a la ejecucin presupuestal en Proyectos de Inversin Pblica.

En cada uno de los casos se recopil data para conocer la cantidad de millones de soles ejecutados en
inversiones antes de la asignacin de los gerentes pblicos y despus de ellos. En los gobiernos
regionales de Junn, Apurmac y Cajamarca, se tom como base el periodo gubernamental 2007 2010,
estableciendo como punto de corte la asignacin de gerentes pblicos. A continuacin se dividi el monto
ejecutado entre el periodo de tiempo de su ejecucin (meses). En los otros casos, la medicin no ha
tomado el periodo gubernamental sino el mismo periodo de tiempo, tanto antes como despus de la
asignacin de los gerentes pblicos, es decir, si la ejecucin del gasto con gerentes pblicos asignados
es por 16 meses, para hacer la comparacin se medir 16 meses antes de la asignacin.

Desafortunadamente, no todos los Gerentes Pblicos asignados que tuvieron estos resultados se han
mantenido en el tiempo. Debido a un tema de conflictividad poltica asociado a cambios de gobierno o
factores polticos en los gobiernos locales y regionales, algunos gerentes pblicos en coordinacin con
SERVIR tuvieron que salir de los puestos en los que se encontraban asignados. Esta situacin sucedi
incluso en el Gobierno Regional de Cajamarca, el cual haba presentado un aumento en su ejecucin de
gasto del 234% a partir del ingreso de los gerentes pblicos. Lo mismo sucedi en la Municipalidad
Provincial de Espinar, donde se realizaron una serie de buenas prcticas sumamente beneficiosas y que
del 2011 al 2012 haba aumentado la ejecucin del gasto en 280%. Estos casos no representan, desde la
estrategia de reforma que impulsamos, un fracaso de los gerentes pblicos. Es ms bien parte de las
adversidades a las que se enfrentan los gerentes pblicos y sus equipos de trabajo, relacionados con las
condiciones estructurales de la administracin pblica peruana. Estos casos nos sirven adems para
desarrollar mecanismos para enfrentar las resistencias a la implementacin del modelo meritocrtico de
gestin directiva que se viene impulsando.

Esta es la cantidad de gasto presupuestal ejecutada (considerando slo proyectos de inversin pblica)
en la Municipalidad Provincial de Espinar, el Gobierno Regional de Aprmac y el Gobierno Regional de
Ica. Las fechas utilizadas para la medicin de cada uno de los casos se encuentran a continuacin:
3.3
4.3
5.18
6.7
10.3
8.31
0
2
4
6
8
10
12
GP de Espinar GR Apurmac GR Ica
M
i
l
l
o
n
e
s

d
e

N
u
e
v
o
s

S
o
l
e
s

Sin GGPP/mes
Con GGPP/mes


FH - AH

Periodo de medicin
GR Junn
GR
Apurmac
GR
Cajamarca GR Ica
GR San
Martn
GP de
Espinar MD Sachaca MD Tiabaya
Sin
GGPP
01/07 -
07/09
01/07 -
07/09
01/07 -
07/09
01/09 -
8/10
08/09 -
08/11
05/10 -
08/11
04/10 -
12/11
12/11 -
10/12
Con
GGPP
08/09 -
09/10
08/09 -
12/10
08/09 -
12/10
09/10 -
04/12
09/11 -
09/13
09/11 -
12/12
01/12 -
09/13
11/12 -
09/13

Lo propio sucedi en el Gobiernos Regionales de Junn, Cajamarca y San Martn, as como
en las Municipalidades Distritales de Sachaca y Tiabaya:

0.66
1.89
1.1
2.36
0
0.5
1
1.5
2
2.5
MD Sachaca MD Tiabaya
M
i
l
l
o
n
e
s

d
e

N
u
e
v
o
s

S
o
l
e
s

Sin GGPP/mes
Con GGPP/mes
7.26
6.4
18
10.58
21.4
28.3
0
5
10
15
20
25
30
GR Junn GR Cajamarca GR San Martn
M
i
l
l
o
n
e
s

d
e

N
u
e
v
o
s

S
o
l
e
s

Sin GGPP/mes
Con GGPP/mes


FH - AH

Tomando en cuenta el aumento de la ejecucin presupuestal en porcentajes, la mejora en
la ejecucin de inversiones fue de 91.48%, porcentaje mucho mayor a los promedios de
ejecucin anuales del pas en su conjunto.

