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GRUPO INTERBANK

Resea
Banco Internacional del Per (lnterbank) es una de las instituciones financieras de mayor
antigedad operando en el mercado peruano, operando desde 1897. Interbank es uno de los
principales bancos comerciales peruanos con 2,322 millones de dlares en activos. El principal
accionista de Interbank era IFH Per Inc. IFS se constituy con la finalidad de agrupar a las
empresas financieras peruanas que forman parte del Grupo Interbank; en consecuencia, con
fecha 19 de enero de 2007, IFH le transfiri la totalidad de las acciones que posea directa e
indirectamente en el Banco a cambio de acciones de IFS. Luego de diversos procesos de
expansin, Interbank ha mejorado substancialmente su posicin en el sistema financiero
peruano, principalmente a travs de (A) la absorcin en 1999, de Financiera Peruana - PORFIN
S.A, empresa dedicada a otorgar crditos de consumo; (B) la compra del Banco Latino en el
2001 y (C) la absorcin de los negocios de tarjeta de crdito Aval Card, operacin efectuada en
el 2002.
Cuenta con una red de 111 tiendas, 701 cajeros automticos y 600 Interbank Directo, agentes
corresponsales, a nivel nacional. Provee servicios bancarios a ms de 1044,000 clientes activos
y es el segundo banco en saldos de tarjetas de crdito en el sistema financiero, con ms de
509,000 tarjetas, ofreciendo las 3 marcas lderes en el mundo: American Express, Mastercard y
Visa, y la tarjeta de marca privada VEA. La actividad desarrollada en banca de personas lo sita
como el banco ms importante en el rubro de crdito de consumo con 20% de participacin en
colocaciones vigentes en este segmento. Interbank sigue comprometido en ofrecer un Servicio
de Calidad a sus Clientes dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de
otorgarles mayor valor agregado. Interbank tambin opera en el mercado de Fondos Mutuos a
travs de Interfondos y en el mercado de ttulos valores a travs de Interttulos. Sus acciones
en la Bolsa de Valores se negocian bajo el smbolo de INTERBC1.

El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus operaciones el 17
del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica. Su primer local estuvo
ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la Unin.

En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las
primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y Sullana.

La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad
en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construy el edificio "Sede La
Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histrico.

En el pasado, el accionariado del banco incluy capitales vinculados a la agroindustria, como la
Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la dcada de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York
particip en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la
Nacin adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtindose de esta forma
en miembro de la Banca Asociada del pas. En 1980 el banco pas a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza,
e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los
EEUU), entre otros, se convirti en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles.

En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una autntica
tienda financiera en la que con slo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco
confiable y slido, donde poda encontrar productos y servicios financieros brindados con
asesora necesaria y un trato especial.

Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfaccin y
adicionalmente, Interbank decidi ser el primer banco en acercarse al cliente a travs de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional,
que logr llevar la banca al supermercado.

Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco
moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo
de la Repblica, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnologa
de avanzada y con los mismos valores, filosofa y compromiso que garantizan que Interbank
brinde un excelente servicio a sus clientes

Resultados
La rentabilidad del banco registr un incremento significativo en el ejercicio 2006: la utilidad
neta lleg a 50.3 millones de dlares, 52% superior a la obtenida en el ejercicio anterior. Por
otro lado, la utilidad operativa, antes de provisiones e impuestos, fue de 109.9 millones de
dlares, siendo las provisiones para cartera del orden de 39.0 millones de dlares.
La cartera de colocaciones cerr en US$ 1,383 millones, 14.2% mayor a la registrada el ao
anterior.
1. Los Depsitos de Personas crecieron en ms de 13%, superando los 840 millones de
dlares.
2. Se procesaron ms de 390,000 remesas del exterior, 60% por encima de las procesadas
en el ao 2005.
3. El negocio de Bancaseguro super las 176,000 plizas nuevas vendidas en el ejercicio.
4. Los Crditos de Consumo ascendieron a 488 millones de dlares, 34% por encima del
saldo registrado el ao anterior.
Durante el ao 2006 Interbank conserv el liderazgo en banca de consumo con una
participacin de 20% en el segmento de Crditos de Consumo.

Otros Negocios
El Grupo Interbank ha incursionado en otros negocios, este es el caso de cines CinePlanet y de
Supermercados Peruanos S.A. conformada por Plaza Vea y Supermercados Santa Isabel. En el
sector financiero, Interbank posee Centura SAB, Interfondos, Interttulos, la empresa Contacto,
Inversiones Huancavelica y Corporacin Inmobiliaria De La Unin 600. Adems, participa en La
Fiduciaria S.A., de manera conjunta con el Banco de Crdito y Banco Sudamericano y
finalmente en Procesos MC Per, compaa dedicada a los procesos de tarjetas de crdito y
dbito, actividad compartida con el Banco Wiese Sudameris.

reas de negocio del banco
Interbank proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con actividades
de banca comercial, aunque en los ltimos periodos se ha concentrado en desarrollar negocios
de banca de personas, que es posiblemente en lo que es ms eficiente. Enfoca sus operaciones
hacia negocios de tarjeta de crdito, prstamos por convenios y crditos de consumo,
principalmente a travs de sus productos efectivo y vehicular.

Interbank y tarjetas de crdito
Interbank ha otorgado crditos por medio de tarjeta de crdito que representan el 19% del
total de los otorgados por el sistema bancario, situndose como el segundo emisor en este tipo
de operaciones por monto de operaciones y por cantidad de tarjetas emitidas. Esto se explicara
por el hecho que Interbank opera las tres marcas de tarjeta de crdito ms relevantes en el
mercado local; American Express, Visa y Master Card. Paralelamente, se ha instalado una de las
redes de cajeros automticos ms amplia a nivel nacional, GlobalNet, la cual adems acepta
tarjetas emitidas por otros bancos.
El rea de Tarjetas de Crdito tuvo un excelente desempeo en el ao 2006: el Parque de
Tarjetas alcanz las 509,552 unidades, mostrando un incremento de 28% con relacin al ao
anterior, los prstamos vigentes crecieron en 39% superando los 224 millones de dlares y se
lanzaron las tarjetas Interbank Viajero con la marca American Express e Interbank Visa Platino.
La tarjeta de crdito VEA lanzada en octubre 2004 en alianza con Supermercados Peruanos y
dirigida a los clientes de Hipermercados Plaza VEA, lleg a acumular 240,000 tarjetas al finalizar
el 2006. La tarjeta Mega Plaza Interbank Visa super las 60,000 tarjetas, 15% por encima del
nivel registrado el ao 2005. En setiembre 2006 se lanz la tarjeta Interbank Viajero con la
marca American Express. Esta tarjeta, dirigida al segmento de viajeros frecuentes, ofrece
canjear premios en todas las aerolneas sin restriccin a la poca del ao en que el cliente
desea viajar. Asimismo se lanz la tarjeta Interbank Visa Platino, dirigida al segmento de
clientes de mayores ingresos, ofrecindoles beneficios adicionales y complementando la oferta
de productos de esta tarjeta. La tarjeta Banmat Visa Electron, fue lanzada en noviembre 2005
en virtud del convenio firmado con el Banco de Materiales.

Red de agencias Interbank
Interbank atiende a sus clientes a travs de una red de 111 tiendas, 701 cajeros automticos y
600 Interbank Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional.
En lnea con la modernizacin del modelo de distribucin del, la gerencia espera que el 75% de
las transacciones se ejecuten a travs de canales electrnicos tales como internet, banca
telefnica, quioscos de autoservicio y cajeros automticos.

Organizacin
Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano, sustentada en
su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente capacitado y motivado,
con productos adecuados a las necesidades de sus clientes-objetivo, y participacin en el
mercado de capitales.
El promedio de nmero de empleados del ao 2006 y 2005 fue de 2,679 y 2,345,
respectivamente. En el ao 2007, los empleados suman 2,897 personas.

Visin
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo
momento y en todo lugar

Valores
Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une. Con esfuerzo y dedicacin
buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan,
contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean
Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el inters y la entrega para
servir a los dems sin esperar nada a cambio
Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante bsqueda de mejoras
para el xito
Calidad Interbank
En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso
de innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado.

Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de nuestras
principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el ao 2009 realizaremos alrededor de 8,000
encuestas de satisfaccin para conocer sus opiniones, necesidades, as como recomendaciones,
gracias a ello continuaremos ofrecindote productos lderes con un servicio personalizado de
calidad superior. Nuestra permanente actitud de disear y aplicar soluciones simples y creativas
en los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.

En el ao 2004 Interbank obtuvo la certificacin ISO 9001:2000 que le fue otorgada por Lloyd's
Register Quality Assurance en los procesos de Banca Telefnica y Mdulos de Atencin al
Cliente y los Procesos de gestin para la emisin y entrega de tarjetas de crdito Megaplaza
Buen Gobierno Corporativo
Introduccin
El Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementacin de las
prcticas de buen gobierno corporativo y la realizacin de las mismas, genera un valor
agregado para la empresa, accionistas, grupos de inters y para sociedad en general.

El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio implcito que
hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que
surgen al interior de la organizacin. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los
aos reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el
mundo globalizado

Documentos Sociales Relevantes
Estatuto
El Directorio es el rgano mximo de administracin de la sociedad. ste posee
responsabilidades, deberes y derechos, que en su conjunto forman parte de la rutina diaria
para que la sociedad se desarrolle de forma continua y sin problema alguno.

El cargo de director tendr una duracin de un (1) ao. ste podr estar integrado por un
nmero no menor de 5 ni mayor de 11 directores. El nmero de directores ser impar para
facilitar la adopcin de acuerdos por mayora.


rganos de Administracin
Directorio
El Directorio est compuesto por los siguientes directores:

> Carlos Rodrguez Pastor Percivale

Se desempea como Presidente del Directorio de Interbank desde el 22 de agosto de 1995 y es
director de IFH Per, Intergroup Financial Services Corp., Interseguro, Blubank, Supermercados
Peruanos e Interttulos. Se gradu en ciencias en la University of California at Berkeley y obtuvo
una maestra en administracin de empresas en Dartmouth College.

> Ramn Bara Alzamora

Es miembro del Directorio desde 1994. Adems, ocupa el cargo de Gerente General y director
de IFH Per y es director de Intergroup Financial Services Corp., Interseguro, Blubank, Urbi,
Interttulos e Interfondos. Se gradu como ingeniero industrial en la Universidad Nacional de
Ingeniera y de economista en la Universit Catholique de Louvain.

> Felipe Morris Guerinoni

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 22 de marzo de 2000. Tambin es presidente
del Directorio de Interseguro y miembro del Directorio de IFH Peru y BluBank. De 1996 a 1998,
se desempe como Gerente General de IFH Per y, entre 1994 y 1996, fue Vicepresidente de
Finanzas y Planificacin de Interbank. Desde 1980 hasta 1991, se desempe como economista
senior en el Banco Mundial. Se gradu como economista en la Universidad del Pacfico y cuenta
con una maestra en economa de University of Pittsburgh y una maestra en ciencias de
American University.

> Patrick Barclay Mndez

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. Tambin se desempea
como director de otras empresas peruanas, incluyendo Qumica Suiza S.A., Tecnoqumica S.A.,
Sociedad Peruano Suiza de Embutidos S.A. y Cogoino, Abrasivos Industriales S.A. Se gradu
como ingeniero en la Universidad Nacional de Ingeniera y curs un programa de administracin
en Harvard University.

> Augusto Baertl Montori

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 2 de abril de 2002. Ocupa el cargo de director
de Gestora de Negocios e Inversiones S.A., Fima S.A. y Graa y Montero S.A. Se gradu como
ingeniero en la Universidad Nacional de Ingeniera y curs un programa de alta direccin en
Harvard University y Northwestern University.

> Alfonso de los Heros Prez Albela

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. Asimismo, es socio del
Estudio Echecopar y tambin ocupa el cargo de director en varias empresas peruanas. Se
gradu como abogado en la Pontificia Universidad Catlica del Per.

> David Fischman Kaulinkausky

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 31 de marzo de 2003. Tambin es director de
Supermercados Peruanos. Se gradu de ingeniero civil en Georgia Tech University y cuenta con
una maestra en administracin de empresas de Boston University.

> Alfredo Gastaeta Alayza

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2004. Asimismo, es socio del
Estudio Aurelio Garca Sayn Abogados y tambin director de varias empresas peruanas como,
por ejemplo, Cementos Lima S.A., Sindicato de Inversiones y Administracin S.A., Central
Hidroelctrica El Platanal S.A., Nuevas Inversiones S.A. y Unin de Concreteras S.A. Se gradu
de abogado en la Pontificia Universidad Catlica del Per.

> Jos Alfonso Ernesto Bustamante y Bustamante

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007. Adicionalmente, es
director de Intergroup, presidente del Directorio de Corporacin Financiera de Inversiones
S.A.A., Indeco S.A., Agrcola Mochica S.A.C. y miembro del directorio de distintas empresas
peruanas. El seor Bustamante ha sido Primer Ministro y Ministro de Industria y Turismo (entre
los aos 1993 y 1994), Presidente de Promper, Presidente de la ASBANC y Presidente del
Directorio de Telefnica del Per y de Bancosur. El seor Bustamente se gradu como ingeniero
agrnomo en la Universidad Nacional Agraria La Molina y posee estudios de postgrado de la
Universidad de Michigan, Ann Arbor.

> Carmen Rosa Graham Aylln

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007. La seora Graham es
rectora de la Universidad del Pacfico y miembro del Directorio de Universia Per, Grupo
Qumica y Per 2021. Entre los aos 1982 y 2005, la seora Graham trabaj en IBM, empresa
en la que ocup diferentes cargos ejecutivos, incluyendo el de Presidenta Ejecutiva de IBM
Colombia (1999-2001) y Presidenta Ejecutiva de IBM Per y Bolivia (2004-2005). La seora
Graham se gradu de administradora de empresas de la Universidad del Pacfico y ha
participado en diversos cursos en IBM, incluyendo cursos de tecnologa, gerencia y desarrollo
ejecutivo. Asimismo, es parte del Georgetown Leadership Class 2006 en la Georgetown
University, Washington.

> Eduardo Belmont Anderson

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 26 de marzo de 2009. Asimismo, es Presidente
y Gerente General de Belcorp International. Se Graduo de administrador de empresas en North
of California University y sigui una maestra en Administracin de Empresas en Harvard
University y Wharton University
Canal Etico Interbank
En el marco de la implementacin de mejores prcticas de Buen Gobierno Corporativo,
ponemos a su disposicin el sistema denominado Canal tico Interbank, mecanismo establecido
para comunicar actividades ilcitas o fraudulentas, caracterizado por su reserva,
confidencialidad, imparcialidad, eficacia y objetividad.





La filosofa Rodrguez-Pastor

Carlos Rodrguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 aos el destino del grupo empresarial que hered de
su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, est gestando el grupo empresarial ms importante
del Per. Quin es el lder del grupo Interbank? Cmo forj su proyecto? Qu ha conseguido y cules sern sus
prximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas


Tras la desaparicin de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 aos tuvo que hacerse
cargo de la presidencia del cuarto banco ms importante del pas. Pasados casi 15 aos de este
suceso, Carlos Rodrguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo Interbank a consolidarse
como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a
US$1.270 millones anuales, el 1% del PBI, como reza su memoria institucional. Pero no solo
eso.

Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero,
inmobiliario y servicios, hoy cobija ms de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros
comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa madre, Interbank
Financial Holding Per Ltd., ha pasado de reportar una prdida de S/. 18 millones a ganar casi
S/. 460 millones.

CRP es, adems, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas
del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Per, en un rnking que
todos los aos elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y tres de ellas estn entre las
20 primeras GPTW de Amrica Latina.

Quin es CRP? Cules son sus races? Cul es su filosofa? Cmo ha logrado forjar el Grupo
Interbank que hoy conocemos? Qu quiere para el futuro? Aunque l persiste en mantener el
perfil ms bajo posible, aqu presentamos una aproximacin a su historia y a sus ideas.

En el nombre del padre
Carlos Toms Rodrguez-Pastor Persivale naci hace unos 50 aos, mientras su padre, Carlos
Rodrguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad
Catlica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un
abogado y hombre de negocios, y la pintora Hayde Persivale Serrano, que tambin tuvo otros
cinco vstagos: Ana Mara, Jorge, los mellizos lvaro y Susana, y Fernando.

