Coordenação de Projetos de Edifícios - Cap02 - Livro - Vfinal PDF

Coordenao de Projetos de Edifcios O Processo de Projeto e sua Gesto
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COORDENAO DE PROJETOS DE EDIFCIOS
Maria Julia Mesquita, Leonardo Grilo, Silvio Melhado e Ana Rocha

Objetivos deste Captulo
Apresentar os conceitos de processo e gesto aplicados atividade de projeto.
Discutir o escopo e as etapas do processo de projeto, e as aes e interaes neles envolvidos,
sob um ponto de vista multidisciplinar e sistmico.
Analisar como se desenvolvem as atividades de gesto do processo de projeto, de forma a
garantir resultados positivos para todo o ciclo de vida do empreendimento.

Gesto do processo de projeto
O conceito de processo remete noo de uma metodologia para alcance de objetivos,
consistindo de acordo com Abagnano (1999), na maneira de agir para partir das causas e chegar em
seus efeitos, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada vez mais detalhados,
que lhe imprimem caractersticas e complexidade mpares. A gesto de um processo consiste na
atividade de organizaodas partes emanutenoda unidadedeumconjuntocomobjetivodeassegurar a finalidadedo
processoenvolvido. Do ponto de vista conceitual, a gesto do processo pode ser definida como as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (ABNT, 2000).
Embora esta conceituao se aplique ao complexo ambiente das organizaes, adequa-se
conceituao da gesto do processo de projeto, entendida como um conjuntodeatividades coordenadas
para dirigir econtrolar oprocessodeprojeto. Desta maneira, envolve um conjunto de aes relacionadas com
o planejamento, organizao, direo e controle do processo de projeto; assim como atividades de
natureza estratgica (estudos de demanda, prospeco de terrenos, captao de investimentos, definio
das caractersticas do edifcio) e tticas, tais como a seleo e contratao dos membros da equipe de
projeto, com a finalidade de garantir a qualidade (eficincia e eficcia) do produto-servio oferecido (o
projeto). No caso especfico do processo de projeto de edificaes, as suas etapas so estabelecidas
antecipadamente, como a elaborao de um programa de necessidades e estudo de viabilidade; a
formalizao do projeto; seu detalhamento; o planejamento e execuo do produto; a entrega; e, a
retroalimentao do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a conduo de seu processo
pode se tornar complexa, tornando fundamental a manutenoda unidadedoconjuntodelimitadopelas etapas
descritas, sobretudo, de modo a garantir oalcancedos objetivos finais doprocessodeprojeto, dentre os quais
destaca-se a oferta de um produto-servio coerente com os objetivos do empreendimento, e resultar
em edifcios com a maior qualidade e o maior valor agregado possveis.
Para melhor entender o contexto do empreendimento, a Figura 6 apresenta uma representao
simplificada da equipe de um empreendimento, com as principais partes interessadas envolvidas no

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processo de produo. Empreendimentos vultosos podem apresentar estruturas organizacionais ainda
mais complexas, com diferentes camadas de clientes, usurios e construtores.

Seguradora
Estruturas
Empreendedor Incorporadores
Usurios
Lder da equipe
de projeto
Gerenciador
Equipe de
projeto
Empresas
privadas
Fundos de
penso
Pessoas
fsicas
Clientes
pblicos
Investidores
Representante
do cliente
Equipe de
construo
Arquitetura Fundaes
Sistemas
prediais
Coordenador
Engenheiros
Empreiteira
Equipe de obra
Titular
Coordenador
Equipe de
projeto
Coordenador Coordenador
Equipe de
projeto
Equipe de
projeto
Mestres
Departamento
de obras
Gerncia de
operaes Consultores
especialistas
Gerncia de
operaes
Equipe de obra Equipe de obra
Departamento
financeiro
Departamento
comercial
Gerncia de
operaes
Projetista Projetista
Encarregados
Fornecedores
Servios Materiais
Equipe interna
Consultores
tcnicos

Figura 6 Exemplo de constituio da equipe do empreendimento. (GRILO, 2002)
Assim, entendendo a gesto do processo de projeto como um conjunto coordenado de aes
direcionadas para a qualidade final do projeto e dos seus produtos, este Captulo tratar da configurao
das equipes de projeto; das etapas de desenvolvimento do processo de projeto e seus respectivos
produtos; da avaliao, verificao e controle do projeto; da programao das atividades no processo de
projeto; e, por ltimo, da retroalimentao do processo de projeto.
Configurao das equipes de projeto dentro da lgica multidisciplinar
Uma das caractersticas que tem se intensificado no processo de projeto nos ltimos anos o
aumento do nmero de intervenientes necessrios ao seu desenvolvimento, decorrente tanto da
introduo de inovaes tecnolgicas em produtos, componentes, mtodos e sistemas construtivos,
quanto da necessidade de coerncia entre o projeto e os requisitos tcnicos e econmicos envolvidos na
produo do edifcio. Esta mudana no cenrio do setor contribuiu para a criao de um grande
nmero de especialidades de projeto (disciplinas) no universo dos empreendimentos da construo de
edifcios, imprimindo um expressivo carter multidisciplinar ao processo de projeto.

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O processo de projeto tornou-se fortemente multidisciplinar, o que trouxe dificuldades para a
sua gesto. As responsabilidades so distribudas entre diversos especialistas, incumbidos de parcelas
cada vez menores do todo, dependentes de informaes de terceiros, cujas definies provocam
interferncias mltiplas. Algumas interfaces so sutis e difceis de antecipar, mesmo por coordenadores
experientes, sendo freqentemente identificadas durante a execuo da obra, e requerem a interveno
da coordenao.
At recentemente, o projeto de edificaes era composto por um projeto de arquitetura
associado a projetos complementares, projetos tcnicos ou de engenharia. Disto resultavam,
basicamente, cinco ou seis pacotes de projetos desenvolvidos para a construo do edifcio:
arquitetura; estrutura; instalaes hidrossanitrias; instalaes eltricas e de telefone; projetos para
instalaes eletromecnicas (elevadores); e, em alguns casos, instalaes de refrigerao, ventilao,
aquecimento e ar condicionado
1
.
Este arranjo tradicional representa um conjunto de projetos isolados, desenvolvidos de maneira
fragmentada, independente e desintegrada. Nota-se tambm que estes projetos focavam a delimitao
das caractersticas doproduto-edifcioe no consideravam o papel do projeto enquanto ferramenta para auxilio
na conduodas atividades construtivas em canteiros de obra.
Uma vez considerada a revoluo da gesto da qualidade nas empresas construtoras
(desenvolvimento gerencial) e o incremento tecnolgico citado (o desenvolvimento tecnolgico
ocorrido na dcada de 90, em diferentes elos da cadeia produtiva da construo de edifcios), os
projetos at ento apresentavam um nvel de agregao das informaes inadequado para a conduo
dos trabalhos em canteiros de obra. Surgiu ento um novo foco para o desenvolvimento de projetos,
denominado projeto para produo, que envolve disciplinas auxiliares conduo das atividades em
canteiro. Somam-se ainda as novas exigncias por parte dos construtores frente aos projetistas, no
sentido de fornecer projetos cada vez mais especializados, adequados s novas demandas dos edifcios,
e desenvolver os projetos em prazos menores.
Da multidisciplinaridade, decorre a necessidade de orientar os trabalhos de cada disciplina a um
especialista, responsvel pela priorizao das respectivas tarefas e pela incorporao dos critrios
voltados qualidade de cada uma das especialidades. O desenvolvimento do escopo destas disciplinas
est associado tambm formao de equipes ou grupos de trabalho que multiplicam a capacidade de
compreenso dos trabalhos e seus eventuais problemas, alm de agilizar as solues geradas e
orientadas pelos valores individuais dos especialistas.
Essa lgica multidisciplinar contempla o desenvolvimento integrado das disciplinas e a gerao
de um conjunto harmnico e coerente, que considera disciplinas compatibilizadas, tanto quanto a
aspectos da conformao do produto aos requisitos do cliente quanto ao auxlio sua produo. A
Figura 7 ilustra os arranjos das equipes de projeto, segundo a forma tradicional e segundo o conceito de
equipes multidisciplinares.
Observa-se, partindo deste novo escopo para as disciplinas envolvidas no projeto de edifcios, o
surgimento de um enfoque de carter sistmico, no qual o processo de projeto no pode ser
compreendido apenas como o desenvolvimento exclusivo e independente de suas partes (disciplinas).
Estas devem ser conduzidas de maneira profunda e interativa, buscando a reciprocidade entre as
disciplinas envolvidas e a convergncia dos produtos e servios em torno dos objetivos do cliente.

