Direccin de Equipos Auto-Regulados

Por Arturo Castaon

Antecedentes
La implementacin de Equipos Auto-regulados demanda un gran cuidado metodolgico en su
operacin. Por ser una alternativa de desarrollo empresarial, resultado de la convergencia de
un marco terico-conceptual y de experiencias de otros enfoques de grupo deidamente
sistemati!ados, estos equipos "an logrado integrar su propia tecnolog#a. Aunque en $%xico son
relativamente nuevos, lo que repercute en su poca iliograf#a, para esta investigacin se logro
integrar informacin, m%todos y t%cnicas que "acen factile su introduccin en las
organi!aciones.
A continuacin nos concretaremos a descriir las condiciones organi!acionales ideales, sus
ases tericas, venta&as y limitaciones, as# como las principales "erramientas para su
implementacin.
Conceptos fundamentales
'ue significa ser Autorregulado( La auto-regulacin puede entenderse como el desa-
rrollo del traa&o con autonom#a, ello significa que se tiene la facultad de operar
independiente y con capacidad de decisin propia, pero sin estar al margen de las
pol#ticas, lineamientos y la cultura organi!acional de la empresa. Clarificando, )un
equipo de traa&o puede formularse como o&etivo el implementar un nuevo sistema de
servicio al cliente, pero si en ese momento la empresa no cuenta con los recursos
econmicos para camiar la tecnolog#a necesaria, el equipo no podr* efectuar tal
proyecto.)
+Cu*ndo es posile crear un Equipo Auto-regulado( ,n equipo de traa&o se convierte
en tal cuando su respectivo l#der identifica que sus empleados son capaces de tomar
decisiones propias y por ello ya no requieren de una direccin lineal- ello es posile
determinarlo cuando sus miemros oservan las siguientes caracter#sticas *sicas.
Asumen por conviccin sus responsailidades.
Conocen su traa&o a la perfeccin y el funcionamiento integral del *rea.
/u grado de co"esin es tanto que cada uno de los integrantes se
preocupa porque el clima laoral sea adecuado para el ienestar colectivo
0oert 1ic2s, en su liro 3rupos de 4raa&o Autodirigi dos, descrie las etapas por las
que atraviesa un grupo en el traa&o "asta llegar a ser autodirigido.
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6. 3erencia directiva tradicional. Los miemros solo e&ecutan
decisiones del superior. En algunas ocasiones llegan a dar
opiniones.
5. 3erencia participativa. El grupo resuelve ciertos prolemas. El
superior sigue conservando su real autoridad.
7. Estructura tradicional pero con un gerente ausente. El grupo asume
algunas responsailidades del superior.
8. Estructura menos tradicional, el gerente es un integrador 9
facilitador. E: grupo se compromete a asumir responsailidades
m*s significativas.
;. 3rupos Auto-regulados. El grupo se compromete para mayores
responsailidades- pueden operar sore una ase de
autodireccin continua, con m*s autonom#a unos que otros.
/i ien es cierto que este proceso puede darse de manera natural y los grupos pueden
llegar a convertirse en autnomos, la realidad es que en casi la totalidad de los casos
este proceso tiene que ser inducido, es decir, es la direccin de la empresa la que tiene
que generar el diseo, integracin y desarrollo de los Equipos Auto-0egulados.
Las ases tericas que apoyan a estos equipos son la reingenier#a, el empowerment,
la direccin "ori!ontal, el lidera!go con enfoque de facilitador.
Los Equipos Auto-regulados est*n formados por entre cinco y doce miemros. En
L%xico "emos detectado casos "asta de 57 participantes.
Estos equipos en si aprovec"an los roles y papeles que por naturale!a posee cada
miemro, sin emargo es necesario que todos los integrantes desempeen roles
identificados entre ellos.
)Como parte de los Equipos Auto-regulados los empleados se adiestran para usar sus
"ailidades diariamente para programar, asignar traa&os, y coordinar con otros grupos
y algunas veces con los clientes y proveedores, fi&ar metas, evaluar la e&ecucin de los
traa&os y encargarse de cuestiones disciplinarias).
Aunque las "ailidades que deen demostrar los miemros de equipos autorregulados
est*n condicionadas a la naturale!a de tareas organi!acionales del equipo en cuestin,
en general podemos anotar que sus integrantes deen de poseer.
Amplia disposicin "acia la colaoracin.
Capacidad de respuesta inmediata.
1ailidad para la comunicacin asertiva.
<isposicin para escuc"ar a otros.
/eguridad en si mismo.
Actitud de servicio al cliente interno y externo.
Conocimiento integral de la compa#a y de su *rea de traa&o.
<eseo por la superacin personal.
$antenimiento de la disciplina y uen comportamiento.
Actitud positiva e iniciativa.
+Cmo son las relaciones interpersonales entre sus miemros( La integracin es muy estre-
c"a y existe una comunicacin permanente- las diferencias interpersonales son negociadas
a&o el esquema de ganar-ganar.
