Qu es la tica? Es aquella parte de la filosofa filosofa moral-que reflexiona sobre los comportamientos de las personas en la perspectiva de lo que es correcto o incorrecto, razonable o irrazonable. Es filosofa normativa, pues sus preguntas centrales no son acerca de cmo es efectivamente el mundo, sino ms bien acerca de cmo deberamos actuar, de qu es lo justo o lo bueno. (Arango, 2007, p. 143).
Es la filosofa moral, es decir, aquella parte de la filosofa que se ocupa de la moral, de la misma manera que hay una filosofa de la ciencia, o hay una filosofa del derecho, o una filosofa de la religin. La filosofa de la moral, o tica, tendra a m juicio tres tareas fundamentales: en primer lugar, aclarar en qu consiste el fenmeno de lo moral que no es pequea tarea. En segundo lugar, tratar de fundamentar la moral; es decir, tratar de dar razn de la moral, decir por qu hay y por qu debe haberla, o si no, por qu no existe ninguna razn. Y, en tercer lugar, tratar de aplicar lo que se ha ganado en el proceso de fundamentacin a la vida cotidiana. Tres tareas que son imprescindibles para la filosofa moral, o tica, en relacin con su objeto, que sera precisamente la moral (Cortina, 2003, p.1). Qu es la moral? Es un conjunto de normas sobre el comportamiento permitido que rige a una determinada colectividad o sociedad. Para Velsquez (2000, p. 8), la moral se define como los estndares o normas que un individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o malo. Por ello, se usa este trmino para las valoraciones de la conducta de un individuo o un grupo social.
tica versus Moral Trata de principios generales. Explica. Establece el carcter de la sociedad (thos). Es la reflexin. Hay una Trata de las especificaciones. Prescribe. Establece las costumbres (mores). Es el objeto de la reflexin. Hay muchas
La moral es el conjunto de comportamientos y normas que t y yo, y algunos de quienes nos rodean solemos aceptar como vlidos. La tica es la reflexin sobre por qu los consideramos vlidos y la comparacin con otras morales que tienen personas diferentes (Savater, 2005, p. 59).
Para qu es til la tica? Para ayudar a las personas a decidir libremente sobre cmo comportarse en sociedad y tener una buena vida. Para contribuir al desarrollo creativo de una vida armnica con uno mismo y con el entorno. LIBERTAD
Tipos de tica Negativa: Evitar el mal (tica de mnimos) Positiva: Hacer el bien (tica de mximos) Antropocntrica: Centrada en el ser humano Cosmocntrica: Incluye a todos los componentes de los ecosistemas y del universo.
Teoras ticas
Ejercicio: El caso de Heinz Heinz es un hombre casado y con dos hijos, hace seis meses que est desempleado. A su esposa le acaban de descubrir una enfermedad que acabar rpidamente con su vida. Para combatir la enfermedad, existe un tratamiento a base de una droga que cuesta $ 18.000.000. Heinz an conserva de su liquidacin $ 10.000.000, as que va a una farmacia y le pide al dueo que le deje la droga en esa cantidad, el dueo no acepta. Heinz le propone alternativas de pago, el dueo se niega. Heinz espera a que sea de noche, irrumpe en la farmacia y roba la droga. El dueo denuncia a Heinz por robo y ste es llevado preso.
Teora del Desarrollo Moral Cognitivo (Lawrence Kohlberg) ETAPA 1. Moralidad heternoma. Lo correcto es no romper las reglas para obedecer a un poder superior y evitar el castigo o los daos fsicos. Los actos son buenos o malos sin considerar atenuantes. Ejemplo: Heinz debe ser castigado porque rob y robar es una falta que merece castigo. ETAPA 2. Moralidad individualista o instrumental. Lo correcto es cumplir las reglas para obtener beneficios individuales o satisfacer necesidades. Se generan relaciones de intercambio instrumental simple: yo te ayudo, tu me ayudas. Si se acepta la desviacin para uno, se debe aceptar para todos. Ejemplo: el juez debe castigar a Heinz porque, sino lo hace, otros podran tomar el mal ejemplo y robar. ETAPA 3. Moralidad interpersonal y normativa. Lo correcto es tener en cuenta los intereses y normas de los grupos de referencia propios, para cuidar a las personas cercanas y mantener las relaciones interpersonales. Ejemplo: Heinz no hizo mal en robarla droga, uno debe hacerlo quesea necesario por amor, por su esposa. ETAPA 4. Moralidad del sistema social. La accin moral es cumplir con las obligaciones y acatarla ley para contribuir al orden y buen funcionamiento de la sociedad por encima de las relaciones interpersonales privadas. Ejemplo: Heinz debe ser castigado porque robar es perjudicial para la sociedad y l debe responder por sus actos. ETAPA 5. Moralidad de los derechos humanos y el bienestar social. Las acciones correctas respetan los derechos y valores compartidos por el gnero humano. El castigo como pago por un error se rechaza, pues lo que se busca es la resocializacin. Se respeta el debido proceso y la justiciase orienta al cambio social. Mientras en la etapa4 se mantiene la sociedad, aqu se la construye con base en la cooperacin teniendo en cuenta la posicin de todos los involucrados: Ejemplo: Heinz rob, pero para salvarla vida de su esposa, por tanto lo castigara de una manera no muy severa; tambin castigara al farmaceuta para que aprenda a ayudar a los dems. ETAPA 6. Moralidad de los principios universales. Las decisiones se basan en principios como el respeto por la vida y por la dignidad humana. Se defienden los principios universales sobre las leyes o normas particulares que se contraponen. Hay un nfasis en el dilogo y se busca escuchar todos los puntos de vista implicados antes de tomar una decisin. Se trata a las personas como fines en s mismos y no solo como medios para lograr los intereses propios. Ejemplo: Heinz est defendiendo el derecho de su esposa a la vida y el farmaceuta est defendiendo su derecho a la propiedad privada. Hablara con los dos y los llevara a un acuerdo en que Heinz le pague la medicina al farmaceuta en un plazo razonable o con su trabajo.
