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Carta al lector
B
ienvenido/a, estimado/a lector/a. Gra-
cias por acceder a la versin digital de
Cuadernos de Coaching.
La famosa frase de San Ignacio En tiem-
pos de tribulacin no hacer mudanza pri-
vilegia la prudencia frente a la renovacin.
Por eso, creo que no va con estos tiempos,
tan necesitados de cambios inteligentes, ni
con nosotros. Como probablemente recuer-
des, el lema escogido para definir el prop-
sito inspirador del congreso que ICF cele-
br el pasado mes de Junio en Madrid fue
Reinventndonos. Tratando de ser fieles
a esa consigna, este nmero 7 de la revista
presenta dos novedades significativas.
Una, de orden tecnolgico y de marketing: su edicin y difusin exclu-
sivamente en formato electrnico a travs de Internet. La otra, de orden
redaccional: todo su contenido proviene del capital interno de conoci-
miento de los socios de ICF Espaa. Han sido numerosos los que han re-
mitido artculos a la redaccin de Cuadernos, y este nmero publica cinco
de ellos. Se lo agradecemos muy sinceramente, y seguimos animando a
todos a participar en esta nueva posibilidad de difundir sus ideas y pro-
puestas sobre coaching.
Conamos en que esta doble apuesta de renovacin resulte coherente con
las expectativas de nuestros lectores.
En principio, se mantiene la periodicidad de la revista: dos ediciones al
ao, en primavera y otoo.
El bienio que vamos a cerrar prximamente, tan complicado en general
para nuestro pas y para la mayor parte de las economas occidentales, se
puede, paradjicamente, decir que para ICF Espaa ha sido muy positivo.
Esta armacin se sustenta sintticamente en dos argumentos: uno de
orden cuantitativo y otro de orden cualitativo. Por una parte, ICF Espaa ha
visto incrementar en un cien por cien los asociados con los que contaba hace
dos aos, hasta llegar a los 601 en Octubre 2011; por otra, la organizacin en
Madrid de la Conferencia Europea de Coaching (ECC) consigui un recono-
cido xito, avalado por la concesin de un nuevo premio por parte de ICF Glo-
bal en su Conferencia mundial de Las Vegas: el Voice-Marketing/PR Award.
Por ltimo y no menos importante, nalizando este ejercicio se renuevan
tres cargos de la Junta Directiva: Presidencia, Secretara General y vocal de
tica. Deseamos a los nuevos responsables mucho xito, y despedimos a los
salientes con agradecimiento por su constante apoyo y colaboracin.
Sin ms, y conando en que el contenido te resulte interesante, te agradece-
ra que nos dieses tu opinin. Eso nos ayudar a mejorar junto a todos vosotros.
Director Editorial:
Emilio Arsuaga
Consejo Editorial:
Silvia Guarnieri
Francisco Junquera,
Borja Milans del Bosch
Jordi Vil
Redaccin, Marketing y Publicidad:
ICF
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Tel.: 91 702 06 06
Foto de Portada:
Shutterstock
Diseo y Produccin:
Victor Tavera
Es una Publicacin de:

Emilio Arsuaga, PCC
Director Editorial
Sumario
Una Conferencia hecha
desde el Alma y con Alma ..........04
Coaching y Salud ........................06
La cuestin de la
Aceptacin en Coaching .............08
Coaching: Un arte
con Mtodo Cientco .................10
El Sistema Persona en Coaching ..12
Coaching y
Responsabilidad Poltica ............14
Coaching de Equipos.
Percepciones ..............................17
Agenda ICF-ESPAA ..................21
HACEMOS
MUDANZA
02
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04
Y
a han pasado cuatro meses y
todava en ICF Espaa se si-
guen respirando las emocio-
nes y aprendizajes que posibilit la
ECCM. Es posible que para muchos
haya marcado un antes y un despus.
Luis Carchak, presidente de ICF Es-
paa, avanzaba en su discurso de
bienvenida, el objetivo de dicha con-
ferencia: Para nosotros sera un re-
sultado extraordinario que este grupo
de cuatrocientas cincuenta personas
pudiramos llevarnos despus de tres
das nuevas preguntas a la bsqueda
de nuevas respuestas en una situa-
cin de crisis a la que estamos com-
prometidos a agregar valor.
Es cierto que muchos salieron con
respuestas, pero tambin es cierto que
con muchas preguntas. Los grandes
gurs que nos acompaaron se en-
cargaron, adems de compartir con
todos su sabidura, de revolvernos in-
teriormente, de poner el foco en otros
aspectos que quizs no se haban de-
tectado, pero en conjunto ofrecieron
un bello marco para repensar y poder
preguntar. As encontramos reexio-
nes magistrales de los maestros. Uno
de los padres del coaching, Julio Ola-
lla, revolvi en sus asientos centrando
lo que realmente ofrece esta discipli-
na: El coaching tiene la capacidad de
alterar nuestra mirada del mundo y
nos permite algo que raramente ha-
cemos: observar cmo observamos,
mirar cmo miramos. Sin embargo,
un economista, pero no coach, como
Bernard Lietaer, sealaba al audito-
rio y armaba vosotros sois agentes
de cambio. Cambio que se va a plas-
mar, no slo en cmo se comporta la
gente, sino en cmo la gente ve la rea-
lidad y lo que elige hacer.
La opinin de los asistentes
Los organizadores de la Conferencia
tambin preguntaron, y al trmino de
la misma se solicit a los asistentes
Una Conferencia
hecha desde el
Alma y con Alma
ICF Global otorga el premio Voice-
Marketing/PR Award a ICF Espaa por la
campaa de comunicacin de la European
Coaching Conference Madrid (ECCM).
Una Conferencia hecha desde el Alma y con Alma
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07 / noviembre 2011
Los socios voluntarios en la organizacin de la Conferencia.
02
05
que sealaran su opinin al respec-
to, con el n de mejorar las prximas.
Lo que primero llama la atencin es
la cantidad de respuestas obtenidas,
una muestra de 230. A todos, los vo-
luntarios les dan las gracias, porque la
media de puntuacin es de 8,5. Cifra
nada desdeable, si volvemos a re-
cordar cmo esta Conferencia ha sido
posible gracias al esfuerzo, trabajo y
dedicacin de un equipo de volunta-
rios, que, sin conocimientos previos,
se lanz a la aventura de organizar el
primer evento europeo de coaching en
Espaa. De hecho, en las valoraciones
cualitativas esta armacin aparece
manifestada textualmente. La logs-
tica, el lugar del encuentro y la cena
de gala se han llevado unas elevadas
notas, pasando del 8 sobre 10.
En cuanto a la valoracin de los po-
nentes, destacan, aunque todos han
sido muy reconocidos, el maestro
Olalla y Richard Tarnas. A estas al-
turas, quizs todos podamos hacer
nuestra esta aseveracin del gran
pensador: Estamos participando en
algo mucho ms grande de lo que se
ha producido antes en la historia y
no hay nadie que nos gue, como lo
hacan los ancianos en las tribus. Se
trata de una profundsima oportuni-
dad, la nica que tenemos de pasar
por el ojo de la aguja y dar a luz a un
nuevo ser humano. Esa oportunidad
hace referencia a tener un espacio
comn y de encuentro donde con-
versar sobre lo que nos interesa: el
mundo, las personas y el coaching.
Tambin se pidi ayuda. Ayuda para
las prximas conferencias, en concre-
to para Londres, que tendr lugar en
2012. Y, por supuesto, los asistentes,
muy solcitos, reclamaron ms pre-
sencia femenina, ms enfoques prc-
ticos, y -una que ha vuelto a suscitar
el agradecimiento desde ICF Espaa-,
que se imiten las best practices que
Madrid 2011 ha llevado a cabo en el
desarrollo de la Conferencia.
Premio a la ECCM
Ya para nalizar este pequeo repa-
so desde el tiempo pasado, sealar
que, como colofn, ICF Espaa ha
sido galardonada por ICF Global con
un Chapter Award por la campaa de
marketing y comunicacin on/off line,
que tena como lema para la ECCM
Reinventndonos.
Por resumir, la organizacin se que-
dara muy satisfecha si esta confe-
rencia hubiera servido, como arm
el maestro Eisenstein el coaching no
dice: vamos a prolongar la vida que
has vivido hasta ahora, sino que dice
reinvntate a ti mismo.