+'ui%n selecciona los proyectos extraordinarios( Aunque los equipos Auto-regulados
operan para solventar los prolemas de los procesos funcionales que :e "an sido
encomendados, cuando se requiere atender proyectos extraordinarios son delegados
por la alta gerencia.
+'ui%n acuerda las tareas( La delegacin de tareas, comisiones y responsailidades
son decididas por consenso de equipo- es necesaria que tales tareas sean rotadas
entre los miemros, para ello se requerir* de una capacitacin cru!ada.
+Cmo se elige a su l#der( En un Equipo Auto- regulado la figura del l#der formal se vuelve
osoleta y se opta por la figura de facilitador, el cual es aquel que propicia las condiciones
organi!acionales para el correcto desempeo del equipo- en t%rminos coloquiales podr#amos
decir que es quien )quita los ost*culos del camino).
En un principio el papel del facilitador lo asume el supervisor del grupo de traa&o y es
que )los l#deres progresistas son aquellos que se contemplan a si mismos como
facilitadores o catali!adores, es decir ayudantes del grupo... un l#der con demasiadas
responsailidades puede disminuir las responsailidades de sus suordinados).
Las caracter#sticas que dee poseer un facilitador podemos agruparlas como sigue.
Tcnicas/operativas
Antig=edad de al menos un ano en la organi!acin.
,n conocimiento profundo y t%cnico del *rea integral.
Conocimiento de din*mica de grupos.
Capacidad para interactuar con los miemros del grupo.
Conocer de procedimientos de calidad y reportes.
1ailidad para ensear a los dem*s sin decirles exactamente que "acer.
Conocimiento para redactar o&etivos.
Conocimiento para definir o&etivos y metas organi!acionales.
4ener un comportamiento aceptale en la organi!acin >modelar el
comportamiento que exige para los dem*s?.
Conocimiento de las cualidades y caracter#sticas del personal.
/aer enfrentar situaciones dif#ciles y emergentes.
Tcnicas/interpersonales
@acilidad para tomar decisiones.
Capacidad para delegar.
$ane&o del proceso de comunicacin >saer decir, escuc"ar y
retroalimentar?.
1ailidad para mane&ar &untas de traa&o.
1ailidad para "alar ante grupos.
/eguridad personal y emocionalmente maduro.
Capacidad de tolerancia interpersonal.
3usto por ayudar a los dem*s.
Lidera!go situacional >sae cuando motivar y cuando exigir?.
@acilidad para motivar al personal.
/aer explorar las opiniones de los dem*s.
Capacidad para decidir por consenso.
Con el tiempo el rol de facilitador puede ser adoptado por otros miemros del grupo. Es
recomendale que este papel sea rotativo, esto es que todos los integrantes lo puedan
desempear- de esta forma se logra una mayor co"esin grupal. Al respecto podemos
sugerir que el rol de facilitador sea desempeado por aquel miemro que tenga m*s
conocimiento del punto que se esta tratando, esto es, si se trata de disminuir el numero
de accidentes en el traa&o, el facilitador puede ser aquel que m*s conoce sore
seguridad e "igiene.
+A que pasa con la supervisin directa( La supervisin directa desaparece como tal- ello
ocurre porque cada uno de los miemros se responsaili!a del cumplimiento de las
metas. Los supervisores se convierten en uno de los principales facilitadores
+'u% participacin tiene la gerencia de la empresa( A pesar de que el equipo sea auto-
regulado, a alguien "ar* de informar o rendir cuentas. /e puede informar a uno B
varios gerentes de nivel superior, dependiendo de la naturale!a del traa&o. Aqu# la
autoridad funcional por parte de los dem*s gerentes se fortalece m*s, mientras que la
autoridad de l#nea se deilita.
Conclusin
/in duda deemos seguir oservando los resultados que en nuestro pa#s est*n
provocando los Equipos de 4raa&o con estas caracter#sticas, muc"as voces piensan
que es algo utpico deido a elementos de nuestra propia cul tura, la cual no esta
>segCn esto? "ec"a precisamente para el traa&o colaorativo, sin emargo ya podemos
contar casos sumamente exitosos en esta estrategia, lierando algo que curiosamente
no cuesta un solo centavo y es la confian!a. D
Referencias
6 Arguelles, Antonio, Compilador, >6EEF?, Competencia Laboral y Educaci6n
Basada en Normas de Competencia Laboral. Editorial Limusa, Pag. 75-77
5 1ic2s, 0oert- >6EE5?, Grupos de Trabajo Autodirigidos $exico, <.@., Editorial :eroamericana,
pag. F
7 Esta delegaciFn de responsailidades la relata de manera muy amena $ar2 Gelly
en su liro. Las a!enturas de un e"uipo de trabajo autorregulado >6EE;?, $exico, <. @, Editorial
Panorama, pag. 7H-8B.
8 0ees, @ran, >6EEI?, E# lidera$go en los grupos de trabajo $exico <. @, Editorial Panorama,
Pag. 58