Conclusiones La tica es el producto de la reflexin que a lo largo de la historia han hecho los seres humanos sobre los comportamientos correctos e incorrectos y sobre el cmo llegar a tener una buena vida en sociedad y en armona con el medio ambiente. La tica, como filosofa moral, est presente en las decisiones, grandes y pequeas que se toman en la vida. Si la hacemos explicita, vamos a tomar decisiones que traigan beneficios, no slo para nosotros mismos, sino tambin para los dems.
2. Presentacin Liderazgo y Stakeholders
LIDERAZGO Y GRUPOS DE INTERS Influencia de los atributos de los grupos de inters en las expresiones del liderazgo participativo en la organizacin
Existe una relacin de intercambio entre las manifestaciones de los procesos internos y la influencia de los diferentes actores, o stakeholders , cuyos atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia son sus instrumentos de influencia.
a) Liderazgo y Liderazgo participativo.: Aqu, se hace necesario entender que existen unos stakeholders relevantes sobre los lderes que condicionaran su actuacin.
LIDERAZGO: Habilidad para influir en el comportamiento de otros con el propsito de alcanzar un resultado. LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Involucra los esfuerzos de un lder por fomentar y facilitar la participacin de otros en la toma de decisiones importantes,
b) El contexto de la organizacin.: Los stakeholders de la organizacin Stakeholder: grupos o individuos que se benefician o que son perjudicados por la corporacin
Identificacin y relevancia de los stakeholders Tres son los atributos de los stakeholders que permiten su identificacin: poder, legitimidad y urgencia. Mientras ms atributos posean, mayor ser su posibilidad de influir sobre las acciones de la organizacin y sus miembros.
El poder como atributo Se basa en las categoras de Etzioni , quien postul tres tipos de fuentes de poder: coercitivo, utilitario y normativo. El poder coercitivo se basa en la fuerza fsica, la violencia y la restriccin. El poder utilitario est basado en los recursos materiales o financieros en tanto el poder normativo acude a recursos de orden simblico. Esta propuesta de Etzioni es menos refinada, pero equivalente a la propuesta posteriormente desarrollada por Galbraith (1985) del poder condigno, compensatorio y condicionado como instrumentos, que emanan respectivamente de la personalidad, la propiedad y la organizacin como fuentes.
La legitimidad como atributo La legitimidad es diferente del poder, pero que ambos se pueden combinar para dar paso a la autoridad. La legitimidad es un concepto socialmente construido. Poder y legitimidad no estn simplemente asociados a la autoridad, sino que el primero puede modificar la percepcin que se tenga del segundo.
La urgencia como atributo La urgencia depende de dos atributos adicionales, sensibilidad al tiempo y criticidad. El primero guarda relacin con el grado en el cual resulta inaceptable para un stakeholder, que la administracin demore en atender su reclamo o exigencia. El segundo se refiere a la importancia del reclamo o la exigencia, pero igualmente desde la perspectiva del stakeholder. En este orden de ideas, se define la urgencia como el grado en el cual el stakeholder clama por atencin inmediata
Relevancia de los stakeholders segn sus atributos
Clases de Stakeholders Stakeholders en posesin de un atributo Latentes Inactivo: Su atributo bsico es el poder. Tienen una escasa o nula interaccin con la organizacin. Discrecional: Su atributo bsico es la legitimidad. No existen presiones sobre los lderes para que se presente una relacin activa. Demandante: Su atributo relevante es la urgencia. Claman urgentemente ser atendidos. Como no poseen ninguno de los otros atributos, son considerados molestos y ruidosos. Stakeholder en posesin de dos atributos - Expectantes Dominante: Poseen poder y legitimidad, as que su influencia sobre la organizacin est garantizada. Son la denominada coalicin dominante. Dependiente: Poseen demandas urgentes y legtimas, pero dependen de otros que posean el atributo del poder para poder satisfacerlas. Peligroso: Poseen poder y urgencia, pero al carecer de legitimidad pueden acudir a la coercin o a la violencia, hacindose peligrosos para la organizacin. Stakeholder en posesin de los tres atributos Definitivos Stakeholders definitivos: Al poseer poder y legitimidad hacen parte de la coalicin dominante, y al sumarle la urgencia, sus demandas se convierten prcticamente en un mandato que debe ser atendido con inmediatez por parte de los lderes en la organizacin. Es importante tener en cuenta que a esta categora entraran los stakeholders expectantes cuando adquieren el atributo que les haga falta.