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El ECCM ofreci
un espacio comn
y de encuentro
donde conversar
sobre el mundo,
las personas y el
coaching
Vista general del saln principal de la Conferencia.
EUROPEAN
COACHING
CONFERENCE
Madrid 2011
Encuesta de
Satisfaccin
Aspectos Generales
Valoracin del 1 al 10
06
Coaching y Salud
Qu es coaching y salud?
E
l coaching para la salud tie-
ne las mismas caractersti-
cas que el coaching personal,
un proceso de cambio, pero en este
caso es en aspectos de salud. En
otras palabras, facilita que la perso-
na consiga sus objetivos de salud de
una manera ms ecaz. El coaching
se basa en una conversacin espe-
cial que le llamamos posibilitadora
del cambio entre el cliente o paciente
que desea mejorar, y el coach-salud
que utiliza habilidades de comunica-
cin para ayudarle a conseguirlo. Se
aplica para implementar diferentes
aspectos relacionados con estilos de
vida, para prevenir enfermedades.
Por ejemplo: seguir una dieta, elimi-
nar el tabaco, practicar ejercicio En
algunos casos, el cliente est moti-
vado y dispuesto a instaurar algunos
cambios porque desea sentirse ms
saludable, y en otros se siente pre-
sionado a realizarlos porque ya pre-
senta alguna disfuncin que le obliga
a controlar el colesterol, peso En la
enfermedad crnica, la nalidad del
coaching es un poco distinta, adems
de ayudar al paciente a que mejore
sus hbitos, tambin trata que este
siga tratamientos para tener una
mejor calidad de vida
(1)
.
La realidad nos dice que, en la ma-
yora de las patologas, un 50% de
los pacientes no cumple total o par-
cialmente, las pautas teraputicas
prescritas por el facultativo
(2)
. Este
hecho nos demuestra que los bue-
nos consejos de mdicos y enferme-
ras no sirven de mucho. Por eso, el
coaching abre una puerta para que
mdicos y pacientes puedan mejo-
rar su comunicacin y conseguir el
objetivo de mejorar la salud de sus
pacientes. Aparte de la conducta de
unos y otros, existe un aspecto im-
portante a remarcar: la actitud que
adopta el paciente ante su enfer-
medad. Todos conocemos a pacien-
tes que, con una misma patologa y
mismo grado de afectacin, se sien-
ten sanos y llevan una vida normal, y
otros en cambio se sienten enfermos
porque estn slo centrados en sus
dicultades. Hay que tener en cuen-
ta que en la enfermedad intervienen
otros factores, a parte de los biol-
gicos, como son los psicolgicos y
sociales, segn el modelo biopsi-
cosocial de Engel
(3)
. De todos ellos,
la familia juega un peso importante,
como vemos a continuacin.
Modicar la actitud que adopta el pa-
ciente es bsico para el cambio, pero
a menudo no suciente, porque la en-
fermedad es una experiencia subjetiva
que cada persona vive segn sus re-
cursos psquicos y familiares. La fami-
lia acta directamente sobre la enfer-
medad a travs de las relaciones con
el paciente (modelo sistmico) y, sobre
todo, mediante creencias comparti-
das
(4)
. En este artculo nos centrare-
mos slo en las creencias, motor de
nuestras acciones. Tenemos algunas
creencias adquiridas en nuestro en-
torno familiar y cultural que, a veces,
pueden frenar nuestro progreso, son
las denominadas limitantes. Si stas
estn muy arraigadas, es bueno que
dediquemos un tiempo a explorarlas
para poderlas cambiar. Por suerte, te-
nemos otras que llamamos potencia-
doras, que nos ayudan a avanzar.
Las creencias relacionadas con la sa-
lud son muy usuales, tanto que mu-
chas de ellas estn reejadas en el
refranero popular. Veamos algunos
ejemplos: hay que tomar desayuno
de rey, comida de principe y cena de
pobre. Seguir este antiguo dicho nos
ayuda a engordar menos y a descan-
sar mejor; los especialistas en nutri-
cin hace tiempo que lo recomiendan.
Coaching
y Salud
Dra. Jaci Molins Roca.
Coach y Socia de ICF.
En ningn caso,
el coaching
pretende sustituir
a la medicina, sino
que complementa
la labor de mdicos
y enfermeras
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02
07
Coaching y Salud
Pero que pasa con otras creencias
mucho ms limitantes: este remedio
no sirve de nada, por mucho que me
esfuerce no voy a perder peso, si
abandono el tabaco engordar y ade-
ms estar ms estresado porque fu-
mar me relaja Todas ellas se pue-
den resumir en una: no mejorar.
Es evidente que no vamos a mejorar
si no nos lo creemos. Debemos estar
atentos a lo que pensamos y nos de-
cimos a nosotros mismos, para poder
modicar aquello que no nos sea til.
Un coach-salud facilita la toma de con-
ciencia de su cliente sobre aquellas
creencias que intereran en su salud, y
le ayuda a hallar otras ms potenciado-
ras para que pueda realizar las accio-
nes diarias que le conducirn al cam-
bio. Otro factor a tener en cuenta es que
el paciente debe hacerse responsable y
ms activo respecto a su propia salud,
independientemente de los consejos
de su mdico y del sistema sanitario.
Asmismo, el coach debe creer que el
paciente tiene capacidades, ya que, si
no se lo cree, poco le podr ayudar. En
denitiva, es importante que el paciente
se sienta ms capaz y menos enfermo.
El rol de coach puede ejercerlo un pro-
fesional de la salud: mdico-coach, en-
fermera-coach, si est especialmente
formado, o uno externo a la profesin
que ejerza de coach-salud. En ningn
caso, el coaching pretende sustituir a
la medicina, sino que complementa la
labor de mdicos y enfermeras, por-
que todos ellos tienen el mismo obje-
tivo: promover la salud y la mejora del
paciente. A pesar de este deseo, no
debemos olvidar que el cliente o pa-
ciente debe elegir libremente si quiere
cambiar y qu acciones va a realizar; y
siempre debemos respetar sus decisio-
nes porque en el coaching es bsico el
principio de autonoma.
Qu evidencias hay de
que el coaching funciona
aplicado a la salud?
Existen algunos estudios que de-
muestran la ecacia del coaching
aplicado a la salud
(5)
. Vamos a citar
uno de los ms importantes (rando-
mizado y multicntrico) realizado en
Australia el ao 2003
(6)
. Un grupo
de enfermeras y dietistas aplicaron
coaching telefnico a pacientes que
haban sufrido un infarto y demos-
traron que mejoraron las cifras de
colesterol, adems de otros factores
de riesgo, comparando con un gru-
po control en el que slo se les haba
dado instruccin sanitaria estndar.
En EEUU algunas mutuas han
incorporado la gura del coach-
gestor del paciente para mejorar la
efectividad en las visitas con el m-
dico, porque han demostrado que
de esta forma se aplican ms las
medidas preventivas y se controlan
mejor las enfermedades crnicas
(7,8)
. Dichas mutuas ya han cuanti-
cado el valor de su inversin: por
cada dlar que gastan en el salario
de un coach, ahorran cuatro en be-
necios
(7)
, debido a la disminucin
de reingresos en urgencias
(8)
.
En Espaa, en los centros sanitarios,
el coaching es ms conocido aplicado
a los directivos
(9)
que a los pacientes.
Sin embargo, existen ya casos publica-
dos de patologas crnicas que han re-
cibido coaching en un hospital
(10, 11, 12)
.
En la prevencin y mejora de hbitos
saludables se suelen incluir estos ob-
jetivos en procesos de coaching perso-
nal, porque todava hay pocos profesio-
nales especializados en coach-salud.
Conclusiones
El coaching no es una alternativa
a los tratamientos habituales, sino
una metodologa complementaria
para promover medidas preventivas
y controlar mejor las enfermedades
crnicas. Tanto los profesionales
sanitarios como los pacientes se
sentirn mucho ms satisfechos
con los resultados, si incorporan el
coaching en su entorno asistencial y
tambin habr un ahorro econmico
en recursos sanitarios, como se jus-
tica en algunos estudios.


jaci@coachingsalut.com
Bibliografa:
(1) Molins Roca, Jaci. Coaching y salud. Pacientes y mdicos: una nueva actitud. (libro) Ed. Pla-
taforma (2010) Barcelona.
(2) Kurtz SM, Silverman JD, Draper J. Teaching and learning communication skills in medicine.