4. Satisfaccin de Jefaturas con los gerentes pblicos
Valor: 98% de las Jefaturas se encuentran satisfechas con sus gerentes pblicos
La labor de los Gerentes Pblicos no slo tiene impacto en resultados objetivos de gestin, sino tambin
tiene un impacto en el personal de las entidades donde laboran. Es importante tomar en cuenta esto, ya
que va tener un efecto en los recursos humanos de las instituciones. Una mejor relacin con los
colaboradores y jefaturas es importante para un buen entorno laboral y brinda importantes beneficios a la
mejora de la gestin. Con respecto a la satisfaccin de los jefes de los gerentes pblicos, la consultora
independiente Governa SAC realiz una encuesta a una muestra de 21 jefes que han trabajado ms de
un ao con 41 gerentes pblicos obteniendo como resultado que de los Gerentes Pblicos evaluados se
obtiene un porcentaje alto de respuesta muy satisfecho (56%) y satisfecho (42%) con respecto a su
labor, como se aprecia en el grfico y slo un (2%) se encontr insatisfecho.
91.48%
45.70%
139.50%
234.40%
60.40%
57.20%
103%
66.70%
24.90%
0.00% 50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00%
Promedio
GR Junn
GR Apurmac
GR Cajamarca
GR Ica
GR San
GP Espinar
GD Sachaca
GD Tiabaya
Aumento en la ejecucin del gasto de
inversiones
% de aumento


FH - AH

Asimismo, ante la pregunta si volvera a contar con los servicios de los Gerentes Pblicos, los mismos
jefes responden en su totalidad que s. Estos dos indicadores sealan que ha existido una tendencia en
las jefaturas que perciben su labor como una que tiene impacto positivo, generando satisfaccin.
5

5. Evaluacin 360 grados de los gerentes pblicos asignados a las distintas Cortes Superiores del
pas.
Valor: 90.58% de aprobacin.

Con el fin de definir los aportes de los Gerentes Pblicos (GGPP) asignados como Gerentes de
Administracin de las diferentes Cortes Superiores de Justicia del Poder Judicial, SERVIR contrat los
servicios de una empresa consultora, que desarroll una evaluacin de 360 grados, en la que se incluy
la evaluacin de los 17 Gerentes Pblicos con mayor tiempo de antigedad en el cargo.
En general, estos estudios arrojan una evaluacin muy positiva de la gestin de los Gerentes Pblicos,
permitiendo evaluar la contribucin de los GGPP a las diferentes Cortes Superiores de Justicia. En el
caso de este estudio se desarroll una encuesta on line, a ser completada por el Jefe inmediato
(Presidente de Corte), 2 magistrados, 4 funcionarios de la Gerencia General del Poder Judicial y 3
subordinados de los gerentes pblicos. La escala de evaluacin fue la siguiente:
Nivel Calificacin
95% - 100% Muy Bueno
70% - 94% Bueno
41% - 69% En desarrollo

5
GOVERNA SAC. Consultora para la Evaluacin del Diseo, Procesos y Resultados del Cuerpo de Gerentes
Pblicos. Informe Final. 2012.
56%
42%
2%
Satisfaccin de las Jefaturas con
los GGPP
Muy
Satisfecho
Satisfecho


FH - AH
40% - a menos Bajo

Este estudio arroja resultados muy importantes y relevantes, demostrando una percepcin
mayoritariamente positiva por parte de todos los que interactan con el Gerente Pblico. La evaluacin se
llev a cabo sobre cinco criterios:
1. Calificacin Tcnica.
2. Eficiencia en la Gestin.
3. Calidad en el Servicio.
4. Mritos y Logros.
5. Transparencia e Integridad.
En general, promediando los 5 criterios, 13 de los evaluados se encuentran en un nivel Bueno (88.58%)
y 4 evaluados en nivel Muy Bueno (96.79%). Las evaluaciones por cada uno de los factores se pueden
observar en los siguientes grficos:

