1 Principiosdaadministracao

Curso
GESTO ESTRATGICA E
QUALIDADE

Disciplina
PRINCPIOS DE ADMINISTRAO

Curso
GESTO ESTRATGICA
E QUALIDADE

Disciplina
PRINCPIOS DE
ADMINISTRAO
Cleber GONZAGA

www.avm.edu.br
S
o
b
r
e

o

a
u
t
o
r

Me chamo CLEBER MOREIRA GONZAGA, sou Mestre em Administrao
de Empresas pela UNESA. Leciono no Projeto A Vez do Mestre da
Universidade Cndido Mendes nas modalidades de ps-graduao
presencial e distncia. Sou conteudista do SENAI CETIQT. Atuo em
consultorias nas reas de administrao, marketing de relacionamento
e digital, atacado e varejo e tambm na indstria grfica, onde
desenvolvo projetos de propaganda cooperativa.

S
u
m
r
i
o

07
Apresentao

09
Aula 1
Evoluo da administrao

37
Aula 2
As funes do planejamento

57
Aula 3
Organizao do trabalho

75
Aula 4
A direo como ferramenta
administrativa

93
Aula 5
Controles administrativos

113
Aula 6
Anlise de cases em marketing

127
AV1
Estudo dirigido da disciplina

130
AV2
Trabalho acadmico de
aprofundamento

132 Referncias bibliogrficas

Princpios da
Administrao

C
A
D
E
R
N
O

D
E

E
S
T
U
D
O
S

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

A idia deste caderno levar ao estudante um contedo resumido
e de fcil compreenso dos PRINCPIOS DA ADMINISTRAO.
Com isto, promover uma iniciao ao estudo da Administrao de
Empresas, de forma linear e consistente.
Cada aula foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem
dialgica com o leitor, com o objetivo de facilitar o seu processo
de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada poca em que
foram desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais
precursores e caractersticas.
Ao longo de cada captulo, o aluno ser estimulado a refletir sobre
os assuntos tratados, de modo a fazer uma associao entre
teoria e prtica que resultar na sua melhor compreenso da
realidade empresarial.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

g
e
r
a
i
s

Este caderno de estudos tem como objetivos:

Compreender os Antecedentes Histricos da Administrao e,
tambm, compreender o panorma da realidade atual em que
as organizaes esto inseridas;
Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus
respectivos precursores e caractersticas principais;
Entender a dinmica empresarial a partir do conhecimento
processo administrativo;
Analisar o planejamento empresarial;
Entender as formas de organizao do trabalho;
Utilizar a Direo como ferramenta administrativa;
Resolver casos que tratam da prtica diria nas empresas.
A Evoluo da
Administrao
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

1

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Nesta primeira aula sero apresentados ao aluno dois temas
bsicos, em um primeiro momento ser exposto ao aluno um
panorama da atualidade, no qual sero mostrados Desafios e
Perspectivas da Administrao juntamente com os papis,
habilidades e competncias necessrias ao administrador frente a
este quadro. No segundo momento sero citadas as contribuies
de alguns filsofos na formao da idia administrativa; as
influncias da Igreja Catlica e da Organizao Militar; o episdio
histrico da Revoluo Industrial com suas conseqncias de
ordem econmica e social; as influncias dos economistas liberais
e os avanos conseguidos por grandes empreendedores ao longo
da recente histria da disciplina. Na seqncia, haver uma
proposta ao aluno relacionada a alguns exerccios embasados no
contedo estudado. Desses exerccios iro constar uma pesquisa
na internet, um tema para pesquisa e desenvolvimento, um
estudo de caso e a identificao de algumas definies.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Compreender o incio da construo da Teoria Geral da
Administrao;
Destacar o papel da Administrao na atualidade;
Compreender a dinmica administrativa e sua influncia no
cotidiano.
Aula 1 | A evoluo da administrao 10
Perspectivas da administrao

O processo de internacionalizao dos negcios,
a globalizao da economia e o avano tecnolgico tm
provocado grandes transformaes no apenas no
mbito da economia, mas tambm no dia a dia
corporativo, no cotidiano da sociedade e na organizao
do trabalho.

A produtividade e a qualidade tornaram-se uma
necessidade competitiva de interesse global, no
apenas em relao a bens produzidos e a servios
prestados pelas organizaes, mas tambm, como um
requisito para que as mesmas se mantenham em um
mercado caracterizado por concorrncias mais acirradas
e por interferncias a nvel mundial.

A internacionalizao dos negcios, o fenmeno
da globalizao, a necessidade de produtividade e
qualidade podem parecer distantes da realidade de
muitas pessoas. No entanto, estes fatores podem ser
observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma
lanchonete de fast-food no Mxico, cuja matriz norte-
americana, ao calar uma sandlia de dedo brasileira
na Frana ou utilizar um processador de ltima
gerao, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido
em Hong-Kong temos exemplos claros deste novo
quadro.

Diante deste cenrio percebe-se a necessidade
de uma nova postura do administrador, que precisar
desempenhar papis diversos alm de desenvolver
habilidades e competncias.

Alguns aspectos podem ser impulsionadores da
transformao organizacional, obrigando o
administrador s adaptaes necessrias. Entre estes
aspectos podem ser destacados:
Quer
saber mais?

A globalizao
um dos processos de
aprofundamento da
integrao
econmica, social,
cultural, poltica,
com o barateamento
dos meios de
transporte e
comunicao dos
pases do mundo no
final do sculo XX e
incio do sculo XXI.
um fenmeno
gerado pela
necessidade da
dinmica do
capitalismo de
formar uma aldeia
global que permita
maiores mercados
para os pases
centrais (ditos
desenvolvidos) cujos
mercados internos
j esto saturados.

Perspectivas da administrao 10
Habilidades 13
Influncias dos filsofos, das
igrejas e das organizaes
militares 23
Mudanas rpidas e inesperadas no mundo
dos negcios nos campos do conhecimento e
da exploso populacional, impondo novas e
crescentes necessidades as quais as atuais
organizaes no tm condies de atender;
Crescimento e expanso das organizaes
que se tornam complexas e globalizadas;
Atividades que exigem pessoas de
competncias diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenao e,
principalmente, de atualizao em funo das
rpidas mudanas.

O novo desenho do mundo dos negcios torna
certo que o gestor estar diante da administrao das
incertezas. Os problemas de hoje em dia so
multifacetados e mais complexos que no incio do
sculo XX, quando a concorrncia era menos acirrada e
as indstrias estavam em fase de desenvolvimento.
Portanto, no havia tantos produtos similares no
mercado e a qualidade era pouco exigida.

Conforme Chiavenato (2003, p. 15-16), vrios
fatores devero provocar profundos impactos sobre as
organizaes e empresas, entre eles se destacam:

1. Crescimento das organizaes. As
organizaes bem-sucedidas tendem
ao crescimento e a ampliao de suas
atividades, seja na expanso de
mercados, seja no volume de
operaes. O crescimento uma
decorrncia inevitvel do xito
organizacional. Na medida em que a
organizao cresce, ocorre uma
subdiviso interna (diviso do
trabalho) e especializao dos rgos
e, em decorrncia, maior necessidade
de coordenao e integrao das
partes envolvidas para garantir a
eficincia e a eficcia. O mundo
externo caracterizado por mudanas
rpidas e freqentes e, para
acompanhar com sucesso essas
mudanas, os administradores genera-
listas dotados de habilidades
genricas variadas tero perspectivas
mais promissoras do que os
administradores especialistas e
concentrados em poucas habilidades
gerenciais.
2. Concorrncia mais aguda. Na medida
em que aumentam os mercados e os
negcios, crescem tambm os riscos
da atividade empresarial. O produto ou
o servio que demonstra ser melhor ou
superior ser o mais procurado. O
desenvolvimento de produtos ou
servios exigir maiores investimentos
em pesquisa e desenvolvimento,
aperfeioamento de tecnologias,
dissoluo de velhos e criao de
novos departamentos, busca
incessante de novos mercados e
competio com outras organizaes
para sobreviver e crescer.
3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso
das telecomunicaes, do computador
e do transporte, as organizaes esto
internacionalizando suas operaes e
atividades. A tecnologia proporciona
eficincia maior, preciso maior e a
liberao da atividade humana para
tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A
tecnologia introduzira novos processos
e instrumentos que causaro impactos
sobre as organizaes.
4. Visibilidade maior das organizaes.
Enquanto crescem, as organizaes
tornam-se competitivas, sofisticadas,
internacionalizam-se e, com isso,
aumentam sua influencia ambiental,
ou seja, as organizaes chamam mais
a ateno do ambiente e do publico e
passam a ser mais visveis e
percebidas pela opinio publica. A
visibilidade da organizao a sua
capacidade de chamar a ateno dos
outros pode ocorrer de maneira
positiva (imagem positiva da
organizao perante a opinio pblica)
ou negativa (imagem negativa). De
qualquer forma, a organizao jamais
ser ignorada pelos consumidores,
fornecedores, imprensa, sindicatos,
governo etc., e isso influenciar seu
comportamento.

Importante

Fatores devero
provocar profundos
impactos sobre as
organizaes e
empresas:

Crescimento das
organizaes
Concorrncia mais
aguda
Sofisticao da
tecnologia
Visibilidade maior
das organizaes

Habilidades

A preparao para exercer a administrao
requer das pessoas o desenvolvimento de algumas
habilidades para que possam ter um bom desempenho
no cargo. Estas habilidades identificam aptides ou
comportamentos que so fundamentais ao sucesso
num cargo gerencial.

Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver
as habilidades conceituais, humanas e tcnicas.
Vejamos cada uma delas:

Habilidades conceituais dizem respeito
aptido mental para analisar e diagnosticar
situaes complexas, auxiliando os gerentes a
perceber de que maneira as coisas se
relacionam e tambm, a tomar decises mais
adequadas e acertadas.
Habilidades humanas incluem a capacidade
de se relacionar com pessoas e trabalhar em
equipe, de exercer uma comunicao eficaz,
assim como tambm delegar trabalho para
outros membros da equipe.
Habilidades tcnicas referem-se ao
conhecimento especializado ou experincia.
Esta habilidade torna-se mais importante
para o exerccio de cargos especficos como o
de finanas, produo, informtica onde o
gerente necessita ter conhecimentos prticos
relacionados funo.
Habilidades polticas. Estas dizem respeito a
capacidade de fazer contatos corretos. Muitas
vezes, as organizaes se assemelham com
arenas polticas, onde ocorrem disputas de
poder e de recursos, portanto torna-se
importante saber estabelecer boas relaes.

Importante

No basta ter
conhecimentos
sobre
administrao...
Voc precisa estar
preparado para
pratic-la. (Robbins,
2000)

FIGURA 1 As trs habilidades do administrador
e os nveis organizacionais.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.4.

COMPETNCIAS

No apenas as habilidades so importantes para
o exerccio de um cargo gerencial. As competncias
CURIOSIDADE

Voc j deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em
alguma revista de negcios, que a delegao de
poder, o achatamento da hierarquia organizacional
ou a reduo do quadro de pessoal, diminuram a
necessidade de gerentes. Ateno, esta informao
de reduo do quadro gerencial equivocada.
Ocorre que funcionrios comuns esto recebendo
responsabilidades gerenciais. Outro fator que o
nmero de empresas de pequeno e mdio porte
ampliou o nmero de postos gerenciais.
Fonte: Robbins, (2000, p. 38)
pessoais do administrador so to importantes quanto
as habilidades, pois elas constituem qualidades das
pessoas que so capazes de analisar uma situao,
propor solues e equacionar assuntos ou problemas.

Podemos dizer que elas constituem uma das
maiores riquezas de um administrador, o seu capital
intelectual.

Chiavenato (2003) define as competncias
pessoais como competncias durveis: conhecimento,
perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas
competncias.

Figura 2: As competncias durveis do
administrador.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.5

COMPETNCIAS PESSOAIS

Mas, afinal qual dessas trs competncias a mais
importante? Qual delas sobressai sobre as outras?
Sem dvida, a competncia pessoal mais importante
para o administrador a atitude. Defendemos o
ponto de vista de que o administrador precisa ser
um agente de mudana dentro das organizaes.
ele que faz acontecer a mudana de mentalidade, de
cultura, de processos, de atividades, de
produtos/servios etc.
Seu principal produto a inovao(...) Chiavenato,
2003, p. 6

ATITUDE

PERSPECTIVA

CONHECIMENTO
PAPEIS

Percebemos ao longo desta discusso que o
administrador precisar estar em constante atualizao,
partir para uma postura de aprender a aprender. No
desempenho de suas funes ser exigido dele um
conjunto de comportamentos relacionados as suas
atividades. A este conjunto de comportamentos
chamamos de papis.

Mintzberg (1973) define dez papis especficos
do administrador divididos em trs categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial. Veja o quadro a
seguir para melhor compreenso destes papis.

Quadro 1: Os dez papis do administrador
Categoria Papel Atividade

Interpessoal

Representao
Assume deveres cerimoniais e simblicos,
representa a organizao, acompanha
visitantes, assina documentos legais.

Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta e se comunica com os subordinados.
Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora
da organizao, usa malotes, telefonemas e
reunies.

Informacional
Monitorao Manda recebe informao, l revistas e
relatrios e mantm contatos pessoais.
Disseminao Envia informao para membros de outras
organizaes, envia memorandos e
relatrios telefonemas e contatos.
Porta voz Transmite informaes para pessoas de fora,
atravs de conversas, relatrios e
memorandos.

Decisorial
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idias,
assume riscos, delega responsabilidades de
idias para outros.
Resoluo de
conflitos
Toma ao corretiva em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta
o grupo a crises e a mudanas.
Alocao de
recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa,
ora e estabelece prioridades.
Negociao Representa os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em vendas,
compras ou financiamentos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 7.
Vimos at agora algumas das principais
perspectivas futuras da Administrao de Empresas e
os desafios que so colocados para os gerentes.
Entendemos que diante destes desafios o gerente
precisar desenvolver habilidades e competncias bem
como desempenhar papis. No exerccio 1 sero
abordados alguns tpicos relacionados ao contedo
estudado, leia o texto, que inicia com um quadro, e
responda as questes pedidas.

TEXTO 1 - Para sobreviver no Mercado de
Trabalho

O que mudou nos ambientes organizacionais nos
ltimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos
dias atuais?

Cena 1 Cena 2
7h30 chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho
Papis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails
Mquina de Escrever Eltrica (Esfrica
IBM ltima Gerao)
Vdeo-conferncia com parceiros da
Venezuela, Usa, E Hong Kong (o ingls
do oriente incompreensvel!)
Pedir uma ligao para a telefonista Reunio com o pessoal da categoria de
produtos e do processo de
1
supply chain
Fazer trabalho prvio para participar no
curso gerencial de trabalho em equipe
(40h de durao)
25 minutos de visita intranet para
preencher formulrio de auto-avaliao
de desempenho
Aviso de aumento de salrio vindo do
departamento de pessoal
Reunio com clula de trabalho para
tomar decises tcnicas e de gesto de
pessoas
Almoar num dos 4 restaurantes da
empresa, aquele do seu nvel
hierrquico
Elaborao de relatrio de custos da
clula para enviar ao gerente
Pedir um relatrio de dados ao cpd
2
conference call com fbrica e
departamento de marketing para
3
update de lanamentos de produtos
Discutir com o&m uma norma de
utilizao da mquina xerox
Verificar as metas para estimar o bnus
do ms
Estar no oitavo posto (de cima para
baixo) dos 10 nveis hierrquicos
existentes
Estar no meio dos 3 nveis hierrquicos
existentes
17h15 retorno para casa e o almoo??

Quantos anos separam as duas cenas acima?
No difcil de dizer: apenas 25 anos. Quantas
diferenas! A nica igualdade a presena dos
protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui no as
mudanas ocorridas nestes anos e que transformaram
os ambientes to drasticamente, estas todos ns
conhecemos ou experimentamos.

No entanto, parece sempre muito mais
importante discutir e refletir sobre que tipo de
exigncias so feitas aos protagonistas das cenas de
hoje do dia-a-dia organizacional, para que possam ter
um desempenho adequado para sobreviver e obter
sucesso profissional, em comparao quelas exigidas
dos protagonistas de ontem.

Isto porque aprendemos, depois de muitas
mudanas, que as estruturas e modelos de gesto
organizacionais mudaram muito mais rapidamente do
que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e
alm disso, diz-se nos meios organizacionais que as
pessoas so o patrimnio mais importante das
empresas hoje. Portanto, nunca demais buscar
entender o que as empresas esperam/exigem dos seus
colaboradores hoje.

Algumas exigncias feitas hoje so velhas
conhecidas: trabalho em equipe, competncia inter-
pessoal, falar outro idioma, viso de resultados e de
custos, estilo participativo... Quer dizer, vem sendo
desenvolvidas e discutidas com mais nfase nos ltimos
15 anos.

Outras so inditas, por isso mais recentes:
trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisria,
trabalhar sem superviso permanente, desempenhar-se
em estruturas matriciais, ter viso de processo, falar
outros idiomas...

Acrescente-se a elas a presso por resultados, a
vivncia cotidiana com o ambguo, o intangvel, o
anacrnico, o virtual, o efmero, o estressante, o
rpido, e teremos um quadro fiel da luta pela
sobrevivncia de muitos nas organizaes de hoje.

Obviamente os impactos em cada um de ns so
diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos
adequados e se adaptam rapidamente sem problemas,
outros sofrem para conseguir isto, outros acabam no
conseguindo, porm mudam a reboque. Mas todos
fazem esforos para decodificar as exigncias, buscar
entend-las e transform-las em comportamentos
adaptados e esperados pela empresa. Este processo de
busca das pessoas intenso e interminvel, assim
acontece o desenvolvimento humano.