Oxford: Radcliffe Medical Press; (1998)
(3) Engel, GL. The need for a new medical model: A challenge for biomedicine. Science 1977;
196: 129-136
(4) Rolland John S. Familias, Enfermedad y discapacidad (libro) pgs 170-216. Ed. Gedisa. Bar-
celona (2000)
(5) Edelman D, Oddone EZ, Liebowitz RS, Yancy WS Jr, Olsen MK, Jeffreys AS, Moon SD, Harris
AC, Smith LL, Quillian-Wolever RE, Gaudet TW. A multidimensional integrative medicine
intervention to improve cardiovascular risk. J Ge Intern Med 2006 Jul; (7): 728-34.
(6) Vale, MJ., Jelinek MV., Best, JD., Dart, AM., Grigg, LE., Hare, DL et al, for the COACH Study
Group. Coaching patients on Achieving Cardiovascular Health (COACH). A multicenter ran-
domized trial in patients with coronary heart disease. Arch Intern Med 2003; 163: 2775-83.
(7) Swieskowski D. Ofce-based health coaches: creating healthier communities. Group Pract
J. 2008; 57:41-45.
(8) Jay Greene. Guiding the way to wellness. AHIP (Americas Health Insurance Plans) july-au-
gust 2007
(9) Caralps, M. Snchez-Mora, Lacruz, Coaching: la frmula per aconseguir el canvi desitjat. R.
Annals de medicina, 2010; 93: 19-22
(10) Molins, Jaci, Dauf, Cinta., San Segundo, Rosa., Fernndez, Trinidad-Reyes. Aplicabilidad del
coaching en rehabilitacin. Revista de Rehabilitacin n 42 supl. I pg. 127. Madrid 2008.
(11) Molins, Jaci; Fernndez, TR; San Segundo, R; Calero, E; Rdenas, S; Valds, M. Coaching and
rehabilitation. Coachings descriptive preliminary study applied to rehabilitation patients
cases.. Publicado en la revista del 17th. European Congress ESPRM. Venice 2010.
(12) Molins, Jaci. Coaching y diabetes. Revista enfermera ROL. Vol. 34 n5- 2011.
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U
no de los grandes temas
que, de una u otra forma,
abordan un cierto porcen-
taje de nuestros clientes en sus pro-
cesos de Coaching es el de la acep-
tacin. Se trata de una temtica que
aparece con cada vez mayor frecuen-
cia en procesos de coaching y en los
medios de comunicacin digitales.
Aceptacin de uno mismo, de su pa-
sado, de sus circunstancias perso-
nales o profesionales, de los otros o
del mundo que les toca vivir. No son
pocos los ejecutivos que se enfadan
con lo que les ocurre, desarrollan-
do, como emocin, el resentimiento,
cuando no caen en el desnimo y en la
resignacin. Aceptacin, resignacin,
resentimiento; veamos cmo se rela-
cionan estos tres conceptos entre s.
En Coaching, entendemos y pone-
mos en prctica con nuestros clien-
tes la aceptacin como mtodo para
liberarse del resentimiento y del des-
aliento. Al apoyo de esta tesis, vienen
entre otras, las variadas teoras que
se han ido formulando durante las
ltimas dcadas sobre cmo proce-
san las personas una prdida. En el
entorno empresarial, hablaramos de
prdidas rerindonos, por ejemplo,
a disminuciones en la cifra de ventas,
resultados menoscabados, menor
ecacia en la actuacin, prdida de
cuota de poder, del favor de nuestros
superiores, del apoyo del equipo, o
hasta del puesto de trabajo.
Aunque el comn de personas no
percibe a priori que el resentimien-
to se diluye una vez aparece en es-
cena la aceptacin, s entienden la
conexin entre ambos trminos en
cuanto se les presenta. Otra cosa es
que, realmente, estn dispuestos a
emprender el camino que conlleva,
pues muchas veces ste trae apare-
jado un fuerte ejercicio de empata
previo, que muchos no estn dis-
puestos a acometer. En este caso,
el Coach habr de estar preparado
siempre con permiso de su cliente-
a trabajar esta disposicin, a facilitar
a la persona el diluir esos atascos
para que pueda ponerse en un esta-
do emocional de querer hacer.
Introduzcamos tambin la resigna-
cin, de la que hablbamos al princi-
pio. En la comparacin con la acepta-
cin, aqu las tornas cambian y casi es
menos sorpresa entender lo anterior
esto es, que resentimiento y acepta-
cin estn relacionados- que enten-
der que aceptacin y resignacin son
conceptos distintos. A la mayora, no
sabemos si por tradicin cultural, les
parecen estados idnticos -cuando
no lo son en absoluto-, y emiten esas
dos palabras indistintamente como si
fueran sinnimos. El mismo Rafael
Echeverra, en su manual Ontologa
del lenguaje (1994), parece hacer re-
ferencia a los dos vocablos como se-
mnticamente iguales. Vamos a ver si
podemos diferenciarlos.
Bien dene Echeverra la resigna-
cin como el estado de nimo al
que se llega cuando la persona se
La cuestin de la
Aceptacin en
Coaching
Maite Ingls y Garca de la Calera.
Socia de ICF y Coach certicado PCC por ICF.
La cuestin de la Aceptacin en Coaching
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07 / noviembre 2011
La aceptacin es una
decisin deliberada
y consciente de
considerar la
situacin meramente
como restriccin,
sin convertirla
en condena
02
09
comporta como si algo no pudiera
cambiar. A la resignacin se llega
cuando percibimos que un determi-
nado tipo de situacin desagradable
se repite consiguiendo sobrepasar-
nos, sin que podamos inuir sobre
ella y sin que hallemos manera de
zafarnos de sus consecuencias o de
que impacte negativamente en nues-
tro espritu. La resignacin contrae
nuestro cuerpo, nos entristece. Ade-
ms, tiene por compaera a la pasi-
vidad, en cuanto conduce a estados
mentales de indefensin ante la falta
percibida de opciones; las personas
acaban pensando total, para qu
molestarme, haga lo que haga el re-
sultado no va a cambiar.
Esa sensacin de que slo hay es-
pacio para soportar, sin ms, lo
que viene, conduce a la inaccin, y
de ah a la desesperanza hay slo
un paso. Viktor Frankl, aunque la
palabra resignacin no aparece
en la versin castellana de su obra
El hombre en busca de sentido,
hace referencia a ella cuando nos
narra que murieron en los campos
de concentracin nazi aquellos pri-
sioneros que haban dejado de tener
esperanza, quienes no crean tener
ni un mnimo control sobre lo que
les suceda; resignados, murieron.
En cambio, la aceptacin es una
manera completamente distinta de
desenvolverse. La persona que acep-
ta lo que le ocurre lo hace desde la
siguiente postura mental: Bien, esto
es lo que ha pasado; quizs tiene
que ver conmigo, o quizs con mis
circunstancias, o quizs con el otro
o con sus propias circunstancias.
Cmo me lo quiero tomar?, qu
grados de libertad tengo o puedo
buscar?, qu puedo extraer de posi-
tivo de estas experiencias?. A la par
que se hace estas preguntas, y ayu-
dado por ellas, nuestro sujeto busca
activamente maneras de gestionar, si
no la situacin, si es que sta se halla
fuera de su rea de inuencia, al me-
nos s el cmo lo procesa y enfrenta.
La aceptacin es una decisin delibe-
rada y consciente de considerar la si-
tuacin meramente como restriccin,
sin convertirla en condena. Es un
encogerse de hombros sin tensin y
decirse: Bueno, as vienen las cosas,
cul es el siguiente paso interno o
externo- que yo puedo dar? El saber-
se con opciones, aunque slo sean
internas, devuelve el oxgeno al aire
y la luminosidad al camino, expande
horizontes y mueve a tomar acciones
en direcciones antes insospechadas.
Siguiendo a Ovidio Pealver en su li-
bro Emociones colectivas, diremos
que la aceptacin lleva aparejados los
estados de nimo positivos, impulso-
res, de serenidad ante el pasado y de
ambicin ante el futuro.
Pasando a cmo fomentar el estado
de aceptacin y debilitar el de resigna-
cin, aunque hay muchas herramien-
tas a disposicin del Coach, elegimos
hoy la meditacin, el mindfulness
tan de moda en este ltimo lustro,
por parecernos una de las mejores
maneras de construir el marco men-
tal de la aceptacin.
