UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRONICA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA ELECTRICA
CURSO: GESTIN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
CODIGO DEL CURSO: 192108
PROFESOR: Ing. David Pauta Jurez
david.pauta@pe.abb.com
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRONICA
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA ELECTRICA
CURSO: GESTIN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
CODIGO DEL CURSO: 192108
PROFESOR: Ing. David Pauta Jurez
david.pauta@pe.abb.com
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GOBIERNOS
ORGANIZACIN CLIENTES
PROVEEDORES COMPETENCIA
Actual
Ingresante
Sustituta
INFLUENCIADEL
ENTORNO
INDUSTRIA
1. ESCENARIO GLOBALIZADO
3
GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS
ECONOMA LIBRE MERCADO
DESAPARICIN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO
PRIVATIZACIN EMPRESAS
MS MERCADOS, MENOS GOBIERNO
GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS
GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARTICIPA
LIBRE Y LEAL COMPETENCIA
OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS
ALTA COMPETITIVIDAD
1. ESCENARIO COMPETITIVO EL ENTORNO
4
GESTIN OPERATIVA POCO INNOVADORA.
TECNOLOGA Y KNOW-HOW (CONOCIMIENTOS) ATRASADOS.
GESTIN ADMINISTRATIVA NO ADECUADA AL ENTORNO.
PRODUCTOS, BIENES, Y SERVICIOS NO INNOVADORES.
COMPETENCIA SLO BASADA EN PRECIOS, Y NO CON CALIDAD Y COSTOS.
NECESIDAD DE MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS.
GERENCIA Y MANEJO DE FUNCIONES, Y NO DE PROCESOS.
AUSENCIA DE MONITOREO DE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, COMPETENCIA Y
DEMANDA.
AUSENCIA DE ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: PROVEEDORES,
CLIENTES, COMPETENCIA (ACTUAL, INGRESANTE, Y SUSTITUTA) Y GOBIERNO.
1. ESCENARIO COMPETITIVO LA ORGANIZACIN
5
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
1. OBJETIVOS
6
Adaptado de D. Tapscott y A. Caston(1992)
NUEVA TECNOLOGIA
NUEVAS METAS PARA LA TI
COMPUTACIN EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA
NUEVA ORGANIZACIN
ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACIN,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS
NUEVO AMBIENTE
NEGOCIOS
MERCADOS DINMICOS,
COMPETITIVOS
Y ABIERTOS
NUEVO ORDEN
GEOPOLTICO
MUNDO MULTIPOLAR,
VOLTIL Y ABIERTO
LA NUEVA
ECONOMA
1. LA NUEVA ECONOMA Y LOS NUEVOS PARADIGMAS
7
Ventas
Anuales
Tiempo
Emergente Crecimiento Madurez Declinacin
Productos
Mrgenes Altos Aceptables Decaen Bajos
Noestndar Diferenciados Estandarizacin
Poca
diferenciacin
Competidores
Pocos Entrantes
CompetenciaPrecios
Salendbiles
Pocos
1. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
8
1. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
9
Entorno
Poltico/Legal
Econmico
Social/Cultural
Tecnolgico
Ecolgico
PESTE
NaturalezaCompetencia
Fragmentacin
Concentracin
Agresividad
Globalizacin
Poderproveedores
Podercompradores
Amenazaentrantes
Amenazasustitutos
Rivalidadexistente
C
EtapaCiclodeVidaEmpresa
EstructuradelaIndustria
AdaptadodeHaberbergyRieple(2001)
2. Estructura y ciclo de vida de la empresa
10
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo tica
Proceso
Estratgico
Estructura Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa
Anlisis
Anlisis
Competidores
PESTE
Anlisis
SI TUACI N
ACTUAL
SI TUACI N
FUTURA
ESPERADA
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Factores
Clave
xito
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
AMOFHIT
Objetivos
Largo
Plazo
Intereses
Organizacionales
Principios
Cardinales
DECISIN INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL
ANLI SI S
FORMULACIN / PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
21
Organizacin
2. MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATGICO
11
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de proveedores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Poder de
negociacin
de clientes
Tomado de Porter (1985)
2. Las fuerzas que conducen la competencia en la industria
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
12
Proveedores
Fuentes de poder de negociacin:
Costos cambiantes
Diferenciacin de insumos
Concentracin de proveedores
Presencia de insumos sustitutos
Importancia del volumen para proveedores
Impacto de insumos sobre costo o diferenciacin
Amenaza de integracin hacia delante o hacia atrs
Costo relativo de compras totales en la industria
Part i ci pant es nuevos
Barreras de entrada:
Economas de escal a
Ident i dad de marca
Requeri mi entos de capi tal
Diferencias del producto patentado
Costos cambiantes
Acceso a distribucin
Curva de aprendizaje patentada
Acceso a insumos necesarios
Diseo de producto de bajo costo
Poltica gubernamental
Represalias esperadas
Compet idores de l a Industri a
Factores que afectan la rivalidad:
Crecimi ent o de la i ndustr ia
Concentr aci n y equil i bri o
Costos fijos y valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de producto
Identidad de marca
Costos cambiantes
Complejidad de la informacin
Diversidad de los competidores
Riesgos corporativos
Barreras de salida
Sust i tut os
Amenaza determinada por:
Rendimiento relativo del precio de
sustitutos
Costos cambiantes
Propensin a comprar sustitutos
Compradores
Poder de negociacin de compradores:
Concentr aci n de comprador es
Volumen de compradores
Costos cambiantes
Informacin de compradores
Utilidad de compradores
Productos sustitutos
Recuperacin
Sensibilidad de precios
Precio y total de compras
Diferencias de productos
Identidad de marca
Capacidad para integrarse hacia atrs
Impacto en calidad y rendimiento
Incentivos para quienes toman las decisiones
TomadodePorter(1985)
2. Marco de Referencia para el anlisis de la Industria
Conjunto de actividades que toman entradas (insumos) y las
convierten en salidas (productos), con el consiguiente valor
aadido, que es lo que dar una de las ventajas competitivas a
la empresa, y que ser lo que har la diferencia con otras
organizaciones.
