TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La Teoria de la Contingencia o situacional tiene nfasis en la

tecnologa y sus enfoques principales en la Administracin de la
tecnologa.
La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos
cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas
con el objetivos de verificar los modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una
nueva concepcin de empresa, que se adecue a los cambios que
presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de
las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y
funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el
entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre
las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una
teora nica para la solucin de los problemas organizacionales
tradicionales.
Caractersticas de la teora contingencial
La teora contingencial centra su foco de atencin en el ambiente
externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la
organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional . Dicho enfoque busca un equilibrio entre
ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor
beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito
como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn Hall, en condiciones
generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos
como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas,
mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que
afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras
organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente, cuyo intercambio con los
factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas
formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora
contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un
tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto,
Dvila argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene
que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen
o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organizacin, la tarea y la tecnologa".

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin
Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un
todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la
determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el
funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual
florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin
entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura
empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden
provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin"
() (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las
diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las
variables contingentes que afectan a la institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el
primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva
Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y
Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el
segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l
denomina como causales externas o de contexto que son fuente
de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la
finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y
Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se
puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan.
Estas variables son:
La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos,
tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p.
52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos
contingentes influye directamente en la base operativa de la
empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los
procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.
El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y
determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y
no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la
dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la
complejidad de la estructura.
La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo,
funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable
conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la
direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para
que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.
El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones
depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o
interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada
su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la
actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar
directamente a la alta direccin.
los valores, creencias, el estilo de liderazgo,
las normas formales e informales, los procedimientos y las
caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA,
1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la
institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista
desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de
funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.
"representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o
desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER,
1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas
(output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

TEORIA DE LA Z
Teoria Z correspond al modelo singular que han empleado los
japoneses Willian Ouchi creador de la teora, en sus investigaciones
referentes al funcionamiento comparativo a los japoneses y
norteamericanos.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente
Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva ( otros valores )

Pero aun mas importante: Un enfoque administrativo distinto.

Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para
la
realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino
tambin en lo que
se refiere al personal.

Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de
imponer el
sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son
precisamente
aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonalds y de la
IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no esta ni
en la
estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

Caractersticas del Sistema Administracin Japons


1) Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones
una vez al
ano. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta
los 55 anos,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos.
Reciben entonces una suma que equivale como a cinco anos de
sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia
de las
compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban
agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatsu.

Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las org.japonesas radica en
su enfoque
de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta
10 anos
para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese
periodo, las
personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos
de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (
aunque no
los elimina completamente ).Se propicia una actitud abierta ala
cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin , pues se favorece la posibilidad que el
nivel de
desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no
se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que
se tomen
decisiones.

) Caminos profesionales no especializados ( Trayectoria )
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras
individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado
conocimiento de
una industria especifica, mas bien utiliza la rotacin constante de
puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar
armnicamente cada
funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA , la trayectoria de altos
ejecutivos indica que estos no han desempeado mas de dos
funciones en promedio.
Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un
rea especifica,
se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y
concentrarse en
aquel campo especifico.

Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y
mayor que la
suma de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de
mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener
un equilibrio
emocional.
La vida social y econmica se integran en un todo nico, luego la
relacin
entre los individuos es intima. Hay mltiples lazos que los unen.