OBJETIVO GENERAL

Analizar con argumentos propios el objetivo que cumple la Toma De Decisiones en relacin al
analisis de los sistemas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer en que consiste la Toma de Decisiones y el porque interviene constantemente en
nuestra vida cotidiana.
Identificar las caracteristicas mas sobresalientes que se deben tener en cuenta a la hora de
escoger la decisin que va a ser la ms acertada para el beneficio de un sistema.
TOMA DE DECISIONES
QU ES LA TOMA DE DECISIONES. ?
!a toma de decisiones es un proceso en el que uno escogeentre dos o ms alternativas. Todos y
cada uno de nosotros nos pasamos todos los d"as y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida#mientras otras son gravitantes en ella.
!a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos deempezar por hacer una seleccin de decisiones# y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.
!a toma de decisiones en una organizacin# invade cuatro funciones administrativas# que son$
%laneacin# &rganizacin# Direccin yControl.
* Planea!"n.#
' Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo.(
' )u* estrategias son mejores para lograr este objetivo.(
' Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.(
' Cmo de altas deben ser las metas individuales.(
* O$%an!&a!"n.#
' Cuanta centralizacin debe e+istir en la organizacin.(
' Cmo deben dise,arse los puestos.(
' )ui*n est mejor calificado para ocupar un puestovacante.(
' Cuando debe una organizacin instrumentar una estructuradiferente.(
* D!$e!"n.#
' Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen teneruna motivacin baja.(
' Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para unasituacin dada.(
' Cmo afectar un cambio espec"fico a la productividaddel trabajador.(
' Cuando es adecuado estimular el conflicto.(
* C'n($'l.#
' )u* actividades en la organizacin necesitan sercontroladas.(
' Cmo deben controlarse estas actividades.(
' Cuando es significativa una desviacin en el desempe,o.(
' Cuando est la organizacin desempe,ndose de maneraefectiva.(
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
* Pa)') en el *$'e)' +e la (',a +e +e!)!'ne).#
-.. Determinar la necesidad de una decisin.
/.. Identificar los criterios de decisin.
0.. Asignar peso a los criterios.
1.. Desarrollar todas las alternativas.
2.. 3valuar las alternativas.
4.. 5eleccionar la mejor alternativa.
* Pa)' -n'. A)e%-$a$)e +e la nee)!+a+ +e -na +e!)!"n.#
3l proceso de toma de decisiones comienza con elreconocimiento de que se necesita tomas una
decisin. 3se reconocimiento logeneral la e+istencia de un problema o una disparidad entre cierto
estadodeseado y la condicin real del momento.
* Pa)' +'). C$!(e$!') +e +e!)!"n.#
6na vez determinada la necesidad de tomar una decisin# sedeben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. 7amos aconsiderar un ejemplo$
8 6na persona piensa adquirir un automvil# loscriterios de decisin de un comprador t"pico sern$
precio# modelo# dos o mspuertas# tama,o# nacional o importado# equipo opcional# color# etc.
3stoscriterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. 3+isten personasque le es
irrelevante que sea nuevo o usado# lo importante es que cumpla suse+pectativas de marca# tama,o#
imagen# etc.# y se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. %ara el otro comprador lo
realmente importante esque sea nuevo# despreciando el tama,o# marca# prestigio# etc.8
* Pa)' ($e). P'n+e$a$ l') $!(e$!').#
!os criterios enumerados en el paso previo no tiene igualimportancia. 3s necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importanciaen la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar loscriterios# prioriza los que por su
importancia condicionan completamente ladecisin$ precio y tama,o. 5i el veh"culo elegido tiene los
dems criterios9color# puertas# equipo opcional# etc.:# pero rebasa el importe de los quedispone para
su adquisicin o es de menor tama,o al que precisamos por el usoque se le va a dar# entonces nos
encontramos con que los dems criterios sonrelevantes en base a otros de importancia trascendental.
Pa)' -a($'. Ba)e +e la (',a +e +e!)!'ne).#
Desplegar las alternativas. 3l tomador de la decisin tieneque confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podr"anutilizarse para resolver el problema.
Pa)' /-!n('. E0al-a$ la) al(e$na(!0a).#
6na vez identificadas las alternativas# el tomador dedecisiones tiene que evaluar de manera cr"tica
cada una de ellas. !as ventajasy desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
!a evaluacin de cada alternativa se hace analizndola conrespecto al criterio ponderado.
Pa)' )e!). T',a +e +e!)!'ne).#
6na vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al finalde proceso de toma de decisiones. 3n el
proceso racional# esta seleccin esbastante simple. 3l tomador de decisiones solo tiene que escoger
la alternativaque tuvo la calificacin ms alta en el paso n;mero cinco. 3l ejemplo nos dar"acomo
resultado la compra del <ercedes# con m"nimas diferencias con las otrasdos marcas.
3l paso seis tiene varios supuestos# es importanteentenderlos para poder determinar la e+actitud con
que este proceso describe elproceso real de toma de decisiones administrativas en las
organizaciones.
3l tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgicoa la hora de tomarlas. Tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en elproceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin deaquella alternativa que ma+imizar la meta. 7amos a analizar las tomas
dedecisiones de una forma totalmente racional$
* O$!en(a+a a -n '12e(!0'.# Cuando se debentomar decisiones# no deben e+istir conflictos acerca del
objetivo final. 3llograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que msse
ajusta a las necesidades concretas.
* T'+a) la) '*!'ne) )'n 'n'!+a).# 3l tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinacin. As" mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* La) *$e3e$en!a) )'n la$a).# 5e supone que se pueden asignar valores num*ricos y establecer
un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
A pesar de la e+istencia de modelos alternativos# la mayor"a de los cuales son mucho ms e+actos# el
modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. 3l proceso administrativo
presupone que el tomador de decisiones es del todo racional# ya sea que ofrezca gu"as sobre cmo
hacer una planeacin estrat*gica# cmo dise,ar la estructura de una organizacin o como medir la
efectividad organizacional.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
-.. Definir en forma precisa la meta de la decisin.
/.. Identificar todos los criterios de decisin relevantes.
0.. Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
1.. Identificar todas las alternativas de decisin relevante.
2.. 3valuar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.
4.. 5eleccionar la alternativa que califique ms alto lapreferencia.
PROBLEMAS 4 DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener quetomar decisiones. vamos a presentar algunos
de ellos y las posibles soluciones$
TIPOS DE PROBLEMAS.
* P$'1le,a) 1!e) e)($-(-$a+').#
3l objetivo del tomador de decisiones es claro$ el problemaes familiar y la informacin acerca del
problema es fcil de definir ycompletar. 3stos problemas se llaman 8bien estructurados8. 3lmodelo de
toma racional de decisiones est en esencia dise,ado para respondera estos problemas.
* P$'1le,a) ,al e)($-(-$a+').#
<uchos problemas enfrentados por los mandos suelen serproblemas mal estructurados. 5on
totalmente nuevos. !a informacin sobre elloses ambigua e incompleta.
TIPOS DE DECISIONES.
!as decisiones# al igual que los problemas pueden estardivididos en dos categor"as. Como se mostr#
las decisiones programadas orutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien
estructurados.3n cuanto a los problemas mal estructurados# los mandos recurren a lasdecisiones no
programadas para intentar soluciones ;nicas.
* De!)!"n *$'%$a,a+a.#
!as decisiones son programadas en la medida en que sonrepetitivas y rutinarias# as" mismo en la
medida en que se ha desarrollado un m*tododefinitivo para poder manejarlas. Al estar el problema
bien estructurado# elmando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
procesocompleto de decisin.
P$'e+!,!en('.
3l procedimiento son los pasos secuenciales que un mandopuede usar para responder a un problema
estructurado. !a ;nica dificultad realest en identificar el problema# una vez el problema identificado
el proceso esde accin inmediata.
Re%la.
6na regla es un enunciado e+pl"cito que dice al mando lo queuno tiene que hacer. !as reglas las
aplican con frecuencia los mando cuandoconfrontan un problema bien estructurado# porque son
simples de seguir ygarantizan consistencia. As" mismo las reglas acerca de la impuntualidad
yausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un altonivel de justicia.
P'l5(!a.
6na tercera gu"a para las decisiones programadas es la pol"tica.Dar directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccinconcreta.
* De!)!"n n' *$'%$a,a+a.#
!a reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisinno rentable# son ejemplos de decisiones
no programadas. 5us caracter"sticas queson ;nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta
un problema malestructurado o uno que es nuevo# no tiene solucin instantnea. =equiere de
untratamiento espec"fico y a su medida.
!a creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin
no programada.
LA TOMA DE DECISIONES APLICADA A LOS SISTEMAS
!a toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger
el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando# ya que se basa en el analisis de
varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso# y estas posibilidades pueden
llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error.
Como todo proceso# la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podrian tener
en cuenta# como lo es el analizary tener un buen conocimiento del problema o incognita que se tiene
para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo> y tambien ser"a importante evaluar cada
una de las alternativas que se irn a presentar# ya que as" se sabra escoger la que ms le convenga
al problema en anlisis.
3ste proceso# aplicado al anlisis de los 5istemas# considero que siempre se va a presentar# quiza
ms frecuente de lo que uno piensa# ya que# primero que todo# al tratar de resolver alguna entrop"a o
problema que presente el sistema# se van a presentar de seguro# varias alternativas o vias# que
pueden ser viables o no# de acuerdo a las caracter"sticas del proceso# y analizar cada una puede
tomar un buen tiempo# porque se debe optar por lo que mas le convenga a todas las partes que
tengan relacin con dicha entrop"a.
6n sistema# para que sea e+itoso# debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se
encuentre# por consiguiente# va a tener entradas de informacin o energ"a# que pueden ser# tanto de
gran utilidad para todas sus partes# como tambien pueden ser perjudiciales para el proceso que se
tenga en desarrollo# y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes
9subsistemas: estos datos pueden ser muy provechosos# pero para otras# puede incluso# llevar a la
destruccin. %or eso# es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la informacin que
le va a servir# y le va ayudar a tener una regularidad# no constante pero si a menudo estable a todo el
sistema en general# teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes.
3n un sistema social# como los que se presentan en las empresas# se puede demostrar como
interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal# que en muchas ocasiones puede
resultar ms beneficioso que el trabajo individual# ya que se puede e+perimentar con las diferentes
opciones que den cada uno de los miembros de dicha organizacin# y as" llegar a una unanimidad#
que va a llevar al sistema por el mejor camino.
%ero si cuando el trabajo lo realiza uno# se toma un determinado tiempo# en una organizacin se
incrementa mucho ms# por las teorias o desiciones que tengan cada una de las personas# y por
supuesto# en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre
cada uno.
3n conclusin# la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas# cuando
debamos seleccionar entre varias opciones o caminos# y este proceso se va a presentar mucho ms
para un analista de sistemas# ya que para realizar un sistema# o modificar errores 9entrop"as: que
encuentre en estos# va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo# teniendo en cuenta#
tanto las necesidades que tenga# como todas las partes que lo constituyen.
Adems# la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la acertada# ya sea en un
sistema# o cualquier problema que se nos presente# se forma en la objetividad y claridad que nos
puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene# porque si se conoce bien lo que se esta
realizando# no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
TOMA DE DECISIONES
6n problema particular solo puede resolverse debido a que hemos dejado de verlo como un caso
particular y# en vez de ello# lo hemos trasladado al conte+to de una teor"a general# que involucra
todos los problemas relacionados. !a toma de decisiones# definicin de problemas# cuantificacin#
evaluacin# optimizacin# suboptimizacin# jerarquizacin# control# planeacin y reglamentacin# son
funciones comunes a todo diseno de sistemas. %or tanto# hemos inventado una teor"a general de
diseno de sistemas. !as soluciones a problemas particulares pueden evolucionar como resultado de
una reorientaci4n de pensamiento# donde se consideran todos los problemas de una clase# pero no
en el desarrollo de un m*todo particular. 3n la teor"a general de sistemas# no e+isten m*todos
particulares. %or tanto# bajo este supuesto iniciamos el tratamiento de la toma de decisiones# una
funcin com;n 9es decir# general:# a todo dise,o de sistemas.