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy Bueno Bueno En
Desarrollo
Bajo
Calificacin Tcnica
Porcentaje


FH - AH

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Bueno Bueno En
Desarrollo
Bajo
Mritos y Logros
Porcentaje
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Bueno Bueno En
Desarrollo
Bajo
Calidad del Servicio
Porcentaje
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Bueno Bueno En
Desarrollo
Bajo
Frecuencia - Eficiencia en la
Gestin
Porcentaje


FH - AH

Como podemos observar, la calificacin ms alta se encuentra en el rubro calificacin tcnica con un
93.18%, los evaluadores resaltaron los conocimientos tcnicos y la experiencia de los Gerentes de
Administracin. La evaluacin ms baja correspondi a al criterio Mritos y Logros, que tuvo un resultado
de 88.08%, la cual sigue siendo alta dentro de la escala de evaluacin.
Los resultados en promedio han sido los siguientes:

CRITERIO EVALUACIN
Calidad en el Servicio 90.66%
Calificacin Tcnica 93.18%
Eficiencia en la Gestin 90.66%
Mritos y Logros 88.08%
Transparencia e Integridad 90.30%
TOTAL 90.58%
0%
20%
40%
60%
80%
Muy Bueno Bueno En
Desarrollo
Bajo
Transparencia e Integridad
Porcentaje


FH - AH
6. Pertinencia de las herramientas de apoyo a gerentes pblicos
Valor: El 70% ha utilizado las herramientas brindadas por SERVIR en sus labores y el 93.4% las
considera relevantes.

De acuerdo al diseo del Cuerpo de Gerentes Pblicos ideado por SERVIR, se iba a disponer de una
serie de herramientas al servicio de los gerentes para que mejoraran su gestin y labor en las entidades
receptoras. En ese sentido, se crearon las reuniones peridicas, el coaching, el staff de expertos,
mecanismos de soporte administrativo, la capacitacin, entre otros.

En la encuesta desarrollada por los gerentes pblicos con motivo de esta evaluacin, se les pregunt por
cul de las herramientas tena mayor relevancia para su labor, el 62% indic que lo eran las
capacitaciones, un 58% lo era el Coaching, el soporte administrativo con un 52%, el acompaamiento en
general con un 54% y por ltimo las reuniones peridicas con un 51%. Estas vendran a ser las
herramientas ms tiles que perciben haber recibido y que los han ayudado a su gestin.

La capacitacin es un elemento importante para la mejora de los recursos humanos de la organizacin.
En ese sentido, se pudo observar que los gerentes perciben que la capacitacin tiene un impacto en sus
labores. Estudios dentro del comportamiento organizacional indican que las capacitaciones permiten
fortalecer el compromiso de los colaboradores con su labor y ser ms productivos. Por tanto, a este nivel
se puede indicar que la capacitaciones dadas desde la Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pblica son
6.60%
38%
22.60%
11.70%
62.00%
39.40%
58.40%
51.10%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%
Ninguno
Acompaamiento
Soporte adminsitrativo
Defensa Legal
Capacitacin
Staff de expertos
Coaching
Reuniones peridicas
Relevancia de las herramientas


FH - AH
reconocidas como importantes para la labor de los gerentes;
6
razn por SERVIR viene realizando con
mayor nfasis la capacitacin de gerentes pblicos, mientras que por su parte, los gerentes pblicos
gestionan capacitaciones para sus equipos. En el futuro se busca medir el impacto de estas
capacitaciones para aumentar los aprendizajes ya obtenidos sobre la naturaleza de funcin directiva en
nuestro pas.

7. Capacitaciones a Gerentes Pblicos y sus equipos
Valor: 738 capacitaciones a gerentes pblicos, 1569 a sus equipos.

Desde la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, se han tenido 738 participaciones de
gerentes pblicos en capacitaciones, que tomando en cuenta la cantidad de gerentes que hay en
el Cuerpo (211 antes de la entrada de los recin incorporados 73 gerentes), nos indica que cada
uno de ellos ha sido capacitado 3.5 veces en promedio. La cifra de las capacitaciones a los
gerentes pblicos se ha disparado este ao. En lo que va del ao 2013, hemos tenido 473
participaciones en capacitacin por parte de gerentes pblicos, una cantidad que supera en ms
del 200% a la cantidad de capacitaciones realizadas el ao pasado.

