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Curso de Gerenciamento de Projetos - ENAP

Mdulo 1:
1.1-Histria do gerenciamento de projetos
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primrdios da Administrao. Podemos entender o
gerenciamento de projetos com sendo uma disciplina da Administrao.
Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo 20, iniciou os estudos sobre o trabalho, aplicando o raciocnio
cientfico para analis-lo.
Na mesma poca, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a sequncia das atividades para realizar uma
tarefa. Ele representou essa sequncia com diagramas de barras de tarefas e marcos, que apresentam a durao das
tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt, como so chamados, permanecem como uma das principais tcnicas
para anlise de sequncia e durao das atividades de um cronograma.
A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administrao se desenvolveu em diferentes
escolas, e novas tcnicas foram sendo estudadas e absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Tcnicas como os
diagramas de rede, chamados de grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de
caminho crtico (Critical Path Method - CPM) so exemplos disso.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da
Filadfia, Pensilvnia, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores prticas, e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI (EUA). O PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do
conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos [PMI 2004, Sisk1998].
Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna. Enquanto vrios modelos
de negcio desenvolveram-se nesse perodo, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos
so liderados por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em um time e assegura a integrao e comunicao
de fluxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes sabem que precisam
gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos
e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo.




2.2-Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de
projetos
Atualmente existem vrias metodologias, guias, mtodos, instituies, que falam sobre o
tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
cujo objetivo fornecer subsdios para os rgos alinharem os processos de
trabalho, criarem a documentao adequada e padronizarem o gerenciamento
de projeto por meio de boas prticas na rea. A metodologia est disponvel no
endereo: www.sisp.gov.br/mgpsisp
b) PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK considerado mais como um guia do que como um
mtodo. um padro, amplamente reconhecido pelos profissionais de
gerenciamento de projetos, que descreve mtodos, processos e melhores
prticas. Atualmente, o Guia PMBOK est na 5 edio e sua publicao de
responsabilidade do PMI.
c) ZOPP Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto
Orientado por Objetivos)
O ZOPP um mtodo de planejamento que se baseia no Marco Lgico (Logical
Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementao e
gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agncia do governo
americano que teve o objetivo de acabar com o pobreza extrema no final dos
anos 60. O ZOPP foi introduzido pela cooperao tcnica alem em 1983,
quando a Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ - Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit) integrou e aperfeioou estes elementos em um
sistema de procedimentos e instrumentos. A caracterstica peculiar do ZOPP a
adoo do enfoque participativo no decorrer do projeto, o que permite
cooperao efetiva, troca de informaes, experincias e ideias na construo
do consenso, na tomada de deciso e na gesto de aes planejadas. O mtodo
proporciona maior chance de consecuo dos objetivos devido ao maior
envolvimento de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e
ao desejo de mudanas orientado pelos objetivos previamente definidos.
d) RBM - Results Based Management (Gesto de projetos com base em
resultados)
A RBM uma metodologia utilizada pela Agncia Canadense para o
desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratgia de
negcio das pessoas e dos processos, com vistas o obter o resultado
prdeterminado no menor espao de tempo possvel. Os projetos so orientados
objetivamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetivo da Norma ISO 21.500 o de recomendar s organizaes um modo
profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores prticas do
mercado global. O padro aplicvel a organizaes de todos os tamanhos e de
todos os setores.
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes
controlados)
O PRINCE2 um mtodo de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma
agncia do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency). Desde 1989 tem sido utilizado como um padro
para gerenciamento de projetos do pas. Este mtodo foi desenvolvido
inicialmente apenas para os projetos de tecnologia e comunicao, a verso
atual consistente com a gesto de todos os tipos de projetos.
g) IPMA - International Project Management Association (Associao
Internacional de Gesto de Projetos)
O IPMA resultado da unio de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um
frum de discusso para troca de informaes e rede de relacionamentos de
Gerentes de Projetos. A partir da cresceu e hoje est presente no mundo todo
atuando como associao de associaes nacionais de gerenciamento de
projetos.O IPMA Competence Baseline (ICB) o padro de competncia para a
gesto de projetos, publicado pela associao como o documento comum todas
as suas associaes membros. Como tal, a maioria do seu contedo centra-se na
descrio dos elementos de competncia de gerenciamento de projetos.

