UNIVERSIDAD GALILEO

ESCUELA DE GRADUADOS

CASO DE ESTUDIO
Jornada: Sbado
Docente: Lic. Jos Manfredo Aguilar C..
La Empresa Amplitud Conectiva, S.A. AMCO, S.A. se dedica desde hace 22 aos a distribuir plantas
telefnicas de la marca Telesonico como un distribuidor exclusivo. Telesonico es una marca reconocida
mundialmente, y lder por mucho tiempo en Chile, pas en donde la empresa se desarrolla. La empresa
vende todos los modelos de equipo que la marca desarrolla, adems de accesorios y desarrollar
cableado telefnico para aquellos clientes que los requieran.
Durante los 22 aos de funcionamiento, la empresa se haba desarrollado sin mayores contratiempos, ya
que por ser prcticamente la nica marca reconocida, tena su mercado casi asegurado. El valor de la
marca por s sola, el apoyo publicitario del fabricante y la presencia de marca de este equipo en el
mercado, el cual era esfuerzo del fabricante, le traa beneficios, ya que no incurra en gastos de
publicidad.
La empresa tena una organizacin mediana, conformada por un gerente general, un gerente tcnico, un
jefe de tcnicos, 26 tcnicos, un gerente de ventas, con ocho vendedores, un supervisor, un gerente
financiero, un jefe de contabilidad y siete auxiliares de contabilidad, una jefa de recursos humanos, cuatro
asistentes de recursos humanos, una recepcionista, adems contaba con una coordinadora de servicios
de mantenimiento, programaciones etc. del equipo de los clientes, dos mensajeros y una persona de
limpieza.
MISION: Somos una empresa de distribucin e instalacin de productos de telecomunicaciones.
Conectamos a nuestros clientes con productos de calidad y excelente servicio.
VISION: Ser la empresa lder en distribucin e instalacin de productos de telecomunicaciones a nivel
nacional, con productos y servicios de calidad, superando las expectativas de nuestros clientes.
Las Ventas
La labor de venta de los dos vendedores de Amplitud Conectiva, S.A era atender a los clientes que
llamaban a sus oficinas para requerir algn producto, es decir, no realizaba prospeccin, visita etc. en
otras palabras, no buscaba a sus clientes, sino que nicamente atendan a aquellos que llamaban a sus
telfonos y desarrollaban sus ventas sobre esos clientes especficamente. No se realizaba accin
publicitaria alguna, ya que se aprovechaba la publicidad genrica que la marca desarrollaba para todos
sus productos.
Posteriormente, se conform un grupo de distribuidores de Amplitud Conectiva, S.A. Estos eran
pequeas empresas que se dedicaban al servicio de cableado, configuracin, y venta de equipos
telefnicos, los cuales vendan los productos de la AMCO, S.A. El proceso era que estos visitaban a sus
clientes y les vendan el equipo, el cual se lo compraban a AMCO, S.A con un porcentaje de descuento
que significaba su ganancia.
Al principio todo fue bien, sin embargo, inici un malestar entre el grupo de distribuidores, 25 en total,
quienes decidieron confrontarlo exponindole los puntos siguientes:
1. Amplitud Conectiva, S.A, haba ofrecido mejores precios a clientes que ya estaban siendo
atendidos y casi con ventas cerradas de varios de los distribuidores.
2. Los porcentajes de descuento cada vez se reducan y afectaba las utilidades de los
distribuidores.
3. No exista soporte de parte de Amplitud Conectiva, S.A, cuando se necesitaba solucionar un
problema tcnico de algn cliente.
4. No existan capacitaciones por parte de la empresa como apoyo a los distribuidores.
5. No otorga crdito bajo ninguna circunstancia.