Los gerentes pblicos adems, promueven la capacitacin de sus equipos de trabajo, labor fundamental
para la transferencia de capacidades y la cohesin de los equipos de trabajo. SERVIR cuenta con un
fondo econmico para la capacitacin de los equipos de los gerentes, pero son los mismos gerentes
pblicos quienes tienen que promover esta iniciativa entre sus equipos para viabilizarse. Es importante
considerar que una vez que el gerente pblico sea reasignado a otra entidad, la entidad que deja queda
con un equipo con el conocimiento de las herramientas necesarias para continuar con una gestin ptima
del rea en cuestin. Esa es parte de la estrategia de una reforma progresiva y del carcter habilitante

6
GOVERNA. Consultora para la Evaluacin del Diseo, Procesos y Resultados del Cuerpo de Gerentes Pblicos.
Informe Final. 2012.


FH - AH
que este laboratorio de directivos aporta a la gestin de los servidores civiles. A la fecha, los gerentes
pblicos han promovido 1569 participaciones en capacitacin y en lo que va del ao 45 gerentes
pblicos han capacitado a 558 personas, todas ellas parte de sus equipos de trabajo, dando un promedio
de 12.4 personas capacitadas por gerente.

8. Satisfaccin con la experiencia de ser gerente pblico
Para conocer la relacin de nuestros usuarios (gerentes pblicos) con sus laobres, se realiz una
encuesta con el fin de conocer la satisfaccin de los propios gerentes pblicos; variable importante ya que
como se sabe actualmente, la satisfaccin de las personas con su trabajo tiene un impacto en su
compromiso y su rendimiento. En ese sentido, la mayora de gerentes reporta un grado de satisfaccin.
Cuando se les preguntaba a los gerentes sobre los factores por los cuales consideraba su respuesta,
emergieron tres categoras con bastante porcentaje de mencin: a) aporte a la mejora de la gestin en la
entidad pblica, mejorando la institucionalidad y el cambio (31% de menciones), b) aprendizajes del
Gerente Pblico (49% de las menciones), y c) reconocimiento profesional (28% de las menciones). De
estos factores, se encontr una correlacin significativa entre el reconocimiento profesional y la
satisfaccin; es decir, entre estos factores el reconocimiento tendra una asociacin con la percepcin de
satisfaccin.
7
Es por ello que no contentos con el alto nivel de satisfaccin de los gerentes pblicos, es
necesario desarrollar distintas actividades en las cuales haya un reconocimiento de las labores de los
gerentes pblicos, como el Encuentro de Gerentes Pblicos que se realiza todos los aos, un espacio en
el cual tanto gerentes asignados como en estado de disponibilidad comparten experiencias, participan de
conferencias magistrales o talleres y reciben feedback sobre sus labores. El Encuentro ha demostrado
ser un espacio idneo para reforzar el espritu de cuerpo entre los gerentes, enriqueciendo la experiencia
de los gerentes pblicos.

7
GOVERNA SAC. Consultora para la Evaluacin del Diseo, Procesos y Resultados del Cuerpo de Gerentes
Pblicos. Informe Final. 2012
61%
30%
9%
Satisfaccin con la experiencia de
ser Gerente Pblico
Muy Satisfecho
Satisfecho
Instatisfecho