1
Destacando-se que os projetos para elevadores e condicionamento de ar eram, geralmente, desenvolvidos pelos
prprios fornecedores dos equipamentos.

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Figura 7 Os arranjos das equipes de projeto: tradicional e multidisciplinar.
Por outro lado, a manuteno do carter sistmico do processo de projeto, a despeito desta
multidisciplinaridade, fica a cargo da capacidade das respectivas equipes de projeto para desenvolver
seus produtos de maneira interativa, o que facilitado pela ao de uma funo especfica que tem sua
origem a partir da multidisciplinaridade: a coordenao de projeto (que ser melhor discutida no
Captulo 4). Percebe-se, portanto, o surgimento de um novo papel dissociado de disciplinas tcnicas do
edifcio, mas responsvel pela manuteno da unidade e reciprocidade do processo, considerando suas
disciplinas e permeando todas as suas etapas.
Desta maneira, a diretriz bsica a ser adotada para o processo de projeto do edifcio,
considerando tanto a organizao quanto a coordenao das equipes de projeto, deve estar baseada no
trabalho gerado por uma equipe multidisciplinar e coordenada de forma interativa e regular por um
profissional com adequada experincia em projeto e execuo.
A constituio bsica das equipes de projeto deve ter, preferencialmente, como integrantes: um
representantedoempreendedor, que atua no desenvolvimento das caractersticas gerais do produto; o arquiteto
(grupo de disciplinas de arquitetura); o engenheiro deestruturas (grupo de disciplinas de estruturas); o
engenheirodesistemas prediais (grupo de disciplinas de sistemas prediais); o grupodeprojetos para produo,
responsvel pela engenharia de construo, participando com a viso de processo; os consultores
especializados, e o coordenador deprojeto, responsvel pela harmonizao das expectativas da equipe de
projeto e pela congruncia dos produtos e servios fornecidos com os requisitos do cliente.
O aumento do volume de produtos gerados (disciplinas de projeto), a elevao do fluxo de
informaes e a necessidade de maior integrao e compatibilizao entre os intervenientes, em prazos
de desenvolvimento global cada vez mais reduzidos, implicaram uma maior demanda e uma maior
complexidade na gesto do processo de projeto.
Se, anteriormente , trabalhava-se com cinco ou seis disciplinas ou especialidades de projeto,
observa-se hoje um conjunto de 15 ou mais especialidades de projeto, includas as consultorias
especficas, todas elas destinadas a definir as dimenses e especificaes do edifcio, e que delimitam o
foco dos projetos do produto. Os projetos para produo, orientados ao detalhamento tcnico das
etapas de construo e conduo dos servios em canteiro de obras, so cada vez mais freqentes, o
EMPREENDEDOR
USURIO
ARQUITETO
ENGENHEIRO DE
SISTEMAS
PREDIAIS
ORAMENTISTA
ENGENHEIRO DE
ESTRUTURAS
EXIGNCIAS
LEGAIS
EMPREENDEDOR
USURIO
ARQUITETO
ENGENHEIRO DE
SISTEMAS
PREDIAIS
ORAMENTISTA
ENGENHEIRO DE
ESTRUTURAS
EXIGNCIAS
LEGAIS
Arranjo tradicional Equipe multidisciplinar

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que tem resultado em sete ou mais novas disciplinas de projeto, somadas s consultorias para questes
especficas.
No total, observa-se um conjunto de 20 ou mais disciplinas de projeto desenvolvidas, se no
simultaneamente, em duas macro-etapas: a primeira, destinada ao desenvolvimento dos projetos do
produto, e uma segunda, voltada elaborao dos projetos para produo, geralmente, posterior
concluso dos primeiros ou at mesmo posterior ao incio das atividades em canteiro de obras.
Uma idia desse novo quadro de especialidades de projeto pode ser dada pela leitura da Tabela
1, que tambm ilustra o desdobramento das disciplinas bsicas de projeto nas mais de 15 disciplinas de
projeto, dentre as quais, o surgimento das disciplinas associadas ao foco da produo.
As equipes das diferentes disciplinas envolvidas formam uma estrutura organizacional paralela
do prprio empreendimento no qual est envolvida, e cuja configurao depende de uma srie de
fatores circunstanciais, tais como a complexidade do empreendimento e o tipo de cliente, que
impossibilitam estabelecer, antecipadamente, uma estrutura padronizada.
Tabela 1 Disciplinas de projeto para edifcios residenciais ou comerciais.

GRUPOS DE PROJETOS
TRADICIONAIS
Evolues e desdobramentos:
DISCIPLINAS / ESPECIALIDADES DE PROJETO
Arquitetura
Arquitetura; Paisagismo; lightning design ou luminotcnica;
Interiores; Fitness; Cyber Room; etc.
Estrutura (fundaes e superestrutura,
quase sempre em concreto armado)
Contenes; Fundaes;
Superestrutura concreto armado ou protendido (moldado in
loco ou pr-fabricado), ao, madeira, estruturas mistas,
alvenaria estrutural, entre outras.
Instalaes Hidrossanitrias (e
combate a incndio)
Hidrulicas gua fria e gua quente; Preveno e combate a
incndio;
Esgotamento sanitrio e guas pluviais/drenagem;
Fluidos gs; aquecimento; exausto, etc.
Instalaes Eltricas e de Telefone
Instalaes Eltricas; Telefonia; Comunicao e dados (redes);
Vdeo, udio e Sonorizao; Acstica;
Segurana patrimonial; Automao predial; etc.