TOMA DE DECISIONES
3l enfoque de sistemas es un pro ceso de tom a de deci siones que se usa para dise,ar sistemas. 3s
por tanto fundamental detenernos en est e proceso antes de emb arcarnos en la tarea de dise,ar
sistemas.
!a toma de decisiones es un t*rmino reser vado# en ocasiones# para la accin de eleg ir entre varias
alternativas. !o cual es una interpretacin del concepto muy limitada. !a toma de decisiones es un
proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por fin solucionar problemas.
Todo aspecto que refleja el esfuerzo humano involucra actividades con un propsito en las que
deben resolverse los probl emas y tomarse decisiones. !a toma de decis iones puede verse como un
procedimient o interactivo# un ciclo que incluye varios c"rculos sucesivos.
!a figura 1.- muestra los pasos de este ciclo.
!a toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver# o necesidades que
satisfacer. 3l paso para defi nir el problema# puede verse como un subproblema del problema princi
pal> es decir# es 8un circulo dentro de otro circulo8 en el ciclo de la toma de decisiones. 3l autor de la
decisin generalmente posee cierto fundamento de conocimiento y e+periencia# de lo cual deduce
informacin para delinear un conjunto de alternativas. !as alternativas son estrategias diferentes por
las cuales pueden lograrse los objetivos. Cada alternativa conduce a uno o varios resultados
predichos. Antes de que el autor de la decisin pueda hacer una eleccin entre las alternativas y sus
correspondientes resultados# debe evaluarse cada una en t*rminos del grado con el cual satisfacen el
o los objetivos. Con el props ito de elegir# se fija un valor a cada resultado con base en un criterio
consistente# la formulacin de lo cual generalmente est incluido en el modelo de decisin. !os
modelos de cuantificacin y medicin surgen debido a la no proporcional idad de los atributos de las
diferentes alternat ivas# 3l proceso de eleccin consiste en elegir la mejor alternativa entre las
disponibles. 5i se implanta la alternativa# se originan salidas y resultados que deben satisfacer las
necesidad es originales. 3ntonces un nuevo c"rculo de evaluacin tiene lugar# para evaluar el grado
en el cual la alternativa elegida satisface los objetivos. !a comparacin entre los resultados predichos
y los logrados# puede conducir a una modificacin del problema orig inal y a una nueva repet icin del
ciclo.
DE NECESIDADES A OBJETIVOS
Com o acabamo s de se,alar# el cic lo de tom a de decisiones generalmente se activa por la urgencia
de satisfacer necesidades. ?uestras necesidades pueden variar en una jerarqu"a donde la necesidad
fisiolgica se encuentra en ;ltimo t*rm ino y las necesidades de auto.realizacin en el primero.
?o podemos esperar satisfac er todas nuestras necesidades. %or tanto# se hace una eleccin para
elegir un subconjunto de ellas# que definimos com o deseos.
Adems# es necesaria otra subrut ina para establecer el nivel de aspiracin# el cual representa el nivel
esperado de logro o e+pectativa en la sat isfaccin de necesidades.
?o est a nuestro alca nce repetir las teor "as que tratan los niveles de aspiracion que se han
formulado en los ;lt imos anos. 3s suficiente decir que el nivel de aspir acin de un individuo
depende# en gran parte# del *+ito que haya ten ido en sus intentos anteriores para satisfacer sus
objetivos.@3nfrentado a objetivos conflictivos# el autor de decisiones recurrir a sustituciones y
cambios. !a jerarqu"a de necesidad es constituye una lista de prioridades. !as necesidades#
e+pectativas y cambios# conver gen hacia metas y objetivos # como se descr ibe en la figura 1./# la
cual puede considerarse un acercamiento de una porcin de la fig ura 1.-.
6 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
!a toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. Todos y
cada uno de nosotros nos pasamos todos los d"as y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida#
mientras otras son gravitantes en ella. !a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a
todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por
hacer una seleccin de decisiones# y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el
trabajo del mando.
!a toma de decisiones en una organizacin# invade cuatro funciones administrativas# que son$
Planea!"n7 O$%an!&a!"n7 D!$e!"n 8 C'n($'l.
* Planea!"n.#
'Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo(
')u* estrategias son mejores para lograr este objetivo(
'Cuales deben ser los objetivos a corto plazo(
'Cmo de altas deben ser las metas individuales(
* O$%an!&a!"n.#
'Cuanta centralizacin debe e+istir en la organizacin(
'Cmo deben dise,arse los puestos(
')ui*n est mejor calificado para ocupar un puesto vacante(
'Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente(
* D!$e!"n.#
'Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja(
'Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada(
'Cmo afectar un cambio espec"fico a la productividad del trabajador(
'Cuando es adecuado estimular el conflicto(
* C'n($'l.#
')u* actividades en la organizacin necesitan ser controladas(
'Cmo deben controlarse estas actividades(
'Cuando es significativa una desviacin en el desempe,o(
'Cuando est la organizacin desempe,ndose de manera efectiva(
3l tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que ma+imizar la meta. 7amos a analizar las tomas
de decisiones de una forma totalmente racional$
* O$!en(a+a a -n '12e(!0'.# Cuando se deben tomar decisiones# no deben e+istir conflictos acerca
del objetivo final. 3l lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se
ajusta a las necesidades concretas.
* T'+a) la) '*!'ne) )'n 'n'!+a).# 3l tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinacin. As" mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* La) *$e3e$en!a) )'n la$a).# 5e supone que se pueden asignar valores num*ricos y establecer
un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
A pesar de la e+istencia de modelos alternativos# la mayor"a de los cuales son mucho ms e+actos# el
modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. 3l proceso administrativo
presupone que el tomador de decisiones es del todo racional# ya sea que ofrezca gu"as sobre cmo
hacer una planeacin estrat*gica# cmo dise,ar la estructura de una organizacin o como medir la
efectividad organizacional.
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN
-. Identificacin y diagnostico del problema
/. Aeneracin de soluciones alternativas
0. 3valuacin de alternativas
1. 5eleccin de la mejor alternativa
2. Implantacin de la decisin
4. 3valuacin de la decisin
-. Identificacin y diagnstico del problema$ =econocemos en la fase inicial el problema que
deseamos solucionar# teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. 6na vez
que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar
las medidas correctivas.
/. Aeneracin de soluciones alternativas$ !a solucin de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas# se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
0. 3valuacin de alternativas$ !a tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de
las alternativas que se generaron. 'Cul solucin ser la mejor( !os gerentes deben considerar
distintos tipos de consecuencia. %or supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo. %ero tambi*n e+isten otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. !as decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
ser una ayuda o un obstculo en el futuro. %or supuesto# no es posible predecir los resultados con
toda precisin. 3ntonces pueden generar planes de contingencia# esto es# curso alternativo de accin
que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
1. 5eleccin de la mejor alternativa$ Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones# ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
t*rminos muy importantes. 3stos son$ ma+imizar# satisfacer y optimizar.
B <a+imizar$ es tomar la mejor decisin posible
B 5atisfacer$ es la eleccin de la primera opcin que sea m"nimamente aceptable o adecuada# y
de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
B &ptimizar$ 3s el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
2. Implementacin de la decisin$ 3l proceso no finaliza cuando la decisin se toma> esta debe ser
implementada. Cien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes
procedan a implementarla# como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras
personas. Debe e+istir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s"# las
razones que la motivan y sobre todo debe e+istir el compromiso de su implementacin e+itosa. %ara
tal fin# las personas que participan en esta fase del proceso# deber"an estar involucradas desde las
primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
D Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est* funcionando completamente.
D &rden cronolgico 9de ser posible con un diagrama de flujo: de los pasos para lograr una decisin
totalmente operativa.
D Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
D Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
D Asignacin de responsabilidades a personas espec"ficas para cada etapa.
%odemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada# *sta probablemente
generar ciertos problemas durante su ejecucin# por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as" como tambi*n ver la
oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera# podr"amos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten$
')u* problemas podr"a causar esta accin# y qu* podr"amos hacer para impedirlo(
')u* beneficios u oportunidades no intencionales podr"an surgir(
'Cmo podremos asegurarnos de que sucedan(
'Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades(
4. 3valuacin de la decisin$ 83valuar la decisin8# forma parte de la etapa final de este proceso. 5e
recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin# es decir# es un
proceso de retroalimentacin que podr"a ser positiva o negativa. 5i la retroalimentacin es positiva#
pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podr"a aplicar la
misma decisin a otras reas de la organizacin. 5i por el contrario# la retroalimentacin es
negativa# podr"a ser que$ -: tal vez la implementacin requiera de ms tiempo# recursos# esfuerzos
o pensamiento o /: nos puede indicar que la decisin fue equivocada# para lo cual debemos volver
al principio del proceso 9re:definicin del problema. 5i esto ocurriera# sin duda tendr"amos ms
informacin y probablemente sugerencias que nos ayudar"an a evitar los errores cometidos en el
primer intento.
LA TOMA DE DECISIONES APLICADA A LOS SISTEMAS
!a toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos
escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando# ya que se basa en el
analisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso# y estas posibilidades
pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error.
Como todo proceso# la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podr"an
tener en cuenta# como lo es el analizar y tener un buen conocimiento del problema o incgnita que se
tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo> y tambi*n ser"a importante evaluar
cada una de las alternativas que se irn a presentar# ya que as" se sabr escoger la que ms le
convenga al problema en anlisis.
3ste proceso# aplicado al anlisis de los 5istemas# considero que siempre se va a presentar# quizs
ms frecuente de lo que uno piensa# ya que# primero que todo# al tratar de resolver alguna entrop"a o
problema que presente el sistema# se van a presentar de seguro# varias alternativas o v"as# que
pueden ser viables o no# de acuerdo a las caracter"sticas del proceso# y analizar cada una puede
tomar un buen tiempo# porque se debe optar por lo que mas le convenga a todas las partes que
tengan relacin con dicha entrop"a.
6n sistema# para que sea e+itoso# debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se
encuentre# por consiguiente# va a tener entradas de informacin o energ"a# que pueden ser# tanto de
gran utilidad para todas sus partes# como tambi*n pueden ser perjudiciales para el proceso que se
tenga en desarrollo# y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes
9subsistemas: estos datos pueden ser muy provechosos# pero para otras# puede incluso# llevar a la
destruccin. %or eso# es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la informacin que
le va a servir# y le va ayudar a tener una regularidad# no constante pero si a menudo estable a todo el
sistema en general# teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. 3n un sistema
social# como los que se presentan en las empresas# se puede demostrar como interviene el proceso
de toma de decisiones en el trabajo grupal# que en muchas ocasiones puede resultar ms beneficioso
que el trabajo individual# ya que se puede e+perimentar con las diferentes opciones que den cada uno
de los miembros de dicha organizacin# y as" llegar a una unanimidad# que va a llevar al sistema por
el mejor camino.
%ero si cuando el trabajo lo realiza uno# se toma un determinado tiempo# en una organizacin se
incrementa mucho ms# por las teor"as o decisiones que tengan cada una de las personas# y por
supuesto# en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre
cada uno.
3n conclusin# la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas# cuando
debamos seleccionar entre varias opciones o caminos# y este proceso se va a presentar mucho ms
para un analista de sistemas# ya que para realizar un sistema# o modificar errores 9entrop"as: que
encuentre en estos# va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo# teniendo en cuenta#
tanto las necesidades que tenga# como todas las partes que lo constituyen. Adems# la eficacia y
eficiencia en tomar la decisin que al final va a ser la acertada# ya sea en un sistema# o cualquier
problema que se nos presente# se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los
datos o la informacin que se tiene# porque si se conoce bien lo que se esta realizando# no vamos a
tener inconvenientes que sean perjudiciales
5in lugar a dudas e+isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos
o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones$ e+periencia# buen juicio# creatividad y habilidades cuantitativas. &tras cualidades podrn
ser relevantes# pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
3+periencia$ 3s lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
e+periencia. 3l concepto de veteran"a en una organizacin con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio# se funda en el valor de la e+periencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato para alg;n puesto de la organizacin# la e+periencia es
un cap"tulo de gran importancia a la hora de la decisin. !os *+itos o errores pasados conforman la
base para la accin futura# se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. !os *+itos logrados en *pocas anteriores sern repetidos. 5uponemos.