FH - AH

9. Gestin de la compensacin
Valor: Aumento de la remuneracin de los gerentes incorporados en un 81.78%

Como resultado de la poltica remunerativa del Cuerpo de Gerentes Pblicos, ha sido posible mejorar la
competitividad de los ingresos y la retencin del talento directivo en el sector pblico. El Cuerpo de
Gerentes Pblicos introduce mejoras en la gestin de la compensacin a travs de la valoracin de
puestos. De hecho, es la nica poltica remunerativa en el Estado que parte de una valoracin de
puestos, considerando la complejidad y responsabilidad del puesto especfico. En el sector pblico, se
propona como criterio (no siempre aplicado, sobre todo entre distintos regmenes laborales) que a
similares funciones debe corresponder similar remuneracin; habindose entendido por iguales funciones
slo la descripcin contenida en los manuales de organizacin y funciones, obviando los presupuestos
implicados, la complejidad de la gestin, la responsabilidad sobre personas, etc. La realidad de la
administracin pblica nos muestra evidencia de que ms all de la funciones, existen otros criterios para
valorar los puestos y en funcin de ello, establecer una compensacin adecuada, tal y como hemos
especificado en la primera parte de este documento.

La puesta en prctica de la poltica remunerativa nos llev a analizar de qu manera estamos impactando
positivamente en nuestros usuarios principales (gerentes pblicos) comparando la ltima o ltimas
remuneraciones que han recibido antes de entrar al Cuerpo y la primera remuneracin producto del
primer Convenio de Asignacin que firmaron. Para ello elegimos aleatoriamente al 50% de los
incorporados que han sido asignados en las cuarta, quinta y sexta convocatoria. La remuneracin
promedio de los gerentes pblicos analizados aument en 81.78%.

La remuneracin mensual promedio en nuevos soles de los casos analizados asciende a S/. 10765,
mientras que la remuneracin promedio anterior a la incorporacin es de S/.5922, La idoneidad del
proceso de seleccin, la competitividad en base al mrito entre una gran cantidad de postulantes y los
resultados en las entidades pblicas justifican la gestin de la compensacin en base a la valorizacin de
6990
5089
5688
5922
11560
10725
10011
10765
4ta 5ta 6ta PROMEDIO
Promedio remunerativo antes y
despus de entrar al CGP
Remuneracin promedio anterior a la incorporacin
Remuneracin promedio de la 1ra asignacin


FH - AH
puestos, que como consecuencia remunera bajo criterios tcnicos justificados a los profesionales que
pasan satisfactoriamente todos los filtros existentes en su relacin laboral.
La valoracin de puestos del Cuerpo de Gerentes Pblicos ha servido de inspiracin para el modelo de
remuneraciones de la nueva Ley del Servicio Civil que tambin parte de valoracin de puestos.
Beneficios a otras personas adicionales a los consumidores y usuarios
A continuacin presentamos algunos ejemplos de los beneficios a los ciudadanos, directos e indirectos,
que se han visto beneficiados por la gestin de los gerentes pblicos. El criterio para elegir estas
prcticas han sido que han tenido un costo econmico nfimo, siendo la capacidad de gestin el insumo
que genera la diferencia entre la situacin anterior y los resultados favorables.
1. Buenas prcticas. (Impacto en la Ciudadana)
1.1

Entidad Instituto Nacional Penitenciario Oficina Regional Centro Huancayo
Fecha de inicio de funciones del
gerente
02 de Enero de 2013
Problema encontrado La sobrepoblacin y hacinamiento ha generado el incremento en las raciones
alimenticias para la poblacin penitenciaria as como en el uso de los servicios
bsicos de agua y energa elctrica y por ende, un incremento de la facturacin.
Lo anteriormente descrito ha originado un dficit en el presupuesto para estos
servicios.
Estrategia trazada Optimizar los recursos financieros en los procesos de seleccin de
contrataciones y adquisiciones a fin de generar ahorros que permitan realizar un
manejo optimizado de los escasos recursos asignados.

Resultados 1. Se ha obtenido un ahorro entre el valor referencial y las propuestas
adjudicadas, el monto ahorrado asciende a S/. 380,054.68

2. El ahorro obtenido que equivale al 10.24 % del monto consignado
como valor referencial, permite habilitar de recursos las partidas
deficitarias que tenemos como la de servicios bsicos en los rubros
de energa elctrica, agua potable y raciones alimentarias.

