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RESUMO - FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apresentao
A disciplina tem como objetivo introduzir os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos, para
preparao s prximas disciplinas especficas do curso.

Captulo 1 Histrico e Conceituao
O conceito de Gerenciamento de Projetos ganhou fora com a guerra fria e os projetos militares, pelo
grande nmero de tarefas, fornecedores, interferncias entre elas e prazo curto.
US ARMY: Desenvolveu a tcnica de PERT Program Evaluation and Review Technique;
DUPONT: Desenvolveu a metodologia CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico);
Diferena entre projetos e Trabalho Operacional: projetos so temporrios e nicos, trabalhos
operacionais so contnuos e repetitivos.
O que gerenciamento de projetos: Conjunto de habilidades, conhecimento, ferramentas, tcnicas e boas
prticas referentes as atividades do projeto, a fim de atender as demandas, em escopo, prazo, custo,
qualidade e qualquer outro requisito especfico.
Atribuies do GP (gerente de projetos):
Identificao das Necessidades;
Estabelecer objetivos claros e palpveis;
Atendimento s expectativas das partes;
Balancear qualidade, escopo, tempo e custo;
TEORIA DA TRIPLA RESTRIO
O GP dever sempre balancear esses 03 fatores conflitantes:
Tempo;
Custo;
Escopo ou qualidade;
O PMBOK afirma que podem ser restries conflitantes:
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Oramento;
Recursos;
Risco

PMBOK - Project Management Body of Knowledge
Guia com prticas e conhecimentos que sero aplicveis maioria dos projetos, na maior parte do tempo.

Captulo 02 - A Corporao e seus Projetos
Ser abordada a ligao da estratgia das corporaes com os projetos que levam as empresas a
alcanarem os seus objetivos nos negcios.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Objetivos e metas a serem alcanadas. uma tcnica corporativa que proporciona anlise ambiental da
empresa, identificando oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, para a empresa sair do estado
atual (MISSO) e chegar ao estado esperado (VISO).
Atividades Prevista para o Planejamento Estratgico: Identificar as necessidades do mercado, desenvolver
planos de ao, controlar mudanas, garantir a qualidade.
ESTRATGIA CORPORATIVA: Caminho que deve ser percorrido pela corporao para chegar na posio
ideal. Palavras-chaves:
Meio Ambiente;
Atividades Crticas e Aes;
Metas e Objetivos;
Negcio;
Recursos;
Oposio/Concorrncia;
Sobrevivncia/Extino.

Misso e Viso da Organizao
Definir bem o negcio da empresa, para no ser uma empresa pato (nada mais ou menos, voa mais ou
menos e canta mais ou menos, mas no faz nada certo).
MISSO: Razo de sua existncia, deve definir o objetivo do negcio (O que faz, por que existe, qual o
diferencial).
VISO: Mostra o cenrio futuro desejvel, o sonho, motivao, o passaporte para o futuro desejado.
Cenrio da viso - Agora, Como e o qu.

PROCESSO ESTRATGICO DE PROJETOS:
I) ANLISE DO AMBIENTE;
II) FORMULAO DA ESTRATGIA;
III) TESTE E HOMOLOGAO DA ESTRATGIA;
IV) IMPLEMENTAO, LIDERANA E SUPORTE DA ESTRATGIA.






Captulo 3 Importncia e benefcios do Gerenciamento de Projetos

Aborda os principais fatores que contribuem para o sucesso ou o fracasso de um projeto.

Por que gerenciar projetos?
A inexistncia de um GP pode comprometer as fases de planejamento, execuo e controle do projeto.
O GP garante as respostas rpidas aos desvios e mudanas. Possibilita a organizao encontrar otimizao;
Permitir melhor tomada de decises;
Melhor gesto dos recursos humanos;
Lies aprendidas;
Buscar benchmarkings para viso da empresa.

Captulo 4 Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Ser apresentada a estrutura do gerenciamento de projetos e analisados seus processos e
metodologias.

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos trazem inovaes nas organizaes.

DISCIPLINAS DA GESTO POR PROJETOS
Chamamos de gesto por projetos quando uma organizao visualiza sua principais demandas
como projetos a serem executados, responde a essas demandas se organizando por projetos. As trs
disciplinas por gesto de projetos sero descritas a seguir:

i) Gerenciamento de Portiflio: Processo sistemtico, a organizao avalia as oportunidades
existentes, transformando-as em projetos, avaliam e o tornam alinhados estratgia da
empresa e viabilizam a sua execuo. O gerenciamento de portiflio refora o apoio
executivo e responsvel por fazer a avaliao em longo prazo se os objetivos foram
alcanados.

ii) Gerenciamento de Programas: So conjuntos de projetos e iniciativas que tem objetivos
comuns e que precisam ser coordenados entre si. Cuida do compartilhamento de recursos,
gerenciamento dos riscos globais.

iii) Gerenciamento de Projetos: Disciplina clssica coberta pelo PMBOK, tem como objetivo
principal viabilizar a entre dos projetos no custo, escopo, prazo e qualidade estabelecidos
com o cliente.