Una de las modalidades de la medi-
tacin, la zen, la cual traemos por co-
nocerla mejor, tiene entre sus objeti-
vos la aceptacin de lo que hay, en su
doble vertiente de auto-aceptacin,
por un lado, y de aceptacin de lo que
ocurre en el exterior, por otro. Duran-
te la meditacin, la persona observa
con ecuanimidad y sin juzgarse los
pensamientos que van surgiendo en
su mente, sin resistirse a que apa-
rezcan pero tampoco rindindose a
ellos, aceptando su presencia pero
dejndolos marchar sin engancharse.
Esta aceptacin de los propios pro-
cesos mentales a la que se llega
mediante la meditacin, conduce a
varias consecuencias positivas; de
un lado, se debilita en la persona la
necesidad de mantener una autoi-
magen idealizada o distorsionada;
por otro, aprendemos a estar en el
momento presente y, en ese instante
todo est bien, hay serenidad.
En una ocasin, una alumna, futu-
ra Coach, comparta en clase su no
aceptacin de la propia agresividad
que haba desplegado en su vida
hasta entonces, y nos contaba su
lucha por erradicarla de su reper-
torio de comportamientos. Mien-
tras lo deca, su cuerpo mostraba
la tensin que slo el pensar en ello
le produca. Se lo devolvimos y ha-
blamos de que la ira es una de las
emociones bsicas de los seres vi-
vos, y que cumple la importante fun-
cin adaptativa de defendernos ante
las amenazas. Al nal le pregunt
cmo cambiaran las sensaciones
de su cuerpo si aceptara a su lado
la agresividad pasada, mientras, si-
multneamente, persegua da a da
su mejora y manejo. Sus hombros
cayeron como liberndose de un
gran peso, sonri y nos confes ms
tranquila que, a partir de entonces,
quera usar este nuevo mirar.
m.ingles@cop.es
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10
E
l coaching est cada vez ms
presente en nuestro pas. Su
presencia en los medios de
comunicacin y el nmero de empre-
sas que confan en l para apoyar el
desarrollo de sus empleados y por
ende, mejorar su lnea de resultados,
va en aumento. Sin embargo, tam-
bin es cierto que an queda camino
por recorrer para conrmar la vali-
dez de esta prctica y dotarla de un
respaldo terico slido que garanti-
ce sus resultados y haga aumentar
la conanza de ms empresarios en
esta nueva experiencia de desarrollo.
Si el coaching se considera un arte,
estoy hablando de aplicar el mtodo
cientco a ese arte.
Esa base terica robusta sobre la que
el coaching va a encontrar el susten-
to emprico que necesita es la psico-
loga positiva.
La psicologa positiva es una rama de
la psicologa, por lo tanto, goza del
mismo rigor que sta al basar sus
conclusiones en investigaciones y es-
tudios que utilizan el mtodo cientco.
Su misin consiste en estudiar las
condiciones y los procesos que
contribuyen al funcionamiento
ptimo y al desarrollo de las per-
sonas. Por favor, querido lector,
piense en esta definicin a la luz
del coaching, no tiene mucho que
ver con el objetivo que se persi-
gue en una relacin de coaching?
En realidad, el coaching (ya sea el
personal, de salud o empresarial)
encuentra en la psicologa positiva
el respaldo cientfico que necesita
y la psicologa positiva encuentra
en el coaching el vehculo a travs
del cual aplicar sus fundamentos
tericos. Ambas disciplinas inte-
ractan de forma potente para ga-
rantizar su capacidad de ayudar a
las personas a obtener lo mejor de
s mismas y a aumentar su bienes-
tar y satisfaccin con la vida.
Tres reas que la psicologa positiva y
el coaching tienen en comn:
Se enfocan en los aspectos posi-
tivos de la persona. A diferencia
de la psicologa tradicional, que
se haba centrado en estudiar lo
que no funciona de las personas,
la psicologa positiva se enfoca en
las fortalezas humanas y en las
experiencias positivas de las per-
sonas normales. La concepcin
anterior estaba focalizada en lo
patolgico y se centraba en co-
rregir defectos y reparar aquello
que ya se ha roto. Por el contrario,
la psicologa positiva insiste en la
construccin de competencias y en
la prevencin. La psicologa positi-
va se pregunta: qu funciona?
en lugar de qu no funciona? o,
qu es bueno en esta persona?
en lugar de qu es malo?.
En la misma lnea, el coach no se
detiene en los sntomas de triste-
za, ansiedad o conicto emocio-
nal que pueden ser la causa de
insatisfaccin de un cliente, sino
que explora cmo puede utilizar
sus fortalezas para identicar su
visin de lo que quiere conseguir
y cmo convertirlo en realidad. Al
seguir este otro camino, surgen
nuevos espacios, nuevas visiones,
con los que el coach logra trasla-
dar el foco de atencin del cliente
de lo que causa y mantiene el do-
lor a lo que le da energa e impul-
so para moverse hacia delante por
el camino de sus sueos.
Utilizan las emociones positivas
como motor para el desarro-
llo. Las competencias del coach
le permiten crear, durante las
Coaching:
Un arte con
Mtodo Cientco
Natalia Prez Arango.
Coach y Socia de ICF.
Coaching: Un arte con Mtodo Cientco
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02
11
sesiones, un espacio donde el
cliente se siente emocionalmente
seguro, conado y donde puede
inspirarse y motivarse para crear
su mejor futuro y el plan de accin
que le conduzca hasta l.
La psicologa positiva respalda
ahora este modo de trabajar del
coach. Desde la Universidad de
Carolina del Norte, Barbara L.
Fredrickson ha desarrollado la
teora de construccin y amplia-
cin (broaden-and-build theory)
que sugiere que las emociones po-
sitivas expanden nuestra atencin,
nos hacen ser conscientes del en-
torno fsico y social ms amplio,
por tanto ms abiertos a nuevas
ideas y enfoques y nos hace ser
ms creativos que de costumbre.
Este efecto sobre nuestros pen-
samientos se traslada tambin
a nuestra capacidad de accin,
que tambin se ve ampliada. Esta
apertura de mente y de reper-
torio de acciones tiene efectos
indirectos a largo plazo porque
contribuye a que desarrollemos
y construyamos nuevos recursos
personales que se mantienen en
el tiempo. Adems las emociones
positivas alimentan ms emocio-
nes positivas y a la inversa.
Por tanto, las emociones positi-
vas no son slo una experiencia
agradable que nos haga sentir
bien en el momento, si no que su
capacidad de contribuir a nuestro
desarrollo y crecimiento perso-
nal de forma duradera est ava-
lada por esta teora.
Dotan de sentido a la vida. Para
Martin Seligman, psiclogo de la
universidad de Pensilvania y pione-
ro de la psicologa positiva, una de
las recetas para la autntica felici-
dad consiste en dotar de sentido a
la vida. Aqu cada persona encon-
trar su propia manera de hacerlo,
si bien algn ejemplo puede ser
buscar el crecimiento personal, el
desarrollo de potencial, conseguir
la excelencia personal, contribuir
a las vidas de los dems, poner
las virtudes y talentos al servicio
de alguna causa mayor que uno
mismo, etc. Una vida con sentido
es una vida plena. Eso buscamos
los coaches cuando ayudamos al
cliente a encontrar, por encima
de los objetivos concretos que se
proponga alcanzar, su propsi-
to de vida. En nuestros procesos
de coaching ayudamos al cliente
a identicar ese algo que para l
signica el sentido de su vida. Y
caminamos con l para que sus
planes de accin estn alineados
con ese propsito asegurndonos
que su vida permanece plena.
En resumen, la psicologa positiva es
un campo nuevo que aporta el res-
paldo cientco que el coaching ne-
cesita para validar su ecacia. Con-
tribuye a descubrir, en su vertiente
de ciencia aplicada, nuevas frmulas
y mtodos que ayuden al coach en su
labor de optimizar el desempeo de
sus clientes y aumentar su bienes-
tar. Gracias a la psicologa positiva,
el coaching avanza con la fuerza de
la ciencia por el bien de nuestros
clientes y de un mundo mejor.
info@arangocoaching.com
Coaching: Un arte con Mtodo Cientco
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07 / noviembre 2011
El coaching
encuentra en la
psicologa positiva
el respaldo cientco
que necesita y la
psicologa positiva
encuentra en
el coaching el
vehculo a travs
del cual aplicar
sus fundamentos
tericos
12
L
os descubrimientos de la psico-
neuro-inmunologa nos han
abierto nuevas posibilida-
des para entender a la persona. Han
demostrado cmo el pensamiento, la
emocin y el cuerpo funcionan como un
sistema abierto y sistmico, y eso nos
permite comprender a la persona en
trminos de relaciones y no slo de las
propiedades de sus componentes. Ha-
blamos por ello del sistema persona.