Esta bsqueda de los stakeholders expectantes, por hacerse a los atributos que le hacen falta para ganar notoriedad y relevancia en la organizacin, es una de las condiciones que puede construir, lo que denomina Mintzberg (1983), la Arena Poltica en la organizacin. Esta condicin puede generar conflictos, precisamente porque los grupos buscan ganar atributos y ser reconocidos como definitivos, o buscan el apoyo de algn actor con poder, para poder tener influencia sobre los miembros de la organizacin.
c) Conclusiones Los atributos (poder, legitimidad, urgencia) de los stakeholders actan como sus instrumentos de influencia sobre el liderazgo y sus procesos en la organizacin. El lder asumir un comportamiento directivo que se ajuste y sea equivalente a su percepcin de la relevancia de los stakeholders. La influencia que puedan tener los lderes en la organizacin se encuentra plurideterminada por sus stakeholders, es por ello que necesitan establecer con stos relaciones cooperativas, si desean alcanzar resultados satisfactorios en el ejercicio de su influencia. La autoridad formal con origen en la jerarqua de la organizacin, y propia de un rol directivo particular, tiende a diluirse; un claro ejemplo de que el liderazgo cambia cuando cambia el contexto. Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable, y por lo tanto, hacen que el lder, al atender sus reclamos, se ajuste a ellos y cambie la forma en que acta sobre quienes puede influir. El liderazgo participativo no puede ser estudiado sin prestar atencin explcita al contexto en el cual se manifiesta. Las circunstancias que se construyen alrededor de la relevancia que se otorga a los stakeholders, permanentemente dictan al lder cual expresin del liderazgo participativo debe adoptar. Se configura entonces una relacin natural de intercambio entre las expresiones del proceso de liderazgo participativo, y la influencia que sobre stas pueden ejercer los stakeholders cuyos atributos bsicos (poder, legitimidad, urgencia) son sus instrumentos de influencia.
3. Lectura Poder PODER Levantamientos exigiendo libertades, realizados en el norte de frica y el Medio Oriente, en pases de orientacin religiosa fundamentalmente islmica, a los cuales se consideraba especialmente estables, por anclar su presente en un pasado de sometimiento a regmenes totalitarios. En el otro lado del planeta poltico y cultural, en los pases del primer mundo, se aprecian las imgenes de los movimientos de los indignados, incluyendo las protestas en Wall Street, en el mismo corazn del mundo capitalista global. Son, sin duda, luchas por el poder.
La concepcin del poder en El Prncipe rompe con la moral, con la posibilidad de evaluar el poder desde el pndulo que oscila entre lo bueno y lo malo. Aqu nace el concepto de Razn de Estado, al margen de la moral.
4Para la sociologa comprensiva, construida por Weber (1977), los tipos puros de dominacin son tres atendiendo a la validez de la legitimidad por la cual se obedece a un mandato: 1. Dominacin de carcter tradicional que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones. 2. Dominacin de carcter carismtico que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas. 3. Dominacin de carcter racional que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad legal. (Pp. 706 - 707). De este modo, la dominacin de carcter racional o legal con administracin burocrtica, se constituye en la forma moderna de la dominacin, caracterizada por el control de los procesos de dominacin por un cuadro directivo, con formacin especfica para el ejercicio del cargo, que fungen como funcionarios de carrera sometidos a disciplina y vigilancia administrativa.
Un hilo conductor une las formas primigenias de desarrollo del poder en la Modernidad, o al menos en los inicios de los tiempos modernos, con el presente: la construccin del poder desde la perspectiva de las necesidades de las organizaciones, las cuales se van desplegando como las formas ms conspicuas de la Sociedad Burguesa. Esta definicin alcanza sus formas ms elaboradas en el tiempo presente al decir de Mintzberg (1991, p. XII): La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces simultneamente). Finalmente, nos entierran organizaciones.
1.1. Primera aproximacin a la definicin de Poder El concepto de poder aparece en los ms diversos campos de la humana existencia, adquiriendo de esta manera cierta ubicuidad, de lo cual se desprenden al menos cinco consideraciones: 1. Es tal su importancia que permea prcticamente todas las artes, ciencias, disciplinas y tcnicas, de tal modo que su uso como concepto es imprescindible. 2. El uso cotidiano de poder, como trmino, abarca prcticamente todas las formas de la vida humana, tanto en las formas positivas, es decir, como afirmacin, consolidacin, crecimiento, as como en la carencia, negacin o prdida. 3. El uso de la palabra poder en tan diversos campos en que se le emplea como concepto, as como en su aplicacin cotidiana, conduce a cierto uso equvoco, soslayando la necesidad de la precisin en el lenguaje, conduciendo a cierta tendencia a asumir el trmino poder como un sobreentendido, que por ello mismo no precisa de una definicin lgica. 4. El poder es tan antiguo como la misma humanidad; aparece con los ms antiguos discursos, los cuales hacen parte de las formas ancestrales de la Cultura, tanto en la Religin, la Filosofa y las Ciencias, como en las formas que la antecedieron: la alegora, los mitos, el fetichismo, las formas mgicas y prereligiosas. 5. Todas las comunidades humanas incluyen la palabra poder en idiomas y dialectos. Pero, ms que una palabra, anuncia la diversidad de relaciones de todo orden, que necesariamente incorporan la lucha frente a los otros y frente a la naturaleza. Advertir la presencia del poder en los orgenes mismos de la cultura, es avanzar en la construccin intelectual de la gnesis de todo lo que nos define como humanos, de la probabilidad de manipular el poder, de recrearlo, de mantenerlo, de disputarlo, de asumirlo (como sumisin), de aterrorizarse o de producir terror. Tenemos all la gnesis de las formas sociales, econmicas, polticas y religiosas que definen la pertenencia a una etnia, a una nacin o a una organizacin.
