Gestionar la calidad del producto

El concepto calidad toma un enfoque global al abarcar todas las actividades

empresariales, operativas y de gestin; ello es debido a que se entiende por
producto el resultado del trabajo de cualquier persona y cliente al destinatario de
ese trabajo.
La calidad se gestiona mediante tcnicas de uso regular para la gestin de
otras funciones empresariales acompaadas del uso de unas metodologas y
herramientas especficas.
LA gestin de la calidad pasa por la sistemtica prevencin de cualquier tipo de
error o identificacin interna, a diferencia de la correccin tradicional. Y ello
identificando y actuando sobre las causas que lo han producido como nica forma
de garantizar que no se repetir.
Al existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades de la
empresa, la nica forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la
participacin activa de todo el personal en los proyectos de mejora. Este principio
es igualmente vlido para los procesos de ventas, produccin, distribucin,
servicio al cliente, administracin, recursos humanos, etc.
Estamos, pues, frente a un enfoque de la calidad caracterizada por:
Sintonizar mejor con las necesidades actuales de las empresas al hacer
compatibles competitividad y satisfaccin del cliente.
Concernir a todas las actividades de la organizacin, y por extensin a las
externas que integra la cadena de valor aadido, ya que todas afectan a
sus resultados (proveedores e intermediarios).
Un enfoque directo a todos los procesos de empresas.
Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.
La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los
objetivos y su involucramiento en los planes de mejora.
Metodologas muy participativas para gestionar la mejora.

Brindar productos con alta calidad lo que se define como cumplir con las
especificaciones al ms bajo costo posible y brindar el valor que un cliente crea a
partir de un producto o servicio- es una de las principales prioridades para los
fabricantes y las operaciones industriales. La calidad tiene muchos aspectos y las
aplicaciones de Invensys han provisto funcionalidad de gestin de calidad
integrada a decenas de miles de compaas en todo el mundo.

Las aplicaciones de calidad de Invensys cubren esta gama: desde visibilidad de
procesos en tiempo real hasta mtodos de supervisin de datos y alarmas;
funcionalidad de historizacin de captura de datos y generacin de informes para
almacenar y mostrar voluminosos datos de procesos para anlisis de calidad; SPC
para toda la empresa; MES integrado para gestin de especificaciones,
genealoga, cumplimiento BOM, OEE y monitoreo de tiempos muertos; software
de gestin de recetas de produccin por lotes para recolectar informacin sobre
las calidad lotes y especificaciones de recetas; y enmarcados por Archestra para
supervisar y configurar los niveles de datos y plantillas de aplicacin para entregar
prcticamente cualquier tipo de capacidad de calidad.
Medicin objetiva de la calidad.
Es necesario establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos de
calidad de las organizaciones para verificar su efectividad y realizar las acciones
correctivas en tiempo y forma.
Los objetivos deben ser medibles en el tiempo para poder determinar con
precisin su cumplimiento. Es una de las condiciones bsicas que deben cumplir
para ser realmente efectivos.
Esto no presenta mayores complicaciones cuando se trata de objetivos
cuantificables, como ser, por ejemplo, alcanzar un nivel de produccin, establecer
metas de ventas o fijar un objetivo de accidentes de trabajo.
En estos casos, siempre que se cuente con informacin oportuna y confiable, se
pueden determinar indicadores que, apoyados en esa informacin, midan su grado
de cumplimiento a travs del tiempo de manera objetiva.
Pero, muchas veces es necesario fijar objetivos que no tienen, en principio, esta
condicin de objetividad. Si queremos medir niveles de satisfaccin de clientes, el
clima laboral, el desempeo del capital humano, etc. nos vamos a encontrar con la
dificultad de encontrar indicadores que nos permitan medir su evolucin temporal.
Esta contingencia es superable y para ello se debe recurrir a metodologas que, si
bien tienen un fuerte contenido subjetivo, tienden a neutralizarlo mediante
procesos matemticos, cuya aplicacin pretende alcanzar una medicin lo ms
objetiva posible.
Para ello es necesario definir claramente cules son los atributos ms importantes
de esos objetivos de calidad, la incidencia porcentual en su obtencin y
relacionarlos con algunos criterios significativos y, de acuerdo a los valores que se
les atribuyan, poder determinar valores de medicin de esos objetivos.
Se deben valorar los criterios en un rango numrico entre 1 y 10 y asignar un valor
comprendido entre 0 y 10 en la relacin que cada atributo tiene respecto a los
criterios seleccionados.
De la relacin atributo/criterio y de la suma que den esos valores, se puede
determinar, primero, la base del objetivo buscado, y luego, el grado de
cumplimiento alcanzado por cada uno de los atributos y, de esa forma, conocer el
avance realizado en el proceso de conseguir el objetivo trazado.
Adems, esto permitir definir el indicador o indicadores que se van a utilizar. De
acuerdo a la importancia del objetivo, se definir uno general o bien, varios
indicadores que respondern a los atributos ms significativos.
Un ejemplo clarificar el proceso:
Una importante empresa comercial minorista se propone (objetivo) mejorar la
motivacin de su personal en un 20% en los prximos seis meses.
Para poder determinar este objetivo de mejora porcentual en un plazo
determinado, es necesario, previamente, conocer el valor de esa motivacin en el
momento cero, o sea, cuando se inicia el proceso de mejora del 20% propuesto
como objetivo a alcanzar.
Para conocer ese valor se usa la siguiente metodologa, que tambin va a ser
empleada para determinar el avance de cumplimiento del objetivo y por ltimo si
ste se ha cumplido en el tiempo establecido.
Paso 1: Definir los atributos
Se detectan los siguientes atributos relacionados a la motivacin del personal:
- Creatividad / Innovacin
- Disciplina
- Calidad de Atencin al Pblico
- Ausentismo
Paso 2: Atribuir un valor porcentual por su importancia a los atributos detectados
La importancia de los atributos respecto al objetivo no es pareja, por lo tanto es
necesario establecer su importancia porcentual (si no se llega al 100% se debe a
que no se han tenido en cuenta la totalidad de los atributos)
Atributo Valor %
Creatividad / Innovacin 35 %
Disciplina 15 %
Calidad de Atencin 40 %
Ausentismo 10 %
Total 100 %