Uma das fontes de apoio a ele tem sido,
inegavelmente, as explicaes tericas, as metforas,
os depoimentos de lderes de sucesso, as analogias
com o esporte, a literatura de auto-ajuda, os
treinamentos alternativos... todos elaborados como
tentativas vlidas de ajudar a compreenso da
realidade organizacional de hoje e dar pistas de
sobrevivncia para o amanh s pessoas.

No entanto, estas fontes no so iguais nem em
profundidade nem em inteno explicativa; esta parece
ser tambm uma caracterstica do contexto de hoje se
comparado ao de ontem. preciso que os profissionais
desenvolvam para isso outra ltima exigncia que pode
ajudar em todas as outras: a viso crtica. Somente
com ela podero selecionar as informaes/explicaes
deste tipo que chegaro a eles em uma velocidade e
quantidade sempre crescentes. Podero identificar as
solues milagrosas, simplificadoras ou de banca de
aeroporto e muitas vezes enganosas, que oferecem
rapidez sem muita perda de tempo com reflexes
profundas, supostamente demoradas e portanto
indesejadas.
Sobreviver e desenvolver-se no contexto
organizacional de hoje tornou-se, portanto, um
exerccio complexo e ambguo: de um lado estar
pressionado para adaptar-se rapidamente s exigncias
de desempenho e de outro estar exposto a uma grande
quantidade de fontes no muito sustentveis de
explicaes e solues, que no tratam o
comportamento humano na empresa com a
profundidade e na complexidade que lhe inerente.

Autor: Luis Felipe Cortoni
Qualificao: Scio-gerente da LCZ Desenvolvimento de
Pessoas e Organizaes.
Data: 13/01/2004

EXERCCIO 1

Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula,
voc teve contato com algumas tendncias do mundo
organizacional e os desafios impostos ao administrador.
Aps a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique
trechos que possam explicitar algumas das principais
perspectivas da administrao.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 2

Diante da transformao do mundo organizacional
explicitados nas cenas 1 e 2 do texto, identifique as
habilidades, competncias e papis a serem
desempenhados pelo gestor.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

ESTUDO DE CASO: MICROSOFT CORPORATION

Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lanaram a
Microsoft que, de pequeno negcio, acabou se
transformando numa empresa gigantesca que
ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de
aes que Bill Gates possui foram avaliados em mais de
70 bilhes de dlares. O crescimento fenomenal da
Microsoft est diretamente relacionado com a dedicao
de Gates inovao e ao trabalho pesado.

Bill Gates tem a fama de ser um patro
exigente, que incentiva criatividade e reconhece as
realizaes dos seus funcionrios. Ele exige que eles
sejam muito bem informados, tenham raciocnio lgico,
saibam se expressar e tenham timos crebros. Os
funcionrios freqentemente passam muitas horas
interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e
comercializam programas de linguagem precisam
apresentar suas idias nas chamadas reunies do Bill,
onde Gates costuma interromper as apresentaes aos
berros, questionando fatos e declaraes. Ele
conhecido por lanar crticas e desafios aos membros
da equipe, e espera que as respostas sejam muito
boas.
Bill Gates coordena e participa de pequenas
unidades dedicadas s reas funcionais, como
programao e marketing, mas delega autoridade para
os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada
parte da companhia independente, mas ele a cola
que mantm todas juntas. Suas metas e seus planos
gerais de negcios para a Microsoft, conhecidos como
Microsoft Vision, so declarados e comunicados de
forma clara e efetiva para todos os funcionrios. Sua
viso de longo prazo Information at Your Fingertips
levar pelo menos mais uma dcada para concretizar-
se. Gates acredita que toda informao que o pblico
possa desejar deve estar disponvel. Ele conta que o
atual sucesso da companhia o resultado de apostas
feitas h anos e nas quais se manteve firme.

Bill Gates tambm quer controlar o mercado de
softwares da WWW Internet. No entanto, tem sofrido
acusaes de tentativas de monoplio do mercado e
tem enfrentado problemas legais com o Departamento
de Justia, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a
capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com
os concorrentes.

(Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)

Perguntas:

Qual a habilidade administrativa mais destacada neste
estudo de caso? Por qu?

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Qual a funo administrativa mais destacada neste
estudo de caso? Explique.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Qual o papel bsico utilizado por Gates para obter tanto
sucesso? Explique.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Voc gostaria de trabalhar na MICROSOFT?

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Influncia dos filsofos, da igreja e das
organizaes militares

Como voc acha que surgiu a
administrao?
A administrao foi criada de maneira
pensada?
A administrao idia de um s pensador?

Notamos que muito da Administrao, seno seu
todo, constitui-se de unificaes de idias, de conceitos
que ao longo do tempo evoluram e tornaram-se bases
para o desenvolvimento da mesma como cincia. No
se tem um fundador ou maior pensador da
Administrao, mas sim, diversas mentes que, de
forma brilhante, tornaram a Administrao uma cincia
muito respeitada e necessria para o desenvolvimento
corporativo e humano.

Na voz de Peter Drucker, certamente o terico-
prtico mais influente do sculo XX no que tange a
Administrao, tivemos revelaes marcantes e
contundentes sobre o assunto, j que Drucker no s
acariciava os modelos corretos, mas tambm era
objetivo e severo em suas crticas aos modelos que
destoavam dos padres acertados de administrar.

Foi ele, sem dvida, um dos maiores pensadores
da Administrao e vale rever aqui algumas de suas
passagens histrico-conceituais para a definio do que
Administrao.

Em seu livro Introduo Administrao (1998,
p. 2/3) o autor explica o seguinte sobre o tema:

A administrao e os administradores
constituem necessidades especficas
de todas as entidades, da menor
maior. Constituem o seu rgo
especfico. So eles que mantm sua
coeso e a fazem trabalhar. Nenhuma
de nossas entidades poderia funcionar
sem a cooperao dos
administradores. E os administradores
fazem o servio que lhes inerente
no o fazem por delegao do
proprietrio. A necessidade da
administrao no deriva
simplesmente do fato de o servio ter
assumido dimenses grandes demais
para que uma pessoa s dele se
encarregue. Administrar uma empresa
privada ou uma entidade pblica de
prestao de servios
intrinsecamente diferente de dirigir o
que nos pertena, ou de dirigir o
exerccio da medicina ou o de uma
advocacia por si mesmo praticada.
PETER DRUCKER
Quer
saber mais?

O austraco Peter
Drucker
(naturalizado norte-
americano) nasceu
em 1909 e faleceu
em 2005. Foi autor
de mais de vinte
livros, e como
consultor e professor
da New York
University, teve
influncia decisiva
nos destinos da
administrao
mundial, atravs de
idias modernas,
arrojadas e sempre
inovadoras.

Naturalmente, muitas so as grandes e
complexas empresas privadas que nasceram de uma
oficina individual. Mas conjuntamente com a evoluo
inicial, o crescimento provoca algo mais do que simples
mudana nas dimenses do empreendimento. Em
determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
tamanho mdio), a quantidade de transforma-se em
qualidade. Nesse ponto, mesmo se continuarem como
donos exclusivos, seus proprietrios j no dirigem
mais a prpria firma. A, o que eles tm nas mos
uma empresa real - e se rapidinho no virarem seus
administradores, em pouco sero substitudos como
proprietrios, ou ento a empresa ir por gua
abaixo. Pois nessa altura a empresa j constitui uma
organizao, e para sobreviver precisa de uma
estrutura diferente, princpios diferentes,
comportamento diferente e trabalho diferente. Precisa
de administradores e de Administrao.

Conforme vimos no o fato da propriedade que
conduz ao sucesso, mas a deciso de administrar de
maneira correta e com delegao de funes. No nos
possvel enxergar tudo, precisamos de outros olhos
para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a
chegada e sada de informaes acelerando o processo
administrativo de maneira coerente e segura.

Desde os remotos tempos da Mesopotmia at o
Vale do Silcio esta cincia vem sofrendo mudanas e
adaptando-se aos novos paradigmas. Cabe ressaltar,
porm, que suas bases ideolgicas e seus pilares de
sustentao so muito antigos e passam por diversas
eras que podem ser conhecidas ao observar a figura
seguinte.
TABELA 1.1: TIME LINE DA ADMINISTRAO

PERODO E LOCAL EVENTO

3000 a.C.,
Mesopotmia
Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais.
Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos
profissionais.
Sculo XXVI a.C.,
Egito
Construo da Grande Pirmide. Evidncias de
planejamento, organizao e controle sofisticados.
Sculo XXIV a.C.,
China
O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o
pas de forma descentralizada.
Sculo XVIII a.C.,
Babilnia
Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de operaes.
Evidncias de nfase no controle.
Sculo XVI a.C.,
Egito
Descentralizao do reino. Logstica militar par proteo das
provncias.
Sculo XII a.C.,
China
Constituio da Dinastia Chow.

Sculo VIII a.C.,
Roma
Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os
embries de todas as instituies administrativas modernas
so criados nesse perodo.

Sculos VI e V a.C.,
China
Confcio expe uma doutrina sobre comportamento tico
dos cidados e governantes e Mncio procura sistematizar
princpios de administrao.
Sculo V a.C.,
Grcia
Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e
outras idias fundamentais.
Sculo IV a.C.,
China
Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e
comportamento gerencial.

Sculo III a.C.,
Roma
O exrcito romano o modelo para os exrcitos nos sculos
seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de
organizaes.

1494, Gnova
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para
escriturao contbil no livro Summa de arithmetica,
geometria, proporcioni et proportionalita (Obras Completas
de Aritmtica, Geometria, Propores e Proporcionalidades).

Sculo XVI,
Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,
numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e
intercambiveis e tambm tcnicas de administrao de
suprimentos.
O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para
equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique
III da Frana, um navio foi montado, equipado e posto ao
mar em uma hora.

Sculo XVI,
Florena
Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de
governar, em que so enunciadas as qualidades do
dirigente.
Meados do sculo
XVIII, Inglaterra
Incio da Revoluo Industrial

1776, Inglaterra
A Riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e elogia o
princpio da diviso do trabalho e a especializao dos
trabalhadores.

Sculo XVIII,
Estados Unidos
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao
de pecas intercambiveis para produo de mosquetes na
Frana.
Final do sculo
XVIII, Europa e
EUA
Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas
e intercambiveis.

PERODO E LOCAL EVENTO

1800, Inglaterra
A Fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para
fabricar a locomotiva a vapor, uma coleo de inovaes
administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,
especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e
planejamento da produo, salrios de incentivo, tempos
padronizados, festas e bonificaes de Natal para
funcionrios, sociedades de socorros mtuos para os
empregados, contabilidade e auditoria.

1810, Esccia
Robert Owen inicia uma experincia de administrao
humanista na Fiao Lanark.
Incio do sculo
XIX, na Frana
Primeiros sistemas de participao nos resultados para os
trabalhadores.
Incio do Sculo
XIX, Inglaterra
Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores

1832, Inglaterra
Charles Babbage publica On the economy of machinery and
manufactures, obra que adianta alguns princpios da
abordagem cientfica no estudo e na prtica da
administrao.
Final do sculo
XIX, Alemanha
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.

1881, EUA
Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de
Administrao.
Fim do sc. XIX at
anos 10 do sculo
XX, EUA
Movimento da Administrao Cientfica.
Incio do sculo
XX, EUA
Hugo Munsterberg, discpulo de Wundt, seguidor de Taylor,
estabelece a psicologia aplicada administrao.

Anos 10, EUA
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusivamente montagem final,em Kansas City. Em 1912,
o conceito de linha de montagem, sem mecanizao,
aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes
eltricos. No comeo de 1914, a Ford adota a linha de
montagem mvel e mecanizada para montagem de chassis.
Ford tambm adota o dia de trabalho de oito horas e duplica
o valor do salrio, para cinco dlares por dia.
Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

1912, Alemanha
Wertheimer prope a Gestalt, a teoria da forma, uma das
bases do enfoque sistmico.
1916, Frana Fayol publica Administrao industrial e geral.

Anos 20, EUA
Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Cia. Du Pont e a
GM e criam as bases das grandes estruturas.
1927, EUA Shewart cria o controle estatstico da qualidade
Final dos anos 20,
EUA
Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relaes
Humanas.
Final dos anos 30 e
Segunda Guerra
Mundial, EUA
Expanso do movimento de controle estatstico da qualidade
na indstria de guerra.
1938, EUA Chester Barnard publica as funes do executivo

1946, Inglaterra
Emery e Trist desenvolvem a idia dos sistemas
sociotcnicos

Anos 50, EUA
Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da
qualidade.

Anos 50, Japo
Especialistas americanos como Deming, visitam o Japo
para ministrar cursos de controle da qualidade. A Toyota
aprimora o sistema Ford de produo de automveis,
ajustando-o a suas necessidades por meio de tcnicas como
just in time, kanban e prensagem flexvel de chapas de
metal. Em 1957, o primeiro automvel Toyota chega
Amrica. Kaoru Ishikawa prope o company-wide quality
control.

Anos 50-60, EUA
Guerra Fria entre URSS e EUA. Desenvolvem-se os grandes
programas de explorao espacial e defesa nacional. O
campo da administrao de projetos consolida-se como
disciplina.

1961, EUA
Feigembaum apresenta a idia do controle de qualidade
total.

1967, EUA
Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de
diferenciao e integrao, uma das bases da chamada
teoria contingencial (situacional) da administrao.
Anos 60-70, escala
global
Comea a utilizao intensiva de computadores para para o
tratamento de problemas administrativos.
1969, EUA Fundao do Project Management Institute (PMI)
1973, EUA Mintzberg publica The nature of managerial work.
Anos 70-80 escala
global
Dissemina-se o modelo japons de administrao.

Aos 80, escala
global
Tem incio a aplicao em larga escala dos
microcomputadores ao trabalho nas fbricas, escolas e
residncias.

Anos 80, EUA
GM eToyota associam-se na NEW UNITED MOTOR
MANUFACTURING INC. (NUMMI), que passa a funcionar na
antiga fbrica da GM em Fremont, Califrnia, tornando-se
em pouco tempo uma unidade exemplar. A NUMMI consolida
o modelo japons no Ocidente.

Anos 80-90 at a
passagem para o
sculo XXI
Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de
informaes e comunicao, possibilitando a pulverizao de
operaes de empresas. computadores telefones, fax e
televiso tornam possvel trabalhar comprar e usar o banco
sem sair de casa.

Terceiro Milnio
Aumento da nfase no meio ambiente, terceirizao em
larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade
de vida no trabalho, autogesto,administrao no terceiro
Setor.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 10-12.

Para resumir um pouco desta histria vale a
pena ler o texto publicado na Enciclopdia Mirador
Internacional vol. 2, onde encontraremos detalhes
sobre o surgimento e o crescimento da Administrao.

A Administrao, como atividade relacionada com a
cooperao humana, sempre existiu. O estudo
cientfico da administrao, porm, bem mais
recente. Historicamente, contudo, a administrao
foi estudada em todos os tempos, embora com
percepes, intensidade e mtodos variados. Assim,

quando os antigos sumrios procuravam a melhor
maneira de resolver seus problemas prticos
estavam, na realidade, exercitando a arte de
administrar.
No Egito ptolomico dimensionou-se um sistema
econmico planejado que no poderia ter-se
operacionalizado sem uma administrao pblica
sistemtica e organizada. Na velha China de 500
a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu)
advogavam a necessidade de se adotar um sistema
organizado de governo para o imprio; a
constituio de Chow, com seus oito regulamentos
para governar os diferentes setores do governo e as
Regras de Administrao Pblica de Confcio, de
que se destacava a necessidade de um
conhecimento da realidade objetiva para bem
governar, exemplificam a tentativa chinesa de
definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se outras razes histricas. As instituies
otomanas refletiam um sistema altamente
aperfeioado de administrao. Pode-se inferir,
graas expanso atingida pelo imprio romano e
forma como eram administrados seus grandes
feudos, que os romanos souberam manipular uma
complexa mquina administrativa, indcio de
desenvolvimento considervel de tcnicas
administrativas. Na Idade Mdia, os prelados
catlicos e os prprios procos destacaram-se como
administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na
ustria e Alemanha um grupo de professores e
administradores pblicos: os fiscalistas ou
cameralistas. Tal como os mercantilistas britnicos
ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza fsica
e o Estado. Sua preocupao ia mais alm, pois ao
lado das reformas fiscais preconizavam uma
administrao sistemtica, especialmente no setor
pblico. Na histria da administrao, duas
instituies merecem ser mencionadas: Igreja
catlica romana e as organizaes militares.
A Igreja catlica romana pode ser considerada a
organizao formal mais eficiente da civilizao
ocidental. Tem atravessado sculos e sua forma
primitiva tem permanecido mais ou menos a
mesma: um chefe executivo, um colgio de
conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a
congregao de fiis. Apoiada no s na fora de
atrao de seus objetivos, mas tambm na eficcia
de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a
igreja tem sobrevivido s revolues do tempo e
oferecido um exemplo de como conservar e
defender suas propriedades, suas finanas, rendas e
privilgios. Sua rede administrativa espalha-se por
todo o mundo e exerce influncia, inclusive, sobre o
comportamento dos fiis.
A organizao de exrcitos nacionais tem-se
constitudo numa das principais preocupaes do
Estado moderno.

Pensadores antigos e modernos tiveram suas
idias postas em prtica durante a nova fase da
Administrao, talvez a mais importante de todas, A
Revoluo Industrial, aqui so observadas mudanas
significativas no pensamento social e nos processos
produtivos, esta fase ser estudada no prximo tpico.

