Universidad Nacional Experimental de Guayana

Vicerrectorado Acadmico
Coordinacin General de Pregrado
Seminario de Gerencia
Sede Puerto Ordaz



Elaboracin de un plan de gestin empresarial a la Empresa Cines Unidos, C.A.
(LAS 7 S DE MCKINSEY)



Docente: Lic. Schiara Ruiz integrantes: Bello Karla CI. 22.222.222
Cabello Andrs CI. 25.393.566
Garca Dalgy CI. 33.333.333
Garca Mara CI. 24.847.554
Sambrano Mara CI. 17.999.055





Puerto Ordaz 08 de septiembre del 2014
Tabla de Contenido
























Resumen
La presente investigacin, realizada en la Empresa Cines Unidos, C.A. tiene como objetivo:
Proponer el modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en la prestacin de los
servicios dentro de la organizacion
Los aspectos tericos abordan temas como: el origen y surgimiento del Modelo de las Siete
S de McKinsey as como varios criterios de autores acerca de los elementos que se relacionan
en dicho modelo.
Se realiza un diagnstico del complejo a travs de encuestas a los trabajadores, a los clientes
y problemas planteados por directivos teniendo en cuenta el modelo de las Siete S de
Mckinsey, y se exponen adems las propuestas de mejora que conlleva la aplicacin de este
modelo en la Empresa.
El resultado fundamental de este trabajo es la propuesta del Modelo de las Siete S de
McKinsey, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el diagnstico











Introduccin
En el mundo empresarial, existen organizaciones que cuentan con una gran cantidad de
recursos: financieros, tecnolgicos, de conocimientos, logsticos; sin embargo, por ms que se
esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos y aunque utilicen de la mejor manera posible sus
recursos fracasan en la consecucin de sus metas. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y
an logran llegar a alcanzar buenos resultados.
Estas problemticas son muy frecuentes en las empresas, por lo que deben encaminarse en
funcin de preocuparse por ser eficaces y eficientes en la labor que realizan.
En cuanto a esto, McKinsey propone un esquema para lograr que las empresas sean eficaces,
denominado el Modelo de las Siete S, el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria,
tomando como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de
una organizacin.
En la presente investigacin se propone dicho modelo en una de los complejos de la
corporacin Cines Unidos, C.A. La cual es una empresa dedicada a la exhibicin
cinematogrfica en Venezuela con una trayectoria de ms de 60 aos, conforma el ms grande y
moderno circuito de cines en el pas con 192 pantallas, creciendo continuamente y consolidando
una posicin de liderazgo en el territorio nacional con un 58% del mercado de la exhibicin de
pelculas.

Propsito
Este trabajo se realiza con el propsito de presentarle una alternativa de mejora y crecimiento
a la empresa Cines Unidos en el cual se ver beneficiada tanto la empresa como la poblacin que
asiste al cine.



OBJETIVOS ESPECFICOS:
Analizar el comportamiento de las Siete S en la Empresa Cines Unidos, C.A.
Determinar el banco de problemas que afecta el comportamiento de las Siete S En la
Empresa Cines Unidos, C.A.
Investigar la factibilidad de la aplicacin del Modelo de las Siete S de McKinsey.
Proponer acciones para mejorar el comportamiento de las Siete S en la Empresa Cines
Unidos, C.A.
En correspondencia con el objetivo trazado se elabor la Hiptesis siguiente: La aplicacin del
Modelo de las Siete S de McKinsey, podra mejorar la eficacia en la prestacin de los servicios
en la Empresa Cines Unidos, C.A.
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA:
Cmo se han comportado los factores que se relacionan en el modelo de las Siete S en la
Empresa Cines Unidos, C.A.?
Cmo percibe el cliente interno la eficacia en la Empresa Cines Unidos, C.A.?
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN:
Desde el punto de vista prctico, esta investigacin permitir conocer si la eficacia en Cines
Unidos es la ms idnea; pues de comprobar lo contrario, podran tomarse medidas que permitan
mejorarla.
LOS MTODOS EMPLEADOS FUERON:
Anlisis y sntesis: Se utiliza cuando se analiza en la Empresa cada factor del modelo en
cuestin.
Histrico lgico: Se utiliza cuando se analiza el origen del modelo de las Siete S de McKinsey
as como la evolucin que ha tenido el Cines Unidos, C.A.