CRP tambin es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre.
Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedic a la enseanza del
Derecho y fue un activo poltico y funcionario pblico. Diputado por Huancavelica, funcionario
del Ministerio de Justicia y ministro de Educacin en el ochenio de Manuel A. Odra, recibi las
Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboracin con el desarrollo de la
educacin, la ciencia y la cultura en el Per.

El segundo hizo una meterica carrera en el Banco Central de Reserva del Per. En 1968,
cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acus de venderle ilegalmente US$
30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el Poder Judicial lo exculp aos
ms tarde, la familia Rodrguez-Pastor Persivale se vio obligada a huir del pas por la frontera
con Ecuador hacia Estados Unidos.

En 1983, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza regres al Per como ministro de Economa del
segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo
Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al ao siguiente renunci junto con todo el gabinete que
presida Fernando Schwalb Lpez-Aldana, debido a la indecisin poltica en torno a achicar el
tamao del Estado y reducir su dficit fiscal. El ao 1994 significara su regreso triunfal al Per,
con la compra de Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El ao
siguiente, un ataque cardaco termin con su vida en Royal Oak, Michigan.

Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. No era solo mi
padre, tambin era mi mejor amigo y respetaba lo que yo haca [...] Siempre estuvimos juntos
y eso es algo que extrao mucho, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los
rumores de que el banco se vendera tras la muerte de su progenitor.

Perfil del lder
Pese a que es una figura pblica y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios ms
influyentes en la regin, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A travs de Ramn Bara
Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Per Ltd., nos hizo saber que
tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre l y su grupo empresarial, y que declinaba
dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es
uno de los rasgos que lo caracteriza.

Por qu prefiere el silencio? Le gusta mantener el perfil bajo, prefiere que el grupo haga
cosas, no que hable, prefiere que se muestren otros, siente que no gana nada, dijeron
varios ejecutivos cercanos al lder de Interbank. Sin embargo, su historia familiar tendra ms
que ver con ese hecho. Su padre decidi ser una figura pblica en el Per, expuesta a la
prensa, y pag el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeo CRP frisaba los 10
aos cuando su familia se vio obligada a dejar el pas. Y tras su salida del MEF, en 1984, su
padre tuvo que regresar continuamente al Per para responder a un Congreso que lo
cuestionaba por haber destinado fondos pblicos para solventar las obligaciones del quebrado
Banco Comercial del Per (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante
ese ao y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su
casa, en Surco, tambin fueron una amenaza constante.

Segn los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irnico, obsesivo y previsor,
apostador nato (con alma de trader dicen algunos), pero tambin preocupado por la gente y
por continuar haciendo negocios en su pas, al que le ve un gran potencial.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora nica entrevista
que CRP dio, hace casi ya 15 aos, a un medio peruano. Virginia Rey-Snchez, autora de la
nota, lo retrat como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el lunes 9 de octubre
de 1995 en la pgina E11 de El Comercio, no le gust a CRP, pues senta que haban
tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frvola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey-Snchez a travs de Ismael Benavides, entonces gerente
general de Interbank, quien le hizo saber tambin que CRP nunca ms volvera a dar una
entrevista, quiz como un pretexto para que los periodistas no lo busquen ms. Benavides, que
hoy trabaja para la naciente industria petroqumica local, tampoco quiso declarar para este
reportaje.

Lo que Rey-Snchez puso en evidencia aquella vez fue que la formacin del entonces nuevo
lder de Interbank no era la tpica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 aos tuvo su
casa en Estados Unidos, pero regresaba 18 veces al ao al Per [...] yo no soy un gringo que
recin viene al Per, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos ms
grandes del pas] no es ni fcil ni difcil, es solo un trabajo, deca. CRP haba estudiado Ciencias
Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivan en San
Francisco, e hizo su maestra en Administracin de Negocios en Amos Tuck, la escuela de
negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores an pertenece.

La formacin en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de
Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, segn
afirma un ejecutivo que trabaj en el grupo Interbank, se demuestra tambin en un mbito
fuera de la oficina: los deportes. Su aficin por correr en las maanas por los malecones de
Miraflores es conocida, y tambin que alguna vez viaj a su departamento en Manhattan
(Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratn que todos los aos se
realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del ftbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que
no es bueno con el baln. Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane.
Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el ao anterior, dice un ex ejecutivo del grupo.

Pero tambin es una persona obsesiva con sus negocios. Cada vez que ve algo nuevo en
alguna publicacin o en sus viajes, nos enva correos electrnicos para que sepamos del tema y
probemos la idea, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsin es
algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeo book donde
se guardan los compromisos (metas) del ao, las proyecciones y un cuadro de mando integral
(balanced scorecard) con los principales indicadores de gestin, que se sigue cada mes. Es
por eso tambin que, en noviembre del 2008, cuando se sentan los primeros efectos de la
ltima gran crisis econmica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le
haba pedido a todos sus gerentes tener un plan B listo para ejecutar si la economa peruana
se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizaran los proyectos de
inversin.

Por supuesto, consultados aqu en Lima, sus voceros tambin dijeron que los medios chilenos
que recogieron la noticia lo haban tergiversado por completo. Aquella vez expuso sobre las
bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversin que l vislumbraba,
quiz siguiendo una tarea que l reconoca en su padre. Mi padre era un enamorado del Per,
un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el pas, dijo en
octubre del 2005.

En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. Los negocios en los que est le gustan
verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus
supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de
ejecutivo que preferira estar en un yate, descansando, nos coment un colaborador cercano.

Los aos que lo cambiaron todo
Definitivamente, 1995 fue uno de los aos clave para el hoy lder del grupo Interbank, que con
36 aos a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de siete aos en la banca de
inversin en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia del banco rodeado de gente de la
entera confianza de su padre, como Ismael Benavides, gerente general hasta el 2007 y
viceministro de Economa durante la gestin de Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza al mando del
MEF.

En esos primeros aos al mando de Interbank, su madre, Hayde Persivale de Rodrguez-
Pastor, habra sido quien puso freno a los mpetus de su hijo por usar al banco como
plataforma para iniciativas empresariales ms arriesgadas. Quiz la viuda de CRPM crea que el
joven Carlos an necesitaba aprender de la gente de mayor experiencia que tena a su lado.

Sin embargo, CRP consigui arreglrselas para llevar a cabo sus propios proyectos
independientemente del banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la participacin
del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquiri Cineplex, hoy la primera
cadena de multicines en el Per a travs de su marca Cine Planet. La gestora de la iniciativa fue
su incubadora de negocios Nexus Capital Partners (o Nexus Group, como la conocen varios).

Cuatro aos ms tarde, en el 2003, Nexus tambin jugara un papel clave en el nacimiento de
la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisicin de Supermercados Santa Isabel, en ese
entonces en manos de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP s ech mano de los fondos
de las empresas del grupo Interbank, pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aport US$
22 millones de los US$ 56 millones que demand la operacin, con lo que llegaron al lmite
establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista fue Compass
Group, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por el chileno Manuel Jos
Balbontn y en la que CRP tambin tena participacin (la cual fue vendida recientemente).
Balbontn y CRP trabajaron juntos en la banca de inversin del Citibank y, luego, en el Banco
Santander.

La compra de Santa Isabel en el Per fue el Rubicn de CRP, pues haba apostado sus fichas a
hacer de Interbank el banco nmero uno en banca de personas, algo que an est en pos de
conseguir luego de aos de arduo trabajo. Y tambin le cost enemistarse con Erasmo Wong, el
lder de la Corporacin Wong y hasta ese momento director del banco, pues su cadena de
supermercados tambin quera hacerse de Santa Isabel, pero sin ningn socio que le hiciera
sombra.

El supermercado financiero
La compra de la empresa duea de los hipermercados Plaza Vea no fue una pera en dulce. En
menos de dos aos, CRP cambi toda la plana gerencial que haba reclutado Ahold por
ejecutivos de su entera confianza y deleg al brasileo Norberto Rossi, otro de sus jales, la
gerencia general. La idea de CRP: masificar el crdito con la plataforma de la cadena, que en
ese entonces tena 36 tiendas y venda casi US$ 235 millones anuales. Aquella vez, incluso,
Juan Jos Marthans, al mando de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opin que no
estaba de acuerdo con la utilizacin del dinero de los clientes de Interseguro para esta compra.