EXERCCIO 3

Conversando com amigos ou parentes que faam parte
de alguma Igreja ou Organizao Militar (Exrcito,
Marinha ou Aeronutica), faa uma entrevista com o
objetivo de entender:

A Estrutura Hierrquica;
Os Princpios de Autoridade.
O exrcito aparece nos tempos modernos como o
primeiro sistema administrativo organizado.
Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros
medievais e, posteriormente, os exrcitos
mercenrios que proliferaram nos sculos XVII e
XVIII. O exrcito moderno se caracteriza, no s por
uma hierarquia de poder que vai desde o
comandante em chefe at o ltimo soldado, como
tambm pela adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas as empresas
modernas. Malgrado todos esses momentos
histricos, difcil precisar at que ponto os homens
da antiguidade, Idade Mdia e, at mesmo, do incio
da Idade Moderna foram conscientes de que
estavam administrando.
H, hoje em dia, uma interao muito grande entre
a administrao e as cincias sociais,
particularmente o direito, a cincia poltica,
economia, sociologia, psicologia social e
antropologia. Sob o impacto e influncia das cincias
sociais, a administrao desenvolveu a engenharia
humana, com nfase em como executar
racionalmente coisas, para a cincia social aplicada,
em que a deciso racional constitui a varivel
fundamental.
Observa-se essa evoluo mais nitidamente quando
se identificam as principais escolas, orientaes e
abordagens seguidas pelos estudiosos da
administrao, quer pblica quer particular, nas
vrias tentativas j efetivadas para a formulao de
uma teoria administrativa.
Fonte: Enciclopdia Mirador Internacional/Vol. 2
INFLUENCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

A Revoluo Industrial teve seu inicio na
Inglaterra, no final do sculo XVIII. Ela provocou
transformaes na estrutura social, poltica e
econmica. Neste perodo, percebemos a passagem do
capitalismo comercial para o industrial e posteriormente
para o capitalismo financeiro. Assim como mudanas na
concepo do trabalho.

Em seu sentido mais pragmtico, a Revoluo
Industrial significou a substituio da ferramenta pela
mquina.

Os movimentos que acompanharam a trajetria
da Revoluo Industrial foram a Independncia dos
Estados Unidos e a Revoluo Francesa, a influncia
dos princpios dos Iluministas foi marcante nessa
passagem, eles assinalaram a transio da Idade
Moderna para a Idade Contempornea. Suas maiores
influncias esto ligadas a economia e ao processo
social.

EXERCCIO 4

Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da
Revoluo Industrial. Voc encontrar economistas,
filsofos sociais, polticos, entre outros. Aps ler sobre
aqueles que mais lhe chamarem ateno faa um
pequeno resumo de suas contribuies, e tente
transport-las para a nossa realidade justificando sua
importncia ainda hoje no cenrio em que vivemos.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Dica de
leitura

Para facilitar a
resoluo de sua
pesquisa leia:
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo Teoria
Geral da
Administrao. 7
ed., Captulo
Primrdios da
Administrao.


DESDOBRAMENTOS ECONMICOS

O artesanato, era a forma de produo
caracterstica da Baixa Idade Mdia, durante o
renascimento urbano e comercial, sendo representado
por uma produo de carter familiar, na qual o
produtor (arteso), possua os meios de produo ( era
o proprietrio da oficina e das ferramentas) e
trabalhava com a famlia em sua prpria casa,
realizando todas as etapas da produo, desde o
preparo da matria-prima, at o acabamento final; ou
seja no havia diviso do trabalho ou especializao.

importante lembrar que nesse perodo a
produo artesanal estava sob controle das corporaes
de ofcio, assim como o comrcio tambm encontrava-
se sob controle de associaes, limitando o
desenvolvimento da produo.

A manufatura predominou ao longo da Idade
Moderna, resultando da ampliao do mercado
consumidor com o desenvolvimento do comrcio
monetrio. Nesse momento, j ocorre um aumento na
produtividade do trabalho, devido a diviso social da
produo, onde cada trabalhador realizava uma etapa
na confeco de um produto.

O PIONEIRISMO DA INGLATERRA

A Inglaterra industrializou-se cerca de um sculo
antes de outras naes, por possuir uma srie de
condies histricas favorveis dentre as quais,
destacaram-se: a grande quantidade de capital
acumulado durante a fase do mercantilismo; o vasto
imprio colonial consumidor e fornecedor de
matrias-primas, especialmente o algodo; a
mudana na organizao fundiria, com a aprovao
dos cercamentos (enclousures) responsvel por um
grande xodo no campo, e consequentemente pela
disponibilidade de mo-de-obra abundante e barata
nas cidades.
A ampliao do mercado consumidor relaciona-
se diretamente ao alargamento do comrcio, tanto em
direo ao oriente como em direo Amrica,
permanecendo o lucro nas mos dos grandes
mercadores.

Outra caracterstica desse perodo foi a
interferncia do capitalista no processo produtivo,
passando a comprar a matria prima e a determinar o
ritmo de produo, uma vez que controlava os
principais mercados consumidores.

A partir da mquina, fala-se numa primeira,
numa segunda e at numa terceira e quarta Revoluo
Industrial. Porm, se concebermos a industrializao,
como um processo, seria mais coerente falar-se num
primeiro momento (energia a vapor no sculo XVIII),
num segundo momento (energia eltrica no sculo XIX)
e num terceiro e quarto momentos, representados
respectivamente pela energia nuclear e pelo avano da
informtica, da robtica e do setor de comunicaes ao
longo dos sculo XX e XXI, porm aspectos ainda
discutveis.

DESDOBRAMENTOS SOCIAIS

A Revoluo Industrial alterou profundamente as
condies de vida do trabalhador braal, provocando
inicialmente um intenso deslocamento da populao
rural para as cidades, com enormes concentraes
urbanas.

A produo em larga escala e dividida em etapas
ir distanciar cada vez mais o trabalhador do produto
final, j que cada grupo de trabalhadores ir dominar
apenas uma etapa da produo.

Na esfera social, o principal desdobramento da
revoluo foi o surgimento do proletariado urbano
(classe operria), como classe social definida. Vivendo
em condies deplorveis, tendo o cortio como
moradia e submetido a salrios irrisrios com longas
jornadas de trabalho, a operariado nascente era
facilmente explorado, devido tambm, inexistncia de
leis trabalhistas.

O desenvolvimento das ferrovias ir absorver
grande parte da mo-de-obra masculina adulta,
provocando em escala crescente a utilizao de
mulheres a e crianas como trabalhadores nas fbricas
txteis e nas minas. O agravamento dos problemas
scio-econmicos com o desemprego e a fome, foram
acompanhados de outros problemas, como a
prostituio e o alcoolismo.

O divrcio entre capital e trabalho resultante da
Revoluo Industrial representado socialmente pela
polarizao entre burguesia e proletariado. Esse
antagonismo define a luta de classes tpica do
capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da
crise do Antigo Regime.

Figura 3: A mquina a vapor
Fonte: http://www.historianet.com.br

MQUINA A VAPOR PARA RETIRAR
GUA DAS MINAS DE CARVO
Voc sabia?

A fora elstica do
vapor foi descoberta
por Dnis Papin no
sculo XVII mais
ficou sem aplicao
at 1776, quando
James Watt inventou
a mquina a vapor,
que representa o
marco inicial da
Revoluo
Industrial.

Podemos dizer que a organizao e a empresa
moderna nasceram com a Revoluo Industrial devido a
alguns fatores, como:

A ruptura das estruturas corporativas da
Idade Media;
O avano da tecnologia e a aplicao das
descobertas cientificas produo;
O descobrimento de novas formas de energia
e a grande ampliao dos mercados;
A substituio do tipo artesanal por um tipo
industrial de produo.

RESUMO

Vimos at agora:

Ao acordar pela manh temos diversas coisas
para fazer. Levantamos, escovamos os
dentes, tomamos banho, bebemos o nosso
caf, se possvel na companhia dos nossos
pais e/ou filhos, e aps este raro e desejado
ritual matinal nos vestimos e samos para o
trabalho;

Esta segunda parte tem outras propriedades,
diferenciada por diversos motivos. Ao sair
para o trabalho supe-se que as pessoas
comeam a traar sua jornada do dia. Por
exemplo: que caminho escolher para chegar
mais cedo, fugir dos engarrafamentos e
economizar combustvel? Talvez sejam
perguntas que faamos diariamente sem
perceber;

Chegando ao local de trabalho planejamos o
nosso dia e, de acordo com a nossa atividade,
colocamos decises em ordem de prioridade,

preparamos concluses, controlamos o tempo
de execuo de tarefas etc;

Ao sair, no final do expediente podem ocorrer
necessidades extras, como por exemplo:
fazer compras, ou participar de uma reunio
com amigos ou a direo da empresa, jogar
futebol, entre outras coisas que estejam
ligadas ao trabalho, famlia e lazer;

Estes movimentos dirios tm algo
extremamente importante, so tarefas
administradas, nelas existem planejamento,
preparo, execuo e controle, que so os
princpios bsicos de administrao. Podemos
perceber ento que a Administrao norteia
nossa vida e nela influencia, tanto em casa
quanto no trabalho somos cobrados em
termos de papis, competncias e
habilidades;

No prximo captulo trataremos das funes
do Planejamento. Trataremos dos processos
de estabelecer objetivos e das decises
baseadas em metas.

As Funes do
Planejamento
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

2

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Na nossa segunda aula trataremos do Planejamento, que uma
das funes da Administrao. O planejamento pode ser definido
de diversas formas. Uma dessas definies aquela trata o
planejamento como o ato de determinar objetivos para alcanar
metas e definir os meios para isto. Assim sendo, teremos um
encontro com os tipos de planejamento, seus benefcios e suas
caractersticas mais utilizadas.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

capaz de:

Compreender a funo administrativa do planejamento;
Reconhecer seus benefcios para a empresa;
Identificar os planos resultantes do planejamento.

Aula 2 | As funes do planejamento 38
Planejamento

As organizaes no trabalham na base da
improvisao. Tudo nelas planejado
antecipadamente. O planejamento a primeira funo
administrativa. Por servir de base para as demais
funes o planejamento a funo que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-
los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura.
Comea com a definio dos objetivos e detalha os
planos para atingi-los da melhor maneira possvel.
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso
de ao para alcan-los. O planejamento define aonde
se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqncia.

A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser
feita: saber onde se pretende chegar para se saber
exatamente como chegar at l. Objetivos so
resultados futuros que se pretende atingir. So alvos
escolhidos que se pretende alcanar em certo espao
de tempo, aplicando-se determinados recursos
disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so
pretenses que, uma vez alcanadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.

Podemos atribuir ao planejamento algumas
filosofias. Em um estudo sobre o tema Ackoff nos
mostra trs tipos de filosofia ligados ao planejamento,
so elas o planejamento conservador, o planejamento
otimizante e o planejamento adaptativo. A figura
abaixo esclarecer suas definies.

Planejamento 38
Conceito de ambiente 41
Relaes entre a organizao
e seu ambiente 44
Figura 01: As filosofias do planejamento segundo
Ackoff

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P.216.

Para entender o Planejamento devemos
observar a sequencia de seis estgios que o compe,
so eles: definio de objetivos, verificao da situao
atual, desenvolvimento de premissas quanto as
condies futuras, anlise das alternativas de ao,
escolha das alternativas e implementao. Vamos a
uma breve explicao desses passos.

Figura 02: Os seis passos do planejamento

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P. 217.
1. Para onde queremos ir?
Aps ter determinado sua misso e analisado os
fatores ambientais macro e micro devero ser definidos
os objetivos que a empresa pretende atingir.

2. Onde estamos agora?
Consiste na avaliao da situao atual em
contraposio aos objetivos desejados, deve-se
observar o que precisa ser feito para o alcance desses
objetivos.

3. O que temos pela frente?
a anlise profunda dos fatores que podem
ajudar ou prejudicar o futuro do planejamento. uma
previso com base em fatos e informaes relevantes.

4. Quais os caminhos possveis?
Traar a relao e fazer a avaliao das aes a
serem organizadas e empreendidas.

5. Qual o melhor caminho?
Est diretamente ligado ao processo de tomada
de deciso, com o abandono das alternativas falhas e a
implementao daquelas que mais se destacaram
durante a escolha.

6. Como iremos implementar e avaliar?
Tornar reais as aes planejadas e avaliar
minuciosamente os resultados, assegurando assim o
alcance dos objetivos.

Nem sempre se existem apenas administradores
montando o planejamento. O planejamento deve ser
um processo dinmico e contnuo, onde todos devem
participar e gerar com isto a descentralizao das idias
e o maior favorecimento das equipes. A
descentralizao proporciona o planejamento
participativo.
Nenhuma dessas questes ser relevante,
porm, se no houver por parte da corporao uma
anlise dos ambientes que influenciam em sua
existncia enquanto empresa.

Os ambientes possuem diversas caractersticas
comuns e so sempre mutantes em sua formao, em
parte graas aos constantes avanos da tecnologia e
por outro lado graas aos movimentos da sociedade em
direes completamente opostas dependendo sempre
de culturas e comportamento.

Figura 03: Os ambientes e a organizao

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, p. 328

Conceito de ambiente

tudo que envolve a empresa, est alm das
fronteiras ou limites da organizao. caracterizado
por: competio, dificuldades econmicas, polticas
governamentais mudanas tecnolgicas, ecolgicas e
incertezas sobre o futuro.

AMBIENTE GERAL ou MACROAMBIENTE

Todas as organizaes vivem em um
macroambiente, que definido pelos elementos mais
comuns que encontramos no ambiente externo e que
podem potencialmente beneficiar ou prejudicar
decises estratgicas. Os seus componentes so: O
ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda
a sociedade, as naes, organizaes, empresas,
comunidades etc. Onde vemos:

Ambiente cultural: a parte do ambiente
geral que contm os elementos relacionados
com os valores culturais que prevalecem na
sociedade.
Ambiente Poltico / Legal: so as polticas
dos governos que impem limitaes em
vrias reas.
Economia: O ambiente econmico um
importante influenciador do macro ambiente
ele composto de interconexes entre
economias de vrios pases. Afeta
intensamente a habilidade que as empresas
tem de operar eficazmente e em alguns
casos as obrigam a trabalhar com custos bem
mensurados.
Tecnologia: A medida que a tecnologia
avana, novos setores como industriais,
manufatureiros e de energia renovam seu
nichos e produtos.
Demografia: mensura vrias caractersticas
de pessoas que compem grupos ou outras
unidades sociais.
Ambiente Social: diretamente ligado aos
costumes e hbitos que so grandes
influenciadores do consumo.
Natural: Est relacionado com as foras
naturais que emanam da natureza.
AMBIENTE ESPECFICO OU MICROAMBIENTE

o ambiente mais prximo e direto de cada
organizao. formado por:

Concorrentes

um dos mais importantes componentes do
ambiente, os concorrentes de mesmo setor devem lidar
em primeiro lugar com seus pares em termos de
produtos. As organizaes competem por
consumidores todo o tempo e tentam ganhar maior
participao de mercado.

Entidades Reguladoras

Os novos entrantes em um setor competem
com as empresas estabelecidas. Muitos fatores
dificultam a entrada de novas empresas em um setor,
principalmente as polticas governamentais.

Fornecedores

As empresas devem tornar seus fornecedores
parceiros, assim sendo, no correro tanto risco de
serem tragadas por gigantes de mercado.

Consumidores

So os consumidores que compram os produtos
ou servios que as organizaes oferecem. Devem ser
sempre bem tratados e surpreendidos com promoes
e lanamentos.

DINAMISMO DO AMBIENTE

O ambiente funciona como um campo de vrias
foras que interagem entre si, provocando mudanas
e influncias positivas nas oportunidades.
Quer
saber mais?

Tipos de
concorrncia:

- de marca
- setorial
- de forma
- genrica

Homogeneidade e Heterogeneidade
ambiental

Quando uma organizao tem numa ponta
fornecedores homogneos, na outra clientes
homogneos e no mercado concorrentes homogneos,
dizemos que ela atua em um ambiente homogneo. A
homogeneidade ocorre quando os elementos
ambientais apresentam as mesmas caractersticas e
aes decorrentes de suas necessidades. Quando a
organizao tem fornecedores diferenciados e
heterogneos ocorre a heterogeneidade pois os
elementos ambientais apresentam diferentes
caractersticas e aes decorrentes de suas
necessidades prprias.

Estabilidade e Instabilidade ambiental

Quando os elementos ambientais de uma
organizao - fornecedores, clientes, concorrentes e
agncias reguladoras - so estveis, conservadores,
previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises,
dizemos que ela opera em um ambiente estvel. Para
tal ambiente organizao mecanstica ou burocrtica
suficiente, face permanncia e imutabilidade dos
elementos ambientais. Quando os elementos
ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e
mudam constantemente suas aes e decises,
dizemos que a organizao atua em um ambiente
instvel, a organizao orgnica e adaptativa a mais
indicada, face inovao e mutualidade dos elementos
ambientais.

Relaes entre a organizao e seu
ambiente

Os eventos ambientais mudam rapidamente em
funo das inmeras variveis, o administrador no
consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo
perceber quais sero suas tendncias e resultados.
Quando os fatores ambientais so poucos baixo o
grau de incerteza, quando os fatores ambientais
mudam rapidamente, as organizaes experimentam
alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as
organizaes procuram agir atravs de duas formas de
comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenci-
lo.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o
planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:

projetado no longo prazo e seus efeitos e
conseqncias so estendidos para vrios
anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade,
abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no
nvel institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais esto
subordinados.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-
se necessrio verificar quais so os fatores crticos
de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os
fatores crticos so elementos condicionantes no
alcance dos objetivos da organizao, ou seja, so
os aspectos ligados diretamente ao sucesso da
organizao.
A identificao dos fatores crticos de sucesso
fundamental para a realizao dos objetivos
organizacionais. Existem duas formas utilizadas
frequentemente para fazer isso. A primeira
esgotar o estudo comparativo entre o mercado e os
recursos da empresa, a segunda saber o que pode
distinguir uma empresa de sucesso de uma empresa
mal sucedida.
PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que
abrange cada departamento ou unidade da
organizao. Suas caractersticas so:

projetado para o mdio prazo, geralmente
para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus
recursos especficos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada
departamento da empresa.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o
planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Suas caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o
imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade
isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada
tarefa ou atividade.