Poder proviene del latn potre, y hace referencia a: 1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. 2. m. Gobierno de un pas. 3. m. Acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra persona para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar algo. U. m. en pl. 4. m. Posesin actual o tenencia de algo. Los autos estn en poder del relator. 5. m. Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero. 6. m. Suprema potestad rectora y coactiva del Estado
Mintzberg (1983) define Poder como la capacidad de efectuar (o afectar) los resultados organizacionales, de obtener lo que se desea y de lograr los resultados a travs de las acciones y decisiones que los preceden. Para este autor, en las organizaciones, la definicin ms usada de Poder se refiere a la capacidad para afectar el comportamiento de las personas.
De acuerdo con el llamado de atencin de Weber, asumimos a las organizaciones como estructuras en las cuales se expresa el poder, compuestas por un ejrcito de individuos, denominados los funcionarios.
1.2. Una gnesis del Poder o Gnesis con Poder El poder exige sacrificios, como forma de aplacar su furia, inicialmente sacrificios humanos. Es el poder condigno (Galbraith, 1985, p. 22) que obtiene sumisin por la capacidad de imponer a las preferencias del individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o penosa como para que sean abandonadas esas preferencias.
El poder evoluciona de acuerdo con las herramientas empleadas para imponerse: desde las primitivas formas del poder condigno, pasando por el poder compensatorio hasta arribar a las formas ms modernas del poder condicionado.
El poder compensatorio, por el contrario, obtiene la sumisin mediante el ofrecimiento de una recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el individuo que se somete (Galbraith, 1985, p.23).
La forma moderna del poder, es el poder condicionado, el cual se central para la economa y la sociedad. Aqu se modifica la creencia por la cual un individuo se somete explcitamente a otro o a otros. La persuasin, la educacin o el compromiso social con lo que parece natural, correcto o justo hacen que el individuo se someta a la voluntad de otro o de otros. La sumisin refleja el comportamiento preferido; no se advierte el hecho de la sumisin. (Galbraith, 1985, p. 23 24).
Kenneth Boulding enumera tres factores de mantenimiento (que l llama organizadores) de los sistemas: la amenaza, el intercambio y la integracin. El sistema de la amenaza conserva las cosas en orden diciendo: O haces lo que me gusta, o har algo muy desagradable para ti. El sistema del intercambio se basa en las interacciones en las que todos obtienen lo que quieren: Obtendrs lo que quieres si yo lo obtengo tambin. El sistema de integracin va ms all de la satisfaccin de los intereses parciales para compartir intereses comunes y un sentido del bien comn: Yo quiero lo que tu quieres (Brown, 1992, pp.156-157). Para Boulding es claro que los tres factores de mantenimiento, concebidos como subsistemas, operan en todos los sistemas sociales y los gerentes deben encontrar el equilibrio entre ellos.
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1.3. Moral, tica y poder en la construccin de las sociedades modernas
1.4. El poder en el mundo de las organizaciones
5. Lectura tica, tica Organizacional y tica Gerencial(1)
ENFOQUE TICO PARA LA FORMACIN GERENCIAL EN USO DE PODER Es as como poder y tica tienen una estrecha relacin, pues el uso de poder genera impactos positivos o negativos sobre las personas y el medioambiente, por lo que es imprescindible ejercerlo con la compaa de la tica.
Naturaleza de la tica La tica es el arte de vivir bien en sociedad. La tica es una rama de la filosofa que se encarga de reflexionar sobre los comportamientos morales del ser humano. Para Tugendhat y Cortina, la tica sera la filosofa moral, es decir, aquella parte de la filosofa que se ocupa de la moral.
En sntesis, actualmente la tica tiene una naturaleza humana, social, histrica y medioambiental. Esta naturaleza abarca el anlisis e interpretacin de un tipo especial de comportamientos humanos que tienen que ver con lo bueno y lo malo, es decir con el mundo moral.
Moral y tica La moral se refiere a un conjunto de normas establecidas por el grupo humano de referencia sobre el comportamiento permitido que rige a una determinada colectividad o sociedad. En consecuencia, no existe una moral nica, sino morales de diferente tipo, lo que podra dar lugar a que dos personas hagan un juicio diferente sobre un mismo hecho.
La tica es el estudio de la dimensin moral del espritu humano, de la misma manera como la lgica estudia la dimensin racional o como la esttica estudia la dimensin artstica Es importante tener en cuenta que la tica no se encarga de establecer lo que es bueno o malo, sino de estudiar por qu determinados comportamientos son catalogados como correctos y otros como incorrectos.
Savater (2005, p. 59): La moral es el conjunto de comportamientos y normas que t y yo, y algunos de quienes nos rodean solemos aceptar como vlidos *+ la tica es la reflexin sobre por qu los consideramos vlidos y la comparacin con otras morales que tienen personas diferentes.