Projeto do Produto
Instalaes Eletromecnicas
(elevadores e ar condicionado)
Transporte vertical Elevadores, monta-cargas;
Transporte horizontal e vertical escadas e esteiras rolantes;
Ar condicionado; Cozinha Industrial; etc.
Projeto para Produo
(novas disciplinas)
-
Frmas das Estruturas de Concreto;
Vedaes verticais; Fachadas; Esquadrias e caixilhos;
Laje racionalizada; armao; revestimento cermico;
revestimento monocamada; revestimento de argamassa;
Impermeabilizao; etc.
Consultorias -
Custos; Racionalizao construtiva; Anlise crtica de
estruturas; Anlise crtica de instalaes (interagem com os
projetos do produto e os projetos para produo).


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Freqentemente, o processo de projeto incorpora dados de entrada (inputs) e produz
informaes (outputs) que sofrem ou exercem influncia sobre a maior parte dos agentes do
empreendimento, desde as diversas camadas de clientes (investidores, incorporadores, empreendedores
e usurios), com os seus diferentes nveis de requisitos, at as equipes de execuo das obras, com os
seus respectivos fornecedores de servios e produtos. Assim, a configurao do elenco de disciplinas
depende de uma srie de fatores e circunstncias que impossibilitam o estabelecimento, a priori, de uma
estrutura padro.
Principais etapas do processo de projeto e seus produtos
Outra caracterstica importante do processo de projeto consiste na conduo em carter de
detalhamento progressivo, segundo etapas que avanam do geral para o particular, em que a liberdade
de deciso entre alternativas gradativamente substituda pelo detalhamento das solues adotadas, nas
quais a participao das diferentes especialidades ocorre de vrias maneiras e em momentos variados.
Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o incio da
participao de algumas especialidades pode depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de
outras especialidades, cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas demais
equipes de projeto.
Desta maneira, direciona-se o foco da anlise para a segmentao do processo de projeto, ou
seja, a anlise de suas etapas e de seus respectivos produtos, que, em sua totalidade, consideram a
Idealizao do Produto (1), a Anlise de Viabilidade (2), a Formalizao (3) e o Detalhamento do
Produto (4), o Planejamento e Execuo (5) e a Entrega Final (6).
Tais etapas so verificadas na prtica dos projetos, embora no sejam atividades padronizadas e
cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o que se observa que, mesmo que se adotem nomes
diferentes para essas atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de
edifcios.
Na Idealizao do Produto, a formatao do empreendimento ocorre a partir de solues de
projeto que atendam a uma srie de necessidades e restries iniciais colocadas ou a um programa
preestabelecido, considerando o atendimento a aspectos estticos, simblicos, sociais, ambientais,
tecnolgicos ou econmicos predeterminados. A nfase em cada um desses aspectos depende
basicamente do tipo de cliente e das caractersticas especficas do empreendimento. Assim, os
representantes do empreendedor, da empresa de construo e de arquitetura podem enfocar a anlise
da qualidade econmica do investimento, na definio da tipologia do produto, na busca do terreno
onde ser implementado o edifcio ou na formatao de um produto-edifcio compatvel com um
terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa deNecessidades, se no houver Programa
preestabelecido. Ao longo desta etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou
ratificam o Programa, que constitui uma das principais referncias para o desenvolvimento do projeto.
Na etapa da Anlise de Viabilidade, mercadolgica, econmica e tcnica, a soluo inicial
avaliada, segundo critrios prvios, contemplando aspectos de custo, tecnologia (estrutural e sistemas
prediais), adequao ao usurio e as restries legais correspondentes. Uma vez que as solues iniciais
so aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou adquirido, comprado,
permutado (no caso de no pertencer ao empreendedor) e so realizados os levantamentos
(planialtimtrico e sondagens) necessrios para a elaborao (juntamente aos demais projetistas
envolvidos e consultores especializados) do produto desta etapa, o EstudoPreliminar. O processo
iterativo at que seja encontrada a soluo definitiva para o Estudo, o qual ser o ponto de partida para
o desenvolvimento do projeto em questo.

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Na Formalizao do projeto, ocorre o desenvolvimento da opo tipolgica escolhida para o
edifcio, considerando os sistemas prediais (instalaes eltricas, hidrulicas, mecnicas e de telefone), a
alimentao do processo com informaes relativas a especialidades como fundaes, estruturas,
vedaes e esquadrias; e o incio das discusses acerca de outras, como paisagismo e interiores. Nesta
etapa, a soluo adotada no estudo preliminar se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto.
Como diretriz, a consolidao dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais)
quem libera a elaborao dos respectivos Projetos Legais, destinados a permitir a aprovao do projeto
nos rgos da administrao pblica, necessria para a concesso dos alvars de construo e, no caso
da incorporao imobiliria, permitir o lanamento e a comercializao das unidades do
empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se tambm o ProjetoBsicoou Pr-Executivodas
especialidades envolvidas, que fornecem solues intermedirias para atender necessidades de discusso
das interfaces entre disciplinas ainda no resolvidas.
No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os responsveis pela
construo desenvolvem o produto-edifcio conjunta e iterativamente, resultando no seu
detalhamento final, formalizado no Projeto Executivo; e na anlise das necessidades vinculadas aos
processos de execuo, esta ltima dando origem ao Projetopara Produo.
A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produo, deve-se realizar uma etapa de
Planejamento para a Execuo, conduzida dentro dos procedimentos da empresa construtora, do
departamento de engenharia do cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente
com a assistncia e a anuncia da equipe de projeto. O planejamento para a execuo possibilita a
simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo construtor ou pelo representante do
cliente, com o intuito de incrementar a racionalizao da produo e adequar o projeto cultura
construtiva da construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto.
A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e entrega final dos
trabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto passado s mos do cliente, que pode
ser o prprio usurio, um incorporador ou um investidor, que ter assistncia tcnica do construtor na
fase inicial de uso, operao e manuteno. Nesta ltima fase, sero coletadas informaes para a
retroalimentao necessria melhoria contnua do processo. O produto gerado na entrega final o
ProjetoAs Built
2
, que atualiza as informaes contidas no projeto executivo eventualmente modificadas
ao longo do perodo de execuo da obra. Os projetos as-built (desenhos de registro do executado)
devem ser elaborados, preferencialmente, durante a prpria execuo dos servios, para que alteraes
de projeto efetuadas na execuo da obra, tais como adequaes de instalaes eltricas ou
hidrossanitrias, ou mudanas de especificaes, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, de modo
a facilitar as atividades ligadas gerncia predial ou a adequao tecnolgica e funcional da edificao
no futuro (retrofit).
A conduo deste processo, disciplina a disciplina, conjunta mas progressiva, e ocorre em
paralelo, ou em interao dinmica, processo em que cada uma das etapas comumente decomposta
em vrias atividades, originando diversos produtos, cujo contedo descrito sucintamente na Tabela 2.
Tabela 2 Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos.

2
O termo record drawing tem sido amplamente utilizado fora do pas, visto que o termo as-built pode gerar uma falsa
impresso de fidelidade e preciso referente ao que foi executado em obra.