Tipos de planos: O planejamento produz um
resultado imediato: O plano. O plano o produto do
planejamento e constitui o evento intermedirio entre
os processos de elaborao e de implementao do
planejamento. Todos os planos tm um propsito
comum: a previso, a programao e a coordenao de
uma seqncia lgica de eventos, os quais devero
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O
plano um curso predeterminado de ao sobre um
perodo especfico, que representa uma resposta a
uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um
objetivo formulado. O plano descreve um curso de ao
para alcanar um objetivo e proporciona respostas s
questes: o qu, quando, como, onde e por quem.
Procedimentos: So planos relacionados a
mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre,
os procedimentos so planos operacionais. So
representados por grficos denominados fluxogramas.

Oramentos: So planos relacionados a
dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espao de tempo. Os oramentos so
planos estratgicos quando envolvem a empresa como
uma totalidade e abrangem um perodo longo, como
o caso do planejamento financeiro estratgico. So
planos tticos quando cobre determinada unidade ou
departamento da empresa por mdio prazo, como so
os oramentos departamentais de despesas e que
envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais
de despesas de propaganda etc. So planos
operacionais quando a dimenso local e sua
temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo
de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de
manuteno etc.

ORAMENTO DE DESPESAS
Pessoal Oramento Real Diferena Diferena (%)
Escritrio

0,00

Loja

0,00

Vendedor

0,00

Outros

0,00

Operaes Oramento Real Diferena Diferena (%)
Propaganda

0,00

Dbitos

0,00

Benefcios

0,00

Suprimentos

0,00

Correio

0,00

Aluguel ou hipoteca

0,00

Despesas de vendas

0,00

Impostos

0,00

Aes

0,00

Outros

0,00

Seguro

0,00

Juros

0,00

Telefone

0,00

Manuteno e reparos

0,00

Taxas legais

0,00

Depreciao

0,00

Remessa

0,00

Armazenamento

0,00

Outros

0,00

Total de despesas 0,00 0,00 0,00

Programas ou programaes: So os planos
relacionados ao tempo. Os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a
serem executadas. Os mtodos de programao variam
indo desde programas simples (nos quais se utiliza um
simples calendrio para programar atividades, como
uma agenda) at programas complexos (que exigem
tcnicas matemticas avanadas ou processamento de
dados por computador para correlacionar
interdependncias entre variveis). A programao
seja simples ou complexa constitui uma ferramenta
bsica no planejamento. O programa mais simples o
cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as
linhas representam as tarefas ou atividades e as
colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou
meses). Os programas complexos utilizam tcnicas
complicadas, como PERT (Program Evaluation Review
Technique) tcnica de avaliao e reviso de
programas.

Regras ou regulamentos: So planos operacionais relacionados a
comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o
processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas
em determinadas situaes previstas de antemo.

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Semana
Fim
Incio
Atual
Planejado
Hoje
Aula 2 | Nome da aula 50

EXERCCIO 1

Levando em considerao a utilizao de mtodos
estratgicos como o do Cavalo de Tria, voc poderia
relatar alguma histria empresarial que possa oferecer
alguma analogia com este fato? Que tipo de
planejamento podemos encontrar na histria? Escreva
abaixo o seu comentrio ou experincia.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Os povos da Antiguidade foram adeptos ferrenhos da
estratgia e do planejamento.
Talvez esta caracterstica esteja ligada ao fato das
guerras terem sido uma constante na vida deles.
Uma das mais famosas batalhas da Antiguidade foi
aquela em que gregos e troianos disputaram uma
mulher chamada Helena, que segundo contam os
poetas da poca fora roubada de seu marido Menelau
por Pris, um prncipe troiano muito sedutor, irmo
de Heitor que era um respeitado guerreiro.
Tria, alm de ser uma das maiores potencias blicas
da poca, era protegida por muros muito altos, e
tinha a vantagem estratgica de ficar sediada no alto
de um morro. O acesso cidade era quase
impossvel.
Para entrar na cidade os gregos se valeram de uma
estratgia pouco metdica e at mesmo imoral, na
viso de alguns.
Construram eles um imenso cavalo de madeira, e o
ofereceram aos troianos em sinal de admirao e
glorificao por sua vitria.
Este cavalo foi colocado no interior da cidade de Tria
criando um enorme frisson entre os moradores,
gerando orgulho e vaidade por terem vencido os
gregos, que eram considerados grandes guerreiros na
poca.
Ao anoitecer, porm, aconteceu o inusitado. O cavalo
transportava muitos guerreiros gregos escondidos,
que saram de sua parte inferior e abriram os portes
da cidade para que todo o exrcito grego entrasse e
promovesse a conquista definitiva de Tria.
A Histria relata outras passagens, que podem
tranquilamente ser adaptadas a nossa realidade
empresarial.
OBJETIVOS E SUA FORMULAO

Ao tratar de Planejamento estamos falando de
aes futuras. Para alcanar as metas devemos
estabelecer objetivos e traar a misso e a viso da
empresa. A misso de uma organizao constitui a sua
prpria existncia. Ela deve mostrar os motivos da
criao da empresa e responder a trs questes
bsicas:

Quem somos ns?
O que fazemos?
Por que fazemos?

As organizaes possuem suas misses bem
claras e especficas, estas devem ser formalizadas e
registradas na organizao. A misso de uma empresa
comparada a identidade de um pas ou povo, que
possui bandeira, hino e armas.

A misso deve ser um reflexo do consenso
interno e primar pelos seguintes critrios:

Qual o propsito fundamental do negcio;
Quais necessidades bsicas devem ser
atendidas e de que formas;
Quem o cliente;
Em que a organizao contribui para a
sociedade;
Quais as competncias que a organizao
deve construir ou desenvolver;
Quais so os valores em que acredita;
Como ser o planejamento organizacional.

Vejamos alguns exemplos de misso.

Constituir-se como organizao de
excelncia, geradora e disseminadora
de conhecimentos, possibilitando
mltiplas e relevantes aprendizagens pa
ra pessoas e organizaes,
consolidando a evoluo e a ampliao
da educao, bem como a cultura
empreendedora e as inovaes
tecnolgicas no cenrio nacional.

UNIVERSIDADE IBIRAPUERA

Ajudamos as pessoas a negociar
praticamente tudo o que existe na face
da Terra. Continuaremos a aprimorar a
experincia em transaes on-line de
todos de colecionadores,
representantes e pequenas empresas,
bem como de pessoas que buscam
itens singulares, caam pechinchas,
vendem oportunidades ou apenas
navegam.

EXERCCIO 2

Em um trabalho conjunto com amigos apresente
algumas propostas de misso e viso de uma empresa
fictcia e analise sua capacidade de participar de um
mercado altamente competitivo.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Utilizando todos os fatores apresentados
podemos ter uma boa idia do planejamento. No
esquecendo que este obedece utilizao freqente
dos seus fundamentos para sua concluso.
E-Bay

Ao determinar ou formular a misso a empresa pode
tambm traar sua viso, que significa a imagem
que a organizao tem de si prpria e de quais
sero seus projetos futuros. Normalmente est
voltada para o que a organizao pretende ser do
que para o que realmente .

EXERCCIO 3

Relacionamento ruim com clientes pode no s custar
milhes de reais ou dlares a uma empresa, mas
tambm a confiana dos clientes. Depois que clientes
de Nova York reclamaram que representantes do
atendimento ao cliente da AOL ou ignoravam pedidos
de cancelamento do servio ou dificultavam o
cancelamento, a AOL teve de pagar US$1,25 milho ao
Estado de Nova York. Tambm concordou em
remodelar os procedimentos de atendimento ao cliente.
[fonte: Cnet News.com].
A maioria das empresas depende da fidelidade nos
negcios. Elas procuram uma forma de trazer os
clientes de volta, inclusive informar os compradores
sobre os ltimos produtos, especiais e ofertas. A
tecnologia facilitou manter o contato. Alm do rdio, da
TV e anncios impressos, as empresas usam
newsletters via e-mail, mensagens de texto, anncios
online e outras ferramentas que mantm os clientes
informados. A primeira lista de mailing na internet
comeou em 1973, segundo o The Center for
Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a
AT&T e a Zima lanaram os banners de anncio online.
Desde ento, o marketing na internet explodiu, com
mais de US$2 bilhes em vendas de anncios online em
2004, um crescimento de 42,7% em comparao com o
ano anterior.
O relacionamento com clientes tambm oferece acesso
empresa. Voc tem alguma reclamao sobre alguma
compra recente? Precisa fazer uma devoluo? Quer
fazer um comentrio sobre um produto que acabou de
comprar? Companhias bem-sucedidas h muito tempo
reconheceram que o relacionamento com clientes uma
via de duas mos, e que a tecnologia de relacionamento
com clientes melhorou muito desde os primrdios da
"Janela de reclamaes" nas lojinhas de bairro.
Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que
os lojistas esto interessados em programas
participativos de relacionamento com clientes, como
newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem
enviada chega at um cliente que quer a informao.
Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing
Strategies, fala para os lojistas respeitarem as duas
mos do relacionamento com clientes, prestando muita
ateno s necessidades do cliente, principalmente no
que diz respeito a devolues, reclamaes e perguntas
por e-mail. Este conselho pode parecer bvio para
alguns, mas segundo uma pesquisa da E-
Consultancy.com de 2006, quase metade dos lojistas
entrevistados admitiram ter deixado de responder
perguntas de clientes enviadas por e-mail. Os lojistas
que responderam tm muito mais chance de fazer
aqueles clientes voltarem.

Como seria possvel fazer um planejamento para o
aumento de vendas envolvendo as vias de
relacionamento com o cliente que temos na matria
acima?

( A ) Utilizando o planejamento operacional sem uma
viso de longo prazo.
( B ) Com a utilizao do planejamento estratgico de
longo prazo.
( C ) Com um projeto de aes conjuntas de
planejamento ttico, estratgico e operacional.
( D ) Com uma estratgia nica de mdia digital.

Explique sua resposta em poucas palavras.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
At agora estudamos o a evoluo da
administrao e as funes mais bsicas do
planejamento. Na prxima aula vamos estudar a
organizao do trabalho com seus meandros e
propriedades.

At l!

RESUMO

Vimos at agora:

Compreender o que planejamento;

Conceituar ambiente geral e especfico;

Analisar o dinamismo do ambiente;

Compreender as relaes entre a organizao
e seu ambiente;

Definir os diferentes tipos de planejamento:
estratgico, ttico e operacional.

Os Fundamentos da
Organizao
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

3

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Na nossa terceira aula trataremos dos Fundamentos da
Organizao. Em princpio organizar pode ser a melhor forma de
utilizar os recursos da empresa. Sempre pensando que os
objetivos estipulados devam ser cumpridos a partir desta idia,
sua tarefa mais basal melhorar a estrutura organizacional.
Assim sendo, teremos a oportunidade de entender como se
desenvolvem esses processos e de conhecer suas utilidades
prticas.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

capaz de:

Entender o conceito de organizao;
Descrever sua estruturao;
Entender a especializao do trabalho;
Entender a cadeia de comando;
Definir os diversos modelos de estruturas.

Aula 3 | Os fundamentos da organizao 58
Introduo

Organizar significa, em se tratando de
empresas, a alocao de recursos organizacionais para
o alcance de objetivos estratgicos. Esses objetivos so
conseguidos com a diviso do trabalho em unidades
organizacionais, respeitando sempre as linhas formais
de autoridade e coordenao das tarefas. A empresa
deve funcionar como um sistema integrado e inter
relacionado, que ir atuar como uma totalidade.

Essas aes no so, todavia, completas em
curto prazo ou definitivamente. Existem mudanas
contingenciais que provocam mudanas e reajustes
constantes de decises e estratgias.

Existem fatores que j foram mostrados aqui
relacionados ao ambiente externo, por exemplo, que
conseguem operar mudanas radicais e que necessitam
ser feitas de forma rpida e objetiva.

A Organizao a funo administrativa que
est enquadrada em todos os nveis de uma empresa
ou corporao. Quando se trata de Organizao
podemos afirmar que o desenho das estruturas est
previamente descrito, desta forma temos:

O nvel institucional estabelece o cenrio de toda
a organizao;

O nvel intermedirio estabelece o desenho dos
departamentos e das unidades organizacionais;

O nvel operacional estabelece os desenhos de
cargos e tarefas.

Introduo 58
Estrutura organizacional 59
Cadeia de comando 61
Autoridade, responsabilidade e
delegao 63
Amplitude de administrao 64
Centralizao e
descentralizao 66
Departamentalizao 69
Figura 01: Os trs nveis de organizao

FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

Assim, cada administrador organiza seu
departamento e suas equipes de trabalho, com isso
pretende melhorar a produo e distribuio dos bens
ou servios fabricados pelas empresas.

Figura 02: OS NVEIS DA ORGANIZAO

FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional a forma de dividir
as atividades da organizao. Esta diviso define a
coordenao das atividades dos membros da
organizao, a estrutura organizacional a espinha
dorsal da empresa, ela sustenta e articula todas as
partes integrantes. Sua estrutura vertical e
predominantemente esttica.
Figura 03: O DESENHO ORGANIZACIONAL

Fonte: O autor.

ESPECIALIZAO DO TRABALHO

As organizaes desempenham uma variedade
considervel de trabalhos. A especializao dos
empregados faz com que o trabalho seja feito de
maneira mais eficaz, tambm chamada de diviso do
trabalho a especializao o grau de subdiviso das
tarefas dentro da organizao.

Esta, porm, uma frmula j abandonada por
algumas empresas. Os empregados muito
especializados so isolados e realizam trabalhos de
cunho menor, que leva a fadiga por repetio.

Para que haja melhor desempenho muitas
empresas esto adotando a ampliao das tarefas seja
por grupos de empregados seja por contrataes
terceirizadas.

IMAGEM 01: Linha de montagem especializada do X-
Box da Microsoft.

IMAGEM O2: Linha de produo na China, no existe
necessidade de especializao.

Cadeia de comando

Nada mais do que a diretriz de ao, que une
todas as pessoas em torno da idia de quem comanda
quem. Est vinculada a dois princpios bsicos: a
unidade de comando que coloca o empregado sob a
responsabilidade de um nico supervisor e o princpio
escalar que aponta para uma clara definio de
autoridade na organizao, incluindo a os empregados.
Partindo desta premissa a autoridade e a
responsabilidade para as funes devem ser distintas.
O conhecimento das pessoas as quais os funcionrios
devem se reportar essencial.

FIGURA 03: A cadeia de comando de um clube empresa

Fonte:www.miltontreinador.com.br/05_futebol_empresa/05_futebol_
empresa

EXERCCIO 1

Na sua empresa existe uma cadeia de comando visvel?
Caso exista crie o organograma da mesma na figura
abaixo. Caso no exista procure criar um organograma
com algo que voc goste. Voc pode utilizar empresas,
grmios e associaes, igrejas, etc.

Autoridade, responsabilidade e delegao

Autoridade se constitui no direito formal e com
legitimidade do gerente decidir sobre algo. A autoridade
formada por trs caractersticas especficas:

A autoridade est centrada em posies na
organizao e no nas pessoas;

A autoridade aceita pelos subordinados;

A autoridade flui verticalmente de cima para
baixo.
A responsabilidade pode ser conceituada como
sendo a obrigao de desempenhar as tarefas para as
quais um funcionrio foi designado. Via de regra os
gerentes so imbudos de responsabilidades
compatveis com sua autoridade, quando este aspecto
possui falhas fica muito difcil que o trabalho seja feito
de forma completa e eficiente.

A delegao o processo utilizado pelos
gerentes para transferncia de responsabilidades. Vai
ao encontro da hierarquia abaixo deles. Atualmente as
organizaes estimulam os gerentes a delegar poderes
aos nveis inferiores na escala hierrquica para o
alcance da flexibilidade necessria para atender a
necessidades da empresa e demandas dos clientes.

Amplitude da administrao

A Amplitude da Administrao o nmero de
funcionrios que est vinculado a um supervisor e
deste recebe ordens. Pode ser chamada tambm de
amplitude de controle.

Atualmente os nmeros deste processo mudam
de empresa para empresa, mas nos primrdios da
administrao haviam resultados ligados a nmeros
engessados como para cada sete empregados um
supervisor.

As empresas modernas influenciadas pela
tecnologia e novos comportamentos do consumidor,
tiveram que rever seus nmeros e com isso houveram
mudanas e variaes muito grandes.

A amplitude de controle possui alguns fatores
que devem ser tratados aqui. Geralmente quando o
comando est diretamente envolvido com os
subordinados a amplitude costuma ser menor, isto
implica que quando o comando no est diretamente
envolvido a amplitude maior. Para melhor elucidar
este trecho vamos observar alguns determinantes do
processo de maior amplitude.

O trabalho realizado pelos subordinados
rotineiro e estvel;
Os empregados desempenham funes
similares;
Os subordinados esto concentrados em um
nico local;
Os subordinados so altamente treinados e
necessitam de pouca orientao;
As regras para desempenho das tarefas esto
disponveis;
Os sistemas de suporte e as pessoas esto
disponveis para os gerentes;
Pouco tempo exigido das atividades no
supervisionadas.