Teoras ticas Sinpsis de algunas teoras ticas Figuras Descripcin tica de las virtudes Sgs V y IV a.C. Platn Aristteles Se enfoca en la persona que acta en una forma virtuosa o no virtuosa y en sus motivos para hacerlo. La felicidad se puede alcanzar a travs de la prctica de las virtudes y esto lleva al logro del bien comn. tica utilitarista Sgs XVIII y XIX Bentham Mill Una accin moral es aquella que trae beneficios a la mayora de las personas involucradas. Dicha accin es juzgada por sus efectos, siendo la mejor la que trae menos costos y ms beneficios. tica Kantiana Sg XVIII Kant Las obligaciones morales estn determinadas por reglas universales o imperativos categricos que no tienen excepciones, por ejemplo, no matar, no robar, no mentir, etc. tica del cuidado Sgs XX y XXI Gilligan Enfatiza en virtudes como la empata, la compasin, la fidelidad, el amor, la ternura y la amistad. Evita las razones utilitaristas y racionalistas y se enfoca en las relaciones interpersonales. Igualmente, estudia las formas en que se desarrollan los lazos de apoyo mutuo a travs del contacto humano y la bsqueda del bienestar. tica de la justicia como equidad Sgs XX y XXI Rawls Propone dos principios: 1)Toda persona tiene el mismo derecho a las libertades bsicas ms amplias que sean compatibles con libertades similares para todos, y 2) Las desigualdades sociales y econmicas se disponen de modo que redunden en el beneficio mximo de las personas que estn en ms desventaja.
tica organizacional Es el estudio de la tica aplicada a las organizaciones en los sectores pblico, privado o mixto. Esta tica consiste en examinar cmo son los comportamientos morales tanto de la organizacin como de sus miembros, para as determinar si estn o no alineados con los principios de la misma y con los compartidos por la sociedad donde opera.
En ella se incluye no slo a las instituciones con fines de lucro (empresas), sino tambin a aquellas que tienen un fin social como las sin nimo de lucro, las estatales y las no gubernamentales.
Razones que justifican la tica organizacional Segn Guilln (2006), hay tres clases de razones que justifican la tica organizacional, stas (en orden creciente de importancia) son: Tcnico econmicas: El comportamiento tico repercute en la generacin de confianza tanto al interior como al exterior de la organizacin. Psico sociales: A nivel psicolgico, la conciencia demanda autoaprobacin, puesto que es necesario no slo tener la aprobacin de los dems, sino, especialmente, la propia. Humanas: Las organizaciones no slo deben cumplir con el fin para el que fueron creadas, sino tambin contribuir al desarrollo de las personas que la conforman y a la satisfaccin de las expectativas de sus grupos de inters. Aqu, se aplica con todo sentido la tercera formula del imperativo categrico de la tica kantiana que dice: obra de tal modo que uses la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de cualquier otro, siempre como un fin al mismo tiempo y nunca solamente como un medio
Siendo las razones de tipo tcnico econmico y psico social imperativos hipotticos (instrumental) y las humanas imperativos categricos (lo humano). El imperativo categrico sera el que representase una accin por s misma, sin referencia a ningn otro fin, como objetivamente necesaria
tica gerencial Investigacin en tica gerencial: Fases de la Investigacin en CEG
Rest (1979, 1986), quien dise el Test de definicin de problemas morales, conocido como DIT por su nombre en ingls (Defining Issues Test). Este modelo se compone de cuatro etapas: 1) Reconocimiento del conflicto moral; 2) reflexin usando el razonamiento moral; 3) decisin de actuar de acuerdo con la reflexin moral; y 4) comportamiento moral.
La intensidad moral y se compone de seis dimensiones: Primero, magnitud de consecuencias, definida como la suma de los beneficios o daos que pueda ocasionar la accin moral. Segundo, consenso social, definido como el grado de acuerdo social sobre lo adecuado o inadecuado de la accin. Tercero, probabilidad de efecto, entendida como la probabilidad de que el acto en cuestin pueda ocurrir o causar beneficios o daos. Cuarto, inmediatez temporal, definida como el periodo de tiempo entre la toma de la decisin y sus consecuencias. Quinto, proximidad personal, referida a la cercana que se tiene con las personas que sufrirn las consecuencias de la accin. Sexto, concentracin de efectos, entendida como el nmero de personas afectadas por un acto de determinada magnitud. Jones propone que entre ms alta la intensidad moral, ms alta la frecuencia de comportamientos morales.
Basada en la teora CMD de Kohlberg, Trevio (1986) propone un modelo interaccionista de persona-situacin que combina variables individuales como etapa de CMD, ego (entendido como la fortaleza de la conviccin en las habilidades de autoregulacin), campo de dependencia (entendido como el grado de dependencia de fuerzas sociales externas) y punto de control (entendido como el grado en que las personas ejercen control sobre su propia vida) con variables situacionales como el contexto de trabajo inmediato (refuerzos, otras presiones), cultura organizacional (otros importantes, estructura normativa, responsabilidad por las consecuencias, obediencia a la autoridad) y caractersticas del trabajo (asuncin de roles, resolucin de conflictos morales) para explicar el comportamiento moral. Uno de los puntos ms importantes de Trevio es que incluye nuevas variables en el modelo, como las caractersticas individuales y las influencias organizacionales.
