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Aktuelle Entwicklungen 41

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Gehlter im Qualittsmanagement 2005
Aktuelle Entwicklungen
Aktuelle Entwicklungen
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2 Wer verdient was im Qualittsmanagement?
Ergebnisse einer Gehlterstudie
WEKA QM-Team
Wollten Sie immer schon mal wissen, wie Ihr Gehalt im Vergleich zu dem von QM-Kollegen
dasteht? Fahren eigentlich die meisten QM-Kollegen einen Firmenwagen? Fragen Sie sich
auch, welche Fortbildungen und Weiterentwicklungen Ihnen zur Steigerung Ihres Gehalts die-
nen knnen?
Antworten auf diese und viele Fragen mehr finden Sie in der aktuellen WEKA-Gehlterstudie.
Die Gehlterstudie
Durch Online-Befragung ist eine umfassende Gehlterstudie im Qualittsmanagement durch-
gefhrt worden. In diesem Rahmen haben knapp 1.000 Teilnehmer ihre Angaben zur Verf-
gung gestellt. Davon sind von 840 Teilnehmern auswertbare Angaben in die Studie mit einge-
flossen.
Befragt wurden Personen, die im Qualittsmanagement ttig sind. Unter anderem wurden Fra-
gen zu Gehalt, zustzlichen Leistungen, Ausbildung und Berufserfahrung (Ttigkeit, Position,
Unternehmen) gestellt.
Jeder Teilnehmer hat einen Ergebnisbericht zugeschickt bekommen, in dem seine individuellen
Ergebnisse mit dem Gesamtergebnis aller Befragten in ihrer jeweiligen Funktion verglichen wur-
den. Die Studie fasst alle Ergebnisse zusammen und gibt einen sehr breiten berblick ber die
Gehaltsstrukturen im Qualittsmanagement in deutschen Unternehmen.
Schauen Sie sich im Folgenden einen Ausschnitt aus der gesamten Studie an. Auch dieser gibt
Ihnen schon wichtige, bergeordnete Informationen. Darstellungen der Hintergrnde der sta-
tistischen Berechnungen werden im Folgenden ausgespart. Wichtiger fr Sie sind sicher die Er-
gebnisse.
Wie sehen die Gehaltsstrukturen im Qualittsmanagement
aus?
50 % der befragten Personen, die im Qualittsmanagement ttig sind, verdienen mehr/we-
niger als 50.535,79 im Jahr (Bruttojahresgehalt inklusive aller geldwerten Zusatzleistun-
gen umgerechnet auf eine 40-Stunden-Woche), davon 25 % weniger als 39.000 und 75 %
mehr als 65.724,89.
Die Hierarchieebene hat einen deutlichen Einfluss auf die Hhe des Gesamtgehalts. Ge-
schftsfhrer QM verdienen mit 65.500 deutlich mehr als die Leiter QM mit 57.230,27.
Und diese wiederum erheblich mehr als die QMB mit einem Gesamtgehalt von 47.062,42.
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Das Gesamtgehalt beinhaltet in der Regel neben dem Grundgehalt eine oder mehrere geld-
werte Zusatzleistungen. Am hufigsten erhalten die Befragten dabei vermgenswirksame
Leistungen (43,8 %, geldwerter Vorteil, der von diesen Befragten dabei im Durchschnitt pro
Jahr erzielt wird: 403,56). Vom Betrag her am lukrativsten sind Prmien und Provisionen
mit einem durchschnittlichen Betrag von 6.767,78. Diese erhalten 21,8 % aller Befrag-
ten, wobei dieser Gehaltsbestandteil vergleichsweise hufig bei Personen in Fhrungsposi-
tionen ausgezahlt wird.
Die Hhe des Gehalts hngt nicht nur von der Funktion und Position ab, sondern variiert in
Abhngigkeit von einer Vielzahl von Drittvariablen. Den strksten Einfluss im Qualitts-
management haben neben der Branche des Unternehmens persnliche Faktoren wie die
Berufserfahrung sowohl insgesamt als auch im Qualittsmanagement , das Alter und die
Anzahl der erworbenen Zusatzqualifikationen im Qualittsmanagement.
Wie viel im Qualittsmanagement insgesamt pro Jahr
verdient wird
50 % der befragten Personen, die im Qualittsmanagement ttig sind, verdienen mehr/weniger
als 50.535,79 im Jahr (Bruttojahresgehalt inklusive aller geldwerten Zusatzleistungen um-
gerechnet auf eine 40-Stunden-Woche), davon 25 % weniger als 39.000 und 75 % mehr
als 65.724,89. Das Gehalt hngt dabei entscheidend von der Funktion ab. Geschftsfhrer
im Qualittsmanagement (GF QM) verdienen insgesamt mit 65.500 deutlich mehr als die
Leiter QM mit 57.230,27. Und diese wiederum erheblich mehr als ein QMB mit einem
Gehalt von 47.062,42.