Cuen juicio$ 5e utiliza el t*rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. 3st constituido por el sentido com;n# la madurez# la habilidad de razonamiento
y la e+periencia del tomador de decisiones. %or lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad
y la e+periencia.
Creatividad$ !a creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera ;nica# para lograr un resultado nuevo y ;til.
Eabilidades cuantitativas$ 3sta es la habilidad de emplear t*cnicas presentadas como m*todos
cuantitativos o investigacin de operaciones# como pueden ser$ la programacin lineal# teor"a de
l"neas de espera y modelos de inventarios. 3stas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. %ero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben# ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
!as organizaciones# o ms precisamente# las personas que toman las decisiones importantes# no
pueden hacer lo que desean. 5e enfrentan a distintas limitantes$ financieras# legales# de mercado#
humanas y organizaciones# que inhiben algunas acciones.
9.: OBJETO DE ESTUDIO MODELO CONCEPTUAL
3l ser humano se puede conceptualizar como un sistema abierto.
3n las definiciones ms usuales# se identifica el sistema como un conjunto de elementos que guardan
estrechas relaciones entre s"# que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo ms
o menos estable y cuyo comportamiento global persigue# normalmente# alg;n tipo de objetivo. 3sta
definicin enfatiza el aspecto estructural del sistema y necesariamente conduce a la identificacin de
los subsistemas que integran dicho sistema.
3se tipo de definicin# que conduce a la estructura sist*mica interna# debe necesariamente ser
complementada con una concepcin de sistemas abiertos# en donde queda establecida como
condicin para la continuidad sist*mica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente
9Arnold y &sorio# -FFG:. 3sta orientacin conceptual# que conduce a identificar al sistema con un
proceso relacional# es la que me interesa como sustento del presente modelo.
1. 3l ser humano como sistema abierto se relaciona con el entorno en un continuo flujo de entrada
9input: y salida 9output:.
!as relaciones entre el sistema y su entorno pueden ser caracterizadas como una red estructurada
por el esquema input.output. 5e denomina input a la importacin de los recursos que se requieren
para dar inicio al ciclo de actividades del sistema# y output a las corrientes de salidas de un sistema.
3sta relacin input.output es complementada con el concepto de retroalimentacin# el cual identifica
los mecanismos mediante los cuales un sistema abierto recoge informacin sobre los efectos de sus
decisiones internas en el entorno# informacin que act;a sobre las decisiones o acciones sucesivas.
<ediante los mecanismos de retroalimentacin# los sistemas regulan sus comportamientos de
acuerdo con sus efectos reales y no con programas de output fijos.
. 3l ser humano como sistema abierto se relaciona con el entorno en un continuo flujo de entrada
9input: y salida 9output: para alcanzar un equilibrio sist*mico.
3l ser humano act;a# ante las variaciones de las condiciones ambientales# mediante compensaciones
internas o e+ternas al sistema# las cuales sustituyen# bloquean# complementan o modifican esos
cambios con el objeto de mantener el equilibrio sist*mico.
!os estados de equilibrios sist*micos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos
caminos# esto se denomina equifinalidad y multifinalidad.
!a equifinalidad se refiere al hecho de que un sistema# a partir de distintas condiciones iniciales
9entradas: y por distintos caminos 9procesamientos:# llega a un mismo estado final 9salida:. 3se
estado final es la conservacin de un estado de equilibrio dinmico. 3l proceso inverso se denomina
multifinalidad# es decir# condiciones iniciales similares 9entradas: pueden llevar a estados finales
diferentes 9salidas:.
9.; ESTRUCTURACIN DE MODELOS DE SISTEMAS
3n el mundo actual# tanto en el rea de los negocios# como en la industria y el gobierno# los proyectos
en gran escala y de gran complejidad son la regla y no la e+cepcin. 3stos proyectos complejos
requieren estudios previos a su construccin o modificacin# denominados estudios pilotos. Tales
estudios pilotos se realizan utilizando la t*cnica llamada <odelizacin# es decir# construccin de
modelos donde se realiza el estudio con el fin de obtener conclusiones aplicables al sistema real.
Construido el modelo# el proceso de ensayar en *l una alternativa se llama simular. 3l conjunto de
alternativas que se definen para su ensayo constituye la estrategia de la simulacin. !os objetivos del
proyecto definen cul es el sistema y cul el medio ambiente que lo rodea.
!a simulacin de sistemas implica la construccin de modelos. 3l objetivo es averiguar que pasar"a en
el sistema si acontecieran determinadas hiptesis. Desde muy antiguo la humanidad ha intentado
adivinar el futuro. Ea querido conocer qu* va a pasar cuando suceda un determinado hecho histrico.
!a simulacin ofrece# sobre bases ciertas# esa prediccin del futuro# condicionada a supuestos previos.
%ara ello se construyen los modelos# normalmente una simplificacin de la realidad. 5urgen de un
anlisis de todas las variables intervinientes en el sistema y de las relaciones que se descubren e+isten
entre ellas.
A medida que avanza el estudio del sistema se incrementa el entendimiento que el analista tiene del
modelo y ayuda a crear modelos ms cercanos a la realidad. 3n el modelo se estudian los hechos
salientes del sistema o proyecto. 5e hace una abstraccin de la realidad# representndose el
sistemaHproyecto# en un modelo.
3l modelo que se construye debe tener en cuenta todos los detalles que interesan en el estudio para
que realmente represente al sistema real 9<odelo vlido:. %or razones de simplicidad deben eliminarse
aquellos detalles que no interesan y que lo complicar"an innecesariamente. 5e requiere pues# que el
modelo sea una fiel representacin del sistema real. ?o obstante# el modelo no tiene porqu* ser una
r*plica de aqu*l. Consiste en una descripcin del sistema# junto con un conjunto de reglas que lo
gobiernan.
!a descripcin del sistema puede ser abstracta# f"sica o simplemente verbal. !asreglas definen el
aspecto dinmico del modelo. 5e utilizan para estudiar el comportamiento del sistema real. Como
ejemplo de modelo f"sico se pueden citar los t;neles de viento donde se ensayan los aviones# los
simuladores de vuelo# los canales de e+periencia donde se ensayan los barcos# etc.
Como ejemplo de modelo abstracto# se pueden citar los modelos econom*tricos donde# entre otras
cosas# se pueden ensayar las consecuencias de medidas econmicas antes de aplicarlas.
Dado un sistema# son muchas las representaciones que se pueden hacer de *l. Depende de las
facetas del sistema que interesan en el estudio# de la herramienta que se utiliza en el mismo e
incluso de la modalidad personal del que lo construye. 3n los modelos deben estar identificadas
perfectamente las entidades intervinientes y sus atributos. !as mismas pueden ser permanentes 93j.$
empleados atendiendo: o transitorias 93j.$ clientes:. !as acciones provocan cambios de estado# es
decir# se modifican los atributos de las entidades> se producen los eventos.
C. I35T CE6=CE<A? en su obra JThe 5ystems ApproachK nos resalta que JTodo dise,o de
sistema se orienta hacia el futuro# especialmente hacia un futuro cercano. !os dise,os y modelos
que habitualmente se consideran versan sobre la etapa siguiente a la actual.K
%or otro lado e+iste un A+ioma$ Jel futuro es menos cierto que el presenteK
Tambi*n nos hace una aguda observacin$ Jel pasado es tan dif"cil de conocer con certeza como el
futuro# cosa digna de refle+in en cuanto nos fundamos en datos del pret*rito para averiguar el
porvenirK
3l %laneamiento esttico comprende una sola etapa. 3l planeamiento dinmico contempla m;ltiples
etapas.
%ara predecir el futuro se postula lo siguiente$
B !a actividad de estimar lo sucedido en lo pasado es separable de la actividad a
estimar de lo que ha de suceder en lo futuro. 3s decir# el anlisis del futuro es separable
del anlisis del pasado.
B Cualquier estimacin espec"fica de lo ocurrido en el pasado puede ser evaluada
conforme a una escala que va desde valores negativos pasando por cero a valores positivos
9hay hechos que inciden negativamente# otros que no inciden y otros que inciden
positivamente para que ocurra algo:.
B 3l conocimiento del futuro es posible
Lohn I. 56TE3=!A?D se,ala que prcticamente todos los fenmenos del mundo real pueden ser
modelizados seg;n cuatro direcciones de anlisis$
B 3l nivel de las variables de estado# donde se trata de investigar los principales
aspectos estructurales o cualitativos del sistema
B 3l nivel param*trico# que implica la asignacin de valores num*ricos espec"ficos a
las variables de estado
B 3l nivel de las relaciones# que implica establecer la naturaleza de las relaciones entre
las variables de estado# y
B 3l nivel de los coeficientes en que se asignan valores num*ricos espec"ficos a los
conjuntos de las variables de estado.
3l que va a tomar la decisin percibe en forma real# o aparente# una identidad efectiva entre el
estado real del sistema y el postulado. Al percibirla toma la decisin# de lo contrario comienza
el anlisis para lograr esa identidad. A posteriori se hace un anlisis de informaciones
comparando lo previsto con lo real para el instante t y el instante t.-. <ientras perciba una
diferencia entre lo postulado y lo real continuar el proceso de anlisis. Cuando logre la
identidad proceder a tomar su decisin. Tenemos un planteo terico general que nos permite
inferir el futuro en base al conocimiento del presente y la influencia del pasado en un modelo
vlido 9identificacin entre lo real y lo postulado:.
3n las decisiones e+isten sistemas donde prima$
B 3l determinismo. !a base de datos y las relaciones causales son altamente
espec"ficas y precisas respecto del fenmeno contemplado. 5lo se espera que haya uno y
slo un acontecimiento probable# que repetir situaciones anteriores. 5e tiene una identidad
efectiva entre los estados a priori y los que realmente se producen. !os instrumentos de
anlisis correspondientes son$ modelos de anlisis de estados de los sistemas finitos>
programacin lineal y modelos de m+. M m"n.> anlisis de la regresin# de la correlacin#
anlisis de series temporales y espectrales# con tratamiento e+geno del error# si es que lo
hay.
B 6na 3stocasticidad moderada$ la variacin de las variables y parmetros
intervinientes tienen un margen pre.especificado y manejable. 3l error es manejado
endgenamente ya que la estructura de nuestras formulaciones es esencialmente
determinista. !as t*cnicas de anlisis correspondientes son$ procesos de <arNov> procesos
de inferencia estad"stica> procesos de estimacin bayesiana> procesos de estimacin dentro
de un margen> t*cnicas de apro+imacin num*rica 9funciones de Taylor:> anlisis del estado
del sistema finito> JshocN modelsK$ los econom*tricos y psicom*tricos que no tratan el error
espec"ficamente.
B 6na 3stocasticidad intensa$ Acontecimientos significativamente diferentes cada uno
de los cuales pueden suceder y conducir a futuros altamente diferenciados. 5e emplean
modelos basados en teor"a de juegos# t*cnicas de anlisis de estados de sistemas
estocsticos# algoritmos de programacin adaptativa o dinmica 9usualmente bayesianos:#
modelos de redes neuronales y t*cnicas de simple simulacin.
B Indeterminismo$ ?o se pueden establecer a priori las relaciones causales. ?o e+isten
datos relevantes. %ara avanzar el estudio se basa en construcciones tericas generales que
no hayan sido invalidadas por la e+periencia. 5e emplea un anlisis deductivo# la simulacin
estocstica y la programacin heur"stica para dar disciplina a las investigaciones emp"ricas
9ver J!a teor"a general de sistemaK de %edro 7oltes Cou:.