Gerenciamento de
Projetos
Gerenciamento de
Programas
Gerenciamento de
Portiflios



Escopo

Projetos possuem objetivos
definidos. O escopo
elaborado
progressivamente durante o
ciclo de vida do projeto.

Programas possuem um
escopo maior e
fornecem benefcios
mais significativos, j
que so um conjunto de
projetos.

Portiflios possuem um
escopo de negcios que
muda de acordo com os
objetivos estratgicos da
organizao.



Mudana

Os gerentes de projetos
esperam mudanas e
implementam processos
para manter as mudanas
gerenciadas e controladas.


Os gerentes de
programas devem
esperar mudanas tanto
de dentro quanto de
fora do programa e estar
preparado para
gerenci-las.


Os gerentes de portflio
monitoram
continuamente as
mudanas ocorridas no
ambiente mais amplo da
organizao.




Planejamento

Os gerentes de projetos
elaboram progressivamente
planos detalhados no
decorrer do ciclo de vida do
projeto a partir de
informaes de alto nvel.


Os gerentes de
programas desenvolvem
o plano geral do
programa e criam planos
de alto nvel para
orientar o planejamento
detalhado no nvel dos
componentes.


Os gerentes de portflio
criam e mantm
comunicao e
processos necessrios ao
portflio global.



Gerenciamento

Os gerentes de projetos
gerenciam a equipe do
projeto para atender aos
objetivos do projeto.


Os gerentes de
programas gerenciam a
equipe do programa e os
gerentes de projetos;
eles preveem viso e
liderana global.


Os gerentes de portflio
podem gerenciar ou
coordenar a equipe do
gerenciamento de
portflio.



Sucesso

O sucesso medido pela
qualidade do produto e do
projeto, pontualidade,
conformidade oramentria
e grau de satisfao do
cliente.

O sucesso medido pelo
grau em que o programa
atende s necessidades
e aos benefcios para os
quais foi executado.


O sucesso medido em
termos do desempenho
agregado dos
componentes do
portflio.











Monitoramento







Os gerentes de projetos
monitoram e controlam o
trabalho de elaborao dos
produtos, servios ou
resultados para os quais o
projeto foi realizado.







Os gerentes de
programas monitoram o
progresso dos
componentes do
programa para garantir
que os objetivos,
cronogramas,
oramento e benefcios
globais do mesmo sejam
atendidos.








Os gerentes de portflio
monitoram o
desempenho e os
indicadores de valor
agregado da carteira.


CICLO DE VIDA E FASES DO PROJETO

Os projetos possuem um carter finito, delimitado no tempo (incio, meio e fim), que determina o
ciclo de vida do projeto.
FASES: So determinadas de acordo com prticas da indstria, na qual est inserido o projeto e da
organizao promotora do projeto, e so tpicas de um determinado produto do projeto.
frequente em projetos que uma fase dependa da outra, so um grupo de tarefas correlatas e
predecessoras.

CICLO DE VIDA DO PROJETO ESTENDIDO

Se considerarmos a disciplina de gerenciamento por projetos, poderemos enxergar um ciclo de vida
estendido que incorpora fases do gerenciamento de portflio de projetos. Essas fases, longe do controle
do projeto, podem ser descritas sumariamente como as que podemos visualizar abaixo:

i) Identificao: Registro e formalizao das oportunidades, com um grau de detalhamento que
possibilite a anlise da viabilidade.
ii) Categorizao: Segregao das oportunidades em grupos predefinidos, que sejam relevantes
estrategicamente e facilitem a identificao do valor da oportunidade para a organizao.
iii) Avaliao: Estudo, anlise e avaliao de cada uma das oportunidades nos diversos pontos em
que so relevantes para a organizao. Em funo da ponderao desses fatores estabelecida
uma pontuao que permite comparar uma determinada oportunidade com os demais.
iv) Seleo: Produo de uma lista reduzida das oportunidades com melhores chances de se
transformar em projetos para a organizao, de acordo com o alinhamento de cada uma das
oportunidades ao planejamento estratgico da empresa e dentro das limitaes de recursos
fsicos e financeiros.
v) Priorizao de Projetos: Avaliar constantemente as prioridades, elas iro ditar onde os recursos
devero ser alocados, de acordo com a importncia, gerao de valor, prioridades a serem
definidas pela equipe do projeto.
vi) Balanceamento: Avaliar o conjunto de projetos, verificar se devem ser tratados juntos ou se so
independentes.
vii) Incio, Fases Intermedirias e Trmino: Fases tradicionais do ciclo de vida ligado
implantao do projeto.
viii) Operao: Entrega do projeto ao cliente interno, marca a transio para Operao.
ix) Avaliao dos resultados obtidos e benefcios: Avaliao dos resultados que foram entregues,
benefcios a mdio/longo prazo, lies aprendidas, etc.

METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Determina quais as entregas especificas de gerenciamento de projetos necessitam ser realizadas na linha
do tempo. O PMBOK, com 42 processos de gerenciamento, no considerado uma metodologia, pois
descreve boas prticas e processos em alto nvel, aplicveis a maior parte dos projetos na maior parte do
tempo. tido como uma tima estrutura para desenvolvimento de uma metodologia, de modo a atender a
necessidade de cada projeto (projetos so nicos).
Os 42 processos do PMBOK s o divididos em 5 grupos, que sero descritos a seguir.

GUIA DE PROCESSOS
Os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento, execuo e controle.
Este ciclo pode ser repetido diversas vezes durante o projeto. Os 05 grupos so:
i) Iniciao: Formaliza a existncia do projeto, define objetivos, declara-se o escopo e o plano de
gerenciamento. o termo de abertura aprovado.
ii) Planejamento: Processo que determinar com maior preciso o plano de ao, considerando as
aes, custo, prazos, qualidade. Essas informaes so registradas numa linha de base, onde
ser medido o projeto (sucesso, execuo).
iii) Execuo: produzir as entregas acordadas com o cliente, utilizando recursos humanos,
materiais, comunicao, etc.
iv) Monitoramento e Controle: Conferncia dos resultados da execuo com a linha de base,
definida na etapa do planejamento. No caso de desvios, um plano de ao deve ser
implementado para garantir que o escopo e os prazos sejam atendidos.
v) Encerramento: Processo que formaliza a entrega, o aceite dos resultados, encerramento oficial
de contratos e desmobilizao de equipe.

O quadro abaixo relaciona cada uma das reas do conhecimento prevista pelo PMBOK com os
grupos de processos que so responsveis por cada ao/tarefa:







Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
rea de
Conhecimento
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO
Gerenciamento da
Integrao do
Projeto
Desenvolver o Termo
de Abertura do
Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto
Orientar e Gerenciar a
Execuo do Projeto
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto, realizar o
controle integrado das
mudanas
Encerrar ou
projeto ou a fase
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
-
Coletar requisitos;
Definir Escopo;
Criar a EAP;
-
Verificar o Escopo;
Controlar o Escopo;
-
Gerenciamento do
Tempo do Projeto
-
Definir as atividades e a
sua sequncia;
Estimar os recursos a
serem aplicados em cada
etapa;
Estimar a durao de cada
etapa;
Desenvolver o cronograma;
- Controla o Cronograma -
Gerenciamento dos
Custos de Projeto
-
Estima os custos;
Determina o Oramento;
- Controla os Custos; -
Gerenciamento da
Qualidade de
Projeto
Planeja a qualidade
Realiza aes para
assegurar a qualidade
Realiza o Controle da
Qualidade;
-
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
do Projeto

Desenvolver o Plano de
Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do
Projeto;
Desenvolver a equipe do
Projeto;
Gerenciar a Equipe do
Projeto;
- -
Gerenciamento das
Comunicaes do
Projeto
Identificar as partes
interessadas
Planejar as comunicaes
Distribuir as informaes;
Gerenciar as expectativas
das partes interessadas;
Reportar o desempenho; -
Gerenciamento de
Riscos do Projeto
-
Planejar o gerenciamento
dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a anlise
qualitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos
riscos;
- Monitorar e controlar os riscos; -
Gerenciamento de
Aquisies do
Projeto
- Planejar as aquisies; Conduzir as aquisies; Administrar as aquisies
Encerrar as
aquisies





Os grupos de processo no so fases, mas sim agrupamentos de processos relacionados ao
gerenciamento de projetos, podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das fases do projeto. Eles
tambm podem existir em apenas algumas das fases do projeto, dependendo da prtica de gerenciamento
de projetos adotada em cada momento do projeto.
As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, so:
Integrao do Gerenciamento do Projeto;
Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Gerenciamento do Tempo do Projeto;
Gerenciamento de Custos do Projeto;
Gerenciamento de Qualidade do Projeto;
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;
Gerenciamento de Riscos do Projeto;
Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

1) PROCESSOS DE INICIAO

Composto pelos processos que obtm a autorizao para o incio do projeto ou fase. Desenvolver o
termo de abertura do projeto (Project charter), identificar as partes interessadas.

2) PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Onde ser desenvolvido o plano de gerenciamento, refinamento do escopo, custo, prazos e
sequenciamento das atividades a serem desenvolvidas. Nessa etapa, a equipe do projeto deve
buscar agregar conhecimento das demais partes envolvidas, para aproveitar o conhecimento
especfico e utiliz-lo no plano de gerenciamento.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Processo de registro de atividades necessrias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos e aes que alimentaro o plano de
gerenciamento do projeto.
Coletar os Requisitos: Processo de definir e registrar as necessidades das aprtes interessadas, para a
obteno dos objetivos do projeto.
Definir o Escopo: o processo de criao de uma descrio detalhada do projeto e do produto do
projeto, que serve de base para futuras decises.
Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Processo de decomposio das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
Definir as Atividades: o processo de identificao das atividades especficas a serem realizadas
para desenvolver as entregas do projeto.
Sequenciar as Atividades: o processo de identificao e documentao das sequncias lgicas
entre as atividades previstas no cronograma do projeto.
Estimar os recursos, duraes: Diretamente ligados sequncia de execuo e desenvolvimento do
cronograma.
Desenvolver o Cronograma: Analisando os recursos necessrios, restries, duraes e
sequenciamento necessrio das atividades.
Estimar os custos e determinar o oramento: Com a estimativa de custos finalizada, deve-se colocar
na linha do tempo os recursos financeiros necessrios para o desenvolvimento de cada etapa, fluxo
de caixa, engenharia financeira, etc.
Planejar a Qualidade: o processo de estabelecimento dos requisitos e ou padres de qualidade do
projeto e do produto, elaborao de PITs, aprovao de procedimentos, planos e documentaes
que iro criar parmetros e possibilitar a avaliao da qualidade ao longo do projeto.
Desenvolver o plano de recursos humanos: Definir funes e responsabilidades, hierarquia, bem
como o plano de gerenciamento pessoal.
Planejar as Comunicaes: o processo de determinao das necessidades de informao das
partes de interessadas, definio da estratgia.
Planejar o gerenciamento de riscos: o processo responsvel pela estratgia de planejamento e
execuo das atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificar os riscos: Devem ser analisados e documentados tudo o que pode por em risco o sucesso
do projeto, elaborar plano de ao para tratativas em caso de necessidade.
Planejar as aquisies: Processo de documentao de aquisies do projeto, identificao e
homologao de fornecedores.

3) PROCESSOS DE EXECUO

So responsveis pela execuo dos trabalhos, definidos no plano de gerenciamento, de forma a
atingir as entregas esperadas, de acordo com os requisitos do projeto.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto: o processo responsvel por definir as interfaces
existentes no projeto, de forma a executar o trabalho definido.
Realizar a garantia da qualidade: Executar as aes de acordo com o que o plano gerencial
estipulou, para assegurar a qualidade e consequentemente o xito do projeto.
Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto: Alocar os recursos de forma que sejam
atendidos os requisitos expostos pelo plano de gerenciamento, fornece feedbacks e avaliar por
meio de relatrios, curvas de avano, etc o andamento das atividades.
Distribuir informaes: Responsvel por disponibilizar as informaes s partes interessadas ao
projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Processo de comunicao e iterao com as
partes interessadas.
Realizar Aquisies: Processo de obteno de respostas de propostas de fornecedores, follow up,
equalizao tcnica e comercial, fechamento de pedidos e elaborao de contratos.



4) PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE:

So utilizados para o gerenciamento da execuo do projeto, identificando desvios a tempo de serem
contornados por aes corretivas, visando minimizar impactos.
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Obteno de informaes sobre o desempenho do projeto,
monitorar riscos, publicar relatrios gerenciais dos avanos, fsico financeiro, previsto x realizado.
Realizar o controle integrado de mudanas: Controle dos fatores que podem gerar mudanas no projeto.
Verificar e Controlar o Escopo: Controlar as mudanas, analisar se o que consta no escopo est sendo
executado ou sendo entregue.
Verificar e controlar o Cronograma: Assegurar que o que foi acordado com o cliente em termos de
cronograma ser executado e cumprido.
Controlar os custos e a qualidade: Assegurar estes requisitos para o sucesso do projeto.
Reportar o desempenho: Obter informaes do projeto e gerar relatrios, grficos e informaes de alta
qualidade para reporte aos diretores e clientes.
Monitorar e controlar os riscos: Identificar os riscos, propor planos de ao para correo ou mitigar os
efeitos.
Administrar as Aquisies: Processo responsvel pelo gerenciamento dos contratos com fornecedores,
analisando e documentando o seu desempenho.

5) PROCESSOS DE DESEMPENHO

Processos utilizados para finalizar as atividades de um projeto ou de uma de suas fases.
Encerrar o projeto ou a fase: Processo responsvel pela finalizao de todas as atividades em todos os
grupos de processos para o encerramento formal do projeto ou de uma fase do projeto.
Encerrar as Aquisies: Finalizar todos os contratos utilizados no projeto.












Captulo 5 - PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E CONTROLE
Neste captulo, sero apresentados os conceitos fundamentais.

Relao entre os processos: Planejamento, monitoramento e controle andam juntos. O planejamento
deve estar bem alinhado com as tarefas a serem executadas, o plano deve ser bem descrito.
O Termo de Abertura de Projeto: o que garante no mnimo a formalizao e alinhamento sobre o
projeto (PROJECT CHARTER).
Este documento deve ser emitido contendo as informaes sobre o projeto como as necessidades
envolvidas, prazos, matriz de responsabilidade, etc. Ele serve como fonte para a elaborao do escopo
preliminar do projeto, o primeiro passo, onde sero entendidas as necessidades e avaliadas as aes a
serem implementadas.
Declarao do Escopo: A tarefa do gerente de projetos ser identificar os stakeholders do projeto,
utilizando tcnicas apropriadas. Deve ser entendido o objetivo do projeto, para que se proceda com o
planejamento de como ating-lo. Devem ser registradas as premissas e restries, que devem ser tidas
como verdades absolutas inicialmente. As premissas documentadas auxiliam muito na tomada de
decises inerentes ao projeto e avaliao dos riscos e oportunidades. As restries se limitam ao trabalho
do gerente de projetos e de sua equipe, sendo que impactam diretamente no resultado.