Bercksichtigt man neben der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit jedoch auch die tatschlich
geleistete Arbeitszeit, werden die Gehaltsunterschiede zwischen den einzelnen Funktionen ge-
ringer. GF QM verdienen dann umgerechnet nur noch 53.265,45, Leiter QM 48.169,56
und QMB 43.015,24. Mit anderen Worten: In hheren Positionen werden hufiger mehr
und unbezahlte berstunden geleistet. Und diese sind in dem insgesamt hheren Grundgehalt
mit abgegolten.
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Interview mit Ulrich Hamm und Stefan Jahnes
Aktuelle Entwicklungen
Aktuelle Entwicklungen
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4 Ist kontinuierliche Verbesserung zum Scheitern
verurteilt?
Interview mit Ulrich Hamm und Stefan Jahnes
Viele Unternehmen haben seit langer Zeit ein Qualittsmanagementsystem umgesetzt. Oftmals
ist jedoch das Wissen darber, welchen Nutzen dieses System fr ihr Unternehmen hat, im
Tagesgeschft untergegangen. Die anfngliche Euphorie der besseren Organisation und der
transparenteren Ablufe ist verklungen. Nur mit der viel gepriesenen stndigen Verbesserung
will es systematisch nicht funktionieren. Wir wollten wissen, welches die Grnde fr dieses
Scheitern sind und was Sie unternehmen knnen, damit Ihr System erfolgreich und wirksam
arbeitet. Lesen Sie das folgende Interview mit den Experten fr den kontinuierlichen Verbesse-
rungsprozess, Ulrich Hamm und Stefan Jahnes.
Meine Herren, Sie sind als Berater ttig, die Unternehmen im Rahmen ihrer Managementsys-
teme bei der stndigen Verbesserung ihrer Prozesse untersttzen. Wie sieht diese Beratung bei
QM-Systemen hauptschlich aus?
Hamm: Zunchst besteht die externe Begleitung bei der Einfhrung eines Systems durch uns
u.a. darin, dass wir gemeinsam mit der Fhrung die Projektziele und -vorgehensweise erarbei-
ten, den Kunden bei der Prozessaufnahme und -definition untersttzen, Mitarbeiter schulen,
Auditoren qualifizieren und z.B. das erste Managementreview moderieren.
Jahnes: und damit sind schon drei Grundpfeiler im Verbesserungsmanagement genannt:
Prozesse festlegen, sie dann auditieren und die Ergebnisse bewerten, um Verbesserungsma-
nahmen abzuleiten. Das eigentliche Prozess-Know-how sitzt dabei immer im Unternehmen.
Unsere Beratung in Sachen Prozessverbesserung sowohl bei der Systemeinfhrung als auch bei
der Weiterentwicklung des Systems besteht darin, Verbesserungsworkshops zu moderieren,
Kennzahlensysteme zu berprfen, Mitarbeiter zu qualifizieren, aber auch Prozesse und Sys-
teme zu auditieren jenseits des Zertifizierungsdrucks.
Welche Probleme haben Ihre Kunden bei der Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungs-
gedankens?
Jahnes: Oft wird der KVP als etwas sehr Abstraktes im Unternehmen empfunden. Verbesse-
rung kann etwas Kompliziertes sein und groes Spezial-Know-how erfordern, letztendlich ist
aber jeder auf seinem Platz nach seinen Mglichkeiten gefragt. Dabei mchte doch letztendlich
auch jeder Mitarbeiter, dass seine Prozesse verbessert werden. Jeder tut auch das ihm Mg-
liche, aber es fehlen leider hufig festgelegte Verantwortlichkeiten oder Informationswege
sowie letztendlich die Gesamtsystematik. Das heit, das Ineinandergreifen von Audits und
Reviews, Kennzahlenanalysen oder Ideenmanagement funktioniert nicht.
Hamm: Und dann kommen hufig wir ins Spiel, um Tools und Methodik im Verbesserungs-
management zu berprfen und das Unternehmen dabei zu untersttzen, die einzelnen Bau-
steine und Insellsungen zusammenzufhren zum Teil auch unter Anwendung von bislang
im Unternehmen noch nicht eingesetzten Methoden. Das geht bis dahin, mit geringem Auf-
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wand durch Befragung von Teilen der Belegschaft systematisch eine Vielzahl von Verbesse-
rungsanstzen zu generieren, die den Prozess erneut beleben.
Gibt es einen einfachen Tipp, den Sie einem Qualittsmanager geben knnen, der ein QM-Sys-
tem schon lange eingefhrt hat, dieses aber effizienter gestalten mchte?
Hamm: Der Qualittsmanager sollte kontinuierlich sein QM-System selbstkritisch betrachten
und auch mal einen Schritt zurckgehen knnen, indem z.B. Ballast in Form von berflssiger
Dokumentation ber Bord geworfen wird. Andererseits sollte er aber auch am Puls der Zeit
bleiben bzw. schauen, welche Informationen neue Impulse im Managementsystem setzen kn-
nen. Wurde z.B. schon eine Kunden- oder eine Mitarbeiterbefragung durchgefhrt? Beide lie-
fern erfahrungsgem wesentlichen Input zur Prozessverbesserung. Viele unserer Kunden
haben sich zu Benchmarkingpartnerschaften zusammengefunden und dadurch kommt es zu
direktem Austausch auf der Ebene der Prozessverantwortlichen; ein enormer Ideenpool steht
da zur Verfgung.