5on muchos los tipos de modelos en que se pueden representar los sistemas reales. A continuacin se
dar una clasificacin al slo efecto de ejemplificar con tipos de modelos de uso com;n.
C!A5I OI CACI &? D3 !&5 <&D3!&5
3+isten m;ltiples tipos de modelos para representar la realidad. Algunos de ellos son$
Dinmicos$ 6tilizados para representar sistemas cuyo estado var"a con el tiempo.
3stticos$ 6tilizados para representar sistemas cuyo estado es invariable a trav*s del tiempo.
<atemticos$ =epresentan la realidad en forma abstracta de muy diversas maneras.
O"sicos$ 5on aquellos en que la realidad es representada por algo tangible# construido en
escala o que por lo menos se comporta en forma anloga a esa realidad 9maquetas#
prototipos# modelos analgicos# etc.:.
Anal"ticos$ !a realidad se representa por frmulas matemticas. 3studiar el sistema
consiste en operar con esas frmulas matemticas 9resolucin de ecuaciones:.
?um*ricos$ 5e tiene el comportamiento num*rico de las variables intervinientes. ?o se obtiene
ninguna solucin anal"tica.
Continuos$ =epresentan sistemas cuyos cambios de estado son graduales. !as variables
intervinientes son continuas.
Discretos$ =epresentan sistemas cuyos cambios de estado son de a saltos. !as variables 7arian
en forma discontinua.
Determin"sticos$ 5on modelos cuya solucin para determinadas condiciones es ;nica y siempre
la misma.
3stocsticos$ =epresentan sistemas donde los hechos suceden al azar# lo cual no es repetitivo.
?o se puede asegurar cules acciones ocurren en un determinado instante. 5e conoce la
probabilidad de ocurrencia y su distribucin probabil"stica. 9%or ejemplo# llega una persona cada
/P Q -P segundos# con una distribucin equiprobable dentro del intervalo:.
3s interesante destacar que algunas veces los modelos y los sistemas no pertenecen al mismo
tipo.
Construido el modelo# se ensaya una alternativa en *l con el fin de aplicar las conclusiones al sistema.
!os resultados obtenidos no tienen valor si no son aplicables al sistema.
!a )!,-la!"n )e e,*lea )"l' -an+' n' e<!)(e '($a (=n!a que permita encarar la resolucin de
un problema. 5iempre e) *$e3e$!1le e,*lea$ -na al(e$na(!0a anal5(!a an(e) /-e )!,-la$. !o anterior
n' !,*l!a /-e -na '*!"n )ea )-*e$!'$ a '($a7 sino que los campos de accin no son los mismos.
<ediante la simulacin se han podido estudiar problemas y alcanzar soluciones que de otra manera
hubieran resultado inaccesibles.
!a simulacin involucra dos facetas$
-: Construir el modelo
/: 3nsayar diversas alternativas con el fin de elegir y adoptar la mejor en el sistema real# procurando
que sea la ptima o que por lo menos sea lo suficientemente apro+imada.
FASES QUE COMPRENDE TODO ESTUDIO QUE UTILI>A LA SIMULACION
6? De3!n!!"n +el )!)(e,a 'n el ,@<!,' +e +e(alle
5e debe evitar comenzar a trabajar en la construccin del modelo con un sistema superficial# mal
concebido. R5e perdern horas hombre y de computadora en tares in;tilesS
3s un principio comprobado de organizacin que la incidencia de un error en un proyecto aumenta
dramticamente con el instante en que se lo descubre. 3s decir# cunto ms se demora en detectarlo
mucho ms complicada es su correccin. 5e debe discutir en detalle el sistema> analista y usuario
reunidos durante largas horas evitarn que el sistema tenga que ser redefinido despu*s.
3n esta etapa se definen los l"mites del sistema y los objetivos del estudio# chequeando que estos no
cambien durante el desarrollo del mismo. Deben tenerse en cuenta las condiciones iniciales del sistema
y sus condiciones de r*gimen. Interesa estudiarlo ya en r*gimen y no inicialmente cuando los recursos
estn desocupados y favorecen el movimiento de los elementos por el sistema. 3l modelo debe
considerar qu* resultados estad"sticos interesan obtenerse para evaluar correctamente al sistema en
estudio.
:? Ele!"n +el ,=('+' *a$a $eal!&a$ el e)(-+!'$
B C;squeda de la herramienta anal"tica de resolucin.
B Adopcin de la misma en caso de encontrarla.
B 6tilizacin de la simulacin como ;ltima alternativa.

;? Va$!a1le) a !nl-!$ en el ,'+el'
')u* variables# parmetros se incluyen( 'Cules se desprecian por su irrelevancia(. !a eleccin
no es sencilla.
Conviene hacer un ranNing de las variables y restricciones del sistema en orden de importancia.
3ste ranNing debe ser discutido con el usuario y con los distintos especialistas a fin de proceder a
su verificacin y eventual correccin.
5e debe recordar que quitar una variable superflua de un sistema es algo bastante sencillo#
mientras que incluir una que se hab"a despreciado es de ordinario mucho ms complicado.
Tomar debida cuenta de los casos especiales Rmuchas veces estos obligan a tener en cuenta
variables despreciables para el resto de los casosS.
3sta seleccin de variables a considerar depende de la mecnica con que se maneja el sistema#
de la e+periencia que se tenga de *l e incluso de la intuicin del grupo humano que interviene en el
estudio.
5e debe evitar una sobresimplificacin que invalida al modelo en cuanto se lo quiere ensayar con
casos especiales# o una sobreespecificacin que hace largo y dif"cil el trabajo de construir el
modelo.
Todas las variables que intervienen en un modelo son medibles. ?o siempre es posible lo mismo
con las que intervienen en un sistema real. <uchas veces se debe hacer una estimacin de las
mismas con el fin de incorporarlas en el modelo.
3+isten variables endgenas 9internas y controladas por el sistema: y e+genas 9e+ternas al
sistema y fuera de su control:.
3+isten variables cualitativas# como la preferencia personal y cuantitativa como la frecuencia con
que arriban los clientes a un banco. Todas deben ser estimadas en t*rminos cuantitativos.
9? Re'le!"n 8 an@l!)!) +e l') +a(') +el )!)(e,a
Definidas las variables intervinientes en el sistema es habitual que e+istan muchas variables
estocsticas.
%ara esas variables se debe disponer de$
B la densidad de probabilidad o
B la funcin de distribucin acumulativa en forma matemtica o
B una tabla de valores del comportamiento de la variable.
5e utiliza para ello todas las herramientas estad"sticas clsicas# tales como# anlisis de regresin#
de serie de tiempos y de varianzas.
5e debe hacer un relevamiento del tiempo que se insume en las distintas tareas tratando de no
obtener datos distorsionados producto de la medicin 9la persona trabaja ms rpido o ms lento
debido a que lo estn midiendo y le parece ms conveniente mostrarse en forma distorsionada:.
5i se tiene el valor medio de una medicin y no se conoce su distribucin# es preferible adoptar
una distribucin e+ponencial que una uniforme# pues en la primera# pueden darse situaciones
cr"ticas que no se dan en la segunda.
3l tiempo empleado validando los datos de entrada est totalmente justificado y es
absolutamente necesario para construir un modelo vlido sobre el cual se puedan sacar
conclusiones aplicables al sistema real.
2: De3!n!!"n +e la e)($-(-$a +el ,'+el' Se +e3!nen$
B !as entidades permanentes y sus atributos# es decir# los recursos con que se
cuenta en el sistema y cuantitativamente cmo es su comportamiento.
B !as entidades transitorias que circulan por el modelo tienen definida
probabil"sticamente su ruta por el sistema y los tiempos de utilizacin de los recursos.
B !os eventos que provocan los cambios de estado# modificando los atributos de las
entidades.
5e debe dise,ar el modelo de manera que los cambios en su estructura est*n en cierto modo
previstos.
A? P$'%$a,a!"n +el ,'+el'
&bjetivo$ obtencin del programa de computadora que representa el modelo. 5e
debe elegir el lenguaje con que se construir el modelo.
6na vez elegido# se lo utiliza para construir el modelo# que debe representar fielmente todo lo que
ha sido relevado del sistema.
B? Val!+a!"n +el ,'+el'
Aunque imposible de demostrar rigurosamente se trata de verificar al modelo con una serie de
situaciones conocidas como para tener un alto grado de confiabilidad.
C? An@l!)!) 8 $5(!a +e l') $e)-l(a+') Pa)' *$e0!' a la en($e%a +e $e)-l(a+') al -)-a$!' )e
+e1e.
B 7erificar que los resultados obtenidos sean realmente suficientes para tomar una
correcta decisin.
B Eacer una buena compactacin en la presentacin de los mismos procurando que
sean perfectamente comprensibles para el usuario.
B =ecordar que un e+ceso de informacin ocasiona casi los mismos inconvenientes que
la falta de informacin# ya que el usuario en ambos casos no puede acceder a los resultados
que necesita como apoyo a la toma de decisiones 9en un caso porque no sabe como
accederlos# en el otro porque no los tiene:.
B 3studiar la factibilidad# y# en caso afirmativo# proponer una alternativa que signifique un
cambio estructural del sistema y por ende del modelo la que se considera digna de tener en
cuenta antes de tomar una decisin definitiva.

Un len%-a2e '$!en(a+' a la )!,-la!"n +e1e ,ane2a$$
Ocilmente al modelo# permitiendo el ensayo de alternativas.
3l tiempo 8simulado8 9meses# d"as# horas# segundos# milisegundos:.
3ventos# es decir# acciones que provocan los cambios de estado$ !os
cambios de estado se materializan por dos eventos$ el de comienzo y el de
finalizacin.
!a accin est definida por$ instante de comienzo y duracin.
3l lenguaje se encarga de hacer finalizar la accin.
7ariables random fcilmente definibles# generadas en forma automtica por el lenguaje.
AcumulacinHclculoHimpresin de estad"sticas de las entidades intervinientes en el sistema.
3l estado del sistema en cualquier instante 9imprimi*ndolo en caso necesario:.
!a e+tensin del per"odo de simulacin.
9.9 FORMULACIN DEL PROBLEMA
NATURALE>A DE LOS PROBLEMAS
!os analistas# al trabajar en un sistema administrativo con los empleados y administradores# deben
estudiar los procesos de una empresa para dar respuesta a las siguientes preguntas$
-..')u* es lo que se hace(
/.. 'Cmo se hace(
0..'Con que frecuencia se presenta(
1.. ')u* tan grande es el volumen de transacciones o de decisiones(
2..'Cul es el grado de eficiencia con el que se efect;an las tareas(
4..'3+iste alg;n problema(
T..'5i e+iste un problema# que tan grave es(
G..'5i e+iste un problema# cual es la causa que lo origina(
%ara contestar estas preguntas# el analista conversa con varias personas# para reunir detalles
relacionados con los procesos de la empresa# sus opiniones sobre por qu* ocurren las cosas# las
soluciones que proponen y sus ideas para cambiar el proceso. 5e emplean cuestionarios para
obtener esta informacin cuando no es posible entrevistar en forma personal# a los miembros de
grupos grandes dentro de la organizacin. As" mismo se requiere del estudio de manuales y reportes#
la observacin directa de las actividades que se realizan en algunos casos formas y documentos para
comprender mejor el proceso en tu totalidad.
Durante la fase de pruebas de sistemas# el sistema se emplea de forma e+perimental para
asegurarse de que el softUare no tenga fallas# es decir que funciona de acuerdo con las
especificaciones y en la forma en que los usuarios esperan que lo haga. 3n muchas organizaciones#
las pruebas son conducidas por personas ajenas al grupo que escribi los programas originales> con
esto se persigue asegurar# por una parte# que las pruebas sean completas e imparciales y# por otra#
que el softUare sea ms confiable.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
!a evaluacin de un sistema se lleva a cabo para identificar puntos d*biles y fuertes. !os sistemas
para el soporte de decisiones tienen como finalidad ayudar a los directivos que enfrentan problemas
de decisin ;nicos 9no recurrentes:.
