1.

DEFINICIN DE CONTROL:
Es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen
conforme a los planes, y de corregir las desviaciones importantes. Los gerentes no
pueden saber, bien a bien, si sus unidades estn funcionando correctamente mientras
no hallan evaluado que actividades han sido realizadas y mientras no hayan
comparado el desempeo real con el estndar deseado.
Un sistema eficaz de control garantiza que las actividades se cumplan de tal forma que
se alcancen las metas de la organizacin. La eficacia de un sistema de control est
determinada por la medida en que ste facilite la posibilidad de alcanzar los objetivos.
Un sistema de control ser mejor mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las
metas de su organizacin.

2. ENFOQUES DE CONTROL:
Control de Mercado: Hace hincapi en el uso de mecanismos externos del
mercado. Los controles giran en torno a criterios como la competencia de precios
o la participacin de mercado. Las organizaciones que usan el enfoque del control
de mercado, por lo general, cuentan con productos y servicios muy distintos y
claramente especificados, as como con una competencia considerable. As, las
diferentes divisiones de la organizacin normalmente han sido convertidas en
centros de utilidades y son evaluadas de acuerdo con el porcentaje del total de
utilidades de la compaa que genera cada una de dichas divisiones.
Ejemplo: La competencia de precios y la participacin del mercado.
Control Burocrtico: Hace hincapi en la autoridad y depende de reglas,
reglamentos, procedimientos y polticas administrativas. Este tipo de control se
basa en la estandarizacin de las actividades, las descripciones de empleos bien
definidos que dirigen el comportamiento laboral de los empleados, as como en
otros mecanismos administrativos.
Ejemplo: Los presupuestos que sirven para garantizar que los miembros de la
organizacin observen comportamientos laborales adecuados y cumplan con los
estndares establecidos para su desempeo.
El Control de Clan: En este enfoque, los comportamientos de los empleados son
regulados por medio de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales,
creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin. A diferencia del control
burocrtico, que se funda en estrictos mecanismos jerrquicos, el control de clan
depende del individuo y del grupo para que stos identifiquen los comportamientos
laborales adecuados y esperados, as como las medidas del desempeo. Por lo
general encontramos el control de clan en las organizaciones que muchas veces
usan equipos, y en las cuales las tecnologas cambian con frecuencia.
Es importante sealar que casi ninguna organizacin depende totalmente de uno solo
de estos tres enfoques para disear un sistema adecuado de control. En cambio, la
organizacin generalmente opta por poner nfasis en el control burocrtico o en el de
clan y, de ah, incluye algunas de las medidas del control de mercado. No obstante, el
chiste de cualesquiera de estos enfoques est en disear un sistema de adecuado,
que le sirva a la organizacin para alcanzar sus metas con eficacia y eficiencia.
3. IMPORTANCIA DEL CONTROL:
El control es el ltimo eslabn de la cadena de las funciones de la administracin. No
obstante, el valor de la funcin del control radica, predominantemente, en su relacin
con las actividades de la planificacin y la delegacin. Los objetivos son los
fundamentos de la planificacin. Los objetivos ofrecen un curso especfico a los
gerentes. No obstante, el solo hecho de enunciar los objetivos o conseguir que sus
empleados los acepten no garantiza que se hayan llevado acabo las acciones
necesarias para lograrlos. El gerente eficaz debe seguir el curso de las cosas para
asegurarse de que tanto las acciones que presuntamente deben llevar a cabo otros,
como los objetivos que habrn de alcanzar realmente, hayan sido realizadas y
alcanzados, respectivamente.