Paso 3: Definir criterios para evaluar el objetivo A los efectos de poder evaluar
correctamente el objetivo, es necesario definir los criterios que, para el caso en
estudio, son significativos y a tener en cuenta en el proceso de alcanzarlo. Estos
son:
- Cumplimiento de normas
- Comunicacin
- Colaboracin

Evolucin de la calidad
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a
una persona o cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades
intrnsecas de un elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el
hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razn de la
bsqueda y el afn de perfeccionamiento como constantes del hombre a travs de
la historia.
Si analizamos la evolucin del concepto de calidad, vemos que ha tenido su
origen en los bienes tangibles donde, segn Crosby (1979), los industriales han
entendido la calidad como la conformidad a unas especificaciones y estndares.
En estos primeros pasos se entiende como el grado en el que un producto
cumpla unas especificaciones establecida. De este modo, cuando el producto no
cumpla los estndares, se deca, que existan defectos y que su calidad era
perjudicada.
Esta evolucin ha necesitado una serie de etapas para evolucionar de acuerdo
con las demandas de la sociedad a las cuelas se hace referencia de manera
cronolgica.
William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,
demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un
lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la
alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es necesario que todos
participen desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad,
estuviramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no
que se produzcan defectos".
Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la
Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo la calidad tarea
de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de nadie,
entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera respaldado por una
funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la
calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones fuera el control de la
calidad, de ah es que nacen los llamados Departamentos de Control de la
Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total
de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de calidad en
toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa deber estudiar,
participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en que
lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas
las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de
ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad
es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso por
la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento el "cuadro de
madurez" que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones
desarrollar.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes
de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.
Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede
apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo:
1. Desde la revolucin industrial hasta 1930
La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador
tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2. Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control
estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control
estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en
lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se
caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva
sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo
un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la
responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a
lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".
3. Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y
la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin
estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control
de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la
satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de
vender lo que se produca. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en funcin del mercado". Comienzan a
aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de
calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora
la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la
calidad se construye desde adentro.
4. Etapa. Dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo
que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la
calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"
5. Etapa. 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para
l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el
cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Bibliografas
Gestin de Calidad Orientada A Los Procesos, Autor: Jos Antonio Prez
Fernndez de Velasco. Editorial: ESIC.

La Gestin del deporte un Travs de la Calidad, Autores: Alberto Dorado Surez,
Leonor Gallardo. Editorial: INDE.