Con frecuencia un aspecto importante de esas decisiones es determinar qu* informacin es la que se
debe considerar. Dada la dificultad de predecir las necesidades de informacin# es imposible dise,ar
de antemano los reportes.
3ste tipo de sistemas debe se bastante fle+ible para satisfacer las necesidades cambiante de los
directivos. !os sistemas para el soporte de decisiones son una fuente de informacin pero no
reemplazan el buen juicio que todo directivo debe tener.
!a evaluacin ocurre a lo largo de cualquiera de las siguientes dimensiones.
OPERACIN OPERACIONAL.
7aloracin de la forma en que funciona el sistema# incluyendo su facilidad de uso# tiempo de
respuesta# lo adecuado de los formatos de informacin# confiabilidad global y nivel de utilizacin.
IMPACTO ORGANI>ACIONAL.
Identificacin y medicin de los beneficios para la organizacin en reas tales como finanzas 9costos#
ingresos y ganancias:# eficiencia operacional e impacto competitivo. Tambi*n se incluye el impacto
sobre el flujo de informacin interno y e+terno.
OPININ DE LOS ADMINISTRADORES
3valuacin de las actitudes de directivos y administradores dentro de la organizacin as" como los
usuarios finales.
DESEMPEDO DEL DESARROLLO.
!a evaluacin del proceso de desarrollo de acuerdo con criterios tales como tiempo y esfuerzo#
concuerdan con presupuestos y estndares# y otros criterios de administracin de proyectos.
Tambi*n se incluye la valoracin de los m*todos y herramientas utilizados en el desarrollo.
PROCESO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
3l establecimiento de un buen proceso de solucin de problemas en una organizacin requiere el
compromiso# la cooperacin y la planificacin de todas las partes implicadas .
6n error en un sistema de produccin puede no ser cuestin de vida o muerte# pero s" puede
significar una importante p*rdida para el negocio. !os rpidos cambios en la industria de hoy hacen
que los problemas t*cnicos formen parte de todos los entornos# y por ello es importante destinar
recursos a desarrollar un proceso que permita tratarlos de forma eficaz.
Ceneficios
%odr saber con e+actitud que tan satisfechos estn sus clientes con los servicios y productos que
recibe de su organizacin# podr conocer qu* hacer para mejorar la satisfaccin de sus clientes#
reteni*ndolos para siempre y conquistando a los de la competencia# %ermite implementar la
Inteligencia Comercial en la &rganizacin# Ayuda a crear un plan estrat*gico de mercadotecnia
orientado al cliente# 3l establecimiento de un buen proceso puede llevar tiempo y resultar tedioso al
principio# pero casi siempre costar menos que el gasto en tiempo y dinero que provoca la falta del
mismo.
!os siguientes t*rminos son fundamentales para comprender la administracin de problemas e
incidentes$
-. Desconoce.
/. %roblema.
0. Incidente.
Incidente. 5uceso operativo que no forma parte del funcionamiento habitual de un sistema.
%roblema. Incidente o grupo de incidentes significativos que muestran s"ntomas comunes y cuya
causa se desconoce.
6n jefe de problemas debe responsabilizarse de conducir la cuestin hasta su resolucin# y escalarla
cuando sea necesario. %uede que no realice personalmente todas las fases de la resolucin del
problema# pero debe responsabilizarse de que se produzca el aislamiento y se recojan los datos
correctos antes de implicar a otros recursos.
6n jefe de problemas debe trabajar con los especialistas y asegurar que se lleven a t*rmino las
tareas encomendadas para evitar desperdiciar tiempo y recursos. Adems# debe mantener la visin
global y asegurarse de que el conte+to de resolucin se transfiera de unos especialistas a otros
cuando sea necesario.
Caracterizar problemas solamente como simples o complejos no proporciona discernimiento alguno
sobre los m*todos de solucin que pueden utilizarse para tratarlos. De acuerdo con ello# debemos
tipificar mas los problemas. !a dicotom"a entre problemas 8bien estructurados8 y 8mal estructurados8
sirve bien para este propsito.
6n problema mal estructurado es similar a la decisin 8no programable8. %ara utilizar los t*rminos de
5imon# un problema esta mal estructurado en el grado en que este sea original# no repetitivo# o no se
haya resuelto anteriormente. 5u forma probablemente no encaja en las condiciones estndar de los
m*todos de solucin bien conocidos.
%or otro lado# un problema bien estructurado puede asociarse a la decisin 8programada8 de 5imon.8
3ste probablemente se ha resuelto antes y es repetitivo. 5u forma es clara y se ajusta a las
condiciones estndar impuestas por m*todos de 5olucin bien conocidos. Como lo e+presa ?eUell$
6n problema esta bien estructurado en el grado en que este satisface los siguientes criterios$
-. )ue se pueda describir en t*rminos de variables num*ricas# cantidades escalares y de vector.
/. )ue puedan especificarse los objetivos logrados# en t*rminos de una funcin objetivo bien
definida Vpor ejemplo# Ia ma+imizacin de beneficios o Ia m minimizacin de costos.
0. )ue e+istan rutinas de computacin 9algoritmos:# que permitan que se encuentre la solucin y se
e+prese en t*rminos num*ricos reales.8
!os problemas bien estructurados pueden resolverse con algoritmos# en tanto que los problemas mal
estructurados estn sujetos solo a soluciones mediante la heur"stica. Al pasar de uno a otro# se
declina la precisin del enunciado del problema# el procedimiento utilizado para resolverlo y la
justificacin de la comprobacin. !os m*todos de solucin tambi*n pueden caracterizarse por otros
criterios$
a: generalidad y
b: fuerza. !a generalidad se refiere al tama,o del conjunto de los problemas sobre los cuales es
aplicable el m*todo. !a fuerza se refiere a la habilidad del m*todo para proporcionar la solucin o
soluciones. !a fuerza de un m*todo puede definirse ms ampliamente con base en$
-. !a probabilidad# elevada o baja# de *+ito de proporcionar la solucin.
/. 3l alcance o campo de aplicacin Ves decir# cuantos problemas puede resolver en el dominio
donde se aplica.
0. !a calidad de las soluciones Vcuan pr+imo esta de lograr el Wptimo.
1. !a eficiencia del m*todo Vla cantidad de recursos 9en tiempo# cantidad de computacin#
manejo de iteraciones# o costos: necesarios para obtener la solucin.
!a generalidad de un m*todo puede definirse en t*rminos de
D 3l espectro de problemas sobre los cuales se aplica el m*todo.
D !as 8demandas de informacin8 que hace al problema. !os m*todos muy generales de soluciones
imponen 8muy peque,as demandas de informacin8# en tanto que los m*todos utilizados para
resolver problemas mas espec"ficos 9y mas estructurados:# hacen 8fuertes demandas8. Al pasar de lo
mas general 9por ejemplo# el algoritmo de programacin lineal general: a lo mas especifico 9por
ejemplo# el m*todo de transporte de programacin lineal: se imponen en el enunciado del problema
mas condiciones y mas supuestos espec"ficos. 3l algoritmo de programacin integral es a su vez mas
especifico 9y por tanto# menos general: que los otros dos# debido a que este impone una condicin
adicional en el enunciado del problema# al requerir que las soluciones factibles sean n;meros
enteros.
-. Cuando un problema es complejo# no se comprende bien y esta mal estructurado# deben
emplearse m*todos de elevada generalidad 9baja especificidad:. 3sto se acopla generalmente con
poca fuerza y poca probabilidad de *+ito. 3n este e+tremo del espectro# los problemas son vagos> es
decir# la informacin se proporciona en una variable o banda# y no es muy definida. !os m*todos
utilizados solo pueden hacer 8demandas d*biles en el medio8# es decir# el enunciado del problema
requiere pocas condiciones para que se satisfaga. 3n este dominio# la solucin de problemas requiere
de la heur"stica y la habilidad general de la inteligencia humana para resolver problemas.
/. Cuando un problema se comprende bien y esta bien estructurado# se puede decir que se reduce
relativamente su complejidad. 3n su solucin se emplean m*todos de elevada especificidad 9baja
generalidad:. 5e incrementa la fuerza de las soluciones 9la probabilidad de *+ito del m*todo:. 3n este
e+tremo del espectro# los problemas son ms espec"ficos# mejor definidos y la informacin
proporcionada debe ajustarse a las estrictas condiciones del enunciado del problema 98!os m*todos
hacen fuertes demandas al medio8:. 3sta regin se caracteriza por el uso de algoritmos. !a
inteligencia artificial y de maquina resuelve problemas que son 8dif"ciles a nivel humano8> es decir# los
m*todos tienen elevada fuerza# pero son muy espec"ficos.
3l analisis de sistemas y el enfoque de sistemas deben considerar ambos tipos# los problemas mal
estructurados y los bien estructurados. Cuando se trata de un gran sistema# el analista reduce la
complejidad de la situacin simplificndola. 3strecha su problema al hacerlo mas especifico. Trata
subsistemas cuyos l"mites puede e+plicar y comprender. Trata de pasar al dominio de las situaciones
donde posee m*todos mas programados# modelos y algoritmos disponibles y donde las
probabilidades de *+ito son relativamente mejores.
Tan pronto como decide considerar una porcin mayor del sistema# aumenta la complejidad. !os
problemas ahora deben tratarse en t*rminos ms generales# con m*todos menos poderosos. Debido
a la relacin entre generalidad y fuerza# se reducen relativamente sus probabilidades de *+ito.
3l dominio de las ciencias f"sicas# se caracteriza por una mayor proporcin de problemas y m*todos
bien estructurados que los de las ciencias sociales. 3n las ciencias sociales hay que enfatizar el
desarrollo de m*todos para tratar problemas mal estructurados 9programacin heur"stica# conjuntos
borrosos# m*todo de Delfos# simulacin# etc.:# y al mismo tiempo# mover los problemas de un e+tremo
de la escala 9donde solo son aplicables habilidades generales para resolver problemas: al otro
e+tremo 9donde estn disponibles m*todos mas espec"ficos y mas poderosos:. 3n ocasiones# lo que
llamamos problemas complejos# son solamente aquellos que no entendemos y para los cuales
carecemos de soluciones especificas.
!a ciencia oscila entre buscar el objetivo de simplicidad al despojar el mundo real de sus
redundancias# y perseguir el objetivo del realismo que se pierde cuando se muestra al mundo en sus
formas ms simples.
9.E FERRAMIENTAS NECESARIAS PARA OBTENER DATOS
!os datos o informacin que va a recolectarse son el medio a trav*s del cual se prueban las hiptesis#
se responden las preguntas de investigacin y se logran los objetivos del estudio originados del
problema de investigacin# o es la informacin que determinado sistema demanda. !os datos#
entonces# deben ser confiables# es decir# deben ser pertinentes y suficientes# para lo cual es
necesario definir las fuentes y t*cnicas adecuadas para su recoleccin.
FUENTES DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
6sualmente se habla de dos tipos de fuentes de recoleccin de informacin$ las primarias y las
secundarias.
D F-en(e) *$!,a$!a)$ 5on todas aquellas de las cuales se obtiene informacin directa# es decir# de
dnde se origina la informacin. 3s tambi*n conocida como informacin de primera mano o desde el
lugar de los hechos. 3stas fuentes son las personas# las organizaciones# los acontecimientos# el
ambiente natural# etc.
5e obtiene informacin primaria cuando se observan directamente los hechos 9presenciar una huelga#
observar sistemticamente el lugar de trabajo# etc.:# cuando se entrevista directamente a las
personas que tienen relacin directa con la situacin objeto del estudio 9en el caso de que quiera
conocerse la opinin de los gerentes sobre el impacto de las medidas econmicas en la actividad de
las empresas# la informacin directa se genera cuando se entrevista directamente a los gerentes y no
cuando se lee en un peridico# un libro# o se escucha en un noticiero:.