CAPITULO I: Fundamentacin terica sobre el modelo de las siete s de mckinsey.
Se hace necesario para esta investigacin llevar a cabo una descripcin detallada acerca de los
fundamentos tericos referidos a los siete factores que McKinsey relaciona en su modelo, para
de esta forma comprender mejor el diagnstico de CINES UNIDOS, C.A. sobre la base de dicho
modelo.
Origen y significado del Modelo de las Siete S de McKinsey.
Las Siete S de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en El Arte
de la Administracin Japonesa por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores
haban estado investigando sobre cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa.
Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qu hace a
una compaa excelente. El Modelo de Siete S naci de una reunin de estos cuatro autores en
1978. Aparece tambin en el libro: En busca de la excelencia escrito por Peters y Waterman, y
se tom como una herramienta bsica por la empresa de consultora global McKinsey. Se conoce
desde entonces como el Modelo de las Siete S.
Las Siete S de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y
la accin, es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una compaa de una
manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Los
gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de
una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe
prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque
cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente.
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el anlisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la
estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con "ese", los factores
vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada.














El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente:
Strategy. (Estrategia): Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una
precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada
accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Shared values (Valores compartidos): Equivalen a una traduccin del concepto de Misin.
Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas
circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades): Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias
centrales. Lo que la empresa hace mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.
Structure: (Estructura): Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional, ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.
Systems: (Sistemas): Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la
estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles,
etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo): La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las
acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin
respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal): Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal
contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los
recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.