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ETAPA DO
PROJETO
PRODUTO da
etapa
CONTEDO do produto
APRESENTAO
do produto
Definies
preliminares
Definio dos objetivos do edifcio, dos prazos e recursos disponveis para
o projeto e obra, dos padres de construo e acabamentos pretendidos.
Critrios e parmetros de projeto, restries tcnicas, tecnolgicas, legais,
ambientais e econmicas, aprovaes e licenas requeridas.
Idealizao do
Produto
Programa de
Necessidades
Conjunto de parmetros e exigncias a serem atendidos pela edificao a
ser concebida, tais como as caractersticas funcionais do edifcio; as
atividades que ir abrigar; a compartimentao e o dimensionamento
preliminares; a populao fixa e varivel; o fluxo (interno e externo) de
pessoas, veculos e materiais; e as instalaes e equipamentos bsicos a
serem utilizados.
Briefing
Levantamento
de dados
Informaes legais sobre o terreno,levantamento planialtimtrico detalhado,
caracterizao do solo, dados geoclimticos e ambientais locais,
informaes sobre o entorno (uso e ocupao do solo), levantamento da
legislao relacionada (arquitetura, urbanstica, segurana, etc.) em nvel
municipal, estadual, federal e concessionrias.
Anlise de
Viabilidade
Estudo
Preliminar
Concepo e representao grfica preliminar, atendendo aos parmetros
e exigncias do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido
arquitetnico adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive a
implantao no terreno.
Pranchas em
escala 1:100 ou
1:200
Anteprojeto
Representao intermediria da soluo adotada para o projeto, em forma
grfica e de especificaes tcnicas, incluindo definio de tecnologia
construtiva, pr-dimensionamento estrutural e de fundao, concepo de
sistemas de instalaes prediais, com informaes que permitam
avaliaes preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras.
Pranchas em
escala 1:100
Projeto Legal
Apresenta informaes tcnicas suficientes na forma padronizada para
aprovao do projeto junto s autoridades competentes. Estas, baseadas
nas informaes apresentadas e nas respectivas exigncias legais
(municipais, estaduais ou federais) expedem alvars e licenas para
execuo de obras. Aps vistoria do Corpo de Bombeiros, tambm h o
Certificado de Vistoria e Concluso de Obras (CVCO).
Pranchas em
escala 1:100
Formalizao
Projeto Bsico
ou Pr-
Executivo
O Projeto Bsico elaborado no caso de contrataes para licitao ou
concorrncia pblica; enquanto o Projeto Pr-Executivo, no
obrigatoriamente utilizado, fornece as solues intermedirias para atender
necessidades de discusso das interfaces (entre disciplinas ou
subsistemas-prediais) no resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto.
Pranchas em
escala 1:100
Detalhamento
Projeto
Executivo
Representao final e completa das edificaes e seu entorno, na forma
grfica e de especificaes tcnicas e memoriais, suficientes para perfeita e
abrangente compreenso do projeto, elaborao do oramento e
contratao das atividades de construo correspondentes
3
. Enfim,
representa a caracterizao do produto em seu mais elevado grau de
fidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes de
acabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos e
outros.
Pranchas em
escala 1:50;
detalhes em
1:25; 1:10, 1:5
e 1:1.

3
Ressalta-se que, no setor privado, as obras tm sido comumente contratadas antes do detalhamento do projeto.

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Projeto para
Produo
Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultnea ao
detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividades
de produo em obra, contendo as definies de disposio e seqncia
das atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e
evoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas e
recursos prprios da empresa construtora.
Pranchas
formato A4 ou
A3, na escala
adequada
Planejamento
e Execuo
Elaborao do
plano de ataque
da obra,
simulao de
solues
alternativas
Simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo
construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir a
racionalizao da produo ou adequar o projeto cultura construtiva da
construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto e a
conformidade com os requisitos do cliente.
Planilhas e
desenhos
Entrega
Projeto As-
Built
Atualiza as informaes contidas no projeto executivo que tenham sido
modificadas ao longo do perodo de execuo da obra.
Pranchas em
escala 1:50
A conduo simultnea dos trabalhos, em substituio ao desenvolvimento seqencial de
projetos, considerando o conjunto das especialidades envolvidas, uma tendncia. Assim, na Figura 8,
representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades do empreendimento, no qual so
includos os principais agentes do empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e as
disciplinas bsicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e seus respectivos produtos. A
primeira coluna indica os agentes envolvidos no empreendimento ao longo de suas etapas (em azul).
Observa-se que o processo de projeto (terceira coluna) conduzido ao longo destas etapas, e avaliado e
readequado durante a fase de execuo, na qual entregue o Projeto As-built (ou desenhos de registro).
As colunas direita da figura (em amarelo) ilustram a multidisciplinaridade do processo.

Figura 8 Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as
etapas do empreendimento.
EMPREENDEDOR
EQUIPES DE
PROJETO
CONSTRUTOR
USURIO
ESTUDO PRELIMINAR
ANTEPROJETO
PROJETO LEGAL e
PROJETO BSICO
PROJETO EXECUTIVO
PROJETO AS BUI LT
PROJETO para PRODUO
IDEALIZAO DO
PRODUTO
CONCEPO INICIAL E
VIABILIDADE
ANLISE DOS
PROCESSOS
FORMALIZAO
DO PRODUTO
DETALHAMENTO DE
PRODUTO E PROCESSO
PLANEJ AMENTO
PRODUO
ENTREGA DO PRODUTO
OPERAO E
MANUTENO

A
R
Q
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I
T
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A

E
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P
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D
I
A
I
S
P
R
O
J .
P
/
P
R
O
D
U
O
AGENTES ENVOLVIDOS ETAPAS DO EMPREENDIMENTO DISCIPLINAS ENVOLVIDAS
(EXEMPLOS)
ETAPAS DO PROJETO

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Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suas disciplinas) e as
fases deste processo (representado por suas etapas e respectivos produtos) levanta a necessidade da
implementao de algumas diretrizes para o processo de projeto.
Nesse sentido, a integrao antecipada dos membros da equipe de projeto durante o estudo
preliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benfica para o desenvolvimento do projeto, j que
o custo e a facilidade de efetuar mudanas nos projetos decrescem medida que as informaes so
detalhadas pela equipe.
Assim, a definio do escopo do produto em etapas iniciais implica menores incertezas ao
longo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqentemente, a diminuio dos riscos envolvidos
(1); a elaborao no apenas do anteprojeto de arquitetura, mas tambm de anteprojetos de estrutura e
instalaes, pois assim permitem a compatibilizao prvia entre as disciplinas, evitando imprevistos em
estgios mais avanados, como execuo da obra (2); a incluso do projeto para produo, o qual deve
apresentar um nvel de agregao das informaes compatvel com as demandas dos diversos processos
construtivos a serem empregados na obra em questo (3); a participao dos projetistas estendida
etapa de execuo e concluso da execuo da obra, inclusive aps a entrega ao usurio, com o
registro da experincia construtiva (4); o incentivo participao dos projetistas na etapa de anlise da
qualidade econmica do investimento, para que a equipe de projeto possa assimilar os requisitos do
cliente (5); e o estmulo ao envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experincia
comprovada na execuo de obras durante a formalizao do projeto (6).
Avaliao, Verificao e Controle no Processo de Projeto
Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que importante pelo
aspecto contratual, mas tambm se mostra fundamental para permitir a coordenao do processo e
servir de base criao de mecanismos de avaliao, verificao e controle.
O processo de projeto exige a utilizao de sinalizadores que permitam garantir a obteno dos
resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios que venham a ser detectados. Na essncia, eles
so importantes auxiliares para harmonizar as relaes entre empreendedor, autor do projeto e
construtor e respeitar as exigncias do usurio; aplicar as normas e exigncias legais, considerar as
recomendaes de normas tcnicas (quanto a desempenho, padronizao, etc.), e, por fim, adequar o
projeto finalidade e destinao da construo e s possibilidades do construtor e do cronograma.
Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto; esses dados incluem
eventuais elementos de projeto j desenvolvidos em etapas anteriores; os dados de sada so
submetidos a um circuito de verificao(atividade que faz parte do prprio desenvolvimento do projeto)
e anlisecrtica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar modificaes. Por
ltimo, a soluo apresentada dever ser submetida validao pelo cliente-contratante. Uma no
validao tambm demanda modificaes; na verdade, essas so as trs fontes de retrabalho interno ao
processo. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa, eles seguem para a etapa
seguinte ou, caso se trate de elementos finais de projeto, eles so liberados para a execuo em canteiro
de obras (ver Figura 9).
No tocante avaliao dos elementos produzidos ao longo do processo de desenvolvimento do
projeto, entende-se a Anlise Crtica como a avaliao do projeto ou de suas partes componentes para
propor alteraes ou complementaes, com intuito de atender a uma determinada diretriz ou
objetivo adequar caractersticas do produto, aumentar sua construtibilidade, reduzir custos ou prazos,
otimizar mtodos construtivos e racionalizar a produo -, ou quaisquer outros que contribuam para
incrementar a qualidade do produto final a ser entregue, o edifcio.