A amplitude possui ainda duas vertentes. A
estrutura alta e a estrutura plana, na estrutura alta a
amplitude reduzida aos nveis hierrquicos e na
estrutura plana ela dispersa horizontalmente. Veja o
exemplo abaixo:

Figura 04: Organizao com estrutura alta e plana

FONTE: CHIAVENATO, 2006, p.234.
Centralizao e descentralizao

Esses termos referem-se aos nveis hierrquicos
nos quais as decises so tomadas. Na centralizao as
decises so tomadas no topo da organizao, isto ,
no existe influncia direta das camadas inferiores
hierarquicamente.

Na maioria das empresas modernas isto mudou
com o passar dos anos, o comando decisrio passou a
ser feito com base tambm na idia e experincia das
camadas operacionais. Elas descentralizaram o poder
de deciso de forma estudada e gradativa.

Um grande passo neste sentido foi dado pela
Toyota na dcada de 1950, que passou a ouvir seus
funcionrios e com isso tornou-se muito mais
produtiva.

A descentralizao foi tida como a grande
mudana no comando organizacional durante muito
tempo, porm, isso no significa que todas as decises
devem ser descentralizadas. Deve haver um
diagnstico entre gerentes a partir de um plano de
estudos minucioso para saber qual o nivelamento da
descentralizao. Podemos citar alguns fatores que
geralmente influenciam na centralizao e na
descentralizao. So eles:
Grandes mudanas no ambiente e incertezas so
variveis sempre ligadas a descentralizao. Temos
notado abalos com a crise mundial da economia, este
fator certamente vai influenciar em decises a serem
tomadas em todos os nveis;

O grau de descentralizao ou centralizao
dever ser adaptado a estratgia da empresa, empresas
que habitam ambientes altamente competitivos tem
como norma a mudana, portanto, devem ter
flexibilidade para alternar entre centralizar e
descentralizar decises de forma muito natural;

Quando o comando percebe algum tipo de
ameaa, como falncia ou foras externas que se
tornam poderosas, deve ele mesmo exemplificar a
cadeia de comando com uma deciso correta e que
gere confiabilidade em todos.

EXERCCIO 2

Pesquise na internet, nos sites de notcias empresariais,
por casos de duas empresas que sofreram com as
crises na estrutura mundial e mudaram sua forma de
administrar seus negcios. Nos sites
www.mundodomarketing.com.br e
www.portaldoadminsitrador.com.br voc pode
encontrar alguns desses exemplos. Explique em poucas
palavras sua posio em relao ao que voc
pesquisou.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 3

Marque a alternativa correta:

( A ) O grau de descentralizao ou centralizao no
deve ser adaptado a estratgia da empresa,
empresas que habitam ambientes altamente
competitivos no tem como norma a mudana,
portanto, no devem possuir flexibilidade para
alternar entre centralizar e descentralizar decises
de forma muito natural;
( B ) A descentralizao foi tida como a grande
mudana no comando organizacional durante
muito tempo, porm, isso no significa que todas
as decises devem ser descentralizadas;
( C ) Geralmente quando o comando est diretamente
envolvido com os subordinados a amplitude
costuma ser maior, isto implica que quando o
comando no est diretamente envolvido a
amplitude tambm maior;
( D ) A estrutura organizacional a forma de
centralizar as atividades da organizao. Esta
diviso define a coordenao das atividades dos
membros da organizao, a estrutura
organizacional a espinha dorsal da empresa,
ela sustenta e articula todas as partes externas.
Sua estrutura vertical e predominantemente
flexvel.

A FORMALIZAO:

a documentao escrita para dirigir e criar o
controle dos empregados. Esta documentao inclui
os manuais de regras, as polticas e procedimentos e
a descrio de tarefas e regulamentaes. Isso nada
mais do que a aplicao prtica da Teoria da
Burocracia de Max Weber, que capacita a
organizao para operar de forma lgica e racional.
Departamentalizao

uma das caractersticas mais importantes da
estrutura da organizao, d a base para as divises de
departamentos em organizaes praticamente
completas, sem que haja necessidade de uma atuao
diretiva sobre elas.

A gerncia faz suas escolhas sobre como utilizar
a cadeia de comando e como agrupar pessoas para
desempenhar tarefas. Est dividida em seis abordagens
principais e tradicionais que se apiam na cadeia de
comando. Existem diversas idias quanto a
departamentalizao, os autores desta rea nos do
diversas formulaes para este processo, veremos
algumas idias de Chiavenato nas figuras abaixo. So
elas:

ABORDAGEM FUNCIONAL

POR PRODUTOS E SERVIOS

POR LOCALIZAO GEOGRFICA

POR CLIENTES

POR FASES DO PROCESSO

POR PROJETOS

Podemos ter ainda uma abordagem que inclui
todas as outras, chamada de Departamentalizao
Combinada.


EXERCCIO 4

Faa um resumo de at 15 linhas sobre a sua idia a
respeito da Departamentalizao, utilize o contedo da
apostila para elucidar seu trabalho e pesquise tambm
em sites e livros sobre outras abordagens que possam
ser similares. Lembre-se que sempre muito til ao
aluno observar opinies diferentes sobre o mesmo
tema.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

RESUMO

Vimos at agora:

O conceito de organizao;

A estrutura da organizao;

A especializao do trabalho;

A cadeia de comando;

Os diversos modelos de estruturas.

Os Fundamentos da
Direo
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

4

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Na nossa quarta aula trataremos dos Fundamentos da Direo,
que uma das funes da Administrao. Sua importncia est
certamente ligada ao fato de ser a funo na qual se apia o
administrador para o trato com seus subordinados. A Direo
uma funo administrativa que est distribuda por todos os nveis
da organizao sendo de importncia vital para o gestor. sobre
esta funo que falaremos durante esta aula.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

capaz de:

Entender as bases conceituais da Direo;
Descrever as influncias da Direo;
Entender os papis do gestor ao tratar com pessoas;
Entender como a Direo pode influenciar na cultura
organizacional.

Aula 4 | Os fundamentos da direo 76
Fundamentos da direo

A Direo a funo administrativa que se
relaciona ao tratamento entre a chefia e os
subordinados, isto , entre o administrador e seus
funcionrios. Para haver uma programao
organizacional eficaz temos no planejamento um
importante aliado, porm o planejamento e a
organizao necessitam de uma grande carga de ajuda
em se tratando das pessoas.

A direo constitui a terceira funo
administrativa e vem depois do planejamento e da
organizao. Definido o planejamento e estabelecida
organizao, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este o papel da direo: acionar e
dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao
e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente
relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes,
treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam. A funo de direo
se relaciona maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados por meio da atividade das pessoas que
compem a organizao.

A direo a funo administrativa que se
refere s relaes interpessoais dos administradores e
seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao sejam eficazes, eles precisam ser
dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por
meio de uma adequada comunicao e habilidade de
liderana e de motivao.

ABRANGNCIA DA DIREO

Dirigir significa interpretar os planos para os
outros e dar as instrues sobre como execut-los em
Fundamentos da direo 76
direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os
gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A
direo pode se dar em trs nveis distintos:

Direo em nvel global. Abrange a organizao
como uma totalidade. a direo propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua
respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da
organizao.

Direo em nvel departamental. Abrange cada
departamento ou unidade da organizao. a chamada
gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto ,
do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico.

Direo em nvel operacional. Abrange cada
grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do
organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.

A Direo a funo que traz a baila o confronto
institucional entre as pessoas. Em uma empresa
existem diversos interesses vindos de setores e funes
diferentes. Para conseguir efetividade na administrao
preciso que a figura do gerente ou supervisor seja
respeitada e tenha severo apelo de liderana. A direo
pode ser percebida em nivelamentos:

Dica do
professor

Muita ateno a
estes nveis da
direo:

- em nvel global;
- em nvel
departamental;
- em nvel
operacional.

Figura 01: A direo na linha das funes
administrativas

Fonte: Chiavenato, slides de aula.

Figura 02: A direo nos Nveis na organizao

Fonte: Chiavenato, slides de aula.

Alguns conceitos de Direo:

o processo de dirigir esforos coletivos para um
propsito comum;
o processo de guiar atividades dos membros da
organizao nos rumos desejados;
a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcanados atravs de atividades das pessoas e da
aplicao dos recursos organizacionais;
Significa interpretar os planos para as pessoas e dar
as instrues e orientaes sobre como execut-los
e garantir o alcance dos objetivos.
A direo teve muitos expoentes, autores que
dedicaram anos de estudos aos conceitos da
administrao, dentre eles est Douglas McGregor. Para
ele o administrador possui em mos uma frmula para
moldar o trabalho em uma organizao.

Para McGregor a concepo que o administrador
faz das pessoas fundamental para a moldagem destas
no ambiente de trabalho, ele definiu duas teorias com
base neste modelo de pensamento. So elas a Teoria X
e a Teoria Y, que so explicadas abaixo:

Teoria X: O homem indolente, evita o
trabalho, no gosta de assumir responsabilidades,
prefere ser dirigido e possui objetivos opostos aos da
organizao, resiste mudana no tem autocontrole e
autodisciplina (precisa ser controlado). Assim sendo,
esta Teoria:

Compara dois estilos opostos e antagnicos
de administrar;
Tem concepo tradicional de administrao;
Leva a organizao dos recursos materiais e
humanos de acordo com interesse exclusivo
de objetivos econmicos;
A Fiscalizao externa rgida, controle do
comportamento dos funcionrios conforme as
necessidades da empresa;
Existe condicionamento das pessoas s
tarefas, o salrio utilizado como
recompensa ( para o bom trabalhador);
Acontecem punio e coao( para aquele
no dedicado tarefa);
Existe alienao individual, aprisionamento da
criatividade e estreitamento da atividade
profissional pelo mtodo e rotina.

Teoria Y: O homem no tem desprazer no
trabalho, este considerado fonte de satisfao e
recompensa se desempenhado voluntariamente, ou
punio quando evitado. O funcionrio no passivo
ou resistente s necessidades da empresa e isso
depende das experincias prvias. Tem motivao
bsica, potencial de desenvolvimento e capacidade de
assumir responsabilidades, auto direo e auto
controle.

Moderna concepo da administrao;
Estilo aberto e dinmico e democrtico,
participativo;
Administrar: criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstculos, encorajar o
crescimento individual;
Descentralizao das decises e delegao de
responsabilidades;
Ampliao do cargo para maior significado do
trabalho;
Participao nas decises mais altas e
administrao consultiva;
Auto-avaliao do desempenho.

Figura 03: Resumo das Teorias X e Y.

Fonte: Adaptado de Reynaldo Oliveira.

EXERCCIO 1

Qual das teorias acima utilizada em sua empresa?
Caso voc identifique uma delas, explique em algumas
linhas o que pode ser anlogo entre ela e sua empresa.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Baseado no contedo das teorias X e Y outro
autor da rea comportamental, Likert, fez uma
pesquisa que considerou outras variveis muito
importantes no trato das relaes no trabalho. Ele
estudou e contextualizou o processo de deciso, a
comunicao, os relacionamentos interpessoais e as
punies e recompensas. A descrio destas variveis
ser tratada na figura a seguir:

Figura 04: Os sistemas de Likert.

Fonte: O autor.

Com base em sua pesquisa Lkert concluiu que
existem quatro principais sistemas para a
administrao. So eles:

Figura 05: Os sistemas de Likert.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 488.

O administrador possui um papel muito
importante relacionado ao comportamento. Ele
promove a integrao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, sendo assim o
seu foco de ao final o cliente. De um lado dele
esto as influencias das variveis organizacionais
como: misso, objetivos, estrutura, tecnologias e
tarefas. De outro lado esto as variveis humanas
como: atitudes, valores, necessidades individuais, etc...

A integrao dessas variveis, e a boa gesto de
uma empresa esto vinculadas ao planejamento,
organizao, direo e controle, mas principalmente a
direo que mistura justamente as duas composies
de variveis citadas anteriormente.

Para fazer a diferena uma empresa deve
possuir um quadro de funcionrios integrado. Com a
velocidade da informao e um mundo completamente
globalizado se sobressai a empresa que capaz de
transformar rapidamente a informao. Esta velocidade
no conseguida apenas com a tecnologia de ponta,
mas em maior escala, algumas vezes, pelas pessoas
que operam e integram os sistemas.

Para se ter uma idia de como esta nova fase da
administrao tornou-se to enftica em relao s
pessoas devemos rever a histria recente do Japo. A
relao nas empresas japonesas entre direo e
empregados extremamente voltada confiana e
lealdade. Podemos listar algumas mudanas ocorridas
naquele pas a partir da dcada de 1950, quando sua
indstria se recuperava da Guerra e tornava-se uma
das mais competitivas do mundo.

Figura 06: AS MUDANAS NA INDUSTRIA JAPONESA

Fonte: o autor.

Alm dos elementos acima, podemos citar
tambm a filosofia do Kaizen na qual cada pessoa
responsvel por seu trabalho e pela qualidade com a
qual ele realizado. Mas no se deve esquecer a
cultura, a cultura do povo japons permitiu que esses
mandamentos empresariais fossem cumpridos risca e
promoveu boa parte de seu sucesso.
Nesta fase aconteceu tambm um novo
paradigma relacionado ao fato das pessoas e das
organizaes. Foi a mudana na idia de que o
INDIVDUO poderia ser na verdade o elemento base na
dinmica da organizaes que mereceu a um novo
enfoque e estudos mais aprofundados.

Esta noo mope caiu por terra quando foram
testados os grupos de trabalho, uma nova vanguarda
organizacional, motivada pelo trabalho em equipe e
liderana, a construo desta nova forma de
administrar traduz at hoje o que a empresa moderna
com a integrao de suas equipes e lderes cada vez
mais motivados e motivadores.

Podemos definir grupos como um conjunto de
dois ou mais indivduos que estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais, uns com os
outros, em uma base de continuidade, com os objetivos
de atingir metas comuns.

Neste modo de ver, um grupo bem mais do
que apenas um conjunto de pessoas, j que seus
membros so mutuamente dependentes no alcance de
seus objetivos e tem interao direta e ininterrupta.

Temos normalmente dois tipos de grupos nas
organizaes: os grupos formais e os grupos
informais. Os grupos formais atendem a propsitos
especficos nas organizaes e podem ser permanentes
ou temporrios. Os grupos informais emergem extra
oficialmente e no so reconhecidos como parte da
estrutura formal da empresa.


Os grupos de trabalho so de grande utilidade
para as organizaes. Sejam eles formais ou informais
devem ser utilizados e podemos encontrar muitas
razes para tal. Leavitt um dos autores que listou
algumas dessas razes como poderemos ver no quadro
a seguir:

Quadro 01: as utilidades dos grupos segundo Leavitt

Os grupos sociais fazem bem as pessoas, pois transformam o trabalho em uma
atividade social;
Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas;
Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social
especialmente em situaes de crise ou presso;
Os grupos estimulam a criatividade e a inovao dos seus membros;
Os grupos podem tomar decises melhores do que os indivduos isoladamente;
Os grupos podem acelerar a implementao e coordenao de decises;
Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distncia social etc.) dos efeitos das organizaes de grande porte;
Os grupos constituem um fenmeno organizacional importante demais para passar
desapercebido e ser mal aproveitado.
Fonte: adaptado de Chiavenato, p. 496.

Os grupos de trabalho so criadores de
resultados quando bem explorados e em condies
especficas produzem muito mais. Vejamos estas
condies:

Os grupos so melhores quando no
requerem nenhuma especializao individual:
quando no h carter especializado para resolver
situaes problemticas os grupos fazem melhores
julgamentos do que os indivduos agindo isoladamente;

Os grupos so melhores para tarefas
complexas que podem ser subdivididas: quando a
diviso do trabalho pode ser til para resoluo de
problemas complexos os grupos so mais bem
sucedidos que o individuo;

Os grupos so melhores quando o risco
desejvel: os grupos so mais criativos e inovadores
em casos de decises extremas.

EXERCCIO 2

Qual das alternativas abaixo a correta?

( A ) Na filosofia do Kaizen cada pessoa responsvel
por seu trabalho e pela qualidade com a qual ele
realizado.
( B ) Na filosofia do Kaizen a equipe responsvel por
seu trabalho e pela qualidade com a qual ele
realizado.
( C ) Os grupos formais no atendem a propsitos
especficos nas organizaes e podem ser
permanentes.
( D ) A relao nas empresas japonesas entre direo e
empregados extremamente voltada
produtividade.
Ao escolher a sua resposta descreva em algumas linhas
o que voc acha da afirmativa.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Temos ento uma idia de que o grupo pode
sempre ser reformulado, pois pressupem um time
flexvel e que se transformar claramente em uma
equipe. Este conceito pode ser elucidado com o texto
abaixo que enaltece a idia da formao de uma equipe
como vantagem competitiva das empresas.

O que fica claro ento que a direo tem de
ser uma funo administrativa de impacto e
planejamento ao mesmo tempo, pois o que est em
jogo a formao e uma boa equipe de trabalho.