CAPITULO II: Diagnstico de Cines Unidos, sobre la base del Modelo de las "Siete S" de
McKinsey (Filosofa de gestin)
En este captulo se analizan los factores que se relacionan en el modelo de McKinsey; para
ello se investigar el comportamiento de cada uno de ellos en la Empresa Cines Unidos, C.A.
1. Caracterizacin del complejo
QUINES SOMOS?
Cines Unidos ha sido pionero en la industria de la exhibicin Cinematogrfica en Venezuela
con una trayectoria que supera los 60 aos en el mercado. En 1996, se inicia una agresiva labor
para transformar la experiencia de ir al cine en nuestro pas, hemos introducido al mercado lo
ltimo en tecnologa, nuevos conceptos, nuevos productos y nuevos servicios de alta calidad a
precios competitivos que garantizan la demanda y alto volumen de espectadores.
Hoy, Cines Unidos conforma el ms grande y moderno circuito de cines en el pas con 192
pantallas, creciendo continuamente y consolidando nuestra posicin de liderazgo en el territorio
nacional con un 58% del mercado de la exhibicin de pelculas. Nuestro objetivo fundamental es
ofrecer un concepto global de entretenimiento, que sea econmicamente accesible, dentro de un
complejo de salas con los ms altos estndares de calidad y un impecable servicio, donde el
pblico encontrar "...mucho ms que pelculas.
RESEA HISTRICA:
Cines Unidos (2008) marc el comienzo de la historia de la organizacin con la llegada a
Venezuela de Llio Ulivi Parra, un genovs inmigrante de 23 aos, quien apost por la innovacin
en el mundo cinematogrfico, cuando el pas iniciaba su apertura democrtica. Para ello, a
finales de la dcada de los aos 30, se asoci con propietarios de diferentes cines de Caracas,
incluyendo a Antonio Coll, con quien construyo el Cine Royal en San Juan. Ms tarde, en 1940,
tambin abrieron las puertas del Cine Plaza en la Pastora. Cines Unidos se fund el 13 de junio
de 1947, Luego de la contratacin de Stanley Day, para entonces de Fox, y Jos Guillermo
Pilonieta, su asistente, ambos grandes conocedores del negocio del cine.
Los primeros cines del circuito, durante las dcadas de los aos 40 y 50, cubrieron casi toda la
capital, con ms de 25 salas. El autocine los Chaguaramos se inaugur en 1949, y fue el primero
en su estilo en Latinoamrica. La confianza que distribuidoras americanas depositaron en Ulivi
Parra fue crucial para el desarrollo de la organizacin, pues cada circuito ofreca los filme que
era capaz de negociar.
El fin de la segunda Guerra Mundial fue el inicio de una importante revolucin urbanstica.
En esta poca se construyeron el Metropolitano, el Junn y el Altamira, tres modernos cines que
marcaron pauta en la empresa. Ms tarde, en 1970, se abri el Multicine Chacato, el primer
multisalas del pas.
A lo largo de los aos, as oficinas corporativas de la empresa se mudaron en varias
oportunidades. Las primeras estuvieron instaladas en el Cine Miraflores, en la esquina de
Tinajitas de Catia y all trabajaban 16 personas. Posteriormente, se mudaron para el edificio
Manhattan, en la esquina del Cuj, y, en 1952, al teatro Metropolitano, ya con 24 personas, en
1971, las oficinas se trasladaron a Las Palmas, ocupando al principio un solo piso y, poco a poco,
todo el edificio.
OBJETIVO:
Nuestro objetivo fundamental es ofrecer un concepto global de entretenimiento, que sea
econmicamente accesible, dentro de un complejo de salas con los ms altos estndares de
calidad y un impecable servicio, donde el pblico encontrar mucho ms que pelculas
MISIN:
Ofrecer una experiencia total en entretenimiento dirigida a todo pblico, basada en productos
y servicios de alta calidad, dedicndonos con pasin a servir a nuestros invitados.
VISIN:
Hacerte soar con los ojos abiertos... Ser reconocidos como los mejores
VALORES:
Profesionalismo:
Aseguramos excelencia y calidad en el trabajo.
Seguimos las normas y procedimientos.
Siempre revisamos nuestro trabajo antes de presentarlo.
Trabajo bien hecho.
Establecer prioridades. Primero lo Primero.
Proponemos soluciones.
Honestidad:
Somos sinceros con nosotros mismos, nuestro equipo y la organizacin.
Hacemos lo correcto.
No robamos.
No mentimos.
Hacerlo divertido:
Somos positivos y alegres.
Entretenemos.
Sonremos.
Disfrutamos nuestro trabajo.
Trabajo en equipo:
Trabajar en base a nuestra misin, visin y valores comunes.
Nos sentimos parte del equipo.
Actuar en funcin de la premisa: la suma de los esfuerzos de todos es superior a los
esfuerzos individuales.
Asumir los roles asignados.
Responsabilidad:
Hacemos nuestras tareas sin atriburselas a otros.
Afrontamos nuestro trabajo con disciplina.
Nos comprometemos con un proyecto y lo completamos a tiempo.
Cuidamos nuestros equipos e instalaciones.
Pasin:
Damos lo mejor de s.
Trabajamos con entusiasmo.
Le damos con todo.
Aprendizaje:
Juntos aprendemos y desarrollamos nuestro potencial.
Orientamos y proporcionamos herramientas para contribuir al aprendizaje.
Facilitamos el aprendizaje soportado en tcnicas modernas, creativas y de impacto.
UBICACI:







Estructura Organizativa de Cines Unidos, C.A.








Matriz FODA de la Empresa Cines Unidos, C.A.
FORTALEZA DEBILIDADES
Mayor inversin de infraestructura a nivel
nacional
Mayor alcance de audiencias por la
distribucin
Mayor diversidad de pblicos nacionales
Publicidad y pelculas en 3D
Entradas menos costosas
No existe posibilidad de escoger asientos
No existe posibilidad de comprar tiquetes por
internet
Poca inversin en publicidad
Misma oferta de servicio o menos atractiva
que sus competidores
Diseo de salas de Cine menos innovador
Ausencia de procesos formales de
comunicacin como lo son: Reuniones
mensuales, reuniones de directores, etc.
Falta de desarrollo de planes de crecimiento
y definicin de roles de los empleados. Lo
que genera alta rotacin de personal y falta de
definicin de objetivos o lineamientos claros
Carencia de desarrollo de planes de
crecimiento para los empleados

