Sistema de

Indicadores

ndice
1 - Apresentao

2 - Por que importante ter um sistema de indicadores

de desempenho?

3 - Conceitos bsicos
3.1. O que indicador?
3.2. Subdivises dos indicadores
organizacionais

4 - Sistema de indicadores e o MEG

5 - Como selecionar um bom indicador

6 - Metodologia bsica para anlise de indicadores

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7 - Capacitaes da FNQ

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1. Apresentao
Este material faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da Qualidade lanou
em junho deste ano. Todo ms, ser publicado um novo contedo sobre temas
pertinentes gesto organizacional, mais especicamente sobre o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG). Com esta iniciativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a
excelncia na gesto das organizaes brasileiras.
A publicao deste ms aborda o tema Sistema de Indicadores. Neste e-book, vamos
apresentar o conceito bsico de indicador e mostrar uma forma para que voc possa
selecionar os indicadores mais adequados para avaliar o desempenho da sua
organizao. Alm disso, trazemos uma metodologia para que voc possa analis-la,
alinhada com o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Desejamos boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar seu
processo de capacitao. Para este tema, a FNQ tem a publicao "Indicadores de
Desempenho - Estruturao do Sistema de Indicadores Organizacionais", alm do curso
recm-estruturado "Sistema de Indicadores - Avaliao do desempenho da organizao
sob a tica do MEG".
Acesse: www.fnq.org.br

2. Por que importante ter um sistema

de indicadores de desempenho?
A existncia de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organizao
permite uma anlise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gesto e
de seus resultados do que a simples constatao de que est indo bem porque seu
faturamento ou o nmero de clientes est crescendo. Alm disso, a medio sistemtica,
estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho
permite s organizaes fazerem as intervenes necessrias com base em informaes
pertinentes e conveis, medida que ocorrem as variaes entre o planejado e o
realizado.
Alm de promover a cultura para a excelncia, medir os resultados sistematicamente e de
forma estruturada fundamental para a gesto de uma organizao, uma vez que
possibilita a comparao.
A necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores crescente em todos os
tipos de organizaes. Vrios fatores contribuem para isso, como:
grau de exigncia das partes interessadas stakeholders , o que
aumenta a necessidade de um processo de medio objetivo,
sistemtico e transparente, o qual no seja restrito a indicadores
econmico-nanceiros;
a prtica de remunerao varivel com base em um sistema
estruturado de indicadores organizacionais est cada vez mais
disseminada, gerando a necessidade de critrios corporativos nicos
de medio;
aumento da velocidade e da qualidade na tomada de decises e,
consequentemente, nos seus efeitos . A organizao precisa
ser cautelosa ao avaliar o impacto sistmico delas no desempenho
global.

3. Conceitos bsicos
3.1. O que um indicador?
Tambm denominado "indicador de desempenho", uma informao quantitativa ou
qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de ecincia, eccia
ou nvel de satisfao e que, em geral, permite acompanhar sua evoluo ao longo do
tempo e compar-lo com outras organizaes. Exemplos: lucratividade, rentabilidade,
inadimplncia, absentesmo, produtividade, entre outros.
A principal caracterstica de um indicador que ele permite a comparao em relao
/ao:
passado (srie histrica);
referencial de desempenho;
compromisso assumido;
meta de desempenho.
Pode-se dizer que existe uma diferena nos conceitos de dados, informaes e
indicadores. Um dos motivos dessa diferenciao permitir comparaes inerentes a
outras organizaes. Indicadores genunos j carregam em sua essncia uma
possibilidade comparativa mais convincente.
Grande parte das mtricas adotadas nas estruturas de indicadores das empresas
fundamenta-se em informaes, sendo os indicadores um bem mais escasso do que se
imagina. Por isso, denimos abaixo a diferena entre os trs:

Dados

Informaes

Indicadores

Disponveis para
manipulao no banco de dados

Organizadas e j manipuladas
em primeiro nvel

Manipulados
matematicamente por
meio de frmulas (diviso)