Un sistema abierto es un conjunto
organizado y complejo de elemen-
tos que interactan dinmicamente
y son interdependientes entre s, que
lleva a cabo una actividad para alcan-
zar un objetivo y opera con informa-
cin, energa y/o materia.
Al ser abierto realiza intercambios
de entrada y salida con su entorno, y
cambia, y ajusta su comportamiento
o su estado segn las entradas que
recibe, reorganizndose internamen-
te tanto en su estructura como en su
funcionalidad.
En el caso de las personas, el entor-
no con el que realiza intercambios,
no slo es el entorno fsico medioam-
biental, sino, con mucho ms peso,
el medio social. Esto signica que las
relaciones con las otras personas, sus
juicios hacia nosotros, la actitud que
nos muestran, los mensajes que nos
envan, son informaciones que afectan
intensamente a todo el sistema y van a
provocar que la persona se reorganice
en funcin de toda esa informacin.
En la infancia la intensidad de esta in-
formacin y la receptividad hacia ella
son tales, que se originan no slo pa-
trones cognitivos sobre qu y cmo
pensar, patrones que podemos identi-
car con Programacin Neurolings-
tica y con Anlisis Transaccional; sino
tambin patrones emocionales, que
fcilmente se consolidarn de por vida.
Es fcil deducir que cuando algn
patrn organizativo emocional se ha
consolidado como la nica organi-
zacin posible, las posibilidades de
cambio y readaptacin del sistema
persona se hacen ms complejas.
El sistema resulta ptimo cuando el
conjunto se organiza adaptativamen-
te a su entorno. La adaptabilidad es
un proceso de aprendizaje y de auto
organizacin, con un sentido teleo-
lgico, con un n, que se explica con
la pregunta para qu.
Curiosamente sta es la pregunta
bsica del coach, dirigida a la auto-
consciencia del coachee y que le lleva
a plantearse el sentido adaptativo de
su hacer: el para qu hace lo que hace.
Un sistema abierto, como es la perso-
na, tiende al equilibrio entre las partes
del sistema. Esto signica que restau-
ra su propia energa y repara las pr-
didas en su propia organizacin, para
asegurar su continuidad (homeostasis)
y la del conjunto de ujos y transfor-
maciones con que funciona (homeo-
rresis), mientras las perturbaciones
producidas desde su entorno no su-
peren cierto grado. Es por lo tanto
un sistema autopoytico, capaz de
producirse a s mismo; sta es la pro-
piedad bsica de los seres vivos segn
Humberto Maturana (De Mquinas y
Seres Vivos. Autopoiesis: La organiza-
cin de lo vivo. Editorial Universitaria.
Santiago de Chile, 1997).
Y todo ello, con el n de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cam-
bios externos del entorno que le per-
mita adaptarse mejor. Muchas veces
la bsqueda de la homeostasis est
explicando la permanencia en la
caja de confort, el no querer cam-
biar por el esfuerzo que supone, la
revuelta y la recomposicin que di-
cen en DBM (Development Behaviour
Modelling) o PNL remodelada.
Existe una tendencia general de los
sistemas abiertos hacia el mximo
desorden, el desgaste y la desintegra-
cin, por el relajamiento de su funcio-
namiento y el aumento de la aleato-
riedad: entropa. La entropa aumenta
con el tiempo. Lo vemos en nuestra
actividad cuando llenamos la mesa de
papeles, porque estamos trabajando.
Esto explica porqu muchas veces en-
tramos en el vrtigo del desnimo, del
El Sistema Persona
en Coaching
Isabel Aranda.
Coach y Socia de ICF.
El Sistema Persona en Coaching
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agotamiento e incluso de la desespe-
racin, precisamente por la falta de
equilibrio en el sistema, es decir, por
el relajamiento en su funcionamiento
consciente. En estos momentos de
entropa, los conictos intra - per-
sonales se agudizan y las relaciones
con los dems suelen complicarse.
Tambin se ve afectada la cognicin,
nos perdemos en dilemas, nos cuesta
tomar decisiones, no entendemos ob-
jetivamente la informacin.
Pero, simultneamente, hay una ten-
dencia hacia el orden previsible y la
organizacin (negentropa). Junto a
la tendencia al desorden, la tenden-
cia al orden. Desde su visin del in-
consciente, Freud planteaba estas
dos fuerzas en tensin la pulsin
destructiva y la pulsin de vida. Los
orientales la presentan como el yin y
el yang, opuestos y complementarios.
Lo importante es que esta tendencia
a la reorganizacin de forma adapta-
tiva est presente, y cuando la per-
sona rompe la inercia de ir hacia el
vrtigo, haca el desgaste y la desin-
tegracin, comienza a reorganizarse
hacia la expansin y el desarrollo; en
denitiva, hacia una adaptacin ms
funcional y exitosa.
En Teora de la Informacin, el paso
de un estado de desorden indiferen-
ciado a un orden organizado se rela-
ciona con la entrada de informacin.
Si aumenta la informacin, disminu-
ye la entropa, porque la informacin
es la base de la conguracin y del
orden. A mayor desorden o entropa,
mayor es la cantidad de informacin
necesaria para conseguir una reor-
ganizacin. La informacin es, por
tanto, el medio para generar negen-
tropa y reordenar el sistema.
Esta es la clave del Coaching, el por
qu funciona. El Coach facilita la en-
trada de informacin novedosa en el
sistema persona cuando promueve el
cambio de perspectiva, y ese cambio
es lo que rompe la inercia de la entro-
pa. No basta con el autoconocimiento,
con la exploracin de uno mismo, con
el trabajo individual e ntimo. No es co-
nocerse lo que lleva al desarrollo. Con
frecuencia un coachee arma yo soy
analtico, serio, suspicaz, profesional,
inquieto, comercial, , se conoce a s
mismo, sabe describirse. Pero no de-
jan de ser etiquetas, coartadas, que
le permiten mantenerse donde est.
Incluso declara As me pari mi ma-
dre, tremenda frase!, que puede per-
mitirle justicar cualquier desatino y
eludir la propia responsabilidad sobre
quin es y cmo est siendo.
El trabajo del coach es hacer que el
coachee se cuestione esas etiquetas,
para qu, el sentido teleolgico de
para qu le sirven.
Y el cambio y el desarrollo personal
son posibles por esa cualidad bsica
de la autopoiesis, de la construccin
constante de s mismo. En trminos
de Maslow, la autorrealizacin que es
la fuerza interna del ser humano ten-
dente al desarrollo. En el Coaching se
cuestionan las barreras que pueden
estar limitando o incluso, a veces, han
detenido el crecimiento. Las barreras
estn en la organizacin del sistema.
Las personas somos sistemas de-
terminados por nuestra estructura:
mente y cuerpo; pero cuando algo
incide en nosotros, los efectos no de-
penden del exterior. Dependen de no-
sotros mismos, de la disposicin con
que recibimos eso, como se trabaja
en DBM, o como podemos recono-
cer cuando el coach lleva al coachee
a identicar desde qu emocin est
respondiendo. No es lo que ocurre
fuera lo importante, lo importante es
cmo lo vivimos.
Por lo tanto, gracias a esa cualidad
intrnseca del ser vivo, la autopoie-
sis, de reconstruirnos y adaptarnos
al sistema entorno, se hace realidad
el cambio en las personas. No sirve
repetir respuestas del pasado en si-
tuaciones del presente.
Somos seres sociales; y la media-
cin, la facilitacin de otra persona
especialista en facilitar el desarrollo
personal, hace que nuestra adap-
tacin sea rpida, eciente y sli-
da. Son parte de los benecios del
aprendizaje mediado.
Y es aqu donde el Coach, como en-
trenador mental, tiene su sentido.