1.3-O que projeto
Se estamos estudando "projetos", qual a primeira pergunta que nos vem cabea?
O que um projeto?
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes, por um grande nmero de pessoas e nos mais
variados contextos.
Segundo Turner e Mller (2002), a definio clssica de projeto : "Projeto um empreendimento nico, no qual
recursos humanos, materiais e financeiros so organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho a partir de
uma dada especificao, com restries de custo e de tempo, para atingir uma mudana benfica definida por meios
de objetivos quantitativos e qualitativos.".
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP "Projeto um empreendimento planejado,
orientado a resultados, possuindo atividades com incio e trmino, para atingir um objetivo claro e definido. Os
projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas unidades."
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos que so amplamente usados, os
significados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a
comunicao. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as
seguintes caractersticas gerais
Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas.


Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas unidades
internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administrao Pblica podem ser citados:
Implantao do Servio de Informao ao Cidado em um determinado rgo.
Reforma de uma agncia da previdncia social.
Construo de nova ferrovia includa no Programa de Acelerao do Crescimento PAC.
Elaborao de novo curso da Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP.

1.4-O que operao
As operaes, tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que realizam a execuo contnua de
atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. As operaes so esforos
permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de
atividades, de acordo com os padres institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou servio.
As operaes ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organizao; so processos de trabalho que se
repetem continuamente. A tendncia que elas se realizem do mesmo modo, com pequenas variaes ao longo do
tempo.
Exemplo de operaes no servio pblico:
Elaborao da folha de pagamento no SIAPE.
Atendimento aos cidados nos rgos pblicos.
Administrao do almoxarifado e patrimnio.
Levantamento de necessidades de treinamento.

1.5- Diferenas entre projetos e operaes
As organizaes realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem ser categorizados como
projeto ou operaes. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos, enquanto que as operaes exigem
gerenciamento de processos de negcios. Projeto e operao diferem-se principalmente pelo fato de que o primeiro
temporrio, enquanto a operao contnua e produz produtos, servios ou resultados repetitivos.
Abaixo so apresentadas as diferenas e similaridades entre operaes e projetos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operaes ou so agregadas a operaes j existentes.
A figura abaixo apresenta a relao entre as entregas do projeto e as operaes organizacionais.


Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as operaes, como por exemplo:
Insumos para os servios e produtos.
Manuteno de equipamentos que tenham sido implantados pelo projeto.
Recursos humanos e financeiros incorporados rotina.
Mudana cultural.
Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios e produtos.

Projeto e Desenho
muito comum as pessoas confundirem os termos "projeto" e "desenho". Essa confuso ocorre em algumas disciplinas
como a arquitetura e a computao. Nesses casos, usa-se comumente os termos "projeto de arquitetura" e "projeto
de software " para definir, na verdade, o "desenho de arquitetura" e o "desenho desoftware ", que a forma e
especificao que ter a estrutura que ser construda ou o sistema que ser desenvolvido. Os termos equivalentes,
quando escritos em ingls, no provocam essa confuso, como podemos definir:
Projeto ( project ): qualquer parte do trabalho que realizado.
Desenho ( design ): o ato de trabalhar a forma de algo.
Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser executado.
1.6-Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos envolve a implementao de
aes que visam a planejar, executar e controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados.
A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos so executados. Os
projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de
projetos.A figura abaixo resume o conceito.