Trabalho Em Equipe - Uma Vantagem
Competitiva

A idia de se trabalhar em equipe surgiu no
momento que o homem percebeu que a soma dos
conhecimentos e habilidades individuais facilitariam
o atingir dos objetivos. A mudana constante das
informaes e a necessidade de um maior
conhecimento motivaram cada vez mais essa forma
de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo,
formado por pessoas diferentes, tenha objetivos
comuns.
A verdade que nem todas as empresas conseguem
isso: transformar grupos de trabalho em equipes
vencedoras, pois, quando falamos em equipes de
trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de
foras que vem do conhecimento e experincia,
contudo, ao falarmos na formao dessa equipe,
comeamos a mencionar pessoas.
Essa ento a grande sacada, porque pessoas so
dotadas de sentimentos individuais, expectativas
nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade
que cada um vai formando no decorrer da vida.

fato que toda equipe necessita de um lder que
seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar
grandes resultados. Ele dever ser dotado de
caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm
comportamentais, como, por exemplo, ter carisma,
humildade, sinceridade, ser preocupado e
compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus
colaboradores, a motivao para a conquista. O
lder, portanto, um modelo. Dessa forma,
consegue envolver e comprometer as pessoas,
transmitindo-lhes sinergia, amizade,
companheirismo e satisfao. , dessa forma, que
nasce um time de vencedores, mantido, certamente,
pela parceria de todos.

Cabe ressaltar tambm que as pessoas envolvidas
necessitam resgatar valores como unio, respeito,
cooperao, participao, envolvimento e
comprometimento. Esse resgate fundamental, pois
a sociedade como um todo est num processo quase
cruel de individualismo.

JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do
que esta frase. A sobrevivncia de uma empresa
est relacionada com o conceito que ela tem de
unio e como ela vai passar isso aos seus
colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as
pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e
dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o
afeto. A troca matria-prima em uma equipe e,
nesse processo, todos, inconscientemente, se
alimentam.

A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com
afinco a humildade de cada colaborador, treina
intensivamente o reconhecimento, incentiva, com
firmeza, a satisfao de todos, zela pela paz e,
finalmente, aposta no respeito e na transparncia.
Equipes vencedoras so formadas por pessoas que
no pensam somente em sua vitria pessoal, mas
sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e
entendem que o sucesso deles tambm seu. So
pessoas capazes de perceber que aquilo que se
obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado
do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o
autodesenvolvimento de uma organizao. Procuram
sempre evoluir, em busca das novidades e da
participao com idias criativas para serem
implantadas, esforam-se ao mximo para que toda
a equipe cresa. Sabem que cada tarefa realizada
para o crescimento do todo, por isso,
comprometem-se em todos os aspectos do trabalho.
Tm conscincia de que necessitam de constante
atualizao, para ampliar o seu conhecimento com
cursos, treinamentos, independentes da empresa, e
que o resultado disso ser a melhoria individual e,
principalmente, do time. Sentem-se gratificados por
compartilhar o conhecimento adquirido com os
demais. So dedicados, informados, sugerem
abordagens que possam gerar lucros, visando
sustentao da equipe que passa a ter um
crescimento constante.
Concluindo, em um grande time de vencedores
encontramos o alimento para as nossas vitrias
individuais.

Gilberto Wiesel
gilbertowiesel@gilbertowiesel.com.br
www.gilbertowiesel.com.br
Atualmente s empresas tem partido para um
novo modelo, que seria a evoluo de todos os
conceitos que vimos at agora. Estamos falando da
Administrao Participativa.

A administrao participativa uma nova e
sofisticada tcnica de administrao de pessoas, ela
valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver
problemas, aprimora a satisfao e a motivao no
trabalho, e contribui para o melhor desempenho e para
a competitividade das organizaes.

Permite a influencia das idias dos funcionrios
em relao ao processo de administrao da empresa
de forma organizada e responsvel, onde sua maior
contribuio est relacionada com suas experincias e
conhecimentos. Busca sempre agregar mais valores s
funes e pessoas que dela participa.

Administrar de forma participativa um
compartilhamento das decises que afetam a empresa,
no s com funcionrios, mas tambm com clientes ou
usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores
da organizao. A sua meta construir uma
organizao que seja participativa em todas as
interfaces.

No modelo participativo, predominam a
liderana, a disciplina e a autonomia. Nas organizaes
que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis
por seu prprio comportamento e desempenho.

Podemos encontrar algumas semelhanas com a
filosofia japonesa j citada aqui, porm este tipo de
administrao bem mais arrojado, pois d realmente
poderes as equipes para que as decises sejam
tomadas.

Empresas como Amazon e Microsoft utilizam a
administrao participativa, Jeff Bezos da Amazon tem
uma relao prxima com seus funcionrios para suas
decises, estes, que so escolhidos a dedo nas
melhores universidades do mundo ajudam a empresa a
ser uma das maiores em sua categoria.

EXERCCIO 3

Marque a alternativa correta.

( A ) Administrar de forma participativa utilizar uma
centralizao das decises que afetam a empresa,
no s com funcionrios, mas tambm com
clientes ou usurios, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organizao;
( B ) A direo tem de ser uma funo administrativa
de impacto e planejamento ao mesmo tempo,
pois o que est em jogo a formao e uma boa
equipe de trabalho;
( C ) No modelo participativo predomina burocracia.
Nas organizaes que adotam esse modelo, as
pessoas no so responsveis por seu prprio
comportamento e desempenho;
( D ) Todas esto corretas.

EXERCCIO 4

Vamos pesquisar na internet?

Procure sites de empresas que comentem sobre
administrao participativa e faa uma listagem destas
empresas. Aps esta pesquisa faa uma avaliao e
identifique aquela que mais se aproxima dos conceitos
que vimos anteriormente.


____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

RESUMO

Vimos at agora:

Nesta aula tivemos contato com a direo, e
como pudemos ver ela uma das funes do
administrador que mais influi na tomada de
decises. Estar sempre observando as
pessoas seu comportamento e sua propenso
ao trabalho uma tarefa que traz benefcios
se bem feita, porm quando mal executada
pode trazer maus momentos para a empresa;

Assim sendo iremos finalizar o nosso caderno
com estudo do Controle, que a funo
utilizada para mensurar e dar a idia do
cenrio que teremos futuramente.

Os Fundamentos do
Controle
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

5

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Esta a nossa quinta aula e trataremos dos Fundamentos do
Controle, que uma das funes da Administrao, esta funo
est ligada s mensuraes a serem feitas pela empresa em suas
bases tanto financeiras quanto produtivas. Toda a forma de
controle leva a um conhecimento mais avantajado dos
desdobramentos dos negcios. Se pode tambm, por meio do
controle, entender a concorrncia e quais so as tendncias de
produtos e servios.
Assim sendo, vamos chegar ao controle por meio de uma
contextualizao objetiva e atual.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

capaz de:

Definir o que controle;
Descrever os fatores que compe o controle;
Entender suas avaliaes de desempenho e seus resultados;
Descrever medidas de ao;
Definir os diversos tipos de controle de uma empresa.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 94
Os significados da palavra Controle so
diferentes, assim o controle pode ser visto de diversos
modos diferentes. No mbito empresarial o controle
um exerccio de monitoramento, que pretende fazer
com que as medidas de planejamento, organizao e
direo aconteam de forma correta. O controle pode
ser reconhecido por diversos significados, conforme
veremos abaixo. Aqui em nosso caderno de estudos,
trataremos o controle como funo administrativa.

Figura 01: Os significados do controle

FONTE: O autor
Estabelecimentos de produtos
ou padres 96
Comparao do desempenho
com o objetivo ou padro 102
Controles tticos 108
O controle exercido na empresa como parte da
estratgia, da ttica e da operao. No nvel estratgico
o controle direcionado ao longo prazo abordando toda
a organizao. Tem observao direta ao ambiente
externo e enftico na eficcia. No nvel ttico o
controle direcionado ao mdio prazo, abordando cada
departamento e suas unidades organizacionais focado
na articulao interna. Em se tratando de nvel
operacional sua perspectiva se d no curto prazo,
abordando cada tarefa e operao, est focado em
cada processo e possui nfase na eficincia. Seus
padres esto divididos pela empresa e abordam cada
um dos vetores acima.

Figura 02: O processo de controle e suas etapas.

Fonte: Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

Dica do
professor

Alguns conceitos de
controle:

o processo de
fazer algo acontecer
da maneira como foi
planejado para
acontecer;
o processo de
medir o
desempenho e
tomar a ao para
assegurar os
resultados
desejados;
o processo de
assegurar que as
atividades atuais se
conformam com as
atividades
planejadas.


EXERCCIO 1

Qual a alternativa que pode explicar o que controle?

( A ) o processo de fazer algo acontecer da maneira
contingencial, no planejado, para o cliente e
seus possveis parceiros, de forma calculada e
precisa;
( B ) o processo de executar a ao para assegurar
os resultados desejados;
( C ) o processo de assegurar que as atividades
atuais no se conformam com as atividades
planejadas.
( D ) NRA.

Estabelecimento de objetivos ou padres

O primeiro estgio no processo de controle
estabelecer previamente os objetivos ou padres que
se deseja alcanar. No estudo dos objetivos
observamos que existem pontos de referncia para o
desempenho ou para assegurar os resultados das
empresas.

O padro um nvel de atividade estabelecido
para servir como um modelo para avaliao do
desempenho organizacional. Isso significa que se deve
ter um nvel de realizao ou desempenho como base
referencial.

Os padres podem ser vistos e entendidos como
os determinantes, isto , como os marcos na atividade
organizacional. Eles dependem diretamente dos
objetivos e so fornecedores de parmetros que
viabilizam o funcionamento do sistema. Eles podem ser
tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas
esto sempre relacionados com o resultado seja
financeiro ou produtivo.
Os padres definem o que deve ser mensurado
como: quantidade, qualidade, tempo e custos e quais
devem ser os instrumentos a serem utilizados na
organizao.

Podemos tomar como exemplo uma organizao
que trabalha com a produo de alimentos. Ela deve
saber exatamente o nmero de produtos que possuem
datas a vencer, o nmero de retorno desses produtos
do PDV e como sero recolocados. Para esse processo,
que parece simples, ser concludo necessrio que a
ferramenta de controle da empresa funcione de forma
eficaz. Um erro qualquer no padro de controle pode
acarretar problemas com o comprador e com o
consumidor final. Assim sendo aes corretivas devem
ser adotadas, como refazer o caminho do produto deste
de sua concepo at a entrega no comprador.

Figura 03: Tipos de Padres

Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

EXERCCIO 2

ESTUDO DE CASO
Transportadora Americana
Transportadora Americana reinventa seu ambiente de
TI e ganha disponibilidade.

Transportadora Americana LTDA (TA) uma
empresa de transportes e logstica com 67 anos de
histria. A TA prov servios de logstica e entrega
(incluindo transporte areo e terrestre) para grandes
empresas. Carregando o compromisso da constante
busca pela excelncia, a Transportadora Americana
chega maturidade como uma marca de qualidade
reconhecida pelo setor de transporte, por seus clientes
e parceiros, entre eles a Fedex, e pela NBR ISO
9001:2000 em 1994: sendo a primeira a receber a
certificao do setor de transportes na Amrica Latina
(Sistema de Gesto da Qualidade).

A empresa enfrentava um grande desafio para
gerenciar seu ambiente com muitos servidores,
principalmente com o crescimento e complexidade das
aplicaes e a dificuldade de redundncia para todos os
servidores de aplicaes criticas.

Diante desse cenrio, a Transportadora
Americana, com um oramento limitado, contou com a
parceria da IBM para implementar uma nova infra
estrutura e aumentar a disponibilidade de suas
aplicaes.

A TA implementou uma nova soluo em 2 sites
distintos (principal e back-up). A nova infra estrutura
incluiu um IBM System p 510Q Express e um IBM
System p 520Q Express rodando o sistema operacional
AIX V5.3. Cada System p foi instalado em um site
usando a tecnologia IBM Logical Volume Manager do
AIX para espelhar todos os dados entre os sites. Alm
disso, a empresa tambm implementou uma Storage
Area Network (SAN), usando 2 equipamentos IBM
System Storage DS4000 em cada site. Quatro SAN
Switches conectam os equipamentos em ambos os
sites. Para suportar os sistemas distribudos, a TA
implementou 2 servidores IBM x3650 com tecnologia
VMware ESX e um terceiro servidor rodando o VMware
Virtual Center e o IBM Tivoli Storage Manager V5.4
(TSM). Usando esta estrutura de virtualizao, a TA
consolidou vinte e sete servidores fsicos em servidores
virtuais rodando sistemas operacionais Microsoft
Windows e Red Hat Linux. O TSM roda em conjunto
com uma IBM TS3200 Tape Library Express, provendo
backup para toda a infraestrutura virtualizada bem
como para os servidores Oracle, atravs do IBM TSM
for Databases. Para suportar este novo ambiente, a TA
utiliza a IBM Global Technology Services nas
modalidades de manuteno de hardware e suporte
tcnico.

Ao implementar a nova infra estrutura IBM a
empresa reduziu o consumo de energia e a necessidade
de espao fsico e ar condicionado, alm de aumentar a
disponibilidade tanto da aplicao principal quanto das
perifricas. A soluo tambm ajudou a companhia a
consolidar o backup e simplificar o gerenciamento do
ambiente. Como uma empresa de logstica, a TA no
pode tolerar atrasos causados por falhas ou
manutenes no programadas. A soluo em 2 sites
evita essas indisponibilidades no planejadas. O novo
servidor System p oferece alta performance e
disponibilidade, com custos reduzidos de licenciamento
Oracle. Da mesma forma, os novos servidores System
x3650 proporcionam uma plataforma de alta
disponibilidade.

PERGUNTAS:

1) Qual o principal objetivo da TA?
2) Qual o significado do controle no caso acima?
3) Houve alguma ao corretiva no processo?
4) Que padres de controle podemos encontrar no caso
acima?

AVALIAO DO DESEMPENHO

a segunda etapa no processo de controle e
analisa minuciosamente as informaes sobre
determinada situao. Todo o sistema de controle
depende da informao imediata e de boa fonte. A
Avaliao de Desempenho deve ser sempre utilizada,
para que as aes corretivas sejam tomadas. As
mensuraes podem ser tanto um fator de motivao
quanto uma ameaa s pessoas. Nada escapa no caso
de falhas e erros de gesto, para que isto seja evitado
a medio do desempenho deve ser uma tentativa
sempre de melhoria do que de castigo. Normalmente a
avaliao feita para se saber sobre:

RESULTADOS o que se tem de concreto e final
em um perodo de tempo;

DESEMPENHO so os meios instrumentais ou o
comportamento que se pretende por em prtica;

FATORES CRTICOS DE SUCESSO so os
aspectos fundamentais para eu a organizao seja bem
sucedida em seus resultados e em seu desempenho.

Muitas organizaes enfatizam mais em outras
variveis como:

LUCRATIVIDADE refere-se ao volume de
dinheiro gerado aps a diminuio das despesas. a
medida e que receitas ultrapassam os custos e podem
ser:
Vendas lquidas;
ROI (retorno sobre investimento).

COMPETITIVIDADE Est relacionada ao
sucesso da empresa em relao aos seus concorrentes:

EFICINCIA Podemos chamar de eficincia o
alcance dos resultados planejados com o mnimo de
gastos de recursos possveis.

EFICCIA a excelncia que pode ir alm da
eficincia, isto , alcanar objetivos timos com o
mnimo de gastos de recursos possveis.

QUALIDADE Refere-se a adequao em
relao as especificaes ou requisitos de produtos.
Tem o consumidor final como alvo principal.

INOVAO a criao de resultados positivos
partindo de novas idias.

PRODUTIVIDADE a relao entre entradas e
sadas do sistema e sua eficincia.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Aspectos
do ambiente fsico e mental da empresa, que do a
medida de satisfao do trabalhador.
Comparao do desempenho com o
objetivo ou padro

a terceira fase do controle, geralmente
considera duas situaes. Os resultados e o
desempenho.

RESULTADOS: Quando ocorre o controle sobre
os fins do processo. Podemos citar como exemplo a
mensurao de um produto acabado e seus acertos ou
falhas.

DESEMPENHO: Quando o controle feito
durante a operao. Analisa uma operao ainda no
acabada.

O controle est relacionado diretamente com os
meios e os fins. Caso os meios estejam sendo seguidos
e os fins alcanados o processo tem viabilidade e
poder ser modelo para outras operaes futuras.

Para uma melhor avaliao os mecanismos de
controle podem ser definidos de trs formas: antes da
operao, durante e depois da operao.

Figura 04: As trs categorias do controle

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645

Podemos interpretar tambm as categorias
originando os controles prvios, concorrentes e por
retroao. Vamos observar a figura abaixo.

Figura 05: Outras categorias do controle.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645

AES CORRETIVAS

O objetivo do controle manter padres de para
que os objetivos sejam alcanados de maneira tima.
As variaes ou os possveis erros necessitam ser
corrigidos para a normalizao das operaes. A ao
corretiva visa administrativamente manter o
desempenho de padres pr-estabelecidos, ela
assegura que tudo seja feito exatamente de acordo
com o que era pretendido.

Para ser eficaz o controle deve indicar se o
desempenho ou resultado esto ou no sendo
atendidos. Caso haja uma falha durante o processo o
controle deve perceber e disparar uma ao corretiva
que reconstri o processo nas falhas existentes e na
preveno de novas falhas.

CONTROLES ESTRATGICOS

entendido como um controlador da estratgia
enquanto est sendo executada, detecta todas as reas
de problemas ou reas de problemas potenciais, e faz
qualquer ajuste que seja necessrio.

O controle destaca ordinariamente algumas
caractersticas importantes da ao estratgica, por
exemplo, quando uma extenso de tempo significativa
ocorre entre a execuo inicial de uma estratgia e a
realizao de seus resultados pretendidos.

Tambm em uma situao ambiental, quando a
situao interna da firma est tornando-se maior e est
evoluindo. Os controles estratgicos so necessrios
para dirigir estes eventos. Devem fornecer alguns
meios de corrigir os sentidos na base do desempenho
intermedirio e da informao nova.

