Sie sind auf Seite 1von 11

http://www.virtual.unal.edu.

co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/
capitulo_2/cap2lecc2_3.htm

LA MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables mediante
el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser ante todo acciones
posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras,
por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propsito, solo se la dar la
existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento tambin permite la
identificacin de acciones que potencien entre s a los factores positivos. As tenemos los siguientes
tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores
posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que permita la
expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades
internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son tambin de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las
amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logro dada una
situacin amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema est en equilibrio interno; esto
es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es
una situacin frecuente; el sistema puede tener an debilidades que por una u otra razn no se han
superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo
FD, es decir la superacin de debilidades utilizando las propias fortalezas.
El siguiente ejercicio nos servir de ilustracin sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de
un caso en el que un productor est en bsqueda de un proyecto de reconversin productiva, para
aprovechar mejor sus recursos.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Recursos suelo y agua de
excelente
D1: Desconocimiento del
mercado
calidad D2 : Limitaciones en volmenes

F2: Liderazgo y
reconocimiento de produccin
F3: Capacidad de gestin
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas de
distribucin especializadas en
frutas y verduras
O2: Se incrementa la
demanda en estratos medios
y altos
- Incursin en un proyecto de
produccin de hortalizas
escalonado y diversificado
- Alianza con productores de la
regin
O3 : Productores en
bsqueda de alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)
A1 : La demanda es muy
exigente en calidad,
diversidad y oferta
permanente.
- Promover un una
organizacin de productores - Renunciar a cualquier proyecto
A2: Productores
desorganizados
que permita una mayor y mas
diversificada oferta D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2
Una debilidad importante estara sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser
intervenida podra poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede
perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestin del protagonista; es la resultante de
un cruce DF (D1 x F3)


http://dofamatriz.blogspot.com/2009/06/matriz-dofa.html
MATRIZ D.O.F.A.











Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propsito de
generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de
trabajo (una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran crecimiento de la industria
aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo slo ilustra
comparacin uno a uno. En la mayora de las situaciones, las relaciones internas y externas
son mucho ms complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin.



La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulacin de estrategias que conduce
al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA
5
. Las letras F, O, D y A
representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan
en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas. Sera ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus
oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos
aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a
travs de sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar
para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su
produccin.






PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A






Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.




PREPARACIN DE LA MATRIZ DOFA




Esta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del
proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro
componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno que
corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevar a cabo el
proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la
compaa. Estos ltimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.




Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos
corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son
para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La presentacin de la matriz y su
correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificacin en el manejo
de reuniones y trabajos de grupo. La teora relacionada con de sicologa empresarial (tambin
estudiada en sicologa de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto
impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la
discusin del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras
que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las
oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que
se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a
emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves
como la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado, lineamientos
empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia, inventarios, investigacin,
relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la
improvisacin oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar
preparado para ello.




Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:




1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores prdidas.

2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y seguir o no
financindolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un
proyecto fracasa y las prdidas econmicas acercan su balance a la quiebra. Sino que tambin
se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el goodwill. Imagnense cuanto pierde
una entidad financiera de talla mundial cuando la cual est llevando a cabo un proyecto de gran
envergadura, y se descubre a la luz pblica que ser intervenido por lavado de dinero de origen
ilcito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perder valor y por lo
tanto, muchas grandes empresas preferirn llevarse su dinero para otras entidades. Tambin,
el fracaso o la quiebra adems de un costo econmico, tambin tiene un costo en la imagen de
la compaa. Cuantas compaas al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran
las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.


3.- En que momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la materializacin
de una de las oportunidades previstas.


4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la
empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de
ejecucin del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo
cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o
comprometer los recursos de los inversionistas.


5.- Permitir tener unos indicadores de gestin que permitan hacerle un seguimiento objetivo y
permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance
del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan
riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo
sus directores no pueden ms que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la
planeacin no fue adecuada ni estudiada a conciencia. As las cosas, es mejor hacer un alto en
el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se est arriesgando es la empresa.
O tambin, de seguir as, estaramos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede
tener bastantes bondades y beneficios para la compaa.


6.-Se debe realizar una revisin dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto impacto
para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que
los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes
tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harn parte de las
actividades complementarias del proyecto.





MATRIZ DE ESTRATEGIAS





Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se contina con
las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades,
a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias
necesarias para enfrentar la materializacin de las amenazas. Las estrategias deben ser
acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables,
cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestin. Deben
ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genricas o intangibles que
puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gestin.





De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con
cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar asi:





Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de
mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.





Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el
proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que
representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el xito del proyecto.
El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.





Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como
oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el xito del proyecto.
Es as, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al mximo estas fortalezas
que estn de nuestro lado en la ejecucin del proyecto.





Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera
ponen en riesgo permanente el xito del proyecto durante toda su implementacin. Estas
acciones tambin son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy
estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.





INDICADORES Y OTROS CONTROLES




La presentacin de la matriz de estrategias debe incluir el anlisis de las acciones a realizar
con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios
lderes de cada etapa. Tambin se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido
durante la ejecucin de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja
estimado.





El compendio final del anlisis DOFA incluye:



1.- La matriz de DOFA de diagnstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas,
fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.


2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de
falla.


3.- El anlisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.


4.- El anlisis de riesgo del proyecto.

5.- La estructura orgnica de responsabilidades para la ejecucin de las actividades a ejecutar
con la clasificacin de prioridad entre ellas.
6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades
propuestas.

7.-Indicadores de Gestin requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a
realizar y su periodicidad.