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Este documento presenta la cadena de valor de Michael Porter como una herramienta para analizar las actividades generadoras de valor de una empresa. La cadena de valor divide las actividades en primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen la logística interna, operaciones, marketing y ventas, y servicios. Las actividades de apoyo incluyen la infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. El análisis de la cadena de valor permite identificar las fortalezas y debilidades internas
Este documento presenta la cadena de valor de Michael Porter como una herramienta para analizar las actividades generadoras de valor de una empresa. La cadena de valor divide las actividades en primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen la logística interna, operaciones, marketing y ventas, y servicios. Las actividades de apoyo incluyen la infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. El análisis de la cadena de valor permite identificar las fortalezas y debilidades internas
Este documento presenta la cadena de valor de Michael Porter como una herramienta para analizar las actividades generadoras de valor de una empresa. La cadena de valor divide las actividades en primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen la logística interna, operaciones, marketing y ventas, y servicios. Las actividades de apoyo incluyen la infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. El análisis de la cadena de valor permite identificar las fortalezas y debilidades internas
TEMA: CADENA DE VALOR DE PORTER CICLO: VI NOMBRE Y APELLIDOS: Ajen Montero Yadira Nelly
AO: 2014
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INDICE INTRODUCCION ....................................................................................................................................... 3 LA CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 4 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ................................................................................ 6 EL SISTEMA DE VALOR ......................................................................................................................... 9 LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS ................................................................. 9 CADENA DE VALOR DE PORTER ...................................................................................................... 11 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 12 ENSAYO................................................................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3 INTRODUCCION Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.
4 LA CADENA DE VALOR La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa. Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la "Escuela de Harvard" de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en ingls1. En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son fundamentalmente dos: a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro; b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro. Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (tambin desarrollado en otra Nota Tcnica). El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO. Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de paliar los inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemtico del anlisis interno de la empresa - las fortalezas y debilidades - desde una perspectiva estratgica. Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una
5 empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.
6 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura n 2), tiene una perspectiva ms interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica de entrada y logstica de salida.
Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin ms compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos de actividades que, segn Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez coinciden con la clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la empresa, factores que dificultan su identificacin. Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y que los factores que condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los mismos.
7 Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan sencilla como puede parecer, el problema reside en cmo definir esas actividades, hasta qu nivel de desagregacin se ha de llegar, qu actividades seleccionar, etc. La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar actividades con la misma "tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial nfasis - a la hora de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciacin. Para una facilitar el anlisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones y algunos ejemplos. No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe marcado por la cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratgica. Se puede definir "interrelacin" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado de otra. Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de su optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante estudiar la primera, cuando existe una situacin en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la disminucin de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la interrelacin entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento, logstica interna y operaciones. Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado ( y por tanto ms costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles de calidad ( ms actividad y por tanto ms coste ), si
8 como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos. La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados. Para lograr esa optimizacin de las interrelaciones, ntese como la decisin ha de tomarse desde una perspectiva global, ya que es muy difcil que cada uno de los departamentos implicados decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - slo ven un incremento de costes. Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros compradores o una reduccin de costes. Un ejemplo de esta forma de interrelacin, es la elevada coordinacin que debe existir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.
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EL SISTEMA DE VALOR
En la figura 3, Porter complementa su Cadena de Valor con el esquema que denomina el Sistema de Valor, que busca clarificar la creacin del valor dentro del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. La utilizacin de este esquema es interesante porque sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, as como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratgica relativa de cada uno de los agentes.
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS
Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aqu una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin y comodidad, el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.
10 Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del front office aquellas que se hacen en unin con el cliente (una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back office que son aquellas que mejor se pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda. Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el cliente, es decir dnde se le recaba la informacin necesaria y dnde se le suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para aspectos como el margen y la fidelidad del cliente. Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos, como por ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia (y por tanto el coste) de la tela en una tienda. Una decisin fundamental en una empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el front office, la satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustracin del cliente cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el vendedor le haba asegurado que lograra. La estrategia de la empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave para mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de resultados positiva. En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms veces la
11 base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una actividad individual. CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJ AS Rigurosa. Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva. Fuente de ideas para actuar estratgicamente - Coordinacin - Ms all de las fronteras de la empresa. - El Margen est explcito INCONVENIENTES Compleja. Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios. Se comunica con dificultad a la organizacin.
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CONCLUSIONES En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva Ms genricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de pro-ductos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio. Michael Porter es uno de los ms prominentes investigadores en el mbito de la gestin de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia competitiva, considerados como los ms influyentes de su tipo a nivel mundial, entre otros importantes textos.