3. As mismo, con parte de dicho ahorro se posibilitar la adquisicin y
puesta en funcionamiento de equipos de video-vigilancia para el
Establecimiento Penitenciarios de Huancayo, (Huamancaca), siendo el
primer Establecimiento Penitenciario en toda la Oficina Regional Centro
en contar con este sistema con el que se lograr una mejor supervisin
en la seguridad de dicho establecimiento.


FH - AH

1.2
Entidad Municipalidad Provincial de Espinar
Fecha de inicios de funciones
del gerente
31 de Mayo de 2012
Problema El Proyecto Especial Unidos por el Agua data del ao 2007, desde entonces no se haba
ejecutado, este tan anhelado proyecto para Espinar. La poblacin de la ciudad estimada en
30,000 habitantes, presentaba disconformidad sobre el proyecto, al no ver resultados
concretos y era escptica a su cumplimiento, existiendo crticas a la Gestin por la poca
transparencia en la informacin que se brindaba a la poblacin.
En Espinar las organizaciones sociales de base organizadas a travs del Frente nico de
Defensa de los Intereses de Espinar (FUDIE); fueron los ms crticos y exigan espacios de
participacin y comunicacin sobre la marcha del Proyecto, solicitando asimismo que se
implementen las siguientes etapas de proyecto.
Estrategia Se implement un equipo de trabajo con una nueva visin que permiti la actualizacin de
los expedientes tcnicos dividiendo la ciudad en cuatro sectores para mejorar la red de
agua potable. Los proyectos se concluyeron entre mayo y julio del 2012 y se inicia la
ejecucin de los mismos.
Paralelo a este trabajo se estaban concluyendo con las actualizaciones de los expedientes
tcnicos de los cuatro sectores, esta vez en cuanto al desage, para noviembre del ao
2012 se concluyen los proyectos de desage en total se tena planeado invertir alrededor
de 16000,000.
Resultados Se inici la ejecucin de proyectos de agua potable por S/18000,000, el proyecto abarcaba
la colocacin, cambio de 110 km de tubera de diferentes dimetros con los cuales se
garantizara la dotacin de agua potable a todas las asociaciones y asentamientos
humanos de Espinar.
Los beneficiarios directos son los ms de 30,000 habitantes de la Provincia de Espinar,
que se beneficiarn del Proyecto Especial Unidos por el Agua.


FH - AH
1.3

Entidad Corte Superior de Justicia de Ancash
Fecha de inicio de
funciones del gerente
23 de Mayo de 2012
Problema encontrado El monto de facturacin de energa elctrica que se vena pagando, resultaba excesivo,
considerando que las instalaciones son bsicamente administrativas (computadoras, iluminacin de
oficinas y Data center); razn por la cual no se sustentaba el mayor gasto.
El gasto promedio mensual en ese entonces, era de S/. 14,500.00 (catorce mil quinientos con
00/100 nuevos soles) y luego de las medidas adoptadas actualmente es de S/. 4,500.00 (cuatro mil
quinientos y 00/100 nuevos soles.
Estrategia trazada Se inst a HIDRANDINA evaluar el suministro de energa elctrica, a su vez, se foment en los
trabajadores de la institucin el ahorro de energa elctrica y verificacin de los equipos, mientras se
realiza las primeras mediciones del suministro. Se solicita a HIDRANDINA un reporte del consumo,
mientras se comienza a obtener un ahorro del 65% de los montos facturados de meses
anteriores. Se requiere a HIDRANDINA explique las razones tcnicas por la cual se observa
diferencias en la facturacin y luego de las pruebas realizadas y los resultados obtenidos en la
muestra del transformador integrado de medida trifsico; se determina que no cumple con la relacin
13.2/0.220 KV y 30-15/5A porque el valor real del transformador es 13.2/0.220 KV y 5/5A de la
relacin de transformacin.

Resultados HIDRANDINA deber proceder a determinar el monto cobrado en exceso de los ltimos tres (3)
aos el cual asciende a S/. 421,747.12 (cuatrocientos veintin mil setecientos cuarenta y siete y
12/100 nuevos soles) ms los intereses generados.

