Preparación Intensiva para Rendir La Certificación PMP en Español V.1.0.0.a

PREPARACIN INTENSIVA PARA RENDIR LA
CERTIFICACIN PMP EN ESPAOL

Project Management Professional
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MODULO
1
Bienvenido!

lo largo de esta capacitacin estaremos revisando las principales claves y trucos para poder
responder correctamente las preguntas del examen de PMP / PMI y lograr felizmente un profesional
mas certificado.

El objetivo que perseguiremos ser el de aprender cmo responder para aprobar, asunto no menor si se tiene
en cuenta que no solo es necesario saber de administracin de proyectos sino que tambin es ms que
importante saber cmo rendir el examen y cules son los principales conocimientos.

El primer truco
El examen tiene un costo en USD, ese costo es menor si nos asociamos al PMI, el costo de
asociacin mas el costo del examen una vez asociado ES MENOR que el costo del examen
sin estar asociados.
Queda claro que es ms conveniente primero asociarse para aprovechar el descuento en el
examen.

Costo del examen sin estar asociado: USD 555.

Costo de asociacin (membreca) : USD 125.
Costo del examen para miembros: USD 405.
Costo total: USD 525 (ahorro de 30 USD mas los beneficios de estar asociado al PMI (membreca)).

Beneficios de la membreca:
Recibir la publicacin Project Management Journal.
Recibir la publicacin PM Network.
Acceder a publicaciones digitales, incluyendo PMBOK.
Otros beneficios adicionales como material de estudio y acceso a publicaciones en lnea.

Link:
http://www.pmi.org/Membership/Pages/Benefits-of-Membership.aspx

Sobre el examen
Es importante entender que el PMI tiene distintas certificaciones, en nuestro caso la
certificacin en cuestin se conoce como PMP o Project Management Professional
(Profesional en la Administracin de Proyectos). Una persona no es certificada PMI sino
que es PMP.

Caractersticas del examen:
200 preguntas de seleccin mltiple (multiple choice), cada pregunta tiene 4 posibles respuestas.
25 preguntas son probadas dentro del examen (pretest) y no sern evaluadas (no se conoce cules son esas 25
preguntas, por lo cual contamos que si respondemos las restantes correctamente, es decir las otras 175
preguntas, nuestra puntuacin ser del 100%).
Para aprobar se debe contestar correctamente ms del 60% de las preguntas (descontado las 25 de pretest, son
106 preguntas correctas de 175).
A

E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

1
La evaluacin es por computadora en un centro autorizado.
Solo existe una respuesta correcta por pregunta y las preguntas respondidas incorrectamente no restan puntaje.
El examen tiene una duracin de 4 horas y el resultado se entrega en el momento, este punto es importante
dado que algunas personas deben esforzarse para contestar las 200 preguntas a un promedio de 1 minuto 12
segundos por pregunta.
El objetivo del examen no es demostrar conocimiento sino demostrar que el candidato puede desempaarse
como Gerente de Proyectos y que conoce los lineamientos del PMI, por ello muchas preguntas son
situacionales, es decir, se describe una situacin y las respuestas indican cual es la mejor opcin.
No se evalan conocimientos de herramientas de Administracin de Proyectos (Microsoft Project, Oracle
Primavera, Planner, Open Project, etc.).
Se puede seleccionar un idioma principal y otro secundario.

Existen distintas reas a estudiar para el examen, el 23 % de las preguntas corresponde a Planificacin, un
27 % a ejecucin, y un 21 % a Seguimiento y Control.

Clave para responder preguntas: Debemos entrenarnos para responder preguntas en menos de 1 minuto, esto
nos otorga al menos 40 minutos para revisar nuestras respuestas.

Clave para responder preguntas: El triple 10. En general el examen cuenta con unas 10 preguntas para realizar
clculos (costos y tiempos principalmente) otras 10 con la tcnica de Valor Ganado (explicada a detalle ms
adelante) y finalmente unas ltimas 10 que implican conocer las entradas y salidas de los procesos, sobre esto
ltimo es importante recordar entradas y salidas claves dado que la mayora de las preguntas apuntan a ello.

Prohibiciones para el examen:
No se acepta ingresar al lugar de evaluacin con:
Alimentos, bebidas, bolsos, carteras, mochilas, calculadoras cientficas, telfonos celulares.

Clave para responder preguntas: Se recomienda FUERTEMENTE contar con una calculadora sin funciones,
simple, con solo las operaciones tradicionales (suma, resta, multiplicacin), dado que s se puede ingresar a
rendir el examen con dicho instrumento, nos ser ms que til para simplificarnos los clculos
correspondientes, en particular en la unidad de costos.

Requisitos de Certificacin PMP

Los postulantes que son titulados a nivel licenciatura o superior (ej. Ingenieras o
Licenciaturas) son Categora 1 y el resto es considerado Categora 2.

Pgina oficial:
http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx

Requisitos Categora 1
Poseer un titulo de grado de licenciatura o equivalente.
Contar con al menos 4500 horas de experiencia en administracin de proyectos.
35 horas de capacitacin de Administracin de Proyectos ( cubiertas por este curso).

Requisitos Categora 2
Poseer un titulo de educacin secundaria.


2
Contar con al menos 7500 horas de experiencia en administracin de proyectos.
35 horas de capacitacin de Administracin de Proyectos ( cubiertas por este curso).

Clave: Las horas de experiencia no necesariamente implican estar a cargo del proyecto sino el haber trabajado
en la administracin del proyecto, por ejemplo asistiendo a un gerente o a un rol superior.

Proceso de certificacin
Aplicacin (se completa en lnea una solicitud)
PMI: Revisin de la Aplicacin, 5 das hbiles.
Pago del derecho a examen
PMI: Revisin, se selecciona o no al azar la solicitud para auditora.
Aceptacin, eleccin de la fecha de examen.

Gua para completar el proceso: http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf

Un punto importante a aclarar es que toda la informacin de las horas de experiencia debe completarse en
lnea por rea de proceso (horas en los proyectos en los cuales se haya trabajo indicadas por rea de iniciacin,
planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre). En el caso de que nuestra solicitud sea seleccionada
para auditora se realizar un control sobre lo declarado, caso contrario no tendremos ms que completar la
solicitud y rendir el examen.

Clave: Si la suerte nos dicta que hemos sido seleccionados para la auditora se analizarn las horas indicadas y el
PMI contactar a las personas referenciadas en nuestra solicitud (nuestros supervisores deben ser indicados por
nombre y apellido y mtodos de contacto), por lo cual se recomienda fuertemente conversar con dichas
personas para que estn al tanto de que existe la posibilidad de que sean contactados por el PMI para contestar
sobre nuestras asignaciones.
Por este motivo tambin es ms inteligente declarar solo las 4500 o 7500 horas necesarias y no ms, para
minimizar los controles en el caso de auditoras.

Como responder
A continuacin se enuncian los trucos para entender la filosofa general para responder
correctamente:

De las 4 posibilidades normalmente 2 respuestas son correctas pero una de ellas apunta ms
hacia el ncleo de la pregunta.

Es clave buscar palabras como EXCEPTO, "NO" (Ej. cul de las siguientes NO cumple), NINGUNA,
NINGUNO... es de esperar que contestemos sin prestar atencin a estas palabras que claramente cambian el
sentido de las preguntas (estudios demuestran que incluso en personas entrenadas muchas preguntas son mal
respondidas por la simple no lectura de las palabras mencionadas).

Leer SIEMPRE TODAS las respuestas, en ocasiones una respuesta ayuda a entender mejor la pregunta.

NO CAMBIAR respuestas, est comprobado que, aunque con excepciones, los cambios de respuestas son
frecuentemente innecesarios.


3
En muchas preguntas es clave entender, interpretar, en que parte del proceso nos encontramos, es decir, que se
ha hecho y que queda por hacer, para estos casos es muy til recordar el "orden" en el cual es natural que
ocurran los procesos, por ejemplo sera muy extrao pensar en "valorizar" un riesgo si todava no lo hemos
descubierto (identificado).

Es natural encontrarnos con preguntas que "cuentan una historia" pero que luego se debe responder por algo
muy puntual. Debemos revisar a detalle que es lo que se est preguntando, en el siguiente ejemplo debemos
responder solo a la pregunta "De qu forma puede ser usada la EDT?", todo el resto es "relleno".
Ej.:
Un nuevo PM est siendo educado por un PM experimentado y certificado PMP. El nuevo PM est
encontrando dificultades en la gestin de su proyecto porque el alcance del producto y el alcance del proyecto
estn en conflicto. El PMP menciona que las herramientas bsicas para la administracin de proyectos, como
la EDT, pueden ser usadas durante la ejecucin del proyecto. De qu forma puede ser usada la EDT?

Otro punto clave son la "invenciones", si no estamos preparados podemos encontrar trminos que
sencillamente no existen, esto incluye tambin documentacin que la metodologa no menciona, en estos casos
se trata de trampas para detectar oportunistas en las preguntas. Ejemplos podran ser Estructura Jerrquica de
Clases de Recursos o Herramienta de Valoracin por Aproximaciones, claramente estos no existen dentro de
la metodologa.

Finalmente, es clave identificar la diferencia entre NUESTRA EXPERIENCIA y lo que debemos saber para el
examen. Esto no implica necesariamente desconocimiento de un tema sino tambin DIFERENCIAS de
conceptos, por ejemplo si contamos con experiencia en alcance, debemos asegurarnos que es consistente con
lo indicado como mejores prcticas del PMI, es decir que los conocimientos y experiencias que tenemos en la
materia sean los adecuados para responder.
Por ejemplo, si en nuestra cultura organizacional existe la creencia de que no es conveniente verificar el alcance
debemos asegurarnos una abstraccin de ese contexto para responder preguntas dado que, como se explicar
ms adelante, esa verificacin es clave desde el punto de vista del PMI.

Como responder, el contexto
Continuando con todos los trucos para estar "a tono" para el examen existen una serie de
cuestiones generales a tener presente, una suerte de contexto al cual debemos estar
habituados, a continuacin una lista a recordar antes de ingresar a rendir:

El PM es una figura clave, para el PMI el PM es responsable de todo el proyecto, an
cuando existan proveedores externos o cuando el equipo no trabaje como es debido, a su vez el PM es
"inteligente, pensante, organizado, metdico, lder, motivador, conocedor de Administrador de Proyectos, etc",
es decir un GRAN PROFESIONAL, cada vez que respondamos tengamos en mente a un rol modelo.

La organizacin en la que nos encontramos tiene REGISTROS de proyectos pasados (historial), polticas bien
claras y conocidas por todos, procesos organizados. Es decir, nos encontramos en un buen lugar para trabajar,
en una gran organizacin. A su vez, el PM conoce muy bien los procesos y procedimientos y trabaja en el
proyecto de acuerdo a ellos.

Salvo indicacin contraria SIEMPRE existe una oficina de administracin de proyectos (PMO) que tiene como
objetivo asistir en la gestin de proyectos, dicha oficina es muy importante.


4
SIEMPRE se trata de un gran proyecto, este punto es CLAVE, debemos responder pensando que se trata de
un proyecto innovar de 100 personas con un alto presupuesto y con muchos roles asociados, contestar
basndonos en nuestra experiencia o pensando en un "proyecto" de 3 personas puede ser un error muy grave.

La funcin principal del PM es COMUNICAR e INTEGRAR, es decir gestionar el proyecto para integrar
alcance, costo, tiempos, riesgo y satisfaccin del cliente. ESTAS SON LAS TAREAS del PM y no otras.
La EDT SIEMPRE existe y es la herramienta ms importante del proyecto, a su vez SIEMPRE se planifica y
existe un plan de gestin del proyecto QUE ES MUCHO MAS que un cronograma de fechas o hitos. Toda la
metodologa del PMI se basa en una buena planificacin para lograr cumplir con los objetivos.

Como leer este material.
Ahora que tenemos en claro las principales dudas respecto al examen, entraremos de lleno
en la lectura de contenidos del libro, pero no sin antes exponer una breve explicacin de
cmo se debe leer este material.

A lo largo del contenido de este material, observarn diferentes smbolos y tipos de letra
sern indicadores respecto a lo que se espera que el alumno comprenda de ese contenido.

Los mdulos.

Todos los mdulos comienzan con una Introduccin, la cual detalla en forma breve los aspectos ms
importantes a conocer del rea en cuestin.

Luego de la introduccin nos encontramos con algunas Preguntas tipo examen en el rea denominada
Desmitificando lo que conocemos. Las mismas estn colocadas al principio del mdulo para comprender
que tan aproximado esta nuestro conocimiento con el pretendido por el PMI para certificar.


5


6

Luego de la introduccin y las preguntas, lo primero que encontrarn en los mdulos ser la una explicacin a
modo de historia de los Procesos de gestin del mdulo en cuestin.
Esta narracin no pretende explicar lo mismo que se explica en el PMBOK, sino todo lo contrario, en este
detalle se contar el modo que debe trabajar el gerente de proyecto pasando por todos los procesos enunciados
en el PMBOK y en cada rea de conocimiento.
De esta manera, al leer este contenido, podrn explicar la forma que un gerente de proyecto debe gestionar por
ejemplo, los costos del proyecto, y as por cada una de las reas.
La enumeracin, al igual que la definicin que figura en el PMBOK por procesos, se encuentra en negrita.

Teniendo el conocimiento de las tareas realizadas por el gerente de proyectos, los contenidos que siguen son la
explicacin de trminos, herramientas, prcticas comunes y tcnicas que son usadas durante los mismos.
Todas estas tcnicas, herramientas, prcticas y trminos, son detallados para cerrar los contenidos del
mdulo. Los mismos se encuentran resaltados con un cono de una mano sealando hacia la derecha, como se
muestra ms abajo.


7
Ya habiendo ledo todos los contenidos de la unidad se encuentra un compilado de preguntas tipo examen
del rea con su explicacin del porque la respuesta correcta.

A modo de cierre y como repaso, un listado de las palabras claves del mdulo denominada Evaluacin rpida.
Si al leer las mismas no puedes explicar o recordar un contenido, te recomendamos arduamente que vuelvas
sobre la unidad y busques ese trmino.


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CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
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MODULO
2
Introduccin
Esta unidad es quiz la ms importante desde el punto de vista de definiciones y de presentar a la metodologa /
framework de administracin de proyectos.
Si bien no tendremos gran cantidad de preguntas especficas de metodologa, la misma estar presente en todo el
examen y con frecuencia debe recordarse mucho de lo aqu expuesto para poder contestar correctamente.

MODULO
2
I N T E G R A C I O N

1

Las restricciones:
Ningn punto es ms importante que tener muy presente la relacin entre las 6 variables macro
del proyecto :
Alcance, Tiempo, Costo (denominadas como triple restriccin).
Riesgo, Calidad, Satisfaccin del cliente.

El concepto de restricciones indica que cada vez que se modifica alguna de las variables (restricciones)
necesariamente al menos otra variable tambin es modificada, de manera que NO ES POSIBLE afectar solo una
variable, esa modificacin afecta a otras variables.

Clave para responder preguntas: Siempre, absolutamente SIEMPRE responder todas las preguntas teniendo en
cuenta la relacin existente entre las distintas restricciones (variables), vale decir podemos hacer ms trabajo
(mayor alcance) pero a expensas de, al menos, otra variable (ej. costo, tiempo, riesgo, calidad o satisfaccin del
cliente).

Clave para responder preguntas: La definicin de restriccin es "todo aquello que limita las opciones del equipo de
proyectos (incluyendo al Gerente)", cuando se utilice el trmino restriccin se debe pensar en la definicin expuesta.

Proyecto:
Existir muy probablemente alguna pregunta relacionada con la definicin de un proyecto, debe
recordarse que se trata de "un esfuerzo temporal , de elaboracin progresiva y que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado nico"

Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un fin (construir las pirmides de Egipto puede llevar cientos de aos
pero tiene un fin).

Elaboracin Progresiva: Esta caracterstica es clave, diferencia a un proyecto de "Operaciones", la elaboracin
progresiva implica que el proyecto avanza constantemente hacia su fin, por ejemplo el mes 1 el proyecto est un
10% finalizado, el mes 2 un 15%, el mes 3 un 35%, y as sucesivamente hasta llegar al 100%.

nico: Debe entenderse el sentido de nico de la misma forma que entendemos que cada ser humano es nico, es
decir no existen 2 personas iguales y tampoco 2 proyectos iguales.

Clave para responder preguntas: El examen no es un debate filosfico, recordar la definicin de proyecto del PMI
aunque esta difiera de la definicin de proyecto en nuestra organizacin, recordar en particular "Temporal,
Elaboracin Progresiva y nico".

Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivos
iniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), dichos objetivos estn presentes en el "Acta de
constitucin del proyecto".

Trabajo operacional, Operaciones:
En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo una facturacin se realiza
semanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales diariamente... es decir
aquello que forma parte de las tareas de la organizacin es lo que conocemos como trabajo
operacional, claramente no es un proyecto dado que no es temporal (dura mientras dure la
empresa), no se elabora progresivamente (ej. la facturacin se hace en una nica instancia) y no es nico (ej. se
vende lo mismo todos los das).


2
Clave para responder preguntas: Comprender bien la diferencia entre Proyectos y Trabajo Operacional u
Operaciones.

Programa:
En ocasiones una organizacin puede tener un conjunto de proyectos con el mismo fin, por
ejemplo en la construccin de un pueblo pueden existir varios proyectos (proyecto de
construccin de saneamientos, proyecto de tendido elctrico, proyecto de construccin de
edificios) cuyo fin comn es colaborar en la construccin del pueblo.
El conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa.

Portfolio:
De la misma forma que un conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa, un
conjunto de proyectos o programas que se gestionan como un nico negocio se denomina
Portafolio o Portfolio.
Ej. Una organizacin puede tener proyectos y programas y los mismos pueden pertenecer al
mismo grupo econmico y ser gestionados como un todo, como un Portfolio.

PMBOK:
El PMBOK es un acrnimo para Project Management Body Of Knowledge, es decir el Cuerpo de
Conocimientos esencias de gestin de proyectos.
El PMI genera cada 4 aos una nueva versin (la ltima es la cuarta edicin de 2008), es una
suerte de "manual" de referencia de los procesos y mejores prcticas, define los 5 grupos de
procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes para todos los proyectos.
Es importante recordar que se trata de una "gua" para la mayora de los proyectos, la mayora de las veces, esto
implica que no necesariamente se debe implementar un 100% lo indicado sino que es muy recomendable. Los
procesos se solapan e interactan a travs de un proyecto o sus fases.

Clave para responder preguntas: el PMBOK es una de las fuentes de administracin de proyectos pero NO
CONTIENE todas las metodologas necesarias, recordar que simplemente es un conjunto de mejores prcticas.

Clave para responder preguntas: Es conveniente "revisar" el PMBOK antes de rendir el exmen pero no es
necesario conocerlo a detalle sino que se debe entender que comprende y que su uso debera ser referencial.

PMO:
Literalmente oficina de administracin de proyectos, centraliza la gestin de proyectos y provee
polticas, metodologa, capacitacin, plantillas, seguimiento a los proyectos, tambin puede
actuar asistiendo y guiando a los gerentes de proyecto.
En ocasiones puede ser responsable de los resultados en los proyectos y puede ser la oficina /
departamento / unidad que provea los recursos humanos / gerentes de proyecto.

Clave para responder preguntas: Para el examen no es necesario conocer a detalle sobre PMOs, solo se requiere
entender que existen distintas formas de implementarlas, se puede asumir que siempre existe una PMO que est
por encima de los proyectos y que acta regulando las actividades, controlando proyectos, reforzando el
cumplimiento de estndares y que incluso puede cancelar / terminar proyectos.

Clave para responder preguntas: Una funcion esencial de las PMOs es ayudar a construir las lecciones aprendidas,
garantizando la calidad en los proyectos y el cumplimiento de polticas definidas.


3
Interesados (stakeholders):
El trmino stakeholder deviene del ingls, es literalmente "quien tiene el riesgo", para nuestro
estudio debemos comprender la definicin clave de interesado:
Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la existencia del
proyecto.

Esto implica entre otros:
La oficina PMO
El Gerente del proyecto
El Sponsor
El cliente
El usuario
Todo el equipo del proyecto
El supervisor / jefe del Gerente de proyectos
Los Gerentes de otras reas que prestan recursos
Los Recursos de otras reas que interactan con el proyecto

Clave para responder preguntas: Un interesado puede estar dentro o fuera de la organizacin, puede incluso no
estar relacionado directamente con el proyecto. Por ejemplo en la construccin de una carretera, un interesado
puede ser un vecino de la zona que "se ve afectado de una u otra manera por la existencia del proyecto".

Es importante reconocer e identificar a los interesados dado que estos podrn potencialmente influir en el proyecto,
ya sea facilitndonos las tareas como as tambin mostrndose neutrales al proyecto o tal vez incluso oponiendo
resistencia y generando conflictos.
La metodologa nos indica que debemos "gestionar la influencia de los interesados", por ejemplo potenciando
influencias positivas o neutralizando influencias negativas.

Clave para responder preguntas: El trmino interesado ser uno de los ms frecuentemente presentes en el
examen, debe estudiarse a detalle este apartado dado que si no se entiende correctamente el concepto es
altamente probable que respondamos incorrectamente decenas de preguntas.

OPM3:
El examen no indaga sobre esta metodologa, basta con saber que es el estandar del PMI para
determinar el nivel de madurez de una organizacin en Administracin de proyectos.

El perfil del Gerente de Proyectos:
Adems de recordar todo lo profesional que es un gerente de proyectos, se realiza especial
nfasis en 2 caractersticas importantes:

Integrador: El gerente de proyectos "integra" todas las partes disjuntas del proyecto, por ejemplo
uniendo costos con calidad.

Comunicador: De acuerdo al pmi y a estudios sobre el tema el 80% del tiempo un gerente de proyectos debe estar
comunicndose, ya sea mediante una buena escucha activa o informando y comunicndose con el resto de los
interesados.

Clave para responder preguntas: Recordar "Integrador" y "Comunicador" como smbolos del gerente de proyectos.
Otro punto importante, luego revisado a detalle en tica, es la responsabilidad profesional que atae al perfil, por
ejemplo siendo justo e imparcial a la hora de reportar el avance del proyecto.


4
Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivos
iniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), el rol del Gerente de proyectos es alcanzar esos
objetivos, teniendo en cuenta las restricciones.

En ocasiones se podemos encontrarnos con cierta "falta de autoridad" del gerente de proyectos, existen 2 roles que
suelen confundirse con el de Gerente de Proyectos, para el exmen deben distinguirse:
Coordinador del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto y tiene algun nivel de autoridad
pero no decide ciertas cuestiones y reporta a un nivel superior de gestion para el proyecto.
Expeditor del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto pero NO PUEDE TOMAR
DECISIONES.

Clave para responder preguntas: Recordar las diferencias entre Gerente, Coordinador, y Expeditor. En puntual el
Coordinador tiene algn nivel de decisin y el Expeditor no.

Estructura organizacional, el contexto:
El proyecto est inmerso en la organizacin ejecutante, es decir, de alguna manera est
condicionado a la cultura y a los modos de trabajo de la organizacin ejecutante.
El PMI plantea 3 modelos diferentes, estos modelos deben entenderse como casos tericos
dado que en la prctica puede que la organizacin no encaje exactamente en alguno de los 3
modelos.
Se distinguen Organizaciones Funcionales, Organizaciones orientadas a proyectos (o proyectizadas) y
Organizaciones Matriciales (un "mix" entre las 2 primeras).

Clave para responder preguntas: Con frecuencia el examen menciona tipos inexistentes, se debe recordar el punto
para evitarnos confusiones.

Organizaciones Funcionales:
Es el tipo ms tradicional de organizacin, como su nombre lo indica la organizacin est
orientada a las funciones tpicas como ser ventas, finanzas, produccin.
Debemos pensar en esta organizacin como unidades funcionales con un gerente que est a
cargo del rea, de la funcin, por ejemplo el gerente o director del rea de compras. Estas
unidades suelen tener objetivos distintos que muchas veces dificultan cumplir con un proyecto que atraviese varias
de las reas de la empresa.
Una palabra clave para entender a este tipo de organizacin es pensar en "silos" de funciones o en "quintas"
separadas unas de otras (cada gerente o director tiene "su" quinta).

Clave para responder preguntas: Cuando se comparen organizaciones en el examen, si no se aclara la
comparacin es siempre con la organizacin funcional.
El gerente de la funcin es conocido como gerente funcional y tambin est presente en la organizacin matricial.

Organizaciones Proyectizadas (u orientadas a proyectos):
Es el tipo es el "otro extremo", si en la organizacin funcional la orientacin es hacia la funcin y
lejos del proyecto en las organizaciones proyectizadas la orientacin es ciento por ciento a
proyectos, es decir que no existe un gerente dueo de un rea sino mas bien gerentes de
proyectos que gestionan proyectos.
Un ejemplo de este tipo de organizacin puede ser una empresa de eventos, que organiza un evento ( o proyecto)
para el cual se forma un equipo de trabajo y que luego de finalizado el proyecto no tiene una funcin determinada.

Clave para responder preguntas: Cuando un miembro del proyecto termina su trabajo no tiene una "funcin" a
donde regresar, es decir, queda sin asignacin, por eso se conoce a este tipo de organizacin como "sin hogar".


5
Organizaciones Matriciales:
Son una mezcla entre organizacin funcional y organizacin proyectizada, dependiendo de qu
tan orientada este la organizacin hacia proyectos se considera su grado matricial, en ese
sentido una organizacin matricial dbil est ms orientada a las funciones, una organizacin
matricial fuerte est ms orientada a proyectos y una organizacin matricial balanceada es un
punto intermedio entre ambas, un "supuesto" equilibrio perfecto.

Clave para responder preguntas: En la matricial dbil el "poder" es del gerente funcional mientras que en la fuerte
es del Gerente del proyecto.

Clave para responder preguntas: Se conoce como tambin como 2 jefes, dado que los empleados tienen al gerente
de la funcin y al gerente de proyectos, ambos son sus jefes.

Cuadro comparativo:
Los siguientes cuadros son esenciales para el correcto entendimiento de las ventajas y
desventajas de cada modelo y el rol que cumple el gerente de proyectos:

Autoridad del gerente de proyectos y otros Stakeholders respecto al a organizacin en la que se
desempean.

Funcional Matricial
dbil
Matricial
equilibrada
Matricial
fuerte
Proyectizada
Autoridad del
Gerente de
proyectos
Muy baja Baja Moderada Alta Muy Alta
Disponibilidad
de recursos
Muy baja Baja Moderada Alta Muy Alta
Control
financiero
(costos)
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional y
Gerente de
proyectos
Gerente
de
proyectos
Gerente de
proyectos
Rol del
Gerente de
Proyectos
Dedicacin
parcial
Dedicacin
parcial
Dedicacin
parcial o
total
Dedicacin
total
Dedicacin
total
Jefe del
Gerente de
Proyectos
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
pero
comparte
autoridad
Gerente
Funcional
pero con
poca
autoridad
Gerente de
Gerentes de
proyectos

Ventajas y desventajas segn cada tipo de organizacin.


6

Ventajas Desventajas
Funcional Reporte simplificado (1 solo jefe) El proyecto esta en
segundo lugar (primero
la funcin)
Recursos centralizados Existen conflictos entre
funciones
Recursos especializados por
funcin
La gestin de proyectos
no esta muy avanzada
Matricial Mejor control del proyecto que en
Funcional
Costos extras para la
"doble" gestin
Mejor utilizacin de recursos Mas de un jefe implica
inconvenientes en la
comunicacin

Mayor complejidad
Proyectizada Muy eficiente para proyectos Sin hogar al finalizar el
proyecto
Recursos con lealtad y dedicacin
total al proyecto
Falta de expertise en
Funciones
Comunicaciones efectivas Duplicacin de funciones
y roles

Uso menos eficiente de
recursos

Ciclo de vida del proyecto:
El ciclo de vida del proyecto son las distintas etapas o fases por las que transita un proyecto,
desde un inicio hasta su finalizacin.

Ciclo de vida del producto:
El ciclo de vida del producto son las distintas etapas o fases por las que transita un producto,
desde su creacin hasta su retiro del mercado.
Dependiendo de cmo se decida un nico ciclo de vida del producto puede corresponder con un
nico ciclo de vida del proyecto o con varios, por ejemplo podramos tener un proyecto para
desarrollar el producto, otro proyecto para publicitarlo, otro proyecto para comercializarlo, etc.

Clave para responder preguntas: El ciclo de vida del proyecto est contenido dentro del ciclo de vida del producto y
no viceversa.

Clave para responder preguntas: Debe entenderse que el ciclo de vida del proyecto comprende la "gestin",
mientras que el ciclo de vida del producto comprende desde el lanzamiento de un producto hasta su finalizacin y
retiro.


7

Procesos:
Los procesos comprenden Entradas (por ejemplo documentos), Herramientas y Tcnicas
(mecanismos utilizados para generar salidas de entradas) y Salidas (por ejemplo documentos,
productos, planes, entregables).
Las nueve reas del conocimiento (PMBOK )son:
1. Gestin de la Integracin
2. Gestin del Alcance
3. Gestin del Tiempo
4. Gestin de la Calidad
5. Gestin de Costos
6. Gestin del Riesgo
7. Gestin de Recursos Humanos
8. Gestin de la Comunicacin
9. Gestin de las Compras y Adquisiciones

Grupos de Procesos
Los procesos pueden agruparse de dos formas distintas, la primera es por rea de conocimiento,
es decir por "tema", la segunda es por cuando ocurren, esta ltima se conoce como agrupacin
por grupo de procesos, o grupos clave de proceso.
Los cinco grupos del proceso (PMBOK )son:
1. Inicio (Iniciacin)
2. Planificacin
3. Ejecucin
4. Seguimiento y Control
5. Cierre

Procesos:

Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones


8

Evaluacin Rpida
Organizacion Funcional
Interesado
Proyecto
PMO
Portfolio
Procesos
Trabajo Operacional
Ciclo de vida del proyecto
Gerente Funcional
Ciclo de vida del producto
Expeditor
Areas de Conocimiento
OPM3
Restricciones
Grupos de Proceso
Programa
Relacion entre Restricciones


9
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MODULO
3
Desmitificando lo que conocemos
1) Cuando se produce un cambio en el proyecto, El gerente de proyecto debe colocar especial atencin en?
a) Realizar el cambio.
b) Informar a la gerencia del cambio.
c) Prevenir cambios innecesarios.
d) Hacer el seguimiento y documentar el cambio.

2) Cul de todas las siguientes opciones describen mejor el plan de gestin de proyectos?
a) Un reporte emitido por un software de gestin de proyectos.
b) El detalle del alcance de proyecto.
c) El plan de costos, tiempos, alcances, riesgos, calidad, ms otros planes.
d) Un diagrama de tiempos con su camino crtico.
G E S T I O N D E L A L C A N C E

1
Introduccin

maginemos que este es un libro de cocina y cada uno de los mdulos del mismo nos describe diversas
cualidades de los productos que utilizaremos en nuestras recetas. Seguramente este libro puede que nos
sea de utilidad para catalogar los ingredientes que se usan en la cocina pero no as para cocinar y nos
estara faltando que nos explique cmo mezclar e ir agregando estos ingredientes en la receta.

Este mdulo, es nuestro libro de cocina a la hora de hablar de gestin de proyectos, nos ensea a mezclar
todos los conocimientos y en qu momento deben entrar en juegos los ingredientes que estaremos
aprendiendo a lo largo del contenido.

El rol del gerente de proyecto como integrador es considerada la tarea ms importante en sus funciones y hasta
se podra decir que la posicin del gerente de proyecto en s, surge por la necesidad de integrar tareas de
diferentes reas y especialidades.

Esta rea de conocimiento est muy ligada a la comprensin de los procesos y el relacionamiento de los
mismos, es por eso que se realizar mucho nfasis en el estudio de la relacin de los procesos con la tarea
integradora del gerente de proyecto.