Declarao do Plano do Projeto:
O GP deve compartilhar a responsabilidade da elaborao deste plano com a sua equipe, sem esquecer
que deve ser o agente integrador do projeto. Pode ser utilizado para gerenciar escopo, custo, prazo,
qualidade, RH, cronograma, Processo, Riscos, Aquisies.
O trabalho de elaborao do plano de projeto sequenciado e iterativo, no devendo ser tratado como
um trabalho esttico e acabado.
Frequentemente o cronograma ou oramento desenhado inicialmente no se mostra compatvel com o
que obtido do detalhamento e aprofundamento do projeto. Cabe ao GP essa negociao com o cliente,
bem como replanejamento do projeto. Devem ser expostos os riscos, premissas adotadas e os desvios
possveis, para auxiliar na tomada de decises pelos clientes.

O papel integrador do gerente de projeto:
Ajudar a clarificar os produtos concretos devem ser produzidos, quais os componentes e os responsveis,
assegurar que a execuo atenda. frequente a necessidade de decompor o projeto em partes, facilita no
planejamento, sequenciamento de aes e posterior gerenciamento da efetividade das aes, desvios e
correes. Algumas ferramentas auxiliam o GP saber o que deve ser entregue: Declarao do Escopo, EAP,
plano do projeto, cronograma, oramento, plano de comunicaes.
Entregas (Deliveriables): Qualquer produto ou parte do projeto que deva ser feita para finalizar um projeto
ou uma de suas fases.
As entregas, aps definidas, so decompostas em partes menores, chamadas de pacotes de trabalho. O
pacote de trabalho marca uma transio de responsabilidade de integrao e controle imediato do GP,
quando ele entrega o pacote de trabalho para outro responsvel supervision-lo ou entrega-lo.
Deve-se lembrar que a tarefa de um GP cuidar da coordenao de todos os pacotes de trabalho por ele
integrados.

EXECUO DO PLANO DE PROJETO
Um plano bem elaborado fundamental para o sucesso de um projeto. Mas tambm necessrio
que os executantes o entendam e estejam de acordo com ele. Deve-se garantir que os executantes esto
aptos a executar as tarefas, deve-se dispor de tempo para a comunicao, o GP deve se certificar que a
mensagem foi entendida pelos executantes, deve-se fazer a equipe abraar o ideal e os objetivos.
A reunio de kick-off, deve-se investir na visibilidade do plano do projeto, o GP durante a execuo dever
avaliar o desempenho dos membros da equipe, buscando o senso de grupo em todos. Deve-se ter cuidado
para a execuo de trabalhos adicionais ou no previstos no escopos (ADITIVOS).

MONITORAMENTO E CONTROLE
Dificilmente tudo acontece conforme o planejado. Os GP que possuem mais sucesso so aqueles
que sabem se preparar de forma estruturada, para as mudanas, conseguem identificar em tempo hbil e
responder prontamente aos desvios.
CONTROLE: o processo de superviso dos recursos utilizados no projeto para determinar se os resultados
utilizados no projeto para determinar se os resultados reais esto sendo alcanados de modo a obter os
resultados esperados.
O grupo de processos de monitoramento e controle inclui:
- Controlar as mudanas e recomendar aes preventivas para antecipar possveis desvios;
- Monitorar as atividades do projeto em relao ao plano de gerenciamento e linha de vase de
desempenho do mesmo;
- garantir o controle integrado de mudanas, para que somente as mudanas aprovadas sejam
implementadas.
ENCERRAMENTO DO PROJETO
Conferir se as entregas esto de acordo com o que foi solicitado;
Reconhecimento e aceite final do cliente;
Organizao das documentaes;
Encerramento de contratos;
Fechamento de contas;
Desmobilizao de equipamentos, pessoas e recursos;
Registrar reunio de lies aprendidas, ganhar histrico para evitar desvios em futuros projetos;


Captulo 6 - OS STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) DO PROJETO

Ser abordada a relao das pessoas com os projetos, a melhor forma de gerencia-los para evitar conflitos.

OS INTERVENIENTES (STAKEHOLDERS OU PARTES INTERESSADAS)
STAKE=PARTICIPAO.
Patrocinadores (Sponsors) - Investidores, diretores, clientes externos ou internos.
Participantes - GP, equipe, fornecedores, empreiteiros, especialistas, etc;
Externos - Ambientalistas, rgos do governo, mdia, etc;

CONHECIMENTOS NECESSRIOS AO GP
- Tcnicas de gerenciamento de projetos;
- Normas, estatutos, regulamentos, leis, etc;
- Ambiente cultural, social, internacional, poltico e fsico que o projeto est inserido;
- Conhecimentos gerais em gerenciamento;
- Caractersticas de liderana, comunicao eficaz, influncia, organizao;

ESTILOS DE LIDERANA
Interesse em Pessoas x Interesse em Tarefas

Captulo 7 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ESCRITRIOS DE
PROJETOS

Ser abordada a forma como as organizaes se estruturam e o impacto dessas estruturas nos projetos
corporativos, verificando vantagens e desvantagens de cada uma.