4. PROCESO DEL CONTROL:
El proceso de control consta de tres pasos independientes y claros:
1. Medir el desempeo real.
2. Comparar el desempeo real con algn estndar.
3. Tomar medidas administrativas para corregir las desviaciones o los estndares
incorrectos.
El proceso de control presupone que existen estndares para el desempeo, pues
stos han sido creados con la funcin de la planificacin.
QU QUIERE DECIR MEDIR?
El gerente para poder determinar el desempeo real, debe obtener informacin al
respecto. As pues, el primer paso del control es la medicin. Veamos qu es lo que
medimos y cmo lo hacemos.
Cmo miden los gerentes?
Cuatro fuentes de informacin que los gerentes usan con frecuencia para medir el
desempeo real son la observacin personal, los informes estadsticos, los
informes orales y los informes escritos. Cada uno tiene sus puntos fuertes y
dbiles, no obstante, cuando usan una combinacin de stos aumenta no slo la
cantidad de fuentes que producen informacin, sino tambin la probabilidad de
obtener informacin fidedigna.
Mediante la observacin personal el gerente rene informacin de primera
mano, cercana, con respecto a la actividad real; esto es, informacin que no es
filtrada por nadie. Le permite una cobertura profunda porque puede observar
tanto actividades mayores como menores del desempeo y le brinda la
posibilidad de leer entre lneas.
Las computadoras y los sistemas sofisticados de software proporcionan a los
gerentes informes estadsticos, en tiempo real, para medir el desempeo real.
Los gerentes tambin pueden obtener informacin por medio de informes
orales, como conferencias, reuniones, conversaciones uno a uno o llamadas
telefnicas. Las ventajas y las desventajas de este mtodo para medir el
desempeo son parecidas a las de la observacin personal. Si bien la
informacin pasa por un filtro, sta es rpida, facilita la retroalimentacin y
permite que la expresin, el tono de voz y tambin las palabras mismas
transmitan significados. Uno de los grandes inconvenientes de los informes
orales ha sido, desde siempre, el problema de documentar la informacin para
consultas posteriores.
Los gerentes tambin miden el desempeo real por medio de los informes
escritos. Al igual que los informes estadsticos, son ms lentos, pero ms
formales, que las medidas orales de primera o segunda mano.
Considerando las ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro tcnicas de
medicin, los gerentes deben usarlas todas para conseguir un control amplio.
Qu miden los gerentes?
Aquello que medimos muy probablemente es ms importante para el proceso de
control que la forma en que lo medimos. Optar por criterios equivocados puede
tener graves consecuencias disfuncionales. Adems, aquello que midamos
determinar, en gran medida, los puntos en los que el personal de la organizacin
tratar de sobresalir.
Todo sistema global de control debe tomar en cuenta la diversidad de las
actividades de los gerentes. Un gerente de produccin de una planta fabril podra
usar medidas para la cantidad de unidades que se producen por da o por hora
trabajada, el desperdicio por unidad producida o el porcentaje de rechazos o de
artculos que han devuelto los clientes. El gerente de una unidad administrativa de
un organismo de gobierno podra usar la cantidad de pginas de documentos
producida por da, la cantidad de solicitudes procesadas por hora, o el tiempo
promedio que se requiere para procesar las llamadas de solicitud de servicios.
Los gerentes de marketing suelen usar medidas como el porcentaje de mercado
captando, el valor monetario promedio por venta o la cantidad de visitas a clientes
por vendedor.

Cmo determinan los gerentes las discrepancias entre el desempeo real y
las metas de los planes?
La comparacin determina el tamao de la discrepancia que existe entre el
desempeo real y el estndar. En todas las actividades cabe esperar cierta
variacin en el desempeo y, por ello, es fundamental establecer el rango de
variacin aceptable. Las desviaciones que superan este rango adquieren
importancia y merecen la atencin del gerente. En la etapa de la comparacin, los
gerentes se fijan concretamente en el tamao y la direccin de la variacin.

Qu medidas pueden tomar los gerentes?
Los gerentes pueden optar por alguno de los siguientes cursos de accin: no
hacer nada, corregir el desempeo real, o revisar el estndar. Como la opcin de
no hacer nada se explica por s misma, analicemos ms detenidamente las otras
dos.
Si la fuente de la variacin ha sido un desempeo deficiente, el gerente querr
tomar medidas correctivas. Algunos ejemplos de stas son los cambios de
estrategia o de estructura, las prcticas compensatorias o los programas de
capacitacin, el rediseo de los puestos o la sustitucin del personal.
El gerente que decide corregir el desempeo real tiene que tomar otra decisin:
debe tomar una medida correctiva inmediata o una bsica? La medida correctiva
inmediata corrige los problemas de inmediato y rectifica el desempeo. La medida
correctiva bsica pregunta cmo y por qu se ha desviado el desempeo y, a
partir de ah, pasa a corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los
gerentes racionalicen que no cuentan con el tiempo necesario para tomar una
medida correctiva bsica y, por consiguiente, que se deben contentar con pagar
incendios permanentemente aplicando medidas correctivas inmediatas. No
obstante, los buenos gerentes analizan las desviaciones y, cuando los beneficios
lo justifican, toman tiempo para corregir permanentemente las variaciones
significativas entre el estndar y el desempeo real.