27
A anlise crtica dever ser realizada ao final das principais etapas de projeto, no devendo ser
confundida com o processo de coordenao, visto que deve ser conduzida, preferencialmente, por um
membro externo ou independente da equipedeprojetistas (umprojetista experiente, atuanteemoutroprojeto, por
exemplo), favorecendo a necessria imparcialidade, crtica para a conduo deste tipo de atividade. A
Tabela 3 enumera os itens genricos, relevantes para anlise ao longo das etapas do projeto.

Figura 9 Diagrama de controle do processo de projeto (ou de etapa do processo).

Tabela 3 Produtos do processo de projeto e exemplos de itens para anlise crtica.
PRODUTO da
etapa do projeto
ITENS PARA ANLISE
ESTUDO
PRELIMINAR
. Avaliao dos aspectos legais, de uso e ocupao do solo e cdigo de obras, incidentes no terreno;
. Qualidade da documentao de informaes bsicas do empreendimento fornecidas pelo empreendedor;
. Nmero e qualidade das alternativas consideradas para definio do produto;
. Critrios adotados na anlise das alternativas e para escolha da alternativa final;
. Verificao do atendimento s restries colocadas pelo cliente-empreendedor e s legislaes pertinentes e da
adequao do produto ao mercado ou ao cliente-usurio;
. Qualidade das solues tecnolgicas de produo para viabilizar o produto-edifcio definido no estudo preliminar;
- Atendimento a requisitos de segurana, preveno e combate a incndio, sade pblica, engenharia de trfego e
meio ambiente ou relacionados a quaisquer das partes interessadas, que possam proporcionar riscos para o
andamento esperado do projeto.
ANTEPROJETO
. Nvel de compatibilizao das interfaces entre especialidades de projeto;
. Atendimento a normas tcnicas aplicveis ao caso;
. Aplicao dos princpios de racionalizao e construtibilidade, expressos por indicadores ligados coordenao
dimensional, padronizao e repetitividade;
. Avaliao tecnolgica e econmica dos produtos, componentes, mtodos e sistemas construtivos adotados;
. Deteco de pontos desconsiderados ou mal resolvidos.
validao
cliente
modificao
Etapa de
PROJETO
(concepo e
representao de
solues)
dados
de
entrada
dados de
sada
(verificados
pelo projetista)
prxima etapa
ou liberado
para execuo
anlise
crtica

28
PROJETO
EXECUTIVO
(produto);

PROJETO PARA
PRODUO
(processo)
. Anlise do nvel de informao definido pelo detalhamento e da sua adequao s necessidades do cliente no
que se refere oramento, aquisio de materiais e servios, concorrncia, programao e controle de prazos e
custos, execuo, segurana, etc.
. Qualidade dos detalhes construtivos: anlise da construtibilidade;
. Anlise do projeto para produo, sob critrios de racionalizao;
. Verificao de itens indicados pelo projeto a serem controlados na execuo, critrios e tolerncias adotados;
. Avaliao dos aspectos caractersticos de durabilidade, custos de operao e manuteno do produto e de suas
partes ao longo da vida til projetada do edifcio;
. Avaliao do impacto ambiental, eficincia energtica e segurana das solues adotadas ao longo da vida til
da edificao (produo, uso, atualizao, uso, operao e manuteno e desmontagem);
. Avaliao de indicadores de projeto (arquitetura; estrutura; sistemas prediais);
. Anlise do custo total e da composio dos fatores de custo.

Observe-se que, para qualquer um dos itens relacionados na Tabela, na impossibilidade de
consider-lo na anlise crtica em uma dada etapa, esse mesmo item dever fazer parte do conjunto de
aspectos a serem analisados ao final da etapa subseqente. O coordenador de projeto deve definir, em
conjunto com os lderes das diferentes especialidades, os principais pontos a serem avaliados ao final de
cada etapa do projeto, segundo a modalidade e a complexidade do empreendimento. Listas de
verificao genricas, particularizadas segundo as caractersticas especficas do empreendimento, podem
constituir um referencial para a conduo da anlise crtica de projeto.
O uso de indicadores deprojetopara avaliao das solues de projeto uma prtica adotada por
muitos coordenadores de projetos; normalmente, tais indicadores envolvem fatores geomtricos e
quantitativos, com forte associao eficincia no aproveitamento de espaos e ao custo de execuo.
Esses indicadores so comparados aos de projetos anteriores similares, com o intuito de monitorar se
os resultados obtidos so condizentes com valores habituais e competitivos. Ressalte-se que, ainda que
sejam auxiliares importantes para a anlise crtica dos projetos, suas limitaes de uso devem ser de
conhecimento do coordenador e dos projetistas, uma vez que eles no devem ser considerados fonte
suficiente e nica de avaliao.
A Tabela 4 exemplifica alguns exemplos correntes de indicadores de projeto, adotados na
construo de edifcios residenciais.
Alm das avaliaes dirigidas aos elementos de projeto elaborados, os projetistas tambm
podem estar submetidos a procedimentos de avaliao, que devem, naturalmente, ser do seu prvio
conhecimento de modo a estimular o melhor atendimento s necessidades dos clientes e tornar o
mais transparente possvel tal tipo de avaliao.
Para proceder a uma avaliao de projetistas, fundamental preestabelecer quais fatores de
satisfao dos clientes sero privilegiados. Como existem diferentes tipos de clientes, interessante
tambm que a atribuio de notas ou conceitos seja feita por representantes de mais de um desses tipos
de clientes. A Tabela 5 exemplifica alguns requisitos que podem ser objeto de avaliao, em diferentes
etapas dos projetos, para o caso de edifcios residenciais construdos por uma incorporadora. Os
requisitos foram ainda subdivididos segundo aspectos de qualidade, respeito a prazo ou atendimento ao
cliente.