Se deca que otro ejecutivo que habra manifestado su discrepancia con esta operacin para
una expansin ms agresiva de Interbank era el mismo Ismael Benavides, pero, no obstante,
no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la empresa de supermercados. Benavides
habra apostado por un esquema de crecimiento ms tradicional en el negocio bancario. Pero,
ya sabemos, los planes de CRP eran otros.

Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explic de la siguiente manera:
Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma de vida de
las personas. En Huancayo, con la inauguracin de nuestro supermercado [2008], a pesar de
los problemas que hemos tenido para conseguir informacin crediticia, hemos otorgado 20.000
tarjetas y vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre supermercado y banco es muy
importante en trminos de bancarizacin.

En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambi su denominacin social a
Supermercados Peruanos y comenz una carrera de inversiones que la ha llevado a contar hoy
con 58 supermercados y ventas anuales por ms de US$ 720 millones. La duea de las cadenas
Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y clientes para las operaciones
financieras del grupo. Interbank es un grupo interesante y relativamente nuevo. Tener las
operaciones de ventas minoristas asociadas a la banca es una combinacin poderosa en una
economa con una alta tasa de informalidad, dice Csar Fuentes, catedrtico del rea de
Economa y Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios ms prestigiosas del pas.
Fuentes tambin destaca que esta combinacin ha hecho posible que el grupo Interbank
acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconmicos C y D a la que otros
grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto xito.

Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de carcter comercial e inmobiliario
que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el comercio minorista:
la creacin de la operadora de centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas (que
maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de
crdito Oh! de Oechsle.

Esta estrategia explicara gran parte de los resultados que el banco report el ao pasado, fruto
tambin de una cadena de distribucin compuesta por tiendas financieras, cajeros y agentes
Interbank, que han prcticamente invadido el mercado local, y que es la segunda ms grande
de la banca nacional, solo por debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de Interbank
aumentaron en 29% frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese
esquema, las operaciones de banca de personas representaban ms de 50% de las
colocaciones netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institucin que en 1994
estaba especializada en crditos al sector pesquero.

El factor G
Pero, sin duda, la revolucin ms importante que ha emprendido CRP con sus empresas est en
el factor humano. l entiende que la gente es el cuello de botella al crecimiento de cualquier
iniciativa empresarial en el Per, dice un director de una de sus empresas. Por eso procur,
primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios.

El camino ya se lo haba mostrado su padre en Interbank. A diferencia de muchos presidentes
de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos s-seor (yes-men), CRPM ha conseguido
atraer a hombres de negocios talentosos e independientes con un expertise real y amplia
experiencia en minera, comercio minorista, seguros y manufactura, escriba Sally Bowen en
1995 en la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes
negocios nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas del
grupo siguen la misma tnica hoy.

A ello se ha sumado una agresiva poltica de atraer talento ejecutivo peruano formado, de
preferencia, en las escuelas de negocios de la Ivy League de Estados Unidos, las ocho
universidades privadas ms antiguas y de mayor prestigio de la costa este de ese pas: Brown,
Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth (Amos Tuck School of Business), Harvard
(Harvard Business School), Pennsylvania (The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio,
por supuesto, su incubadora de negocios Nexus Group. La principal caracterstica de Nexus es
que con la contratacin de gente talentosa se asegura un tratamiento muy profesional en la
asesora, monitoreo y desarrollo de las inversiones, coment Diego de la Torre, presidente del
Pacto Global en el Per, en un artculo sobre los inversionistas ngeles publicado el ao
pasado.

En octubre de 2009, en un artculo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time, CRP
apareci declarando por ltima vez ante un medio, explicando su idea: Para prosperar
[Interbank] tena que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa puso como
benchmarks a empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a algunos bancos, para
entender lo que se necesitara. Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a
reclutar. Como producto de ese aprendizaje el banco tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una
maestra en Administracin de Negocios en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado
los cuadros ejecutivos de las dems empresas del grupo.

Para apoyar y potenciar la formacin de su gente, el grupo ha conformado la Universidad
Corporativa Interbank, una escuela eminentemente prctica en la que todos los trabajadores
aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se les presentan, asesorados por
especialistas, la mayora colaboradores del grupo. Es ms, quien dirige la Universidad es un
graduado de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia con una maestra en
Educacin en la Universidad de Harvard, Jonathan Golergant.

CRP es, adems, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su centro de
trabajo, por lo que sus gerentes monitorean sus avances a travs de las pruebas anuales que
realiza el Great Place to Work Institute Per. Cinco de las 11 primeras empresas de este rnking
anual del 2009 son del grupo Interbank: Cine Planet, Interseguro, Interbank, Supermercados
Peruanos y Casa Andina. Las nicas cinco peruanas en los primeros puestos. El banco para
media hora para que todos hagan la encuesta, nos cont al respecto un ex ejecutivo del
grupo.

Ana Mara Gubbins, gerente general del GPTW Institute Per, explica que este resultado no es
gratuito, pues CRP es consciente de que el xito de un grupo depende en gran parte de su
equipo. Gubbins resalta, adems, el autntico compromiso que tienen sus principales lderes
con mantener un buen clima laboral, que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus
directores y gerentes. Ello se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la
empresa: por encima de 85% de sus trabajadores. Es algo importante si se considera que hay
empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. Se imaginan los niveles de
participacin, innovacin, compaerismo y compromiso? Cuando hay credibilidad mutua entre
los trabajadores y sus lderes, el camino est abierto hacia el xito, afirma.

Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedrticos de la Universidad del Pacfico, destacaron el
2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una frmula ganadora el caso de
Interbank como una de las siete empresas locales que tiene un excelente clima laboral y que es
un buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institucin financiera que
puede combinar los ms altos estndares de solidez y profesionalismo, propios de un banco de
primer nivel, con un espritu jovial y un ambiente de trabajo dinmico, estimulante e incluso
divertido y a veces ldico.

Otros negocios
No todo ha sido xito en la historia del grupo, que tambin ha querido participar en otros
negocios, sin alcanzarlo. Quiz los casos ms sonados sean la compra del Banco Wiese
Sudameris, el 2005, y la de Maestro Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes
en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera catapultado al segundo puesto en el
negocio bancario en el Per, mientras que Maestro le hubiera dado una plataforma mayor en su
apuesta por el comercio minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales
de construccin y artculos para equipar el hogar.

El Wiese Sudameris cay, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y Maestro, en
manos de otro banquero de inversin peruano, Jess Zamora, y de su consultora Enfoca. En
ambos casos, la propuesta de Interbank result insuficiente para satisfacer los apetitos de los
vendedores. Y es que CRP no compra caro nunca, dicen quienes lo conocen de cerca.

Pero el grupo tambin ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y el 2007 se
inici el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese ao, Nexus s tuvo xito en adquirir
50% de la lder peruana en el negocio de envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del
germano-estadounidense Hans Traver, con 76 aos en el momento de la venta. Cabe destacar
que esta compra se realiz en conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era
accionista de Peruplast. Ahora, la empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones
anuales, se alista para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurn, que, segn
Carlos Bragagnini, su gerente general, le permitiran consolidarse en el mercado durante los
prximos 10 a 20 aos.

Mientras tanto, el grupo tambin ha tomado posiciones en Textil San Cristbal, a travs de
Victoria Global Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo del 2008 compr las
acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin embargo, an est por verse si
San Cristbal, cuyo plan de reestructuracin se aprob en diciembre pasado, puede salir airosa
de la severa crisis que atravesaron las exportaciones de confecciones.

Hacia dnde va
Pero cul es el derrotero del grupo Interbank? Segn fuentes cercanas, CRP apostara por un
pas que tiene las condiciones para ser una nacin del primer mundo en los prximos 20 aos, y
cuyo consumo seguira creciendo a tasas ms que interesantes. As, el grupo tendra tres reas
principales de desarrollo en los siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio
minorista (que implica, adems, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educacin.