Ahora bien, entre los resultados empricos de la investigacin estn las dimensiones que agrupan los comportamientos morales que ms valoran los empleados de sus gerentes (ver Tabla 4.3). Tabla 4.3 Dimensiones del CEG y definiciones DIMENSIN DEFINICIN Honestidad Se refiere a los comportamientos que demuestran la integridad de los gerentes, reflejada en su incapacidad de engaar o apropiarse de lo que no les pertenece, su dedicacin a cumplir sus labores; la coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen, y el rechazo a la corrupcin. Respeto y Tolerancia En este grupo estn los comportamientos relacionados con el reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y merecen un trato respetuoso. Tambin, el reconocimiento de la diversidad e individualidad de los empleados. Justicia y Equidad Se refiere a los comportamientos relacionados con el mantenimiento de lo que es justo, razonable o acorde con la ley. Tambin, el trato imparcial con los empleados, respeto a la equidad de oportunidades y, en general, el comportamiento no discriminatorio. Responsabilidad, cooperacin y Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con valores como: Amor Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes, cooperacin en la creacin y mantenimiento de un ambiente laboral sano y clido y, amor por su trabajo, sus empleados y su compaa. Comportamiento hacia la organizacin En este grupo estn los comportamientos relacionados con sus actos al interior y exterior de la organizacin. La forma en que ponen las metas y polticas organizacionales sobre los intereses personales o de grupo, y el uso que hacen de los recursos financieros y de informacin. Uso de poder Se refiere a los comportamientos que ilustran la manera como los gerentes se relacionan con los empleados y buscan el logro de sus propios objetivos y los de la organizacin. Comunicacin En este grupo estn los comportamientos relacionados con el proceso de transmitir informacin, al igual que escuchar las ideas, sugerencias y opiniones de sus empleados, consultando decisiones, ofreciendo y solicitando retroalimentacin. Manejo de conflictos Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes manejan sus propios errores y fracasos y los de sus empleados. Tambin, el manejo de problemas y la manera en que disciplinan a sus empleados. Gestin del Talento Humano Se refiere a la manera como los gerentes manejan los procesos de seleccin, induccin, asignacin de funciones, evaluacin de desempeo y salarios. Tambin, el apoyo a actividades de capacitacin, desarrollo, bienestar, motivacin y participacin. Responsabilidad Social En este grupo estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes responden a las necesidades de los diferentes grupos de inters, como la comunidad, la sociedad, el medio ambiente y el gobierno. Relaciones externas Se refiere a los comportamientos de los gerentes relacionados con los pblicos ms cercanos a la compaa, como consumidores, clientes, proveedores y competidores.
Adicionalmente, estn los 20 comportamientos morales que los empleados ms valoran en sus gerentes en Colombia: 1. No aceptan la corrupcin. 2. Respetan a sus empleados. 3. No roban a la empresa. 4. No cometen atropellos contra la dignidad humana de sus trabajadores. 5. Sancionan ejemplarmente la deshonestidad. 6. No incumplen acuerdos. 7. Negocian de forma transparente y honesta. 8. Aceptan la responsabilidad por sus acciones. 9. No presionan a sus empleados a cometer acciones que vayan en contra de la ley. 10. Apoyan con sus actuaciones las campaas anticorrupcin. 11. No toman ventaja de su posicin para imponer relaciones a los empleados. 12. No extorsionan a otros. 13. Cuidan que los recursos de la empresa se usen bien, en especial los que manejan. 14. No cometen acoso sexual contra sus empleados. 15. No maquillan los informes financieros para sacar dinero o beneficio propio. 16. Desempean su trabajo de una manera honesta y responsable. 17. Cumplen con las normas que rigen el cdigo tico de su empresa o profesin. 18. Practican y proyectan valores como la honestidad, la transparencia y la tolerancia. 19. Actan con justicia y equidad en la crisis y en la bonanza. 20. No le hablan mal a los clientes acerca de la competencia.
Enfoque tico Valores: Los valores son cualidades reales de las cosas, ideas, acciones, individuos y grupos sociales.
Gini (2004) plantea que los valores son las ideas y las creencias que dirigen nuestras elecciones y acciones, pues consciente o inconscientemente movilizan y guan la manera como tomamos decisiones y el tipo de decisiones que tomamos.
Valores morales No son atribuibles a objetos particulares sino a la conducta humana. Se imponen como pautas de accin y pueden o no estar alineados con los deseos individuales, pero motivan su realizacin como medio para ser aceptado socialmente. El valor moral trasciende al ser fsico, y llega a la esencia del ser humano hacindolo ms pleno, ms persona, reflejando sus comportamientos en la relacin social que lleva diariamente.
Valores morales en las organizaciones Los valores morales son una influencia importante en la tica organizacional, operando en tres niveles individual, organizacional y social. En el nivel individual estos valores pueden afectar decisiones sobre la aceptacin o no aceptacin de una oferta de empleo, una promocin o un cambio de domicilio; tambin inciden en el compromiso, el sentido de pertenencia, las relaciones con los colegas y la fidelidad a la organizacin. En el nivel organizacional inciden en la formulacin estratgica de polticas, objetivos y planes de accin y en la reaccin ante eventos que afecten a la organizacin como un tod. A nivel social inciden directamente en las relaciones con los grupos de inters o stakeholders.