29

Tabela 4 Exemplo de indicadores relativos a projetos de arquitetura e de estrutura.

INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA SIGNIFICADO DOS INDICADORES
ndice de Compacidade de Fachadas (%) Relao percentual entre o permetro de um crculo de
mesma rea que o pavimento-tipo e o permetro das
paredes externas mede o impacto da fachada nos
custos de execuo e de manuteno do edifcio
Densidade de Paredes (m
2
/ m
2
) Quociente da rea vertical das paredes apoiadas sobre
uma laje-tipo, pela rea em planta dessa laje avalia a
incidncia desse item no custo do m
2

rea de uso comum por rea Privativa (m
2
/m
2
) Quociente da rea fora dos limites de uso exclusivo de
cada unidade autnoma, por essa rea da unidade
indica uma agregao de valor ao m
2
de rea privativa
rea unitria de garagem (m
2
/vaga) Quociente da rea total de garagem, incluindo
circulaes, pelo nmero de vagas indica a eficincia
do projeto no aproveitamento da rea de garagem
INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Densidade de Pilares (unid./m
2
) Nmero de pilares retangulares (ou equivalentes)
dividido pela rea estruturada deve situar-se dentro de
uma faixa; para um determinado tipo de projeto
(residencial, p.ex.), maiores densidades indicam
aumento de custo, e menores, excessivas concentraes
de carga; devem ser analisados em conjunto com os
demais indicadores
rea de Contato de Frma/rea Estruturada (m
2
/m
2
)
rea de Contato de Frma/Volume de Concreto (m
2
/m
3
)
Os indicadores de frmas, dados pelo quociente da rea
da superfcie de frma, pelo volume de concreto ou pela
rea estruturada, medem o impacto de custo dessas
frmas no custo da estrutura do edifcio; devem ser
analisados em conjunto com os demais indicadores
Espessuras Mdias de Lajes, Vigas e Pilares (cm) Quocientes entre os volumes de concreto e a rea
estruturada, indicam tanto custos quanto a eficincia do
partido estrutural adotado pelo projeto; devem ser
Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m
3
)
Taxa de Armadura/rea Estruturada (kg/m
2
)
Quocientes entre as massas de armadura, e a rea
estruturada ou o volume de concreto, indicam custo e
tambm a adequao do partido estrutural; devem ser
Esbeltez do Edifcio a relao entre a altura total da torre e a menor
dimenso do retngulo que circunscreve a planta baixa
do pavimento-tipo indicador que ajuda a explicar
variaes dos demais

30
Tabela 5 Exemplo de critrios considerados na avaliao dos projetistas.
ESTUDO PRELIMINAR
Qualidade visita ao terreno
qualidade da concepo do produto
Prazo atendimento ao cronograma estabelecido
Atendimento presteza no esclarecimento de dvidas e integrao com as equipes dos
departamentos comercial, de terreno, de vendas e tcnico.
ANTEPROJETO E PROJETO PR-EXECUTIVO
Qualidade apresentao do projeto facilidade de leitura
atendimento aos dados de entrada
soluo de interfaces tcnicas entre arquitetura, estruturas e sistemas prediais
atendimento s normas tcnicas e aos procedimentos de execuo adotados pela
empresa construtora
fidelidade ao material de vendas do empreendimento
Prazo atendimento ao cronograma parcial e total de projeto
agilidade no envio e anlise de arquivos digitais de projeto
Atendimento participao nas reunies
integrao com demais projetistas e com o coordenador de projetos
presteza no esclarecimento de dvidas
PROJETO EXECUTIVO
Qualidade apresentao do projeto representao grfica
compatibilizao com os demais projetos
construtibilidade dos projetos
contedo das informaes de projeto nvel e qualidade de detalhamento
atendimento s normas tcnicas e aos procedimentos executivos adotados pela
empresa construtora
Prazo atendimento ao tempo de retorno nas solicitaes de modificaes
Atendimento presteza no esclarecimento de dvidas
integrao com a equipe de obras

Assim, pode-se afirmar que a gesto do processo de projeto apia-se em instrumentos
destinados a avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, alm de produzir
elementos para avaliao dos prprios profissionais de projeto enquanto prestadores de servio.
Na seqncia, sero tratados dois outros aspectos fundamentais para a gesto de projetos:
gesto de prazos e mecanismos de retroalimentao do processo de projeto.


31
Gesto de prazos no processo de projeto
Alguns projetistas consideram a qualidade do projeto inconcilivel com o cumprimento de
cronogramas, embora solues de alto nvel e consonncia com prazos no sejam excludentes. Na
verdade, a gesto eficiente dos prazos para o desenvolvimento do projeto pode promover a reduo
dos retrabalhos, a ampliao da rentabilidade e o aumento da satisfao do cliente. Os coordenadores
devem estabelecer referncias para avaliar o progresso do projeto, conhecer os recursos necessrios em
cada etapa, monitorar o cronograma e tomar medidas corretivas em caso de problemas.
A gesto de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades requeridas para
assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo previsto (PMBOK GUIDE, 2000).
Inicialmente, as atividades necessrias para produzir os produtos do projeto devem ser identificadas. Em
seguida, devem ser determinadas relaes de dependncia, de modo a permitir o seqenciamento das
atividades em um cronograma factvel. Parte-se para a estimativa da duraodas atividades e desenvolvimento
do cronograma, com a anlise da seqncia e da durao das atividades, bem como dos recursos
necessrios. Por ltimo, realiza-se o controlede eventuais desvios ou mudanas no cronograma do
projeto.
Dentre as ferramentas e tcnicas empregadas na gesto de prazos no processo de projeto,
destacam-se as as estimativas por analogia, as simulaes, os diagramas de rede, os cronogramas de
barras (Gantt) e os programas para programao de prazos disponveis no mercado. Gray; Hughes
(2001) propem, especificamente para o projeto de edificaes, o emprego de cronogramas de
aquisio, de demanda de informaes e de transferncia de informaes. Os mtodos so aplicveis a
propsitos especficos, devendo ser selecionados em funo da etapa do projeto e do nvel de detalhe
desejado pelo coordenador na representao das atividades e inter-relaes entre os agentes.
O mtodo do caminho crtico (CPM), embora ilustre as inter-relaes entre os projetistas,
torna-se complexo medida que o empreendimento evolui, em virtude do aumento de interaes.
Alm disso, demanda dados precisos, dificultando a flexibilidade requerida para lidar com as interaes
de projeto e a concluso parcial das informaes.
Os cronogramas de barras, muito difundidos devido sua simplicidade, mostram-se mais
eficientes no incio do projeto, ilustrando a disposio aproximada das atividades. Contudo, demandam
a coordenao com os cronogramas dos demais projetistas, de modo a assegurar a consistncia nas
inter-relaes entre as atividades individuais. As escalas de percentagem completa permitem identificar
problemas rapidamente, embora tenham pouca relevncia como medida absoluta do desempenho do
projeto (ver Figura 10).
Os cronogramas de troca de informaes classificam as informaes em conjuntos de
documentos a serem transferidos entre os intervenientes do processo de projeto (Figura 11). O mtodo
assegura o controle minucioso do fluxo de informaes, minimizando atrasos oriundos de falhas no
abastecimento dos projetistas com as informaes demandadas.