Para ello, el grupo se apoyara en dos elementos que lo distinguen de otras organizaciones: su
gestin del talento y su capacidad para financiarse fuera del pas. El grupo siente que su
diferencial est en la gente, tiene pasin por la gente top y busca que quienes trabajan en l
se sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente paga los sueldos ms altos del
mercado, dice un ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas
ocasiones que es capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia
de CRP como banquero de inversin y su red de contactos globales.

En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado desde
siempre algunos periodistas, parece ser todava una alternativa lejana. Por eso es que a inicios
del 2007 CRP le habra pedido al Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que alguna
vez le ofreci por las operaciones de Interbank.

Ms bien, hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los prximos aos son
la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos, dice una fuente consultada. Es ms, al
grupo s le preocupan los cuellos de botella que vaya a tener la economa peruana de cara al
desafo de seguir creciendo y un mayor avance de las reformas estructurales. La visita de
Michael Porter, el gur de la estrategia y la competitividad a nivel mundial, el ao pasado,
auspiciada por el grupo Interbank, respondera a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de
vuelta este ao para que exponga en la CADE 2010 y d sus propuestas ante los empresarios y,
sobre todo, ante los prximos candidatos presidenciales. CRP conoci a Porter hace algunos
aos, cuando se sent junto a l en la reunin del Foro Econmico Mundial, en Davos, Suiza.

La pregunta sera, entonces, en qu negocios no quiere estar el grupo Interbank?, toda vez
que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han estructurado planes para
invertir en sectores primario-exportadores como la minera o la pesca. La minera, por ejemplo,
no le apasiona, dice el ejecutivo consultado, y reitera: El grupo estar en todo negocio donde
pueda sentir que la gente haga la diferencia.

Quiz un ejemplo de ello es la incursin del grupo en una iniciativa que mezcla servicios y
entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que se invertirn
S/. 140 millones para la construccin de siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que
la desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana
Organizacin Britania, que opera clubes de este tipo en Mxico y Guatemala.

Para Fuentes, de ESAN, ms all de la bsqueda de una tienda de mejoramiento del hogar para
terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella, el grupo an podra
desarrollar ms propuestas en el rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la
holandesa Makro para atender a negocios.

Sucesores y desafos
Finalmente, le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todava no. Somos un grupo
joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una prioridad, comenta otro
de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, segn el propio CRP, no hay que tener el
apellido Rodrguez-Pastor. Por eso, el nombre de la familia no est asociado al banco. Ac es
meritocracia pura, coment otro ejecutivo del grupo, que seala que todos sus gerentes top
trabajan con autonoma y una orientacin muy centrada en resultados.

Lo que s estara dentro de las prioridades del grupo sera encontrar un reemplazo para el
desaparecido Jorge Flores en el puesto de gerente general del banco, un cargo que hoy recae
directamente en CRP. Entre los candidatos habran trascendido dos nombres, el del ex ministro
de Economa Luis Carranza y el del gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo,
fuentes allegadas a ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza, si bien est
trabajando en la prxima presentacin de Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA
en Chile; mientras que Pierce contina al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del
grupo Romero. CRP tiene en muy buena consideracin a Pierce, dijo un ejecutivo del grupo
Interbank que conoce a ambos.

Entre tanto, tambin hay quienes vislumbran que el grupo an tiene desafos. Luego de su
incursin en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha pasado por el tramo
expansivo del ciclo econmico. Hay que observar qu pasa en una contraccin, una prueba por
la que s ha pasado el BCP, dice un analista. Lo cierto es que en un ao de desaceleracin y
crisis global como el 2009, las empresas del grupo continuaron con sus planes de inversin, lo
cual las ha dejado expeditas para retomar el crecimiento de la economa y ganar espacio frente
a competidores indecisos en la coyuntura.

Y la internacionalizacin de sus empresas? An no es prioritaria, sealan, en tanto hay
muchas oportunidades en el mercado peruano. Quiz por eso su nica aventura fornea sea
con la cadena de cines Movie Land en Chile.

Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino de consolidarse va viento en popa.
Mientras tanto, CRP alista las prximas cartas que jugar sobre la mesa de la economa
peruana.

Fuente: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4349#ixzz1KGdwIlLE








En un gran y rpido bocado, Interbank se comi Bembos
El grupo pag entre 30 y 40 millones de dlares par adquirir la cadena de comida rpida
Lunes 14 de marzo de 2011

El grupo Interbank volvi a sorprender al mundo empresarial peruano al concretar la compra de
la cadena de comida rpida ms conocida y querida del pas: Bembos.
En una muestra ms de su voraz apetito, el grupo que lidera Carlos Rodrguez Pastor se hizo de
los 38 locales que posee Bembos en Lima y las principales ciudades del pas, adems de
exitosas experiencias en el exterior.
Da_1 pudo averiguar que hace nueve das Interbank hizo la compra a ciegas. Es decir, lleg a
un acuerdo con Bembos y dej para ms adelante reuniones con el equipo de contabilidad de la
cadena para terminar de precisar el nmero de millones que pagara: fue entre US$30 y US$40
millones.
El grupo de origen financiero, pero que cada vez ms se parece a un holding del retail, ya
tiene presencia en prcticamente todo el sector de consumo masivo, si se cuenta
Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Vivanda y el nuevo Economax), Oechsle, Cineplanet y la
recin adquirida Inkafarma; adems, de su operador de centros comerciales Real Plaza.



El buen servicio lo traigo yo
Edicin de Diciembre 2010
El 2011 se perfila como el ao de Interbank: el grupo podra no slo fortalecer la presencia que
tiene en sus actuales negocios, sino tambin ingresar a nuevos rubros.
POR VANESSA REAO M.
El negocio de las farmacias dej de ser un mbito de competencia del boticario para
convertirse en un negocio de conocimiento minorista (retailer). El principal atributo que ostenta
desde el 2003 el Grupo Interbank es saber en qu nuevos negocios involucrarse. Ha dado los
ejemplos al apostar por el entretenimiento con Cineplanet, revertir la alicada operacin de la
holandesa Ahold tras convertir a Supermercados Santa Isabel en Supermercados Peruanos,
pugnar con las chilenas Ripley y Saga con Oechsle e ir consolidando sus expansivos tentculos
en la operacin de centros comerciales con la insignia de Real Plaza. Ello sin contar con que
aspiran a sumar a su oferta de anclas una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar. Sin
duda un variado mix de potentes marcas en cuya lnea encajara perfectamente Inkafarma (SE
1249). Una premonicin ya adelantada por Semana Econmica a travs de una frase citada en
el perfil de Carlos Rodrguez-Pastor Persivale, incluida en su edicin especial de aniversario (SE
1236): una cadena de farmacias podra estar entre sus planes de expansin.
Hay que resaltar que el inters por la cadena de farmacias no se limita a las sinergias que
pudiera hacer con el negocio comercial (contribuir en un variado mix de oferta para los malls)
y/o financiero (incrementar los crditos de consumo), pues existe una enorme oportunidad de
desarrollar negocios adicionales alrededor de aqulla. Es el caso de la cadena chilena de
Farmacias Ahumada (negocio vinculado al Grupo Falabella y conocido localmente como Fasa),
cuyo xito radica ms en el modelo de droguera, es decir, en la venta de productos
complementarios como ropa y alimentos para bebes, perfumera, alimentos especiales,
artculos de aseo personal, bebidas, chocolates y golosinas en general, que en la sola venta de
productos farmacuticos. Tan atractiva es la vitalidad de negocio de las farmacias en el
esquema de negocio retail que Cencosud tambin estara tras los pasos de la farmacia verde-
amarela (SE 1250).