Valores morales gerenciales Apreciaciones conceptuales sobre algunos valores morales gerenciales Valor Definicin En la organizacin En la gerencia Dilogo Se manifiesta en comportamientos que parten de reconocer a las otras personas como interlocutores vlidos, como seres humanos dignos que disponen de libertad para expresar opiniones y desacuerdos. Alienta el intercambio de ideas entre personas que tienen la voluntad de escucharse y permite alcanzar objetivos como llegar a consensos, solucionar conflictos y construir propuestas. Un gerente dialgico busca la participacin para lograr acuerdos que estn por encima de diferencias personales y promueve la reflexin y la prctica de otros valores organizacionales. Honestidad Se manifiesta en comportamientos con una intencin de sinceridad y coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Se refleja en la capacidad de negarse a engaar o apropiarse de lo ajeno. Permite combatir toda forma de corrupcin que vaya en contra del bien comn, contribuye a la generacin de confianza entre los grupos de inters y fortalece vnculos en la organizacin. Un gerente honesto combate la corrupcin en todas sus formas; dice la verdad a los grupos de inters y; reconoce sus errores. Justicia Es dar a cada uno lo que le corresponde, basados en que las personas tienen derechos: a la vida, a la honra, a formar una familia, a trabajar, a recibir educacin, a expresar su pensamiento, a usufructuar los bienes necesarios para llevar una vida digna, etc. (Gonzlez y Marqunez, 2000, p. 76). La toma de decisiones, la asignacin de recursos, la remuneracin, la evaluacin, en fin, todos los procesos organizacionales requieren de justicia. En la organizacin, debe buscarse un equilibrio que tenga en cuenta a todos los grupos de inters, aspirando al bienestar general. Los gerentes justos y equitativos combaten la discriminacin en sus empresas. Acatan las leyes y combaten las desigualdades e injusticias. Igualmente, escuchan a todas las partes implicadas en un problema, antes de establecer un juicio, siguiendo el debido proceso. Respeto Se aprecia en comportamientos en los que se reconoce que todas las personas son fines en s mismos y no solo medios. Esto significa que todos los seres humanos poseen dignidad, ya que son sujetos y no objetos. Dentro de este valor se incluye la tolerancia, que es el respeto activo por el otro en el sentido de comprender, aceptar y abrirse a otros mundos, as no se compartan. Una organizacin est conformada por personas con caractersticas diferentes. Esto puede ocasionar problemas si no se ha fomentado una cultura donde predomine el respeto. ste, se traduce en buen trato y sana convivencia. Se asocia con el pluralismo y el aceptar las diferencias, basado en derechos como dignidad, libertad e igualdad. Un gerente respetuoso lo es con todos los grupos de inters. Vela por la proteccin de la integridad fsica y moral de las personas a su cargo. Hace llamados de atencin sin ofender. Asiste puntualmente a sus compromisos. No acosa sexual o laboralmente a sus empleados y acepta la diversidad que conforma a su organizacin. Responsabilidad Se relaciona con dos tipos de comportamientos. El primero es hacerse cargo de las consecuencias de los actos propios. El segundo es anticiparse a ellas, es decir, prevenir y evitar situaciones que causen dao a s mismo, a otros y al entorno. Segn la Asociacin Brahma Kumaris (1995, p. 36) la responsabilidad moral es aceptar lo que se solicite, honrar el papel que se nos ha confiado y ejecutarlo conscientemente, poniendo lo mejor de cada uno. En las organizaciones pueden presentarse accidentes de trabajo, por lo que los gerentes deben tener conocimiento de cules son los factores de riesgo y asumir la responsabilidad de comunicar y ofrecer las medidas preventivas a los empleados. Tambin est la responsabilidad social, es decir, la obligacin moral de cumplir con las expectativas que la organizacin genera en sus grupos de inters. Un gerente responsable lo es tanto al nivel individual, como al social y al ambiental. Camps (1996) reconoce la existencia de dos dimensiones de la responsabilidad, a saber: la responsabilidad pblica o social, relacionada con situaciones colectivas y; la responsabilidad privada o individual, relacionada con los actos que son propios de cada persona. Es menester que el gerente cultive ambas dimensiones. Solidaridad Se evidencia en comportamientos que llevan la intencin de apoyar a otras personas. Este valor se puede presentar en dos sentidos: primero, la bsqueda del inters comn como resultado de la cooperacin para el logro de objetivos; segundo, la bsqueda de una vinculacin social como resultado de la ayuda a quien lo necesita. Se refleja en el trabajo en equipo y en el acompaamiento a personas o grupos sociales en sus proyectos de vida y en su quehacer, con miras a ejercer un impacto positivo en los dems, en la sociedad y en s mismos. Una forma de expresar la solidaridad en las organizaciones es a travs de programas de voluntariado. Un gerente solidario da prioridad al inters comn sobre el particular. Usa sus fortalezas para ayudar a quien lo requiera. Comparte sus conocimientos con los grupos que lo necesiten. Previene a otras personas ante la posibilidad de que cometan errores. Respalda programas de voluntariado.
6. tica Organizacional Qu es la tica organizacional? Es la tica aplicada a las organizaciones Es el anlisis de lo que conviene hacer o no hacer, para la contribucin al propio bien y al de la organizacin, en orden a la mejora de la calidad humana, el desarrollo de las potencialidades de cada uno de los miembros de la organizacin y de la contribucin de sta al bien comn Tambin se conoce como tica Empresarial (Business Ethics). Es una forma de tica aplicada que comprende el anlisis de normas y valores morales y la aplicacin de las conclusiones de ese anlisis a todos aquellos sistemas sociales que buscan la consecucin de un objetivo sea este social o productivo. La tica organizacional se aplica a todas las actividades y funciones de una organizacin. Dentro de ella se encuentra la tica gerencial, la tica del mercadeo, la ticalidad, la responsabilidad social organizacional, etc.
Por qu es indispensable la tica organizacional? Razones tcnico - econmicas: la tica puede ser fuente de ventajas competitivas (motivacin, lealtad, imagen). Razones psico - sociales: la sociedad exige un comportamiento tico a las organizaciones (contrato social). Razones humanas: los miembros de una organizacin, quienes hacen posible la consecucin de sus objetivos, son personas (dimensin tica).