32
Atualizao
Arquiteto
1:100 Arranjo do terreno
1:100 Implantao
1:50 Planta baixa do subsolo
1:50 Planta baixa do trreo
1:50 Planta do primeiro pavimento
1:50 Planta do segundo pavimento
1:50 Planta do terceiro pavimento
1:50 Planta de cobertura
1:50 Planta baixa da fbrica
1:50 Planta de cobertura da fbrica
1:20 Corte ao longo da escada
1:50 Corte longitudinal
1:50 Corte transversal
% concluda
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Janeiro
2000
Fevereiro
Desenho
Semana
Ano
Ms

Figura 10 Exemplo de cronograma de barras para produo de desenhos. (GRAY;
HUGHES, 2001)

Plantas baixas dimensionadas
para leioute estrutural
S
10/3/99
23/3/99
7/4/99
Cronograma de
acabamentos p/ aprov.
C 21/4/99
Cortes e elevaes da
cobertura do trio 1:50
S 3/5/99
Perfis de concreto e arranjo
final do projeto estrutural
S 25/5/99
C
Arranjo preliminar da
biblioteca para estacas
S
M
Leiaute do "core",
escadas e "shafts"
A = Arquiteto
S = Proj. de estruturas
C = Construtor
M = Projeto mecnico
C
% concludo
Proviso e uso de informaes
10/3/99
Fornecer os leiautes bsicos ao projetista de estruturas para incio do projeto
estrutural.
23/3/99
Fornecer, principalmente ao projetista estrutural, mas tambm ao engenheiro mecnico
e de eltrica, os detalhes desenvolvidos das bombas, "core" e escadarias ao longo do
edifcio para permitir a finalizao do projeto bsico de estruturas. Fornecer
informaes sobre sistemas de drenagem subterrneos e dutos de servios.
21/4/99
Fornecer ao cliente um esboo do cronograma de acabamentos para distribuio a
todos os departamentos usurios para comentrios e sugestes.
3/5/99
Fornecer ao projetista de estruturas a segunda etapa de detalhes para permitir o
desenvolvimento dos perfis de concreto na cobertura para determinar a disponibilidade
de espao para os equipamentos mecnicos no nvel da cobertura.
E = Proj. Eltrica
Mar
1
8
15
22
29
Abril
5
12
19
26
Maio
3
10
17
24
31
Arquiteto
1/4/99 Atualizao: 16/4/99
Programa para:
Emitido:

Figura 11 Exemplo de plano de troca de informaes. (GRAY; HUGHES, 2001)

33

A seqncia das atividades de construo pode subsidiar a programao da produo de
informaes. O intercmbio entre projetistas e fornecedores deve ser analisado e includo na rede de
atividades de projeto. Pode-se utilizar um documento para registrar o progresso do projeto,
assegurando a disponibilidade de frentes de trabalho para os construtores (conforme exemplo da Figura
12).

Documento de progresso do lote de
t b lh
Lote de trabalho Cravao de estacas Atualizado por CG Data 1/2/99
Escopo de trabalho
104 estacas de concreto moldadas "in loco" para os grupos de estacas 2, 3 e 4 para suporte das cargas das
fundaes. O fornecedor projetar as estacas, a armao e o mtodo de construo.
Decises Relevantes
Cargas dos pilares
Locao dos pilares
Locao da drenagem
Posio do guindaste
Data
4/1/99
18/1/99
18/1/99
1/3/99
Relatrio de atualizao
Acordado e especifiicado
Com 500mm da posio final
Conexo de esgoto fora de srie
Desenhos
Especificaes
Edital de concorrncia
Concorrncia
Julgamento
Seleo
Aprovao do projeto
Ensaio das estacas
Trabalhos no canteiro
Atividade
Ano
Ms
19/3/99 para incio
16/7/99 para seleo
2/8/99 incio no canteiro
Datas
importantes Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
1999
Informaes a serem enviadas pelo empreiteiro do lote
Planta de fundao
Projeto da estrutura em 1:100
Cargas dos pilares
Sondagem
Planta de drenagem
Obstrues e instalaes existentes
Especificao
Mtodo de clculo
Desenho do programa
Informaes de projeto requeridas pelo empreiteiro do lote
Leiaute das estacas com dimenses
Armao no topo das estacas
Clculos estruturais das estacas
Mtodo de clculo detalhado
Plano da qualidade
Responsabilidade de coordenao do projeto
Projetista de estruturas como lder junto com o arquiteto
Documento do lote, concorrncia, projeto, fabricao e programa de instalao

Figura 12 Exemplo de documento de progresso do lote de trabalho. (GRAY;
HUGHES, 2001)

Retroalimentao do Processo de Projeto
A retroalimentao constitui um mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo
consiste em identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando oportunidades
para melhoria contnua dos produtos e servios do escritrio. Informaes podem ser coletadas junto a
clientes, construtores, usurios e gerentes prediais por meio de formulrios, entrevistas, telefonemas,

34
avaliaes da satisfao e avaliaes ps-ocupao. Os projetistas devem apropriar ainda as
manifestaes espontneas, tais como reclamaes e solicitaes de esclarecimento por parte dos
clientes.
As empresas de projeto detm uma grande quantidade de informao e conhecimento em
potencial e, para potencializarem resultados, precisam de procedimentos adequados de gesto do
conhecimento. No entanto, com freqncia, a experincia constitui a principal referncia para o
desenvolvimento do projeto, aspecto que pode inibir a inovao e a captura das necessidades dos
clientes, e tornar-se incentivo proposio de solues preconcebidas. A rotatividade de pessoal nos
escritrios, a relao temporria e marcadamente comercial com os demais agentes da cadeia de valor, a
fragmentao do processo de produo e a cultura de que cada empreendimento nico contribuem
para a manuteno deste quadro.
O conhecimento pode ser explcito ou tcito, formalizado em manuais, procedimentos e
formulrios, ou simplesmente detido pelos profissionais, e no documentado. A transformao do
conhecimento tcito em explcito deve ser um objetivo para os profissionais envolvidos no processo de
projeto. Cabe aos coordenadores fornecer recursos para que os membros das equipes documentem
adequadamente as informaes produzidas no projeto. A gesto do conhecimento demanda a segregao
das informaes relevantes, a sua reteno e subseqente consolidao em bibliotecas ordenadas, a
distribuiopara a equipe do empreendimento e a comunidade da construo, e a garantia da utilizao, de
modo a substituir as solues mal-sucedidas. A Figura 13 mostra a idia de aprendizagem contnua, por
meio de bancos de dados de desempenho dos edifcios, avaliaes ps-ocupao e anlises dos
projetos.
Na metodologia de Avaliao Ps-Ocupao (APO) do ambiente construdo, a
retroalimentao do processo ocorre a partir da tica daqueles que executam o projeto em canteiro de
obras (construtor) e daqueles que utilizam e operam o edifcio (usurios, sndicos e tcnicos em
manuteno predial), o que ilustrado pela Figura 14. A APO fornece subsdios para um diagnstico
inicial do empreendimento, no que se refere s respostas do produto-edifcio s necessidades
identificadas e, portanto, s decises tomadas durante as fases de planejamento e concepo (projeto)
do empreendimento.