Como truco a tener en cuenta, pensemos en el momento en el que estimamos el tiempo de una tarea, este
evento no est solo atado a los procesos del rea gestin de tiempos, tambin tenemos que integrar costos,
RRHH, riesgos y calidad entre otros. Esta es esencialmente la tarea integradora del gerente de proyecto.

Como recomendacin prctica, es bueno leer este mdulo al menos dos veces, una en este momento y por
primera vez, para tener una idea de las tareas de integracin y la segunda vez, al haber finalizado la lectura de
todo el material, ya que teniendo una mayor comprensin de todas las reas de conocimiento se puede sacar
mayor provecho a la comprensin de la relacin entre procesos. Si continuamos con la analoga de las recetas
sera como leer la receta antes de conocer el listado de ingredientes y volver a leerla despus de repasar los
mismos, nunca est de ms una nueva lectura!

MODULO
3
I

2

Diagrama de procesos

Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
de constitucin de
Proyecto
Iniciacin
Seguimiento y Control
Cierre
Desarrollar el Plan
de Gestin de
Proyecto
Dirigir y gestionar
la ejecucin del
proyecto
Monitorear y
controlar el trabajo
del proyecto
Realizar el control
integrado de
cambios
Cerrar el proyecto o
fase

Proceso 4.1, Desarrollar el acta de constitucin de proyecto.

Si nos basamos en lo que dice el PMBOK respecto a este proceso, nos encontramos con que es la creacin del
documento que formaliza el proyecto o fase, y si bien es muy importante este concepto y entender que el acta
de constitucin de proyectos es lo que le da existencia al proyecto segn el PMI, tambin es importante
conocer el contenido del acta.


3
Ahora bien, pensemos un minuto que suele motivar a la creacin de un proyecto por parte de una
organizacin Si!! Seguramente sea una necesidad que sin lugar a dudas para que una organizacin consiga los
fondeos necesarios deber justificarlo de alguna manera.

Esta justificacin se suele llamar caso de negocios y es un ingreso a este proceso, donde se encuentra l porque
de la seleccin de ese proyecto y no otro.
Al mismo tiempo, adjunto a este caso de negocios, suele encontrarse el detalla del trabajo a realizar, no el cmo
hacerlo, sino lo que se requiere. El PMI lo suele llamar SOW (Statement of Work) en espaol Enunciado de
Trabajo.

La salida de este proceso no es ms que el documento denominado Acta de constitucin de proyecto y da
inicio al mismo, seguido de las tareas de planificacin.

El proceso de desarrollar un documento que formalice el proyecto o la fase, y documente los
requerimientos iniciales que satisfagan las necesidades y sus expectativas.

Proceso 4.2, Desarrollar el plan de gestin del proyecto.

Utilizando como ingreso el acta de constitucin de proyecto, durante este proceso debemos dejar por escrito
todo lo que haremos y como irn sucediendo las cosas para que los objetivos del proyecto se cumplan segn lo
estipulado.

Para realizar esto es determinante armar todos los planes que conforman al plan de gestin de proyectos.
Todas las reas de conocimiento del PMBOK tienen asociado un plan de gestin, el cual como dijimos
anteriormente es parte integral del plan de gestin de proyecto, un truco a la hora de rendir el examen es
conocer que existen otros planes que no necesariamente son parte de un rea de conocimiento del PMBOK (ej.
Plan de Gestin de Cambios, Plan de Gestin de Requisitos, Plan de Mejora de Procesos, etc)

Durante este proceso es uno durante los que es ms notoria la actividad integradora del gerente de proyecto.
Como dijimos anteriormente, es muy difcil imaginar a un gerente de proyecto estimando costos, sin tener en
cuenta la disponibilidad de recursos (RRHH y Adquisiciones) o comprender que existen determinados riesgos
(Riesgos) y esto afectar a al cronograma del proyecto (tiempos).
En una sola sentencia, podemos encontrar que tocamos al menos 4 o 5 reas de conocimiento y de las cuales
se deprende un determinado plan de accin, el cual no es independiente del otro.

A tener en cuenta entonces a la hora de rendir el examen, durante este proceso que ocurre durante la etapa de
planificacin, se involucra a todos los otros procesos de planificacin de las dems reas de conocimiento, y
como gran resultado contaremos con un plan de gestin de proyectos que ser integrado por varios planes.

Otro dato para el examen, este plan no es un documento fijo e inalterable, el mismo puede verse modificado
en el tiempo, siempre y cuando estos cambios hayan sido efecto de la aprobacin del adecuado control
integrado de cambios, que ms abajo se destalla.

El proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los
planes subsidiarios.

Proceso 4.3, Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.


4
Habiendo conseguido la aprobacin del plan de gestin del proyecto durante este proceso, el rol del gerente de
proyecto debera limitarse a ejecutar lo que figura en los planes y corregir aquello que tiene problemas.

Para este tema, no existe mejor resumen que el que se encuentra en la nueva versin del PMBOK, el cual se
detalla a continuacin.

Realizar las actividades acorde a los requerimientos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Obtener, entrenar y gestionar el equipo de trabajo asignado al proyecto.
Implementar los mtodos planeados y los estndar de la organizacin.
Establecer y gestionar los canales de comunicacin, tanto internos como externos al equipo de
proyecto.
Generar los datos relacionados al proyecto, como datos de costos, cronogramas, datos tcnicos y de
calidad. Asimismo datos para las estimaciones futuras.
Solicitar cambios por problemas o adaptaciones en el alcance del proyecto, en los planes o el entorno.
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los riesgos.
Gestionar proveedores.
Recolectar y documentar las lecciones aprendidas, e implementar procesos de mejora en las actividades.

Todas estas son actividades relacionadas a este proceso, y si leen detenidamente encontrarn las salidas
enunciadas en el PMBOK. (Ej. Entregables del proyecto).

El proceso de realizar el trabajo definido en el plan de gestin de proyecto y lograr los objetivos del
proyecto.

Proceso 4.4, Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
En este proceso el gerente de proceso debe comparar controlar desde el inicio de las tareas hasta su cierre, el
resultado de las actividades contra el plan.
Resultados comunes de esta actividad suelen ser acciones correctivas, pedidos de cambios e inclusive
actualizaciones de la documentacin.
En este proceso hay que tener muy en claro las diferencias que existen entre las acciones correctivas, acciones
preventivas, pedidos de cambios, as tambin como el denominado sistema de autorizacin del trabajo, el cual
no es ms que un proceso por el cual el gerente de proyecto asigna actividades a al equipo y de esta forma
controla las actividades ejecutadas por los mismos.
De este proceso suele salir el ingreso del prximo a detallar.

El proceso de controlar, revisar y regular el proceso de alcanzar el rendimiento de los objetivos
definidos en el plan de gestin de proyecto.

Proceso 4.5, Realizar el control integrado de cambios.
Tal como vimos en el proceso anterior, el gerente de proyecto durante sus tareas de control puede llegar a
necesitar realizar acciones correctivas o cambios al proyecto. En esta instancia no siempre el poder de decisin
si realizar el mismo, no siempre se encuentra en manos del gerente de proyecto, puesto que los cambios
pueden afectar a cualquiera de las restricciones. Por ejemplo, puede acercarse un Stakeholder a solicitarnos un
cambio, el cual va llevar el a cabo y no tendr costos adicionales, pero esto puede afectar los riesgos del
proyecto, los tiempos o la calidad.

5
En estos casos, el gerente de proyecto debe llevar a cabo el control integrado de cambios, que es un proceso
por el cual se analiza el impacto del cambio en todas las restricciones, se plantean diversas alternativas y pasa a
la aprobacin de un comit, si el mismo lo aprueba se aplica el cambio y se verifica la correcta implementacin.
Durante el examen aparecen al menos 20 preguntas relacionadas con los controles de cambio, entonces a la
hora de responder tener en cuenta lo siguiente.

Evaluar el impacto del cambio.
Crear opciones.
Obtener la aprobacin para la realizacin del cambio.
Obtener la conformidad del cambio.

El proceso de revisar todos los cambios solicitados, aprobar cambios, y gestionar cambios para los
entregables, activos los procesos de la organizacin, documentos de proyecto y el plan de gestin de
proyectos.

Proceso 4.5, Cerrar Proyecto o Fase del Proyecto.
Durante este proceso el gerente de proyecto debe asegurarse que todas las actividades se realizaron y
completaron con xito para as proceder al cierre formal de una fase o la completitud del proyecto.
Como salidas a este proceso nos encontramos con la actualizacin de documentacin referente al proyecto de
forma de dejar registrado el cierre formal del mismo.
Es importante saber para el examen que el proyecto debe siempre pasar por el proceso de cierre, no importa la
circunstancia por la cual el mismo finaliz (cancelacin, fin de las tareas, si se complet, etc).
Tengan en cuenta que para el PMI todas las siguientes actividades forman parte del cierre formal de un
proyecto o fase.

Confirmar que el trabajo se realiz en base a los requerimientos.
Completar el cierre de las adquisiciones.
Obtener la aprobacin formal del producto.
Realizar el reporte final.
Ordenar y archivar los registros del proyecto.
Actualizar las lecciones aprendidas.
Firmar la aceptacin y toma de responsabilidad del producto.
Liberar los recursos.

El proceso de finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de gestin del
proyecto para formalmente completar el proyecto o una fase.

6

Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento y
Control
Cierre
Alcance Recolectar
Requerimientos
Verificar el Alcance
Definir el Alcance Controlar el Alcance
Crear EDT
Tiempo Definir Actividades Controlar el
Cronograma

Secuenciar
Actividades

Estimar recursos de
las actividades
Estimar duracin de
las actividades
Desarrollar el
cronograma
Costos Estimar Costos Controlar Costos
Determinar
Presupuesto
Calidad Planificar la Calidad Realizar
Aseguramiento de
Calidad
Realizar Control de
Calidad

RRHH Desarrollar el plan de
recursos humanos
Adquirir el equipo de
trabajo

Desarrollar el equipo
de trabajo
Administrar el equipo
de trabajo
Comunicaciones Identificar a los
Interesados
Planificar las
comunicaciones
Distribuir Informacin Informar el
rendimiento del
proyecto

Gestionar las
expectativas de los
Interesados
Riesgos Planificar la gestin de
Riesgos
Monitorear y Controlar
los riesgos

Identificar Riesgos
Realizar el anlisis
cualitativo de los
Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Adquisiciones Planificar las
Adquisiciones
Conducir las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
Integracin Desarrollar el acta de
constitucin de
Proyecto
Desarrollar el plan de
gestin de proyecto
Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto
Monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
Cerrar el proyecto o
fase
Realizar el control
integrado de cambios

7

Acta de constitucin de proyecto.

Tal como describimos en el desarrollo de los procesos del rea, procedemos a detallar el
contenido que debe figurar en el acta de constitucin de proyectos.

Identificador del proyecto, ttulo y descripcin. (Cul es el objetivo del proyecto?)
Ejemplo.
Proyecto N TR004 / Recambio tecnolgico de computadores.
En los ltimos aos la compaa a estado invirtiendo dinero en el desarrollo del negocio y dejando de
lado la inversin en el soporte tecnolgico. En estos momentos, es necesario realizar el recambio completo de
la flota de ordenadores personales puesto que la obsolescencia de los mismos puede dejar sin soporte al
negocio. Los computadores debern ser de procesadores de doble ncleo y debern tener capacidades para la
ejecucin de sistemas operativos multitarea. El plazo para la ejecucin del mismo no puede superar los 6 meses
y los datos de los computadores debe ser migrado en el ese perodo.

Asignacin del Gerente de proyecto y nivel de autoridad. (Quin tiene la autoridad de gestionar este
proyecto y los recursos asociados?)
Ejemplo.
El gerente de proyecto ser XXXXXXXX y tendr capacidad de seleccionar su equipo de trabajo as
como asignar tareas a los sectores funcionales.

Caso de Negocio. (Por qu debe realizarse este proyecto, bajo que costos y que se espera
monetariamente y a nivel negocio?)
Ejemplo.
El proyecto debe no superar un costo de $ 45.000 y los activos deben depreciarse en no menos de 5
aos. De esta forma se evita que se pierdan negocios por $ 1.000.000 por no contar con la tecnologa para
soportarlos.

Otros datos que pueden figurar en el acta de constitucin de proyecto.
Asignacin previa de recursos.
Stakeholders.
Entregables.
Descripcin del producto.
Objetivos Medibles / Cuantificables.
Aprobadores del proyecto / Aprobadores de cambios.
Riesgos a alto nivel del proyecto.
Firma del sponsor o de quien autoriza el proyecto.

Seleccin de proyectos.
Existen ciertos temas dentro del PMBOK que quedan afuera, no solo por una cuestin de
espacio o cantidad de contenidos, sino porque no son parte de la gestin del proyecto en si.
Uno de estos temas, es la seleccin de proyectos, es decir, como un proyecto es
seleccionado para si ejecucin y no otro.
Este tema queda fuera del PMBOK porque no es parte de la gestin del proyecto, pero si es
tenido en cuenta durante las preguntas de examen. A no asustarse, las preguntas en el examen no son
complejas, solo requieren conocer algunos poco temas que pasamos a describir ms abajo.


8
Existen dos grupos muy marcados de los cuales se debe conocer el nombre y el significado, no as el mtodo
para realizar la seleccin.

Mtodos de medicin de beneficios (Aproximacin comparativa)
o Panel de asesinato (Un comit el cual intenta desmerecer las ideas de nuevos proyectos)
o Revisin de pares.
o Modelos de puntuacin.
o Modelos econmicos (Se vern con ms detalle *)
Mtodos de optimizacin de restricciones (Aproximaciones matemticas)
o Programacin lineal.
o Programacin entera.
o Programacin dinmica.
o Programacin de objetos mltiples.

Detalle de Modelos Econmicos.
Valor Presente.
Valor Actual Neto.
Tasa interna de retorno.
Periodo de devolucin.
ndice de costo-beneficio.

Modelo Siglas Entre varios proyectos seleccionar Explicacin
Valor Presente - El mayor valor Es convertir el valor de un flujo futuro en
valor presente.
Valor Actual Neto VAN El mayor valor Es el anlisis de los flujos futuros para
traerlos a valor presentes y comprar los
mismos.
Tasa interna de retorno TIR El mayor valor Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto, a mayor TIR, mayor
rentabilidad. El valor de la TIR hace el
VAN cero.
Periodo de devolucin ROI El menor valor Es la medicin de cunto tiempo se
tardar en recuperar la inversin inicial
mediante los flujos de caja.
ndice de costo-beneficio - El valor mayor a 1 ms alto. Permite comparar los ingresos frente a los
egresos.

Control integrado de cambios.
Este es un tema que suele hacer dudar mucho a los alumnos, principalmente si nunca han
tenido contacto con la profesin. Bsicamente para responder las ms de 20 preguntas que
aparecen en el examen sobre este tema hay que tener en cuenta los pasos a seguir a la hora
de un cambio.

Primero lo primero, a que llamamos cambio en un proyecto, llamamos cambio en un proyecto a todo aquello que se
requiere o solicita realizar de una forma que no estaba planeada.

Ahora bien, como pueden imaginarse, cualquier cambio a realizarse en el proyecto requiere antes de actuar un
anlisis para luego as poder tomar la determinacin si continuar o no con las tareas, y eso es lo que realmente
ocurre en este proceso. Ms abajo se adjuntan los 4 pasos que se deben conocer de memoria para aprobar el


9
examen y responder las preguntas, luego tambin se adjunta un diagrama del proceso para su comprensin
grfica.

1. Evaluar el impacto del cambio.
o Es lo primero a realizar, antes de tomar cualquier accin se debe analizar el escenario para luego
poder tomar la decisin correcta. Al momento de responder las preguntas, si en el
enunciado de la misma no nombran el anlisis del escenario, lo ms probable que la accin
correcta se la de analizar la situacin.
2. Crear opciones.
o Con el escenario analizado, el segundo paso es crear alternativas para el cambio. Esto implica
poder presentar al comit aprobador del cambio varias opciones. Por ejemplo, se puede
presentar un nuevo plan de tiempos ms largo pero que no implique mayores costos, o
viceversa, acotar los tiempos utilizando mayores costos. Estas opciones son evaluadas por el
comit.
3. Obtener la aprobacin para la realizacin del cambio.
o En esta instancia, es cuando se le presentan las opciones al comit aprobador del cambio. Se
requiere la aprobacin de este comit para poder aplicar el cambio, sin esta aprobacin, no se
podr realizar el cambio y deber volver a analizarse la situacin.
o El comit puede estar conformado por diferentes integrantes, inclusive el Gerente de proyecto.
Es muy comn que el comit sea solo el sponsor, junto con asesores tcnicos, pero lo
importante a saber es que este comit decide que cambios se deben realizar y cuales no.
4. Obtener la conformidad del cambio.
o Con la aprobacin del cambio, no solo es suficiente realizar el mismo. Tambin es importante
el ltimo paso, la verificacin que el cambio fue realizado correctamente y que el mismo afect
al proyecto de la forma deseada.


10
A no olvidarse, siempre que estemos frente a un cambio en el proyecto, se debe pasar por este proceso y se
debe documentar el mismo de forma completa, ya sea por que se acepta el cambio, como si se rechaza.

Lnea Base.
En los mdulos subsiguientes observarn que existe un trmino que se volver muy comn
para ustedes. La Lnea Base como se describe arriba, no es ms que el plan de un rea de
conocimientos aprobada por el sponsor y contra la que se mide el avance de proyeto.

Por ejemplo, la lnea base de tiempos de un proyecto, no es ms que el cronograma
completo aprobado, por el cual se medir el avance del proyecto respecto a los tiempos.

Estndares industriales
Infraestructura y cultura organizacional
Condiciones del mercado
Sistema de informacin de la gestin de proyectos
Administracin de personal
Tolerancia a los riesgos

Entonces a recordar para el examen, lnea base implica tener aprobado un plan contra el cual uno se mide.

Caso de Negocios.
Tal como comentara en otro apartado, el PMI no suele involucrarse en la parte previa a la
aprobacin de los proyectos, pero ustedes deben conocer el significado de algunas palabras
comunes en el mercado, como es con el Caso de Negocios.
Este documento provee la informacin necesaria desde el punto de vista del negocio para
determinar si el proyecto amerita la inversin.
Generalmente, dentro de este documento, se evala la necesidad del negocio y se desarrolla un anlisis costo-
benecio.

Este documento se crea a partir del surgimiento de alguno de los siguientes factores:
Demanda del mercado
Necesidad organizacional
Pedido del cliente
Avance tecnolgico
Requisito Legal
Impacto Ecolgico
Demanda Social

Factores ambientales de la organizacin.
Los denominados factores ambientales de la organizacin, no es ms que todo aquello que
rodea y afecta a la organizacin en la cual trabajamos, y por ende, puede afectar a nuestro
proyecto.
Deben tener en cuenta que los mismos son una realidad a la hora de ejecutar nuestro
proyecto y hay que analizarlos para poder darle provecho a las oportunidades que puedan
presentar.

Estndares industriales


11
Infraestructura y cultura organizacional
Condiciones del mercado
Sistema de informacin de la gestin de proyectos
Administracin de personal
Tolerancia a los riesgos

Activos de la organizacin.
Las organizaciones en las cuales se desarrollan los proyectos sus procedimientos, historia y
una serie de reglas que respetar, estas reglas en general se denominan Activos de los
procesos de la organizacin. Se pueden enumerar la mayora de las mismas en el listado que
figura ms abajo.

Polticas organizacionales
Procesos estndar de la organizacin
Plantillas (Templates)
Informacin histrica
Lecciones aprendidas
Requisitos de comunicacin
Controles nancieros

Base corporativa de conocimiento / Informacin histrica /
Lecciones Aprendidas
Para el PMI, existe un recurso dentro de las organizaciones, casi tan valioso como el PMI
mismo, y es la base de conocimientos de la corporacin, la informacin histrica o las
denominadas lecciones aprendidas.
Esta fuente de informacin es vital para el desarrollo correcto de cualquier proyecto, puesto que brinda un
sustento para la planificacin y la toma de decisiones.

Ante todo, para rendir el examen, se deben tener en cuenta 2 aspectos fundamentales, como primer concepto
estas bases de conocimientos se deben utilizar para la toma de decisiones y como segundo concepto no menos
importante al mismo tiempo para deben ser actualizadas por el PM durante el desarrollo del proyecto, en el fin
de una fase y al fin del mismo.

Si ustedes se detienen a pensar, no hay mejor forma de hacer crecer esta profesin, que documentando todo
aquello importante para que sea usado por nosotros o futuros colegas. Es importante considerar que si uno es
utiliza documentacin que le es de utilidad, tambin es bueno generar documentacin de utilidad para nuestros
colegas.

Acciones correctivas / Acciones preventivas / Reparacin de
defectos
Como habrn visto, durante el monitoreo y control, el gerente de proyecto esta
constantemente comparando la situacin real contra la planificada, y si esta situacin real es
de utilidad para el objetivo del proyecto.
Durante estas actividades, el gerente de proyecto puede encontrarse con diversos escenarios que lo invitan a
realizar diversas acciones para ajustar esta realidad a lo planeado.


12
Las ms comunes y las que encontrarn en el examen, son las que se detallan ms abajo con su explicacin
pertinente.

Acciones Correctivas.
o Se detecta que lo planificado no es lo correcto para el proyecto. Se debe corregir la situacin al
mismo tiempo que todos los planes y documentacin.
Acciones Preventivas.
o Se detecta que en el corto o mediano plazo, la situacin planificada no podr cumplirse por
diversos factores. Para evitar esta esto, el gerente de proyecto deber proponer cambios que
ajusten este camino futuro.
Reparacin de defectos.
o Se detecta que la realidad no concuerda con lo planificado. Se debe corregir la situacin al
mismo tiempo que los planes y documentacin.

Reunin de inicio (KickOff)
Este tpico esta incluido en el libro a modo de conocer un trmino muy comn en el
mercado y que puede figurar en el examen.
La denominada reunin de inicio de proyecto, en ingls KickOff, se refiere a una reunin de
la cual participan un grupo de stakeholders de diferentes reas para informales el inicio
formal del proyecto, los objetivos del mismo, los tiempos estimados e informacin a
grandes rasgos.

Este tipo de reuniones, tienen la funcin de informar y colocar a los interesados a un mismo nivel de
informacin. As como estas reuniones tienen mucha importancia, la realizacin de reuniones peridicas para
informar el avance de proyecto son al mismo tiempo provechosas.

Enunciado de trabajo (SOW)
El enunciado del trabajo, no es ms que una descripcin narrativa del producto o servicio a
ser entregado por el proyecto. Se podra resumir como un detalle en forma de texto de todo
aquello que debe entregar el proyecto.

Este enunciado, es parte de la lnea base del alcance y es uno de los documentos
imprescindibles para definir el alcance del proyecto.

El SOW al mismo tiempo hace referencia a:
-La necesidad del negocio (por qu se necesita el producto o servicio).
-La descripcin del producto (qu caractersticas deber tener).
-El plan estratgico de la organizacin (cmo se alinea con los objetivos de la compaa).

Evaluacin Rpida
Control integrado de cambios.
Acta de constitucin de proyecto.
Seleccin de proyectos.
Lnea Base.
Documentos del proyecto.


13
Caso de Negocios.
Solicitudes de cambio.
Rol del gerente de proyecto como integrador.
Factores ambientales de la organizacin.
Activos de la organizacin.
Procesos, Polticas y Procedimientos.
Base corporativa de conocimiento.
Informacin histrica.
Lecciones Aprendidas.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Reparacin de defectos.
Actualizaciones del plan de proyecto.
Reunin de inicio (KickOff)
Enunciado de trabajo (SOW)


14
G
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A
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MODULO
4
1. Controlar el Alcance se debe realizar
a. Solo al comienzo del proyecto
b. Solo al finalizar el alcance
c. Proactivamente
d. Ante cambios aprobados

2. La EDT puede ser considera como una herramienta
a. De comunicacin
b. Para facilitar el reconocimiento de interesados
c. De gestin de cronograma
d. De gestin de riesgos

3. Verificar el alcance implica
a. Controlar que no haya trabajo fuera del alcance
b. Controlar el trabajo que se incluye en el alcance
c. Validar los entregables con el cliente
d. Verificar el alcance del proyecto y no del producto
G E S T I O N D E L T I E M P O

1
Introduccin
Para nuestra suerte, la gestin del alcance del proyecto es un rea muy concreta, sin embargo deben
comprenderse con precisin las claves para aprobar este modulo. El no comprender claramente que Alcance
del Proyecto comprende TODO el trabajo y cul es su diferencia con Alcance del Producto es el error ms
frecuente.

Qu se incluye dentro del Proyecto? Qu no?, la respuesta a estas dos preguntas son lo que llamamos la
Definicin del Alcance, esto no nos es nuevo, lo importante es recordar, tambin, que SOLO debe realizarse
el trabajo requerido y acordado, el PMI considera como algo negativo realizar ms trabajo del estipulado.

El Alcance del Proyecto comprende absolutamente todo el trabajo que debe realizarse dentro del proyecto,
esto incluye desde las tareas de gestin del proyecto (por ejemplo reuniones) hasta el propio trabajo que realiza
el objeto del proyecto.

Debe recordase la diferenciacin entre Alcance del Proyecto y Alcance del Producto, antes de responder
cualquier pregunta sobre alcance debemos analizar cul es el alcance al que se hace referencia, proyecto o
producto.
Alcance del Proyecto se trata del trabajo que debe realizarse para hacer el proyecto y Alcance del Producto,
se refiere a las caractersticas o requerimientos del producto.
Como producto se entiende a un producto en si (por ejemplo un software o un edificio), a un servicio, (por
ejemplo la realizacin de un trabajo de consultora o asesoramiento), o a un resultado (por ejemplo lograr un
cambio cultural en la organizacin).

El Alcance del Proyecto se plasma en la Definicin del Alcance.

Un proyecto se considera completo si se ha cumplido con todo el alcance, el xito del proyecto depender
tambin de otros factores a determinar por la organizacin, por ejemplo el costo total incurrido.

Clave para responder preguntas: La mayora de las preguntas se refieren al Alcance del Proyecto y no al
Alcance del Producto pero debe conocerse la diferencia entre ambos.

MODULO
4

2
Son 5, primero se debe documentar los requisitos y necesidades (Proceso 1: Recolectar Requisitos), luego con
esa informacin se debe generar el documento de alcance, el Enunciado del Alcance del Proyecto (Proceso 2:
Definir el Alcance), y con ese documento se procede a construir la EDT y su Diccionario (Proceso 3: Crear
EDT). Hasta aqu hemos recolectado los requisitos y hemos generado el alcance del proyecto, el paso ms
importante a recordar para el examen es que debemos validar lo realizado, generalmente con nuestro cliente
(Proceso 4: Verificar el Alcance).

Finalmente se debe controlar que se est haciendo todo lo estipulado en el alcance y solo ello (Enunciado
del Alcance del Proyecto), esto se realiza en el ltimo proceso (Proceso 5: Controlar el Alcance).

Clave para responder preguntas: Debemos tener muy claro que Verificar el Alcance no implica revisar que se
encuentra dentro del alcance y que no sino, por el contrario, implica VALIDAR el Alcance.

Desarrollo de SW
XYZ
1.Gestin de
Proyecto
1.1 Gestin 1.2 Planificacin
1.1.1 Cambios 1.1.2 Problemas
2.Anlisis
2.1 Funcional 2.2 Tcnico
2.2.1
Infraestructura
3.Diseo
3.1 Funciones 3.2 Aplicaciones
3.2.1 Integracin
4.Desarrollo
4.1 Modular 4.2 Integrado
2.1.1 Cambios 2.2.2 Conexin

Clave para responder preguntas: Para todos los documentos enunciados en alcance (por ejemplo la EDT o el
documento de Definicin del Alcance) se debe recordar el concepto de planificacin progresiva o planificacin
onda rodante (Rolling wave Planning), por lo cual existirn varias iteraciones para definir con mayor
precisin y detalle cada uno de los documentos, por ejemplo, es improbable que cuando se genere la EDT se
cuente con toda la informacin a detalle de todo el trabajo del proyecto, por lo cual se crear una EDT versin
inicial y luego se trabajar mejorando la misma cuando la informacin est disponible, generando una versin
posterior de la EDT, y eventualmente la versin definitiva.

Proceso 5.1, Recolectar Requisitos:
Recibe como entrada principal el Registro de los Interesados y el Acta de Constitucin del proyecto, estos dos
componentes son necesarios para comenzar a trabajar en documentar y entender los requerimientos y
requisitos de los interesados, por ejemplo, mediante reuniones y entrevistas.
La esencia de este proceso es generar la Documentacin de los Requerimientos (principal salida del proceso).
Debe recordarse tambin que debe existir un plan de gestin de los requerimientos (que define como se
analizaran, documentaran, acordaran, gestionaran los requerimientos lo largo del proyecto) y una matriz de
trazabilidad de requisitos (esta matriz asocia cada requerimiento a una necesidad de negocio, por ejemplo el

3
requerimiento de realizar una prueba con un usuario tiene su origen en la necesidad de lograr un producto de
calidad).

Proceso 5.2, Definir el Alcance:
Recibe como entradas principales el Acta de Constitucin del proyecto y la Documentacin de los
Requerimientos (salida del proceso anterior), estos dos componentes son necesarios para comenzar a trabajar
en generar un documento que contenga que se incluye y que no dentro del proyecto. Este documento ser la
principal salida de este proceso y es denominado Enunciado del Alcance del Proyecto, el mismo contiene
adems una descripcin de los entregables del proyecto.

Proceso 5.3, Crear EDT:
Recibe como entradas principales la Documentacin de los Requerimientos y la Enunciado del Alcance del
Proyecto (salida del proceso anterior).
La principal salida de este proceso es la propia EDT y su Diccionario de la EDT.
Mediante la tcnica de DESCOMPOSICION se debe dividir el proyecto detallndolo en elementos ms
pequeos y manejables, a su vez cada elemento se divide en subelementos que tienen mayor detalle, quienes a
su vez, se descomponen nuevamente.

Cundo se detiene la descomposicin? Cuando tenga sentido en forma lgica:
Hasta que el elemento puede ser estimado en forma realista (es suficientemente pequeo)
Hasta que el elemento ya no pueda ser dividido (no se pueda dar ms detalle)

Paquetes de Trabajo: Son los elementos de la EDT del nivel ms bajo, o sea que ya no se descomponen en
otros elementos. Estn compuestos por actividades (ver ms adelante el mdulo de tiempos).

Cuentas de Control: Algunos paquetes de trabajo de la EDT pueden requerir ser especialmente supervisados o
gestionados, en ese caso se pueden generar cuentas de control, estas ltimas son en realidad un identificador
de un grupo de paquetes de trabajo a fin de permitir una mejor gestin de los mismos (por ejemplo para
agrupar todos los costos). Una cuenta de control puede tener uno o ms paquetes de trabajo asociados pero un
paquete de trabajo solo puede tener asociada una nica cuenta de control.
Las cuentas de control se indican en el Diccionario de la EDT, en los paquetes de trabajo correspondientes.

Una vez creada la EDT se puede utilizarse en cualquier momento, por ejemplo para evaluar un cambio a ser
realizado. La EDT puede modificarse si es necesario, por ejemplo si se agrega alcance al proyecto (control de
cambios).

Claves para responder preguntas:
Todo el trabajo se incluye en la EDT, incluyendo TODOS los entregables.
Recordar los beneficios de la EDT, recordar que es una herramienta de comunicacin.
Todo proyecto, por pequeo que sea, debe tener una EDT.
La EDT no muestra dependencias del trabajo, solo como se descompone el mismo.
Cuanto ms se descompone una EDT se tiene mayor detalle del trabajo y mayor precisin para las
estimaciones, sin embargo, una descomposicin excesiva puede generar demasiada gestin
improductiva.
Recordar el concepto de cuenta de control y su relacin con los paquetes de trabajo.
De todas las herramientas disponibles la EDT es la herramienta ms importante en administracin de
proyectos.
Las actividades de la EDT estn definidas en el Diccionario de la EDT.