Im Zusammenhang mit Verbesserung wird hufig von Kennzahlensystemen und QM-Metho-
den gesprochen. Gibt es zwischen diesen Schlagwrtern einen Zusammenhang?
Jahnes: Ja. Die kontinuierliche Erhebung und Auswertung von Kennzahlen ist ja letztendlich
nichts anderes als eine QM-Methode. Hinzu kommt, dass hufig Zahlen, Daten und Fakten
die Basis der Anwendung von QM-Methoden sind und dieser Input methodisch umgewan-
delt als Kennzahlen-Output den Ansatzpunkt fr Verbesserungen gibt.
Hamm: Aber Achtung! Ganz wichtig bei Kennzahlensystemen ist, dass diese unternehmens-
spezifisch auf ihre Sinnhaftigkeit hinsichtlich des Erhebungsaufwands und der Aussagekraft
fr die Prozessbeurteilung zu prfen sind. Gleiches gilt fr den Einsatz von QM-Methoden all-
gemein. Und weiter: Kennzahlensysteme gab es im Unternehmen ja schon vor der QM-Einfh-
rung, z.B. in Form von technischen Steuerungsgren oder Kennzahlen des Controlling. QM-
Methoden verfolgen regelmig den Zweck, Informationen zu strukturieren, zu verdichten
und letztlich pragmatische Entscheidungsgrundlagen zu bieten. Damit gehren QM-Metho-
den als Baustein ebenso in ein umfassendes Controlling wie z.B. Kennzahlensysteme oder das
Managementreview.
Was glauben Sie, wie viele Kennzahlen ein Manager so handeln kann, dass er sie auch wirklich
kontinuierlich und zielstrebig steuern kann?
Hamm: Wesentlich fr die Beherrschbarkeit ist nicht die Anzahl der Kennzahlen, sondern wie
sie bereitgestellt werden, um daraus steuernde Handlungen abzuleiten. Hufig ist es wichtig,
von einer greren Anzahl von Kennzahlen einfach nur zu wissen, dass sie im grnen Be-
reich sind. Eingreifen muss das Management dann in den Fllen, wo dies nicht mehr gegeben
ist und im Rahmen der Definition des Zielkorridors. Eine Darstellung des aktuellen Kennzah-
lenstands, z.B. mittels einer Ampel, bietet die Mglichkeit, sich auf die Ausnahmen zu konzen-
trieren, wo Managementhandeln wirklich erforderlich ist. So lsst sich ein Set von 2040 rele-
vanten Kennzahlen gut beherrschen und ich denke, damit knnen in den meisten Unterneh-
men hervorragende Steuerungsinformationen aufbereitet werden.
Arbeitskreise 177
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Arbeitskreise
Anhnge
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III Anhnge
1 Arbeitskreise
Verzeichnis von regionalen Arbeitskreisen, Erfahrungsaustauschkreisen, Regionalkreisen zum
Qualittsmanagement. Neben den Regionalkreisen der Deutschen Gesellschaft fr Qualitt
sind auch QM-Arbeitskreise und QM-Erfahrungsaustauschkreise des Vereins Deutscher Inge-
nieure und der Industrie- und Handelskammern sowie von anderen Vereinen und Einrichtun-
gen aufgelistet. Diese Regional- und Arbeitskreise erlauben den regelmigen Austausch mit
Kollegen.
Zur besseren Orientierung sind die Regional- und Arbeitskreise nach Postleitzahlen geordnet.
PLZ Verein Details
01 DGQ Regionalkreis Ostsachsen
Ansprechpartner: nn
E-Mail: info@dgq.de
Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/Ostsachsen.html
01 DGQ Regionalkreis Dresden
Ansprechpartner: Dipl.-Ing. Klaus Rll
Wormser Strae 4
01309 Dresden
Tel.: (03 51) 4 41 71 35
Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/Dresden.html
03 DGQ Regionalkreis Cottbus
Ansprechpartner: Prof. Dipl.-Ing.Ralf Woll
BTU Cottbus
Siemens-Halske-Ring 14
03046 Cottbus
Tel.: (03 55) 69 39 45
Fax: (03 55) 69 39 55
E-Mail: RK-Cottbus@dgq.de
Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/Cottbus.html
03 VDI Arbeitskreis Qualittsmanagement
Bezirksverein Berlin-Brandenburg e.V.
Ansprechpartner: Prof. Dr.-Ing. Ralf Woll
BTU Cottbus
Postfach 101344
03013 Cottbus
Tel.: (03 55) 69 39 45
Fax: (03 55) 69 39 55
E-Mail: woll@tu-cottbus.de
Internet: www.vdi-bb.de/bvbb/ak/qmcottb.html
04 DGQ Regionalkreis Leipzig
Ansprechpartner: Dipl.-Ing. (FH) Winfried Rler
Stdtelner-Strae 117
04416 Markkleeberg
Tel.: (03 42 9 9) 7 58 04
E-Mail: RK-Leipzig@dgq.de
Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/Leipzig.html
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Juni Donnerstag Juni Freitag Juni Samstag
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