Codiciosa vitamina
Estamos creando nuevas costumbres, ofreciendo productos de calidad superior, ambientes
modernos y seguros, donde el consumidor pueda encontrar todo en un solo lugar, seal
Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos, en una conversacin pasada (SE
1203) sobre la dinmica competitiva del negocio retail; y hoy cobran mayor sentido sus
palabras. La consigna de facilitar los servicios a sus clientes motiv a la cadena de autoservicios
a albergar en sus tiendas a Fasa, pero tras una mejor negociacin resolvi otorgar esos
espacios, va una alianza comercial, a Inkafarma.
Aunque la relacin comercial no sea determinante para el cierre de alguna operacin de compra
de hecho el vnculo es de larga data, pues Interbank manej la restructuracin de Drokasa
cuando esta ltima emiti bonos, algo indiscutible es que la cercana al negocio de la cadena
farmacutica ms grande del pas con casi el 30% de participacin de mercado pudo activar
la imaginacin del Grupo Interbank y hecho vislumbrar la anexin inmediata de ms de 200
puntos de venta en su red de cajeros y la implementacin de miniagencias o mdulos de
atencin en las farmacias de mayor superficie, para operaciones bancarias mnimas. Un modelo
ya desarrollado por el BCP en algunos de los grifos de su red Primax.
Se genera entonces una oferta de multiservicios que procura una mayor llegada y exposicin de
marca a Interbank con costo adicional mnimo, pues incluso la seguridad es un costo ya
incurrido al administrar la farmacia. El negocio farmacutico tiene un crecimiento potencial,
pero su costo de implementacin es alto, con lo cual resulta ms ventajoso para cualquier
inversionista interesado en comprar una operacin ya en marcha, y ms si factura ms de
US$100 millones al ao y est en el top of mind en recordacin de marca, explica Csar Arbe,
socio del estudio Forsyth&Arbe Abogados.
Se podra ampliar incluso la oferta de bazar en Inkafarma? Segn Arbe, no, porque la rotacin
de aquellos productos suele ser ms lenta y la farmacia es un negocio de alta liquidez. Sin
embargo, en los ambientes empresariales circula la versin de que la incursin del grupo en el
rubro del retail farmacutico sera tan slo el primer paso para una diversificacin que
comprendera otros servicios vinculados a la salud, acaso con un modelo similar al del
emprendimiento Por Ti familia, de Enrique Coronado (ver tambin su perfil en la edicin
especial de aniversario de Semana Econmica, SE 1236). Es decir, el conglomerado Interbank-
Rodrguez Pastor podra terminar gestionando una red de establecimientos de salud que ofrezca
servicios dirigidos a la base de la pirmide, para lo cual su vasta experiencia retailer servira de
inmejorable know how.
Segn estadsticas de Celfin Capital, del total de los ingresos financieros de Intergroup, entre el
71% y 74% proviene de sus intereses y comisiones de su portafolio de crditos. Casi el 50% de
su portafolio de crdito est vinculado al sector retail: crdito de consumo 36% y crditos
hipotecarios 13%. En Chile la experiencia del crdito de consumo se dio a la inversa, pues
gracias al negocio retail las grandes cadenas obtuvieron una significativa base de datos
(incluidos hbitos de consumo), que los ayud a incursionar en las finanzas y a posicionarse
como lderes.
Del retail a la educacin?
La visionaria incursin en el rubro educativo a travs de la red privada de Colegios San Felipe
Neri (operados por Consorcio Educativo Transformador de la Educacin Nacional, que pas a
formar parte de IFH Per, matriz de los negocios del grupo Rodrguez-Pastor), poco o casi nada
afn con la estructura de negocios del retail, concita el inters por saber qu viene
determinando la diversificacin del portafolio de inversiones del holding nacional, que se ha ido
nutriendo de dinmicos lderes motivados por la innovacin. Probablemente sea esta ltima
frase la que sintetice la estrategia primera de la organizacin empresarial, al explicar la
coherencia en su visin de negocios: desarrollar empresas del sector servicios donde el capital
humano es lo determinante. Sucede que como advierte Carlos Heeren, socio de Apoyo
Consultora la estrategia ganadora del Grupo Interbank, ms all de reposar en la sinergia de
sus negocios, reside en la capacidad de armar equipos competitivos. Es un grupo joven sobre
todo el que conforma Nexus Group, el cual ha sido talentoso para levantar capital para los
nuevos emprendimientos, especifica Heeren.
Clculos en el pizarrn
Probablemente sea el inters por el capital humano lo que inspir la creacin de la Universidad
Interbank destinada a afinar las habilidades de los trabajadores de sus empresas vinculadas, lo
que motiv al Grupo Interbank a invertir en una red de colegios. Este negocio ha alcanzado una
viada lucrativa que se deja ver en la proliferacin de colegios preuniversitarios, como Trilce y
Pamer, por citar algunos. En la medida en que se pueda adaptar una oferta ad hoc en las
zonas pujantes no atendidas con una oferta diferencial a la tradicional, sencillamente la
demanda se presentar, manifiesta Arbe. Ocurre que para los padres el concepto de educacin
se ha convertido en un concepto de inversin a futuro. Siguiendo esta premisa, el grupo planea
construir al menos 100 colegios dirigidos al segmento medio y bajo en los prximos 10 aos. 50
de ellos se ubicarn en Lima y el resto en provincias, los que albergarn a entre 700 y 1,000
alumnos de los niveles de inicial, primaria y secundaria. Cabe sealar que a la fecha la red San
Felipe Neri slo opera tres colegios localizados en Los Olivos, Villa El Salvador y Chorrillos. Sin
embargo, se desarrollan otros dos en San Miguel y Surco; stos abrirn en marzo del 2011.
Asimismo, ya est en estudio la concrecin de colegios en el interior del pas.
Otra gran pregunta que hay que despejar gira en torno a saber quin gestionara y a qu
subsidiaria reportaran los dos nuevos rubros de inversin del Grupo Interbank. Entre las
posibilidades estn Nexus (la divisin de nuevos negocios del grupo, para sendos casos), o que
IFH (la administradora de Tiendas Peruanas Oechsle, Financiera Uno y Supermercados
Peruanos) asuma el activo de Inkafarma, de concretarse la venta. O que finalmente ante la
complejidad del organigrama se arme una nueva divisin de negocios que empiece a olfatear
nuevos y dismiles campos de inversin. Aunque siempre relacionados al servicio, segn lo
declarado por Juan Carlos Vallejo, gerente general de Interseguro, en una entrevista reciente
(SE 1239): entre el 2003 y hoy los niveles socioeconmicos A, B y C pasaron de ser 43% a
60% [] la aparicin de esta clase media es la fuente de todo este boom de crecimiento y es la
estrategia de todo el Grupo Interbank; por ello no invertimos en commodities.
