O controle estratgico fundamental para
assegurar a gesto estratgica da empresa, de acordo
com as necessidades identificadas pelos clientes e com
a adaptao organizacional vinda da monitorao dos
eventos ocorridos no meio ambiente.

Dentre os controles mais utilizados na questo
estratgica temos o controle financeiro, que traz as
informaes mais importantes para a empresa. Para
elucidar esta idia vamos ler o artigo abaixo.

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE FINANCEIRO PARA O DESEMPENHO
EMPRESARIAL

Por: Henrique Ronne Grodiski
Planejar uma das tarefas mais importantes em
nossa vida. Saber qual profisso escolher, onde
passar as frias, o que fazer no final de semana,
quanto pagar por um vestido, qual restaurante
jantar... o sucesso ou fracasso de cada ao na vida
fundamentalmente baseado em planejamento, no
muito diferente, no mundo corporativo, as empresas
num ambiente extremamente competitivo onde
preciso apresentar respostas rpidas s demandas
do mercado, com preos competitivos e qualidade
certificada. Num contexto to turbulento como o do
sculo XXI, em que o mercado se encontra numa
situao que PETERS (1987) classificou como
catica, dado o nvel de competio entre as
empresas, a viso pr-ativa do executivo que
planeja os rumos de sua empresa se torna uma ques
to fundamental. Afinal, a falta de direcionamento
claro pode induzir a organizao a trilhar caminhos
obscuros e danosos, colocando-a em grandes
dificuldades, ou at mesmo lav-la falncia, fato
que impulsionam as empresas cada dia mais a
elevao de seus nveis de profissionalismo e
produtividade, colocando os gestores
incansavelmente a procura de alternativas para
superar os desafios encontrados dia a dia.
O planejamento se faz necessrio em todas as
atividades da empresa, mas principalmente nas
atividades da rea financeira, uma gesto financeira
eficaz tornou-se atualmente um fator crtico de
sucesso. Inicialmente preciso entender o que
significa gesto, para permitir o seu correto
emprego no contexto do planejamento. O termo
Gesto deriva do latim gestone, que significa gerir,
gerencia, administrao. Para Perez Junior, Pestana
e Franco (1995, p. 12): Administrar planejar,
organizar, dirigir e controlar recursos, visando
atingir determinado objetivo.
HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento
financeiro, presume a sua elaborao e resume:
embora as projees financeiras sejam apenas uma
estimativa, elas tornam-se mais concretas medida
que voc colhe um numero maior de informaes.
Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22),
leva a projeo financeira ser procedida de atitudes
dentro da empresa: Projeo para o futuro a
apresentao do oramento determinar as novas
condies de trabalho como as estimativas: das
vendas, dos custos de aquisies de matria prima,
das contrataes de mo de obra, dos demais custos
indiretos de fabricao e das despesas operacionais
da empresa. Desta forma, a projeo para o devera
especificar o quanto e quando as atividades devero
concretizar-se, considerando, em parte, o presente
para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522)
afirmam: O planejamento financeiro determina as
diretrizes de mudana numa empresa. necessrio
porque (1) faz com que sejam estabelecidas as
metas da empresa para motivar a organizao e
gerar marcos de referncia para a avaliao de
desempenho, (2) as decises de investimento e
financiamento da empresa no so independentes,
sendo necessrio identificar sua interao, e (3)
num mundo incerto a empresa deve esperar
mudanas de condies, bem como surpresas.
Nesse contexto, planejamento financeiro o
processo formal que conduz a administrao da
empresa a acompanhar as diretrizes de mudanas e
a rever, quando necessrio, as metas j
estabelecidas. Assim, poder a administrao
visualizar com antecedncia as possibilidades de
investimento, o grau de endividamento e o
montante de dinheiro que considere necessrio man-
ter em caixa, visando seu crescimento e sua
rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: Os
planos financeiros e oramentos fornecem roteiros
para atingir os objetivos da empresa. Alm disso,
esses veculos oferecem uma estrutura para
coordenar as diversas atividades da empresa e
atuam como mecanismo de controle estabelecendo
um padro de desempenho contra o qual possvel
avaliar os eventos reais.
Oramento uma ferramenta de gesto que
explicita as intenes da empresa em termos
financeiros. O oramento uma ferramenta adotada
para o controle de suas finanas, sendo que
contempla duas das funes bsicas propostas por
TAYLOR (1978): o planejamento e o controle.
HORNGREN (2000, p. 125) define oramento como
expresso quantitativa de um plano de ao futuro
da organizao para um determinado perodo.
MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais
detalhada, descrevendo o oramento da seguinte
forma: [...] A gesto oramentria se apia em
previses, funo das condies internas e externas
da empresa. A partir dessas previses, os
responsveis pela empresa recebem atribuies
programadas e meios para um perodo limitado
em valor e quantidade. Em perodos regulares,
efetuados um confronto entre esses oramentos e
as realizaes, a fim de realas as diferenas que se
verificarem. A explicao e a explorao dessas
defasagens constituem o controle. (MEYER apud
TUNG 1975, p. 22). O sucesso e a solvncia de
uma empresa no podem ser garantidos meramente
por projetos rentveis e pelo aumento das vendas.
A crise de liquidez, isto , a falta de caixa para
pagar as obrigaes financeiras sempre pe em
perigo uma companhia. GROPELLI e NIKBAKHT
(1998:365).
Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado
como uma das ferramentas mais eficazes na gesto
financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ
(1998:19): O fluxo de caixa o instrumento que
permite ao administrador financeiro planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros de sua empresa para um determinado
perodo. O fluxo de caixa possibilita ao gestor
programar e acompanhar as entradas
(recebimentos) e as sadas (pagamentos) de
recursos financeiros, de forma que a empresa possa
operar de acordo com os objetivos e as metas
determinadas, a curto e a longo prazos. A curto
prazo para gerenciar o capital de giro e a longo
prazo para fins de investimentos.
Na viso de WELSCH (1996:255-256), o
planejamento e o controle de disponibilidades
normalmente devem estar relacionados a trs
dimenses temporais diferentes: 1) Planejamento a

longo prazo quando a ocorrncia de fluxos
corresponde s dimenses dos projetos de
investimento e dimenso temporal do plano de
resultados a longo prazo (geralmente de cinco
anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a
ocorrncia de fluxos est enquadrada no plano anual
de resultados. 3) Planejamento operacional, em que
as entradas e sadas de caixa so projetadas para o
ms, a semana ou o dia seguinte.
O planejamento financeiro a longo prazo busca
conhecer antecipadamente o impacto da
implementao de aes projetadas sobre a situao
financeira da empresa, indicando ao gestor se
haver excesso ou insuficincia de recursos
financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo
reflete a preocupao de estimar detalhadamente as
entradas e sadas de dinheiro geradas pela prpria
atividade da empresa. E o planejamento operacional
destina-se ao controle preciso das disponibilidades,
a fim de minimizar os encargos financeiros dos
emprstimos e maximizar os rendimentos das
aplicaes dos excessos.
Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se
uma ferramenta importante para quantificar em
termos financeiros os anseios declarados no
planejamento estratgico, nos planos tticos e
operacionais. Nota-se que o planejamento
financeiro, alm de indicar caminhos que levam a
alcanar os objetivos da empresa, tanto a curto
como a longo prazo, cria mecanismos de controle
que envolvem todas as suas atividades operacionais
e no-operacionais. O planejamento e o controle
oramentrio, quando realizado juntamente com o
controle financeiro, possibilitam mudanas tticas
rpidas para tratar de eventos estranhos ao
processo administrativo, os quais colocam em risco
o alcance das metas estabelecidas. Aumentos
inesperados no ndice de inadimplncia no
recebimento de crditos ou dificuldades na obteno
de recursos de terceiros so rapidamente
identificados. Com um controle financeiro eficaz, a
empresa poder sempre adotar uma postura
proativa em relao a tais eventos. Para WELSCH
(1996, p. 41) controle simplesmente a ao
necessria para verificar se os objetivos, planos,
polticas e padres esto sendo atendidos.
A gesto financeira, para ser eficaz, precisa estar
sustentada e orientada por um planejamento de
suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de
instrumentos confiveis que o auxiliem a otimizar os
rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as
necessidades futuras de financiamentos, para que
possa tomar decises certas e oportunas. A
sobrevivncia e o crescimento da empresa so
conseqncias de um planejamento que envolve
volume de vendas com margens de lucros que remu-

Controles tticos

So feitos em um nvel intermedirio da
empresa e esto ligados aos departamentos divises ou
equipes. Normalmente utilizam os controles
oramentrios e de custos para decises.

nerem de forma satisfatria o capital investido e um
plano de recebimentos e pagamentos intercalados
com boa margem de segurana do primeiro para o
segundo, garantindo assim a viabilidade e a
permanncia da empresa no mercado.
A gesto financeira necessariamente passa pela
elaborao de seu planejamento, que muitas vezes
existe informalmente dentro da cabea do pequeno
e mdio empresrio, ou na intuio da experincia.
Henrique Ronne Grodiski
h.grodiski@hotmail.com
Nos grficos acima temos o Oramento Geral da
Unio e sua destinao ao Ministrio das Relaes
Exteriores.

CONTROLE OPERACIONAL

So projetados a curto prazo, possuem alguns
pontos importantes como: a disciplina, os controles de
estoques, uma programao Just in time e o controle
de qualidade.

A DISCIPLINA fundamental para um bom
processo de controle. Assim sendo, as empresas com a
capacidade de conduo disciplinar rgida e bem
aplicada possuem algumas vantagens em relao s
outras. As pessoas entendem esta forma como um
aumento da capacidade de eficcia.

No grfico da imagem abaixo, que utilizamos
para exemplificar o controle de estoques, temos um
inusitado controle de carbono. Com base neste controle
a empresa pode ou no aumentar sua produtividade.

JUST IN TIME

A programao Just in time um termo que
entrou no vocabulrio da gesto na dcada de 80. Hoje,
j so poucos os gestores que no ouviram falar deste
mtodo de gerir a produo. Porm, o que poucos
responsveis conhecem so as condies de
implementao deste sistema na empresa.

O Just-in-time muito mais do que uma tcnica
de controle ou um sistema para minimizar os
ESTOQUES. Alguns autores o consideram uma filosofia
industrial global. Em termos muito simples, trata-se de
um mtodo que visa eliminar todas as fontes de
desperdcio, eliminar tudo o que no acrescenta valor
empresa. Conseguir ter um volume de estoques de
produo prximo ou igual a zero.

CONTROLE DE QUALIDADE

A idia da globalizao faz com que cada vez
mais processos sejam analisados e melhorados, pois
em funo da dinmica de mercado, a eficincia nas
operaes e a eliminao do desperdcio so questes
de busca pela sobrevivncia e no diferenciais. Para
tanto, temos como um dos principais conceitos de
controle de qualidade o Seis Sigma, que uma
ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca.

Sigma uma letra grega utilizada pela
estatstica para medir o desvio-padro de uma
populao. Em qualidade, o sigma uma medida de
variabilidade usada para indicar quanto dos dados
insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o
sigma do processo, melhores os produtos ou servios
ou menor o nmero de defeitos. O Seis Sigma j
passou pela definio de modismo. Trata-se de uma
ferramenta que auxilia nos negcios e torna mais fcil
melhorar a competitividade dos seus processos, atravs
do seu alinhamento com os requisitos do mercado,
buscando a rentabilidade, atravs da reduo de
atividades que no agregam valor ao processo.

A metodologia utilizada na soluo de problemas
o ciclo DMAIC: D Define (definir), M Measure
(medir), A Analyse (analisar), I Improve
(melhorar), C Control (controlar). O objetivo da
utilizao desta sequncia para a realizao de
melhoria em produtos, servios ou processos. O DMAIC
se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns
estudiosos como mtodos anlogos havendo apenas a
mudana na nomenclatura.

Vamos agora fazer alguns exerccios
relacionados ao nosso contedo.

EXERCCIO 3

Marque a alternativa que quiser e explique o que voc
entendeu em poucas linhas:

(oba) O Just-in-time muito mais do que uma tcnica
de controle ou um sistema para minimizar os
ESTOQUES.

(oba) Controles operacionais so projetados a curto
prazo, possuem alguns pontos importantes como: a
disciplina, os controles de estoques, uma programao
Just in time e o controle de qualidade.

(oba) O controle destaca ordinariamente algumas
caractersticas importantes da ao estratgica, por
exemplo, quando uma extenso de tempo significativa
ocorre entre a execuo inicial de uma estratgia e a
realizao de seus resultados pretendidos.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCICIO 4

INOVAO a criao de resultados positivos
partindo de novas idias.
Explique o que voc acha da idia acima.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

RESUMO

Vimos at agora:

Nesta aula tivemos contato com o controle, e
para encerrar esta parte de nosso caderno
cabe salientar que o controle, quarta funo
administrativa, mede e corrigi o desempenho
da empresa, ele que assegura que os
objetivos sejam realizados;

Na prxima aula, o aluno ter sua carga de
estudos relacionada ao exerccio com a
utilizao do contedo dado e de pesquisas
em sites e livros. Os exerccios propostos
sero baseados em casos organizacionais, e
tero duas perguntas cada um tratando de
forma seguida o planejamento, a organizao
a direo e o controle.

Cases
Cleber Gonzaga

A
U
L
A

6

A
p
r
e
s
e
n
t
a
o

Esta a nossa sexta aula e faremos diversos estudos de casos
empresariais. Todos esses casos estaro de alguma forma ligados
ao teor prtico de nossa disciplina, isto , trataro de situaes
que acontecem diariamente em empresas, ligadas especificamente
s funes administrativas.
A utilizao deste tipo de trabalho tem como meta explorar o que
foi apreendido nas aulas de contedo terico, e levar o aluno aos
cenrios mais costumeiros das organizaes. Eles contm em
mdia trs perguntas discursivas sobre cada texto e devero ser
respondidos pelo aluno com base no contedo das aulas.
Vamos l?

O
b
j
e
t
i
v
o
s

capaz de:

Criar um vnculo entre o contedo dado nas aulas e a realidade
diria das empresas;
Levar o aluno a entender como devem ser os critrios de
escolha e deciso nos meios empresariais.
Aula 6 | Cases 114
Caso 1: Amil

Uma histria marcada por inovaes

1972 - Edson Bueno, um jovem mdico recm-
formado, assume a falida casa de Sade So Jos, em
Duque de Caxias, municpio do Grande Rio de Janeiro.
Com muito carinho e dedicao salda as dvidas e, nos
anos seguintes, adquire outros hospitais, dando origem
Esho - Empresa de Servios Hospitalares.

1978 - Nasce a idia de criar a Amil Assistncia
Mdica no Rio de Janeiro, que, por meio de aes
ousadas e inovadoras, comea a conquistar a confiana
dos clientes e fornecedores:

Criao do conceito de consultas e exames sem
limites;

Instalao de agncias de atendimento perto
dos clientes;

Pioneira na utilizao de um servio de tele
atendimento 24 horas, sete dias por semana. O
telefone da Amil torna-se o mais conhecido do Rio de
Janeiro.

1986 - Abertura da Amil em So Paulo sob a
liderana de Jorge Ferreira da Rocha. Num curto espao
de tempo, a marca da Amil se consolida tambm na
maior cidade do Brasil.

1988 - elaborada uma estratgia de
crescimento baseada totalmente num marketing
agressivo, que comparava as vantagens e as facilidades
da Amil em relao concorrncia. Tal postura permitiu
que a Amil tivesse os maiores ndices de crescimento
de todo o mercado de sade.
Caso 1: Amil 114
Caso 2: Hoteis Ibis 119
Caso 3: Artigo: Empresas
democrticas 121
Caso 4: EMBRAER 123
Aula 6 | Cases 115
1993 - Lanamento do Amil Resgate Sade, a
mais completa e bem montada estrutura de resgate
areo e terrestre da Amrica do Sul. Modernas
ambulncias e bem equipados helicpteros esto
disponveis para atender s mais complexas situaes
de emergncia. Ao longo dos anos foi incorporado o
jato, e modernas bases de atendimento foram
inauguradas.

1994 - A Amil foi a primeira empresa do mundo
a utilizar o sistema de franquias para ampliar a sua
cobertura no pas, oferecendo o seu padro de
qualidade e de atendimento s principais cidades do
Brasil.

1995 - Criao do Programa Amil de
Medicamentos, uma iniciativa ousada que visa oferecer
medicamentos com desconto aos clientes.

Criao do conceito de Carncia Zero.

Incio do processo de internacionalizao da Amil
com a conquista da licena para operar no fechado
mercado de sade norte-americano

1997 - -A Amil a primeira empresa a criar
uma estrutura de atendimento no exterior para atender
aos seus clientes em qualquer parte do planeta. Da sua
sede em Miami ela centraliza as suas operaes, sendo
a nica a oferecer realmente uma medicina sem
fronteiras.

1999 - Inaugurao do primeiro Total Care no
Rio de Janeiro, um conceito ousado e inovador de
atendimento aos clientes que necessitam de cuidados e
acompanhamento mdico especiais. No ano seguinte, a
Amil inaugura a unidade do Total Care de So Paulo.
Num curto espao de tempo o conceito torna-se um
Aula 6 | Cases 116
sucesso, melhorando a qualidade de vida de milhares
de clientes.

2001 - A Amil d incio sua estratgia de
Excelncia Mdica, que busca integrar todos os seus
diferenciais, criando uma maravilhosa rede de servios
que tem como principal objetivo prolongar e preservar
a vida dos seus clientes.

2003 - lanado o Projeto Vida, que incentiva a
prtica do voluntariado entre os colaboradores da Amil.
Uma campanha de doao de sangue, no dia 29 de
agosto, marcou o incio do projeto. Para celebrar seus
25 anos, pela primeira vez a Amil patrocinou um
espetculo de dana: Terra Brasilis, uma
superproduo de Fernando Bicudo, que foi criado em
homenagem ocasio, tendo sido apresentado no Rio,
em So Paulo e em Braslia para mais de 30 mil
pessoas.