Facilita a la persona ese trabajo de
construccin de s mismo, desde la
consciencia y la voluntad en busca
de un nuevo equilibrio del sistema
persona, adems, adaptado con ms
xito a su entorno.
isabel.aranda@tbc-aranda.com
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El Coach facilita
la entrada de
informacin
novedosa en el
sistema persona
cuando promueve
el cambio de
perspectiva, y ese
cambio es lo que
rompe la inercia de
la entropa
Poltica y responsabilidad
C
on motivo de los procesos
electorales autonmicos
y nacionales de este ao
2011, han vuelto al escenario polti-
co los debates acerca de la Corrup-
cin. Aunque el asunto puede tra-
tarse desde varios enfoques, resulta
especialmente interesante hacerlo
desde la perspectiva de la Respon-
sabilidad Poltica. Explorar los he-
chos que subyacen a las actitudes y
conictos asociados a la corrupcin
proporciona pistas acerca de las he-
rramientas que, desde el mbito del
Coaching, pueden ponerse en juego
para trabajar este reto.
Llama la atencin el incremento
de las cifras de corrupcin que se
ha producido durante los ltimos
aos. Basta echar un vistazo a In-
ternet para comprobar la existencia
de variados mapas en los que se
registran cientos de casos abiertos
y decenas de polticos imputados en
toda Espaa. Corruptdromos los
llaman en un alarde de irona, como
si la corrupcin fuese un espect-
culo en el que vence quien antes
corrompe o es corrompido. Un tema
triste, sin duda, pero tambin fasci-
nante por lo que tiene de recurrente
y por lo que supone de reto poltico y
de aprendizaje social.
Comparto la opinin de F. Savater
al considerar que existe una pala-
bra que resume claramente lo que
la poltica representa. Esa palabra
es Responsabilidad. La responsa-
bilidad, nos recuerda el lsofo en
su libro Poltica para Amador, es
etimolgicamente la capacidad para
responder de los propios actos y de
sus consecuencias. Implica estar
dispuesto a dar respuesta a quien
pide una justicacin de mis actua-
ciones y hacerlo basndome en los
valores y criterios que las soportan.
Si la responsabilidad entendida de
esta forma ha de estar presente en
cualquiera de los mbitos de activi-
dad de una persona, en el caso de
aquellos cuyas decisiones tienen
un impacto signicativo sobre las
Coaching y
Responsabilidad
Poltica
Esteban Melndez Dez.
Socio de ICF y Coach certicado ACC por ICF.
Coaching y Responsabilidad Poltica
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vidas de otros y han sido elegidos
democrticamente para tomarlas
en representacin de todos, la res-
ponsabilidad es, sin duda, un valor
fundamental e irrenunciable.
La Responsabilidad Poltica es lo
opuesto al concepto que los anti-
guos griegos tenan de hybris: la
desmesura en la actuacin, el des-
precio temerario hacia el espacio
personal ajeno, unido a la falta de
control sobre los propios impulsos.
Una desmesura que haca alusin,
a su vez, a querer recibir ms de
lo que en justicia corresponde a
quien la ejerce.
La nueva polis griega supuso una
evolucin social de la que fue des-
terrada la irresponsabilidad (hy-
bris) del tirano y sustituida por la
responsabilidad del gobernante
democrtico. Un lugar para el com-
promiso con reglas debatidas y
aceptadas (nomos) y para el conoci-
miento y ejercicio de lo poltico (po-
litiktchne). Algo ha llovido desde
entonces y, sin embargo, persisten
los conictos en relacin con la res-
ponsabilidad. Los actos que pueden
denirse corruptos en nuestra pol-
tica actual bien podran haberse ca-
licado de hybris en la polis griega,
y bien pueden calicarse ahora de
irresponsables. La responsabilidad
del ciudadano de a pie y de sus go-
bernantes era entonces, en aque-
lla democracia incipiente, y sigue
siendo ahora, en nuestra prctica
democrtica, la clave del ejercicio
poltico. La Responsabilidad, la ca-
pacidad de responder, es por ello el
lugar de la poltica.
Coaching y responsabilidad
De la misma forma que la Respon-
sabilidad es el lugar de la poltica,
tambin lo es del Coaching, una
prctica que ms all de sus ml-
tiples deniciones y del fenmeno
en que se ha convertido en los l-
timos aos, es sobre todo un pro-
ceso de aprendizaje para dotar, al
que se adentra en l, de un mapa
de posibilidades que le permite res-
ponsabilizarse de todos y cada uno
de sus actos. El Coaching tiene el
objetivo de hacernos cargo de no-
sotros mismos en todos nuestros
mbitos vitales y ser capaces de
dar respuestas en todas las situa-
ciones. Porque el Coaching sirve
precisamente para responder, para
hacernos madurar como individuos
nicos y tambin como parte de los
sistemas organizativos en los que
nos desenvolvemos.
Una de los mbitos en los que el
Coaching ha demostrado mayor
impacto es el mundo de sistemas
complejos, en especial las organi-
zaciones empresariales. Las em-
presas son sistemas abiertos que
inter-accionan con el exterior, for-
mados por individuos que inter-ac-
cionan entre si mediante roles para
alcanzar objetivos compartidos y
escalados (haciendo que los sub-
sistemas de menor nivel trabajen
para alcanzar metas, que, a su vez,
son parte de las metas de los siste-
mas de mayor nivel). En el seno de
estos sistemas multinivel, el sujeto
del Coaching, persona o equipo, es
siempre aquel cuyas decisiones tie-
nen un impacto signicativo en su
evolucin. Maximizar el rendimien-
to de estas personas y equipos es
maximizar el de toda la organiza-
cin. Alinearlos en torno a objetivos
es alinear todo el sistema.
Igualmente son sistemas comple-
jos los partidos polticos, la rama
ejecutiva de un Gobierno regional
o nacional, o las polis en su con-
junto (ciudades, pases, organiza-
ciones de pases,). Alinear a los
individuos o equipos clave de estos
sistemas polticos es alinear todo
el sistema. Si los resultados de la
aplicacin del Coaching se estn
demostrando positivos en siste-
mas organizacionales ms sen-
cillos, sin duda los resultados en
lugares clave del mbito poltico
habrn de producir beneficios mu-
cho mayores, aunque solo sea por
el elevado impacto de las decisio-
El Coaching sirve
precisamente para
responder, para
hacernos madurar
como individuos
nicos y tambin
como parte de
los sistemas
organizativos
en los que nos
desenvolvemos
Coaching y Responsabilidad Poltica
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nes de quienes estn en el poder
o estn llamados a estarlo. Es una
cuestin de escala.
Retos de la aplicacin
del coaching a la poltica

En el caso de los partidos polticos,
organizaciones a travs de las cua-
les est canalizada la participacin
de los ciudadanos en las decisiones
polticas, el objetivo de su actividad
se traduce, por un lado, en movilizar
a sus potenciales votantes para ha-
cer realidad un programa poltico, y
por otro, en movilizarse y movilizar
para hacer realidad sus propuestas.
Movilizar supone trasladar la visin
de una meta con la intensidad y la
sensacin de urgencia precisa para
conseguir que se convierta en meta
compartida y fuente de accin. Mo-
vilizar y movilizarse signica asumir
posturas de compromiso y respon-
sabilidad real en torno a programas
y actuaciones polticas, y conrmar,
mediante protocolos dinmicos de
feedback, que la ruta que sigue
cada miembro del sistema es la
ruta elegida por todos.
Movilizacin en torno a una visin
materializada en un programa pol-
tico, denicin de planes de accin
para llevarlo a la prctica, acciona-
miento (en forma de decisiones) so-
bre la realidad social y asuncin de
Responsabilidad. He ah las claves
de la prctica poltica.
Los procesos de Coaching aplica-
dos a la poltica estn destinados
a trabajar dichas claves desde la
responsabilidad de las decisiones
y los actos de cada candidato, cada
miembro del partido y cada equipo
de personas. Y lo hacen porque:
Sacan a la luz la percepcin e in-
terpretacin de cada uno de las
personas y equipos clave respec-
to a los retos polticos en los que
se involucra.
Identifican los juicios acerca de
las habilidades y limitaciones
de cada candidato y cada equipo
para alcanzarlo.
Muestran los juegos y desvelan
las zonas de incomodidad. Po-
nen de maniesto, en denitiva, el
nivel de compromiso real de cada
persona y grupo de personas.
Generan tensin creativa para con-
vertir las visiones e idearios en pro-
gramas polticos y stos en hechos.