Grupo Interbank adquiere cadena de farmacias Inkafarma
Habra pagado US$350 millones por cadena de 400 farmacias y 5.000 colaboradores
Viernes 21 de enero de 2011
AZUCENA LEN TORRES
Tras cinco meses de intensas negociaciones, IFH Per, holding del grupo Interbank, se hizo del
100% de las acciones de la cadena de farmacias Inkafarma. Con esta adquisicin, el
conglomerado que encabeza Carlos Rodrguez-Pastor complement su plataforma de comercio
minorista, en el que ya participa con sus formatos Oechsle, Real Plaza, Cineplanet y
Supermercados Peruanos.
Aunque no se han revelado detalles de la transaccin, trascendi que esta tuvo un final de
pelcula, pues el grupo Interbank sac de la carrera a Enfoca SAFI al ofrecer (a Eckerd Per y
Droguera Los Andes) un monto superior a los US$350 millones por sus casi 400 locales.
Este es un paso lgico del grupo, que tiene como meta convertirse en el operador de retail
moderno ms importante del pas. La compra de Inkafarma (y con ella su ingreso al negocio de
cadenas de farmacia) era el captulo que faltaba para cerrar el crculo, seal a El Comercio
una fuente vinculada a Carlos Rodrguez-Pastor.
Esta indic, adems, que la transaccin le permitir a Inkafarma acelerar su crecimiento
aprovechando las sinergias que generar con los otros formatos de retail del grupo. Este es un
aspecto que no debe extraar, pues Inkafarma est presente actualmente en 40 de las tiendas
que posee Supermercados Peruanos, que opera las marcas Vivanda y Plaza Vea.
PLANES PARA EL FUTURO
Asimismo, se revel que Inkafarma continuar con el intenso proceso de expansin que ha
tenido en los ltimos aos. Los objetivos del grupo son: consolidar el negocio y aumentar si es
posible el liderazgo que tiene en Lima y provincias. Y tal como es previsible, descartan de plano
un cambio de nombre.
La razn? Segn un estudio de Arellano Mrketing realizado en el 2009, Inkafarma es la marca
mejor posicionada del sector con un 81,2% de recordacin, seguida de lejos por BTL (51,7%),
Fasa (45,2%) y Boticas Arcngel (28,6%). La marca est muy bien como est, de hecho el
posicionamiento ha sido uno de los factores que alentaron la compra, seala la fuente del
grupo. Se estima que la operadora farmacutica tiene un 30% de participacin del mercado y
que es uno de los pocos jugadores que tendra bien distribuidos a sus clientes (es la ms
recordada en tres segmentos socioeconmicos).
Cabe mencionar que desde que se abri el proceso de venta hubo muchos postores
interesados: un fondo de inversin brasileo, otro estadounidense y una empresa chilena, pero
solo dos compaas peruanas quedaron en carrera: Enfoca SAFI e IHF Per.
CMO Y POR QU?
Martn Reao, consultor senior de MR Consulting, seal que la compra no sorprende, pues la
industria farmacutica atraviesa una ola de compras y ventas en todos sus niveles. La ley de
aseguramiento universal llevar a que las personas que actualmente optan por curarse de
manera natural consuman medicamentos. El mercado registrar un crecimiento explosivo en el
futuro y eso es lo que ha llevado al sector a atravesar un proceso de consolidacin, dijo.
Segn Reao, un factor que habra pesado en la decisin de los anteriores propietarios de
vender es la entrada de nuevos jugadores al mercado. Los anteriores dueos decidieron
priorizar su participacin en otros negocios. Ellos ya participan activamente en sectores que no
tenan sinergias con las cadenas de farmacias y para crecer necesitaban recursos que ya estn
siendo invertidos en otros rubros, refiri.
Qu se puede esperar del grupo Interbank ahora? El especialista intuye que adems de seguir
ampliando su participacin de mercado, lo ms probable es que integre la cadena con otros
negocios. No debe extraar que las cadenas acompaen la expansin de Oechsle o que en sus
locales se vendan entradas de cine, dijo. Con esa visin coincide Ernesto Arambur, gerente
general de la consultora Araval.
El proceso de consolidacin ya se vivi en Chile hace algunos aos. Es ms que probable que
la cadena acompae el crecimiento de otros de sus negocios pues las farmacias son buenas
compaeras para cualquier tipo de negocios, afirm.
No obstante, antes de crecer intensamente dijo es probable que primero se concentren en
conocer el mercado. Despus de todo, este es un nuevo negocio para el grupo de Carlos
Rodrguez-Pastor.
INVESTIGACIN PENDIENTE
En diciembre del ao pasado el Indecopi inici un proceso sancionador contra siete cadenas de
boticas y farmacias por una eventual concertacin de precios. Entre las empresas denunciadas
se encuentra Inkafarma.
El proceso puede durar segn la ley cinco meses ms. Si se comprueba que se coludi con
otras cadenas para concertar precios de algunos productos farmacuticos en todo el pas,
podra recibir una multa de hasta S/.3,6 millones (equivalentes a mil UIT).











Cuatro locales de Metro en manos de Plaza Vea
Grupo Interbank compr terrenos de tiendas de Crpac, Sucre, Pershing y Rmac
Mircoles 22 de diciembre de 2010

Por Alejandra Costa la Cruz
La venta por US$111,9 millones de las acciones del Estado en Inmobiliaria Milenia podra
significar el inicio de un nuevo round en la guerra por el liderazgo en el segmento de
supermercados.
El primer golpe en este enfrentamiento lo habra dado el grupo Interbank. Segn informacin
oficial proporcionada por Pro Inversin, Inteligo SAB, corredora de bolsa del holding, se habra
hecho del 71,1% de los papeles subastados el lunes, pero no se detall qu empresa haba
encargado la operacin a Inteligo.
De acuerdo con fuentes enteradas del mercado, quien se habra hecho del control sobre la
empresa y sus activos sera Urbi Propiedades, brazo inmobiliario del peruano Interbank.
Lo importante es que entre los 16 inmuebles a nombre de Inmisa figuran cuatro centros
comerciales en los que se ubican cuatro tiendas de Hipermercados Metro de la chilena
Cencosud en los distritos de San Isidro, Jess Mara, Pueblo Libre y el Rmac, cuyo futuro
ahora es incierto.
Considerando que el grupo Interbank es un directo competidor de Cencosud a travs de
Supermercados Peruanos, que maneja los formatos Plaza Vea, Vivanda y Mass, la transaccin
es ms que estratgica.
LUCH, PERO NO PUDO
Otras fuentes del sector sealaron que Cencosud habra presentado una oferta en la subasta,
pero solo habra conseguido hacerse del 27,31% de las acciones a travs de Continental Bolsa.
En la compra tambin participaron los trabajadores de Milenia, que ejercieron su opcin de
comprar el 10% de las acciones en un segundo tramo de la operacin, sin competencia alguna,
tambin a travs de Inteligo SAB.
El precio pagado por este grupo de acciones fue de S/.5,18, muy por debajo de los S/.16,20
que desembols la misma corredora por el 60,24% de los papeles en su propuesta,
presuntamente en representacin de Urbi.
La pregunta es quin ha financiado a los trabajadores para pagar los S/.13,6 millones
necesarios para hacerse del 9,8% de las acciones, se pregunt la fuente.
Consultamos al grupo Interbank para obtener su versin oficial, pero sealaron que an
mantendran la informacin en reserva.
Cencosud, por su parte, tampoco quiso pronunciarse sobre la operacin.
CAMBIO DE RTULO
Todo hace pensar que el inters del grupo Interbank es convertir esos cuatro hipermercados
Metro en tiendas de sus formatos o desarrollar proyectos comerciales en los terrenos que lo
permitan con la marca Real Plaza.
El 17 de diciembre, el gerente general de Milenia, Jorge Albornoz Yez, envi una carta a Pro
Inversin respondiendo a una consulta de Interproperties tambin parte del holding
Interbank sobre las fechas de vencimiento de los contratos de alquiler de los 16 inmuebles en
propiedad de la firma estatal y que suman un valor total de US$42,4 millones segn la
consultora Deloitte.
La respuesta fue que los siete contratos firmados con Hipermercados Metro, por las cuatro
tiendas mencionadas, dos terrenos adicionales y un estacionamiento, vencen entre el 31 agosto
de 2012 y el 31 de julio de 2016 y que por ahora, no se est renegociando la vigencia del
contrato, reza la misiva.
ZONA ESTRATGICA
El inmueble ms estratgico de todos es el denominado Centro Comercial San Isidro, que
alberga a la tienda Metro ubicada entre las avenidas Canaval y Moreyra y Paseo de la
Repblica, en el corazn financiero de San Isidro.
El contrato de alquiler con Cencosud por el terreno, que tiene un rea total de 19.425 m2,
vence el 31 de diciembre de 2014.
Daro Mendoza, gerente de consultora de Binswanger Per, considera que la opcin de valor de
ese terreno, siendo conservadores, se sita entre los US$2.500 y los US$3.000 por metro
cuadrado. Quedan muy pocos espacios de esas dimensiones en la zona financiera de San
Isidro y, por su ubicacin estratgica, tiene un potencial altsimo para un desarrollo conjunto de
zona comercial, edificios de oficinas y hotel cinco estrellas, opin Mendoza.
Haciendo un clculo grueso, el valor del terreno podra superar los US$58 millones y, en esa
zona, los precios tendern a seguir subiendo.



Grupo Interbank adquiere centros educativos San Felipe
Neri
22/07/2010. La cadena de centros educativos San Felipe Neri, pas a formar parte de
IFH Per LTD, propietaria del Grupo Interbank.
El holding adquiri el 73% de las acciones comunes con derecho a voto de la empresa NG
Education Holdings Corp. que a su vez es titular del 100% de acciones de Consorcio Educativo
Transformador de la Educacin Nacional (Ceten).
Ceten es operadora de la cadena de centros educativos San Felipe Neri, que tiene sedes en Los
Olivos, Chorrillos y Villa El Salvador. Su propietarios es Jorge Izusqui Chessman, presidente
del directorio del Instituto Peruano de Accin Empresarial (IPAE).
La adquisicin fue hecha por capitalizacin de crditos acordada en Junta General de
Accionistas de NG Education Holdings Corp. realizada el mircoles 21 de julio, por la cual IFH
Per LTD. suscribi 3785,185 acciones de un valor de emisin de US$1.00 cada una, las cuales
ha pagado en un 49.10% mediante la capitalizacin de la suma de US$1858,408


















Martes 15 de marzo de 2011
El Grupo Interbank poseera ya 59 empresas


En lo que va del ao el Grupo Interbank, liderado por Carlos Rodrguez Pastor, ha emprendido
una carrera interna a favor del crecimiento inorgnico, con la compra de empresas.