4
Proceso 5.4, Verificar el Alcance:
Este proceso es clave pues implica validar (acordar) que el alcance que hemos desarrollado (EDT, Diccionario
de la EDT, Enunciado del Alcance del Proyecto) con el cliente o con el sponsor del proyecto.

Relacin de Verificar el Alcance con el proceso Control de Calidad (ver mdulo de Calidad): Conceptualmente
son el mismo proceso, la diferencia radica en que Verificar el Alcance tiene como objetivo la aceptacin de
los entregables y, en cambio, Control de Calidad tiene como objetivo
cumplir con los objetivos de calidad para los entregables.
Control de Calidad puede hacerse antes que Verificar el Alcance o en paralelo, NUNCA despus pues
implicara revisar con el cliente o sponsor entregables sin control de calidad.

El resultado de la verificacin del alcance puede agruparse dos casos principales:
Aprobacin (lo cual genera la salida principal del proceso, Entregables Aceptados)
Desaprobacin (lo cual genera la salida Cambios Solicitados, eventualmente se modificarn los documentos de
Alcance, por ejemplo la EDT, y reingresarn para su nueva verificacin del alcance)

Clave para responder preguntas: El acuerdo con el cliente debe ser FORMAL por lo cual se requiere que el
cliente firme los entregables (por ejemplo que firme una copia del Enunciado del Alcance del Proyecto).

Proceso 5.5, Controlar el Alcance:
Teniendo una clara definicin del alcance (EDT, Diccionario de la EDT, Enunciado del Alcance del Proyecto)
se debe comparar el trabajo actual con el trabajo estipulado en los documentos del alcance (Lnea base de
Alcance). Existirn cambios en el alcance, lo importante es reconocer las causas de esos cambios y si fuera
posible minimizarlas o eliminarlas, controlando al alcance, este es el objetivo principal de este proceso.
Como todo proceso de control recibe muchas entradas, la principal es el Plan de Gestin del Proyecto, el
mismo incluir la informacin necesaria para controlar el alcance, esta informacin es la Lnea Base de
Alcance, un Plan de Gestin del Alcance, y un Plan de Gestin de Cambios.
Pensando al proceso no es difcil imaginarse las salidas principales, Actualizaciones al Plan de Gestin del
Proyecto (por ejemplo para modificar la forma de controlar el alcance en el Plan de Gestin del Alcance), y
Solicitudes de Cambio (por ejemplo para modificar la EDT o el Enunciado del Alcance del Proyecto, ntese
que esto generara una nueva Lnea Base de Alcance).

Clave para responder preguntas: El cambio es inevitable y por lo tanto esperable, ante l debemos asegurarnos
de que se siga el proceso de Control de Cambio Integrado (ver modulo Integracin). Control del alcance es un
proceso extremadamente PROACTIVO pues se debe monitorear constantemente el alcance actual con el
estipulado (Lnea Base de Alcance) y las posibles causas de variacin del alcance.
Una vez creado el alcance (Lnea Base de Alcance) nadie (incluido el Director de Proyecto) puede
cambiarlo sin que haya razones suficientes (con su correspondiente evidencia).

5

EDT (Estructura del Desglose del Trabajo):
La EDT es una descomposicin jerrquica de TODO el trabajo de un proyecto en partes
ms pequeas llamadas elementos. Para todo el examen es muy importante recordar todos
los conceptos de EDT ya que es muy frecuentemente mencionada, ante todo la EDT es una
HERRAMIENTA de COMUNICACIN dado que contiene todo el trabajo del proyecto
ordenado jerrquicamente, a su vez REPRESENTA el trabajo especificado en la
Definicin del Alcance.

Qu proyectos deben tener una EDT?, si no existe EDT significa que no hay trabajo por hacer en el
proyecto, por lo tanto y de acuerdo al PMI, TODOS LOS PROYECTOS deben tener una EDT.

Clave para responder preguntas: Si no est incluido en la EDT no forma parte del alcance y por consiguiente
tampoco del proyecto

Cmo se crea la EDT? Mediante el proceso especifico para crearla (Crear EDT) se descompone el
trabajo en elementos y a su vez estos elementos se descomponen en otros elementos. Por ejemplo el proyecto
puede ser construir un puente, este trabajo se puede descomponer en Disear el Puente, Ensamblarlo,
Probarlo, etc., a su vez Disear el puente se puede descomponer en Crear Planos, Generar Diseos, etc.
Debido a este proceso cada PM y su equipo deciden como dividir o descomponer el trabajo generando una
nica EDT por proyecto (esta puede reutilizarse si se utiliza como base para otro proyecto).

Beneficios de utilizar una EDT:
Mejora el entendimiento del proyecto y la comunicacin (dado que la EDT es compartida por todos los
integrantes del proyecto, estos entienden mejor al proyecto como un todo e identifican mejor su contribucin
al mismo).
Mejora el alcance (previene cambios no solicitados, ayuda a evitar perdidas de alcance).
Provee una base para estimar el trabajo (costos, recursos, tiempo).

Diccionario de la EDT (Estructura del Desglose del Trabajo):
La EDT por si sola es una descomposicin del trabajo a realizar en elementos, cada uno de
esos elementos en la EDT solo es un nombre, por eso tiene sentido el Diccionario de la
EDT pues en l se incluye la descripcin del trabajo a realizar y toda la informacin
necesaria y pertinente de cada elemento, por ejemplo, los recursos necesarios.

Clave para responder preguntas: El Diccionario de la EDT tambin puede ser utilizado como parte de un
Sistema de Autorizacin del Trabajo.

Veamos un ejemplo:

EDT


6

Diccionario de la EDT

Gestin del Proyecto:
Este elemento describe todas las actividades de gestin a realizar dentro del proyecto XYZ.
Incluyendo las tareas de Gestin de proyecto, anlisis, diseo y desarrollo.
Recursos necesarios: $ 500.000.
Responsable: Ing. Pedro Gomez.

1. Gestin de Proyecto: Este elemento describe los entregables
1.1. Gestin: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los siguientes
recursos siendo responsable del mismo
1.1.1. Cambios: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
siguientes recursos siendo responsable del mismo
1.1.2. Problemas: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
1.2. Planificacin: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
2. Anlisis
2.1. Funcional
2.1.1. Cambios
2.2. Tcnico
2.2.1. Infraestructura
2.2.2. Conexin
3. Diseo
3.1. Funciones
3.2. Aplicaciones
3.3. Integracin
4. Desarrollo
4.1. Modular
4.2. Integrado

Lnea Base de Alcance:
Una lnea base es una fotografa de un estado en un determinado instante, por ejemplo
una vez acordada la Definicin del Alcance del Proyecto es deseable que esta se
congele en una versin. De esta manera podramos decir que se tiene la Definicin del
Alcance versin 1, luego cuando ocurra un cambio podr generarse una nueva Definicin
del Alcance versin 2 y esta podr compararse con la versin 1 para establecer las


7
diferencias del alcance original a la modificacin (cambio).

Cuando se conteste por preguntas sobre Lnea Base de Alcance, debe recordarse su definicin (3 elementos):

Lnea Base de Alcance = Definicin del Alcance + EDT + Diccionario de la EDT

El simple hecho de conocer esta frmula ayuda a responder algunas preguntas frecuentes sobre que incluye la
Lnea Base de Alcance.

Evaluacin Rpida
Lnea base de Alcance
EDT (Estructura del desglose del trabajo)
Diccionario de la EDT
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto
Definir el Alcance del Proyecto
Paquete de trabajo
Actividad
Alcance del Producto
Alcance del Proyecto
Control del Alcance
Verificar el Alcance
Definicin del Alcance


8
G
GGe
ees
sst
tti
ii
n
nn d
dde
ee
T
TTi
iie
eem
mmp
ppo
oos
ss
MODULO
5

4. Un proyecto tiene 3 caminos crticos. Que de lo siguiente describe mejor la situacin.
a. Se hace ms fcil de administrar.
b. Incrementa el riesgo del proyecto.
c. Requiere ms gente.
d. Lo hace ms caro.
5. Durante la definicin de actividades, un miembro del equipo identifica una actividad que requiere ser
completada. De todas formas, otro miembro del equipo cree que la actividad no es parte del proyecto
que l interpreta en el enunciado de alcance del proyecto. Qu es lo MEJOR que puede hacer el
gerente de proyecto?
a. Tratar de buscar consenso en el equipo.
b. Tomar la decisin por si mismo.
c. Pedirle al sponsor que clarifique la duda.
d. Pedirle al Gerente Senior que clarifique la duda.

G E S T I O N D E L C O S T O

1
Introduccin
on bien conocidos por todos ustedes los componentes ms crticos de la gestin de proyectos (alcances,
tiempos y costos denominada antiguamente triple restriccin por el PMI) siendo este captulo eje de
uno de ellos y su importancia no es menor a la hora de rendir la certificacin, al mismo tiempo, no
podemos dejar de nombrar que el tiempo es el nico recurso que una vez consumido, no se puede
recuperar. Con esta presentacin, es difcil no pensar en lo detallada que debe ser la planificacin y el control
de este recurso tan valioso.

Esta rea de conocimiento cuenta con un proceso lineal y bien definido, as tambin como tcnicas y
herramientas muy precisas con clculos matemticos sencillos que permiten asegurarse la contestacin correcta
de las preguntas, lo que esto implica que a pesar de su gran cantidad de contenido, con una buena preparacin
las preguntas de este tipo sern las esperadas por todos ustedes.

Ahora bien Cual es la premisa ms importante para poder aprobar este mdulo?
Olvidarse por un momento que los sistemas informticos y aprender a realizar diagramas de red, analizar
dependencias y clculos de camino crtico con lpiz y papel.

Por eso no perdamos ms tiempo y avancemos en la gestin de tiempos!

MODULO
5
S

2

Inicio FIn
Id. Nombre de tarea Duracin
May 2009
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 1d Tarea 1
2 4d Tarea 2
3 3d Tarea 3
4 1d Tarea 4
5 1d Tarea 5

Proceso 6.1, Definir las Actividades
Recibe como entrada principal la lnea base del proyecto, que a esta altura se puede traducir grficamente en la
EDT y su correspondiente diccionario. El gerente de proyecto debe tener claro cul es el alcance, donde
mediante la planificacin progresiva y la descomposicin se debe tener obtener una lista de actividades
con sus atributos para poder cumplir con lo pactado en la lnea base del alcance.
La clave de este proceso es la capacidad de traducir en una lista de actividades todas aquellas tareas para desarrollar el proyecto, no
dejando de lado los atributos de las mismas y si alguna de estas forma parte de un hito.

El proceso de identificar las acciones especficas a realizar para producir los entregables del
proyecto

Proceso 6.2, Secuenciar las Actividades
Recibe como entrada principal el listado de actividades con sus atributos generado en el proceso anterior.
Utilizando diagramas de red deben presentarse todas las relaciones existentes en el proyecto, de manera que las
todas las actividades del listado, formen parte de un diagrama. Permitiendo de esta manera conocer que
actividades deben realizarse antes que otras o que actividades pueden realizarse en paralelo.

3
Es indispensable para rendir el examen conocer los tipos de relaciones entre actividades y los mtodos de
diagramacin de redes.
La principal salida de este proceso es el diagrama de red del cronograma del proyecto.

El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

Proceso 6.3, Estimar los Recursos para las actividades
Partiendo del uso la lista de actividades con sus atributos y la disponibilidad de los recursos, utilizando el
cronograma de los recursos, se deber principalmente mediante el juicio de expertos y la Estimacin
determinar los recursos necesarios para cada una de las actividades.
Como salida principal de este proceso se encuentran los requisitos de recursos por actividad y la estructura de
desglose de los recursos (RBS / EDR).
A tener en cuenta, la estimacin del tiempo que requiere cada tarea no es parte de este proceso, el proceso
siguiente se encarga de esta actividad, y recibe como ingreso la cantidad de recursos asignados para poder
determinar el tiempo que llevar completar cada una de las mismas.

El proceso de estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipamiento o suministros
requeridos para realizar cada actividad

Proceso 6.4, Estimar la Duracin de las actividades
Teniendo en cuenta lo comentado en el proceso anterior, se reciben los requisitos para cada actividad y la
disponibilidad de los recursos humanos como ingreso.
Si pensamos lgicamente, es coherente pensar que para determinar cunto demoramos en realizar una
actividad, tengamos que contar con la informacin de que recursos estn a nuestro alcance para lograrlo.
Ahora con esta informacin y utilizando los diferentes tipos estimacin (anloga, paramtrica, 3 puntos y el
anlisis de reserva) se debe obtener y valga la redundancia una estimacin de la duracin de cada actividad.
Esta ser la salida de este proceso y servir como entrada para el proceso siguiente.
Es imprescindible conocer los mtodos de estimacin, sus beneficios y contras para la aprobacin del examen.

El proceso de estimar el nmero de periodos de tiempos laborales necesarios para completar
individualmente las actividades con los recursos estimados

Proceso 6.5, Desarrollar el Cronograma,
Se puede decir que este es el proceso integrador de este mdulo por excelencia. Recibe como entradas las
principales salidas de los procesos anteriores.
La funcin principal de este proceso es la creacin de la lnea base del cronograma, siendo la misma
confeccionada mediante diversas tcnicas de anlisis, nivelacin y compresin del cronograma.

Este proceso cuenta con la difcil tarea de juntar los resultados anteriormente obtenidos y generar una nica
herramienta integrada, denominada cronograma del proyecto y los datos del cronograma, que una vez
aprobados se convierten en la lnea base del cronograma.
Es fundamental conocer las herramientas necesarias para la integracin en este proceso, para ello no se debe
dejar de saber utilizar el mtodo del camino crtico (CPM), el mtodo de la cadena crtica, la nivelacin de los
recursos y la compresin del cronograma.


4
El proceso de analizar la secuencia de actividades, duraciones, necesidades de recursos y las
restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto

Proceso 6.6, Controlar el Cronograma
Es tarea del gerente de proyecto conocer el estado del mismo en todo momento, y justamente uno de los
temas ms comunes, es preguntar si un proyecto est atrasado; y la nica forma de poder asegurar esto, es
comparando la situacin actual contra lo expresado en el cronograma.
Para controlar el cronograma es necesario analizar el estado de cada actividad, para ello el gerente de proyecto
debe contar con la informacin de rendimiento del equipo de trabajo, donde se debe informar por cada tarea
el grado de avance en lo que la actividad respecta.

Ahora bien, es real que los proyectos no caminen siempre por la lnea de lo planeado y tengan sus desvos, ah
es donde se deben realizar los anlisis de variacin, la posibilidad de comprimir el cronograma o la
redistribucin de los recursos para poder corregir la desviacin encontrada.

La salida principal de este proceso es el informe de medicin de performance del proyecto.
Tambin, pueden ser salidas de este proceso solicitudes de cambio con sus respectivas actualizaciones al plan
de proyecto.

El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y
gestionando cambios la lnea base del cronograma


5

Estimar
Segn el diccionario, estimar es evaluar, calcular, dar valor, ahora bien, no siempre
contamos con todas las variables a nuestra disposicin para que aquello que apreciamos de
una manera luego se refleje fielmente. Es por eso que podemos decir que las estimaciones
suelen tener una probabilidad de exactitud asociada.
Ms adelante veremos cmo podemos acotar esa probabilidad y generar estimaciones ms
correctas.
En este proceso no solo nos dedicaremos a estimar el tiempo, sino tambin a estimar el esfuerzo (Recursos
fsicos, humanos y materiales) de realizar una tarea.
Es bueno comprender que para determinar los tiempos y recursos asociados a las diferentes actividades
debemos considerar lo siguiente:
Las estimaciones deben realizarse basndose en la EDT
Preferentemente las estimaciones deben realizarse por la persona que despus har el trabajo.
La informacin histrica de otros proyectos es una fuente muy valiosa para estimar.
Las estimaciones son ms exactas si estimamos pequeos componentes de trabajo.
Los cambios a las estimaciones solo son aceptados si se hace mediante un control integrado de
cambios.
Se deben tomar acciones correctivas y preventivas si se encuentran inconvenientes en el
cronograma.
Un gerente de proyecto no debera aceptar nunca requerimientos de la gerencia, si debera
analizar la necesidad en el proyecto, volver con las estimaciones de los especialistas y conciliar
las diferencias con el requerimiento.
Rellenar (Padding) una actividad con ms recursos para asegurarse que no faltarn los mismos
a la hora de la ejecucin no es una prctica recomendada por el PMI.
El gerente de proyecto debe considerar y mantener las estimaciones en un marco realista.

Lista de actividades
Es una lista clara y comprensible de las actividades que deben realizarse para cumplir con el
alcance estipulado en la lnea base del alcance.
Utilizando la rama ms baja de la EDT y los paquetes de trabajo, se debe utilizar la tcnica
denominada Descomposicin.
Esta tcnica comprende el anlisis de cada paquete de trabajo junto a los responsables de
realizar la misma y determinar que actividades deben realizarse para poder realizar el entregable.

El EDT muestra ENTREGABLES y la Lista de Actividades muestra TAREAS.


6
Tipos de Dependencias
Es de conocimiento de todos que hay actividades que requieren de otras previamente para
ser completadas; un ejemplo claro sera, si queremos plantar un rbol, primero debemos
cavar el pozo en la tierra antes de colocar la raz.
El ejemplo anterior es muy claro porque es imposible pensar en plantar un rbol sobre el
terreno sin previamente cavar el pozo. Ahora bien, podemos decir que este tipo de
dependencia es Obligatoria. As como claramente podemos calificar esta dependencia, existen otros 2 tipos
ms de dependencias.
Los tipos reconocidos por el PMI son:
Obligatorias (Mandatory / Hard Logic) Inherente a la naturaleza de la actividad que se est
realizando. Ej. No se puede construir un edificio sin antes realizar los planos.
Discrecional (Discretionary / Soft Logic) Este tipo de dependencia puede ser modificado segn la
necesidad del proyecto.
Externa (External) Basado en la necesidad de un tercero (Cliente / Legislacin / Gobierno), no es
requerido por la naturaleza del proyecto, pero por alguna entidad externa debe realizarse.

Diagrama de Red
El mtodo permite visualizar las actividades necesarias completar la lnea base del alcance y
todas las relaciones de dependencia necesarias.
Para realizar este diagrama se debe secuenciar las actividades que conforman la lista de
actividades.
Como toda tcnica de diagramacin, vamos a mostrar el grfico para ejemplificar.

No confundir el Mtodo de diagramacin de red con la herramienta PERT.
El primero muestra las relaciones entre las actividades y el segundo sirve para analizar probabilsticamente las
estimaciones de las actividades de la red.

Los diagramas de red, segn el PMI, pueden dibujarse de 2 formas diferentes las cuales se explican. Es
imprescindible conocer estos mtodos para aprobar el examen.

Mtodo de diagramacin por flechas / Arrow Diagram
Method (ADM) o
Actividad en la Flecha / Activitie on Arrow
En este mtodo las actividades estn representadas por cajas y las relaciones por flechas. Es
el mtodo ms utilizado hoy da.


7

Las dependencias entre actividades soportadas por este mtodo son

Finalizar para empezar. La actividad X debe que finalizar para que comience la actividad Y.

Empezar para empezar. La actividad X debe que comenzar para que la actividad Y comience.
Lazar Proceso
Controlar Proceso

Finalizar para Finalizar. La actividad X debe finalizar para que la actividad Y finalice.

Testear
Documentar

Empezar para finalizar. La actividad X debe comenzar para que la actividad Y finalice (Rara vez usada)

Mtodo de diagramacin por precedencia / Precedence
Diagram Method (PDM)
Actividad en la Flecha / Activitie on Arrow

A diferencia del mtodo anterior, en este caso las actividades estn representadas por flechas y las relaciones
por cajas.
En este mtodo es imprescindible tener en cuenta lo siguiente.
Usa solo las relaciones Finalizar para empezar.
Como las relaciones se dibujan en las cajas, la naturaleza de estos diagramas obliga a utilizar tareas
ficticias (Dummys), que se reflejan con lneas de puntos.

Ms abajo un ejemplo.


8

Compresin del Cronograma (Crash / Fast Traking)
Estas herramientas deben ser realizadas cuando se requiere reducir el tiempo estimado del
proyecto sin cambiar el alcance. Suelen ser muy tiles cuando existen fechas impuestas y el
plan original no permite llegar a los objetivos en las mismas.
Ambas herramientas, el Crash y el Fast Traking tienen sus beneficios y sus contras.

Crash
Se busca reducir la duracin de las tareas del cronograma con el menor incremento de costo
posible. Asociado a esta tcnica se puede encontrar la aprobacin de trabajar fuera de
horario, utilizacin de recursos extras o la paga por adelantar actividades por un proveedor
entre otras.
Una de la contras de este mtodo es que incrementa el riesgo y puede llegar a incrementar
costos.

Tareas sin Crash

Tareas despus del Crash

Fast Traking
A diferencia del Crash, este mtodo, promueve el anlisis de aquellas tareas que
originalmente se planificaron a realizarse en serie, se realicen en paralelo.
Uno de las mayores contradicciones de este mtodo es que se puede llegar a tener que
realizar nuevamente el trabajo e incrementar los riesgos.
Por ejemplo, si el plan era dejar secar el cemento para proseguir con la aplicacin de la


9
pintura, y se realiza Fast Trak, es muy probable que se tenga que volver a realizar porque la aplicacin de la
pintura termin no siendo precisa.

Tareas sin Fast Trak

Tareas despus del Fast Trak
Tareas A
Tarea B
Tarea C

Critical Path Method (CPM) / Mtodo del camino crtico

El mtodo del camino crtico calcula el inicio y fin temprano de cada tarea, as tambin
como el inicio y fin tardo de cada una, usando la tcnica de sumar hacia delante y restando
hacia atrs, el cual ser explicado ms adelante.
Con esta tcnica se obtiene el camino crtico, que es el camino de mayor duracin a lo largo de la red y al
mismo tiempo determina el menor tiempo posible de duracin del proyecto.

Float (Flotacin libre, Flotacin total)

Flotacin Libre se denomina el tiempo total que una actividad puede demorarse sin afectar
el inicio temprano de la actividad siguiente.
Flotacin total es denominado a el tiempo total que una actividad puede demorar su inicio
temprano sin afectar la duracin total del proyecto.

Estimacin de los 3 puntos

Cuando no se tiene la certeza respecto a la duracin de una actividad, se utiliza esta
herramienta para reducir el riesgo e incertidumbre de la misma.
Esta tcnica, es originaria del mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique)


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en el cual a cada actividad se le debe asignar 3 valores de tiempo para definir un rango estimado de duracin.

Ms Probable (Tm). La duracin de la actividad en el escenario comn y con las condiciones normales de
ejecucin.
Optimista (To). La duracin de la actividad basada en el mejor escenario.
Pesimista (Tp). La duracin de la actividad basada en el peor escenario.

Con estos tres valores podemos calcular el tiempo esperado de duracin (Te).

Tiempo Esperado = (To+4Tm+Tp) / 6
Desviacin Estndar = (To-Tp) / 6

Anlisis de Monte Carlo
Es una simulacin mediante el uso del ordenador, donde usando valores aleatorios (de
tiempo y costos) entre los valores de la estimacin de los 3 puntos e iterando reiteradas
veces el proyecto, se pueden obtener diversos indicadores de de costo y tiempo.
Por ejemplo, costos totales promedio de finalizacin, el proyecto puede finalizar el da X
con una probabilidad Y, etc.

Grfico de barras
Este grfico, muestra el cronograma, diagramando cada actividad usando barras, las ms
largas son de mayor duracin y las ms cortas son de menor duracin.
En este grfico es difcil ver las dependencias entre las tareas.
El diagrama siguiente es un ejemplo de este tipo de grfico.

Grfico de hitos (Milestones)
Ideal para informar a la gerencia, esta clase de diagramas permite ver solo los Hitos del
proyecto en el tiempo.
Con lo que solo muestra el cumplimiento de las actividades / entregables importantes del
proyecto, evitando mostrar todas las tareas que se realizan para lograrlo.



11

Leads y Lags (Retrasos y Adelantos)
Al momento de la determinacin de las dependencias, puede existir casos en que el equipo
de proyecto entienda que se pueden aplicar adelantos o retrasos en las actividades para la
correcta ejecucin del proyecto.
Un retraso (Lag) directamente demora la actividad sucesora, por ejemplo, para poder
realizar la colocacin del piso, es necesario esperar 2 das de secado del cemento (Demora)
Una demora (Lead) permite la aceleracin de la actividad sucesor, por ejemplo, se puede comenzar a ejecutar
antes de finalizar la totalidad del diseo (Adelanto).

Flowchart (Diagrama de Flujo)
Es la representacin grfica de flujo de un algoritmo o de una secuencia rutinaria. Se basan
en la utilizacin de diversos smbolos para representar operaciones especficas. Se les llama
diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para
indicar la secuencia de la operacin.
Son muy tiles para analizar y disear procesos que se ejecutaran de forma continua.


Decisin
Actividad 1
Actividad 2
Actividad X
SI
NO
Documento 1


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Heurstica
Tambin denominada regla del pulgar, un ejemplo de heurstica es en calidad decir que el
80% de los problemas puede ser resuelto por el 20% de las causas.
Es muy comn que una heurstica luego se convierta en una estimacin paramtrica.

GERT
Es un mtodo de diagramacin de redes que permite la iteracin de las actividades. No es
necesario conocer cmo utilizar o realizar uno de estos grficos para rendir el examen, pero
si es necesario conocer su existencia.

Hitos
Son eventos significativos en cronograma del proyecto. Ejemplos de estos son, la entrega
del diseo completo, la entrega de la documentacin, la llegada de una maquinaria a stock,
etc.
Son muy tiles para que la gerencia controle el avance de un proyecto, puesto que estos
entregables, contienen muchas actividades predecesoras para su cumplimiento.

Truco para el examen! Los diagramas de hitos son siempre utilizados para comunicar a los niveles superiores
de la estructura de proyectos, que son aquellos niveles que no se preocupan por el detalle de las actividades
diarias pero si por el avance del proyecto programado.

Estructura de desglose de recursos / Resourse Breakdown
Structure
Al igual que la EDT, estamos frente a otra estructura o diagrama que se muestra de lo
general a lo particular.
En este caso el desglose se genera a raz de los recursos necesarios para el proyecto.

Para responder preguntas en el examen deben saber que en este diagrama se encuentra el detalle de todos los
recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Ms abajo un detalle de EDR a un alto nivel.


13

Regla de 50/50
Esta regla hace referencia a como se controla el cronograma, puesto que muchas veces es
muy difcil definir con exactitud en que grado de avance se encuentra una tarea que se esta
controlando.
Vamos a poner un ejemplo, intenten definir en que grado de avance se encuentran ustedes
con la preparacin del examen PMP, seguramente cada uno de los lectores, arroje sus
estimaciones respecto al avance. Algunos utilizarn los mdulos ledos, otros el tiempo que les queda libre
hasta la fecha de examen contra el tiempo en el que iniciaron sus estudios, pero seguramente encontremos
entre todos diferentes maneras de estimar el avance.

Ahora bien, visto esto, durante los proyectos, donde tenemos trabajado un sin fin de personalidades diferentes,
es muy comn que suceda esto, para lo que se estila utilizar la siguiente regla.

Si una tarea no comenz se encuentra al 0% de avance.
Al comienzo de la tarea se coloca automticamente al 50% y se mantiene as hasta que se termina.
Cuando se termina la tarea se lleva su avance al 100%.

De esta forma, el gerente de proyecto cuando controla el cronograma no tiene que relevar el estado de las
actividades y esperar respuestas dispares, sino que ya tiene una regla definida.

Tambin se conocen las reglas del 20/80 o 30/70, que funcionan de la misma forma.

Estimacin anloga
Este tipo de estimacin tiene por objetivo como su nombre lo indica, la comparacin para
la creacin de la misma.
En este caso el que estima compara contra algo similar, ya sea una experiencia pasada,
lecciones aprendidas o documentos de la compaa.

Un ejemplo de estimacin analgica podra ser el siguiente.

Para la construccin del edificio se pueden llegar a demorar 2 aos, puesto que el edificio anterior de caractersticas similares demoro
2 aos aproximadamente.

Cuando se estima con esta tcnica en altos niveles de la EDT los valores arrojadas no tiene buena precisin.
El mdulo costos tiene un grfico que muestra en detalle este tema.

Estimacin paramtrica
El que estima en este caso tiene un parmetro el cual coloca en una funcin para obtener el
valor estimado.
Estas funciones se forman con la experiencia de la industria o actividades pasadas.

Un ejemplo de estimacin analgica podra ser el siguiente.


14
Para la construccin del edificio se demoraran 2 aos, porque se estima 1 ao de construccin cada 1000 m cuadrados.

En este caso el eje de la estimacin tiene ms fundamentos que en el caso anterior. Suele ser algo ms precisa.

Camino crtico ms cercano
Todos ya conocemos que es el camino crtico de un proyecto, pero en este caso les vamos a
presentar al camino crtico ms cercano.

Este camino es el segundo camino ms largo del proyecto y si llegara a retrasarse
ms que su holgura pasara a ser el camino crtico.

El objetivo del anlisis de este segundo camino ms largo es para que el gerente de proyecto tenga dentro de su
conocimiento de las tareas que al demorarse si bien no afectan al camino crtico, pueden afectar a la duracin
del proyecto.

Ms abajo se muestra un ejemplo del Camino crtico ms cercano.

Como se puede ver en el grfico de ms arriba existen tres caminos a detallar.

Camino 1 A-B. Duracin 2.
Camino 2 A-C. Duracin 3. Camino Crtico ms cercano.
Camino 3 A-D. Duracin 4. Camino Crtico

Si bien el camino crtico es el camino A-D, y el gerente de proyecto debe observar de cerca estas actividades, si
el camino crtico ms cercano llegara a demorarse en ms en 2, la duracin del proyecto se vera afectada y este
pasara a ser el camino crtico.


15
Prctica

Ejercicio 1
Calcular los siguientes valores.

Actividad O M P PERT Desviacin Standard
A 15 37 47
B 34 60 88
C 40 44 45
D 33 37 55

Ejercicio 2
Realizar el siguiente cronograma.
Calcular el camino crtico.
Calcular la flotacin de cada actividad.
Qu tareas puedo acortar para acortar la duracin del proyecto?

Actividad Precedencia Meses
Inicio 0
D Inicio
A Inicio 6
F D,A 7
E D,A 8
G F,E 5
B F,E 5
H G 6
C H 8
Fin C,B 0

Ejercicio 3
Basado en la lista de ms abajo, que actividades comprimira para poder acortar el proyecto en 2 meses.

ID
Duracin
Original Compresin Ahorro
Costo
Original
Costo
C/Compresin Costo Extra Costo Por Mes
F 14 12 2 $10,000 $14,000 $4,000 $2,000
A 9 8 1 $17,000 $27,000 $10,000 $10,000
H 3 2 1 $25,000 $26,000 $1,000 $1,000
G 7 5 2 $14,000 $16,000 $2,000 $1,000
C 11 8 3 $27,000 $36,000 $9,000 $3,000

Ejercicio 4

16
Calcular el camino crtico en el siguiente diagrama de red.


17
Resolucin
Ejercicio 1

Actividad O M P PERT Desviacin Standard
A 15 37 47
35,00 5,33
B 34 60 88
60,33 9,00
C 40 44 45
43,50 0,83
D 33 37 55
39,33 3,67

Ejercicio 2

Calcular el camino crtico.

Calcular la flotacin de cada actividad.
Se muestra en el diagrama.
Qu tareas puedo acortar para acortar la duracin del proyecto?
Todas aquellas que se encuentran en el camino crtico.

Ejercicio 3
Lo ms conveniente es acotar la tarea G, porque no solo tiene la capacidad de ahorrar 2 meses, sino tambin
porque tiene el menor costo extra.