Escuchar, debatir con los ciudada-
nos, alcanzar consensos, elaborar
propuestas, no resignarnos, pensar
con ambicin en el futuro, tomar las
riendas, no dar ninguna batalla por
perdida, explicar nuestros actos, aca-
bar con la corrupcin son algunas
de las consignas que podemos escu-
char o leer de nuestros polticos en
pocas de campaa o precampaa.
Todo esto suena a salto creativo. Algo
as como lo que J. A. Marina plantea
en su libro tica para Nufragos: es
la eleccin inteligente de salir de un
nivel de evidencias que no nos conven-
ce para adentrarnos en otro an por
descubrir. Un acto dramticamente
fundacional porque slo cuando ele-
gimos saltar de ese crculo sin salida
somos capaces de captar las nuevas
evidencias en toda su magnitud.
Si como define F. Savater, la po-
ltica es el conjunto de las razo-
nes para obedecer y de las razo-
nes para sublevarse, sin duda el
Coaching es una poderosa herra-
mienta para identificar todas esas
razones, proyectar al poltico fuera
de su nivel de evidencias habitual
para crear un mundo de evidencias
nuevo, apoyarle en la definicin de
las hojas de ruta para materiali-
zarlas en hechos, y hacerle redes-
cubrir la necesidad de responder
de sus decisiones y sus actos. Tal
es la mecnica del Coaching y tal
es la forma en la que, estoy con-
vencido, puede contribuir a mejo-
rar la prctica poltica.
estebanmdz@thefactfactory.es
Movilizar supone
trasladar la visin
de una meta con
la intensidad y
la sensacin de
urgencia precisas
para conseguir que
se convierta en
meta compartida y
fuente de accin
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Metodologa del estudio
S
e han realizado 19 entrevistas
en profundidad en tres colecti-
vos de inters:
Coaches de equipo
Clientes que han contratado Coa-
ching de Equipo.
Participantes en un proceso de
Coaching de Equipo.
Quin demanda este
tipo de intervenciones?
No existe an una demanda explcita
de Coaching de Equipos, dado que las
organizaciones desconocen en gran
medida esta modalidad, incluso la con-
funden con otras herramientas como
el team building. La nueva disciplina
se introduce a travs de la Direccin
General, Consejo de Administracin o
Departamentos de RR.HH. En menor
medida, la prescripcin se origina en
el mismo lder de un equipo, ante la
demanda genrica de soluciones para
equipos que no marchan bien.
Los coaches entrevistados coinciden
en opinar que lo ms habitual es co-
menzar por el Comit de Direccin
o Consejo de Administracin, si bien
cualquier equipo de la organizacin,
ya sea natural o interdepartamental,
puede ser susceptible de interven-
cin. Otros equipos que ltimamen-
te estn recurriendo a esta discipli-
na con ms frecuencia son los de
segundos niveles de direccin, de
ventas, de marketing, e, incluso, es
demandada como medio de media-
cin ante conictos entre equipos de
diferentes reas.
Con qu objetivos?
Los motivos de contratacin de un pro-
ceso de estas caractersticas son varia-
dos, aunque los ms mencionados por
los entrevistados son los siguientes:
Solventar problemas de comu-
nicacin entre los miembros del
equipo.
Mejorar vnculos.
Motivar al equipo.
Coaching
de Equipos.
Percepciones
Coaching de Equipos. Percepciones
ICF Espaa, en su inters por trasladar a la sociedad las mejores prcticas del coaching,
cre una Comisin de trabajo que analizara el conocimiento, desarrollo, mejores
prcticas, etc. del Coaching de Equipos, as como su percepcin entre los diferentes
colectivos de inters. A continuacin se extraen las principales conclusiones del estudio
cualitativo realizado entre diciembre de 2010 y junio de 2011.
Por Juan Luis Ayuso, socio y Coach Certicado ACC de ICF, y Matilde Ubeira, socia de ICF.
Miembros de la Comisin de Coaching de Equipos de ICF
(*)
.
Las organizaciones
desconocen en
gran medida esta
modalidad, incluso
la confunden con
otras herramientas
como el team
building
Lograr una visin compartida.
Gestionar situaciones de conicto
y generar un clima laboral propicio
para el desarrollo del equipo.
Alinear al equipo con la estructura
y directrices de la empresa.
Impulsar cambios de cultura orga-
nizativa.
Aprovechar las sinergias dentro de
equipo y con otras reas/departa-
mentos de la compaa.
Potenciar equipos de alto rendi-
miento.
En denitiva, los clientes valoran
especialmente aunar los aspectos
intangibles con los tangibles, la re-
exin con el plan de accin, rom-
per la inercia para ampliar la mira-
da, con el n de alcanzar resultados
que hasta el momento no se estn
consiguiendo con la forma tradi-
cional de funcionar.
Cules son los criterios
de eleccin de un Coach
de Equipos?
El factor que determina la elec-
cin de un proveedor es la con-
fianza adquirida por el cliente
mediante su propia experiencia
con el coach, sea en procesos de
coaching individual, de formacin
o de consultora, sea por referen-
cias de terceros.
Desde la perspectiva de los coaches
entrevistados, lo que ms valora el
potencial cliente de un proveedor, ob-
viando el conocimiento personal, es:
La trayectoria profesional del coach
o de su consultora.
La experiencia contrastada por
otras empresas.
Referencias de otros clientes satis-
fechos.
Libros, artculos o acciones que
haya desarrollado el profesional y
le reporten prestigio.
Cmo se lleva a cabo?
En este aspecto podramos aplicar
el dicho de cada maestrillo con su
librillo. Hay mltiples enfoques
que, en gran medida, dependen
del bagaje formativo del coach y de
las premisas metodolgicas que le
resultan ms eficaces.
Suele ser comn en todos los ca-
sos tener una entrevista con el
prescriptor de la intervencin para
la concrecin de la demanda, con
lo que el coach puede valorar el
abordaje, mediante coaching de
equipos, de la necesidad plantea-
da. Si fuera el caso, se entrevista-
ra con el lder del equipo con el
que va a intervenir para conocer
su versin sobre sus dinmicas in-
ternas, sus problemas y retos. En
ocasiones, esto mismo se puede
hacer tambin con todos o algunos
de los miembros de dicho equipo.
Todo esto se hace para calibrar las
diferentes visiones de la situacin,
y para generar contexto.
A la vez que se les explica a todos
qu es el Coaching de Equipos y
se resuelven sus dudas, el coach
recoge informacin que le permi-
tir elaborar la propuesta de cola-
boracin. Esta incluir los objetivo
de la intervencin, la metodologa
a utilizar, protocolos de actuacin,
periodicidad de las reuniones, c-
digo tico (incluyendo la necesaria
clusula de condencialidad) y el
presupuesto.
Aunque no se pone en el contrato, el
coach explicita claramente que su rol
no es sustituir al lder en ningn mo-
mento del proceso.
(*) Juan Luis Ayuso, Matilde Ubeira, Anna Turne, Charo Rodrguez, Elisa Riera, Estefana Yome,
Fernndo Prez-Illana, Francisco Romero, Gemma Gonzlez, Maite Ingls, Miriam Bieger y
Paula Recimil.
(**) Esta fase est recogida con detenimiento en el anterior trabajo de la Comisin, publicado en
el n 4 de Cuadernos de Coaching, Mayo de 2010.
COMUNICACIN
R
E
LA
C
I
N
RESULTADOS
DESARROLLO
FUTURO
COLABORACIN
GESTIONAR
DIVERSIDAD
ENTORNO
SEMNTICO
DEL CE*
POSIBILIDADES
APRENDIZAJE
LOGROS
COM
PROM
ISO
AYUDA
CRECIMIENTO
El factor que
determina la
eleccin de un
proveedor es
la conanza
adquirida por el
cliente mediante
su propia
experiencia con
el coach
18
N
o
07 / noviembre 2011
Coaching de Equipos. Percepciones
* Palabras que mayor significacin generan al hablar de CE.
Todos los entrevistados coinciden en
la secuencia de las etapas del pro-
ceso. Cuenta con tres fases, hoy en
da, ms que nunca, condicionadas
en cuanto a su duracin y acciones a
desarrollar por el presupuesto des-
tinado al proyecto.
Se pueden distinguir las siguientes
fases:
Diagnstico:
El equipo identica dnde est,
marca sus objetivos, disea ha-
cia dnde quiere ir y elabora un
plan de accin
(**)
.
Intervencin:
Esta fase trabaja el desarrollo del
plan de accin.