Es as como a la fecha el conglomerado, ya cuenta con 59 empresas en diferentes rubros como
el inmobiliario, el bancario y financiero, retail, farmacutico, educativo entre otros.

Slo en el primer trimestre de este ao, ha sumado a sus filas, las empresas que englobaban a
Inkafarma y recientemente la cadena peruana de fast food Bembos.

El comercio minorista, se ha convertido en el "caballito de batalla" del grupo y ser la divisin
que empuje el crecimiento de este grupo en los siguientes aos.

Sin embargo, el holding tambin apuesta por su fortalecimiento orgnico, a travs de negocios
propios, con su cadena de tiendas por departamento as como su prxima incursin con tiendas
de mejoramiento para el hogar.








Gestionando una cultura organizacional de Impacto:
Universidad Corporativa?
Domingo, 16 de Mayo de 2010
Difundimos la entrevista a Jonathan Golergant, que el comercio.com.pe, hace el jueves
17 sobre la "Gestin de una cultura organizacional de impacto"
Jonathan Golergant, Psiclogo de la Universidad Catlica del Per, Master en Educacin en
Harvard University y un MBA en Columbia University. Director General de Universidad
Corporativa del Grupo Interbank. Ex-Director de Desarrollo Acadmico de la Escuela de
Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

Comntenos Qu es una Universidad Corporativa? A qu nos referimos cuando
usamos ese trmino?
Una Universidad Corporativa es el marco en el que se alinean los objetivos estratgicos de una
empresa o Grupo Empresarial con las competencias que sus colaboradores requieren para
alcanzar esos objetivos. Por ello, la Universidad Corporativa eleva a la formacin a la categora
de Variable estratgica dentro de la corporacin.
La Universidad Corporativa Interbank (UCIK) es concebida como una universidad dentro del
Grupo Interbank y para el Grupo Interbank. Como tal, ofrece a los ms de 25,000
colaboradores del Grupo, en sus ms de 10 empresas, programas diseados para puestos
especficos y orientados a desarrollar las destrezas que requieren para realizar sus trabajos con
eficiencia y prepararse para los retos del futuro. UCIK es la primera Universidad Corporativa del
Per y est implementando un plan que le permitir convertirse en pocos aos en una
Universidad Corporativa de clase mundial.
Por qu se emprende el proyecto de desarrollar una Universidad Corporativa en el
Grupo Interbank?
La Universidad Corporativa del Grupo Interbank cumple una funcin clave en cinco aspectos
estratgicos vitales para el desarrollo de nuestros negocios:
a) Ayuda al Grupo a hacerle frente al futuro en un mundo en el que la adecuacin de nuevos
conocimientos y destrezas son claves para la supervivencia de nuestros negocios. b) Permite al
Grupo cerrar brechas entre las competencias que sus nuevos colaboradores poseen y las que
deben poseer para desempearse con eficiencia en sus puestos actuales y estar a la vanguardia
del mercado. c) Contribuye activamente a que el Grupo Interbank pueda atraer y retener al
mejor talento. d) Permite a la organizacin gestionar el desarrollo de carreras dentro del
Grupo, equipando a los colaboradores con potencial para los puestos que asumirn en el futuro
e) Fortalece la cultura y los valores del Grupo, democratiza las relaciones y fortalece los
vnculos interpersonales entre miembros de distintas empresas propiciando espacios idneos
para la generacin de ideas y para la innovacin, que es uno de los aspectos centrales que
distingue al Grupo Interbank.
Quines pueden acceder a este programa y cules son sus beneficios?
nicamente pueden acceder a los ms de 600 cursos y 25 programas que ofrece la Universidad
Corporativa del Grupo Interbank, los colaboradores de las diferentes empresas del Grupo. La
Universidad Corporativa es un beneficio que se otorga exclusivamente para nuestros
colaboradores quienes mientras forman parte del Grupo Interbank tienen acceso a
oportunidades educativas nicas que contribuyen a su desarrollo personal y profesional,
incrementan su empleabilidad y les permite obtener certificaciones y adquirir habilidades que
pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras.

De qu manera la creacin de la UCIK increment la productividad en sus
empleados?
Cada programa de UCIK contribuye de manera clara al incremento de la productividad de los
colaboradores que participan en l, aunque el sistema que permite medir dicho impacto difiere
de programa a programa. Por ejemplo, con los ejecutivos de banca comercial, con los
ejecutivos de riesgo y con los representantes financieros que recin ingresan a Interbank, la
efectividad del programa se mide en funcin al tiempo que les toma adecuarse a su nuevo
puesto y comenzar a ser productivo en l. Los programas implementados han conseguido el
tiempo de adecuacin se acelere en un 75%. Para gerentes de tiendas de Supermercados
Peruanos, se ha diseado una matriz de comportamientos que permite evaluar antes y despus
del programa la medida en que las competencias esperadas se han desarrollado. Para
recepcionistas en Casa Andina, trabajamos con encuestas de clientes antes y despus del
programa. En programas que permiten a los colaboradores diferenciar pedidos de reclamos y
procesarlos adecuadamente, trabajamos con grupo control y grupo experimental, y as
sucesivamente. Lo que es clave, es saber qu se quiere monitorear y tener el diseo de la
evaluacin de impacto del programa antes del inicio del mismo para poder recoger la
informacin relevante.
Cmo la UCIK puede estimular el progreso personal y profesional de los
empleados?
Creo que las Universidades Corporativas pueden ser ejemplos muy efectivos del modo en que la
empresa privada puede contribuir al desarrollo del mercado laboral y de la sociedad.
La formacin que recibe cada colaborador en la Universidad Corporativa contribuye a hacer de
ese colaborador un mejor trabajador, un mejor profesional y una mejor persona, este
aprendizaje forma parte de su propio activo personal y puede llevarlo consigo a dnde vaya. En
suma, gracias a la Universidad corporativa Interbank decenas de miles de trabajadores en el
Per estn aprovechando oportunidades educativas de calidad, que los enriquecen a nivel
personal y profesional, que les generan un alto nivel de satisfaccin y que posiblemente no
hubieran estado disponibles para ellos de otro modo.
Nuestra idea es que el paso de un colaborador por la Universidad Corporativa Interbank sea un
sello de calidad que garantice a la sociedad un trabajador diestro en su quehacer, responsable,
con deseo de superacin y con excelente disposicin para entregar siempre lo mejor de s
mismo. La Universidad Corporativa Interbank es el fiel reflejo de que el Grupo Interbank ofrece
a sus colaboradores ms que un trabajo, les ofrece un mejor futuro.
Se recomienda implementar una Universidad Corporativa a pequeas y medianas
empresas? Por qu?
Sea cual fuera el nombre que se use, lo que recomiendo a todas las empresas sean stas
grandes, medianas o pequeas es que desarrollen programas de formacin que estn
claramente vinculados a la estrategia de cada negocio. El desafo es complejo pues para ello se
requiere un sistema de deteccin de necesidades muy oportuno y efectivo, la capacidad de
disear programas a la medida, construidos sobre problemticas reales y con ejercicios que
permitan transferir lo aprendido a la solucin de problemas relevantes para el trabajo.
Finalmente, es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de
evaluacin del impacto que la formacin tiene en el desempeo de los colaboradores y en los
indicadores del negocio. Es preferible tener pocos programas que tengan estas caractersticas
que muchos cursos generales en los que las balas se disparan sin tener claro el blanco. Esta no
es una tarea sencilla, sin embargo, si se parte de una conviccin genuina del ms alto nivel de
la organizacin de que invertir seria y generosamente en el desarrollo de las personas es
beneficioso para todos, el camino se hace ms fcil.
Es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de evaluacin
del impacto que la formacin tiene en el desempeo de los colaboradores y en los indicadores
del negocio.