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Poca diferenciacin en el sector, estrategias
basadas en la innovacin, tecnolgica y
servicio ofrecido
Competidores de origen extranjero
Diversificacin de men de comidas
Avances y nuevos desarrollos tecnolgicos de
la industria del entretenimiento mundial los
que servira como palanca para aumentar la
participacin del mercado a travs de la
herramienta de la innovacin
Posibilidad de generar un concepto de
diferenciacin, no con base en el liderazgo,
sino en cultura y servicio
Cine en HD, IMAX
Blu Ray, DVD ofrecen misma experiencia
visual
Internet ofrece disponibilidad de ttulos
Facilidades para compra los boletos
Posible introduccin de salas 4D al pas
Piratera
Crisis para la seleccin de mano de obra
calificada
2. Caracterizacin de la Fuerza Laboral.
Para lograr el propsito esencial de esta organizacin es de vital importancia el personal; de tal
manera, la Empresa Cines Unidos, C.A. Cuenta con una cantidad razonable de trabajadores en
cada una de su sucursales.
El diagnstico de Cines Unidos, C.A. a partir de los elementos del Modelo de las "Siete S",
permitir hacer una evaluacin del estado actual de stos. Adems se tendr en cuenta el anlisis
del banco de problemas planteado por un grupo de expertos por reas, que tributarn a una mejor
especificacin de las dificultades en cada S a diagnosticar.
Para esto, el equipo aplic encuestas a los trabajadores y clientes, lo que permitir medir la
situacin actual de la empresa con respecto a los factores que se relacionan en el modelo y
determinar as los problemas que existen en el mismo.
3. Banco de problemas por cada S.
Para obtener el banco de problemas por cada S, se elabor una gua de entrevista, que se utiliz
para entrevistar al equipo de direccin del complejo, con la funcin de conocer los problemas,
dificultades, barreras, limitaciones y las deficiencias que se manifiestan relacionados con los
factores del modelo.
Banco de Problemas por cada S:
Estrategia:
La entidad no tiene un Diagnstico Estratgico definido, por lo que no cuenta con su
propia estrategia de trabajo.
No hay definidos Objetivos ni Polticas de trabajo.
Sistemas
Inestabilidad en la asignacin del presupuesto, lo que hace que los recursos financieros
no siempre estn disponibles en el momento que se necesitan.
Inestabilidad en el abastecimiento de recursos.
Estructura Organizativa:
Imposibilidad para decidir sobre aspectos de inversiones.
Las inversiones de las unidades se subordinan a la Sucursal principal.
Habilidades:
No existe una estrategia para lograr habilidades que distingan al complejo con respecto a
los competidores.
El directivo en general carece de habilidades conceptuales.
Personal:
La mayora de los trabajadores son Tcnicos Medios y pre universitarios.
Estilo:
No est definida una cultura organizacional en la empresa.
Valores compartidos:
No est determinado un sistema de valores por el que se rija el complejo.


4. Valoracin del sistema de comunicacin interna en la Empresa
Es importante que fluya una buena comunicacin entre las reas de trabajo en el complejo
para el logro de sus objetivos y en las valoraciones de los trabajadores se manifest que sta no
es la mejor.

CAPITULO III: Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las "Siete S" McKinsey
En este captulo se lleva a cabo una propuesta de mejoras que el equipo de la investigacin
propone sobre la base del Modelo de las "Siete S" de McKinsey a raz del anlisis hecho en el
captulo anterior.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los
clientes as como su grado de satisfaccin con los productos y servicios del complejo y los de la
competencia.
Se debe conocer los aspectos relacionados con lo que esperan los clientes al recibir un servicio
de una organizacin.
Qu esperan los clientes?
1. Productos de buena calidad y precios razonables.
2. Productos que se ajusten a sus necesidades y expectativas.
3. La oferta del producto garantizando la rapidez, seguridad, amabilidad, cortesa,
profesionalidad y personalizacin del servicio.
4. Sentirse bien tratados por el personal de venta.
La direccin de Cines Unidos, C.A. debe crear todos los mecanismos pertinentes para conocer y
satisfacer los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente.
Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos que ofrece la
organizacin.
Conocimiento por parte del personal de ventas de los productos que se ofertan.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos a travs de un
buzn o alguna persona encargada de esto.
Atencin de las quejas.
Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Garantas, etc.
III.1 Propuestas de mejoras.
Para analizar los diferentes aspectos que se deben tener en cuenta en los elementos que
integran el Modelo de las "Siete S" de McKinsey, el equipo valor las acciones que incluye
poner en prctica el proceso de mejoramiento hacia la eficacia, como: el compromiso de los ms
altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, de las estrategias, de los valores, la
cultura organizacional, etc.
A continuacin se expone la propuesta de reformulacin de la misin y la visin de CINES
UNIDOS, C.A.
Misin:
Posicionar a Cines Unidos a ser la compaa lder en el rubro del entretenimiento, capaz de
reconocer y superar las expectativas, con amplio sentido de servicio y atencin al cliente
logrando la identificacin con nuestra empresa a travs de una experiencia inolvidable.
Visin:
Expandir nuestra posicin en el mercado para llegar a ser la cadena de cine ms importante a
nivel nacional ofreciendo al venezolano la primera y mejor opcin en servicio, tecnologa y
entretenimiento.
1.1 Structure (Estructura):
En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de redisear la estructura de la
direccin existente, de forma tal que la organizacin fluya ms en el proceso inversionista de sus
sucursales; ya que de la forma en que est concebida no se tiene la potestad suficiente para
incidir sobre esto, adems que todas las dependencias se involucren y comprometan en el
proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Atendiendo a esto, el equipo de la investigacin propone una nueva estructura para Cines
Unidos la cual permitir una mayor influencia en las relaciones de los colaboradores.