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
RECURSOS/INSUMOS
COSTOS
RESULTADOS/PRODUCTOS
BENEFICIOS
VALOR AADIDO
6
3. PROCESOS
PROCESO
TRANSFORMACION
(VALOR AADIDO)
PLANTA
(ACTIVOS)
TRABAJO
(MANO DE OBRA)
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
INDIRECTOS
(MATERIALES)
INSUMOS MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
PRODUCTOS
BIEN FISICO: MATERIALES
SERVICIO : PERSONAS
CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW
CONTROL
RETROALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
MANTENIMIENTO
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3. EL PROCESO PRODUCTIVO MANTENIMIENTO
Un proceso es una secuencia lgica y relacionada de
actividades que toma entradas de un proveedor, aade
valor a estas y produce resultados para un cliente.
Un proceso principal es aquel que involucra al cliente
y proveedor externos de la organizacin y su operacin
tiene un impacto significativo en los resultados de la
empresa.
Un proceso de apoyo es aquel que brinda sus
servicios a uno o ms procesos principales.
Un proceso de la direccin es aquel encargado a la
direccin de la organizacin.
3. PROCESO - DEFINCIN
Subproceso es una divisin de un proceso, que permite
su anlisis. Estrictamente, es tambin un proceso.
Actividad es una componente de un proceso.
Usualmente es realizada por una persona. Se le
documenta con una instruccin.
Tarea es el elemento individual de una actividad,
normalmente est relacionada al cmo una persona
ejecuta una asignacin especfica.
3. DEFINCIONES
INVESTIGACION
DE MERCADOS
ANALISIS
DE LA
COMPETENCIA
E
N
T
R
A
D
A
S
NUEVOS
PROTOTIPOS
DE
PRODUCTOS
S
A
L
I
D
A
S
INVESTIGACION
Y
DESARROLLO
MERCADEO MANUFACTURA
FUNCIONES
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
(PROCESO)
3. DIFERENCIA ENTRE FUNCIN Y PROCESO
Una empresa es como un ser humano. Cada
uno de sus rganos tiene una funcin y es
especialista en su labor.
El cerebro ordena lo que hay que hacer, pero no
cmo debe hacerse.
En la empresa debemos establecer tantos
procesos como rganos productivos
necesitemos.
Qu procesos requiere su negocio?
3. POR QU ORGANIZAR POR PROCESOS?
Organizaciones Funcionales:
Mximo desarrollo y
utilizacin de habilidades y
especialidades.
Divisin efectiva del trabajo.
Economas de escala.
Coordinacin y control
centralizados.
Efectiva contratacin y lnea
de carrera de expertos.
nfasis en la eficiencia
Organizacin por Procesos:
Mejor coordinacin e
integracin del trabajo.
Mejor tiempo de respuesta.
Control de costos ms
simple.
Mayor nivel de creatividad.
Mayor satisfaccin de las
tareas.
nfasis en la eficacia
3. DIFERENCIAS ENTRE FUNCIN Y PROCESO
Ventas Marketing Diseo Produccin Distribucin Post
Venta
Gerencia
Procesamiento
de pedidos
Servicios al
cliente
Zonas de
ventas
Control de
Calidad
Planta
Despacho
3. ORGANIGRAMA Y PROCESOS PRINCIPALES
PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
P1
ENTRADA
(CLIENTE)
SALIDA
(CLIENTE
SATISFECHO)
INDIRECTOS
P2 P4 P6
P3 P5 P8
P7
ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)
INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)
P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)
P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)
P3 : PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO)
P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)
P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)
P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)
P7 : PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO)
P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)
SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS
3. EL CASO DE UN RESTAURANTE
Valor
Es definido por el cliente, pero creado por el productor
La corriente del valor
Son todas las acciones requeridas para llevar el producto
desde su concepcin hasta las manos del cliente
Flujo
Hacer que la cadena de produccin fluya en forma in-
interrumpida
J alar
El sistema J IT
Perfeccin
La mejora continua
4. EL CONCEPTO DE FLUJO
Muda es el trmino japons para describir el desperdicio.
Desperdicio es toda actividad que absorbe recursos, pero no
genera valor.
Se definen 7 tipos de muda:
Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Pasos no necesarios en el proceso
Inventario
Movimientos evitables
bienes y/o servicios que no satisfacen las necesidades de los
clientes .
4. EL CONCEPTO DE FLUJO
Proceso Xs Ys Cliente Proveedor
Puntos de control
Y
s
X
s
4. GESTIN DE PROCESOS