Abundantes e
armazenados em sua totalidade

Selecionadas em formatos
de telas e/ou relatrios

Parametrizados em formatos
de grcos lineares

Viabilizados por meio de

coleta de dados

Viabilizadas por meio de

softwares gerenciais

Viabilizados por meio

de contagem

No tm foco na gesto

Com foco abrangente e

dispersivo

Com foco no que relevante

DADOS - a menor instncia de uma estrutura de indicadores e o componente sem o

qual nada mais existir, entretanto, ele ca armazenado abundantemente em bancos de
dados estruturados e parametrizados conforme certa lgica e interesse temporal (ou
bando de dados, quando mal estruturado) de forma a estar disponvel para ser
manipulado, ou seja, em seu estgio primrio no fornece necessariamente um
parmetro para tomada de deciso e para a gesto. Exemplo: o registro do valor de uma
nica Nota Fiscal, o registro de uma nica reclamao de cliente etc.
INFORMAES - a instncia intermediria de uma estrutura de indicadores, uma vez
que se caracteriza como sendo o primeiro grau de manipulao dos dados disponveis. As
informaes so, em ltima anlise, a soma de determinados dados perante um certo
interesse temporal, alm de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de deciso.
Exemplo: faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas scais geradas em um
certo perodo), quantidade de reclamaes mensais (uma SOMA de diversos registros de
reclamaes individuais ocorridas em um certo perodo) etc.
INDICADORES - a ltima instncia de uma estrutura de indicadores propriamente dita.
Sua caracterstica principal a existncia de frmulas mais complexas para seu clculo
que preconizam, no mnimo, uma razo entre duas informaes. Se no houver uma
diviso entre duas informaes, ento ainda no existe um indicador genuno, apenas
uma informao (ou um nmero puro). O indicador aquele que mais auxilia na tomada
de deciso e com maior qualidade do que as informaes ou os dados. Exemplo:
rentabilidade (indica o porcentual de remunerao do capital investido na empresa),
faturamento per capita (resultado da diviso do faturamento de um determinado perodo
pela quantidade de pessoas da fora de trabalho da empresa no mesmo perodo) etc.
3.2 Subdivises dos indicadores organizacionais
Para que haja uma boa estrutura de medio de desempenho, necessrio que existam
mtricas bem elaboradas capazes de indicar os problemas organizacionais, ou seja, nem
todos os indicadores sero estratgicos, mas todos tm a funo de monitorar o
desempenho dos processos atuais e/ou a consecuo efetiva dos objetivos estratgicos
da organizao.
Por isso, so subdivididos em: taxa, ndice, driver e outcome.

Taxa

Driver
Outcome

ndice

Driver
Outcome

Indicador

TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre duas informaes de
mesma grandeza gerando, como resultante do clculo, um valor que pode ser expresso
como porcentagem. A TAXA considerada um BOM indicador.
NDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre duas informaes de
grandezas distintas gerando um valor que no pode ser expresso como uma
porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se, portanto, de uma unidade
tpica e dependente das duas grandezas que esto sendo divididas. O NDICE
considerado um indicador IDEAL, cuja utilizao na estrutura de indicadores da
organizao deve ser incentivada.
DRIVER - indicador tambm conhecido como construtor, de plantao, de meio, de
esforo, leading, direcionador, item de vericao, de causa, caracteriza-se pela
possibilidade de ser gerenciado pela cobrana, j que consiste em um esforo
particularizado capaz de construir outro indicador maior.
OUTCOME - tambm conhecido como construdo, de colheita, de m, de resultado,
lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicador
menos gerencivel e que se origina da torcida (orao, pensamento positivo etc.) dos
gestores, caso no haja seus desdobramentos em indicadores drivers.

OUTCOME

- Mede efeito aps um certo tempo;

- Serve para vericar se os objetivos esto sendo atingidos;
- A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER

- Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;

- Serve para vericar se os planos ligados aos fatores
crticos de sucesso esto sendo cumpridos.