ID
Duracin
Original Compresin Ahorro
Costo
Original
Costo
C/Compresin Costo Extra Costo Por Mes
F 14 12 2 $10,000 $14,000 $4,000 $2,000
A 9 8 1 $17,000 $27,000 $10,000 $10,000
H 3 2 1 $25,000 $26,000 $1,000 $1,000
G 7 5 2 $14,000 $16,000 $2,000 $1,000
C 11 8 3 $27,000 $36,000 $9,000 $3,000

18

Ejercicio 4
5 5
0 0 5
0
A
5 13
18 10 23
8
E
5 18
18 5 23
13
G
6 8
7 5 13
2
B
5 23
18 0 23
18
D
9 21
14 2 23
12
H
5 13
13 5 18
8
F
8 13
5 0 13
5
C
SS + 2
FS + 5
FS -1
5 28
23 0 28
23
I
5 33
28 0 33
28
J Inicio FIN
Duracin
Fin ms
temprano
Inicio tardo
Margen de
demora
Fin tardo
Comienzo ms
temprano
Nombre de tarea

Evaluacin Rpida
Lnea Base del cronograma
Lista de actividades
Diagrama de Red
Compresin del Cronograma (Crash / Fast Traking)
Dependencias (Obligatorias / Discrecional / Externa)
Mtodo de diagramacin por flechas / Arrow Diagram Method (ADM)
Mtodo de diagramacin por precedencia / Precedence Diagram Method (PDM)
Mtodo del camino crtico / Critical Path Method (CPM)
Camino crtico
Float (Flotacin libre, flotacin total)
Estimacin de los 3 puntos
Anlisis de Monte Carlo
Grfico de barras
Grfico de hitos (Milestones)
Leads y Lags (Adelantos y retrasos)
Flowchart
Heurstica
GERT
Anlisis de varianza


19
Hitos
Estructura de desglose de recursos / Resourse Breakdown Structure (RBS)
Estimacin one time
Regla de 50/50
Rellenar
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Camino crtico ms cercano


20
G
GGe
ees
sst
tti
ii
n
nn d
dde
ee
C
CCo
oos
sst
tto
oos
ss
MODULO
6

1. Recin comenzado el proyecto, estas teniendo discusiones con el sponsor acercar de que tcnica de
estimacin debe ser usada. T quieres el juicio de los expertos, pero el sponsor quiere la estimacin
analgica. Que es lo mejor que se puede hacer?
a. Aceptar la estimacin analgica ya que esta es como el juicio de los expertos.
b. Sugerir un ciclo de vida de costos como compromiso.
c. Determinar porque el sponsor quiere ese tipo de precisin en la estimacin.
d. Intentar convencer al sponsor que acepte el juicio de expertos porque este es tpicamente ms
preciso.

2. Un proyecto de manufactura tiene un SPI de 0.89 y CPI de 0.91. Generalmente cul es la mejor
explicacin de porque ocurre esto?
a. Cambi el alcance.
b. Un proveedor se fue del negocio y uno nuevo es requerido.
c. Tiene que comprarse equipo adicional.
d. Una tarea del camino crtico tom ms tiempo y requiere ms horas para completarse.

3. Tu compaa puede aceptar 1 de las siguientes 3 posibilidades. El proyecto A tiene un VAN de $30.000
y tomar 6 aos en completarse. El proyecto B tiene un VAN de $60.000 y tomar 3 aos en
completarse. El proyecto C tiene un VAN de $90.000 y tomar 4 aos en completarse. Basado en esta
informacin, que proyecto considerara?
a. Todos tienen el mismo valor.
b. Proyecto A.
c. Proyecto B.
d. Proyecto C.

4. Un nuevo proyecto de desarrollo requiere la compra de varios equipos, maquinarias y muebles. El
departamento responsable del desarrollo recientemente centraliz el proceso de compras externas y
estandariz su nuevo orden en los sistemas. En que documento se pueden encontrar estos
procedimientos?
a. Enunciado de alcance del proyecto.
b. EDT.
c. Plan de gestin del personal.
d. Polticas organizacionales.
G E S T I O N D E L A C A L I D A D

1
Introduccin
Estamos a pasos de introducirnos es uno de los mdulos que suelen generar mayor incertidumbre a la hora de
estudiar, pero que paradjicamente luego de la preparacin del mismo es muy sencillo y comprensible para
rendir la certificacin. En el examen suelen aparecer no ms de 20 preguntas, y solo 5 suelen requerir el uso de
frmulas.

No por esto, es un tema menor en la gestin de proyectos, puesto que es una de las variables ms crticas,
observadas y controladas por las empresas.

Si ustedes no han tenido oportunidad de controlar los costos de un proyecto, este mdulo ser una muy rica
fuente para conocer una excelente herramienta como es el Valor Ganado, el cual permite mediante 3 variables,
conocer el estado de costos del proyecto.

Como veremos ms adelante, podemos dividir la gestin de costos en 2 etapas muy marcadas y caractersticas,
la primera, la planificacin o preparacin del presupuesto y la segunda, el control de los mismos a la hora de
ejecutar. Si hacemos una analoga con la economa hogarea, se puede pensar en la lista de compras para el
supermercado como el presupuesto, del cual surge un estimado de costo final, y luego al momento de ir a
realizar la compra, controlamos el mismo.

Pensemos entonces que en esta premisa, estemos dispuestos a conocer una herramienta muy sencilla y
procedamos al desarrollo del mdulo!
MODULO
6

2

Proceso 7.1, Estimar Costos
En este punto, el gerente de proyecto, valindose de las tcnicas de estimacin, las cuales ya fueron vistas en el
mdulo anterior, genera los costos estimados del proyecto.
Dependiendo del tiempo, la cantidad de informacin, el detalle de las actividades, el conocimiento del mercado
y muchas otras variables, el gerente de proyecto junto con el equipo de trabajo, decidirn la precisin y la
tcnica de estimacin a utilizar.
El resultado principal de este proceso es la generacin de los costos asociados a la WBS.

El proceso de desarrollar una aproximacin monetaria de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto

Proceso 7.2, Determinar el Presupuesto
Recibiendo las estimaciones del proceso anterior como principal ingreso para este proceso, el gerente de
proyecto debe sumar los costos de las actividades o los paquetes de trabajo para determinar el presupuesto
autorizado al proyecto.
En este punto, el gerente de proyecto debe colocar una reserva de contingencia de los costos, sin esta incluir la
reserva de gerencia.
La reserva de contingencia es la destinada para todos aquellos potenciales riesgos conocidos por el gerente de
proyecto, mientras que la reserva de gerencia se aplica para aquellos potenciales riesgos que estn fuera de la
visin del mismo, pero no as del management (riesgos del negocio, riesgos de finanzas generales, etc).
De este proceso, surge la lnea base de costos aprobada para el proyecto.

El proceso de sumar los costos de las actividades individuales o los paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costos

Proceso 7.3, Controlar Costo

3
Contando con la lnea base de costos aprobada, y ya dentro del proceso de ejecucin del proyecto, es menester
del gerente de proyecto controlar los costos de las actividades llevadas a cabo, comparando los mismos contra
lo planificado y aprobado en la lnea base.
Para este proceso, el gerente de proyecto, se vale de la herramienta conocida como valor ganado, la cual
proporciona indicadores e ndices para el control de costos.
Salidas posibles para este proceso, son controles de cambios respecto de la lnea base.

El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto y
gestionar los cambios de la lnea base de costos


4

Ciclo de vida de costos.
Un concepto a tener en cuenta dentro de este mdulo es separar claramente el ciclo de vida
de costos del proyecto y del producto.
En el primero, retomando la definicin inicial, solo nos detenemos en los costos asociados
al producto o servicio nico que ser entregado en un determinado tiempo, lo que termina
acotando en gran medida las estimaciones y el control de costos.
Por otro lado, tenemos el ciclo de vida de costos del producto, el cual es mucho ms extenso, porque en el
mismo deben considerarse todos aquellos costos implicados desde el origen o idea conceptual, el diseo, el
desarrollo, la creacin, aplicacin, puesta en marcha y no menor, el mantenimiento.
Sepamos diferenciar entonces, que dentro del ciclo de vida de costos del producto, uno puede encontrarse con
varios ciclos de vida de costos del proyecto, de la misma forma que esta explicado en el mdulo introduccin.

Estimaciones
En este punto haremos referencia a lo estudiado en el mdulo anterior (tiempos) donde las
estimaciones juegan un rol de importancia primaria, porque a partir de las mismas se puede
planificar el cronograma.
En este caso, se nos plantea el desafo de estimar o predecir, cules van a ser los costos
asociados al proyecto.

Nuevamente, entendamos que las estimaciones pueden tener un mayor o menor grado de precisin, a partir
del tiempo empleado en obtener informacin para las mismas y el esfuerzo que apliquemos en la investigacin.

Son tan tiles las estimaciones precisas que requieren un esfuerzo y tiempo para lograrlas, como las
estimaciones menos precisas pero de rpida obtencin. Entendamos que muchas veces, un gerente puede
requerir un valor estimado para saber si continuar invirtiendo tiempo en una idea, y con un valor aproximado
puede determinarlo rpidamente.
A modo de repaso, el cuadro siguiente muestra un resumen de la precisin de las estimaciones, en qu
momento se recomienda utilizar las mismas y las herramientas asociadas a estos tipos.

Tipo Precisin Uso Principal Mtodos
Orden de
Magnitud
+/-50%

Inicial, Conceptual Analgica (Comparacin).
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Top-down.
Presupuesto +/-25% Punto de decisin de un concepto. Analgica (Comparacin).


5
Solicitud de Informacin (RFI),
Respuesta Preliminar a una solicitud de propuesta
(RFP)
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Definitivo +/-10% Plan.
Propuesta Formal.
Contrato.
Analgica (Comparacin).
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Bottom-up.
Estimacin de los 3
puntos.

Riesgos en los costos.
Si la hora de estimar, pensamos en el escenario ideal (sin riesgos) seguramente si llegara a
ocurrir algn imprevisto estaramos ante el escenario de requerir mayores costos a lo
estipulado en el presupuesto, por otro lado, si a todas las tareas le agregamos un colchn
(Padding) para sentirnos ms confortables y no correr el riesgo de quedarnos sin fondos, lo
que seguramente ocurra es que qu nos sobre dinero, y tampoco es un prctica
recomendada por el PMI.
Es tarea del PM, utilizar el anlisis de la gestin de riesgos, el anlisis de hacer o comprar y el anlisis marginal
para determinar el punto de equilibrio en la reserva de costos para los riesgos asociados al proyecto, pero
definitivamente, no deben faltar costos asociados a los mimos.

Anlisis Marginal.
El resultado ptimo es alcanzado en el punto en el que el incremento del resultado de una
tarea es igual al incremento del costo de asegurarla.
Bsicamente es el anlisis costo / beneficio, donde se debe analizar hasta qu punto es
conveniente seguir investigando para entregar un costo ms preciso o que costo alcanza la
calidad esperada.

Estimacin Del Costo

Estimacin del Beneficio

Presupuesto de costos
Luego de haber estimados los costos correspondientes a cada paquete de trabajo, al gerente
de proyecto le queda un trabajo muy sencillo para poder contar con el presupuesto del
proyecto.
Solo debe realizar un suma denominada ascendente en sobre la WBS (EDT) para obtenerlo.
A continuacin, tambin utilizando las tcnicas de estimacin y con el resultado de la
gestin de riesgos (lo veremos ms adelante) se debe colocar un costo de contingencia, para aquellos riesgos
conocidos de antemano en el proyecto.
Por ltimo, y ya no como una tarea del gerente de proyecto, la gerencia superior debe colocar los denominados
costos de gerencia, para aquellos riesgos desconocidos por el gerente de proyecto.
Ms abajo, se muestra un grfico con la lo que respecta al proceso de generacin del presupuesto.


6
De este
procedimiento tambin se desprende cuales sern los costos a travs del tiempo del proyecto.
Utilizando los costos de cada actividad y el cronograma del proyecto, podemos asignar a cada perodo de
tiempo el costo estimado, de donde podemos obtener la curva de costos.


7

Tcnica del valor ganado / EARNED VALUE
(EV, PV, AC, CV, SV, CPI, SPI, EAC, ATC, BAC, VAC, TCPI)

La tcnica de Valor Ganado (Earned Value) es un mtodo para medir el rendimiento del
proyecto contra la lnea base. El resultado del anlisis del valor ganado indica las potenciales desviaciones de las
lneas base de tiempos y costos. Este mtodo es muy til, porque le permite al gerente de proyecto tener una
visin integradora de el estado de avance de tiempos y costos, as tambin permite estimar los resultados a
futuro en base al anlisis actual.

El resultado de este anlisis puede determinar un cambio en el alcance del proyecto, en los costos estimados,
en el cronograma e incluso en incrementar o reducir los riesgos, es por eso tambin una herramienta muy
consistente para comunicar.

Acrnimo Trmino Interpretacin
PV Valor Planeado
(Planned Value)
Cul es el valor estimado del trabajo
planificado?
EV Valor Ganado
(Earned Value)
Cul es el valor estimado del trabajo
realmente realizado?
AC Costo Actual (Actual
Cost)
Cul es el costo actual incurrido para el
trabajo realizado?
BAC Presupuesto al
completar (Budget at
completion)
Cul es el presupuesto original para
completar el total del proyecto?


8
EAC Estimado al
completar (Estimate
at completion)
Cul es la estimacin del presupuesto actual
para completar el total del proyecto?
ETC Estimado para
completar (Estimate
to complete)
Desde este punto en adelante, Cunto dinero
extra se espera gastar para completar el
proyecto?
VAC Varianza al
completar (Variance
at completion)
Cunto por encima o por debajo del
presupuesto esperamos gastar al final del
proyecto?

Las siguientes son las frmulas a estudiar para el examen, as mismo, la interpretacin de las mismas es de vital
importancia, puesto que en muchas de las preguntas no es necesario el clculo pero si entender el significado
del mismo.

9

Nombre Frmula Interpretacin
CV (Cost Variance) EV-AC Negativo es sobre el
presupuesto, Positivo es bajo
el presupuesto
SV (Schedule Variance) EV-PV

Negativo es por detrs del
cronograma, Positivo es por
delante del cronograma.
CPI (Cost Performance Index) EV / AC Se est obteniendo $ X de
trabajo realizado por cada $1
invertido.
SPI (Schedule Performance
Index)
EV / PV Se est progresando X % del
rango originalmente
planificado.
Estimado al completar.

Nota: Existen varias formas de
calcularlo dependiente de las
consideraciones. La primera
frmula es la ms tomada en
el examen.

BAC / CPI

AC + ETC

AC + (BAC EV)

AC + ((BAC EV)/CPI)

Cul es el la estimacin del
presupuesto actual para
completar el total del
proyecto?

Usada cuando no existirn
variaciones respecto al
rendimiento actual del dinero.

Los valores actuales ms los
nuevos estimados del trabajo
remanente.

El valor gastado actualmente
ms el presupuesto
remanente. Usado cuando no
existirn variaciones para el
trabajo remanente.

El valor gastado actualmente
ms el valor remanente
modificado por el rendimiento
del dinero.
ETC (estimate to complete) EAC - AC Cunto ms va costar el
proyecto?
VAC (variance at completion) BAC EAC Cuanto ms por encima o por
debajo del presupuesto
terminar costando el
proyecto.
TCPI (To complete
perfomance index)
TCPI = (BAC EV) / (BAC
AC)
Cul debe ser el rendimiento
del dinero para terminar sobre
la lnea base.


10
Datos para tener en cuenta.
Recuerden que EV aparece primero en las siguiente frmulas: CV, SV, CPI, SPI. Con este dato se
recuerdan la mitad de las frmulas!
Si es Varianza la frmula es EV menos algo.
Si es ndice, la frmula es EV dividido algo.
Si la frmula es sobre costos, se usa AC.
Si la frmula es sobre el cronograma, se usa PV.
Para las interpretaciones, las varianzas si son positivas son buenas, si son negativas es malo.
Para los ndices, si es mayor a 1 es bueno y si es menor a 1 es malo.
Solo el ndice TCPI si es mayor a 1 es malo y si es menor a 1 es bueno.

VAN, TIR, ROI, Payback Period
VAN - Valor actual neto procede de la expresin inglesa Net present value. El acrnimo es
NPV en ingls y VAN en espaol. Es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin.
La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una
tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversin inicial,
de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.
Para el examen, solo se debe tener en cuenta que a la hora de elegir entre diversos proyectos de inversin, si se comparan utilizando
la herramienta VAN, se debe considerar el valor ms grande.

TIR - La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la
tasa de inters con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es un
indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.
la herramienta TIR, se debe considerar el valor ms grande.

ROI - El Retorno de la inversin (del ingls return on investment), sirve para la viabilidad de un proyecto. Se
utiliza junto al VAN y la TIR. Existen diversas formas para obtenerlo, pero el clculo clsico es dividir los
beneficios contra los costos.
la herramienta ROI, se debe considerar como un ndice, el cual si es menor a 1 no es positivo, y si es mayor a 1 si. Al mismo
tiempo se debe seleccionar el mayor nmero positivo.


11
Costo de oportunidad
El costo de oportunidad de elegir un proyecto u otro, es la diferencia entre la ganancia /
rentabilidad entre los mismos. Es decir, si un proyecto tiene un VAN de $ 1000 y otro tiene
un VAN de $ 600, el costo de oportunidad de elegir el primero es de $ 400.


12
Prctica
Ejercicio 1

Estas manejando un proyecto para construir una caja. La caja es de 4 lados como se muestra abajo. Cada lado
toma 1 da de trabajo y est presupuestado $100 por lado. Los lados estn planeados para ser construidos uno
despus del otro. Hoy es el final del da 3.

Usando el cuadro de estado, calcular el EV, etc. Usar 2 decimales para los clculos.

Actividad Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Estado al final del da 3
Cara 1 I---------F Completo.
Gasto $100
Cara 2 I--------FP -----F Completo.
Gasto $120
Cara 3 IP---I-----FP 50% Completo
Gasto $60
Cara 4 IP-----FP Todava no comenz
I=Iniciado / F=Finalizado / IP=Inicio Planeado / FP=Final Planeado

RESULTADOS.

Variable RESPUESTA SIGNIFICADO
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
TCPI

13
Ejercicio 2
Estas manejando un proyecto para construir una caja. La caja es de 4 lados como se muestra abajo. Cada lado
toma 1 da de trabajo y est presupuestado $100 por lado. Hoy es el final del da 3.

Usando el cuadro de estado, calcular el EV, etc. Usar 2 decimales para los clculos.

Actividad Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Estado al final del da 3
Cara 1 I----------F Completo.
Gasto $90
Cara 2 I----F---FP Completo.
Gasto $120
Cara 3 I--- IP---------FP 50% Completo
Gasto $100
Cara 4 I---- IP-----FP 75% Completo
Gasto $300
I=Iniciado / F=Finalizado / IP=Inicio Planeado / FP=Final Planeado

RESULTADOS.

PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC

Ejercicio 3
Usted tiene 2 proyectos para elegir. El proyecto A tiene 3 aos de duracin y tiene un VAN de $45.000. El
proyecto B tiene una duracin de 6 aos y un VAN de $85.000. Cul de estos 2 elegiras?

Ejercicio 4
Usted tiene 2 proyectos para elegir. El proyecto a tiene una TIR de 22 y el segundo una TIR de 15. Cul de
estos 2 elegiras?


14
Resolucin

Ejercicio 1
PV $ 300,00 Valor planeado al da 3.
EV $ 250,00 Valor ganado al da 3.
AC $ 280,00 Valor gastado al da 3.
BAC $ 400,00 Presupuesto original.
CV $ -30,00 Variacin del costo.
CPI $ 0,89 Por cada dlar invertido se obtiene 0,89 dlar en el proyecto.
SV $ -50,00 Variacin del cronograma.
SPI $ 0,83 Por cada dlar invertido se avanza 0,83 dlar en el proyecto.
EAC $ 448,00 Presupuesto estimado.
ETC $ 168,00 Costo estimado para terminar el proyecto.
VAC $ 48,00 Variacin del Presupuesto original contra el planeado.
TCPI $ 1,25 Valor que tiene que rendir el dinero para terminar el proyecto en trmino.

Ejercicio 2
PV $ 300,00 Valor planeado al da 3.
EV $ 325,00 Valor ganado al da 3.
AC $ 510,00 Valor gastado al da 3.
BAC $ 400,00 Presupuesto original.
CV $ -185,00 Variacin del costo.
CPI $ 0,64 Por cada dlar invertido se obtiene 0,89 dlar en el proyecto.
SV $ 25,00 Variacin del cronograma.
SPI $ 1,08 Por cada dlar invertido se avanza 0,83 dlar en el proyecto.
EAC $ 627,69 Presupuesto estimado.
ETC $ 117,69 Costo estimado para terminar el proyecto.
VAC $ 227,69 Variacin del Presupuesto original contra el planeado.
TCPI $ -0,68 Valor que tiene que rendir el dinero para terminar el proyecto en trmino.

Ejercicio 3
Se elige el proyecto B que tiene mayor VAN.

Ejercicio 4
Se elige el proyecto de Mayor TIR. El que tiene TIR de 22.

15

Evaluacin Rpida
Curva Base de costos
Presupuesto de costos
EV, PV, AC, CV, SV, CPI, SPI, EAC, ATC, BAC, VAC
Estimaciones
Plan de gestin de costos.
Riesgos en los costos.
VAN, TIR, ROI, Payback Period,
Costo de oportunidad
Valor Presente
Depreciaciones aceleradas y desaceleradas.
Anlisis Marginal.
Ciclo de vida de costos.


16
G
GGe
ees
sst
tti
ii
n
nn d
dde
ee l
lla
aa
C
CCa
aal
lli
iid
dda
aad
dd
MODULO
7
1. El grado de Calidad se define
a. Como la categora de los productos o procesos en los cuales se evala la calidad
b. El nivel de calidad de un producto
c. El nivel de calidad de un producto, servicio, o proceso
d. La adecuacin al uso

2. La mayora de los problemas de calidad son responsabilidad de
a. El PM del proyecto
b. La alta direccin
c. Todos los Stakeholders
d. Los usuarios y clientes en sus especificaciones

3. La definicin de calidad implica:
a. El grado en que un conjunto de elementos inherentes cumple con los requisitos
b. Verificaciones e Inspecciones
c. Cumplir con la satisfaccin del cliente
d. Auditorias

G E S T I O N D E L O S R E C U R S O S H U M A N O S

1
Introduccin
xisten muchas definiciones de la calidad, la aceptada por el PMI y aquella que debemos recordar es el
grado en que un conjunto de caractersticas cumple con los requisitos. Estas caractersticas son
inherentes al producto o al proyecto, es decir, que forman parte del mismo y de l se desprenden, por
ejemplo si el proyecto tiene como objetivo la construccin de un puente, la calidad del proyecto estar
relacionada con el resultado final, con que tan bien ha sido construido el puente, con que grado cumple con
los requisitos, Puede accederse al puente fcilmente? Soporta el peso necesario? Soporta los posibles
vientos?... es importante recordar que los requisitos pueden ser muy variados, en el ejemplo un requisito podra
ser que el puente posea cierta belleza arquitectnica, en estos casos, puede apreciarse es difcil medir la calidad,
es por ello que los requisitos deben ser claros (ver modulo de Alcance).

Para proyectos, se administra la calidad como otro recurso adicional, como tiempo o como costo, por lo tanto
se realiza un trabajo de Gestin de la Calidad, dicha gestin incluye 2 elementos principales, el resultado del
proyecto (en el ejemplo anterior el puente construido) y la gestin del proyecto en s (es decir aplica calidad en
las actividades, durante el proyecto).

Debe recordase la diferenciacin entre Calidad y Grado de la Calidad, este ltimo se refiere a la categora de
un producto o servicio, por ejemplo un almuerzo en un restaurant de comida rpida puede tener alta calidad
(ser muy veloz el servicio, tener un ambiente limpio y cmodo, contar con personal dispuesto a atender
correctamente al cliente, etc.) pero es de un bajo grado en comparacin con un restaurant gourmet que incluye
un chef de renombre. Es decir, el grado es la gama del producto. De esta manera pueden existir
combinaciones entre grado y calidad, por ejemplo alto grado y baja calidad.

Otro aspecto que debe tenerse presente es Precisin y Exactitud. Precisin es la consistencia de las mediciones
(la agrupacin) y Exactitud es la diferencia entre la medicin y el valor real.
Por ejemplo si estamos midiendo los tensores que llevar el puente, y debemos medir 100 de ellos, la Precisin
es que tan cercana esta una medicin de otra (la primera medicin da 50 milimetros, la segunda 52, la tercera
51, etc). La Exactitud implica que tan alejada se encuentra la medicin respecto del valor real, por ejemplo si la
medida real del tensor es 40 milimetros las mediciones anteriores estn bastante alejadas del valor real.
Nuevamente pueden existir combinaciones entre precisin y exactitud, por ejemplo muy preciso y poco exacto.

Qu debe hacer el PM respecto de la calidad?
Trabajar bajo un esquema de Gestin de la Calidad.
Asegurar que sea considerada si cambia la triple restriccin.
Asegurar que la calidad sea verificada ANTES de completar un paquete de trabajo o una actividad.
Determinar las mtricas de calidad (ver Proceso Planificar la Calidad) ANTES de comenzar a realizar el trabajo
del proyecto.
Fomentar la mejora continua y recomendar mejoras a la organizacin duea del proyecto.
MODULO
7
E

2

Clave para responder preguntas: Recordar la definicin de Calidad, la diferencia entre Calidad y Grado, y la
diferencia entre Precisin y Exactitud.


3
Desde el punto de vista de los procesos, calidad comprende solamente 3 procesos, lo cual hace a este mdulo
uno de los ms fciles para estudiar y recordar.

Como siempre, debemos contar con un plan de trabajo, en este caso ser el plan de gestin de calidad,
luego deberemos asegurarnos que en el trabajo del proyecto (ejecucin) se cumplan las premisas establecidas
en el plan, es decir que se trabaje teniendo en cuenta prcticas de calidad (por ejemplo verificar el trabajo
cotidiano). Finalmente debemos controlar que las premisas son adecuadas y que el trabajo sea correcto,
desde el punto de vista de resultado.

Clave para responder preguntas: Debe distinguirse muy bien entre planificar, asegurar y controlar la calidad.
Planificar ocurre CUANDO SE DISEAN los estndares, Asegurar ocurre cuando se EJECUTAN, y
Controlar implica VERIFICAR lo ejecutado.

Por ejemplo Planificar define que deben hacerse pruebas del producto terminado, Asegurar las realiza de
acuerdo al plan, en los momentos indicados, y finalmente Controlar verifica los resultados.

Proceso 1, Planificar la Calidad:
Recibe como entrada principal la EDT, la lnea base de Costo y la lnea base de cronograma.
Tiene como objetivo generar las polticas de calidad del proyecto, se incluyen procedimientos, responsables,
definiciones, mtricas (por ejemplo establecer que debe controlarse y con qu frecuencia de control),
estndares de calidad. Dichas polticas deben estar en concordancia con las polticas de calidad de la
organizacin.

4
Para establecer un buen plan se debe tener presente el anlisis marginal, el costo de la calidad, y tambin
conocer que, como y cuando debe tenerse en cuenta la calidad dentro del proyecto.
La principal salida de este proceso ser el Plan de Gestin de la Calidad (este formar parte del Plan de
Gestin de Proyecto), tambin sern salidas importantes las mtricas de calidad y un plan de mejoras sugeridas
al proyecto.

Clave para responder preguntas: Aqu en Planificar la Calidad es donde se eligen las distintas metodologas y
estndares de trabajo referentes a la calidad, en la industria informtica, por ejemplo, podra optarse por CMMI,
ITIL, ISO, o cualquier otra norma o metodologa que el Director de Proyecto y su equipo consideren
aplicar.

Proceso 2, Realizar Aseguramiento de la Calidad:
Es importante destacar que cuando se realizan las tareas de aseguramiento de la calidad NO se est trabajando
en Seguimiento y Control, sino, por el contrario, se est en la EJECUCION DEL PROYECTO, es decir,
MIENTRAS se realiza el trabajo del proyecto existen procedimientos, rutinas, verificaciones que deben
cumplirse, este es el principal objetivo del proceso.
Para poder ejecutar las polticas este proceso recibe como entrada principal las mtricas de calidad (definidas
en el proceso anterior), el plan de gestin de proyecto (incluyendo el plan de gestin de la calidad), y la
informacin de la performance del trabajo (dato clave para poder evaluar si se cumplen o no las polticas de
calidad).
Las auditoras de calidad tienen lugar en este proceso, una auditora es una revisin estructurada con el fin de
evaluar el cumplimiento de las polticas.
Las principales salidas del proceso son Cambios Solicitados (se detect un error de calidad y es necesario
repararlo, por ejemplo), y actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto (en general mejoras al Plan de
Gestin de Calidad).

Clave para responder preguntas: Recordar que solo en este proceso es en donde se realizan las auditoras de
calidad y recordar la definicin de auditora (revisin estructurada).

Proceso 3, Controlar la Calidad:
El objetivo principal en Controlar la Calidad es eliminar las CAUSAS de problemas de calidad o bajo
rendimiento del proyecto y VERIFICAR los resultados del proyecto para determinar si son satisfactorios o no,
de acuerdo a lo definido en el Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Gestin de la Calidad). En el caso de
requerirlo se deben tomar las acciones para eliminar las causas de desvos y eventualmente realizar los cambios
necesarios.
Las entradas principales son las mtricas de calidad, el plan de gestin de proyecto (incluyendo el plan de
gestin de la calidad), y entregables (dato clave para poder evaluar si se cumplen o no con el nivel de calidad
requerido).

Las principales salidas del proceso son Cambios Validados (en Aseguramiento se solicitan los cambios y
aqu se validan), Lecciones Aprendidas (es muy importante registrar cuando se han encontrado causas de
desvos y variaciones) y actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto.
Dado que el objetivo es el control, otra salida importante ser Entregables Validados (una vez que estos
reciban el visto bueno del control de calidad).


5
Clave para responder preguntas: Mientras que las auditoras de calidad tienen lugar en aseguramiento, las
inspecciones pueden realizarse tanto en aseguramiento como en control, en general tienen ms sentido en
este ltimo proceso.

Clave para responder preguntas: Debe recordarse controlar la calidad como un proceso sumamente proactivo,
tambin como el proceso donde se validan a nivel de calidad los entregables ANTES de enviarlos al cliente o al
usuario.

Clave para responder preguntas: Entender muy bien la diferencia entre los procesos de calidad, en particular
recordar que los "inspectores" tienen mayor importancia en Controlar la Calidad mientras que los "auditores"
en Aseguramiento de Calidad.

6
Herramientas de la Calidad
Estas herramientas son comunes a los 3 procesos, dependiendo la forma en que se usen se pueden utilizar para
planificar, para asegurar o para controlar la calidad. A continuacin se enumeran y describen brevemente todos
los casos, debe tenerse presente que no se indicar a detalle el uso de las herramientas sino para que se utilizan
y cules son sus objetivos:

1) Diagrama de Causa y Efecto
Tambin conocido como diagrama de espina de pescado (por su forma) o diagrama de Ishikawa (por su
creador).
La principal funcin de la herramienta es ayudar en la bsqueda de las causas races de efectos. Por ejemplo
podemos encontrarnos con problemas de calidad de datos cargados en un sistema de registro de usuarios, al
respecto la causa raz (causa principal) de muchos de esos inconvenientes puede ser la falta de entrenamiento
de los operarios, esta causa genera ms de un "efecto" indeseable, por ejemplo informacin incompleta en la
carga, errores en el tipeo, clasificaciones incorrectas, etc.
Debe utilizarse esta herramienta para "buscar" causas races de manera tal que el equipo de proyectos se
concentre en eliminar causas o minimizar su ocurrencia y no en tratar los efectos.