1.2 Strategy (Estrategia):
Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en la empresa, la direccin debe definir
sus objetivos y lineamientos de trabajo, por lo que es necesaria la formulacin de la estrategia.
En este sentido se debe elaborar el Diseo Estratgico de la entidad que propone Menguzzato en
su libro "La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management", para
que de esta forma queden expuestos en la entidad los objetivos, las polticas as como las
estrategias por las que sta se debe guiar; ya que la entidad no trabaja sobre la base de ninguna
estrategia.
Este diagnstico estratgico consiste en dos anlisis paralelos que van a permitir
conjuntamente una evaluacin de la situacin actual y potencial de la Empresa en relacin con
su entorno.
En el anlisis externo, se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratgicos
del entorno tanto general como especfico y la evolucin futura de stos, a fin de detectar las
posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario el anlisis de las
fuerzas poltico-legales, econmicas, socio-culturales y tecnolgicas que ms inciden en el
desarrollo de la institucin.
En el anlisis interno se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posicin de la
empresa frente a la competencia, as como evaluar los resultados y habilidades de la empresa a
fin de conocer cules son los puntos fuertes que se esforzar en explotar en una nueva estrategia,
as como los puntos dbiles que se intentar remediar o eliminar. Para ello es importante un
anlisis en cada rea funcional bsica de la empresa.
A continuacin, el equipo expone el proceso clsico de formulacin de la estrategia que
Menguzzato ofrece en su libro "La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador
del management"







El proceso "clsico" de formulacin de la estrategia

El equipo de la investigacin y a
partir de la siguiente figura:


Pirmide de valores y objetivos


Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a los valores, ya que son los
trabajadores los que llevarn a cabo el cumplimiento de la misin, se considera oportuno
reconceptualizar el modelo estratgico plateado por Menguzzato y aadir el concepto de valores,
por lo que el proceso de formulacin de estrategia debe sustentarse en el modelo siguiente:

El proceso "clsico" de formulacin de la estrategia propuesto por el equipo con ayuda de
personas especializadas.