Por que gerenciar projeto?
As organizaes pblicas cada vez mais tm o desafio de entregar para sociedade servios e produtos de qualidade e
que atendam suas expectativas.
A utilizao dessa tecnologia de gesto uma das formas de melhorar as repostas aos anseios da sociedade. Inmeras
reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz,
eficiente e com efetividade.
Quais os benefcios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos rgos pblicos da administrao direta e indireta os
principais benefcios alcanados com a utilizao do gerenciamento de projetos foram:
Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.
Aumento da integrao entre as reas envolvidas.
Disponibilidade de informao para tomada de deciso.
Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.
Aumento da satisfao do cliente com os resultados.
Minimizao dos riscos e problemas em projetos.
Otimizao de recursos humanos e materiais.
Aumento de produtividade da equipe do projeto.
O que um projeto bem-sucedido?
Existem vrios critrios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido ou no. Alguns desses critrios
podem ser comuns maioria dos projetos como, por exemplo:
Se entregou todos os produtos conforme planejado.
Se foi executado dentro do prazo.
Se utilizou o oramento inicialmente estipulado.
Se alcanou suas metas, objetivos e propsitos.
Se os requisitos tcnicos, legais, funcionais e outros foram entregues conforme expectativas das
partes interessadas.
Se no causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional etc.
1.7- O que um programa
Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim de obter benefcios
disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto importante do programa que ele orientado a benefcios.
Enquanto o foco do projeto a entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao
dos benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela
sociedade, organizao, servios etc.
O gerenciamento de programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa visando ao alcance dos
seus objetivos e benefcios estratgicos. Em programas, importante integrar, monitorar e controlar as
interdependncias entre os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenci-las.
A Lei n 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os seguintes tipos de programas:
" I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao governamental para a entrega de bens e servios
sociedade.
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e orienta as aes destinadas ao apoio,
gesto e manuteno da atuao governamental."
Projeto o mecanismo usado pela Administrao Pblica para desenvolver os programas governamentais.
1.8- O que um portflio
Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto agrupados com propsito de
facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos estratgicos organizacionais. Portflio consiste
nos trabalhos que esto em andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou no.
Enquanto os projetos e programas so temporrios, os portflios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais
de um portflio, cada um tratando de reas ou objetivos especficos. Em ltima instncia, deve haver um portflio
abrangente para a organizao como um todo.
O gerenciamento de portflios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui
identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos
relacionados. Esse gerenciamento se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias organizacionais.
No Governo Federal existe uma metodologia de referncia para o gerenciamento de portflio chamada Metodologia
de Gerenciamento de Portflio de Projetos do SISP - MGPP-SISP. Abaixo a figura representa os 7 processos da
metodologia.







1.9-Relacionamento entre projeto, programa e portflio
Em organizaes maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe em um contexto mais amplo
regido pelo gerenciamento de programas e portflio.

Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns:
Representam investimentos feitos ou planejados.
Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos.
Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite agrup-los para o gerenciamento
efetivo.
So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.

Normalmente chamada gesto por projetos
quando uma organizao classifica suas
iniciativas como projetos que devem ser
planejados e executados com tal
caracterstica. H um relacionamento entre
as disciplinas Gerenciamento de Portflio,
de Programas e de Projetos.



O Plano Plurianual - PPA o planejamento estratgico do governo. Sua vigncia sempre inicia no segundo ano do
mandato presidencial at o primeiro ano do mandato seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-
2015 e a sua vinculao aos conceitos que vimos acima.












AVALIAO
1-Relacione a coluna A com a coluna B (Projeto ou Operao)
Construo de novo hospital

Criar o novo sistema de gesto de pessoas para o executivo
federal

Solicitao de frias de um servidor

Emitir nota de empenho para um fornecedor

Implantar o novo registro de identificao civil para os
brasileiros

Realizar concurso pblico para provimento de vagas do seu
rgo

Atender uma solicitao de aposentadoria de um cidado

Realizar inscrio no curso gerncia de projetos

2-Selecione a opo que define a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-
SISP.