Clave para responder preguntas: Conocer los 3 nombres de la herramienta, es nombrada indistintamente de
una u otra manera en las preguntas del examen. Recordar que se debe hacer foco en tratar causas races y no
efectos.

2) Diagrama de Flujo
Son diagramas que muestran el funcionamiento de un proceso, o un "flujo" de actividades.

7
Pueden ser simples, por ejemplo una lista de actividades relacionadas (Primero A, Segundo B, Tercero C y D,
etc), o complejos, por ejemplo mostrando ciclos de actividades o decisiones (Primero A, luego si A es mayor a
3 hacer C o sino hacer D).
El objetivo de esta herramienta en mostrar como se transita por un proceso o como es el movimiento de un
flujo (por ejemplo movimiento de informacin entre tareas).
El Diagrama de flujo debe utilizarse para comprender mejor como se relaciona un conjunto de actividades o
un proceso.
Decisin
Actividad 1
Actividad 2
Actividad X
SI
NO
Documento 1

3) Histograma
Para utilizar esta tcnica deben existir muchas situaciones o casos que tengan distintas caractersticas, por
ejemplo, los distintos problemas de calidad que ocurren cuando se realiza una verificacin (testing) de un
software. Todos los problemas se agrupan por categora y se suman para luego graficarlos en un "histograma"
en donde se muestra cada categora con la cantidad de casos que presenta (as se puede ver si la categora A
tiene mas casos que la B, por ejemplo).
Un histograma debe utilizarse para agrupar situaciones o problemas y ver su relacin entre s.


8

4) Diagrama de Pareto
Es un "histograma" ordenado por cantidad de casos.
Por ejemplo, si se estuvieran analizando los clientes de una empresa, podramos agruparlos por edades, menor
a 20 aos, entre 21 y 30, entre 31 y 40, mas de 41.
Si se suman las cantidades de clientes podramos ver cuntos clientes se encuentran en los distintos grupos y
luego se ordenan por cantidades tendramos un diagrama de pareto.
En general se observa que existe, con alguna precisin, una "regla" general de proporciones en donde, por
ejemplo el 80% de los problemas son generados por el 20% de las causas, o el 20% de los clientes generar el
80% de los ingresos. Por este motivo esta herramienta tambin se conoce como regla del 80/20.
El Diagrama de Pareto debe utilizarse para "concentrar" los esfuerzos sobre las causas o casos ms relevantes,
es decir, puede importar poco solucionar un inconveniente que representa el 2% de los causas, tiene mas
sentido comenzar por aquel que representa, por decir, el 30%.

0
50
100
150
200
250
C A G E B F D Total
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Frecuencia
%
Acum


9

5) Diagrama de Correlacin
Tambin llamado diagrama de dispersin, permite revisar la relacin entre 2 variables, el objetivo final es
determinar si estn relacionadas y si es as el grado de relacionamiento.
Por ejemplo puede utilizarse para determinar si la temperatura est relacionada con la cantidad de sustancia
utilizada, o para determinar qu relacin existe entre el color de un automvil y la cantidad de accidentes
automovilsticos. Las conclusiones pueden ser estn o no relacionadas las dos variables y si lo estn en qu
grado incide una en la otra.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 2 4 6 8
Serie1
Lineal (Serie1)

6) Inspeccin
Simplemente se examina al producto o servicio para determinar si cumple o no con los estndares de calidad
definidos, por ejemplo en un sistema informtico se podra medir el tiempo de respuesta de una operacin
para saber si la misma esta dentro de los tiempos acordados.

Clave para responder preguntas: Tambin se utiliza inspeccin para validar la correccin de defectos sobre los
productos o servicios

7) Diagrama de Control
Se utiliza para "controlar" un proceso, en general para tenerlos bajo control.

10
La herramienta se utilizar para poder detectar con anticipacin que el proceso est fuera de control (riesgo) y
que pronto ocurrirn inconvenientes.
Si tuviramos por ejemplo la temperatura de una caldera que fabrica partes de nuestro proyecto, sabramos que
existe una variacin propia del proceso de fabricacin que hace que la temperatura de la caldera vare, sin
embargo tambin sabramos cuando est demasiado caliente (Limite de Especificacin Superior) y cuando est
demasiado fra (Lmite de Especificacin Inferior).
El Diagrama de control establece 2 nuevos lmites para acotar el comportamiento normal del proceso (Limites
de Control).

Para el examen es suficiente saber que existen "reglas" para determinar que el proceso est fuera de control, las
mismas son:
Uno o ms puntos fuera de los Limites de Especificacin.
Siete o ms puntos consecutivos por encima o por debajo del Valor Medio (lo que se interpretara como que el
proceso no est variando como se espera).

Clave para responder preguntas: Recordar las reglas para fuera de control y recordar que la idea general es
tener predictibilidad en los procesos, es decir saber cmo van a variar.

8) Diagrama de corrida
Se trata simplemente de la revisin de un proceso en el tiempo, es decir como un grfico de control pero sin
los anlisis de Limites y valor medio.

9) Muestreo estadstico
Se define una muestra de trabajo cuando no es posible o no es conveniente trabajar con todo el conjunto de
los elementos (ver punto anterior Muestreo - poblacin)


11

10) Lista de verificacin (checklist)
Es una simple lista con tems a verificar, puede estar ordenada o agrupada por reas.

12

Responsabilidad de la direccin:

Debido a la naturaleza de los inconvenientes, se establece que el 85% de los problemas de
calidad (segn Edward Deming) son responsabilidad de la alta direccin. Esto significa que
el PM tiene un rango de accin pero precisa en buena medida de la autoridad y el
compromiso de los directivos para poder resolver cuestiones de calidad en el proyecto.

Prevencin sobre Inspeccin:

La calidad se disea, es decir se incluye dentro de las actividades desde el primer da, en este
sentido actualmente se trabaja en prevenir problemas de calidad, la inspeccin ha quedado
como una verificacin final.

Impacto de una baja calidad:

Este tema es muy frecuente en las preguntas del PMI, adems de generar un mayor costo el
trabajar con baja calidad implica una moral baja en los empleados, mayores riesgos,
retrabajos, atrasos, baja satisfaccin del cliente.
Consecuentemente trabajar con alta calidad implica normalmente lo contrario, por ejemplo
menores riesgos.

Anlisis Marginal:
Hasta donde debemos trabajar con calidad? Cul es el lmite? Cunto tiempo / recursos
debemos asignar a cuestiones de calidad?... la respuesta es muy sencilla, hasta donde sea
conveniente. Existen 2 costos relacionados con calidad, el denominado costo de calidad o
costo de conformidad y el denominado costo de no calidad o no conformidad.
El costo de calidad es el dinero que se invierte es prevenir problemas de calidad, por
ejemplo el costo de realizar una auditora. El costo de no calidad es el costo que se incurre al ocurrir problemas
de calidad, por ejemplo garantas o re trabajos (re hacer trabajo debido a una falla, un error).
El costo de calidad debe ser menor al de no calidad, por ejemplo se debe invertir en prevencin hasta el punto
en que esa inversin no sea mayor al costo de que ocurra un problema de calidad.

Clave para responder preguntas: Siempre conviene invertir en prevencin, o sea en calidad.
El anlisis marginal tambin se conoce como Costo de la Calidad versus Costo de la NO Calidad o Costo
de conformidad versus Costo de NO conformidad.

Total Quality Management (TQM o Gestin Total de la
Calidad):
Es una filosofa de trabajo que indica que TODOS los empleados son responsables de la
calidad en la organizacin.


13
Mtricas:
Una mtrica es una medida de alguna propiedad de un entregable o de un proceso. Por
ejemplo, podramos definir como mtrica la cantidad de horas de pruebas que requiere un
nuevo mdulo dentro del sistema de pagos, otro ejemplo pueden ser la cantidad de piezas
para ensamblar que requiere cada parte del proyecto.
En general las mtricas pueden ser usadas para medir el avance o el estado de un entregable
o del proyecto, algunas mtricas tradicionales son esfuerzo, tiempo, productividad.
Un ejemplo de mtrica de calidad puede ser la precisin de las piezas construidas para un proyecto que
requiere construir un prototipo de un nuevo reactor de energa.

Clave para responder preguntas: Cuando se piensa en mtricas debe pensarse en alguna unidad de medida, por
ejemplo, metros, kilogramos, horas, probabilidad, porcentajes, cantidad de fallas.

Muestreo - poblacin:
En general cuando se trabaja con grandes volmenes de informacin, por ejemplo
cantidades de piezas iguales de un producto a ensamblar, se conoce como poblacin a la
cantidad total de elementos (en el ejemplo las piezas). Por otra parte se denomina muestra a
una porcin, en general que representa al total, de esa poblacin.

Clave para responder preguntas: Se utiliza una muestra cuando no es conveniente utilizar la poblacin total,
por ejemplo, cuando es muy costoso realizar pruebas sobre cada elemento, o cuando es muy difcil acceder a
toda la poblacin.
Dado que la muestra es "representativa" de la poblacin se asume que lo que es vlido en la muestra tambin
lo es en la poblacin total.

Sigma:
Es una medida de la "dispersin" de una poblacin, la dispersin implica que tan "distintos"
son los elementos de la poblacin unos de otros. Por ejemplo si tuviramos una poblacin
de 6000 tensores para construir un puente y los midiramos a todos notaramos pequeas
diferencias en su peso, la dispersin es una medida de que tan grandes son esas diferencias.
A mayor dispersin mayor es la diferencia entre los elementos.
3-sigmas o 6-sigmas significan niveles de calidad o niveles de dispersin, a mayor cantidad de sigmas mayor es
la calidad y menor la dispersin.

Clave para responder preguntas: Otro nombre de dispersin es "desviacin estndar" o Sigma.

Clave para responder preguntas: Para el examen debe memorizarse:
+- 1 sigma implica que 68,26% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.
+- 2 sigmas implica que 95,46% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.


14
Diseo de experimentos:
Se utiliza esta tcnica para "descubrir" / "investigar" caractersticas de un producto o
proceso.

Clave para responder preguntas: Diseo de experimentos se utiliza cuando no se conocen
las variables que influyen en un producto o proceso.

Evaluacin Rpida
Lnea base de Calidad
Mtricas
Costo de no conformidad
Diagrama de Pareto
Grado de Calidad
Precisin
Exactitud
Histograma
Grfico de Control
Diagrama de Causa y Efecto
Costo de la Calidad
Muestra
Mejora Continua
3, 6 sigmas


15
G
GGe
ees
sst
tti
ii
n
nn d
dde
ee l
llo
oos
ss
R
RRR
RRH
HHH
HH
MODULO
8
1. Cul de las siguientes tcnicas de resolucin de conflictos generar la MAYOR solucin duradera?
a. Forzar.
b. Minimizar.
c. Comprometer.
d. Confrontar.

2. Siendo el gerente de proyecto que lidera un equipo de funcionalidades diversas en una ambiente de
Matriz dbil. Ninguno de los miembros de equipo te reporta funcionalmente y no tienes la habilidad de
premiar su performance. El proyecto es complicado, tiene restricciones de fechas muy ajustadas y
estndares de calidad muy desafiantes. Cul de los siguientes tipo de poder e la gestin de proyectos es
el MAS apropiado en estas circunstancias?
a. Referencial.
b. Experto.
c. Penalidades.
d. Formal.

3. Durante cada reunin del equipo de trabajo del proyecto, el gerente de proyecto pregunta a cada
miembro que describa en que est trabajando y les asigna nuevas actividades a cada uno. El largo de
estas reuniones se est extendiendo porque existen varias diferencias entre las actividades asignadas.
Esto puede estar ocurriendo por las siguientes razones, EXEPTO.
a. Falta de una WBS.
b. Falta de una matriz de asignacin de responsabilidades.
c. Falta de nivelacin de recursos.
d. Falta de involucramiento en la planificacin de los recursos.
G E S T I O N D E L A S C O M U N I C A C I O N E S

1
Introduccin
stamos a punto de comenzar uno de los mdulos en los que el gerente suele tener mayores
inconvenientes entre lo esperado por el PMI y los que realmente luego puede ejecutar en sus
proyectos realmente.

Como puntos a no dejar de prestarles atencin, hay una primera divisin que es muy clara y no trae
inconvenientes en su compresin, en la que se expresa que no siempre el equipo que realiza las estimaciones
del proyecto es el mismo equipo que termina ejecutndolo, esto lo muestra el PMI en uno de sus procesos
(Adquirir el equipo de trabajo) y tambin agrega como recomendacin que sean los mismos.

Lo que suele traer complicaciones, son las divisiones entre los roles de todos los stakeholders, por eso nos
centraremos en la definicin de los lmites de cada uno de los mismos, as como tambin que tipos de
responsabilidades tiene el Gerente de Proyecto sobre su equipo de trabajo.

Otro foco de conflicto en la compresin del mdulo, es el poder que tiene el gerente de proyecto sobre el
equipo, con lo que dependiendo de la estructura de la compaa en la que trabajemos, tendremos visiones
diferentes. Como aclaracin, si el texto no indica lo contrario, todas las preguntas del examen estn basadas en
organizaciones matriciales.

Sin mucho ms que agregar y ya casi sobre la mitad de los contenidos del libro, nos adentraremos en el mdulo
para detallar las tcnicas de resolucin de conflictos, las teoras motivacionales y algunos otros temas que
nunca dejan de estar en el examen de certificacin.
MODULO
8
E

2

Proceso 9.1, Desarrollar el plan de recursos humanos.
Conociendo los requerimientos de las actividades, el gerente de proyecto debe detallar un plan para la gestin
de los recursos humanos, para conocer as que capacidades deben tener los mismos y en qu momento del
proyecto los mismos sern utilizados.
El mismo debe contener la descripcin de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de trabajo,
as tambin como el detalle del momento en el cual se requerirn los mismos.
Esta informacin se suele ver documentada en la OBS (organizational Breakdown Structure), la matriz de
responsabilidades y un histograma de recursos.
Para desarrollar estos documentos, se puede contar con la ayuda de profesionales, que finalmente no sean los
mismos que conformarn el equipo de proyecto.

El proceso de identificar y documentar los roles, responsabilidades, habilidades, relaciones a
reportar y la creacin del plan de adquisicin del equipo

Proceso 9.2, Adquirir el equipo de trabajo
De forma muy diferente al proceso anterior, el gerente de proyecto basndose en el plan de gestin de los
recursos humanos debe asegurarse contar con los recursos planificados a la hora de la ejecucin. Es un
momento muy sensible, puesto que se adquiere los profesionales que conformarn el equipo de proyecto.
Utilizando la pre asignacin y la negociacin como principales tcnicas para obtener los recursos, el gerente de
proyecto armar el equipo.
Hoy da tambin existe la posibilidad de trabajar con equipos virtuales, aquellos equipos que mediante las
comunicaciones pueden trabajar a grandes distancias sin la necesidad de estar en el mismo lugar fsico.
Como resultado de este proceso, se deber contar con el equipo de trabajo definido.

El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y obtener el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto

Proceso 9.3, Desarrollar al equipo de proyecto
Contando con el equipo final de proyecto, es responsabilidad del gerente de proyecto, desarrollar al mismo,
entendiendo por desarrollar aquellas actividades de formacin de los mismos.

3
Las herramientas para el desarrollo del equipo son de lo ms variadas, desde la planificacin de capacitaciones,
las capacidades interpersonales del gerente de proyecto, las reglas de convivencia del equipo, la relacin de
premios y castigos, entre las ms conocidas.
Como resultado, el equipo de trabajo deber evolucionar y llegar a tener el rendimiento esperado.

El proceso de desarrollar las competencias, la interaccin del equipo y el ambiente en general del
equipo para mejorar la performance del proyecto

Proceso 9.4, Gestionar al equipo de proyecto
Contando con el plan de gestin de proyecto, el plan de gestin de los recursos humanos y los resultados del
rendimiento del equipo de trabajo, el gerente de proyecto debe darle directivas al equipo para la ejecucin de
las actividades.
Mediante la observacin, siguiendo el plan de proyecto y resolviendo los conflictos que se presentan, en esta
oportunidad, ms all de desarrollar al equipo, se debe actual como un director que distribuye, controla y
corrige las acciones de su equipo.
El resultado de este proceso, puede determinar cambios en los documentos de gestin de proyectos, pero ms
que nada, la funcin principal es la generacin de los entregables.

El proceso de hacer el seguimiento de la performance de los miembros del equipo, proveer la
retroalimentacin, resolver los conflictos, y gestionar los cambios para optimizar la performance del
proyecto.


4

Roles y Responsabilidades del Sponsor
La definicin ms comn de este rol, es la de aquel que provee los fondos para el
proyecto, si solo consideramos esto vamos a encontrarnos en un problema. Un ejemplo
claro sera, en una empresa de produccin el gerente del stock necesita un nuevo software
para controlar los ingresos y los egresos, el gerente financiero nos otorga los fondos, pero el
sponsor es el gerente del stock, porque es aquel que va a velar por la salud del proyecto.
Por eso, no podemos tomar a la ligera las definiciones de los roles y debemos adentrarnos en sus
responsabilidades:
Durante los procesos de iniciacin:
o Determina los requerimientos que se deben cumplir.
o Es quien comunica el proyecto para aquellos que todava no lo conocen.
o Obtiene las aprobaciones que soportan al proyecto.
o Provee los fondos.
o Provee el statemen of work (si es que no lo brinda el proveedor)
o Puede solicitar hitos, eventos clave o fecha de fin del proyecto.
o Determina prioridades entre las restricciones.
o Le brinda autoridad al gerente de proyecto al firmar la Project Charter.
o Ayuda a organizar el trabajo en diferentes proyectos.
o Coloca las prioridades entre proyectos.
Durante los procesos de planificacin:
o Puede revisar la WBS.
o Puede entregar un listado de riesgos.
o Determina los reportes necesarios.
o Provee el juicio de expertos.
o Ayuda a evaluar las tcnicas de compresin del cronograma.
o Aprueba el Plan de Gestin de Proyecto final.
Durante los procesos de ejecucin, monitoreo y control:
o Protege al proyecto de las influencias externas.
o Asegura las polticas de calidad.
o Provee el juicio de expertos.
o Resuelve los conflictos que escapan del alcance del gerente de proyecto.
o Puede requerir una revisin de calidad.
o Trabaja con el gerente de proyecto para monitorear el progreso.
Durante los procesos de cierre:
o Acepta formalmente los entregables (si es el cliente).
o Da soporte para la recoleccin de registros histricos de proyectos pasados.

Roles y responsabilidades del Equipo de trabajo
La definicin de este rol es clara, Es el grupo de personas que completan el trabajo del
proyecto, pero a pesar de esto, la misma no indica que el equipo puede cambiar varias
veces en el transcurso del proyecto, que la cantidad de personas afectadas no siempre es la
misma o que el equipo tambin participa activamente en las estimaciones del proyecto.
Una aclaracin importante, existen miembros del equipo de trabajo que realizan tareas de
gerenciamiento de proyecto, estos sern considerados parte del equipo de gestin de proyecto.
Por este motivo, vamos adentrarnos a enumerar las responsabilidades principales:


5
Identifica e involucra a los stakeholders.
Identifica los requerimientos.
Identifica las restricciones y premisas.
Crea la WBS.
Descompone los paquetes de trabajo en sus responsabilidades para incluirlos en el cronograma.
Ayuda a la identificacin de dependencias entre las actividades.
Provee las estimaciones de tiempo y costos.
Participa en proceso de gestin de riesgos.
Se asegura que se cumplan las reglas de equipo.
Ejecuta el plan de gestin de proyecto para cumplir con el trabajo definido.
Participa de las reuniones de proyecto.
Recomienda cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas.

Roles y responsabilidades de los Stakeholders
Los stakeholdes son todos aquellos que pueden influir en el proyecto tanto de forma
positiva como negativa, incluyendo entonces al gerente de proyecto, el equipo, el sponsor,
los proveedores, los usuarios, el gerente del programa, la oficina de proyectos, etc.
De forma general a todos ellos nos adentrarnos a enumerar las responsabilidades
principales:
Puede invlucrarse en la creacin del Project Charter y alcance del proyecto.
Puede involucrarse en:
o El desarrollo del plan de gestin de proyecto.
o Aprobar el Project Charter y ser parte del comit de control de cambios.
o Verificar el alcance.
o Identificar restricciones.
o Identificar requerimientos.
o Gestin de riesgos.
Puede volverse dueo de la respuesta a un riesgo.

Roles y responsabilidades de los Gerente Funcional
Para recordar este tipo de gerente podemos considerar que es el dueo del recurso en un
departamento especfico, y puede dirigir tcnicamente el trabajo individual del rea
funcional que afecta al proyecto.
Es importante recordar que dependiendo de la estructura de la organizacin en la que
trabajamos, el poder del gerente funcional cambiar radicalmente sobre sus recursos, por lo
que deben estar claras las responsabilidades de los participantes para evitar conflictos.
Las actividades que deberan incluirse en esta lista son las siguientes.
Asignar recursos al equipo y negociar con el gerente de proyecto la asignacin de los mismos.
Informar al gerente de proyecto como la planificacin puede impactar en su proyecto.
Participar en la planificacin.
Aprobar el cronograma final.
Aprobar el plan de gestin de proyecto final.
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas.
Gestionar actividades que ocurren en sus reas funcionales.


6
Ayudar al gerente de proyecto con los problemas relacionados con la performance de los
miembros.
Mejorar la utilizacin del equipo.

Roles y responsabilidades del Gerente de Proyecto
De ms est decir que conocer en detalle las responsabilidades del gerente de proyecto es un
punto fundamental para la aprobacin del examen y para el desarrollo como profesional de
cada uno de ustedes.
Una definicin acertada del rol sera, el gerente de proyecto es el responsable de gestionar el
proyecto para que el mismo alcance los objetivos propuestos, aunque sin ms la totalidad de
este libro est dedicada a las responsabilidades profesional en la gestin de proyectos, con lo cual la siguiente
lista no es ms que una pequea resea de las ms importantes.
Debe ser asignado al proyecto no mucho despus de su iniciacin.
Puede ayudar en la redaccin del Project Charter.
Est a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos.
Puede no tener experiencia tcnica.
Debe influenciar al equipo y aportar al clima laboral.
Asegurar la interaccin entre los stakeholders.
Seleccionar los procesos adecuados para el proyecto.
Identificar las restricciones y premisas.
Entender y asegurar la responsabilidad social y profesional.
Determinar y asegurar los niveles de calidad.
Definir un plan de gestin de cambios.
Asistir al equipo y los stakholders durante la ejecucin del proyecto.
Mantener el control sobre el proyecto mediante las mediciones de rendimiento y determinando si
existen cambios necesarios.
Usar mtricas para observar las variaciones y tendencias.
Trabajar con el equipo de trabajo para resolver conflictos.
Desarrollar las reservas de tiempos y costos de contingencia.
Debe decir NO cuando es necesario.
Es el nico que puede integrar la totalidad de los participantes del proyecto para que el mismo pueda
cumplir con las necesidades del proyecto.
Realiza el cierre del proyecto.
Aplica el conocimiento de las tcnicas del gerenciamiento de proyecto y de liderazgo para lograr el
xito del proyecto.
Todas las actividades enumeradas en este libro.

Roles y responsabilidades del Gerente del Porfolio
Es el responsable por la gestin a un nivel ejecutivo de los proyectos o programas que
conforman el porfolio.
Entre sus responsabilidades se encuentran las siguientes.
Gestionar varios proyectos o programas que pueden estar relacionados unos con
otros.
Asegurarse de seleccionar aquellos proyectos que le otorgan valor a la organizacin.


7
Obtener el mejor resultado sobre los recursos invertidos.

Roles y responsabilidades del Gerente del Programa
Es el responsable por la gestin de un grupo de proyectos relacionados.
Entre sus responsabilidades se encuentran las siguientes.
Obtener resultados en la gestin de proyectos relacionados, que no se podran
obtener con los proyectos individualmente.
Asegurarse de seleccionar aquellos proyectos que le otorgan valor a la organizacin.
Guiar y dar soporte a los gerente de proyecto.


8

Plan de RRHH.
As como en todos los procesos anteriores, la salida principal de la planificacin de los
mismos es un documento unificado en el cual est contenida toda la informacin relevante a
la gestin de esta rea.
Como parte de esa informacin, el plan de gestin de recursos humanos debe incluir lo
siguiente.
Roles y Responsabilidades.
o En esta seccin, la informacin se puede basar en un documento denominado Matriz de
Responsabilidades, en donde se utiliza una tabla de doble entrada para enunciar que recursos
debe hacer que tarea.
o Es muy til para delimitar las responsabilidades de los miembros del equipo.
o RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform) es una variante de la matriz de
responsabilidades, pero al mismo tiempo, con diferentes categoras para cada responsabilidad
sobre la tarea. Ms abajo se muestra un ejemplo.
Recursos
Actividad Juan Pedro Andre Luara
A C R
B C R
C C R R
D R C
E R C

R: Responsible / A: Accountable / C:Consult / I:Inform

o Otra forma muy comn de encontrar esta informacin, es en modo de prosa, detallando todas
las responsabilidades por cada rol.
Organigrama del proyecto.
o Para complementar la informacin del punto anterior, un organigrama detallado de los
participantes del proyecto sirve para la comprensin de la estructura formal del equipo.
o El PMI reconoce la utilidad 2 tipos diferentes de grficos, el OBS (Organization Breakdown
Structure) y RBS (Resource Breakdown Structure). El OBS muestra las responsabilidades de las
reas afectadas al proyecto, mientras que el RBS muestra las actividades a realizar por los
diferentes tipos de recursos.


9

Plan de adquisicin de los recursos.
o Como es de nuestro conocimiento, el gerente de proyecto no siempre cuenta con los recursos
en todo momento, por lo que debe planificar que tipo de recursos y en cuanta cantidad estar
solicitando a travs del tiempo.
o Para esto, utiliza una herramienta denominada calendario de recursos, que en su detalle muestra
cuando se requerirn los mismos para la ejecucin del proyecto, y no menos importante,
cuando se dejarn de requerir.

En adicin a estos principales puntos, el plan de gestin de recursos humanos tambin debe incluir la siguiente
informacin.

Sistema de reconocimientos y recompensas. Esta es una de las actividades que el gerente de proyecto debe
redactar y dejar claras en el grupo. Es muy importante para el desarrollo del equipo de trabajo, entender las
reglas por las cuales sern premiados, as tambin como el cumplimiento de las mismas por parte del gerente
de proyecto. Un ejemplo de esto podra ser que contra el logro de un objetivo personal, se puede elegir un da
de la semana siguiente como da libre.

Realizar en conjunto con el equipo y velar por el cumplimiento de las Reglas de Grupo, estas no son otra cosa
que las normas de convivencia por las cuales se regir el equipo, un ejemplo de las mismas sera, todo aquel
que llegue tarde a una reunin no podr participar de la misma, no se puede fumar en el rea de trabajo, etc. La
responsabilidad del gerente de proyecto, radica en la conformacin de las mismas y en hacer respetar el
cumplimiento. Un dato no menor, es que todos los miembros del equipo son responsables del cumplimiento
de las mismas.

Formacin del equipo.
Una de las principales actividades del gerente de proyecto dentro de la gestin de recursos
humanos, es la de formar al grupo de trabajo, es primordial recordar que estamos
trabajando en EQUIPO, y justamente el gerente de proyecto debe motivar a los miembros a
que as lo hagan.

No siempre los equipos son productivos desde un primer momento, y existe una teora que avala esta posicin.
La teora enuncia 5 posibles estados en los que un equipo de trabajo puede transitar, los cuales suelen suceder
en orden. Tambin puede ocurrir que un equipo se detenga en un solo estadio, sin llegar al siguiente, as como
si el equipo ya trabaj anteriormente puede que se eviten algunos de los mismos.
Los estadios que enuncia la teora son los siguientes.


10
Formacin (Forming). En esta fase el equipo se conoce, conoce sus roles y responsabilidades dentro del
proyecto.
Tormenta (Storm). En esta fase, se comienzan a tomar las primeras decisiones tcnicas, se comienzan a
entregar los primeros trabajos y el gerente de proyecto comienza a interactuar ms con el grupo. Se le
denomina el perodo de tormenta, porque las discusiones y las posiciones de poder comienzan a relucir. Puede
volverse una etapa destructiva para el grupo.
Normalizacin (Norming). Durante esta fase, el equipo comienza a trabajar en conjunto.
Rendimiento (Performing). El todo del equipo, est produciendo ms que la suma de las partes. El equipo
trabajo como uno y su rendimiento es mayor del esperado.
Disolucin (Adjuorning). El equipo completa su trabajo y se retiran del proyecto.

Parte de las actividades de formacin del equipo pueden ser.
Fiestas para celebrar el cumplimiento de un hito.
Tomar capacitaciones en conjunto.
Celebrar cumpleaos o aniversarios.
La creacin de la WBS en conjunto.
Planificar el proyecto involucrando en el proceso a todo el equipo de alguna forma.

Formas de poder el Gerente de Proyecto.
Las formas de poder del gerente de proyecto, o como el gerente de proyecto logra que la
cooperacin del los stakeholders y los miembros del equipo, es un tema recurrente en el
examen y suele ser una de las principales preocupaciones de los profesionales en el da a da
porque en su mayora trabajan en organizaciones matriciales.

Para el examen se deben conocer las siguientes formas de poder.
Formal (Legitimado). Este poder est basado en la posicin. Ej. Tens que hacer lo que yo te digo porque
yo estoy a cargo.
Recompensa. Este poder nace a partir de otorgar recompensas, se puede ejercer por tener la posicin para
realizarlo. Ej. Si haces un buen trabajo, pertenecers al equipo permanente de proyecto.
Penalizando (Coercitivas). Este poder se ejerce a partir de penalizar a la persona, se puede ejercer por tener
la posicin para realizarlo. Ej. Si no haces lo que te digo, te quietar del grupo que tomar el curso.
Experto. Cuando el gerente de proyecto es reconocido por su experiencia. Ej. Tengo entendido que este
gerente de proyecto llev adelante muchos proyecto complejos de forma adecuada, hagamos lo que el dice.
Referente. El poder est dado por la personalidad de quien lo ejerceo por referencia a una autoridad superior
que le encomend una tarea particular. Ej. Yo como presidente de la compaa, les digo que el gerente de
proyecto es excelente tomando decisiones.

Durante el examen se encontrarn con varias preguntas en las cuales deben elegir qu tipo de forma de poder
prefieren usar, segn el PMI las mejores formas de poder a elegir son Experto y Recompensa, mientras que la
peor es Penalizando.

Tcnicas de resolucin de conflictos.
Dentro de todo grupo humano existen siempre diferencias y puntos de vista contrapuestos,
lo que inevitablemente conlleva a conflictos.
El PMI tiene una visin particular sobre los mismos, entendiendo que los conflictos no
tienen que ser un problema sino una oportunidad, que debemos invertir ms tiempo
resolviendo conflictos que intentando evitar que ocurran y que siempre es mejor afrontar


11
los conflictos que dejarlos de lado.

Entendamos y comparemos las diferentes visiones respecto a los conflictos.

Vieja Visin Nueva Visin (PMI)
Los conflictos son disfuncionales y causados
por las personalidades y la falta de liderazgo.
Los conflictos son una consecuencia
inevitable de las iteraciones organizacionales.
Los conflictos deben ser evitados. Los conflictos pueden ser un beneficio.
Los conflictos se resuelven mediante la
separacin fsica o la intervencin de la
gerencia superior.
Los conflictos se resuelven a partir de la
apertura de los mismos, la identificacin de
las causas, y la resolucin de conflictos
mediante las personas involucradas y sus
gerentes directos.

Una de los principales errores en el examen, es confundir las causas principales generadoras de conflictos,
siendo las personalidades ltimas en esta lista, la cual se detalla.
1. Cronograma.
2. Prioridades del proyecto.
3. Recursos.
4. Opiniones tcnicas.
5. Procesos Administrativos.
6. Costos.
7. Personalidades.