5. TIPOS DE CONTROL:
Control Anticipado: Evita los problemas que se esperan porque ocurre antes de
la actividad real; est dirigido al futuro.
Los controles anticipados permiten a los gerentes evitar problemas, en lugar de
tener que remediarlos ms adelante. Por desgracia, estos controles requieren
informacin oportuna y exacta, muchas veces difcil de encontrar. Por ello, los
gerentes con frecuencia deben usar alguno de los otros dos tipos de control.
Control Recurrente: Sucede al mismo tiempo que transcurre la actividad. Cuando
el control es instituido al mismo tiempo que se lleva a cabo el trabajo, los gerentes
pueden corregir los problemas antes de que resulten muy costosos.
Control Retroalimentacin: Se presenta cuando ha terminado la actividad. Cabe
sealar que el control de retroalimentacin tiene dos ventajas sobre el anticipado y
el recurrente:
La retroalimentacin ofrece a los gerentes informacin significativa acerca de
cuan eficaz fue su planificacin.
El control de retroalimentacin podra reforzar la motivacin de los empleados.

6. CUALIDADES DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL:
Exactitud: Un sistema de control que genera informacin inexacta puede dar
como resultado que el gerente no tome medidas cuando debe, o que responda a
un problema que no existe. Un sistema de control es confiable y produce datos
vlidos.
Oportunidad: Los controles deben llamar la atencin del gerente acerca de las
variaciones a tiempo para evitar infracciones graves al desempeo de una unidad.
La mejor de las informaciones valdr muy poco si es obsoleta. Por ello, un sistema
eficaz de control debe ofrecer informacin oportuna.
Economa: Un sistema de control debe ser razonable en trminos econmicos.
Todo sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relacin
con los costos que representa. Para reducirlos, el gerente debe tratar de imponer
la menor cantidad de controles para producir los resultados deseados.
Flexibilidad: Los controles deben ser bastantes flexibles como para adaptarse a
los problemas o para aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones
encuentran entornos tan estables que no requieran de cierta flexibilidad. Incluso
las estructuras sumamente mecanicistas necesitan controles que se puedan
adaptar conforme cambian los tiempos y las condiciones.
Inteligibilidad: Los controles imposibles de entender carecen de valor. Por
consiguiente en ocasiones es preciso sustituir los instrumentos sofisticados por
controles menos complejos. Un sistema de control difcil de entender puede
ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
Criterios razonables: Los parmetros de control deben ser razonables y
alcanzables. Si son demasiados altos o irrazonables dejarn de motivar. Como
casi ningn empleado quiere correr el riesgo de ser etiquetado como incompetente
porque acusa a sus superiores de que le piden demasiado, los empleados deben
recurrir a atajos ilcitos o poco ticos. Por consiguiente, los controles deben
imponer estndares que reten y presionen a las personas para que alcancen
niveles de desempeo ms altos, pero sin desmotivarlas ni propiciar su decepcin.
Colocacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que ocurre en
una organizacin. Aun cuando pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los
costos. Por ello, los gerentes deben establecer controles en los factores que sean
estratgicos para el desempeo de la organizacin. Los controles deben cubrir
actividades, operaciones y hechos crticos dentro de la organizacin. Es decir, se
deben enfocar a los puntos ms probables en los que puedan ocurrir variaciones
que se alejen del estndar, o en aquellos en los que la variacin producira ms
dao.
Hincapi en la excepcin: Debido a que los gerentes no pueden controlar todas
las actividades, deben instituir sus instrumentos para el control estratgico ah
donde dichos instrumentos llamen la atencin exclusivamente hacia las
excepciones. Un sistema de excepciones garantiza que el gerente no se vea
abrumado por informacin sobre las variaciones del estndar.
Varios criterios: Los gerentes y los empleados por igual buscarn lucir bien en
los criterios que estn controlados. Si los gerentes controlan usando una sola
medida; por ejemplo la utilidad por unidad, el esfuerzo estar dirigido
exclusivamente a lucir bien en ese estndar. Sin duda tener varias medidas del
desempeo har que el enfoque sea ms amplio. El hecho de tener varios criterios
producir un doble efecto positivo. Debido a que es ms difcil manejar varias
medidas que una sola, puede desalentar el esfuerzo de los empleados slo por
lucir bien. Adems, ya que el desempeo rara vez puede ser evaluado a partir de
un solo indicador, tener diversos criterios permite hacer evaluaciones ms exactas
del desempeo.
Medidas Correctivas: Un sistema eficiente de control no solo indica cuando se ha
presentado un distanciamiento importante del estndar, sino tambin sugiere que
medidas debemos tomar para corregir dicha desviacin. Es decir, se debe sealar
el problema y especificar la solucin.