D F-en(e) )e-n+a$!a)$ 5on todas aquellas que ofrecen informacin sobre el tema por investigar#
pero que no son la fuente original de los hechos o situaciones# sino que los referencia. !as principales
fuentes secundarias para la obtencin de la informacin son los libros# las revistas# los documentos
escritos 9en general# todo medio impreso:# los documentales# los noticieros y medios de informacin.
Cualquiera de estas fuentes es vlida siempre y cuando el recolector siga un procedimiento
sistematizado y adecuado a las caracter"sticas del tema y a los objetivos# al marco terico# a las
hiptesis# al tipo de estudio y al dise,o seleccionado.
TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
3n investigacin e+iste gran variedad de t*cnicas o herramientas para la recoleccin de informacin>
las ms usadas son$
D En-e)(a$ 3s una de las t*cnicas de recoleccin de informacin ms usadas# a pesar de que
cada vez pierde mayor credibilidad por el sesgo de las personas encuestadas# !a encuesta se
fundamenta en el cuestionario o conjunto de preguntas que se preparan con el propsito de obtener
informacin de las persona.
D En($e0!)(a$ 3s una t*cnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se
consideren fuente de informacin. A diferencia de la encuesta# que se ci,e a un cuestionario# la
entrevista# si bien puede soportarse en un cuestionario muy fle+ible# tiene como propsito obtener
informacin ms espontnea y abierta# Durante la misma# puede profundizarse la informacin de
inter*s para el estudio.
D O1)e$0a!"n +!$e(a$ 3n el campo de las ciencias econmicas y especialmente de las
administrativas# la observacin directa cada d"a cobra mayor credibilidad y su uso tiende a
generalizarse# debido a que permite obtener informacin directa y confiable# siempre y cuando se
haga mediante un procedimiento sistematizado y muy controlado# para lo cual hoy estn usndose
medios audiovisuales muy completos# especialmente en estudios del comportamiento del consumidor#
de las personas en sus sitios de trabajo# etc.
D An@l!)!) +e +'-,en(')$ T*cnica basada en fichas bibliogrficas que tienen como propsito
analizar material impreso. 5e usa en la elaboracin del marco terico del estudio.
%ara una investigacin de calidad# se sugiere utilizar simultneamente dos o ms t*cnicas de
recoleccin de informacin# con el propsito de contrastar y complementar los datos.
D In(e$ne($ ?o e+iste duda sobre las posibilidades que hoy ofrece Internet como una t*cnica de
obtener informacin> es ms# hoy se ha convertido en uno de los principales medios para captar
informacin.
OTRAS TCNICAS
Con la ayuda de las tecnolog"as de informacin las organizaciones han logrado grandes beneficios
como son el mejoramiento de las operaciones de las empresas# conocer mejor las necesidades de los
clientes# ofrecer una mejor entrega del servicio# llegar a un mayor n;mero de clientes y a nuevos
mercados y optimizar sus recursos logrando aumentar su eficiencia.
Ahora bien# a menudo la calidad de la toma de decisiones se ve influida por la informacin disponible#
de modo que en distintas ocasiones no se toma una decisin mejor y oportuna por carecer de datos
necesarios o porque aun contando con ellos# no son ;tiles por estar demasiado enmara,ados o
dif"ciles de digerir# o simplemente porque no se dispone de tiempo suficiente para analizarlos.
Eoy en d"a las organizaciones buscan implementar diversas herramientas o estrategias que les
permitan de alguna u otra forma el logro o cumplimiento de sus objetivos# aunado a esto# buscan la
adquisicin de ventajas competitivas.
3stamos viviendo en una sociedad de informacin global emergente# con una econom"a global que
depende cada vez ms de la creacin# la administracin y la distribucin de la informacin a trav*s de
redes globales como Internet y sistemas de informacin. 3l uso de las nuevas tecnolog"as dota a las
empresas de ptimas mejoras en su imagen y en el desarrollo de una correcta estrategia de
promocin y comunicacin. Del mismo modo# las tecnolog"as de informacin estn formando parte de
todos los aspectos de la vida cotidiana# llevndonos a la automatizacin de un n;mero cada vez
mayor de actividades que realizamos diariamente.
!as organizaciones se han dado cuenta que el empleo de esta herramienta tecnolgica# permiten# en
primer instancia llegar al mercado meta# y por ende tratar de vender a nuevos clientes por este nuevo
canal# adems# brinda la oportunidad de dar imagen de empresa innovadora frente a la competencia.
5in duda alguna# la participacin de los 5istemas de Informacin en diversas reas ha contribuido a
que hoy en d"a e+ista un ahorro tanto en costos como en tiempo. !a visin de cambio que han
causado los sistemas de informacin organizacionales# se adquiri un conocimiento bsico de la
importancia mediante su utilizacin para automatizar los procesos operativos y su evolucin hacia
fuentes importantes de informacin que sirven de base para la toma de decisiones como apoyo a los
niveles medio y alto gerenciales# para finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas
competitivas mediante su implantacin y uso apoyando el m+imo nivel de la organizacin. 3sto eso#
la importancia de dise,ar estrategias que permitan a la empresa la mejora continua en sus procesos
es actualmente un requisito para poder lograr su desarrollo y posicionamiento competitivo en el
mercado# esto implica entre otras cosas# la implementacin de nuevas tecnolog"as de informacin
que componen las estrategias tecnolgicas.
3n un mercado tan competitivo como el actual# la informacin ha pasado a ser uno de los principales
activos empresariales. 5in embargo# la recogida# integracin# transformacin# anlisis y presentacin
final de todos los datos que se generan en el d"a a d"a suele convertirse en un aut*ntico quebradero
de cabeza y# lo que es peor# puede traducirse en una toma de decisiones muy lenta y# a veces# poco
acertada. Dicho de otro modo$ en las empresas suele e+istir una sobreabundancia de informacin#
pero un escaso conocimiento de ella.
3ste d*ficit ha sido el principal impulsor del Cusiness Intelligence 9CI:# o Inteligencia de ?egocio# un
concepto que est cobrando cada vez mayor protagonismo en todo tipo de organizaciones. CI
engloba todos los sistemas con los que se puede obtener no slo informacin o conocimiento# sino
una aut*ntica inteligencia capaz de proporcionar una ventaja competitiva. 5e trata# por lo tanto# de la
habilidad que tienen las compa,"as para manejar# consolidar y analizar sus datos# de forma que estos
se transformen en informacin valiosa para tomar las mejores decisiones estrat*gicas. Incrementar
las ventas# mejorar los productos y las relaciones con los clientes# aumentar la calidad de los
servicios prestados# reducir costes... son los principales beneficios que alcanzan las empresas que
cuentan con soluciones de CI.
=ecogida eficaz de datos. %ero para alcanzar estas prestaciones# la informacin tiene que pasar por
varias etapas dentro de la compa,"a. !a primera es la recoleccin# es decir# el proceso que se
encarga de e+traer los datos procedentes de diferentes fuentes y determinar cules son los realmente
;tiles para responder a las necesidades de cada empresa# evitando duplicidades y eliminando los
datos irrelevantes. A partir de ah"# la informacin ser integrada y analizada# hasta su ulterior
presentacin.
9.B LA BGSQUEDA DE ALTERNATIVAS
3l proceso de b;squeda por el cual la mente genera alternativas# aun se comprende solo
parcialmente. 6na teor"a describe la b;squeda de alternativas como un proceso por el cual en primer
lugar se establece una 8cadena de medios y fines8 para llenar el vac"o entre el punto de 5alida y el
logro del objetivo. 5e dice que la mente viaja hacia adelante y hacia atrs en esta cadena# listando
caminos alternos y desintegrando el problema y los objetivos principales# en subproblemas y
subobjetivos.
De acuerdo al 8punto de vista de incremento8# el proceso de investigacin busca alternativas que
implican solo ligeras variaciones de las posiciones actualmente sostenidas.
3sta estrategia conservadora# se justifica a trav*s de la premisa de que salidas imprudentes implican
riesgos considerables# debido a la falta de informacin y poca comprensin de las posibles
consecuencias.
A este 8punto de vista de incremento8 se le critica por no permitir innovacin y creatividad. 3l enfoque
de sistemas es opuesto filosficamente al punto de vista de incremento# debido a que este no
considera el problema global ni los sistemas globales. 3s obvio que el proceso de generar y buscar
alternativas es central y crucial para el buen *+ito en el logro de los objetivos.
LIMITES DE RAZONAMIENTO
El proceso de bsqueda se limita no solo por la variedad y alcance de las alternativas que se
consideran, sino tambin por su nmero. El razonamiento de un individuo es limitado. "Limites de
razonamiento" es un trmino que March y Simon utilizan para referirse a las limitaciones de las
capacidades inherentes del individuo, como comprender y comparar ms de unas cuantas
alternativas a la vez. La comparaci!n se hace ms dif"cil al aumentar el nmero de variables que
sostienen las alternativas. #ara la mayor"a de las decisiones, considerar tres alternativas $por
e%emplo, un espectro de dos e&tremos con un punto medio$ puede ser suficiente. Sin embar'o,
(puede decirse lo mismo cuando se trata de decisiones importantes, como por e%emplo la elecci!n de
un sistema de armamento por el con'reso, o la elecci!n de un sistema de bienestar adecuado para
los no privile'iados) En este caso, (cuntas alternativas deben considerarse) La respuesta es que,
al comienzo del proceso de toma de decisiones, se deben considerar tantas alternativas como sea
posible, a fin de cubrir todas las posibilidades.
En se'undo trmino, se pueden separar las alternativas al tomarse en cuenta las necesidades del
problema. Se ha notado que "para el votante, las clasificaciones en 'rupo simplifican la tarea de
elecci!n pol"tica en un 'rado notable. Estas le capacitan para responder a los eventos infinitamente
comple%os del mundo contemporneo con un criterio muy simple. . . Sin la clasificaci!n por partidos,
la elecci!n se vuelve casi imposible".
*e esta manera, en una situaci!n comple%a como comparar candidatos de partidos pol"ticos que
representan diferentes pro'ramas y filosof"as, quien vota solo se enfrenta a dos o tres alternativas.
+un con esta simplificaci!n de la situaci!n de decisi!n, hay un amplio lu'ar para dudar acerca del
"razonamiento de elecci!n" del votante. +dems, la reducci!n de la comple%idad e&trema a la
simplicidad mane%able, conlleva muchos ries'os. ,no de los ms obvios es la dificultad de ele'ir un
presidente que represente una pluralidad de posiciones, un hecho que se ha vuelto cada vez ms
dif"cil de lo'rar. El proceso promedio por el cual se ha lo'rado esto, puede resultar en compromisos,
desprovistos de direcci!n a fin de satisfacer a todos los bandos.
"Limites de razonamiento", como se aplica a una or'anizaci!n, se ha definido como un con%unto de
problemas que la or'anizaci!n se siente competente para tratar, dada la pericia de los individuos que
pertenecen a Esta. #or tanto, la or'anizaci!n con un solo miembro, tiene un alcance muy limitado,
debido a la limitaci!n de su conocimiento. Sin embar'o, al a're'arse miembros a la or'anizaci!n, los
l"mites de razonamiento se desarrollan y ampl"an, ya que cada miembro contribuye a la comprensi!n
de Los problemas sobre los cuales se decide.