Ahora, entrando en lo que al ttulo de esta seccin nos remitimos, existen diversas tcnicas para resolver
conflictos. Para el examen se deben recordar las siguientes.

Tcnica Descripcin
Confrontar - Resolucin del conflicto Analizar las causas reales del conflicto, evaluar
las alternativas de solucin y promover una
situacin en la que todos acuerden y cedan
algo. Esta es la tcnica ms deseable de
aplicar, ya que asegura la resolucin definitiva
del conflicto.
Evitar el problema Posponer una decisin (este problema lo veremos
en la prxima reunin).
Suavizar la situacin Resaltar los puntos en comn en el conflicto
ms que las diferencias (todos queremos que este
proyecto salga bien, as que pensemos cul es la mejor
manera de arreglar este problema).
Comprometerse en el conflicto Buscar un punto medio que satisfaga en parte
a las posiciones importantes (hagamos la
primera parte de la actividad como se planific y la
segunda parte como lo plantea el grupo).
Forzar la situacin Imponer una solucin obligada (se hace como
yo digo y punto).

12
Colaborar Analizar cada punto de vista y liderar la
bsqueda de la solucin buscando consenso
(todos los involucrados dan su punto de vista, se
intercambian opiniones y se llega a un acuerdo general
aceptable).

Acorde con lo planteado ms arriba, el mtodo de resolucin de conflictos preferencial para el PMI ser el de
Confrontar, puesto que en este se aborda al conflicto como es planteado en la nueva visin.

Informe de rendimiento del equipo.
A medida que se avanza en el desarrollo del proyecto, el PM deber desarrollar
regularmente las evaluaciones del trabajo que est realizando el personal asignado a las
tareas, a los efectos de analizar el rendimiento de los mismos y recompensar o tomar
acciones correctivas o preventivas de acuerdo a los resultados obtenidos.
Los criterios de evaluacin del equipo de trabajo, junto a las fechas establecidas donde
ocurren las evaluaciones, debern estar claramente definidos dentro del plan de gestin del proyecto.

Las mediciones se realizarn, tanto sobre el desempeo en aspectos tcnicos, cuanto en referencia al
cumplimiento del cronograma, el presupuesto, los parmetros de calidad, etc.

Los resultados de las evaluaciones aportan informacin importante referida a la necesidad de nuevos
entrenamientos o la posible modificacin del equipo de trabajo para lograr los objetivos del proyecto.

Efecto Halo.
Se denomina efecto Halo, a la evaluacin general de un miembro del equipo, que por un
buen desempeo en un rea, es calificado de la misma forma en todas. Se ve muy a menudo
este efecto, cuando se promueve a un tcnico por su gran desempeo en su rea tcnica a
un sector de gestin, sin saber si el mismo est capacitado.

Teoras motivacionales:
Maslow , McGregors X/Y, McClelland y Hesbergs.
Dentro de las responsabilidades del gerente de proyecto para con el equipo de trabajo, se
encuentra la de mantener a sus miembros motivados.
Si bien, esta tarea puede contar con actividades de lo ms variadas y depende siempre del
tipo de grupo con el cual trabajemos, el PMI enumera y enuncia diferentes teoras
motivacionales que tienen que ser recordadas, tanto en su concepto como sus creadores, a la hora de dar el
examen.

Maslow.
Maslow formula su teora planteando una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.
Esta teora est planteada en forma de pirmide (conocida como la Pirmide de las necesidades de Maslow) la
cual se presenta ms abajo.
Segn su teora, solo se puede lograr satisfacer una necesidad, si las necesidad anterior de la pirmide est
satisfecha.


13
Con esto, podemos dar el ejemplo que una persona no puede sentir reconocimiento si no puede saciar su
hambre por no tener comida.

McGregor X/Y
En este caso, McGregor plantea en su teora que las personas encajan en uno de dos grupos, X e Y.
Segn la teora X, las personas necesitan ser observadas en todo momento, son incapaces, evitan la
responsabilidad y el trabajo siempre que sea posible.

O O
I
X
Teora X

Segn la teora Y, las personas estn dispuestas a trabajar sin supervisin alguna, quieren progresar y buscan
tener responsabilidades.

O O
I
Y
Teora Y

Hesbergs
En este caso, Hesbergs, plantea los denominados factores de Higiene que influyen directamente en la
motivacin de las personas en sus trabajos. El divide estos factores en 2 grupos, aquellos factores que
destruyen la motivacin y aquellos que generan la motivacin.

Factores de Higiene que destruyen la motivacin.
o Condiciones de trabajo.
o Salario.

14
o Vida Personal.
o Relaciones Laborales.
o Seguridad.
o Status.

Factores de Higiene que motivan.
o Responsabilidad.
o Actualizacin Personal.
o Crecimiento profesional.
o Reconocimiento.

McClelland
La teora expresa que la mayora de las personas suelen generar la motivacin a partir de alguna de las
siguientes categoras expresadas en la siguiente lista.

Necesidad de Logro Las personas en este rubro, suelen motivarse
con proyectos complejos pero logrables.
Los motiva el reconocimiento.
Necesidad de Afiliacin Las personas en este rubro, suelen motivarse
cuando cooperan con el grupo.
Buscan la aprobacin ms que el
reconocimiento.
Necesidad de Poder Las personas en este rubro, suelen motivarse
dando rdenes y suelen ser buenos lideres.
Les gusta ordenar e influenciar a los otros.

Negociacin.
Las Negociaciones dentro de este proceso son una herramienta fundamental a la hora de
obtener los recursos.

Recordemos que el gerente de proyecto en muchos tipos de organizacin no suele tener el
poder por sobre los recursos, sino quien lo tiene es el Gerente Funcional, y as como un
recurso puede ser requerido para un proyecto, el mismo lo puede estar siendo para varios al mismo tiempo.

Quien tiene la responsabilidad sobre esos recursos suele ser el gerente funcional, pero el gerente de proyecto
tiene un rol fundamental a la hora de negociar la asignacin a sus proyectos de los mismos.

Dentro del examen encontraremos varias preguntas haciendo referencia a la negociacin o solicitud de
recursos hacia el gerente funcional, a no olvidarse que la mejor forma de negociar es preparando la negociacin
y buscando el bien comn en la misma.


15
Equipos Virtuales.
Este tipo de equipos se caracteriza por colaborar con el cumplimiento de los objetivos y la
ejecucin de las actividades del proyecto, pero sin compartir el mismo espacio fsico.
El avance tecnolgico de las comunicaciones y la globalizacin han logrado que el armado
de equipos en espacios virtuales sea cada vez ms comn y simple.

Un aspecto a tener en cuenta dentro de estos equipos, es que seguramente sean de culturas diferentes, tengan
por lo tanto costumbres de lo ms diversas o se comuniquen en un idioma extranjero.
Por lo que en estos casos, el gerente de proyecto debe ser mucho ms formal y cuidadoso a la hora de la
formacin de las reglas del equipo de trabajo.


16

Evaluacin Rpida
Funciones del Rol de: Gerente de Proyecto, Sponsor, Equipo, Stakeholder, Gerente
Funcional, Gerente del Portfolio, Gerente del Programa.
Proceso de Gestin de RRHH.
Responsabilidades de RRHH del gerente de Proyecto.
Plan de RRHH.
Plan de adquisicin del equipo.
Sistema de premios y reconocimientos.
Formacin del equipo.
Formas de poder el Gerente de Proyecto.
Tcnicas de resolucin de conflictos.
Orgenes de los conflictos.
Reglas de grupo.
Informe de rendimiento del equipo.
Matriz de responsabilidades.
OBS Estructura de desglose de la organizacin.
RBS Estructura de desglose de los recursos.
Descripcin de la posicin.
Histograma de recursos.
Teoras motivacionales: McGregors X/Y, Maslow, McClelland y Hesbergs.
Efecto Halo.
Negociacin.
Equipos Virtuales.
Observacin y Conversacin.


17
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C
CCo
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MODULO
9
1. Las barreras de la comunicacin
a. Retrasan el proyecto
b. Generan insatisfaccin con los interesados
c. Generan conflictos
d. Generan insatisfaccin con la direccin

2. El propsito principal de las reuniones de status es
a. Reportar las tareas que realizan los miembros del proyectos
b. Intercambiar informacin sobre el proyecto
c. Permitir las autorizaciones de trabajo
d. Confirmar los costos incurridos por los miembros del proyecto

3. En un proyecto que acaba de comenzar se trabajar con un equipo de trabajo que proviene de Irlanda,
Colombia, Japn y Canad, cul es la mejor herramienta con la que cuenta el director de proyectos?
a. Las herramientas de teleconferencia
b. La matriz de asignacin de responsabilidades
c. Comunicacin y habilidades de gestin interpersonal
d. La EDT

G E S T I O N D E L O S R I E S G O

1
Introduccin
as habilidades de comunicacin y de gestin de personas, son las habilidades ms importantes que debe
tener un director de proyectos. Se estima que el 90% de su tiempo lo utiliza en comunicaciones, un
50% escuchando y otro 50% trasmitiendo informacin.

El modelo de comunicaciones que se utiliza es el modelo tradicional, con un emisor del mensaje (o transmisor),
un receptor (a quien se le enva el mensaje), el mensaje en s (la informacin), el medio de transmisin (por
ejemplo va telefnica), la retroalimentacin (respuesta del receptor al transmisor), y los ruidos de la
comunicacin (tambin llamadas barreras de la comunicacin, por ejemplo diferencias culturales entre emisor y
receptor, ruidos que dificulten la audicin, distinto lenguaje, actitudes negativas o cualquier otro elemento que
se interponga en la correcta interpretacin del mensaje por parte del receptor).

El medio es muy importante y ha evolucionado mucho, podemos citar correo electrnico, teleconferencias,
llamadas telefnicas, conversacin "cara a cara", memorando impreso, exposicin, reuniones, etc. Tambin se
conoce al medio como "tecnologa" de comunicaciones o mtodos de comunicaciones.

Podemos suponer que las comunicaciones del proyecto son un rea clave, para la metodologa se trabaja en
planificar las comunicaciones, sus formatos, sus frecuencias, los mtodos, sus destinatarios.

MODULO
9
L

2
Clave para responder preguntas: La mayora de las preguntas sobre las Comunicaciones del Proyecto suelen
estar relacionadas con otras reas, por ejemplo con Recursos Humanos o Riesgos. Debe tenerse muy presente
en las preguntas desde que visin debemos responder.

3
Son 5, primero se debe identificar a los interesados del proyecto dado que ellos sern quienes sern los
emisores y receptores de las comunicaciones (Proceso 1: Identificar Interesados), a partir de all podemos
comenzar a planificar como sern las comunicaciones (Proceso 2: Planificar Comunicaciones). En Ejecucin
procederemos a Comunicar (Proceso 3: Distribuir Informacin). En base a su importancia se debe trabajar,
tambin, en la relacin con los interesados del proyecto (Proceso 4: Gestionar las expectativas de los
interesados).
Todo lo referido a performance del proyecto desde el punto de vista de obtener la informacin necesaria y
producir y distribuir los reportes del proyecto se realiza en el ltimo proceso (Proceso 5: Informar el
rendimiento del Proyecto).

Clave para responder preguntas: No existe un proceso "Controlar las Comunicaciones", la metodologa incluye
ese control embebido dentro de cada uno de los procesos individuales, por ejemplo Distribuir Informacin
implica controlar a quien se distribuye.
Existen muchas preguntas de comunicaciones en el examen, en particular se considera una de las reas de
mayor importancia en la metodologa, se deben recordar todos 5 procesos y consideraciones aqu mencionadas.

Planificacin
Ejecucin
Identificar
Interesados
Iniciacin
Planificar las
comunicaciones
Gestionar las
expectativas de los
interesados
Informar el
rendimiento del
proyecto.
Distribuir la
informacin

Proceso 1, Identificar Interesados:

4
"Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del mismo"
(PMBOK).
Recibe como entrada principal el Acta de Constitucin del proyecto y Documentos de Adquisiciones, tambin
como entradas secundarias se encuentran los Factores Ambientales de la Organizacin y los Activos de los
Procesos.
La esencia de este proceso es "descubrir" a todos los interesados del proyecto, ya sea dentro de la organizacin
como fuera de ella.
La definicin de interesado es aquella persona o grupo de personas que se ven afectados por el resultado o por
la existencia del proyecto, por ejemplo en un proyecto de excavaciones en la ciudad pueden ser los propios
habitantes de la ciudad, el gobierno, el Gerente del Director del proyecto, la Organizacin Ejecutante, otras
organizaciones que trabajan en el proyecto, el equipo de proyecto del Director de Proyectos, y cualquier otra
parte "interesada".
Claramente conviene Identificar a todos los interesados lo ms temprano posible, pero este proceso tiene lugar
durante todo el proyecto, de detectarse un interesado sobre el cierre del proyecto las consecuencias pueden ser
devastadoras, es por ello que se trata de un proceso muy importante.
La mayora de los proyectos pueden tener un nmero muy importante de interesados, el Director de Proyectos
debe trabajar con ellos de acuerdo a sus limitaciones de tiempo y recursos, priorizndolos. Se puede
caracterizar a los interesados de acuerdo a su inters y su "poder" o "influencia" en el proyecto (ya sea actual o
potencial para el futuro), en ese sentido se debe hacer especial foco en aquellos que tengan alto inters o alta
influencia, o ambos.

Para administrar a los interesados ser necesario contar con un registro de los mismos, bsicamente cumplir la
funcin de "agenda" de cada uno de ellos en donde encontraremos informacin para contactarlos pero
fundamentalmente campos que los describan, por ejemplo:

Registro de Interesados:
Id Nombre y Apellido Organizacin Rol
Responsabilidades
con el proyecto
rea a la que
pertenece
1
2

n

Expectativas
Impacto en
el Proyecto
Influencia en
el Proyecto
Riesgos sobre sus
expectativas
Relacin con otros
interesados Observaciones

El registro de los interesados es la salida principal de este proceso.

Clave para responder preguntas: Pocos trminos son tan frecuentemente mencionados en el examen y tan
claves como el de interesados, debe recordarse lo importante que es identificarlos a TODOS y que una vez

5
identificados deberemos gestionar su influencia (mediante la gestin de sus expectativas, necesidades y
requisitos).

Proceso 2, Planificar las Comunicaciones:
El proceso Planificar las Comunicaciones responde a la pregunta quin necesita qu informacin, cundo, y
cmo. Adicionalmente explicita quin genera y distribuye la informacin.
La herramienta principal de este proceso es el anlisis de los requisitos de comunicacin para determinar el tipo
y el formato de la informacin necesaria. Se debe tener muy presente la cantidad de canales potenciales como
un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto.
La principal entrada del proceso es el registro de los interesados dado que a partir de all comenzaremos a
determinar las necesidades de comunicacin.
En el examen se menciona con frecuencia a los mtodos de comunicacin, el director del proyecto y su equipo
deciden mtodo es ms propicio que otro para determinadas situaciones.
La salida principal a recordar es el plan de gestin de las comunicaciones.

Clave para responder preguntas: Demoras en la entrega de informacin, entrega de informacin equivocada o
la falta de comunicacin son problemas relacionados con una falta de planificacin de las comunicacin. La
planificacin se hace constantemente para ajustar las necesidades a lo largo del proyecto.

Proceso 3, Distribuir Informacin:
Es importante recordar que este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y que el
objetivo final es distribuir la informacin mediante lo estipulado en el plan de gestin de las comunicaciones,
es decir es la implementacin del plan, la ejecucin de lo definido.
Recibe como entradas principales el plan de gestin de las comunicaciones e informes de desempeo del
proyecto.
Las salidas del proceso aparecen frecuentemente en el examen, principalmente:
Notificaciones a los interesados: Por ejemplo un aviso de una alerta sobre el proyecto.
Informes del proyecto: Describen el estado del proyecto, incluyendo las lecciones aprendidas
Registros del proyecto: Es decir toda informacin referente al proyecto, por ejemplo memorandos y actas de
reuniones, ya sea en formato fsico de papel o en formato electrnico.
Documentacin sobre lecciones aprendidas: Las lecciones aprendidas deben documentarse y distribuirse a
fin de mejorar la performance del proyecto.

Claves para responder preguntas:
Recordar que es un proceso de EJECUCIN y recordar las salidas principales.

Proceso 4, Gestionar las Expectativas de los Interesados:
Este proceso es clave pues implica tal vez una de las acciones ms importantes de todo el proyecto, trabajar
sobre la influencia de los interesados, la idea general es aumentar la probabilidad de xito del proyecto por
ejemplo mediante la implementacin de acciones preventivas para obtener el apoyo de los interesados o para
minimizar los impactos negativos potenciales, implica actividades de comunicacin dirigidas para influir y
resolver asuntos.
Dentro de las salidas principales tendremos solicitudes de cambio y actualizaciones al Plan de Gestin del
Proyecto.

Clave para responder preguntas: Recordar la necesidad de gestionar las expectativas.
Recordar que se trata de un proceso de Comunicaciones.


6
Proceso 5, Informar el Desempeo o Rendimiento del Proyecto:
En este proceso se distribuir informacin del rendimiento de TODO EL PROYECTO de acuerdo a las
necesidades de los distintos interesados, los reportes se construyen teniendo en cuenta ese punto, en cualquier
caso existen distintos tipos de reportes estndar, todos figuran dentro del examen:

Reporte de Lecciones Aprendidas (Documentacin).
Reporte de Progreso : Describe que se ha hecho hasta el momento, que se logr dentro del proyecto.
Reporte de Estado (Status Report): Describe cual es la situacin actual respecto de lo planificado (vale decir
una comparacin entre lo REAL y lo indicado en las respectivas lneas bases).
Reporte de Varianza: Similar al Reporte de Estado, la clave aqu esta en entender que el foco de este reporte
esta en visualizar las diferencias, el "GAP" entre actual / REAL y lneas bases.
Reporte de Proyeccin (Forecast Report): Describe cual ser el "status" del proyecto en el futuro, analiza cual
ser el escenario y como se encontrar el proyecto, es considerado un reporte de previsin.
Reporte de Tendencia (Trend Report): Similar al Reporte de Proyeccin, la clave aqu esta puesta en cmo esta
evolucionado el proyecto, en particular para determinar si esta mejorando, empeorando o se mantiene estable.
Reporte de Valor Ganado (Earned Value): Integra Alcance, Tiempo / Cronograma y Costos, se explica con
mayor detalle en Costos, bsicamente tiene la utilidad de mostrar la relacin entre las restricciones.

Clave para responder preguntas: Recordar muy bien cada tipo de reporte y las diferencias entre ellos.

7

Tipos de Comunicaciones:
Formales e Informales
Las comunicaciones, de acuerdo al carcter de solemnidad pueden ser definidas como
formales e informales. Dependiendo de la situacin se utilizar un tipo u otro, por ejemplo
una comunicacin sobre cmo deben registrarse los cambios tiene sentido que sea formal,
mientras que comunicar un evento de fin de proyecto (una celebracin) tiene ms sentido
hacerlo informalmente.

Comunicaciones Formales Comunicaciones Informales
El lenguaje utilizado es formal El lenguaje utilizado es informal
Pueden estar previamente planificadas Son espontneas
Puede que exista una agenda de temas No existe una agenda definida
El contenido es relevante al trabajo El contenido es relevante a la relacin entre
las personas
Tienen mayor solemnidad Son menos solemnes

Escritas o Verbales
De acuerdo al mtodo de transmisin las comunicaciones tambin pueden ser definidas como escritas o
verbales, nuevamente, dependiendo de la situacin se utilizar un tipo u otro.

Se combinan la solemnidad con el mtodo de transmisin, dando origen a 4 tipos de comunicacin:

Informal escrita Correos Electrnicos (emails), Mensajes entre telfonos
celulares (SMS), Notas.
Informal verbal Reuniones, Encuentros, Conversaciones.

Formal escrita Correos Electrnicos (emails), Mensajes entre telfonos
celulares (SMS), Memos, Planes de Trabajo, Cronogramas,
Informes, Reportes, Presentaciones, Tratamiento de problemas
complejos (por ejemplo emails de intercambio de opiniones).

Formal verbal Reuniones, Encuentros.

Clave para responder preguntas: Utilizaremos un tipo u otro dependiendo de la situacin, de acuerdo a lo que
sea ms adecuado, difcilmente nos encontremos con escenarios de comunicaciones formales verbales.
En el caso puntual en que debamos comunicar problemas de disciplina en el trabajo con uno de los miembros
del equipo, siempre comenzaremos por utilizar una comunicacin informal verbal, si los inconvenientes
continan el segundo paso ser una comunicacin formal escrita. Debe recordarse este caso y el orden en que
se hacen las comunicaciones.


8
Comunicacin Verbal, componentes:
En el caso en que la comunicacin sea verbal, existen algunos componentes a tener presente
desde el transmisor (persona que emite el mensaje):

Lenguaje no verbal: Representa el 55% de la comunicacin a trasmitir, se trata de posturas,
presencia del emisor, gesticulaciones al expresar el mensaje, y todo aquello relacionado con
el lenguaje corporal e imagen del transmisor.

Tono de Voz, Inflexiones de Voz: Representan el 38% de la comunicacin a trasmitir, se conocen tambin
como elementos paralinguales (asistencia al habla).

Componente Verbal: Representa solo el 7% de la comunicacin a transmitir, es el contenido del mensaje
hablado, lo que se dice.

Clave para responder preguntas: Recordar los porcentajes, en particular recordar que el 55% de la
comunicacin se realiza por el Lenguaje no verbal, y que lo menos preponderante es el mensaje en s (7%).

Mtodos de Comunicacin:
De acuerdo a las opciones que se tengan disponibles, y en base a las necesidades de la
comunicacin (por ejemplo si es necesario dialogar sobre un tema o si simplemente es
necesario "informar") se determinar el mtodo a utilizar, los mtodos ms comunes son:

Comunicacin Interactiva: Una o ms personas proveen informacin que otros reciben y
viceversa, es el mtodo ms tradicional. Ejemplo: Reuniones, Llamadas telefnicas.
El intercambio de informacin es multidireccional (es decir que todos son emisores y al mismo tiempo
receptores).

Empuje (Push Communication): Se conoce como "Informar", uno o ms emisores emiten informacin que
solo es recibida por otros, sin retroalimentaciones. Ejemplo: Se publica en una pgina web novedades sobre el
proyecto.

Comunicacin de tipo Pull (halar) o Centralizada: La informacin se encuentra en un lugar, centralizada. Los
receptores son los encargados de "tomar" la informacin por su cuenta. Se utiliza para grandes volmenes de
informacin. Ejemplo: El Director de Proyectos genera documentacin en un directorio virtual al que luego
otros pueden acceder.

Rol del Director de Proyectos como Emisor y Receptor:
Se trabajar en planificar las comunicaciones (control de las comunicaciones), tambin en la
emisin correcta de los mensajes, por otra parte, es tan o ms esencial la funcin del
Director de Proyectos como receptor, quien debe realizar escucha activa.

Escucha Activa (o efectiva): El receptor trabaja en "decodificar" el mensaje emitido


9
correctamente, por ejemplo, teniendo en cuenta los aspectos del lenguaje no verbal utilizado.
El receptor confirma lo que escucha (feedback, retroalimentacin), generalmente pidiendo aclaraciones si son
necesarias o asintiendo, confirmando su correcta interpretacin.

Clave para responder preguntas: El Director de proyectos debe trabajar en "controlar" las comunicaciones,
desde su planificacin, pasando por su ejecucin y seguimiento y control.
No siempre ser posible controlar 100% las comunicaciones.

Canales de Comunicaciones:
Entre 2 personas existe un canal de comunicaciones mediante el cual, por ejemplo, dialogan.
Entre 3 personas existen tres canales de comunicaciones.
Cuntos canales existen entre 4 personas?.
Existen seis canales.

La frmula (N*(N-1)) / 2, donde N es la cantidad de personas, nos indica la cantidad total de canales entre
ellas. Por ejemplo para 4 personas, (4*(4-1)) / 2 = 6.

Clave para responder preguntas: Se debe recordar la frmula dado que en el examen existen casos de preguntas
para contestar sobre la cantidad de canales entre, por ejemplo, 20 personas.
Otro punto a tener presente es la forma en que est formulada la pregunta, muchas veces implica 2 cuentas,
por ejemplo, Cuntos canales adicionales se tiene si se incluyen 2 personas ms en un equipo de 10
integrantes?.
Tambin se debe evaluar en la pregunta si se incluye o no al Director de Proyectos dentro del equipo, por
ejemplo si se indica que el Director de Proyectos tiene a 10 integrantes en su equipo, Cuntos son los canales
de comunicacin?, en este caso se debe hacer la cuenta para 11 personas, dado que el Director de proyectos
debe tenerse presente como una persona ms.


10

Evaluacin Rpida
Modelos de Comunicaciones
Tipos de Comunicaciones
Canales de Comunicaciones
Control de las Comunicaciones
Registro de los interesados
Barreras de la Comunicaciones
Distribucin de la informacin
Reuniones
Tipos de Reportes


11
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MODULO
10
3) Estas encontrando dificultades para evaluar el costo exacto del impacto del riesgo. Tu deberas estar
evaluando un.
a) Anlisis cuantitativo.
b) Anlisis numrico.
c) Anlisis cualitativo.
d) Anlisis economtrico.

4) Un gerente de proyecto est justo terminando el plan de respuesta a los riesgos de un proyecto de $387.000.
Si todo falla que puede implementarse?
a) Determinar el ndice general del riesgo del proyecto.
b) Comenzar analizar los riesgos que surgieron en la planificacin del proyecto.
c) Un plan de contingencia.
d) El plan de respuesta a riesgos.

5) Cul de los siguientes eventos de riesgos interfieren con los objetivos de cronograma de forma MS
probable?
a) Retrasos en obtener las aprobaciones.
b) Incrementos substanciales en los costos de compra de materiales.
c) Conflictos contractuales que generan quejas por incremento de los pagos.
d) Desvo de la reunin de revisin post-implementacin.
T I C A Y R E S P O N S A B I L I D A D P R O F E S I O N A L
1
Introduccin
omo ya habrn visto en los sucesivos mdulos, gran parte del trabajo del gerente de proyecto es
planificar como sucedern las acciones futuras que llevaran el proyecto a un su fin.

Parte del xito del gerente de proyecto es lograr que esa estimacin de la realidad a futuro se cumpla.
Por ejemplo, para que la gestin de tiempos sea exitosa se debern cumplir los tiempos planificados para cada
etapa, para que la gestin de costos sea exitosa se debern consumir los costos asociados al proyecto en el
tiempo y cantidad acordada; y de esta manera podemos continuar con la mayora de los mdulos.

Luego de esta introduccin, se podrn imaginar que en la gestin de riesgos, debe ocurrir lo mismo. Se
preguntarn entonces, para que tenga xito la gestin de riesgos deben suceder todos los riesgos que el
gerente de proyecto tiene pronosticados?, realmente no deben suceder todos porque los riesgos cargan con
una variable de probabilstica, pero lo que es muy seguro es que si en un proyecto no sucede ningn riesgo de
los pronosticados, seguramente exista un problema en la gestin de riesgos.

Por definicin el Riesgo en un proyecto es un evento o condicin incierta, que en caso de ocurrir, afecta
positiva o negativamente los objetivos del proyecto.

Hace algunos aos atrs, en Argentina una tarde de verano, sin un aviso previo del servicio meteorolgico
nacional, graniz de forma muy fuerte daando a la mayora de los automviles que circulaban en Capital
Federal y gran parte de Buenos Aires.
Si miramos este suceso desde el punto de vista de los automovilistas, realmente sufrieron un riesgo de baja
probabilidad e impacto negativo. Ahora si observamos este suceso desde la perspectiva de los talleres de
reparacin se encontraron frente a un riesgo de baja probabilidad pero de un impacto positivo. Ninguno de los
dos estaba preparado para afrontar el suceso, imagnense las acciones que hubieran tomado en cada posicin
de haberlo estado.
Seguramente gran parte de los automovilistas no hubieran salido de sus casas y los talleres hubieran preparado
su infraestructura para recibir mayor cantidad de trabajo.

Es por esto que gran parte de la labor del gerente de proyecto ser pronosticar para estar preparados, hacer
seguimiento y si llegara a ocurrir alguno de los riesgos del proyecto tomar accin sobre los mismos.

Adelante con los contenidos!
MODULO
10
C
2

Planificacin
Planificar la gestin
de Riesgos
Monitorear y
Controlar los
riesgos
Identificar Riesgos
Realizar el anlisis
cualitativo de los
Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos

Proceso 11.1, Planificar la gestin de Riesgos.
Este proceso inicial en la gestin del riesgo, es netamente un proceso de planificacin y tiene por objetivo
definir como se llevar adelante la gestin de riesgos, definiendo en el mismo por ejemplo, como se evaluarn
las probabilidades de impacto de riesgo (ej. Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo), el impacto de un riesgo
(ej. Severo, Medio, Leve), cual es la adversin al riesgo para este proyecto, etc.
La salida del mismo, es una serie de actividades y definiciones para encarar la gestin de riesgos en particular
del proyecto en cuestin.

El proceso de definir como se llevarn adelante las actividades de la gestin de riesgos del
proyecto.

Proceso 11.2, Identificar riesgos.
Se podra decir que uno de los procesos ms importantes de este mdulo, tiene el fin de detectar e identificar
los potenciales riesgos que pueden afectar al proyecto, asimismo definir las caractersticas principales de los
mismos, categorizarlos, etc.
Es importante tener en cuenta que en este proceso pueden / deben participar todos los stakeholders, puesto
que las visiones de la totalidad de aquellas personas involucradas en un proyecto son fundamentales para un
buen relevamiento.

Otra gran fuente de deteccin de riesgos, es la revisin de documentacin, como archivos histricos de la
compaa o planes de gestin de proyectos de casos pasados.
3

Durante este proceso, se deben documentar las premisas y condiciones que se asumen para validarlas, puesto
que muchas veces estas suelen ser factores de Riesgo.
Herramientas como el FODA, tcnicas de diagramacin y tcnicas de recoleccin de datos son vitales para el
xito de la identificacin de potenciales riesgos.

Todos estos Riesgos deben ser documentados en una herramienta denominada Registro de Riesgos. A partir
de este proceso en adelante se utilizar esta herramienta para la gestin de los mismos. De momento se debera
ver de la siguiente forma siendo la nica salida de este proceso.

ID Riesgo Nombre Categora Detalle
1 Falla Elctrica Tcnico
2 Huracn Externo
3 Renuncia Presidente Poltico

n

El proceso de determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caractersticas.

Proceso 11.3, Realizar el anlisis cualitativo de los riesgos.
Contando como ingreso con el Registro de Riesgos (salida del proceso anterior) se procede a realizar el primer
anlisis ms profundo sobre todos los riesgos detectados y documentados en el mismo. Este anlisis es solo de las
cualidades de los riesgos, no se realiza ningn anlisis numrico de los mismos.
Este anlisis se debe realizar basndose en las premisas documentadas en el plan de gestin de Riesgos. Por
ejemplo, un riesgo detectado indica que existen posibilidades de retrasar el proyecto y en nuestro plan
determinamos que todos aquellos riesgos con posibilidades de generar demoras son riesgos con impacto
ALTO, entonces cualquier riesgo con estas caractersticas debe ser catalogado como un riesgo con impacto
ALTO.
De esta forma, y sin ambigedades, debemos proceder a realizar un anlisis NO NUMERICO de los riesgos
en el registro.
El registro de riesgos luego de este anlisis debera verse de la siguiente forma, siendo la nica salida de este
proceso.

ID
Riesgo Nombre Categora Detalle Ocurrencia Impacto
1 Falla Elctrica Tcnico xxx MEDIA MEDIO
2 Huracn Externo xxx BAJA ALTO
3 Renuncia Presidente Poltico xxx BAJA MEDIO

n

El proceso de priorizar los riesgos para anlisis o acciones futuras mediante la combinacin de su
probabilidad de ocurrencia e impacto.