Dichos recursos se usaron para mejorar la infraestructura de la Corte en beneficio de los usuarios
(ciudadanos).
-
5,000.00
10,000.00
15,000.00
N
u
e
v
o
s

S
o
l
e
s

Gasto en energa elctrica anualizado
2010
2011
2012
2013


FH - AH
1.4
Entidad Instituto Nacinal de Salud
Fechas de inicio de funciones de los
gerentes pblicos
09 de Febrero de 2009
23 de Agosto de 2009
19 de Agosto de 2009
Problema Los trmites administrativos vinculados con los proveedores eran sumamente
engorrosos, lo que generaba que no se cumplieran los tiempos idneos en la
gestin de la salud.
Estrategia Implementar el ISO 9001: 2008 Sistema de Gestin de Calidad y conseguir su
certificacin, considerando como base el rediseo de los procesos de pago a
proveedores y viticos, eliminando actividades innecesarias e introduciento
mejoras con lo cual se optimiz los tiempos de comunicacin entre los actores
involucrados en el proceso.
Resultados Se gestion la certificacin ISO 9001:2008.
Los procesos administrativos se automatizaron.
El proceso de pago a los proveedores disminuy de 38 a 19 das
Se redujo la cantidad de actividades que no generaban valor al proceso de pago
de viticos: de 42 a 26.
Reduccin del tiempo de pago a los proveedores: de 8.5 a 3 das.
Reduccin del pago de viticos: de 10 a 2 das.
Satisfaccin de los proveedores 65%.


FH - AH
1.5
Entidad Municipalidad Provincial de Espinar-Gerencia de Desarrollo Econmico
Fecha de inicio de funciones del
gerente
31 de Mayo de 2012
Problema Al momento de asumir esta Gerencia el da 06 de Enero de ao 2012, lo encontrado
nicamente fueron tres proyectos en continuidad: MEGAL (Mejoramiento de la
Ganadera Lechera), PYMES (Apoyo a los microempresarios en transformacin y
comercializacin) y MINTUR (mejoramiento de la actividad turstica), los dos ltimos
con serias deficiencias operativas. Se ejecut en el ao 2011 menos de 1.5 millones de
nuevos soles.
Estrategia 1. El primer paso para la identificacin y priorizacin de los Proyectos de Inversin
Pblica a formular y echar a andar fue recolectar y revisar los Presupuestos
Participativos desde el ao 2007 hasta el 2011, es ah donde nos dimos cuenta que
casi el 100% de las demandas de las familias rurales dedicadas a las actividades,
agrcolas, pecuarias, de transformacin y otros haban sido postergadas;
inmediatamente se convocan a talleres participativos con presidentes comunales para
priorizar proyectos de orden distrital, se priorizaron 5 PIPs.
2. Se conforma la MESA DE DESARROLLO AGROPECUARIO DE LA PROVINCIA DE
ESPINAR MEDAPE.
3. Una vez priorizados los Proyectos de Inversin Pblica se inicia la fase de
formulacin de los Perfiles de Proyectos y posteriormente los expedientes tcnicos de
cada uno de ellos.
Resultados Durante el ao 2012 se formularon diversos proyectos por un monto de S/.
54732,399.02 entre ellos: PROCAM (Proyecto de Camlidos Domsticos a nivel
Provincial), Ovinos, Servicios Pblicos de la Gerencia de Desarrollo Econmico,
Cosecha de Agua, Mejoramiento de la Cobertura Vegetal, Truchas en Lagunas,
muchos de ellos de carcter multianual, adems del PROCOMPITE 2012, por un monto
de S/. 8200,000.00 Nuevos Soles. Todos estos proyectos y programas benefician a
ms de 13 mil familias de la Provincia de Espinar

IV. Resea de la candidatura
El Cuerpo de Gerentes Pblicos es una solucin focalizada y efectiva para proveer de gerentes a las
entidades pblicas que lo soliciten. Los gerentes han generado un impacto positivo en sus entidades de
destino, mientras sus experiencias impulsan el desarrollo de un modelo de gestin de directivos en el
Per.

Un Cuerpo de Gerentes Públicos para El Desarrollo de La Gerencia Pública en El Perú - CE

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Decenio de las Personas con Discapacidad en el Per

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

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