Dentro de la propia empresa haba malestar por la falta de hbito de pago de la gerencia general, y esto
inclua a empleados, proveedores y distribuidores por conceptos de salarios, comisiones, proveedores
etc. Los procesos, los cuales no estaban formalmente documentados ni medidos, no se desarrollaban
como se supona, ya que las visitas programadas a los clientes no se realizaba segn el programa, a
veces los accesorios de los equipos se perdan, las instalaciones no quedaban terminadas bajo los
protocolos tcnicos y se deba visitar nuevamente a los clientes. Estos problemas cambiaron la situacin
de la empresa que vio una merma en sus ventas, aunado a que el fabricante de la marca, que era la
marca exclusiva de AMCO,S.A. se dio cuenta del problema y estaba pensando otorgar una distribucin
exclusiva a otra conocida empresa, cosa que ya se rumoraba en el ambiente. Igualmente 5 nuevas
marcas haban entrado al mercado, y de manera muy agresiva, estaban hacindole competencia muy
fuerte a los productos de AMCO, S.A. quien era el enemigo a vencer. Los problemas se estaban
haciendo cada vez ms fuertes y amenazaban seriamente la estabilidad del negocio que las ventas
haban mermado un 35% en relacin al ao anterior, el 18% de los clientes que ya tenan planta de esta
marca y haban comprado nueva planta, haban cambiado de marca. Este rubor era importante para la
empresa, ya que por medio de la reventa, se aseguraban un 20% de las ventas trimestrales. La empresa,
ahora se encontraba en el nmero de distribuidores de plantas telefnicas. La marca Ametel se haba
apoderado del liderazgo, en tercer lugar estaba Lentium Technologies y en cuarto Abbia como las marcas
ms vendidos. Adems estaban las marcas grises que son plantas de las mismas caractersticas y
marcas pero sin contar con el apoyo local del proveedor, es decir, ean importadas de otros pases por
cuenta del vendedor. Hasta ahora, AMCO, S.A. no contaba con ningn sistema que les proporcionara
informacin de estas marcas de manera adecuada.
El propietario y Gerente General, tena un sistema muy impersonal de administrar y se comunicaba con
su personal solo si haba problemas o las ventas bajaban, de hecho, usaba mucho de su tiempo, en
revisar sus cuentas monetarias para establecer si su empresa estaba bien o tena problemas.
Aun as, los empleados estaban bastante identificados con la empresa y exista un buen nivel de
compaerismo y buenas relaciones entre estos.
Un asesor, contratado por el empresario le entrego los datos siguientes:
PEST
POLITICO:
Apoyo para apertura de nuevas empresas que puede incrementar la cantidad de ventas
Enfoque al emprendedurismo por parte del gobierno, que da la oportunidad de vender
equipo de baja gama
Aumento de impuestos que afecta el precio final.
Apertura de 45,000 nuevas empresas anualmente segn el Registro Mercantil

ECONOMICO

Ingresos de nuevas fuentes de financiamiento para todo tipo de empresas en el pas.
Apoyo econmico a gremiales a nivel nacional que permite negociar de forma masiva
Cierre del 76% de empresas abiertas en los dos aos anteriores de acuerdo al Registro
Mercantil.
Baja en la actividad econmica local. Disminuye la capacidad de pago de las pymes.
SOCIAL

Aumento del uso de tecnologa de telecomunicaciones a nivel de micro, pequea y
mediana empresa.
Incremento de la inseguridad que aumenta el costo de operacin.
Aumento del desempleo que permite el acceso a mano de obra de costo bajo local.
Incremento de mano de obra de nivel medio y universitario. Mejora el nivel del recurso
humano de las empresas.
TECNOLOGICO

Mayor acceso a la tecnologa por parte de las empresas, que acrecienta la competencia
Nuevas capacidades para comercializar de manera ms econmica.
Incremento de equipo tecnolgico en las empresas locales


FODA

FORTALEZAS

Marca conocida y reconocida en el mercado, facilita la comercializacin
Conocimiento del mercado.
Tiempo de la empresa en el mercado local la hace reconocida y recomendada.
Cartera de clientes amplia, para aprovechar las recompras.
Red de distribuidores que ampla su capacidad de venta.
Conocimiento tcnico en la marca. Permite desarrollar buen servicio tcnico.
Personal comprometido e identificado, lo que permite desarrollar los procesos
Certificaciones del proveedor, que asegura la exclusividad.