Proceso 11.4, Realizar el anlisis cuantitativo de los riesgos.
4
Durante este proceso, que podra darse al mismo tiempo del anterior, se debe realizar un anlisis numrico de
los riesgos presentes en el Registro de Riesgos. Ahora el anlisis debe ser ms detallado para as poder tomar
decisiones econmicas sobre los riesgos presentes en el proyecto.

Al registro de riesgos se le deben agregar los valores numricos de probabilidad de ocurrencia e impacto, as
tambin como por ejemplo el valor monetario esperado, de forma de poder priorizar los riesgos.

El registro de riesgos luego de este anlisis debera verse de la siguiente forma, siendo la nica salida de este
proceso.

ID
Riesgo Nombre Categora Detalle Probabilidad Impacto VME
1 Falla Elctrica Tcnico xxx 55% $ 8,000.00 $ 4,400.00
2 Huracn Externo xxx 1% $ 30,000.00 $ 300.00
3
Renuncia
Presidente Poltico xxx 20% $ 7,000.00 $ 1,400.00

n

El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados en relacin de los
objetivos del proyecto.

Proceso 11.5, Planificar la respuesta a los riesgos.
Contando con toda la informacin completa en el registro de riesgos, no queda ms que planificar las
respuestas a los riesgos de aquellos riesgos a los que se debe realizar plan de accin, no es necesario realizar el
plan de accin aquellos riesgos que se encuentran por debajo del lmite de adversin al riesgo (estos riesgos se
llaman riesgos residuales).
Los posibles planes de accin sobre aquellos riesgos que pueden afectar negativamente al proyecto son evitar,
mitigar, transferir y aceptar. Mientras que para aquellos riesgos que pueden afectar positivamente son explotar,
compartir, potenciar y aceptar.
Ahora bien, el plan de accin debe contener el detalle de las tareas a realizar, quien es el responsable del riesgo
y cuando este plan debe ser ejecutado (Risk Trigger).

El proceso para desarrollar acciones y opciones para reducir las amenazas e incrementar las
oportunidades de los objetivos del proyecto.

Proceso 11.5, Monitorear y Controlar los Riesgos.
Este es el nico proceso en la gestin de riesgos que no pertenece al grupo de planificacin, el mismo como su
nombre lo indica pertenece al grupo de monitoreo y control.

Durante este proceso se debe realizar un seguimiento intensivo de los riesgos del registro y verificar que se
estn ejecutando los planes de accin sobre los mismos.

Al mismo tiempo, sobre aquellos riesgos residuales se deben seguir realizando revisiones puesto que los
mismos pueden pasar a ser riesgos prioritarios.
5
Se debe seguir actualizando el registro, de modo de eliminar aquellos riesgos que ya no existen en al proyecto o
aquellos que nuevos que pudieran llegar a aparecer (ojo! En este proceso tambin se pueden identificar
riesgos!).

En este proceso se suele desarrollar una lista de seguimiento de los principales riesgos, los cuales se revisan
peridicamente segn lo definido en el plan.

Es comn durante esta etapa realizar revisiones sobre el proceso y las acciones, para llevar tener una medicin
realista de cmo se estn gestionando los riesgos en el proyecto.

Como salida principal se debe actualizar el registro de riesgos y todos los documentos asociados.

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, hacer el seguimiento de los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar la efectividad del
proceso de gestin de riesgos a travs del proyecto.

6

Categoras de Riesgos

Al momento de la deteccin / recoleccin de riesgos, es importante poder categorizar los
mismos segn su origen o causa.
Para ello es comn tener en cuenta diversas categoras de riesgos, dependiendo del sector o
industria en el cual se esta desarrollando el proyecto.
Las categoras representan fuentes (causas) comunes de riesgos, correspondientes a cada especialidad o rea de
aplicacin, como por ejemplo.

Tcnicos, de calidad, de desempeo
Sistema de gestin de proyecto
Organizacionales
Objetivos del proyecto
Externos

Matriz de probabilidad e impacto

Durante el anlisis cualitativo y el anlisis cuantitativo, existe una herramienta grfica muy
prctica para tener visibilidad sobre los riesgos y sus posibles injerencias.
La misma no es ms que una matriz de doble entrada, en un eje muestra las probabilidad y
en el otro el impacto. En sus cuadrantes se colocan los riesgos detectados, de forma de poder visualizar la
totalidad de la distribucin de los riesgos del proyecto segn estos dos factores.

Segn la organizacin en la que se desempee el proyecto y la cantidad de riesgos asociados, se decide cual ser
la estrategia de seleccin de riesgos para planificar sus respuestas.

Ms abajo se muestra un ejemplo.

P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

M M A A A

B
Bajo
B M M A A

M
Medio
B B M A A

A
Alto
B B M M A

B B B M A

Impacto

7
FODA (Fortalezas / Oportunidades / Debilidades / Amenazas)

Si bien ya sabemos que para el PMI la posicin es que un riesgo puede ser negativo o
positivo para los objetivos del proyecto, al momento de hablar de eventos externos que
pueden afectar al proyecto los denominamos amenazas (riesgos negativos) y oportunidades
(riesgos positivos).

Las amenazas son muy distintas a las debilidades, las primeras son externas y las segundas son internas.
Lo mismo ocurre con las oportunidades, siendo las mismas externas, mientras que las fortalezas son internas.
Pongamos ejemplos de cada una.
Fortaleza: Utilizamos las mejores materias primas.
Oportunidad: Somos los nicos en el mercado que utilizan materias primas importadas.
Debilidad: Somos una organizacin muy nueva y nos falta madurar.
Amenaza: Los competidores llevan aos consolidados en el mercado.

Estos factores se utilizan para detectar posibles riesgos y se suelen utilizar en una herramienta denominada
Anlisis FODA, una matriz de datos que sirve para el anlisis de estos factores y poder determinar cmo
encarar determinada situacin.

Dueo de la respuesta al Riesgo

Durante el proceso de planificacin de la respuesta al riesgo, se le debe asignar un
responsable de la respuesta a ese riesgo.
El mismo se selecciona segn la afinidad a la tarea especfica y una de las tantas actividades
de delegacin que realiza el gerente de proyecto.

Esta rol debe tener en cuenta los siguientes factores:
Debe estar atento al disparador del riesgo.
Debe conocer cul es el plan de accin (plan de contingencia) a tomar al momento de mitigar el riesgo.
Es el responsable por sobre el plan de accin y su ejecucin.

Estrategias de Respuesta al Riesgo
- Evitar / Mitigar / Transferir / Aceptar
+ Explotar / Compartir / Potenciar / Aceptar

Como se puede observar en el ttulo, existen diversas posibles estrategias de accin para cada riesgo.
Segn la naturaleza, el costo, el resultado y un sin fin de variables pueden seleccionarse una estrategia y otra, lo
importante es conocer las caractersticas de cada una.

Para los riesgos negativos existen las siguientes.
Evitar: Eliminar el riesgo eliminando la causa.
No acepto esta opcin debido a sus resultados potenciales desfavorables.
Transferir: Subcontratar o tomar un seguro.

8
Estoy enterado del riesgo, pero lo transferir, todo o parte, a un tercero
Mitigar: Bajar la probabilidad de ocurrencia o el impacto del mismo.
Estoy enterado del riesgo, pero har lo mejor para minimizar las posibilidades de que ocurra,
as como su efecto.
Aceptar: Aceptar las consecuencias.
Estoy enterado del riesgo, pero estoy dispuesto a aceptar las consecuencias si esto llega a
ocurrir.

Para los riesgos positivos existen las siguientes, que no son ms que los opuestos a los anteriores (salvo por
aceptar que es igual para ambos).
Explotar: Crear la causa que genera el riesgo.
Deseo esta opcin debido a sus resultados potenciales favorables.
Compartir: Tomar parte del trabajo de otro.
Estoy enterado de la posibilidad, por eso tomar todo o parte de las tareas de un tercero
Potenciar: Subir la probabilidad de ocurrencia o el impacto del mismo.
Estoy enterado del riesgo, pero har lo mejor para maximizar las posibilidades de que ocurra,
as como su efecto.
Aceptar: Aceptar las consecuencias.
Estoy enterado del riesgo, pero estoy dispuesto a aceptar las consecuencias si esto llega a
ocurrir.

Reservas (Contingencia / Gerencia)

Vamos a volver a mostrar un grfico que supimos encontrar en el mdulo de gestin de
costos.

Como pueden observar en el mismo, existe un valor el cual es agregado al costo total del proyecto denominado
Reserva de Contingencia, el mismo se obtiene luego de planificar las respuestas a los riesgos y por definicin es
destinado para todos aquellos riesgos conocidos.

9

Para aquellos riesgos desconocidos a la hora de la planificacin, existen los riesgos de gerencia. Se entiende
que la gerencia tiene una visibilidad del negocio y los factores ambientales de la empresa mayor que la que tiene
el gerente de proyecto. Es por eso, que por sobre el valor que coloca el gerente de proyecto (reserva de
contingencia), la gerencia coloca la denominada reserva de gerencia.

Valor Monetario Esperado

El valor monetario esperado se obtiene mediante un clculo muy sencillo en el cual
intervienen la mayora de los factores del riesgo. Este es un valor que combina la
probabilidad de ocurrencia y el impacto en dinero referente a un riesgo, mediante el mismo
se puede definir una variable nica para analizar los riesgos de un proyecto.
La frmula para el clculo es la siguiente:

Valor Monetario Esperado (VME) = Probabilidad (%) * Impacto ($)

Por ejemplo, si en un proyecto se tiene un 50% de probabilidades de que un riesgo impacte en $-1.000,
entonces el VME sera -$500 siendo el clculo 0.5 * -1.000 -.

Este valor no refleja en cuanto impactar el riesgo, sino que es variable que combina exitosamente
probabilidad e impacto, vamos a comparar el siguiente grfico.

Probabilidad Alta Impacto Alto
Probabilidad Impacto VME Probabilidad Impacto VME
90%
$
100,000
$
90,000 5%
$
1,000,000
$
50,000
80%
$
100,000
$
80,000 10%
$
1,000,000
$
100,000
70%
$
100,000
$
70,000 15%
$
1,000,000
$
150,000

Como podemos ver, los valores de VME en ambos grficos dependen del juego de las 2 variables, en el grfico
de la derecha, existe una alta probabilidad de ocurrencia y un costo menor, mientras que en el segundo, la
probabilidad de ocurrencia es menor y el impacto mayor.

Durante el examen suelen aparecer varias preguntas que hacen mencin a esta frmula y su uso, lo importante
es entender que el VME no es el impacto del riesgo, sino un ndice que permite combinar ambos, probabilidad
e impacto.

Workarounds

Este trmino en ingls, hace referencia a la bsqueda de una solucin ante un problema no
previsto.
Definitivamente es una herramienta que se puede usar en el proceso de monitorear y
controlar los riesgos, puesto que es el nico proceso que hacer referencia al seguimiento de
proyecto durante su ejecucin.

10

Por otro lado, no es malo realizar Workaraounds, puesto que siempre pueden existir riesgos que no fueron
tenidos en cuenta o riesgos desconocidos, si sera preocupante que sea una prctica constante en proyecto.

Anlisis de supuestos

Uno de los grandes problemas que suelen tener los proyectos, es no realizar un anlisis
crtico de los supuestos o condiciones contractuales iniciales.

Este es uno de los principales causantes de riesgos en los proyectos, porque se puede llegar a un punto en el
proyecto suponiendo que algo es de una determinada forma sin tener real certeza.

Justamente la palabra supuesto, implica probabilidad y por este punto no es menor revisar y comunicar el
listado de supuestos a todos los stakeholders para minimizar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto.

Cierre de Riesgos que ya no pueden ocurrir

Imaginemos el siguiente escenario, uno de nuestros principales riesgos es no contar con un
cierto equipamiento para una determinada fecha, llegado el momento, el equipamiento llega
en tiempo y forma a nuestro stock, con lo que el riesgo desaparece.

Este riesgo, debe ser marcado dentro de nuestro registro de riesgos como cerrado, puesto que el mismo ya no
tiene probabilidad de ocurrencia ni mucho menos impacto alguno.
Lo mismo ocurre con aquellos riesgos que pueden habernos ocurrido y no volvern a ocurrir, se debe
documentar el impacto y cul fue el plan de accin asociado al mismo, para luego cerrarlos.

Esto es muy importante por varios motivos, pero principalmente para no realizar seguimiento de riesgos que
ya no afectan al proyecto y para que sirva como lecciones aprendidas en los futuros proyectos.

Recuerden! Se debe documentar el cierre de todo riesgo, dentro de la documentacin se deben colocar al
menos el siguiente detalle, cual fue el indicador de ocurrencia del riesgo, cul fue su impacto, el plan de accin
aplicado y recomendaciones para el futuro.

Tcnicas de Diagramacin

Dentro de esta rea de estudio, se utilizan varias de las tcnicas de diagramacin que ya
conocemos para no solo detectar posibles riesgos, sino tambin para analizar los mismos.

Por ejemplo, el uso de redes de actividades (PDM) en conjunto con diagramas GANT y
calendarios es de gran utilidad para detectar riesgos por solapamiento de tareas, sobrecarga de recursos,
deteccin de fechas riesgosas por feriados, entre otros riesgos.

Otra tcnica de diagramacin muy usada en esta rea, son los diagramas de causa efecto, esta herramienta
combinada con los datos histricos de falla, son de gran utilidad para determinar las probabilidades de
ocurrencias de los riesgos.

11
Podramos seguir enumerando tcnicas ya vistas en este material por varias pginas, pero lo ms importante en
este aspecto es que a la hora de responder preguntas, entiendan que cualquier herramienta de las ya conocidas
puede ayudar en la deteccin o el anlisis de Riesgos.

rboles de decisin

Este es un tema que recurrentemente suele aparecer en el examen, es muy comn encontrarse
con ms de 2 preguntas referentes a este tema y a pesar que suele parecer confuso, sabiendo
sumar, restar y multiplicar, se puede decir que podemos asegurarnos responder
correctamente las mismas.

A tener en cuenta, esta tcnica se utiliza para dimensionar los beneficios y desventajas entre dos opciones.

Las preguntas en el examen pueden tener 2 orientaciones, calcular el valor monetario esperado de uno de los
caminos o calcular el valor de una decisin tomada.

Vamos con un ejemplo del caso que sigue a continuacin.

Somos parte de una empresa productora de relojes despertadores y debemos decidir si se tienen que probar los
relojes despertadores antes de sacarlos a mercado o no.
Probar cada reloj despertador el probar antes de sacar a mercado tiene un costo de $ 2 y si se llegara a
encontrar una falla la reparacin tiene un costo de $ 3.
Si un cliente llegara a encontrar una falla en el despertador, el costo de la reparacin bajo garanta tiene un
costo de $ 60 por pagarle al soporte oficial.
La produccin ser de 1.000 relojes y la produccin tiene una taza histrica de falla del 4%.

El rbol de decisin que representa este caso es el siguiente.

Probar los 1000
relojes antes de
salir a mercado
Si
No
Correccin 4% de Fallas
96% No necesitan Correcin
Correccin bajo garanta 4% de Fallas
96% No necesitan Correcin
NODO DE
DECISIN
Posibilidad

12
El resultado del anlisis de esta grfico sera el siguiente.
Anlisis del clculo Cculo VME
Realizar las pruebas antes de
sacar al mercado
Costo de Probar 1000 + Costo de
reparacin 4%
(1.000 * 2) + (0.04 *
1.000 * 3) $2.120
No realizar las pruebas Costo de reparacin bajo garanta (0.04 * 1.000 * 60) $2.400

Se podra trabajar en un grfico como el siguiente.

Tanto de la tabla podemos como del anlisis realizado en el grfico podemos inferir lo siguiente.
Como lo adelantamos antes, en el examen nos pueden preguntar por 2 temas en particular.

Si nos llegaran a preguntar qu opcin tomamos la respuesta es la opcin de realizar las pruebas, porque tiene
el menor VME.

Si nos llegaran a preguntar cul es el costo de la rama C, la respuesta sera claramente $2.400 (0.04 * 1.000 *
$60).

Montecarlo

Se trata de un mtodo de estimacin que simula por computadora el resultado de un
proyecto, utilizando las estimaciones optimistas, pesimistas y ms probables ya sea del
diagrama de red, como de costos, fuerza de trabajo, etc.

Como resultado de la simulacin se obtienen datos valiosos que nos permiten cuantificar los riesgos de
diferentes maneras.

Algunos de los resultados de la simulacin seran los siguientes.

La probabilidad de completar el proyecto en un da determinado.
Cul ser su monto probable

13
Que probabilidades existen de terminar el proyecto antes de un determinado da.
Que probabilidad existe de llegar a terminar el proyecto con el presupuesto asignado.
Que presupuesto me asegura terminar el proyecto con sin mayores costos.

Como podrn ver, es una herramienta ideal para poder determinar riesgos.

Auditoras de Riesgos y Revisiones de Riesgos

Como hay hemos visto en otros mdulos, existen diferentes tipos de revisiones segn el
PMI.

Por un lado se encuentran las auditoras, siendo las mismas revisiones al proceso y en este caso en particular
se detendran a revisar como se realiza la gestin de riesgos y no as el resultado de esa gestin.

Mientras, por otro lado existen las revisiones propiamente dichas, que se encargan de analizar el resultado, es
decir si la gestin de riesgos fue exitosa no el cmo -.

Entonces a recordar para el examen, si estamos frente a una pregunta que hace referencia a Auditoras de
Riesgos, se est hablando del proceso, mientras que si una pregunta hace referencia a una Revisin de Riesgos,
se est hablando del resultado.

Tolerancia al Riesgo

La tolerancia al riesgo es un tema muy interesante y que difcilmente se puedan cubrir todos
los aspectos dentro de este libro. Se puede decir que es un variable que se le asigna a las
personas segn como actual ante la aparicin de un riesgo.

Pongamos un ejemplo, supongamos que tenemos una moneda que el 98% de las veces sale cara, seguramente
si preguntamos quien apostara $1 a que sale cara, muchos de ustedes estaran de acuerdo en apostar. Ahora si
les digo que mantengo las condiciones, pero en lugar de apostar $1, les voy diciendo $1.000, $10.0000,
$100.000 o $1.000.000 Seguramente habr muchos de ustedes que ya no se sientan tan seguros de apostar
determinados montos, a pesar que la probabilidad es la misma. A eso se le llama tolerancia al riesgos, todas las
personas / organizaciones tienen un tolerancia al riesgo distinta

A tener en cuenta en el examen, dentro de este mdulo, se hace uso de esta variable, al momento de
determinar cules son los riesgos a los que le hacemos seguimiento detallado y cuales dejamos como riesgos
residuales.

Reuniones de Estado

Imaginemos todos estos pasos nombrados anteriormente sin luego hacer revisiones
peridicas, definitivamente no tiene mucho sentido Es por eso que es vital para este
proceso entender la importancia de realizar reuniones frecuentes de estado.

La idea de las reuniones de estado es recorrer el listado de riesgos priorizado y analizar uno a uno los riesgos
con los responsables de los mismos.

14
En estas reuniones se puede determinar si los anlisis iniciales siguen siendo los mismos, si mejoraron o
empeoraron, se pueden llegar a detectar nuevos riesgos y como ya vimos ms arriba documentar el cierre de
aquellos que ya no son aplicables.

La periodicidad de los mismos depende pura y exclusivamente del proyecto, imaginemos un proyecto con
intensa actividad diaria, sera prudente tener ms de una reunin por semana, siempre y cuando las reuniones
no estorben el desarrollo comn de las actividades.

Lo importante en este balance es poder realizar un seguimiento coherente de los riesgos y al mismo tiempo
dejar fluir las actividades del proyecto.
15

Prctica

Ejercicio 1

Usted debe tomar la decisin si testear la totalidad de la produccin de radares antes de sacarla a mercado o
sacarla a mercado sin ningn tipo de control.
Tasa histrica de fallas de radares: 4%.
Costo para probar cada unidad en la fbrica: $ 10.000.
Costo para re-ensamblar cada unidad correcta despus de la prueba: $ 2.000
Costo para re-ensamblar cada unidad defectuosa despus de la prueba: $ 23.000.
Costo para reparar y re-ensamblar cada unidad defectuosa en el campo: $ 350.000 c/u.

Debera ejecutar la prueba final de sistema al 100% de las unidades de radar en la fbrica, basado en una
produccin de 500?

Utilice los siguientes hechos y construya un rbol de decisin para apoyar su eleccin.
16
Resolucin

Ejercicio 1

Evaluacin Rpida
Proceso de gestin de las Riesgos
Categoras de Riesgos
Dueo de la respuesta al Riesgo
Amenazas
Oportunidades
Registro de Riesgos
Plan de Gestin de Riesgos
Estrategias de Respuesta al Riesgo
Evitar
Mitigar
Transferir
Explotar
Compartir
Potenciar
Aceptar
Reservas (Contingencia / Gerencia)
Anlisis de Reservas
Matriz de probabilidad e impacto
Anlisis de Montecarlo
Valor Monetario Esperado
Plan de Contingencia
Lista de seguimiento

17
Workarounds
Tipos de Riesgos
Riesgos Residuales
Errores comunes en la gestin del Riesgo
Anlisis de supuestos
Revisin de documentacin
Anlisis FODA
Tcnicas de Diagramacin
Auditoras de Riesgos
Re anlisis de Riesgos
Disparadores de Riesgos
Tolerancia al Riesgo
rboles de decisin
Factores de Riesgos
Cierre del Riesgo
Reuniones de Estado

18
t
tti
iic
cca
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yy R
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nns
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ll
MODULO
11
1. Trabajando en un proyecto nota que uno de los miembros indica en su firma de correo electrnico que
se encuentra certificado PMP, Usted tiene informacin fidedigna que le indica que ese miembro no est
realmente certificado. La MEJOR alternativa es:
a. Denunciar al PMI la grave violacin del cdigo de tica
b. Denunciar al miembro en la organizacin
c. Conversar para aclarar la situacin dado que si no est certificado no debe adherir al cdigo de
tica
d. Evitar la situacin dado que cada uno es responsable de sus actos

2. El cdigo de tica y conducta profesional debe ser aceptado por:
a. Profesionales de administracin de proyectos
b. Postulantes a rendir la certificacin
c. Profesionales PMP que encuentren en proceso de certificacin
d. Todos los miembros de la PMO

3. En una negociacin se debe:
a. Comenzar en una postura agresiva para luego lograr un acuerdo menor
b. Preservar la relacin a largo plazo
c. Evitar el conflicto y acordar sobre los puntos clave
d. Actuar beneficindose salvo en casos en los cuales existan diferencias a resolver con una
negociacin de buena fe

G E S T I N D E L A S A D Q U I S I C I O N E S
1
Introduccin
ste modulo es tal vez el ms simple y a la vez es uno en los que ms se falla en el examen.
Sucede que muchas de las preguntas son fciles si se entiende el cdigo de tica y conducta
profesional del PMI. Por fcil que parezca este mdulo, abarca cerca de un 10% del examen, por lo
cual no es nada despreciable tener bien claro cul es la postura del PMI en estos asuntos.

Link:
http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_SPA-Final.pdf

Se recomienda leer al menos 3 veces el contenido del cdigo de tica y conducta profesional y comprender las
diferencias entre nuestras creencias y valores y aquellos indicados por el PMI, queda claro que para responder
correctamente se debe tener en cuenta la visin "pmista" de los casos, esto ltimo es algo que deberemos
verdaderamente aceptar o fallaremos en responder con exactitud.

Clave para responder preguntas: El cdigo de tica y conducta profesional del PMI se aplica tambin a aquellas
personas que estn en proceso de certificacin, aunque an no sean PMPs certificados (Usted!).

Clave para responder preguntas: Se debe conocer con precisin el cdigo de tica y conducta profesional del
PMI y realmente aceptar sus contenidos.

Otro punto a tener presente son los denominados "conflictos de intereses", en este caso debemos retirarnos
ante circunstancias que puedan afectar nuestro juicio o que nos comprometan, por ejemplo no deberamos
participar de un proyecto sobre el cual tenemos otros intereses adems de la propia gestin o sobre el cual
tuviramos relaciones familiares, por ejemplo si un hermano nuestro fuese contratista del proyecto. Otro caso
tpico de "conflicto" son los regalos, en este caso se deber tener en cuenta la poltica organizacional (esta
puede dictar, por ejemplo, que solo pueden aceptarse regalos de hasta cierto valor).

A continuacin se enumeran las claves principales para tener presente a la hora de responder, queda claro que
su conocimiento resulta esencial para poder responder acertadamente las preguntas:
MODULO
11
E
2
No existe un proceso particular de tica y responsabilidad profesional, dicho temas se aplica sencillamente en
todo momento, en todos los procesos, en todo el proyecto.

Todo en las noticias:
Con respecto a nuestras acciones como PMs, a fines ticos una ayuda es responder las
preguntas como si nuestra eleccin fuera comentada por televisin en las noticias, en una
sociedad muy justa y equitativa, de modo tal que no fuera bien aceptada una posicin de no
actuar o de negligencia.

Derechos de autor:
Es un tema recurrente en el examen y suelen aparecer en ms de una pregunta, el cdigo de
tica no solo implica respetar los derechos de autor sino ser extremadamente cuidadosos
con las fuentes de reportes y materiales a utilizar, por ejemplo si en una presentacin se hace
referencia a un reporte se debe contar al autor del reporte y obtener una autorizacin
expresa formal de uso.

Clave para responder preguntas: Se debe incluir siempre las referencias al autor del material y contar con
expresa autorizacin de uso, salvo que se trate de un medio pblico (ej. un artculo publico en Internet).

Clave para responder preguntas: Tener presente cuestiones de licenciamiento de uso, por ejemplo licencias de
software o licencias de uso de marcas.

Denunciar, Denunciar y Denunciar:
Debe comprenderse que ante situaciones irregulares se debe SIEMPRE denunciar el caso
ante la autoridad competente, normalmente dicha autoridad suele ser una entidad por fuera
de la compaa, por ejemplo el propio PMI o algn organismo gubernamental.
Conocer y aceptar que debemos denunciar resulta imprescindible a la hora de responder
preguntas, por el contrario difcilmente las respuestas correctas indiquen que debemos
olvidarnos del tema o no comprometernos, ante situaciones de este estilo priva el actuar por sobre el no actuar.

Clave para responder preguntas: Denunciar "irregularidades" no implica denunciar todas las situaciones, no se
trata de denunciar una baja performance de un colega pero si de denunciar una falta tica.

Clave para responder preguntas: Independientemente del caso SIEMPRE debe denunciarse algo ilegal.

La persona ms honesta y tica del mundo:
Otra alternativa para entender que se espera a nivel de tica y honestidad es responder las
preguntas pensando en cmo respondera una figura como Mahatma Gandhi o el propio
Jess, claramente no mentiran, no ocultaran y no evitaran el tema.

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En sus zapatos:
Algunas situaciones podrn parecernos sumamente extraas a nuestro actuar o extraas
incluso en nuestra sociedad, en estos casos ( en realidad en todos los casos) debe prestarse
especial atencin a la ubicacin geogrfica y a las costumbres locales, por ejemplo puede
que en un pas sea ilegal contratar trabajadores menores de 18 aos y en otro pas sea
perfectamente aceptado.
En estos casos la respuesta correcta es aquella que est en concordancia con las leyes y costumbres locales.

Clave para responder preguntas: Revisar indicaciones de ubicacin geogrfica.

Solo si est apto:
Por extrao que parezca, de acuerdo a los estndares ticos del PMI un Gerente de
Proyecto no debera gestionar un proyecto para el cual no se encuentre calificado, por
ejemplo podramos negarnos a gestionar o proyecto para el cual no estemos capacitados.

Honestidad Brutal:
Muchas preguntas hacen referencia, ya sea directa o indirectamente, a nuestra honestidad a
la hora de reportar y presentar informacin. SIEMPRE debemos realizar reportes precisos y
exactos, no "falsear" ni tergiversar informacin sobre el estado del proyecto o sobre la
situacin real en la que se encuentra.

El "secreto":
Como Gerentes de Proyecto tendremos acceso a informacin confidencial o interna de
distintas organizaciones, dicha informacin se considera un SECRETO por fuera del
proyecto salvo que sea de pblico conocimiento, cualquier violacin a este principio se
considera una falta tica grave.

Diversidad Cultural:
Es absolutamente indispensable respetar las diferencias culturales, aceptar otras costumbres
y religiones y no discriminar a las personas. Por raro que resulte, es comn encontrar
muchas preguntas respondidas incorrectamente en este punto, un ejemplo es aceptar y
respetar las distintas licencias religiosas.

Diseo de experimentos:
Se utiliza esta tcnica para "descubrir" / "investigar" caractersticas de un producto o
proceso.

Clave para responder preguntas: Diseo de experimentos se utiliza cuando no se conocen
las variables que influyen en un producto o proceso.

4
Negociar de buena fe, GANAR-GANAR:
Otro de los puntos claves para responder preguntas es tener bien en claro que el objetivo de
una negociacin es lograr una situacin en la que AMBAS PARTES SE BENEFICIEN y
MEJORAR LA RELACION, es decir lo que se conocen como GANAR-GANAR. En
particular no se deben realizar tcticas de negociacin que perjudiquen a la otra parte.

Clave para responder preguntas: Siempre pensar que la negociacin es una de muchas futuras entre las partes,
por lo cual nos interesar mantener un relacin a largo plazo con la otra parte.

Evaluacin Rpida
Negociar de buena fe
PMI
Honestidad
Denunciar, Denunciar y Denunciar
Respeto por el individuo
Derechos de Autor
Equidad
Cdigo de tica y conducta profesional
Conflicto de Intereses

5
G
GGe
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sst
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A
AAd
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oon
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ees
ss
MODULO
12
6) Una vez firmado el contrato, este es legalmente ejecutable salvo que:
a) Una de las partes no es capaz de ejecutar
b) Una de las partes no es capaz de financiar la parte del trabajo que le toca.
c) Se encuentra violando una ley en curso.
d) Es declarado nulo y sin validez por el abogado de cualquiera de las partes.

7) Tu compaa est en emergencia y requiere que el trabajo contratado termine lo ms rpido posible. Que
de lo siguiente es ms til que contenga este contrato en este tipo de circunstancias.
a) Un claro SOW
b) Requerimientos de qu tipo de subcontratado puede ser utilizado.
c) Incentivos
d) Una clusula de fuerza mayor.

8) A su proyecto le realizaron recientemente un Fast Track y estas buscando un proveedor para completar
tareas de networking rpidamente. No hay tiempo de realizar un RFP, entonces usas una compaa que
conoces y utilizaste varias veces para desarrollar software. Cul es tu principal preocupacin?
a) Entendimiento entre los subcontratados.
b) Las calificaciones del subcontratado.
c) Los criterios de evaluacin.
d) Mantener una conferencia de proveedores.

D I F E R E N C I A S P M B O K E N T R E V E R S I O N E S 3 Y 4
1
Introduccin
os encontramos frente a uno de los mdulos que suele traer las mayores complicaciones a la hora de
rendir el examen, con lo que no debemos dejar de prestar atencin a cada uno de los puntos
detallados en el mismo.

En todo proceso de adquisiciones, participan dos partes, una parte compradora y otra parte vendedora, siendo
la visin del PM en este mdulo la de la parte compradora.

Es muy importante comprender, que al trabajar con adquisiciones o compras, estaremos trabajando con
documentos de carcter legal como son los contratos. Este punto es muy sensible, puesto que el PMI entiende
de manera muy firme y clara, que todo lo que detalle el contrato, deber ser provisto por el proveedor,
mientras que no podr hacer nada que este por fuera del mismo.

A tener en cuenta entonces, si por ejemplo, llamamos a un proveedor a varias reuniones y el mismo no se
presenta porque en el contrato no figura que debe participar de reuniones, entonces el proveedor no estar
incumpliendo y nosotros estaremos exigiendo algo que no debemos.