a. um mtodo de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos) que
se baseia no Marco Lgico (Logical Framework Approach), com adoo do enfoque
participativo no decorrer do projeto, o que permite participao efetiva, troca de
informaes, experincias e ideias na construo do consenso, na tomada de deciso e na
gesto de aes planejadas. Proporciona maior chance de consecuo dos objetivos devido ao
maior envolvimento de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao
desejo de mudanas orientado pelos objetivos previamente definidos.
b. Significa Projects in Controlled Environments. um mtodo de gerenciamento de
projetos desenvolvido por uma agncia do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central
Computer and Telecommunications Agency). Desde 1989 tem sido utilizado como um padro
para gerenciamento de projetos do pas. Este mtodo foi desenvolvido inicialmente apenas
para os projeto de tecnologia e comunicao, a verso atual adequada a gesto de todos os
tipos de projetos.
c. considerado mais como um guia do que como um mtodo. um padro, amplamente
reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de projetos, que descreve mtodos,
processos e melhores prticas. a principal referncia para a gesto de projetos no Governo
e a principal referncia de nosso curso.
d. Foi elaborada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto para dar subsdios
aos rgos para alinharem os processos de trabalho, criarem a documentao adequada e
padronizarem o gerenciamento de projeto por meio de boas prticas na rea.
e. uma metodologia utilizada pela Agncia Canadense para o desenvolvimento
Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratgia de negcio das pessoas e dos
processos, com vistas o obter o resultado prdeterminado, no menor espao de tempo
possvel. Os projetos so orientados objetivamente para os resultados.
3-Texto da questo
O gerenciamento de projetos a aplicao de , habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto com o propsito de atender aos seus . O
gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam
planejar, e controlar diversas atividades para alcanar os objetivos
especificados.
4-Selecione a opo que no corresponde a uma caracterstica de Gerenciamento de Projetos.

a. a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto com o propsito de atender aos seus requisitos.
b. A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os
projetos so executados.
c. A utilizao dessa tecnologia de gesto uma das formas de melhorar as repostas aos
anseios da sociedade.
d. Tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que realizam a execuo
contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo.
5-Assinale a alternativa que contm somente caractersticas relacionadas a projetos:
a. Incerteza, prazo limitado, objetivos especficos, recursos definidos.
b. recursos limitados, abrangncia indefinida, singular, temporrio;
c. singular, temporrio, repetitivo, objetivos especficos;
d. temporrio, interdisciplinar, padro conhecido, gerente especfico;
6-Sobre os conceitos de Portflio e Programa, assinale a alternativa incorreta:

a. Portflio um conjunto de projetos, programas e outras atividades;
b. Os projetos de um programa no precisam ser inter-relacionados.
c. Os programas so orientados aos benefcios perseguidos, ou seja, os impactos e resultados percebidos pela
sociedade, organizao, servios, etc.
d. Portflio est ligado ao negcio e estratgia da organizao;

7-Texto da questo
Um programa um conjunto de projetos , gerenciados de
modo , a fim de obter benefcios disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto
importante do programa que ele orientado a . Enquanto o foco do projeto a entrega do
bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao dos benefcios por ele perseguidos.
Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organizao, servios, etc.
O Gerenciamento de Programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa visando o alcance dos
seus objetivos e benefcios estratgicos. Em programas, importante integrar, monitorar e controlar as
interdependncias entre os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenci-las.
8-Selecione o item que no corresponde a uma caracterstica comum entre os componentes de um portflio.

a. Todos os componentes devem ser gerenciados de modo coordenado, a fim de obter benefcios disponveis se
gerenciados individualmente.
b. Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos;
c. So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
d. Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite agrup-los para o gerenciamento
efetivo;
e. Representam investimentos feitos ou planejados;
9-Julgue entre os itens a seguir se verdadeiros os falsos com relao ao que deve ser observado na transio das
entregas dos projetos para as operaes.
A imagem abaixo resume a transio.

Capacitao dos recursos
humanos para manter e melhorar
os servios e produtos.

Manuteno de equipamentos
que tenham sido implantados
pelo projeto.

Percentual de execuo das
tarefas do projeto

Mudana cultural.
Realizao de reunies
peridicas de acompanhamento
do andamento do projeto.

10-Selecione a opo que no corresponde a um critrio para julgar se um projeto foi ou no bem sucedido.

a. Passou por todos os riscos levantados.
b. Alcanou suas metas, objetivos e propsitos.
c. Foi executado dentro do prazo;
d. Entregou todos os produtos conforme planejados.
e. Os requisitos tcnicos, legais, funcionais, e outros, foram entregues conforme expectativas das partes
interessadas.