OPORTUNIDADES

Apertura de nuevas empresas segn el Registro Mercantil
Operadoras telefnicas en competencia nivel local, podra permitir introducir los productos por
medio de los servicios de estos.
Programas de ayuda para PYMES a nivel nacional
Actividades empresariales de las diferentes cmaras.
Incremento de instituciones de apoyo financiero a nivel local, que permite el financiamiento para
la adquisicin de productos de tecnologa.

DEBILIDADES

Carencia de planificacin adecuada de la actividad de ventas.
No se desarrolla un sistema reglamentario que determine metas de ventas, objetivos, rangos de
ingresos etc. que obligue a los distribuidores a mantener un nivel de ventas definido por AMCO,
S.A.
Relacin inadecuada con distribuidores
Desaprovechamiento de la capacidad comercial de la red de distribuidores.
Falta de sistemas de control, para apoyar las actividades comerciales tanto de la empresa como
de la red de distribuidores.
No se definen reglas especficas como poltica comercial, de pagos, precios etc.; esto genera
desconfianza de la red de distribucin.
No existe un sistema formal de informacin del entorno competitivo, lo que no permite
reaccionar ante las acciones de la competencia.
No existe un sistema administrativo definido que permita controlar las actividades de manera
efectiva orientadas identificar oportunidades de mejora.
Mnimas acciones de mercadeo y publicidad.

AMENAZAS

Las marcas nuevas en el mercado puede producir mayor prdida de participacin en el mercado,
esta podra aumentar y llegar a niveles de riesgo que comprometan la rentabilidad del capital.
El Proveedor podra deshacer el contrato de distribucin exclusiva.
El mercado gris. Esta competencia es crtica ya que venden las mismas marcas con iguales
caractersticas, aunque sin tener el respaldo directo del proveedor, sin embrago, este
competidor confunde al cliente, ya que ofrece aparentemente lo mismo y a ms bajo precio.


5 FUERZAS DE PORTER
La rivalidad entre competidores genera guerra de precios. Los precios de la marca de AMCON; S.A.
eran un 19% promedio de las marcas competidoras con igual tecnologa.
Adems genera un alto nivel de guerra publicitaria, as como contratacin de grandes grupos de
vendedores para cubrir todas las reas del mercado.
En el caso de nuevas empresas entrantes, estaban ya en el mercado con nuevas marcas.
Los productos sustitutos eran muchos en el mercado. Producto chino de menor calidad de tipo
genrico.
A partir de hace 5 aos, las opciones han crecido para los clientes, quienes ahora podan comprar por
precio, o servicio, lo que haca que el nivel de negociacin de estos aumentara.
El fabricante de la marca, est alerta a las quejas de los distribuidores. Esto hace que presione para subir
las ventas que han bajado, por lo tanto su poder de negociacin ha aumentado y se corre el riesgo cada
vez ms latente de perder la distribucin exclusiva.
Matrices
El resultado de las Matrices EFE y EFI indica que la empresa AMCO, S.A. est desaprovechando
considerablemente las oportunidades que tiene y que sus debilidades no son crticas para sin embargo el
no atenderlas podra incrementar el riesgo, aunado a que las marcas nuevas en el mercado estn
ganando terreno considerablemente. Si sigue la situacin actual, la empresa estara en riesgo de cerrar
en 4 aos, debido a que la gestin del capital no ser la adecuada.
SE PIDE:
1. ALTA GERENCIA: Desarrollar Mapa Estratgico para definir los objetivos estratgicos.
Interconectar factores. Agregar indicadores
2. MANDOS MEDIOS: Desarrollar las estrategias funcionales o tcticas de acuerdo a los
planteamiento de los objetivos estratgicos. Agregar indicadores.
3. PRIMERA LINEA: Desarrollar las estrategias operativas para el desarrollo de las estrategias
funcionales. Agregar indicadores.