Otro punto importante dentro del rea, es comprender claramente el proceso de compras que pretende
describir el PMI y en el cual el gerente de proyecto tiene un rol muy importante.

Por estos motivos, es imprescindible para rendir la certificacin de forma correcta comprender claramente el
proceso de compras, conocer las implicancias legales que un contrato conlleva y poder gestionar los contratos,
manteniendo una buena relacin con el proveedor en base a los estipulado en el contrato.

A no bajar los brazos que resta muy poco por delante!
MODULO
12
N
2

Proceso 12.1, Planificar las adquisiciones.
Contando con una gran cantidad de informacin de los procesos anteriores, como los alcances, los riesgos, el
cronograma, los factores ambientales de la empresa, etc, el gerente de proyecto en conjunto con el equipo de
trabajo debe analizar la posibilidad de Hacer o Comprar un determinado producto o servicio el cual est
siendo analizado.

El resultado de este anlisis puede verse afectado directamente con una decisin de transferencia de un riesgo,
o por el simple hecho que no se cuenta con la fuerza de trabajo necesaria par poder llevar adelante las
actividades, pero lo ms importante a realizar en este proceso ms all de la eleccin, es la documentacin de la
misma. No se puede pensar en tomar una decisin de este tipo, sin documentar los motivos por los cuales se
elige el hacer o el comprar.

Como estamos en el proceso de adquisiciones, pensemos que se decide la opcin de la compra, por lo que
debemos al mismo tiempo detallar claramente cul es el enunciado del trabajo que deber realizar el proveedor
seleccionado.

3
Tambin, compete a este proceso, identificar cules podran ser potenciales proveedores y qu tipo de contrato
se ajusta ms a las necesidades puntuales del bien o servicio a adquirir.

Como resultado de este proceso, debemos estar en condiciones de entregar el resultado del anlisis de hacer o
comprar, en conjunto con el enunciado de trabajo para el proveedor, una lista de potenciales proveedores y
qu tipo de contrato es recomendable para el trabajo a realizar.

El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar un detalle de las
mismas e identificar potenciales proveedores

Proceso 12.2, Conducir las adquisiciones.
Recibiendo la decisin de la compra del proceso anterior, en conjunto con los requerimientos y la lista de
proveedores potenciales, dentro de este proceso, el gerente de proyecto debe manejarse en cuanto al proceso
de compras de vigente en la organizacin que se desempea para lograr la contratacin del proveedor ms
adecuado.

Durante este proceso, el gerente de proyecto debe responder las preguntas a los oferentes participantes, as
tambin debe evaluarlos segn los criterios de seleccin proporcionados en el plan de adquisiciones.

Es fundamental, comprender que a pesar que las compras pasen por un departamento de compras, es tarea del
gerente de proyecto negociar con el proveedor, siempre manteniendo la premisa de cuidar la relacin y obtener
de la misma un trato justo para ambas partes.

El equipo de trabajo, es soporte del gerente de proyecto en el transcurso de estas actividades, ya sea
respondiendo las preguntas, evaluando los proveedores o simplemente detallando el alcance de las tareas que
debera realizar el proveedor.

Como resultado de este proceso, se debe seleccionar el proveedor ganador y en conjunto con el mismo, toda la
documentacin formal que se requiere para este tipo de transacciones (contrato, enunciado de alcance de
trabajo con el proveedor, garantas, seguros, etc).

El proceso de obtener las respuesta de los proveedores, seleccionar proveedor y asignar el contrato
ganador

Proceso 12.3, Administrar las adquisiciones.
En el proceso anterior, se defini el contrato y el proveedor que brindarn los bienes o servicios para los cuales
fueron contratados, ahora solo resta durante el transcurso de este proceso, controlar y gestionar el contrato.

Herramientas comunes para esta gestin son por ejemplo, las auditoras a los proveedores, la revisin del
rendimiento del trabajo contratado, la observacin y anlisis de los entregables, el pago contractual, entre otras.

Al mismo tiempo, si se llegara a detectar que lo contratado no corresponde con lo que es realmente requerido
o surgiese un cambio, el gerente de proyecto deber conducir el proceso de gestin de cambios
correspondiente y determinado en el contrato para aplicar las acciones correctivas.

Es en este proceso, donde el gerente de proyecto puede encontrar falencias en el producto o servicio otorgado
por el proveedor, y es en esta situacin donde debe realizar la queja correspondiente al mismo por las vas
nombradas en el contrato.

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Como salidas principales de este proceso, encontramos los informes de rendimiento en conjunto con los
cambios solicitados.

El proceso de gestionar las relaciones con el proveedor, monitorear el rendimiento del contrato, y
realizar cambios o acciones correctivas como sea necesario

Proceso 12.4, Cerrar las adquisiciones.

Para cerrar las adquisiciones es necesario verificar que TODO el trabajo enunciado en el contrato fue realizado
y los entregables aceptados.
Luego de esto, es tambin importante cerciorarse que los pagos se realizaron segn lo especificado en el
contrato.

Recordemos tambin, que un contrato puede verse terminado por diversas causas que impiden que todo el
trabajo sea realizado, pero el mismo debe poder cerrarse desde su punto de vista legal.

Por Ej. Si un contrato de 1 ao, especifica que si cierto ndice econmico supera X valor, se puede terminar el
contrato, entonces se puede proceder con el cierre si ambas partes estn de acuerdo.

El proceso de cerrar cada adquisicin del proyecto
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Fabricacin directa o compra

La primera salida de los procesos de esta rea de conocimiento, es la decisin de hacer o
comprar.
Si bien, a modo coloquial, debemos considerar que se selecciona el comprar, es importante
entender bajo qu condiciones se suele priorizar comprar que realizar.

Motivos por los cuales Hacer Motivos por los Comprar
Se tiene la fuerza de trabajo Se desea mitigar o transferir un riesgo.
Se desea mantener el control total No se conoce el mercado, la tarea, etc.
El trabajo involucra informacin confidencial o
procedimientos internos.
Es ms econmico

No solo esto es importante, sino tambin tener presente que se debe documentar el motivo de la decisin y dejar asentado el mismo
en el plan de gestin de proyecto.

Por otro lado, en el examen suelen aparecer preguntas del estilo de la siguiente, en las cuales se realiza un
anlisis de costos muy simple.

Se est tratando de determinar si alquilar o comprar un bien necesario para realizar una tarea. Comprar el producto cuesta
$ 2.000 y un costo de mantenimiento de $40 por da. Alquilarlo por da cuesta $2400. Cuntos das se puede demorar la tarea
para que convenga alquilar el bien en vez de comprarlo?

$240*D=$2.000+$40*D
($240-$40)*D=$2.000
$200*D=$2.000
D=10.

Esto implica que si el perodo es menor a 10 das, es conveniente desde el punto de vista de los costos, alquilar
el equipo y no comprarlo.

Rol del gerente de Proyecto durante el proceso de
Adquisiciones

Durante el transcurso del proceso de adquisiciones el gerente de proyecto tiene un rol muy
importante que desempear, comprendiendo que el mismo es responsable de identificar y
tener un entendimiento general de los riesgos asociados al proyecto y como los mismos pueden ser
minimizados a partir de gerenciar de manera correcta las adquisiciones.

Ms abajo, se detalla un listado de las actividades y principales puntos a tener en consideracin.

Conocer el proceso de compras.
Entender los trminos y condiciones contractuales.
Comprender de forma general los riesgos del proyecto y como los mismos pueden ser mitigados a
partir del proceso de adquisiciones.
Asegurarse que todo el alcance requerido para las actividades a contratar se encuentra detallado en el
contrato con el proveedor.

6
Ajustar el cronograma con los tiempos realistas otorgados por los proveedores.
Proteger la integridad del proyecto y la relacin con el proveedor.
Asegurarse que el trabajo detallado en el contrato se realiza en tiempo y forma, dentro de la legalidad.

Tipos de contrato (FP, FPIF, FPAF, PO, T&M, CR, CPF/CPPC,
CPFE, CPPC, CPIF, CPAF)

A la hora de trabajar con proveedores y adquisiciones, es imprescindible comprender qu
tipo de contrato vincula las partes. Segn el PMI existen 3 tipos diferentes de contratos con
sus variaciones correspondientes, cada tipo tiene sus beneficios y sus contras, las cuales se detallan a
continuacin, junto con una definicin de los mismos comprendamos que estos contratos son de uso comn
en los Estados Unidos, no pudiendo serlo en su pas de origen -.

Contratos de Precio Fijo

Son contratos en los que, a cambio del producto o servicio desarrollado por el proveedor, el comprador o
cliente entrega una suma de dinero fija estipulada entre las partes. Generalmente se utilizan cuando el producto
o servicio es bien conocido y sus componentes pueden especificarse detalladamente

Variantes
FFP Firm-Fixed Price / Lump Sum: Precio Fijo o de Suma Global: Un producto o servicio bien definido.
FPIF FP with Incentive Fee: PF con incentivos por cumplimiento o superacin de algn objetivo
predeterminado. (Ej. X monto de dinero Por da ganado al proyecto)
FPAF FP with Award Fee: PF con un incentivo determinado por cumplimiento o superacin de algn
objetivo predeterminado. (Ej. X En concepto de Premio por lograr un objetivo)
FPEPA FP with Economic price adjustment: PF con ajuste de ndice econmico predeterminado. (Ej. Indec)

Contratos de Costos Reembolsables

En este tipo de contratos, se le pagan al proveedor los costos incurridos en el desarrollo del producto o
servicio, ms un honorario predeterminado que representa la ganancia del proveedor. Se utilizan generalmente
cuando el valor total de la transaccin o la cantidad de tems a entregar no puede ser claramente especificada
por el comprador al momento de firmar el contrato.

Variantes
CE Cost Reimbursable: Costos Rembonsables. Los costos son pagos por el comprador, mientras que se cobra
un precio por el bien o servicio.
CPF Cost Plus Fee: Costos ms incentivos: reembolso de costes al vendedor ms un honorario
predeterminado, ms un incentivo por cumplimiento de objetivos.
CPAF Cost Plus Awarded Fee: Costos ms premios fijos
CPFF Cost Plus Fixed Fee: Costos ms honorarios fijos
CPPC Cost Plus Percentage Cost: Costos ms Porcentaje del Costo
CPPF Cost Plus Percentage Fee: Por Administracin.
CS Cost Sharing: costo con distribucin del riesgo.

Tiempos y Materiales

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Estos contratos son una mezcla entre los de precio fijo y los de reembolso de costos. Se utilizan generalmente
cuando la definicin del producto o servicio no puede ser predefinida con precisin. La similitud con los
contratos de reembolso de costos es que el monto final se desconoce hasta que el trabajo est terminado. La
similitud con los contratos de tipo precio fijo es que los contratos de tiempo y material contienen acuerdos de
valor fijos para ciertos parmetros especificados en el contrato.

Incentivos. Es importante comprender que para el PMI el uso de incentivos en los contratos es la nica
forma de alinear objetivos entre las partes involucradas en las adquisiciones.

Riesgos en cada tipo de contrato

Una de las caractersticas ms importantes para le PMI segn el tipo de contrato, es la
distribucin del riesgo de la operacin para cada uno de los participantes.

Por ejemplo, en los contratos de precio fijo, el proveedor corre mayor riesgo que el
comprador, porque si se le llegaran a disparar los costos, el precio no se modifica y podra terminar realizando
el trabajo sin ganancia.

Ms abajo se detalla un grfico con la distribucin del riesgo por participante en la operacin.

Ventajas y desventajas de cada tipo de contrato

Ms abajo se detallan en 3 cuadros, las principales ventajas y desventajas segn el tipo de
contrato. Estas consideraciones deben tenerse en cuenta a la hora de seguir el proceso de
adquisiciones.

Precio Fijo

Menor trabajo para el comprador El proveedor debe conocer el trabajo e intentar
firmar controles de cambio
El proveedor tiene mayor incentivo de controlar
los costos
El proveedor puede no completar parte del trabajo
si comienza a perder

8
Las compaas tienen mayor experiencia en
este tipo de contratos
Se conoce el precio final
Mayor trabajo de los compradores para redactar el
SOW.

Costos Reembolsables

SOW Simple Requiere auditar las facturas del proveedor
Normalmente requiere menos trabajo redactar
el alcance que un precio fijo
Requiere mayor administracin del comprador
Puede llevar a obtener un menor costo que un
precio fijo porque el vendedor no carga su
riesgo
El proveedor no tiene motivacin en cuidar los
costos

Tiempo y Materiales

Rpido de Crear Perdida en cada hora facturada
La duracin es corta El proveedor no tiene incentivo de controlar los
costos
Buena Opcin cuando se contrata recursos o
personas para aumentar el staff
Apropiado solo para proyectos cortos
Requiere el mayor control diario sobre los trabajos

Departamento de compras centralizado o descentralizado

Segn la organizacin en la que nos estemos desempeando, nos podemos encontrar con
dos modelos diferentes para el sector de compras.

Si nos encontramos en una organizacin funcional o matricial, seguramente un
departamento de compras de soporte a las adquisiciones del proyecto (centralizado), mientras que si la
organizacin es funcional, contemos con una persona dentro del equipo de proyecto para esta actividad
(descentralizado).

Segn la estructura con la que nos encontramos, tendremos los siguientes beneficios o inconvenientes.

Departamento Centralizado

Expertise en compras Una sola persona puede trabajar en ms de un
proyecto
Historial de Lessons Learnd Puede ser ms difcil obtener una respuesta
cuando se requiere ayuda
Prcticas Estndar

9
Los profesionales del departamento tienen una
clara tarea y posibilidades de crecimiento en el
rea.

Departamento Descentralizado.

La ayuda es directa porque el comprador es
parte del TEAM
Falta de sentido de pertenencia
Ms fidelidad con los proyectos Dificultad para obtener respuestas calificadas
Esta ms focalizado en la contratacin para
proyectos
Uso ineficiente de los recursos
Poca standarizacin

Documentos de compras: RFP, IFB, RFQ

Durante el proceso de compras y luego de elegir qu tipo de contrato es el requerido para la
operacin, el comprador suele emitir documentos hacia los posibles oferentes.
La funcin de los documentos es la de comunicar a los proveedores que trabajo es
requerido, cuales son las condiciones de contratacin, como ser el proceso de compra, etc.
De esta forma las partes se comunican formalmente durante el proceso de compra.
Las caractersticas y detalles se describen ms abajo.

Es importante conocer estos documentos, porque suelen aparecer nombrados durante el transcurso del
examen de certificacin.

RFQ (Request of Proposal - Solicitud de propuesta). En este documento se detalla cmo debe ser realizado el trabajo,
por quien, experiencia de la compaa, etc. Sirve para la integracin de soluciones por parte del proveedor.

IBF (Invitation for a Bid Peticin de presupuesto). Usualmente es utilizado para solicitar el precio total por la
realizacin de una actividad.

RFQ (Request for Quotation Solicitud de cotizacin). En este caso, el documento solicita el precio por una medida
en particular del trabajo (Ej, por hora, metro, unidad, etc).

Conferencia de oferentes

La conferencia de oferentes es el momento en el que se convocan a todos los proveedores
participantes en el proceso de compras, para poder evacuar preguntas en referencia a los
documentos emitidos.

En este momento el gerente de proyecto debe poder evacuar las dudas de los proveedores respecto al alcance a
negociar. (Ver Rol del gerente de Proyecto durante el proceso de Adquisiciones)

10
Interpretacin del contrato

Como habrn notado en el transcurso del material, como gerentes de proyecto y en
particular en esta rea de conocimiento, es imprescindible comprender y saber trabajar con
contratos.

La definicin de contrato, segn el diccionario es la siguiente, son pactos o acuerdos vinculantes entre distintas partes
que se comprometen sobre un asunto determinado y que pueden ser obligadas a su cumplimiento.

Los contratos suelen estar divididos en reas para su mejor comprensin, ms abajo se detallan las reas a tener
en cuenta tanto para el examen como para trabajo diario del gerente de proyecto.

Ttulos de seccin. Para una mejor lectura y comprensin del contrato.
El enunciado del trabajo. Alcance de los servicios y trabajo a realizar.
Especificacin del producto. Caractersticas del producto.
El cronograma de entregas. Puede ser con fechas firmes o tiempos estimados. Sirve para dar un
marco temporal al contrato.
Los roles y responsabilidades. De aquellos stakeholders significativos del proyecto.
Instalaciones y equipamiento donde se realizar el trabajo (en servicios). Si se realizar en casa
del proveedor o del comprador.
Los precios y la forma de pago, y eventualmente los ajustes por inflacin u otro ndice. Suelen
ser parte de los trminos y condiciones de los contratos.
Definicin de tarifas. Detalle de las tarifas a pagarse por los bienes o servicios.
Impuestos que afectan la operacin. Segn la ley vigente donde se subscriba el contrato.
Los criterios de aceptacin. Es imprescindible que el contrato contenga el criterio de aceptacin
para los bienes o servicios. De esta forma se evita encontrarse con discusiones en base al trabajo
realizado.
Las garantas de productos y cumplimiento de trabajos. Los tiempos y caractersticas de la misma.
El soporte del producto. Como acceder al soporte del producto entregado.
La limitacin y asignacin de responsabilidades. El detalle de las responsabilidades para cada parte
afectada.
Los honorarios. Segn lo acordado entre las partes.
Las retenciones. Segn la ley en donde se subscriba el contrato.
Las sanciones. Condiciones y detalle de las mismas.
Los incentivos. Condiciones y detalles de las mismas.
Los seguros. Condiciones y detalles de las mismas.
Patentes y manejo de informacin confidencial. Detalle de que informacin debe ser tratada como
confidencial.
La aprobacin del subcontratista. Si es o no permitido el uso de subcontratistas para la ejecucin del
contrato.
El manejo de las solicitudes de cambio. Debe estar detallado el procedimiento de cambios a seguir
en caso que se desee cambiar algn punto del contrato.
Los mecanismos de finalizacin y resolucin de conflictos. Incluyendo los marcos y mbitos
jurdicos, territorio, etc. y clusula de Force Majeur, que son factores ms amplios que pueden
surgir como consecuencia de cambios en la legislacin o reglamentaciones gubernamentales, huelgas
industriales, siniestros o condiciones meteorolgicas inusuales.

11

Formas no competitivas de adquisiciones

Es muy comn escuchar que las formas no competitivas de comercializacin no estn
aprobadas por la ley, y es de imaginarse que el PMI apoya esta posicin al respecto.

El hecho de solicitarle a un proveedor un cronograma muy ajustado para la realizacin de una actividad puede
ser un ejemplo claro de esto.

Se debe tener especial cuidado cuando durante el transcurso del examen pueden aparecer situaciones en las
cuales no estn avaladas por el PMI. Se detallan a continuacin las situaciones ms comunes que pueden llevar
a un caso de adquisiciones no competitivas.

Ejecutar el contrato bajo presiones extremas de cronograma.
Un proveedor con calificaciones nicas en el mercado.
Existe un solo proveedor que puede entregar el servicio.
Un proveedor es propietario de una patente que requerida.
Precio razonable
o Por comprar siempre a un proveedor en particular se puede caer en esta situacin.
o Por ser el nico proveedor en el mercado tambin puede caerse en esta situacin.

Carta de intencin

Muchas veces en las preguntas de examen suele aparecer este trmino y es importante
conocer el significado del mismo.
La carta de intencin suele emitirse al proveedor para dale a conocer la intensin de
contratacin, pero normalmente la misma est supeditada a otro evento.

Por ejemplo, considerando que una empresa A requiere contratar un bien o servicio a una empresa B, es muy
comn que la contratacin no se pueda hacer efectiva hasta que una empresa C cierre un acuerdo con la
empresa A.

De esta manera, la empresa A firma una carta de intensin con la empresa B para hacerle comprometerse a la
contratacin en caso de que la condicin anterior ocurra.

Criterio de seleccin de proveedores

Para hacer de la seleccin del proveedor algo transparente, justo y til, existen diferentes
mtodos para evaluar los proveedores y sus propuestas.

Entre los nombres sistemas ms conocidos figuran los siguientes.

Sistemas de ponderacin
Un mtodo mediante el cual se ordenan las propuestas segn criterios definidos.
Sistemas de pantallas

12
Evaluacin especfica por tema de cada proveedor en particular.
Lista de proveedores calificados
Las organizaciones suelen tener listado de proveedores calificados por las experiencias
obtenidas en acuerdos anteriores.

Objetivos y tcticas de negociacin

Los objetivos pretendidos por el PMI respecto de la negociacin con el proveedor, son los
siguientes y por los cuales uno debe guiarse a la hora de responder las preguntas.

Obtener un precio razonable y justo.
Desarrollar una buena relacin con el proveedor.

El ideal del PMI respecto a este tema es poder mantener las buenas relaciones con los proveedores, para hacer
de los acuerdos algo duradero en el tiempo.

13
Prctica

Ejercicio 1

Se est tratando de determinar si alquilar o comprar un bien necesario para realizar una tarea. Comprar el
producto cuesta $ 2.000 y un costo de mantenimiento de $40 por da. Alquilarlo por da cuesta $240. Cuntos
das se puede demorar la tarea para que convenga alquilar el bien en vez de comprarlo?

Ejercicio 2

En un contrato de costos reembolsables, el costo estimado es de $ 210.000 y la ganancia esperada es de
$ 25.000. El proveedor acuerda compartir el ahorro, 80% para el comprador y 20% para el proveedor. El
costo final es de $ 200.000. Cunto paga el comprador y cuanta es la ganancia del proveedor?

Ejercicio 3

Un comprador ha negociado un contrato de costos con incentivos con el proveedor. El contrato tiene un
costo objetivo de $200.000, una ganancia de $30.000 y un precio objetivo de $230.000. El comprado tambin
negoci que el precio tope de $270.000 y un porcentaje de distribucin de 70/30 (Comprador/Proveedor). Si
el proveedor completa el trabajo con un costo de $170,000, cuanta ganancia le va pagar el comprador al
proveedor?
14
Resolucin

Ejercicio 1

Mediante un simple despeje podemos determinar que a partir del dcimo da es conveniente comprar el bien
en lugar de alquilarlo.

2.000 + (40 * d) = (240 * d)
2.000 = (240 * d) (40 * d)
2.000 = (200 * d)
d = 2000/200
d = 10

Ejercicio 2

Clculo.
Ahorro = Costo Planeado Costo Real
Precio final = Costo Real + Costo Proveedor.

Ahorro = 210.000 200.000 = 10.000
Precio Final = 200.000 + (25.000 + (0,2 * 10.000)) = 227.000

El comprador paga $227.000.
La ganancia del proveedor es $27.000

Ejercicio 3

Clculo.
Ahorro = Precio Planeado Precio Real
Precio final = Precio Real + Costo Proveedor.

Ahorro = 200.000 170.000 = 30.000
Precio Final = 170.000 + (30.000 + (0,3 * 30.000)) = 209.000

La ganancia del proveedor es $39.000
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Evaluacin Rpida
Proceso de gestin de las adquisiciones
Plan de gestin de las adquisiciones
Tipos de contrato (FP, FPIF, FPAF, PO, T&M, CR, CPF/CPPC, CPFE, CPPC, CPIF,
CPAF)
Ventajas y desventajas de cada tipo de contrato
Sistema de control de cambios de los contratos
Criterios de finalizacin
Concepto de contrato
Rol del gerente de proyecto dentro la gestin de adquisiciones
Documentos de compras: RFP, IFB, RFQ
Gestin de las adquisiciones
Formas no competitivas de adquisiciones
Fabricacin directa o compra
Aceptacin formal
Riesgos en cada tipo de contrato
Conferencia de oferentes
Cierre financiero
Reporte de rendimiento de contrato
Criterio de seleccin de proveedores
Sistemas de ponderacin
Sistemas de pantallas
Incentivos
Objetivos y tcticas de negociacin
Lista de proveedores calificados
Departamento de compras centralizado o descentralizado
Interpretacin del contrato
Precio
Costo
Ganancia
Precio objetivo
Precio de venta
Carta de intencin
Lecciones aprendidas
Fuerza Mayor

16
D
DDi
iif
ffe
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aas
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PPM
MMB
BBO
OOK
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oon
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ss 3
33 y
yy 4
44.
..
ANEXO
1
Introduccin

A modo de resumen se detallan las diferencias sustanciales entre las versiones 3 y 4 del PMBOK. Haremos un
repaso capitulo a capitulo nombrando los principales cambios.

Capitulo 1

Se ofrece un panorama de la gestin de los proyectos y cmo se integra con los programas,
los portfolios, las organizaciones y operaciones. Uno de los cambios ms importantes es que
la Gua PMBOK ya no menciona la triple restriccin de alcance, cronograma y costos.
En cambio describe que la gestin de proyectos deben equilibrar las limitaciones de alcance,
calidad, calendario, presupuesto, recursos y riesgos.

Capitulo 2

No sufri cambios importantes, pero hay una ampliacin de la cobertura del ciclo de vida
del proyecto y las fases del proyecto. Tambin hay informacin ms detallada sobre los
tipos de interesados en el proyecto.

Capitulo 3

Es el captulo en el cual las descripciones de los procesos comienzan a jugar un papel
importante. Se ha modificado texto que describe los procesos, en su mayor parte, se ha
colocado una descripcin de una oracin para cada uno de los mismos que detalla el espritu
o sentido que tiene como idea principal.
Estas descripciones se encuentran en cada rea de conocimiento al nombrar cada proceso.

Capitulo 4

Este captulo pas de tener 7 procesos a tener 6. El proceso Desarrollar el alcance
preliminar fue eliminado. Pensamos que esto podra ser abordado con el proceso de
Definir el alcance a travs del concepto de la elaboracin progresiva. Otro cambio
importante cambio es la descripcin del plan de gestin de proyectos.

Capitulo 5

Se cre un nuevo proceso denominado Recolectar Requerimientos. Los principales
resultados de este proceso de es un plan de gestin de requisitos (parte del plan de gestin
de proyectos), una matriz de trazabilidad de requisitos y necesidades de documentacin.
Adems, ms se hace ms nfasis en comprende la declaracin de alcance del proyecto, la
EDT y el diccionario de la EDT.

G L O S A R I O D E T R M I N O S E N E S P A O L
1
Capitulo 6

Se elimin el contenido acerca del mtodo de diagramacin por flechas como una tcnica de
secuenciacin de la actividad.
Tambin ha igual la informacin sobre la estimacin de tres puntos con la estimacin de
costos para que el contenido sea similar en ambos captulos.

Capitulo 7
Incluye la estimacin de los tres puntos mencionados y tambin aadi la tcnica de un
ndice de rendimiento total (TCPI) para el proceso de control de costos.

Capitulo 8

Proporciona grficos adicionales y grficos para demostrar algunos de los conceptos. Hay
ms discusin sobre el costo de la calidad y se introdujeron especificaciones de los lmites
superior e inferior. Se elimin el trmino lnea base de calidad.

Capitulo 9

Aadi una cobertura significativa de las habilidades interpersonales en los procesos
Desarrollar el Equipo del Proyecto y Administrar el Equipo de Proyecto. Ampliacin
de la cobertura de las etapas de la formacin de equipos, gestin de conflictos, liderazgo, y
se introdujeron temas sobre que influyen en la toma de decisiones. El proceso Administrar
el Equipo de Proyecto se traslad de monitorear y controlar al grupo de proceso de ejecucin.

Capitulo 10

Aade un nuevo proceso en el grupo de procesos de iniciacin, Identificar a los
interesados. Los resultados principales incluyen un registro de los interesados y la estrategia
de gestin de los interesados.
El proceso de la tercera edicin de Administrar los interesados se cambi a Gestionar
las expectativas de los interesados y se mud de monitorear y controlar al grupo de proceso de ejecucin.

Capitulo 11
Muy pocos cambios.

2

Capitulo 12

Consolid seis procesos en cuatro. Los cuatro procesos son: Planificar las adquisiciones,
Conducir las Adquisiciones, Administrar las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones.
Se introdujo un nuevo concepto de acuerdos de trabajo en equipo.
El captulo tiene un anexo nuevo sobre las habilidades interpersonales.
Una breve resea de las habilidades interpersonales siguientes, que resume bastante los cambios.

Liderazgo
Creacin de equipos
Motivacin
Comunicacin
Influir
La toma de decisiones
La conciencia poltica y cultural
Negociacin

3
G
GGl
llo
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aar
rri
iio
oo d
dde
ee T
TT
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rrm
mmi
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nno
oos
ss e
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nn
E
EEs
ssp
ppa
aa
o
ool
ll
ANEXO
2

4
Introduccin

Es importante reconocer todos los trminos enunciados en el glosario, de una manera forman
parte de un resumen general de conceptos, todos los casos deberan resultarnos conocidos y
comprendidos. En particular debe prestarse especial atencin a las traducciones del ingls al
espaol, lo expuesto son los trminos oficiales del PMI.

Glosario General de trminos

AC Actual Cost / Costo Real
ACWP Actual Cost of Work Performed / Costo Real del Trabajo Realizado
BAC Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusin
BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Costo Presupuestado del Trabajo
Realizado
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled / Costo Presupuestado del Trabajo
Planificado
CCB Change Control Board / Comit de Control de Cambios
COQ Cost of Quality / Costo de la Calidad
CPAF Cost Plus Award Fee / Costo Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos
CPF Cost-Plus-Fee / Costo Ms Honorarios
CPFF Cost-Plus-Fixed-Fee / Costo Ms Honorarios Fijos
CPI Cost Performance Index / ndice de Desempeo del Costo
CPIF Cost-Plus-Incentive-Fee / Costo Ms Honorarios con Incentivos
CPM Critical Path Method / Mtodo de la ruta crtica
CV Cost Variance / Variacin del Costo
EAC Estimate at Completion / Estimacin a la Conclusin
EF Early Finish Date / Fecha de Finalizacin Temprana
EMV Expected Monetary Value / Valor Monetario Esperado
ES Early Start Date / Fecha de Inicio Temprana
ETC Estimate to Complete / Estimacin hasta la Conclusin
EV Earned Value / Valor Ganado
EVM Earned Value Management / Gestin del Valor Ganado
FF Finish-to-Finish / Final a Final
FFP Firm-Fixed-Price / Precio Fijo Cerrado
FMEA Failure Mode and Effect Analysis / Anlisis de Modos de Fallo y Efectos
FP-EPA Fixed Price with Economic Price Adjustment / Precio Fijo con Ajuste
Econmico de Precio
FPIF Fixed-Price-Incentive-Fee / Precio Fijo Ms Honorarios con Incentivos
FS Finish-to-Start / Final a Inicio
IFB Invitation for Bid / Invitacin a Licitacin
LF Late Finish date / Fecha de Finalizacin Tarda
LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
LS Late Start Date / Fecha de Inicio Tarda


5
OBS Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la
Organizacin
PDM Precedence Diagramming Method / Mtodo de Diagramacin por Precedencia
PMBOK Project Management Body of Knowledge / Fundamentos para la Direccin de
Proyectos
PMIS Project Management Information System / Sistema de Informacin para la
Direccin de Proyectos
PMP Project Management Professional / Profesional de la Direccin de Proyectos
PV Planned Value / Valor Planificado
QA Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad
QC Quality Control / Control de Calidad
RACI Responsible, Accountable, Consult, And Inform / Responsable, Encargado,
Consultar e Informar
RAM Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignacin de Responsabilidades
RBS Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo
RFI Request For Information / Solicitud de Informacin
RFP Request for Proposal / Solicitud de Propuesta
RFQ Request for Quotation / Solicitud de Presupuesto
SF Start-to-Finish / Inicio a Fin
SOW Statement of Work / Enunciado del Trabajo
SPI Schedule Performance Index / ndice de Desempeo del Cronograma
SS Start-to-Start / Inicio a Inicio
SV Schedule Variance / Variacin del Cronograma
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats / Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DAFO o FODA)
T&M Time and Material / Tiempo y Materiales
TQM Total Quality Management / Gestin de la Calidad Total
WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

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