El/los Coaches (son frecuente-
mente dos) asisten a reuniones
reales del equipo para observar
cmo est funcionando, cmo se
relacionan entre s, qu les fun-
ciona y qu no.
Contemplan al equipo como un
sistema, no como un simple con-
junto de individuos.
El nmero de sesiones y la du-
racin de las mismas depende
de cada profesional y el abanico
es amplio; en todo caso, parece
estar sujeto a la metodologa
utilizada, al tipo de equipo y al
asunto a resolver. Algunas res-
puestas recogidas son:
Una sesin de dos horas cada
15 das.
Durante 6 meses una sesin
al mes.
Yo digo el nmero de sesiones
y la periodicidad; si no es su-
ciente, cambio.
Periodicidad quincenal los pri-
meros tres meses.
De cuatro a seis horas cada
sesin.
Una sesin al mes, el tiempo
que dure la reunin del Comit
de Direccin; el proceso dura
de 8 a 12 meses.
En ocasiones, se redactan infor-
mes con el progreso que va ob-
teniendo el equipo despus de
cada sesin.
Otras veces, a criterio del Coach
y aceptado por el cliente, se in-
cluyen jornadas especcas de
formacin, talleres (gestin de
emociones, escucha activa, aser-
tividad), dinmicas, Coaching
individual a los miembros del
equipo (realizadas por Coaches
distintos a los que trabajan con el
equipo), que ayuden al equipo a
avanzar ms rpidamente en la
consecucin de sus objetivos.
Evaluacin:
El objetivo de esta fase es la valo-
racin del desarrollo y la conse-
cucin de los objetivos marcados
por el equipo en la fase de diag-
nstico. En algunas ocasiones se
elabora un informe nal con toda
la informacin del proceso.
La fase de cierre ms habitual
es el feedback con el equipo y
con el departamento o Directi-
vo prescriptor del Coaching de
Equipos, valorando:
02
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Coaching de Equipos. Percepciones
QU PROPICIA EL CE?
Mejor comunicacin = mejor relacin/conocimiento
entre los componentes del equipo
Cohesin interna y
visin de conjunto
Sentido de
pertenencia
Dinamiza la consecucin
de metas/retos
Compromiso y voluntad
de entendimiento
La motivacin
del equipo
Conversaciones
ms productivas
Las metas conseguidas, tanto a
nivel productivo como relacional.
Grado de satisfaccin de los
participantes.
La posicin del equipo dentro
de la empresa despus del
proceso.
La consecucin de los objetivos
planteados y su repercusin en
los resultados para la empresa
(ver si los compromisos se han
cumplido o no).
Cuando se ha aplicado una he-
rramienta diagnstica (cuestio-
nario, test) en la primera fase
del proceso, se vuelve a pasar
en este momento para medir los
progresos.
En ocasiones, el mejor indicador
para saber si el cliente est sa-
tisfecho es que demande nuevos
procesos con otros equipos de la
organizacin.
Tendencias del
Coaching de Equipos
La tendencia de futuro para el CE
ser previsiblemente ascendente,
en la medida en que se vaya recono-
ciendo como disciplina con entidad
propia, tanto por parte de los profe-
sionales del Coaching como de los
potenciales clientes. Algunos de los
comentarios de los entrevistados:
Dentro de unos aos ser algo ha-
bitual porque es muy ecaz.
Ir a ms porque los resultados
son muy buenos.
Va a crecer porque consigue cam-
bios grandes.
Actualmente, el cliente tipo es la
gran empresa que ya conoce el
Coaching ejecutivo.
Los argumentos de venta, hoy por
hoy, son los que maniestan, aunque
de forma remota, los efectos en la
parte tangible del producto:
Motivador en s mismo, mueve las
actitudes.
Libera la mente de los participan-
tes de creencias improductivas fru-
to de una historia pasada conjunta.
Lima asperezas a travs de la co-
municacin efectiva y el compartir
objetivos comunes.
Provoca en sus miembros orgullo
de pertenencia al ver los resulta-
dos conjuntos.
Se introducen dinmicas de actua-
cin diferentes desde una visin
compartida y alineada.
Si pensamos en el ciclo de vida de un
producto, el Coaching de Equipos esta-
ra situado en la fase de Introduccin.
Conclusiones del estudio
No se aprecian diferencias signi-
cativas en la informacin recabada
en los diferentes interesados.
Desde el punto de vista de los en-
trevistados el Coaching de Equipos
es un proceso de intervencin,
dinmico, interactivo y relacional,
que facilita la evolucin de los equi-
pos as como la ecacia en la con-
secucin de resultados.
Por parte del equipo se requiere de
su compromiso y estar activamente
involucrados en el proceso.
Del Coach se espera que esta-
blezca una alianza con el Equipo,
que genere conanza con l y la
fomente entre sus miembros; que
sea transparente y garantice la
condencialidad de lo que se pon-
ga sobre la mesa.
El Coaching de Equipos es una
herramienta poderosa, que favo-
rece el crecimiento colectivo, y
con la que se obtienen resultados
excelentes.
Tiene entidad propia, aunque poco
conocida en el mercado; no se
solapa con otras disciplinas ni es
excluyente, en tanto que puede
utilizarse combinado con otras
acciones complementarias, sobre
todo la formacin.
Generalmente, la demanda del
cliente es inespecca, por des-
conocimiento, y es el Coach
quien pone encima de la mesa el
Coaching de Equipos.
La secuencia de intervencin vara
tanto en funcin del cliente, por el
presupuesto, como del coach y las
metodologas y tcnicas que utiliza.
Se aprecia un antes y un despus
del proceso de Coaching de Equi-
pos, por la capacidad de movilizar,
cohesionar y optimizar las relacio-
nes y resultados.
coachingequipos@icf-es.com
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Coaching de Equipos. Percepciones
SIN COACHING
DE EQUIPOS
CON COACHING
DE EQUIPOS
Reactividad o posicin defensiva
de los miembros del equipo
Proactividad e interaccin
en equipo
Conicto discursivo
Entendimiento y uidez
comunicativa
Conjunto de miembros con
opiniones disgregadas
Equipo cohesionado y operativo.
Con una visin compartida
Se parte del recelo Se parte de la conanza
Reuniones tediosas con
dicultad para centrarse
en el tema principal
Reuniones dinmicas y
productivas enfocadas
hacia la ecacia
02
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07 / noviembre 2011
Agenda ICF-ESPAA
Prximas Conferencias
En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias
peridicos en Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao abiertos para toda la comunidad de coaches e
interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,
horario y lugar de celebracin y prximas conferencias en el calendario de ICF de nuestra web www.icf-es.com
Los talleres de Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX, se celebran en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro
ATENEO de Madrid.
Puede conrmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en info@icf-es.com
Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en info@icf-es.com
14/12/11
Psicologa y Coaching Deportivo. Informacin de los
trabajos de la Comisin de Coaching Deportivo
COMISIN COACHING
DEPORTIVO
Francisco-Solano Romero
MADRID
14/01/12
Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:
Filosofa de la Ciencia. Reexiones sobre la Fsica del
siglo XX como metafsica no consciente. La reexiones
de Ortega y Gasset sobre la Ciencia
David Lpez MADRID
25/01/12 Coaching y Focusing: una mirada experiencial Ovidio Pealver MADRID
01/02/12 Coaching Esencial y Cabal Cris Bolvar BARCELONA
08/02/12 Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Liberto Pereda MADRID
11/02/12
Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:
La losofa postmarxista: la Escuela de Frankfurt
(Adorno, Horkheimer, Marcuse, Eric Fromm,
Habermas). Noam Chomsky como lsofo de la poltica
David Lpez MADRID
15/02/12 Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Liberto Pereda BARCELONA
29/02/12 Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Liberto Pereda VALENCIA
29/02/12
Conclusiones del estudio cualitativo realizado por la
Comisin de Coaching de Equipos de ICF Espaa acerca
de la prctica actual en nuestro Pas
COMISION
COACHING
EQUIPOS
BARCELONA
07/03/12 Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Liberto Pereda BILBAO
14/04/12
Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:
Fenomenologa, existencialismo y hermenutica:
Husserl, Heidegger, Sartre y Gadamer
David Lpez MADRID
09/06/12
Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:
Estructuralismo y postmodernidad: Lvi-Strauss,
Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida
David Lpez MADRID
Agenda ICF-ESPAA
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