O que so estruturas organizacionais?

Para que as tarefas sejam executadas com eficincia e eficcia, as empresas devem buscar
organizao. Assim, preciso definir uma configurao organizacional que expresse a estrutura. A
configurao organizacional de suma importncia para que os objetivos sejam alcanados. Ela
possibilita:

Diferenciar e agrupar atividades, por afinidades, rgos, departamentos
Mecanismos de autoridade e de deciso, matriz de responsabilidades, tornar clara a
responsabilidade e a autoridade de cada um.

REQUISITOS PARA DEFINIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Diviso do Trabalho:
Para otimizar a estrutura, deve-se buscar a especializao do trabalho, obtm-se um incremento de
qualidade, eficincia dos funcionrios, reduo de custos. Deve-se ter cuidado com a especializao
excessiva, pode reduzir a viso de conjunto dos funcionrios.
Agrupamento de tarefas comuns: Precisam ser gerenciadas em conjunto, para otimizar o uso de
recursos e garantir eficincia operacional.
Grau de centralizao: Quanto mais descentralizada a empresa, mais as decises so tomadas
prximas ao nvel operacional.
Cadeia de autoridade: Rede de relacionamento que se estende de cima para baixo. Deve ser
respeitada a hierarquia, a matriz de responsabilidades deve estar em definida, bem como a estratgia
de comunicao.
A autoridade pode ser classificada como:
Hierrquica: Confere autoridade para comandar as unidades subordinadas, tomar decises sobre
assuntos que estejam sob a sua alada.
Setorial: que delega a capacidade para comandar e tomar decises sobre assuntos especializados
dentro de uma abrangncia condizente com eles.
Assessoria: Confere menor capacidade de tomada de deciso e de autonomia, uma relao de
aconselhamento e recomendao.

Grau de Formalizao
Descrio de cargos Conjunto de atribuies;
Normas de Servio Conjunto de documentos que balizam e uniformizam a forma como as atividades
so realizadas;
Normas reguladoras Formuladas por rgos externos;
Regras e Regulamentos Visam disciplinar o fluxo de trabalho;

Estruturas Organizacionais Mais Utilizadas
Dividida em mecanicista ou orgnica.
Estrutura Mecanicista: Salienta o controle vertical e a comunicao, focando na hierarquia e em tarefas
bem definidas. A tomada de decises e centralizada, os membros da organizao devem obedecer
procedimentos e normas. So mais tradicionais, podem gerar dificuldades na comunicao durante o
projeto e dificulta a iterao.
Estrutura Orgnica: Maior comunicao horizontal, redefinies frequentes de tarefas. Tomada de
decises descentralizada e participativa, sendo mais apropriadas para projetos. Hierarquia flexvel,
autoridade por competncia.
Existem 03 formas para organizar o trabalho:
Horizontal: Estrutura cresce horizontalmente por meio da departamentalizao;
Vertical: Estrutura cresce verticalmente por meio do aumento dos nveis hierrquicos;
Atividades Especiais: So criadas assessorias, reduzindo a sobrecarga de trabalho em certos nveis de
hierarquia.

Estrutura Funcional ou Linear
Mais antiga e mais utilizada. Atividades so agrupadas de acordo com reas que as caracterizam. A
estrutura tem formato piramidal, com nveis de subordinao. Esse arranjo favorece a disciplina,
recomendado para empresas que necessitem de uma gesto mais centralizada, pois as decises e a
comunicao se d predominantemente de forma verticalizada. Para projetos multidisciplinares, existem
dificuldades, j que no h comunicao horizontal.
Estrutura por projeto ou fora tarefa
De carter temporrio, muito usado por consultorias. Grande autoridade ao GP. Foco nas boas prticas,
grande turn-over, dedicao exclusiva

Estrutura Matricial:
Combina Departamento Funcional + Projeto, onde se precisa de especializao e coordenao. H
uma dupla subordinao (responde-se para o GP e para o Gerente do Departamento Funcional);
a estrutura mais flexvel de todas. Suas caractersticas so:
Possibilidade de conflitos - Existem dois chefes, o gerente funcional e o de projetos;
Alto impacto cultural - Organizaes so criadas no modelo funcional ou linear;
Aumento no nvel de decises Envolvem diversos setores da organizao;
Pode ser qualificada em:
MATRIZ FRACA Gerente funcional tem mais influncia e poder que o GP, nestes casos o custo e o
prazo so mais importantes que a qualidade e a tcnica. O GP tem pouco poder de deciso, apenas reporta
ao gerente funcional o andamento do projeto, e fica submetido s decises deste.
MATRIZ FORTE GP tem maior poder de autoridade que o Gerente Funcional. Utilizada para
empresas de consultoria, pode causar impacto nas operaes rotineiras.
MATRIZ BALANCEADA Melhor forma para projetos, poder e tomada de decises so divididos
entre o GP e o gerente funcional, h uma maior sinergia e integrao na equipe.



Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional
Estrutura Vantagens Desvantagens



Funcional

Simples;
Fcil de implementar;
Estvel, responsabilidades esto
claras;

Inflexvel;
Rigidez;
nfase na hierarquia;
Ausncia de especializao;





Por Projeto

Orientada a projetos;
Foco na Equipe;
Baixa influncia externa;
Maior facilidade na comunicao
entre a equipe;



Alto Turn-over;
Temporria;
Dificuldade de manter
profissionais mais experientes;
Pode impactar na operao;





Matricial


Forte controle do GP;
Fcil Implantao frente do que a
por projetos e melhores
resultados do que Funcional
gera;
Melhor gesto dos recursos;
Melhor comunicao (horizontal
e vertical)

Custo maior para ADM Pessoal;
Os membros da equipe do
projeto tem 2 chefes;
Complexidade para monitorar e
controlar a equipe;
Gerente funcional pode no
priorizar projeto como o GP
prioriza;
Possibilidade de conflito e
duplicao de esforos;



O escritrio de Projetos

Corpo que tem como funo o gerenciamento e o controle dos projetos.



Captulo 8 - FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO,
MONITORAMENTO E CONTROLE

Sero apresentados um conjunto de ferramentas que contribuem para melhorar a eficincia dos
processos de planejamento, execuo, monitoramento e controle de projetos.
Estrutura Analtica de Projetos: Ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto, decompondo
o mesmo em entregas e trabalho do projeto em componentes menores, para facilitar o planejamento e o
controle das atividades. Assim, so originados nveis, sendo que cada nvel descendente representa um
maior grau de detalhamento do projeto.
A EAP auxilia:
Fornecer uma lista detalhada do escopo do projeto;
Reduzir o risco de esquecimento de atividades;
Monitorar o progresso;
Estimar custos e cronograma com maior preciso;

Grfico de Gantt (Diagrama de barras)
Utilizado para mostrar a programao das atividades e o controle da mo de obra, enxergar possveis
interferncias;
Recomendado para projetos onde no h um grande nmero de tarefas e de longa durao;

Diagramas de Rede
O diagrama de setas pode ser criado atravs de um PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
CPM (Critical Path Method). Tais mtodos se fundiram, dando origem CPM/PERT.
Vantagens dos diagramas:
Mostra com clareza a interdependncia das atividades, ordem de prioridades e sequencia
necessria;
Estimar tempo e facilita na montagem do plano de execuo, gesto do tempo, cronograma,
identificao de caminhos crticos, etc.

Tcnica de Valor Agregado
uma ferramenta de gerenciamento da integrao do tempo, custo dos projetos. Compara o que foi
obtido pelo projeto em relao a quantidade de capital consumido para atingir este resultado.
A TVA possibilita uma anlise integrada do escopo, prazos e custos do projeto, permitindo verificar atrasos
ou adiantamentos no cronograma, identificar aumentos de oramento, medir a gesto do tempo.
CUSTO ORADO DO TRABALHO AGENDADO (PLANEJADO A EXECUTAR COM $$ ESTIPULADOS NO PLANO
ORIGINAL);
CUSTO ORADO DO TRABALHO REALIZADO (CUSTO PLANEJADO PARA O TRABALHO QUE REALIZADO DE
FATO)
CUSTO REAL DO TRABALHO REALIZADO (FOI MEDIDO O FSICO EXECUTADO, MEDE-SE ENTO O CUSTO
REAL DO MESMO, O QUE FOI PAGO AO FORNECEDOR);

Esta tcnica possibilita um melhor controle do projeto, facilita a tomada de decises, identificar desvios,
controle integrado de escopo, prazo e custos, mostra tendncias do projeto

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Diagrama Ishikawa os espinha de peixe, uma representao grfica utilizada para identificar os fatores
que contribuem para um resultado ou as causas de um dado problema.
- Devem ser tomados alguns cuidados:
Deve-se ter clareza sobre o problema, objeto do estudo;
Utilizar mecanismos adequados para identificar as possveis causas, como o brainstorming;
- Vantagens:
Excelente ferramenta para identificar e documentar conjunto de causas associadas a um efeito, agrupar
itens correlacionados;
Conduz a um raciocnio lgico, detalha as causas;
Aumenta sinergia da equipe;
- Desvantagens:
Necessita que todos estejam de acordo e compreendam o significado das causas encontradas;
No sinaliza a gravidade do problema, pode conduzir a anlises imprecisas;

DIAGRAMA DE PARETO
Mostra a importncia relativa entre vrios problemas ou de determinadas situaes.
Baseia-se no Princpio de Pareto, que afirma que 20% dos fatores correspondem a 80% dos resultados.
Este diagrama sugere ateno aos elementos crticos do projeto, bem como os secundrios, classificando-
os em categorias distintas;
Mostra uma viso ampla do projeto, o que favorece a tomada de decises de carter geral e visualizando o
todo do projeto;
Deve-se atentar que os problemas mais frequentes no so necessariamente os que tem maior custo ou
maior impacto na estratgia da organizao.