7. FACTORES CONTINGENTES DEL PROCESO DE CONTROL:
Si bien nuestra generalizacin respecto a un sistema eficaz de control presenta
algunas directrices, su validez est sujeta a la influencia que tengan los factores de la
situacin. Algunos son el tamao de la organizacin, la posicin personal dentro de su
jerarqua, el grado de descentralizacin, su cultura y la importancia que tenga la
actividad.
Los sistemas de control varan de acuerdo con el tamao de la organizacin. Un
negocio pequeo recurre a instrumentos de control informales y ms bien personales.
El control concurrente por medio de una supervisin directa probablemente producir
costos ms eficientes. A medida que el tamao de las organizaciones aumenta, la
supervisin directa probablemente estar respaldada por un sistema cada vez ms
formal. Las organizaciones muy grandes normalmente tendrn controles anticipados y
de retroalimentacin, adems de sumamente formales e impersonales.
Cuando ms subamos en la jerarqua de la organizacin, tanto mayor ser su
necesidad de contar con diversos grupos de criterios de control, adaptados a las metas
de la unidad. Esto refleja la creciente ambigedad para medir el desempeo de una
persona a medida que va subiendo en la jerarqua. Por lo contrario, los empleos de
niveles ms bajos tienen definiciones ms claras del desempeo, las cuales permiten
menos interpretaciones del desempeo laboral.
Cuanto mayor sea el grado de descentralizacin, tanto ms retroalimentacin
necesitaran los gerentes respecto al desempeo de las decisiones de sus empleados.
Debido a que los gerentes que delegan autoridad son, al final de cuentas, los
responsables de los actos de las personas a las cuales han delegado, stos querrn
estar bastante seguros que las decisiones de sus empleados son eficaces y eficientes.
En la cultura de la organizacin puede haber confianza, autonoma y apertura, o por el
contrario, temor y represin. En el primer caso, seguramente encontraremos un control
personal informal y en la segunda un sistema de controles formales, impuestos desde
el exterior, que garanticen un desempeo dentro de los estndares establecidos. Como
ocurre en el caso de los estilos de liderazgo, las tcnicas de motivacin, la estructura
de la organizacin, las tcnicas para manejar los conflictos, la medida en la que los
miembros de la organizacin participan en la toma de decisiones, el tipo de controles y
su cantidad deben ser congruentes con la cultura de la organizacin.
Por ltimo, la importancia de una actividad influye en la forma de control y en la
posibilidad de que sea controlada o no. Si el control es caro y las repercusiones de un
error son mnimas, es probable que el sistema no sea muy elaborado. No obstante, si
un error puede ser sumamente daino para la organizacin, es probable que
encontremos muchos controles, a pesar de que su costo sea elevado.

8. ADAPTAR LOS CONTROLES A LAS DIFERENCIAS NACIONALES:
Los conceptos relativos al control que hemos presentado son adecuados para
unidades de organizaciones que no estn a gran distancia geogrfica ni tienen
diferencias culturales. Pero, Qu decir de las organizaciones que operan por todo el
mundo? Los sistemas de control serian diferentes?, y Qu deben saber los gerentes
para adaptar los controles a las diferencias que existen entre pases?
Los mtodos para controlar las operaciones y el comportamiento de los empleados
pueden ser muy diferentes en diversos pases. De hecho, las diferencias de los
sistemas de control de la organizacin en las compaas multinacionales se
encuentran, principalmente, en los pasos de la medicin y las medidas correctivas del
proceso de control.