1.3 System (Sistema):
Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el captulo anterior, debe haber ms
exigencia por parte de la empresa en la asignacin del presupuesto, ya que la inestabilidad
existente est influyendo negativamente en la disponibilidad de los recursos financieros,
permitiendo que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto incidencias negativas
tanto en el cliente externo como en el cliente interno.
Debe tenerse bien definida una poltica con respecto a los convenios con los proveedores ya
que en ocasiones existe inestabilidad en el suministro de mercanca para vender antes de entrar a
ver la pelcula. En este sentido, la sucursal debe ser ms flexible con los complejos y permitirles
seleccionar a sus proveedores.
La interrelacin entre las diferentes reas de trabajo es muy importante ya que la
comunicacin entre los distintos departamentos, as como la informacin que fluye entre stos,
es de vital importancia para el logro de los objetivos de la organizacin.
1.4 Staff (Personal):
Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la organizacin las que van a innovar
y las que van a conseguir que los clientes estn o no satisfechos, debe garantizarse la idoneidad
del personal que ingresa a la empresa a travs del cumplimiento de los requisitos de rendimiento
en el puesto de trabajo, adems de evaluarse sistemticamente el desempeo laboral.
Debe lograse adems que las personas comprendan su importancia y papel en el
cumplimiento de la misin de la entidad as como que identifiquen sus limitaciones y busquen de
forma activa oportunidades para reforzar su competencia, conocimiento y experiencia.
CINES UNIDOS, C.A. debe impartir cursos de capacitacin a sus dirigentes de manera ms
frecuente, ya que las cuotas que le asigna la sucursal son muy pocas.
Por parte de la direccin De la entidad se debe llevar a cabo una serie de acciones para
generar compromiso entre sus trabajadores. Esto consiste en elevar la predisposicin de los
empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un grupo motivado dar lo mejor de s; en
este sentido, se debe lograr que los empleados tengan sentido de pertenencia hacindolos trabajar
en equipo, adems de valorarlos ms, lo que significa hacer importantes a las personas,
ofrecerles apoyo, apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en los momentos
difciles as como darles las gracias por sus esfuerzos.
Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas
bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar
en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su
talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de s.
Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quin se esfuerza en hacer bien las cosas y quin no obra as. De esta manera se
valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la
entidad.
El directivo debe delegar funciones atendiendo a las caractersticas de la tarea, la capacidad
de la persona que hace el trabajo, el grado de inters de la direccin superior, as como el tiempo
disponible para realizar la tarea.
En atencin a esto, se propone tener en cuenta los diversos grados de delegacin, los cuales se
exponen a continuacin:
Investigar e informar
El directivo toma la decisin y lleva a cabo la accin apropiada
Investigar y recomendar acciones
El directivo evala la recomendacin, toma la decisin y lleva a cabo las acciones.
Investigar e informar la accin que se propone tomar.
El directivo evala la decisin tomada por el colaborador y aprueba o desaprueba.
Investigar y tomar acciones e informar las acciones tomadas.
Aqu el dirigente demuestra confianza en la capacidad de su colaborador, pero quiere tener
conocimiento de lo que sucede.
Investigar y tomar acciones.
Esto es delegacin completa y demuestra total confianza en las capacidades de sus
colaboradores.
En este sentido de la delegacin, la meta de un dirigente debe ser alcanzar el ltimo grado de
delegacin, para lo cual debe estar dispuesto a ceder parte de su autoridad y asumir riesgos.




1.5 Style (estilos):
Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los trabajadores la conozcan. De
igual forma, es necesario garantizar lderes que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de
sus estilos de liderazgo y la identificacin de sus metas personales, adems de motivar y guiar a
los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora, as como en la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
El directivo debe trabajar en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores,
teniendo en cuenta que se debe:
Lograr una conciencia de la importancia del logro de los objetivos de la organizacin.
Capacitarse adecuadamente.
Establecer y difundir las polticas y los objetivos de la organizacin.
Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los
nuevos valores organizacionales.
Garantizar lderes proactivos que motiven, guen y apoyen a los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de la unidad, as como otras acciones
orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
La cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el
empleado se limitar a tratar de no cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a
premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s.
1.6 Skills (Habilidades):
Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las habilidades que distingan a la empresa
de sus competidores. Un elemento a tener en cuenta en la elaboracin de dicha estrategia, es que
tecnolgicamente la Empresa Cines Unidos, C.A. est ms adelantada que las otras cadenas
cinematogrficas.
Se debe capacitar a los directivos de la entidad para crearles habilidades conceptuales a travs
de cursos impartidos.



1.7 Shared values (Valores compartidos):
Establecer dentro de la organizacin un sistema de valores que tribute al logro de los
objetivos de la organizacin es de gran importancia, sobre este tema, el equipo de la
investigacin, teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta aplicada sobre valores,
propone los siguientes valores compartidos a los cuales debe tributar CINES UNIDOS
Valores compartidos
Profesionalidad Incondicional.
Tener prestigio.
Actitud Honesta y Solidaria.
Sentido de Pertenencia.
Transmisin de los Mejores Valores.
Superacin profesional.
Capacidad de Trabajo en Equipo.
Innovacin.
En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, stos fueron los valores que ellos ms
apreciaron, es por eso que se debe trabajar por parte del directivo de la empresa en la formacin
de los mismos.












Conclusin