DIAGRAMA DE RVORE
Apresentam os caminhos a serem percorridos, para que os fatores que influenciam na tomada de
decises possam ser compreendidos. Inicialmente define-se a situao a ser desdobrada, impe-se aes
para esta situao.
Vantagens:
Definir estratgias para soluo de um problema, bem como o desdobramento do conjunto de aes;
Representa graficamente relaes do tipo causa/efeito, objetivo/estratgias;
Porm, uma desvantagem que para uma anlise detalhada, a elaborao da rvore demanda um grande
tempo e pessoal.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
A matriz de responsabilidades uma ferramenta gerencial que auxilia na determinao e visualizao das
responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.
Nas linhas so dispostos os itens da EAP, nas colunas as equipes ou rgos, bem como o tipo de
participao.
Vantagens:
Possibilita de forma clara e objetiva evidenciar as responsabilidades e aes de cada um;
Possvel analisar setores ou indivduos com sobrecarga de trabalho, sendo possvel redistribuir as tarefas;
















RESUMO - MATERIAL DE APOIO DO PROFESSOR (EXERCCIOS)

2. MATERIAL DE APOIO

2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.1.1. Estrutura Funcional ou Linear
Vantagens Desvantagens
-Mais utilizada e mais antiga;
-Estrutura de formato piramidal, com nveis
de subordinao;
-Arranjo favorece a disciplina,
recomendado para empresas que precisem
de um controle mais centralizado;


-Burocracia enfatizada, devido relao
de autoridade, crculos de competncia bem
definidos;
-Inadequada para projetos
multidisciplinares, pois no h muita
comunicao nos nveis horizontais, a
comunicao se d verticalmente.
-Poder de deciso centralizado, pode ser
bom ou ruim;
- Autoridade baseada na Hierarquia;


2.1.2. Estrutura Matricial
Vantagens Desvantagens
- Combina a diviso por departamentos
funcionais com o de projetos;
- Tem-se tanto especializao quanto
coordenao;
- O GP e o Gerente Funcional nomeiam
profissionais habilitados para formao de
equipe de especialistas;
Mais flexvel, vem sendo utilizada
amplamente para projetos;


Matriz Fraca: GF tem uma influncia maior
que o GP. Pode ser utilizada para projetos
de pouca complexidade ou com prazo e
custo curto, onde a tcnica no
importante.

Matriz Forte: o GP tem maior influncia
que o GF. Utilizada em consultorias, pode
causar impacto nas operaes rotineiras.

Matriz Balanceada: Melhor forma de ser
adotada, pode e autoridade so divididos
entre os 02 gerentes. Possibilita integrao
H uma dupla subordinao (GP e Gerente
Funcional);
Possibilidade de conflitos devido ter 02
chefias;
- Dificuldade na tomada de decises - H
um maior nmero de pessoas envolvidas,
no necessariamente deve ser tomada
puramente devido a hierarquia dos
membros do projeto;

e sinergia entre as partes.

2.1.3. Estrutura por Projetos
Vantagens Desvantagens
Fora tarefa, tem carter temporrio;
GP tem grande autoridade e interdependncia
com os demais participantes;
GP tem a viso do todo, geralmente o
responsvel da rea
Usado em empresas com segmento de
consultoria;
Foco nas boas prticas de GP;
Alto poder para o GP;
Dedicao Exclusiva



Grupo desfeito com o trmino do
projeto, alto turn-over;
Sobrecarga dos membros;




2.2. Termo de Abertura do Projeto

Elaborado Por:
Reviso e Data:
Nome do Projeto:
Objetivos:
GP/Responsabilidade (MATRIZ):
Justificativas:
Stakeholders:
Prazos e Marcos:
Escopo:
Premissas e restries:
Como Atingir (Aes):
Oramento:
Riscos:
Aprovadores (Nome/Funo/Departamento):









2.3. Partes Interessadas Matriz de Comunicao
ID;
Tipo de Informao;
Meio de Comunicao;
Periodicidade;
Responsvel;
Pblico-Alvo;
Interesse do projeto;
Poder sobre o projeto;
Estratgias;
Requisitos.

2.4. EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

Detalhar as tarefas do escopo, com prazo e recursos envolvidos, para elaborao a EAP, sero as entregas
do escopo.

2.5. Caminho Crtico


















2.6. Identificao dos riscos e anlise qualitativa
Alto/Mdio/Baixo
Riscos | Probabilidade | Impacto | Impacto x Probabilidade | Classificao

2.7. Anlise Quantitativa e Resposta aos Riscos
Risco | Tipo de Risco | Probabilidade | Impacto | VME (Prob. x Impacto Financeiro).


























2.8. Anlise de Valor Agregado






























2.9. Encerramento de Projetos Lies Aprendidas
i) Descrever perguntas que no poderiam faltar, avaliar o que deu certo, o que deu errado e propor planos
de ao
ii) Fatores de Sucesso (Listar)
iii) Fatores de Fracasso (Listar)