4. Sistema de indicadores e o MEG

O MEG um timo ponto de partida para avaliar a efetividade das estratgias de uma
organizao. a partir dele que os resultados so orientados para as partes interessadas
e para os processos internos. Muitos dos resultados no esto no software de indicadores
ou na ata da reunio de anlise crtica do desempenho.
Alm disso, o modelo da FNQ busca avaliar a sustentabilidade da organizao. Ainda
hoje, muitas empresas tm diculdade para enxergar seus desempenhos sob esta tica.
Por isso, a avaliao sob a tica do MEG exige planejamento e preparao para todas as
organizaes que adotam o modelo.
Pela sua importncia, o MEG tem um Critrio dedicado avaliao de resultado dos
Critrios anteriores. O oitavo Critrio de Excelncia - Resultados - o que tem maior peso
no sistema de pontuao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Uma pesquisa recente da FNQ com micro e pequenas empresas brasileiras apontou que a
maioria dos empresrios e lderes de organizaes deste porte tem diculdade no
atendimento do Critrio Resultados do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no seu
sistema de gesto.
Esse Critrio orienta as organizaes a possurem um conjunto de indicadores que
permite avaliar seu desempenho e, consequentemente, a efetividade das estratgias e
dos planos adotados. Possibilita, ainda, estabelecer metas e compar-las com
informaes internas, para vericar em quais itens a empresa est melhorando ou
piorando, bem como comparar com os resultados de outras organizaes, facilitando a
avaliao sobre a sua competitividade no mercado.
Veja, abaixo, uma breve descrio de alguns dos fatores que o MEG, disseminado pela
FNQ, considera na anlise dos indicadores de desempenho das organizaes:
Fatores de Avaliao*
Relevncia:
Fator restritivo: a pontuao nal limitada por ele. Avalia se todos
os indicadores importantes (sugeridos pelos processos gerenciais
nos Critrios 1 a 7) foram apresentados.
Melhoria:
Avalia se os resultados dos indicadores esto melhorando ou se
esto estveis em um patamar considerado adequado.
7

Competitividade:
Avalia se os resultados so superiores aos resultados equivalentes
de outras organizaes.
Compromisso:
Avalia se os compromissos assumidos com as partes interessadas
esto sendo cumpridos.
* Informaes referentes 20 edio dos Critrios de Excelncia da Gesto.

5. Como selecionar um bom indicador

Antes de tudo, alinhe claramente os indicadores aos objetivos e aos fatores crticos de
sucesso da sua organizao. fundamental que eles realmente comuniquem a inteno
do objetivo.
Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado e devem dar aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir os
objetivos da organizao.
Alm disso, devem ser quanticveis, conveis e medidos de maneira contnua. Sempre
que possvel, deve-se usar indicadores que mostrem um ndice ou taxa, em vez de uma
grandeza absoluta.
Lembre-se que, para mensurar, importante ser simples ao denir mtricas
signicativas, uma vez que a grande quantidade de indicadores so empecilhos que no
implicam resultados prticos e vo de encontro abordagem proposta na metodologia.
Os indicadores de resultado - outcomes - devem ser conveis quando analisados em
perodos sucientemente longos. Quando no for convel, recomenda-se o uso de um
indicador complementar, de forma que se possa avaliar o atingimento do objetivo, ao
analisar os dois em conjunto.
Outro fator a considerar na escolha de um avaliador de resultado a sua
comparabilidade, ou seja, a capacidade de ser comparvel ou a facilidade de obter dados
similares de referenciais externos, ou de empresas do mesmo ramo, por serem similares
ou por serem padro de excelncia.
Os indicadores de esforo drivers - precisam ser analisados em perodos mais curtos, o
que exige um volume maior de dados. Quando isso no for vivel, aconselha-se tambm
a utilizao de indicadores complementares.

6. Metodologia bsica para

anlise de indicadores
1) Anlise de Contexto

3) Entrevistas com Executivos

2) Hierarquia de Atributos

4) Mapeamento do Sistema
de Indicadores

A metodologia descrita um resumo de diversas outras, no caracterizando uma

abordagem especca ou uma corrente de pensamento. O objetivo aqui mostrar os
pontos-chave que voc deve abordar, para denir o sistema de indicadores de uma
organizao.
1. Anlise de Contexto
Para avaliarmos o desempenho de uma organizao necessrio avaliar oito contextos
principais:
- Requisitos das partes interessadas - importante ter uma viso das partes
interessadas, com um processo gerencial especco para a gesto de cada uma delas.
Acionistas
Materiais e servios

Comunicao Empresarial

Relac. Comunidade

Estocar
Entregar

Sade, Segurana e M. Ambiente

Gesto Quaidade

Servios Industriais

Servios Gerais

Vender
(comercial)

Gesto de Recursos Humanos

Gesto das Informaes / Automao

Empregados

Governo
Sociedade

Gesto Econom. Finan.