El Contrato Social Se refiere al derecho que la sociedad le da a las organizaciones para funcionar y generar utilidades, en contrapartida la sociedad exige que la organizacin brinde beneficios a los empleados, la comunidad y el medio ambiente. Si una organizacin no satisface adecuadamente estas necesidades, la sociedad puede finalizar el contrato y exigir su cierre.
Para qu es til la tica organizacional?
Triple Cuenta de Resultados Triple bottom line 3E (Economy, environment, equity) 3P (Profit, planet, people)
Evolucin de la tica organizacional
Aspectos que estudia la tica organizacional Individuales: Cuestiones ticas que surgen en un individuo en una organizacin. Se trata de las cuestiones acerca de moralidad de las decisiones, acciones o el carcter de una persona. Organizacionales: Cuestiones ticas que surgen en la organizacin. Forman parte de ellas preguntas acerca de la moralidad de las actividades, polticas, prcticas o estructura tomada como un todo. Sistmicos: Cuestiones ticas que surgen en los sistemas en los cuales se desenvuelven las organizaciones: medioambientales, econmicos, polticos, jurdicos y culturales, entre otros.
El caso de la Universidad Nacional de Colombia
Antecedentes SUBPROYECTO: Fortalecimiento del Entorno tico UN Etapa 1: Construccin de referentes a. Contextual: Legal, Histrico b. Investigativo: Terico, Emprico Etapa 2: Construccin del compromiso tico UN Valores: Equidad, honestidad, dilogo, solidaridad, respeto, pertenencia, responsabilidad Etapa 3: Diseo del SEG (Sistema de Gestin del Entorno tico) Compromiso tico a. Comunicacin del compromiso tico b. Programa de voluntariado c. Gobierno tico d. Induccin en tica e. Formacin en tica Etapa 4: Elaboracin del plan de accin Etapa 5: Recomendaciones para implementacin y trascendencia en el tiempo
Conclusiones Aunque para este caso se ha tomado a la UN como ejemplo, es muy importante comprender que cualquier tipo de organizacin est conformada por personas y por ende posee un entorno tico, el cual puede y debe ser fortalecido segn sus propias caractersticas. Es un error suponer que la tica es un tema inherente al ser humano, que se debe aprender desde la formacin del hogar y que por lo tanto no requiere ser reforzada en las organizaciones. La tica es un tema complejo y lleno de matices que vale la pena ser entendido y aplicado en las actividades del diario vivir.
La tica organizacional es la tica aplicada a las organizaciones, cuyo fin primordial es construir las 4C y las 4R: Confianza Credibilidad Competencia personal Competitividad Reputacin Responsabilidad Respeto Rentabilidad EXCELENCIA
En Amrica Latina, hay hoy una sed de tica. Vastos sectores confluyen en la necesidad de superar la escisin entre tica y economa que caracteriz las ltimas dcadas. Una economa orientada por la tica, no aparece como un simple sueo, sino como una exigencia histrica para lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda realmente superarse y construir un desarrollo pujante sustentable, y equitativo. El precepto bblico que ordena hacerse responsable los unos por los otros, indica que frente a tanto sufrimiento de tantos no hay lugar a ms postergaciones en este desafo decisivo
7. tica y poder Una aproximacin: Sociologa y Filosofa en los fundamentos del poder y de la tica
Conceptos Fundamentales La Religin como fundamento de los desarrollos de los conceptos de tica (Moral) y Poder. Concepto de Religin y de las formas pre -religiosas. Genealoga del Poder (Maquiavelo) Genealoga de la tica
Poder y Legitimidad a. Max Weber y la Sociologa de la Dominacin Conceptos fundamentales: Dominacin Poder Legitimidad Tipos ideales en la Dominacin Dominacin Carismtica Dominacin Tradicional Dominacin Burocrtica
Dominacin Por dominacin debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas por disciplina debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia para un mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud de actitudes arraigadas, sea pronta, simple y automtica El concepto de disciplina encierra el de una obediencia habitual por parte de las masas sin resistencia ni crtica
Tipos de Dominacin (Por pretensiones de Legitimidad) De carcter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal) De carcter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional) De carcter carismtico: que descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada) (autoridad carismtica)
Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.
b. Galbraith y una Anatoma del Poder el poder se somete firmemente a la regla de tres. Hay tres instrumentos para ejercerlo o imponerlo. Y hay tres instituciones de caracteres que conceden el derecho a su uso Instrumentos del Poder Poder Condigno: obtiene sumisin por la capacidad de imponer a las preferencias del individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o penosa como para que sean abandonadas esas preferencias. Hay en el trmino una cierta resonancia de castigo, y esto transmite la impresin adecuada.
Poder Compensatorio: obtiene la sumisin mediante el ofrecimiento de una recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el individuo que se somete.
Caracterstica comn del poder condigno y del poder compensatorio es que el individuo que se somete tiene conciencia de su sumisin.
Poder Condicionado: se ejercita modificando la creencia. La persuasin, la educacin o el compromiso social con lo que parece natural, correcto o justo hacen que el individuo de someta a la voluntad de otro u otros. La sumisin refleja el comportamiento preferido; no se advierte el hecho de la sumisin es central para el funcionamiento de la economa moderna y de la sociedad, tanto de los pases capitalistas como en los comunistas.
Fuentes del Poder Personalidad Propiedad Organizacin
c. Bertrand de Jouvenel y El Poder d. Henry Mintzberg y el poder en las organizaciones