9.C ESTILOS COGNOSCITIVOS 4 SISTEMAS DE INVESTIGACIN VERDAD
ESTILOS COGNOSCITIVOS
Adems del dominio en el cual operan y los supuesos en los !ue se ori"ina su
#cosmo$isi%n#& de'e reconocerse la in(luencia !ue el esilo co"noscii$o de un auor de
decisiones desempe)a en la (ormaci*n e implanaci%n de soluciones+ El concepo de #esilos
co"noscii$os# am'i,n se conoce 'a-o el nom're de #esilos o ipos psicol%"icos.+ El ermino
esilo co"noscii$o o ipo psicol%"ico& se re(iere a la (orma en !ue un indi$iduo reali/a
#aci$idades percepuales e inelecuales#+
El esilo co"noscii$o de un indi$iduo puede deerminarse por su #composici%n "en,ica y por
los (acores del medio como educaci%n y e0periencia#+ Los esilos co"noscii$os recorren un
coninuo de anal1ico a 2eur1sico& con odas las com'inaciones enre am'os punos+ El
ra/onamieno anal1ico "eneralmene se reconoce como l%"ico3 es esrucurado con una
endencia para desine"rar en pares un pro'lema+ El ra/onamieno 2eur1sico es mas
inuii$o3 raa de a'arcar "lo'almene un pro'lema+ Oros nom'res proporcionados a los
e0remos de ese coninuo son campo independiene y campo dependiene 4campo alamene
anal1ico y poco anal1ico& respeci$amene5& #en 'ase a la 2a'ilidad de un auor de decisiones
para di(erenciar un o'-eo de su cone0o#+# Esos procesos de ra/onamieno am'i,n se 2an
llamado esilos co"noscii$os l%"ico6anal1ico 4LA5 e inuii$o6sin,ico 4IS5+
Durane muc2o iempo la psicolo"1a 2a considerado imporane la in(luencia !ue los esilos
co"noscii$os ienen en los procesos de pensamieno de un indi$iduo+ Guil(ord y 7oep(ner
recurrieron a esudios a0on%micos de 2a'ilidades inelecuales& disposiciones co"noscii$as
y esrae"ias e-ecui$as+
Los esilos co"noscii$os o procesos de pensamieno del direcor& am'i,n 2an sido el esudio
de muc2os proyecos de in$esi"aci%n+ En uno de ellos& se clasi(ic% a los pensadores como
sisemicos& inuii$os& recepi$os o precepi$os& con re(erencia a las prue'as psicol%"icas
esudiadas con ese prop%sio se enconr% !ue cada uno de esos ipos de pensamieno se
acerca'a al pro'lema y e$alua'a la in(ormaci%n disponi'le en (orma di(erene+ 8or ano& #el
esilo co"noscii$o proporciona al direcor e$aluaci%n de su medio#+
Tam'i,n se 2a uili/ado la ipolo"1a so're la personalidad de C+ G+ 9un"& para descri'ir cuaro
ipos di(erenes de or"ani/aci%n y oma de decisiones& y para mosrar el impaco de las
$aria'les de personalidad en: a5 las nue$as im"enes !ue los direcores ienen de su ideal de
or"ani/aci*n& y '5 las clases de (uenes de in(ormaci%n y meodolo"1as !ue pre(ieren usar mas
com;nmene en siuaciones comple-as de oma de decisiones+ Los cuaro ipos de
personalidad -un"iana& a'arcan el especro de sensaci%n6pensamieno& sensaci%n6
senimieno& inuici%n6pensamieno& e inuici%n6senimieno+
<oc2en su"iere !ue la respuesa a la pre"una de asi"nar "rados de mem'rec1a a los
concepos 'orrosos $aria con la po'laci%n& una idea !ue parece su"erir !ue la -usi(icaci%n
para esa di(erenciaci*n se 'asa en la ipolo"1a de los esilos co"noscii$os+#
Los esilos co"noscii$os se 2an esudiado para deerminar el papel !ue desempe)an en la
implemenaci%n o ausencia de esa en las recomendaciones de la ciencia de la adminisraci%n+
El auor 2a e0perimenado personalmene di(erencias similares con esudianes "raduados&
cuyos esilos& como lo e0plica la eor1a& dependen en "ran pare de la educaci%n del indi$iduo&
e0periencia& y anecedenes+ 8or ciero& los ipos l%"ico6anal1ico& ienden 2acia la in"enier1a y
a los pro"ramas de ciencias (1sicas& en ano !ue indi$iduos con esilos co"noscii$os
inuii$o6sin,ico esudian las ares li'erales y ciencias 'iol%"icas+ 8or su misma naurale/a&
la carrera de in"enier1a re(uer/a el en(o!ue l%"ico6anal1ico& en ano !ue los esudios en las
ares li'erales& diri"en al indi$iduo 2acia una orienaci%n inuii$a6sin,ica+ Al u'icar d%nde un
esudiane "raduado se encuenra en el especro l%"ico6anal1ico $ersus inuii$o6sin,ico&
esaremos in$aria'lemene en posici%n de in(erir !ue licenciaura 2a cursado+ Sin duda& el
esilo co"noscii$o es una $aria'le imporane en la composici%n de una persona e in(luir en
su =elansc2auun" o en su (orma de ad$erir y mane-ar pro'lemas+
EL 8A8EL DEL ESTILO COGNOSCITIVO
>nimamene relacionado a como se represenan los supuesos& resricciones y relaciones
enre los componenes del sisema& es el esilo co"noscii$o del modelador+ 8ara pro'lemas
y sisemas 'ien de(inidos& el esilo co"noscii$o iene poco e(eco+ 8ara esos (en%menos
#r1"idos# o #d%ciles#& la esrucura in2erenemene (i-a y 'ien de(inida les dica el modelo+
Sin em'ar"o& ocurre lo in$erso cuando se modelan pro'lemas mal de(inidos o (en%menos
comple-os+ Eso se aplica en paricular cuando el analisa con(rona un sisema 2uman1sico&
es decir& #un sisema cuya conduca es (ueremene in(luenciada por el -uicio 2umano&
percepciones& o emociones#+ El modelador en ocasiones se reduce a descri'ir el sisema con
,rminos imprecisos& usualmene mediane un len"ua-e cualiai$o o naural+
8are de la in$esi"aci%n en la eor1a so're el con-uno 'orroso se diri"e al rea de las
$aria'les lin"?1sicas& es decir& $aria'les cuyos #$alores no son n;meros& sino pala'ras u
oraciones en un len"ua-e naural o ari(icial.+ El desarrollo de un clculo para mane-ar ales
$aria'les& puede ser de $alor al raar (en%menos mal de(inidos y alamene comple-os& !ue
pueden solo modelarse de una (orma imprecisa+
La caraceri/aci%n maemica de cada uno de los $alores de las pala'ras !ue puede omar
una $aria'le lin"?1sica& represena el si"ni(icado de la pala'ra #su'-ei$o#& en el senido de
!ue dos indi$iduos no necesariamene endrn si"ni(icados id,nicos para la misma pala'ra+
Los desarrollos en esa rea de la eor1a so're el con-uno 'orroso& impacan el esudio de
esilos co"noscii$os y el e(eco de esos en la esrucuraci%n del modelo+ Ane pro'lemas
comple-os o am'i"uos& los 2umanos inenan desarrollar soluciones para esos pro'lemas+
Al"unos indi$iduos se desempe)an me-or !ue oros en esa area+ Los esilos y resulados
di(ieren+ No o'sane& el sisema 2umano si opera en am'ienes comple-os y am'i"uos+ El
desarrollo de un clculo para la manipulaci%n de $aria'les lin"?1sicas puede mosrar ser
'asane ;il en la consrucci%n de modelos de esilos co"noscii$os 2umanos+
Se si"ue !ue el esilo co"noscii$o endr un noa'le e(eco so're el proceso de
esrucuraci%n del modelo& as1 como so're las especi(icaciones del modelo& cuando se
incluyan la comple-idad y am'i"?edad+ 8or ano& esilos di(erenes pueden conducir a
modelos compleamene di(erenes del mismo (en%meno+ Adems& como se se)alo en la Toma
de decisiones y la Implanaci%n& al"unos esilos co"noscii$os pariculares son ms
adecuados para cieros pro'lemas !ue oros+ De ora manera& se 2a posulado !ue los esilos
co"noscii$os pueden ener un e(eco so're las caracer1sicas de las (unciones de mem'rec1a
del con-uno 'orroso+ La premisa 'sica es !ue di(erenes esilos co"noscii$os mosraran
(unciones de mem'rec1a ideni(ica'les en (orma disina& las cuales en esencia& re(le-an
di(erencias en el si"ni(icado de las mismas pala'ras del len"ua-e naural& las !ue a su $e/
pueden conducir a di(erenes modelos de pro'lemas mal de(inidos y a di(erenes soluciones+
SISTEMAS DE INVESTIGACI@N VERDAD
An sisema de in$esi"aci%n es un proceso !ue es diri"ido 2acia la ad!uisici*n de
conocimieno+ Ese puede enenderse como la #episemolo"1a# del auor de decisiones& por la
cual se dan a enender los procesos de pensamieno y ra/onamieno uili/ados para pro$ocar&
'uscar& e0plicar y "arani/ar #la $erdad#& o por lo menos la propia $ersi%n de la $erdad+ El
sisema de in$esi"aci%n es eleol%"ico& en el senido de !ue es orienado a un o'-ei$o y
'usca opimi/ar la (unci%n o'-ei$o+ Conri'uye al dise)o del sisema mediane la creaci%n de
la soluci%n acepada de un pro'lema+ 8ariendo de daos disponi'les& los auores de
decisiones (ormulan una soluci%n en (orma de eor1as& esrae"ias& planes o alernai$as+ El
ema de sisemas de in$esi"aci%n y la $alidaci%n de la comprensi%n y conocimieno
2umanos& lo 2an raado (il%so(os y pensadores desde iempo inmemorial+
EL CICLO 8RAEBA 6 COSMOVISION 6 SISTEMA DE INDAGACION 6 VERDAD
Todo auor de decisiones (ilra los daos a su disposici%n& a ra$,s de su =elansc2auun" para
"enerar la #$erdad#+ Como se muesra en la (i"ura C+D& el =elansc2auun" de un auor de
decisiones 4la propia cosmo$isi%n5 y el sisema de inda"aci%n& media enre las prue'as y la
$erdad para consiuir lo !ue el auor 2a llamado el ciclo: prue'a6cosmo$isi%n6sisema de
inda"aci%n6$erdad& o ciclo de oma de decisiones+ 8ariendo de prue'as id,nicas&
e$olucionaran di(erenes $ersiones de #$erdad# en (orma de di(erenes pro'lemas&
de(iniciones& planes& esrae"ias y& en "eneral& soluciones a lo !ue parece super(icialmene ser
el #mismo# pro'lema+ La (i"ura C+D muesra adems& la ineracci%n enre prue'a& cosmo$isi%n
y sisema de inda"aci%n& con la de(inici%n del pro'lema+ Ese ulimo e$oluciona despu,s de
ieraciones repeii$as a ra$,s del ciclo y se a(eca y a(eca la (orma como se inerprean las
prue'as+ La (i"ura C+C descri'e como de'en reconciliar los clienes y los plani(icadores sus
$ersiones respeci$as de la de(inici%n del pro'lema y de sus planes propuesos& a (in de
e$olucionar y esar de acuerdo so're la pol1ica+
El ciclo de oma de decisiones no es sino una de las (unciones en el proceso de diseno de
sisemas o paradi"ma de sisemas& el cual se descri'e con ms dealle en el si"uiene
cap1ulo+ En el ap,ndice de ese cap1ulo se ilusran sus aplicaciones a un sisema de
manenimieno del in"reso+
La elecci%n de un sisema de in$esi"aci%n en la oma de decisiones "ira alrededor de los
m,odos y procedimienos por los cuales se ad!uiere el conocimieno y por los cuales se
$alida la $erdad+ En los ;limos CEE a)os& 2a enido lu"ar una dramica e$oluci%n en el
pensamieno y (iloso(1a cien1(icos+ Esa a'arca el racionalismo& con su ,n(asis en lo a'soluo3
el relai$ismo& !ue en$uel$e las nociones de pro'a'ilidad y relai$idad ,ica3 y el pra"maismo
de 2oy en d1a& con sus implicaciones co"noscii$as y ,icas sociales+
El puno de parida de la (iloso(1a de la ciencia de Descares y del racionalismo& se 'asa'a en
la premisa de uno nunca de'e acepar una idea como $erdadera& !ue no es, clara y (uera de
dudas+ El mo$imieno cien1(ico clsico se deri$a de la necesidad de posular la e0isencia de
la $erdad a'solua+ Durane dos si"los& el diecisiee y el diecioc2o& la ciencia y la (iloso(1a
luc2aron por pro'arlo+ En el si"lo diecinue$e se reconocieron los principios de la $erdad y
pro'a'ilidad relai$as& lo !ue in$alida el concepo de Descares de cere/a a'solua+ El
principio de $erdad a'solua& su(ri% un conraiempo adicional cuando el principio de dualidad
se consider% cien1(icamene acepa'le+ Ese cam'io de e$enos (ue el resulado de la
imposi'ilidad de e0plicar los componenes de la maeria con una sola eor1a+ 8or ano& lle"% a
e0isir un modelo !ue a'arca'a una dualidad de inerpreaciones& la de la maeria y la de la
par1cula+ La l%"ica !ue era de #dos $alores#& se con$iri% en l%*"ica de #res $alores#+ Los
enunciados a2ora eran $erdaderos& (alsos o indeerminados& una l%"ica !ue se $ol$i% muy ;il
en la mecnica cunica+ En la l%"ica de la pro'a'ilidad& la posici%n indeerminada oma el
nom're de principio de indi(erencia o #sin ra/%n para lo conrario#+
Sin em'ar"o& esos re(inamienos no e0cluyeron la "aran1a de !ue la l%"ica esu$iera li're de
conradicciones+ El esudio de las conradicciones o #ani parado-as# condu-o al esudio
(ormal de los mealen"ua-es y de la semnica+ De ciera manea& puede decirse con $erdad&
!ue la eor1a so're el con-uno 'orroso se deri$a de odos esos es(uer/os por enconrar un
mealen"ua-e ri"uroso con el cual pueda e0presarse la am'i"?edad+ 8uede am'i,n
considerarse una nue$a l%"ica !ue conducir a una nue$a episemolo"1a+ La $erdad se
rede(ine y se 2ace mas adapi$a a nue$as demandas del domino de los pro'lemas #malos# y
de los sisemas #(le0i'les#+ Ese desarrollo a'arca el pro"reso del pensamieno cien1(ico y
(iloso(1a cien1(ica& a ra$,s de la rilo"1a de $erdad a'solua& $erdad pro'a'le y $erdad
'orrosa+ 8or ano& puede e0presarse !ue la eor1a so're el con-uno 'orroso parece ser la
adecuada para de(inir la imprecisi%n en el domino de las ciencias ine0acas y sais(acer los
re!uerimienos de una mayor e0aciud y ri"or en el dise)o de sisemas& en paricular en reas
donde sur"en pro'lemas cuando se raa de descri'ir cuaniai$amene la am'i"?edad+ Esa
eor1a iene el poencial de desempe)ar un papel imporane en el paradi"ma de sisemas+
CUESTIONARIO
6. Men!'na -a($' 3-n!'ne) a+,!n!)($a(!0a) /-e )e -(!l!&an *a$a la (',a +e +e!)!'ne) en
-na '$%an!&a!'n.