Figura 13 Retroalimentao do processo de projeto com base em subsdios
fornecidos pela APO aplicada s fases de uso e operao do empreendimento.
Como mostrado na figura, a conduo desse tipo de pesquisa envolve a elaborao e aplicao
de instrumentos para coleta de dados, tais como visitas tcnicas do tipo walk through - e

PROJ ETO CONSTRUO USO
OPERAO E
MANUTENO

35
reconhecimento fsico com auxlio da anlise de projetos, entrevistas e questionrios junto aos agentes
envolvidos na conduo do empreendimento, aos seus usurios e gerentes prediais, levantamento de
normas e recomendaes, dentre outros.
Os clientes, projetistas e fornecedores devem realizar as avaliaes ps-ocupao como um
exerccio bilateral. Dentro do possvel, as entrevistas e retroalimentaoes devem envolver as diferentes
partes interessadas envolvidas no empreendimento, incluindo os usurios e os gerentes prediais, sem os
quais as avaliaes perdem a consistncia. Poucos clientes e projetistas avaliam o desempenho dos
servios prestados. Dentre os que avaliam, poucos disseminam a informao ao longo da organizao
ou transferem o conhecimento disponvel para os gerentes prediais.
O contedo coletado fornece dados para uma anlise do desempenho do edifcio em seus
diversos aspectos, inclusive das solues apresentadas no processo de projeto. Desta anlise resultam
diagnsticos relativos aos aspectos tcnico-construtivo, funcional, econmico, financeiro, esttico, etc.,
relevando os aspectos positivos e negativos do projeto e embasando recomendaes para solues
adotadas no empreendimento estudado ou para projetos futuros.

Figura 14 Metodologia da APO (ORNSTEIN; ROMERO, 1992).
As reas de aplicao da APO esto relacionadas com a melhoria da acessibilidade para
deficientes, crianas e idosos; a conservao de energia; a anlise de aspectos ligados circulao, ao
bem-estar, privacidade, ao vandalismo, etc.; a melhoria das condies de conforto e de ergonomia; o
estabelecimento de diretrizes para concorrncias ou concursos pblicos; e a recuperao, reabilitao
ou renovao de edifcios existentes, o aumento da eficincia no consumo de gua e energia. A
metodologia demonstra a congruncia entre os planos definidos pela equipe de projeto e o atendimento
Pesquisadores

36
das necessidades dos usurios; bem como, o estabelecimento de parmetros mais adequados ao
planejamento de empreendimentos, sobretudo na fase de projeto.
A avaliao ocorre, sobretudo, por meio da anlise do comportamento e do grau de satisfao
dos usurios, e pode assim constituir um instrumento eficaz de retroalimentao, uma vez que permite
aproximar os valores dos projetistas aos objetivos dinmicos dos diferentes agentes envolvidos do
empreendimento.
Outro mecanismo eficiente para a realimentao do processo de projeto, no que tange s
decises de carter tecnolgico, denominado Banco de Tecnologia Construtiva (BTC), um
sistema permanentemente atualizado contendo informaes, na forma grfica ou escrita, relativas a
caractersticas da tecnologia construtiva aplicada a empreendimentos j em fase de operao, e que faz
parte do sistema geral de informaes de empresas construtoras envolvidas, disponibilizado para uso
nas atividades do processo de projeto.
O BTC um recurso que permite solues, baseadas na memria construtiva levantada, mais
definitivas para o produto-edifcio; representa, portanto, um mecanismo que sistematiza e transmite
dados e informaes caractersticas de outros produtos, e junto com eles, o know-how(saber-fazer)
construtivo da empresa, que complementado iterativamente at tornar-se fonte de referncia
atualizada e suficiente para as necessidades do processo de projeto (ver Figura 15).

Figura 15 Esquema de um Banco de Tecnologia Construtiva.

Alm da metodologia da APO e da ferramenta do BTC, observa-se tambm que as empresas
contratantes do setor praticam o monitoramento constante dos fornecedores de projeto, com uso de
mecanismos de anlise crtica do projeto, check lists para verificao e inspeo no recebimento de
projetos e para detectar problemas de compatibilizao entre disciplinas, entre outras prticas.

37
Consideraes Finais do Captulo
Este captulo apresentou a gesto como a organizaodas partes emanutenoda unidadedeconjunto
comobjetivo deassegurar a finalidadedo processo envolvido, cujas aes devem assegurar a entrega de um
produto (projeto) de elevada qualidade e desempenho. Pde-se observar, portanto, a dimenso e
complexidade da gesto de projetos de edifcios, que envolve mltiplos procedimentos, que devem
estar em harmonia com o ciclo do empreendimento.
Destaca-se tambm que as aes aqui apresentadas demandam ainda outras para que seja obtido
adequado desempenho do processo de projeto, tais como a coordenao de projetos e a gesto interna
s empresas de projeto, que sero tratadas em captulos especficos.

Questes para aprofundamento do tema
Analisar criticamente o processo de projeto vivenciado por um dos leitores, com vistas
melhoria dos resultados do projeto resultante (discusso em grupo).
Os cronogramas de desenvolvimento de projetos podem ser elaborados pelo coordenador de
projetos sem o conhecimento dos processos internos aos projetistas que compem a equipe de projeto?
Discutir.
Com base em situaes reais, propor uma lista de verificao para servir como roteiro de
avaliao ps-ocupao para um empreendimento com caractersticas bem definidas, aps cinco anos
de uso (por exemplo, para edifcios residenciais de padro mdio).

Bibliografia do Captulo
ABAGNANO, Nicola. Dicionrio de Filosofia. So Paulo: Martins Fontes, 1999.
AMERICAN SOCIETY OF CIVIL ENGINEERS. Quality in constructed project: a guide for
owners, designers and constructors. 2 ed. Reston: ASCE, 2000.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT. Sistemas de gesto da
qualidade: fundamentos e vocabulrio NBR ISO-9000. Rio de Janeiro, dez.2000.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE. Constructability: a primer. 2.ed. Austin: 1987. (CII
publication, n. 3-1)
FONTENELLE, E.C. Estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de incorporao
e construo. 2002. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. 369p.
GRAY, C.; HUGHES, W. Building design management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001.
177 p.
GRILO, L. M. Gesto do processo de projeto no segmento de edifcios por encomenda. 2002.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. 370p.

38
MELHADO, S.B.; AGOPYAN, V. O conceito de projeto na construo de edifcios: diretrizes
para sua elaborao e controle. So Paulo, EPUSP, 1995. (Boletim Tcnico da Escola Politcnica da
USP. Departamento de Engenharia de Construo Civil, BT/ PCC/ 139). 23p.
MESQUITA, M.J.M. Processos construtivos flexveis: racionalizao do produto quanto a sua
produo. 2000. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So
Paulo. So Carlos. 258p.
ORNSTEIN, S.W.; ROMERO, M. Avaliao Ps-Ocupao (APO) do Ambiente Construdo.
So Paulo: Studio Nobel/ EDUSP, 1992. 223p.
PMBOK GUIDE. Project management body of knowledge. Verso em portugus, traduo PMI
MG. Minas Gerais: 2000. (no publicado)
RAMOS NETO, A.C. Roteiro para avaliao de projetos. Braslia: Lettera, 2002. 262 p.

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