830 pessoas (maro/2007)

- ServFcil (alimentao)
- Translider (transporte)
- Transnav (transporte)
- Coopsal (limpeza)
- Gaspar (man. cubas.)
- Fial (seg. patrim.)

Produzir
(Carbono/reduo/
Fundio

Contr. Qualidade/Laboratrio

Servios Terceirizados

- Alunorte (alumina)
- Eletronorte (energia eltrica)
- Importao Amrica do
Norte (coque)
- Importao Europa e
sia (piche)
- Importao sia/Europa
e Mercado Nacional
(materiais refratrios)
- Importao frica e Amrica
do Norte (uoreto)

Comprar
Receber
Estocar

Eng. Projetos

Fornecedores

Processos principais do negcio

Eng. Manuteno

- Produtos Qumicos
- Madeira e Gases
- Material de Segurana
-Servio: Calibrao, Reforma
e Operao Porturia

- sia
- Europa
- EUA
Produtos

- Alumina/Fluoreto
- Coque/Piche
- Bloco Catdico
- Energia eltrica
- Materiais de
Embalagem e
Expedio

Mercado

- Companhia Vale do Rio Doce S/A (51%)

- Nippon Amazon Aluminium Co. Ltd. (49%)

(Estratgicos e Crticos)

1356 pessoas (maro/2007)

Comunidade
- Municpio de Bacarenas
(70 mil habitantes)

Clientes
- NAAC (Japo)
- CVRD
- Alubar

Concorrentes
- Venalum (Velezuela)
- Dubai (Emirados rabes)
- Alba (Barheim)
- Russal (Rssia)
- CBA (Brasil)
- Venalum (Velezuela)
- BHP Billion (Brasil)
- Valesul (Brasil)
- Aluar (Argentina)
- Alcan (Canad)

Incentivos Fiscais
(ICMS, Exportao)

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- Padres da indstria - para se adaptar aos padres da indstria, necessrio realizar

benchmarks busca de referenciais comparativos - de associaes como a ABRADEE,
ANBIMA, CQH, relatrios de benchmarking de consultorias internacionais, anlises de
relatrios pblicos de concorrentes ou similares, alm dos resultados de pesquisas na
internet.
- Estratgia de longo prazo - composta por quatro grandes grupos de informaes
quali-quantitativos:
Quais cenrios levaremos em conta? COMO iremos evoluir e car
preparados?
Objetivos estratgicos - O QUE queremos alcanar?
Metas - QUANTO queremos alcanar?
Iniciativas - COMO iremos alcanar?
- Objetivos estratgicos - o Balance Scorecard (BSC) uma ferramenta popular para
implementao das estratgias de uma organizao.
- Contrato de metas - o desdobramento natural dos objetivos para os gestores da
organizao, podendo descer at o nvel que se queira da estrutura organizacional.
importante vericar o alinhamento dos contratos de metas com o sistema de
indicadores.
- Modelo de negcio - o modelo usado o Business Model Canvas, conhecido para
provocar a discusso do modelo de negcio. Porm, existem outras metodologias que
incluem fatores crticos de sucesso em seus mapas para traar planos de ao.

Parcerias-chave

Atividades-chave

Recursos-chave

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- Cadeia de valor - a partir dela, possvel descer aos processos crticos e avaliar a
necessidade de medir determinadas variveis que inuenciam o desempenho nal. Alm
disso, a cadeia de valor permite visualizar os principais processos da organizao.
- Matriz de Riscos - permite o desdobramento de atributos relevantes. Pela existncia de
boas KRI (Key Risk Indicators) Indicadores-chave de Risco - possvel revelar a
maturidade da gesto de risco e aumentar a conana do avaliador na gesto da
organizao
Eficcia da
Mitigao Atual

Cenrio de Risco

Probabilidade

Eficcia da Mitigao Atual

Deteco

Controle

Mdia

Baixa

Alta

Alta

Inadimplncia de clientes
(dependncia excessiva +
desaquecimento do mercado)
Afastamento de grande nmero
de pessoas (poo artesiano
contaminado + consumo de gua
no-tratada)

Prioridade
(RPN)

Consequncia

Contingncia

Recuperao

Transferncia

Exposio

Mdia

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Alta

Mdia

2. Hierarquia de Atributos
A classicao de atributos funciona como uma lista de vericao para testar a ausncia
daqueles relevantes.
Um dos problemas clssicos de gesto de desempenho no considerar os atributos
limitadores e estruturais na remunerao varivel dos executivos.