%laneacion#&rganizacion# Direccion#Control
-. (.uales son las cuatro E/+#+S *E L+ /0M+ *E *E.1S123)
-. Identificacin y diagnostico del problema
/. Aeneracin de soluciones alternativas
0. 3valuacin de alternativas
1. 5eleccin de la mejor alternativa
2. Implantacin de la decisin
4. 3valuacin de la decisin
;.FASES QUE COMPRENDEN TODO ESTUDIO QUE UTILI>A LA SIMULACION?
Definicin del sistema con el m+imo de detalle
3leccin del m*todo para realizar el estudio
4ariables a incluir en el modelo
5ecolecci!n y anlisis de los datos del sistema
*efinici!n de la estructura del modelo Se definen
#ro'ramaci!n del modelo
4alidaci!n del modelo
+nlisis y cr"tica de los resultados #aso previo a la entre'a de resultados al usuario se debe
6.(7uien se8ala que prcticamente todos los fen!menos del mundo real pueden ser modelizados)
Lohn I. 56TE3=!A?D
9. Menciona las 6 direcciones de anlisis que se8ala que prcticamente todos los fen!menos del
mundo real pueden ser modelizados)
El n!0el +e la) 0a$!a1le) +e e)(a+'7 +'n+e )e ($a(a +e !n0e)(!%a$ l') *$!n!*ale)
a)*e(') e)($-(-$ale) ' -al!(a(!0') +el )!)(e,a.
El n!0el *a$a,=($!'7 /-e !,*l!a la a)!%na!"n +e 0al'$e) n-,=$!') e)*e53!') a la)
0a$!a1le) +e e)(a+'
El n!0el +e la) $ela!'ne)7 /-e !,*l!a e)(a1lee$ la na(-$ale&a +e la) $ela!'ne) en($e
la) 0a$!a1le) +e e)(a+'7 8
El n!0el +e l') 'e3!!en(e) en /-e )e a)!%nan 0al'$e) n-,=$!') e)*e53!') a l')
'n2-n(') +e la) 0a$!a1le) +e e)(a+'.
:. Menci ona l a .L+S1 ;1 .+.1 03 *E L0S M0*EL0S.
Dinmicos
3stticos
<atemticos
O"sicos
Anal"ticos
?um*ricos
Continuos
Discretos
Determin"sticos
3stocsticos
<.(cuales son las - facetas de la simulaci!n)
-: Construir el modelo.
/: 3nsayar diversas alternativas con el fin de elegir y adoptar la mejor en el sistema real# procurando
que sea la ptima o que por lo menos sea lo suficientemente apro+imada.
=. Menciona las ;+SES 7,E .0M#5E3*E /0*0 ES/,*10 7,E ,/1L1>+ L+
S1M,L+.103.
-: Definicin del sistema con el m+imo de detalle.
/: 3leccin del m*todo para realizar el estudio.
?. E&plica las - ;,E3/ES *E 5E.0LE..123 *E 13;05M+.123.
F-en(e) *$!,a$!a)$ 5on todas aquellas de las cuales se obtiene informacin directa# es decir# de
dnde se origina la informacin. 3s tambi*n conocida como informacin de primera mano o desde el
lugar de los hechos. 3stas fuentes son las personas# las organizaciones# los acontecimientos# el
ambiente natural# etc.
F-en(e) )e-n+a$!a)$ 5on todas aquellas que ofrecen informacin sobre el tema por investigar#
pero que no son la fuente original de los hechos o situaciones# sino que los referencia. !as
principales fuentes secundarias para la obtencin de la informacin son los libros# las revistas# los
documentos escritos 9en general# todo medio impreso:# los documentales# los noticieros y medios de
informacin.
@A. (.uales son las /B.31.+S *E 5E.0LE..123 *E 13;05M+.123)
3ncuesta
3ntrevista
&bservacin directa
Anlisis de documentos
Internet
@@. (7ue es la /0M+ *E *E.1S103ES)
3s un t*rmino reser vado# en ocasiones# para la accin de elegir entre varias alternativas. !o cual es
una interpretacin del concepto muy limitada. !a toma de decisiones es un proceso de pensamiento
que ocupa toda la actividad que tiene por fin solucionar problemas.
@-.(7ue es"Limites de razonamiento)
3s un t*rmino que <arch y 5imon utilizan para referirse a las limitaciones de las capacidades
inherentes del individuo# como comprender y comparar ms de unas cuantas alternativas a la vez.
!a comparacin se hace ms dif"cil al aumentar el n;mero de variables que sostienen las
alternativas.
@C.(.ual es EL #+#EL *EL ES/1L0 .0D30S.1/140)
Xntimamente relacionado a como se representan los supuestos# restricciones y relaciones entre los
componentes del sistema# est el estilo cognoscitivo del modelador. %ara problemas y sistemas bien
definidos# el estilo cognoscitivo tiene poco efecto. %ara estos fenmenos 8r"gidos8 o 8dciles8# la
estructura inherentemente fija y bien definida les dicta el modelo
@6.(cual es el S1S/EM+S *E 134ES/1D+.123 4E5*+*)
6n sistema de investigacin es un proceso que est dirigido hacia la adquisici4n de conocimiento.
3ste puede entenderse como la 8epistemolog"a8 del autor de decisiones# por la cual se dan a
entender los procesos de pensamiento y razonamiento utilizados para provocar# buscar# e+plicar y
garantizar 8la verdad8# o por lo menos la propia versin de la verdad.
6E.Men!'na C-a($' )'n la) -al!+a+e) /-e (!enen ,a8'$ !,*'$(an!a a la H'$a +e anal!&a$
al (',a+'$ +e +e!)!'ne)?
3+periencia# buen juicio# creatividad y habilidades cuantitativas.
9.I DISEDO DE UN SISTEMA J DE MANTENIMIENTO DE INGRESOS
El *$'e)' +e 3'$,-la$ *lane) *a$a ,'+!3!a$ -n )!)(e,a +e ,an(en!,!en(' +el !n%$e)' *a$a
l-Ha$ en 'n($a +e la *'1$e&a7 *$'*'$!'na -n e2e,*l' +e ",' *-e+en 3'$,-la$)e
K0e$+a+e)K +!3e$en(e) a *a$(!$ +e *$-e1a) )!,!la$e). La !l-)($a!"n )e 1a)a en -n *$'8e(' $eal7
/-e 'n)!)(!" en a*l!a$ el *a$a+!%,a prue'a6cosmo$isi%n6sisema de inda"aci%n6$erdad& a
e)(e *$'1le,a en *a$(!-la$.
P$'0!)(') +e -n 'n'!,!en(' )!,!la$ )'1$e /-!=ne) )'n l') *'1$e)7 )- nL,e$' 8 'n+!!'ne)7
l') a-('$e) +e +e!)!'ne) *-e+en !n(e$*$e(a$ e)(a) *$-e1a) en 3'$,a) ,-8 +!3e$en(e).
P$!,e$a,en(e 8 l' ,@) !,*'$(an(e7 +e1en e)(a$ +e a-e$+' en la +e3!n!!"n +e *$'1le,a 8 en
la) a-)a) 3-n+a,en(ale) +e la *'1$e&a7 e) +e!$7 +e!+!$ )! e) /-e.
M La *'1$e&a e) a-)a+a *'$ el HeH' +e /-e la '*-len!a n' *-e+e lle%a$ +e la M!),a
3'$,a a ('+') l') )e('$e) +e la *'1la!"n. E)(' *-e+e e<*l!a$)e ',' -na
!n(e$*$e(a!An e'n",!a ' (e'$5a e'n",!a +e la *'1$e&a.
M La *'1$e&a e) a-)a+a *'$ 1a$$e$a) )'!ale) /-e e0!(an /-e !e$(') )e('$e) )e
1ene3!!en +e la *$')*e$!+a+ e'n",!a /-e +!)3$-(a el $e)(' +e la *'1la!"n.
M La *'1$e&a e) a-)a+a *'$ 1a$$e$a) -l(-$ale) /-e )e*a$an a l') *'1$e) +e L') n'
*'1$e).
El *lan!3!a+'$ lle%a a e)(a e)($a(e%!a7 -an+' )e !n(e$*$e(a la *$-e1a a ($a0=) +e )-*-e)(')
/-e aen(Lan la) 1a$$e$a) )'!ale)7 ',' la a-)a *$!n!*al +e la *'1$e&a 8 la -al 0e a l')
$ee*('$e) 8 'n+!!'ne) +el )!)(e,a ',' l') l!)(a+') 1a2' e)(a e)($a(e%!a. En 3'$,a
'$$e)*'n+!en(e7 *-e+e e<*$e)a$)e /-e la e)($a(e%!a -l(-$al e0'l-!'na$a -an+' )e )')(!ene
-na (e'$5a -l(-$al ',' a-)a.