9. LA CARA DISFUNCIONAL DE LOS CONTROLES:
Alguna vez ha notado que las personas que trabajan en la oficina de registro de la
universidad parecen interesarse muy poco en los problemas de los estudiantes? A
veces parecen estar tan concentradas en asegurarse de que todas las reglas sean
cumplidas que, con frecuencia, pierden de vista el hecho de que su trabajo es servir a
los estudiantes, en lugar de presionarlos.
En UPS, una compaa que desde hace mucho es modelo de eficiencia, los gerentes
impulsaron a los empleados para que alcanzaran una productividad mayor.
Cuando la compaa sac varios productos y servicios nuevos inclusive sistemas
computarizados de rastreo, descuentos por volumen para embarques grandes, lmites
ms altos para el peso de los paquetes y tiempos de entrega ms cortos garantizados
fue necesario que los empleados transportaran mayor nmero de paquetes y cargas
ms pesadas, que pasaran ms tiempo haciendo entregas complicadas y, adems,
que hicieran todo esto sin sacrificar su productividad. Los clientes estaban encantados
con los cambios, pero muchos de los trabajadores sindicalizados de la compaa no lo
estaban y estallaron una huelga.
Este ejemplo ilustra lo que podra ocurrir cuando los controles son inflexibles o cuando
los estndares de control son irrazonables. Las personas pierden de vista las metas
globales de la organizacin. En lugar de que sta maneje los controles, a veces ellos
pueden manejar a la organizacin.
Debido a que los sistemas de control no vigilan todo, es posible que ocurran problemas
cuando las personas o las unidades de la organizacin tratan de lucir bien
exclusivamente en los controles medidos. El resultado es disfuncional. La mayora de
las veces las medidas incompletas del desempeo son las que producen esta
disfuncin. Si el sistema de control slo evala el volumen de la produccin, entonces
las personas ignorarn la calidad. De igual manera, si el sistema mide las actividades
en lugar de los resultados, entonces las personas dedicarn su tiempo a tratar de lucir
bien en las actividades medidas.
Hemos llegado a la conclusin de que los controles tienen una cara buena y otra mala.
Cuando no incluimos la flexibilidad en el diseo de un sistema de control podemos
crear problemas ms graves que aquellos que pretenden prevenir los controles que
hemos implementado.

10. DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN:
Los sistemas de control y la invasin de la privacidad
En qu punto los esfuerzos de la gerencia por controlar los actos de sus empleados
se convierten en una invasin de la privacidad? Analice lo siguiente:
Usted ha sido un empleado leal de una gran cadena hotelera. Acaba de averiguar
que un amigo y usted han sido filmados en secreto mientras estaban en los baos
del vestbulo del hotel. Si bien estaban hablando de un asunto privado, siente como
si el hotel no confiara en usted.
Si trabaja en ventas por telfono de USAirways, sus conversaciones telefnicas
pueden ser vigiladas. La compaa las vigila para determinar si est trabajando bien
y para identificar los campos en los que podra mejorar. Tambin podran usar esta
vigilancia para fundamentar que usted no est cumpliendo con su trabajo
debidamente, lo cual podra llevar a que lo despidieran.
Piensa que estas prcticas invaden la privacidad? Dnde est el punto en el que
esta necesidad de la gerencia, de contar con ms informacin acerca del desempeo
del empleado, cruza la lnea y se entromete en la privacidad a la que el trabajador tiene
derecho? Piensa usted que las organizaciones tienen derecho a vigilar el
comportamiento de los empleados fuera del trabajo?
Si bien los gerentes disean sistemas de control eficientes y eficaces, los avances
tecnolgicos de hardware y software, por ejemplo, han hecho que el proceso de control
resulte mucho ms fcil. Estas ventajas tambin han despertado interrogantes difciles
acerca del derecho de los gerentes a conocer ciertas cosas de sus empleados, o hasta
donde pueden llegar para controlar el comportamiento de stos dentro y fuera del
trabajo. Debemos prestar especial atencin al tema de la vigilancia de los empleados.
Qu tanto puede averiguar su empleador acerca de usted cuando est en su trabajo?
Seguramente le asombrar la respuesta. Los empleados pueden, entre otras cosas,
leer su correo electrnico (incluso los mensajes confidenciales), intervienen el telfono
de su oficina, vigilar sus actividades por computadora y vigilarle en cualquier lugar de la
compaa.
Un aspecto que ha sido tema de acalorados debates con respecto a la privacidad de
los empleados en el centro de trabajo es el de las comunicaciones por correo
electrnico. Su uso est floreciendo en todas las organizaciones del mundo y una
preocupacin de los empleados es saber si pueden ser despedidos o disciplinados por
cosas que han escrito y enviado. Muchas compaas pueden vigilar estas
transmisiones electrnicas y, de hecho, lo hacen. La vigilancia por computadora es otro
campo en el cual se presentan muchas cuestiones de tica.
La vigilancia por computadora puede ser un magnfico mecanismo de control. Los
sistemas de vigilancia por computadora pueden ser usados para reunir y procesar
informacin, as como para proporcionar retroalimentacin acerca del trabajo de los
empleados, y con ello pueden sugerir a los gerentes cosas que les sirvan para mejorar
el desempeo y el desarrollo de los empleados. Tambin han servido para ayudar a los
gerentes a detectar prcticas laborales poco ticas de los empleados o que podran
resultar muy costosas. Por desgracia, la vigilancia por computadora se ha ganado una
dudosa reputacin debido a casos de abuso y de uso excesivo.
Muchas personas piensan que la vigilancia por computadora es poco ms que una
forma tecnolgicamente sofisticada de husmear, o una tcnica de supervisin para
captar cuando los empleados aflojan el paso en el trabajo. Los crticos de estas
tcnicas tambin dicen que han producido un aumento en las quejas relacionadas con
el estrs, presentadas por empleados que se sienten presionados por una vigilancia
constante.
Cmo pueden sacar provecho las organizaciones de la informacin que proporcionan
los sistemas de vigilancia por computadora y, sin embargo, reducir al mnimo los
posibles inconvenientes en el terreno conductual y el legal? Los expertos surgieren a
las organizaciones que hagan lo siguiente:
Informar a los empleados, viejos y nuevos, que podran ser vigilados
Contar con una poltica, por escrito, respecto a la vigilancia, colocarla en un lugar
visible para los empleados y adems repartirla a cada uno de ellos. Pedir a todos los
empleados que reconozcan, por escrito, que han recibido una copia de dicha poltica
y que la entienden
Vigilar, slo aquellas situaciones que podran poner en riesgo el objeto legal del
negocio, por ejemplo capacitar o evaluar a los trabajadores o controlar los costos.
La vigilancia por computadora, cuando sea usada de esta manera, puede ser un
instrumento de control eficaz y tico para los gerentes.
El ltimo campo que analizaremos con respecto a las cuestiones ticas asociadas al
control es el comportamiento de los empleados fuera del trabajo. Qu tanto control
debe tener la compaa en la vida privada de sus empleados? Dnde deben terminar
las reglas y los controles del empleador? Un jefe tiene derecho a decirle lo que debe
hacer en su tiempo libre y en su propio hogar? Su jefe puede, en esencia, impedirle
que ande en motocicleta, se lance en paracadas, fume, ingiera bebidas alcohlicas o
comida chatarra? Las respuestas le asombrarn. Es ms, la intromisin de los
empleadores en la vida de los empleados fuera del trabajo ha ocurrido desde hace
varias dcadas.
Aun cuando el hecho de controlar el comportamiento de los empleados, dentro y fuera
del trabajo, pueda parecer injusto e-inequitativo, el sistema jurdico de Estados Unidos
no contiene ley alguna que impida a los empleadores recurrir a estas prcticas. Por el
contrario, las leyes parten de la premisa de que si a los empleados no les gustan las
reglas tienen la opcin de renunciar. No obstante, el hecho de que algo est bien en
trminos jurdicos no hace que sea correcto en trminos ticos.