Classes de
Atributos

Outros termos
usados

Caractersticas

Finalsticos 2 grau

Outcomes, super-lagging

Externo, voltado para

partes interessadas

Finalsticos 1 grau

Outcomes, lagging, de
resultado, de controle

Fronteira externo-interno,
produto final

Viabilizadores 2 grau

Drivers, leading,
potencializadores, de avano

Interno, processo ou projeto

crtico, ruptura ou grande
influncia.

Viabilizadores 1 grau

Super-leading, construtores,
de verificao, de trabalho,
de esforo

Interno, processo, melhoria

contnua

Limitadores

Compilance, de risco,
condicionadores, gargalos

Fronteira externo-interno,
requisitos bsicos

Estruturais

Enablers

Interno, infraestrutura,
condies bsicas

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3. Entrevista com Executivos

A sequncia de perguntas deve evitar confrontos no incio, guardando-os para a fase nal
da entrevista. Construa o raporte, ou seja, um clima de conana mtua. Use e abuse de
questes abertas.
Apresente a hierarquia de atributos para valid-la. Anote aqueles cuja reao foi "isso no
d para medir", pedindo uma explicao para o entrevistado.
Use perguntas como:
- De quais informaes quantitativas voc sente falta e quais delas adoraria ter para obter
os resultados dos concorrentes?
- Quais indicadores novos voc gostaria de inserir, se fosse possvel, no contrato de
gesto de seus subordinados?
4. Mapeamento do Sistema de Indicadores

Agilidade da
gesto de
ocorrncias

Qualidade
da medio
e controle

Confiabilidade
dos ativos

Tempo mdio de atendimento

Qualidade do
planejamento
das equipes

Confiabilidade de
equipamentos

Sensibilidade
dos sistemas

ndice de Falha
ndice de Reprovao

Eficcia da
comunicao das
equipes com o
COD

Confiabilidade
da frota
Cumprimento de Plano de Manuteno

Qualidade
dos materiais

Qualidade da
distribuio

SAP
Eficcia da
homologao

Disponibilidade

Grau de Aderncia

Transformadores
SZW

Grau de Aderncia

ndice EMR

SXY
Conformidade
e padres

Conformidade
e padres

Rede

FEC e DEC
IDAR Fornecimento
Consumidores com Tenso Adequada

Qualidade do
diagnstico
da rede

Falhas de transformador

Disponibilidade

Qualidade
da poda de
rvores

Qualidade
dos sistemas

SLA TI

Eficcia da
manuteno
planejada

Eficcia da
inspeo
preventiva

Cumprimento de Plano
de Manuteno

Cumprimento de Plano
de Inspeo

Esse mapeamento foi efetuado, usando espinha de peixe, para uma empresa de
distribuio de energia eltrica. O atributo principal, nesse caso, era a qualidade da
distribuio, ou seja, o produto nal da empresa.
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7. Capacitaes da FNQ
Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a evoluo
de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia,
para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar os
modelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso sistmica,
visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.
Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios:
aprimoramento da gesto da sua organizao;
viso sistmica da gesto organizacional;
viso para o desempenho e aumento da competitividade;
estudo de prticas de melhorias de gesto;
foco em resultados em diversas perspectivas;
anlise aprofundada da gesto;
identicao de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios de
Excelncia.
Um dos cursos da Fundao o Sistema de Indicadores - Avaliao do desempenho da
organizao sob a tica do MEG.
Acesse: www.fnq.org.br/aprenda/cursos
Alm disso, tambm disponibilizamos publicaes fsicas e digitais para venda. Entre
elas, o livro Indicadores de Desempenho - Estruturao do Sistema de Indicadores
Organizacionais.
Para mais informaes, acesse: www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes.

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