2004 - Comea a trabalhar o conceito Gesto de
Sade, em que analisa, mapeia e trata o risco dos
beneficirios ou clientes, atuando preventivamente no
controle de doenas com base na tecnologia. Entram na
carteira os novos produtos Amil 20, 30, 40, 50 e 60,
em substituio aos planos comercializados at ento.
Em Niteri, lanado o plano regional Amil 15; em
outubro, lanado, no Rio, o Next, um novo conceito
em plano de sade, que valoriza a relao mdico-
paciente; em novembro, promove, pela primeira vez, o
Prmio e a Jornada de Excelncia Mdica, em parceria
com a Academia Nacional de Medicina, instituio que
comemorava 175 anos.

2005

Edson Bueno, presidente da Amil
Participaes, eleito pela ADVB
Personalidade de Vendas 2005;
Aula 6 | Cases 117
A Amil ganha o Super Top de Marketing 2005,
promovido pela ADVB;
Aps uma completa reformulao, lanado
o novo site da Amil;
Nesse ano, a Amil passa a disponibilizar ainda
mais servios no seu site;
Seguindo o seu compromisso de incentivar a
busca pela excelncia mdica, a Amil
promove o 7 Prmio Amil de Medicina;
A Amil recebe prmio Top Social ADVB pelo
Projeto Ao Social Amil Helipolis, que
promoveu o mapeamento da sade de cerca
de 1.500 moradores da maior favela de So
Paulo;
A Amil lana a UCP - Unidade de Correo
Postural -, que traz novos conceitos na rea
de preveno e tratamento das patologias
posturais;
A Amil patrocina eventos da HSM;
A Amil recebe o prmio Gaivota de Ouro, na
categoria Excelncia em Gesto de Sade,
concedido pela revista Seguro Total;
O Jornal de Braslia premia a Amil DF, pelo
segundo ano consecutivo, com o Top of Mind
no segmento de Planos de Sade;
O jornal Informtica Hoje concede o Prmio
Profissional de Tecnologia da Informao
2005 para Neuza Ferreira da Rocha, diretora
de TI da Amil.

2006

A 4 edio da pesquisa Empresas Que Mais
Respeitam o Consumidor, promovida
anualmente pela revista Consumidor
Moderno, apontou a Amil em primeiro lugar
entre as operadoras de plano de sade;
A IT Mdia elege a Amil no estudo As 100 +
inovadoras no uso de TI 2006;
Aula 6 | Cases 118
A Diretoria de Projetos da Amil vencedora
do Destaque Ademi - Prmio Master
Imobilirio 2006;
Neuza Ferreira da Rocha, diretora de TI da
Amil, recebe prmio Profissional de
Tecnologia da Informao 2006 do jornal
Informtica Hoje;
A empresa lana o Amilguinho, um nibus
itinerante totalmente preparado para
proporcionar cuidado oftalmolgico e
odontolgico s crianas;
A Amil recebe o prmio Top Social ADVB;
A Amil vence o Top de Vendas ADVB;
Em outubro, a Amil lana em seu site um chat
para tirar dvidas e auxiliar a compra on-line;
A Amil Paran recebe o Top de Marketing
ADVB 2006, em reconhecimento excelncia
no uso das ferramentas de marketing;
A Amil uma das vencedoras da 9 edio do
Prmio Cobertura - Performance 2006, com o
case Maximarketing e Gesto de Sade Amil -
Um Case de Sucesso Corporativo;
A Amil Braslia apontada pelo Guia Exame -
Voc S/A como uma das 150 melhores
empresas do pas para trabalhar e tambm
como uma das melhores para as mulheres
trabalharem. Alm disso, foi eleita como uma
das trs melhores em educao corporativa.

Consulta ao site: www.amil.com.br

PERGUNTAS:

1. Se observadas as filosofias do
planejamento, segundo Ackoff, que tipo de de
filosofia(s) se encaixa(m) melhor na histria da Amil?
Explique.
Aula 6 | Cases 119
2. Na sua opinio que fatores do ambiente
foram os mais importantes para o crescimento da
AMIL?
3. Quais so os pontos fortes no
planejamento da AMIL?

Caso 2: Hoteis Ibis

Desde a criao de seu primeiro hotel em 1974,
na Frana, o IBIS teve um crescimento constante,
smbolo de qualidade e sucesso.

No Brasil, o primeiro hotel foi inaugurado em
1990, na cidade de Fortaleza. No ano de 1999, houve a
expanso no Brasil, com 4 empreendimentos, sendo o
Ibis So Paulo Expo o primeiro da capital paulista.

O ano de 2001 foi marcado pela abertura no
Mxico, no Uruguai e mais 4 unidades no Brasil, sendo
Manaus a primeira na Regio Norte.O ano seguinte foi
marcado pela inaugurao de 7 novas unidades. Em
2003, ocorre a expanso da rede no sul do Brasil. J
em 2004, ocorre a maior expanso da rede com a
abertura de 8 unidades. Resultado da expanso da
marca em 2006, atualmente a rede IBIS conta com
mais de 6000 apartamentos e possui mais de 50
unidades na Amrica Latina.

A rede IBIS mudou o conceito de hotelaria
econmica no Brasil oferecendo um produto de
qualidade, sempre bem localizado, com apartamentos
modernos, servios rpidos e prticos e preos
acessveis.

Com mais de 814 hotis em 40 pases, IBIS a
maior rede de hotis de categoria econmica da Europa
e do Brasil, onde o hspede bem recebido a qualquer
hora, com atendimento eficiente e servios
Aula 6 | Cases 120
diferenciados.
A rede oferece ainda cinco opes de
restaurantes espalhados por todo o Brasil. A idia
oferecer sempre opes diferentes para os clientes que
viajam muitas vezes e visitam nossos hotis. Os
conceitos so A Boa Mesa, Caf Nordeste, Caf Picanha
e Cia, Caf Pasta e Pizza e Caf Vinho e Cia.

E para garantir seu conforto total, a rede IBIS
precursora do programa de satisfao Contrato 15
Minutos em que os colaboradores possuem 15
minutos para resolver qualquer problema que acontea
durante a sua estada. So estes conceitos que fazem
da rede IBIS a melhor relao servio qualidade e
preo.

MEIO AMBIENTE

Considerada uma das mais importantes normas
internacionais e reconhecida em mais de 150 pases, a
ISO 14001 diz respeito ao controle do impacto das
atividades nas reas de hotelaria e alimentao sobre o
meio ambiente.

Para assegurar o cumprimento de todas as
normas e procedimentos, verificar a eficcia e a
excelncia dos servios oferecidos aos hspedes, uma
srie de atividades so realizadas periodicamente nas
unidades IBIS no Brasil, visando a reduo do consumo
de gua e de energia, a implantao da coleta seletiva
de dejetos e a sensibilizao dos colaboradores e
clientes para a importncia da preservao ambiental.
Inspees dirias nos apartamentos tambm so
realizadas, alm da auditoria cliente mistrio, pela
qual so verificados mais de 600 itens relativos s
instalaes, servios e padres de atendimento.

Nosso Compromisso:
Aula 6 | Cases 121
Melhorar continuamente o desempenho
ambiental de nossos produtos e servios:
controle de resduos e consumo de gua e
energia.
Respeitar a legislao ambiental aplicvel a
cada hotel.
Conscientizar e treinar nossos colaboradores
sobre o meio ambiente.
Sensibilizar os clientes sobre o meio
ambiente.
Envolver nossos fornecedores e terceirizados
em nosso programa.

Consulta ao site: www.accorhotels.com.br

PERGUNTAS:

1. Em que nveis da empresa acima so
realizados os treinamentos em relao ao meio
ambiente? Explique.
2. Como voc acredita que foi feita a
organizao da empresa para a mudana do conceito
de hotelaria econmica?
3. A estrutura do IBIS alta ou plana?
Explique.

Caso 3: Artigo: Empresas Democrticas

Empresas democrticas ganham mais?

Pesquisa australiana mostra que
funcionrios que navegam pela
Internet durante o expediente so
mais produtivos que a mdia.

Pode parecer brincadeira, depois de tudo que j
se leu e ouviu por a nos ltimos anos. Mas uma
pesquisa recente da Universidade de Melbourne, na
Austrlia, concluiu que funcionrios que passam algum
Aula 6 | Cases 122
tempo navegando na Internet por razes pessoais
produzem mais que os colegas.

O estudo registrou at 9% a mais de
produtividade dos funcionrios que trocam mensagens
instantneas com amigos e familiares e tambm usam
comunidades virtuais, como o Facebook, o Orkut,
MySpace etc.

O autor da pesquisa o professor Brent Coker,
titular da cadeira de Administrao e Marketing da
universidade. Segundo ele, as pessoas precisam se
desligar um pouco do trabalho para voltar mais
concentradas.

O projeto do professor chama-se Workplace
Internet Leisure Browsing (WILB) e tinha como misso
primria estudar hbitos de consumo dos internautas.
Ningum esperava, entretanto, que a pesquisa fosse se
aprofundar tanto a ponto de deparar com o cenrio
acima descrito.

Anualmente, as empresas gastam milhes de
dlares na tentativa (muitas vezes frustrada) de
bloquear o acesso de seus funcionrios a sites que o
afastem de suas responsabilidades. A explicao das
companhias que elas perdem produtividade sempre
que um de seus empregados resolve dar uma passeada
pelo mundo virtual.

Bem, a pesquisa do professor Coker diz que no
bem assim: Nem sempre essa mxima vlida.
Funcionrios que tm mais liberdade tendem a ser mais
responsveis e criativos. Ele se refere no apenas s
comunidades sociais, mas a sites consagrados, como o
YouTube, por exemplo, ou sites de jogos online.

Mas claro que a pesquisa se refere a
funcionrios que dedicam menos de 20% de seu tempo
Aula 6 | Cases 123
no escritrio Internet. Esses so mais produtivos que
a maioria; j os que passam mais de 20% de seu
tempo no trabalho navegando com certeza sero
menos produtivos.

A polmica em torno do assunto, despertada
pela pesquisa, est levando algumas companhias a
repensar sua poltica de acesso Internet. Afinal, se o
professor Coker estiver mesmo correto, que empresrio
no gostaria de gastar menos (com segurana) e
ganhar mais (com aumento de produtividade)?

consulta ao site: www.planetainteligente.blog.ter
ra.com.br/

PERGUNTAS:

1. Voc criaria um processo administrativo
com base na democracia citada acima? Justifique.
2. De acordo com o contedo da aula 04
avalie os critrios motivacionais que podem ser
percebidos?
3. Como o lder em uma empresa
conseguiria controlar o tempo dos funcionrios na WEB
para ser mais produtivo?

Caso 4: EMBRAER

A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronutica
S.A. uma das maiores empresas aeroespaciais do
mundo, posio alcanada graas busca permanente
e determinada da plena satisfao de seus clientes.

Com mais de 39 anos de experincia em projeto,
fabricao, comercializao e ps-venda, a Empresa j
produziu cerca de 4.995 avies, que hoje operam em
78 pases, nos cinco continentes. A Embraer tem uma
base global de clientes e importantes parceiros de
Aula 6 | Cases 124
renome mundial, o que resulta em uma significativa
participao no mercado.

A Embraer foi a maior exportadora brasileira
entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior
empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004.
Atualmente sua fora de trabalho totaliza mais de
17.237* empregados, 87,7% baseados no Brasil.

*Nmero no inclui empregados de suas
subsidirias no-integrais, OGMA e HEAI.

Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-
Lei n 770, como empresa de capital misto, a Embraer
foi privatizada em 07 de dezembro de 1994 e seu
controle est em mos brasileiras.

Em maro de 2006 a maioria dos acionistas da
Embraer, incluindo detentores de aes ordinrias,
preferenciais, e ADR, aprovaram a reestruturao
societria da Empresa. A reestruturao consiste na
simplificao da estrutura do capital social da Empresa
que passou a ser composto de apenas um tipo de ao
(aes ordinrias) e propiciar um aumento da liquidez a
todos os acionistas da Embraer, que se beneficiaro
com o maior potencial de valorizao de suas aes e
aprimoramento dos padres de governana corporativa.

Esse esprito empreendedor tem resultado em
melhorias significativas na eficincia da empresa, na
qualidade dos seus produtos e servios, bem como na
sua lucratividade.

Consulta ao site: www.embraer.com.br
PERGUNTAS:

1. Como voc imagina ser o controle de uma
empresa como a EMBRAER?
Aula 6 | Cases 125
2. Os objetivos da EMBRAER esto claros?
Explique
3. Como o controle de qualidade pode ser
influente para a produo de uma empresa como a
EMBRAER?

Aqui conclumos os nossos estudos sobre o
processo administrativo. Esperamos que tenha sido
uma viagem interessante a esta parte da
Administrao, e que voc tenha conseguido
assimilar o contedo de maneira satisfatria.
Certamente muitas coisas ainda esto por vir neste
mundo que cheio de novidades todo o tempo. Para
isso estaremos sempre ao seu dispor para qualquer
dvida ou esclarecimento.

At a prxima oportunidade,

Sucesso para todos!

RESUMO

Nesta aula vimos quatro estudos voltados para
uma compreenso pragmtica das abordagens tericas
estudadas nas aulas anteriores. Os casos aqui
apresentados foram os seguintes:

Amil;

Hotel IBIS;

Empresas democrticas;

EMBRAER.

GABARITO DAS QUESTES OBJETIVAS:
AULA 3 3B. AULA 4 2A; 3B. AULA 5 1D.

AV1 Estudo Dirigido da Disciplina
CURSO: Gesto Estratgica e Qualidade
DISCIPLINA: Princpios da Administrao
ALUNO(A): MATRCULA:

NCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________
QUESTO 1: Diante da transformao do mundo organizacional explicitados nas
cenas 1 e 2 do texto Para sobreviver no mercado de trabalho, identifique as
habilidades, competncias e papis a serem desempenhados pelo gestor.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

QUESTO 2: Pesquise sobre os grandes nomes da Revoluo Industrial. Voc
encontrar economistas, filsofos sociais, polticos, entre outros. Aps ler sobre
aqueles que mais lhe chamarem ateno faa um pequeno resumo de suas
contribuies, e tente transport-las para a nossa realidade justificando sua
importncia ainda hoje no cenrio em que vivemos.



QUESTO 3: Pesquise em jornais, revistas e na internet nos sites de notcias
empresariais, casos de duas empresas que sofreram com as crises na estrutura
mundial e mudaram sua forma de administrar os negcios. Explique em poucas
palavras sua posio em relao ao que voc pesquisou.



QUESTO 4: Marque a alternativa que quiser e explique o que voc entendeu em
poucas linhas:
(oba) O Just-in-time muito mais do que uma tcnica de controle ou um sistema
para minimizar os ESTOQUES.
(oba) Controles operacionais so projetados a curto prazo, possuem alguns pontos
importantes como: a disciplina, os controles de estoques, uma programao Just in
time e o controle de qualidade.
(oba) O controle destaca ordinariamente algumas caractersticas importantes da
ao estratgica, por exemplo, quando uma extenso de tempo significativa ocorre
entre a execuo inicial de uma estratgia e a realizao de seus resultados
pretendidos.



ATENO:

Na realizao das avaliaes (AV1 e AV2), procure desenvolver uma
argumentao com suas prprias palavras.
Observe que importante voc realizar uma pesquisa aprofundada para atender
aos objetivos propostos consultando diferentes autores. No entanto,
fundamental diferenciar o que texto prprio de textos que possuem
outras autorias, inserindo corretamente as referncias bibliogrficas
(citaes), quando este for o caso.
Vale lembrar que essa regra serve inclusive para os nossos mdulos, utilizados
com freqncia para as respostas das avaliaes.
Em caso de dvidas, consulte o material sobre como realizar as citaes diretas
e indiretas ou entre em contato com o tutor de sua disciplina.
AS AVALIAES QUE DESCONSIDERAREM ESTE PROCEDIMENTO ESTARO
SEVERAMENTE COMPROMETIDAS.

AV2 Trabalho Acadmico de Aprofundamento
CURSO: Gesto Estratgica e Qualidade
DISCIPLINA: Princpios da Administrao
ALUNO(A): MATRCULA:

NCLEO REGIONAL: DATA:
__12___/____10_/_____2012______
Atividade Sugerida: Pesquisa Extensiva
O trabalho do aluno ser desenvolver um roteiro para uma pesquisa em uma
empresa de sua escolha a fim de verificar o desenvolvimento do seu processo
administrativo e sua relao com o Planejamento estratgico.

132
R
e
f
e
r
n
c
i
a
s

b
i
b
l
i
o
g
r
f
i
c
a
s

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a TGA: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7 ed., Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.

DAFT, Richard L. Administrao. 4 ed., Rio de Janeiro: LTC, 1999.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo Administrao. Traduo
de Carlos A. Malferrari. 3 ed., So Paulo. Pioneira, 1998.

http://www.cra-rj.org.br

http://www.gilbertowiesel.com.br

http://www.historianet.com.br Acesso em 15/03/2009.

http://www.mundodomarketing.com.br Acesso em 15/03/2009.

http://www.portaldoadministrador.com.br Acesso em 15/03/2009.

http://www.universia.com

http://www.wikipedia.com

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao.
So Paulo: Atlas, 2006.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo:
Pioneira; Thompson; Learning, 2002.

133

1 Principiosdaadministracao

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

1 Principiosdaadministracao

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Curso

Das könnte Ihnen auch gefallen