Fundamentos de Calidad

1 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.
co

prender no es obligatorio tampoco es una cuestin de Supervivencia

En sus partculas de sabidura del libro Fuera de la Crisis, W. Edwards Deming nos
recuerda que todos los das deberamos estar haciendo esfuerzos para ensanchar
conocimientos y desarrollar habilidades en nuestro trabajo y en nuestras vidas.

Este aprendizaje empieza realmente cuando tenemos un slido conocimiento de los
fundamentos. Dentro del espritu de creer en el mejoramiento continuo de Deming,
solicitamos a varios colaboradores de Quality Progress que escribieran sobre 10 tpicos bsicos
sobre calidad, lo fundamentalmente esencial para sobrevivir dentro del rol de la calidad.

Le solicitamos a nuestros colaboradores que escribieran sobre un asunto en particular, algo
ms de 500 palabras: un gran desafi para autores reconocidos por su completo y exhaustivo
conocimiento demostrado en sus escritos sobre estos temas.

Esta recopilacin de modos de ver no est destinada a ser comprehensiva. Cada uno de
nuestros colaboradores en este tema podra haber escrito un libro sobre el mismo, y algunos
en efecto ya lo han hecho. Ms bien, ha sido diseada para darle a quienes apenas estn
ingresando a los temas de calidad, una muestra del conocimiento que necesitan para
sobrevivir y triunfar. Quizs tambin inspire a profesionales ms experimentados en el tema
de calidad, a repasar algunas de los conocimientos esenciales que, de algn modo, han dejado
de tener en cuenta.

Si algn tema le deja esperando ms, no dude en contactarnos. Es muy probable que estn
bastante cerca, posiblemente en un rincn de una red local de ASQ dedicada a libros
(www.asq.org/quality-press/index.html) o publicaciones (www.asq.org/pub), incluyendo
ediciones anteriores de Quality Progress.

Recuerde siempre que Deming nos anima a: Buscar conocimientos, a desafiarnos y a
mantenerse aprendiendo todos los das.

A

2 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

PRINCIPIOS Y MTODOS

Un sistema de calidad realmente integrado
est basado en tres principios: enfoque del
cliente, mejoramiento del proceso y
compromiso total:

1. El enfoque en el cliente encierra las
necesidades externas e internas del mismo.

2. El mejoramiento del proceso es vital
para la organizacin que desea mantener
un crecimiento prolongado.

3. Un compromiso total es el medio a
travs del cual la organizacin cumple con
las actividades diarias que llevan acabo los
dos primeros principios. Generalmente,
practicando gestiones profesionales con un
conjunto de requerimientos relacionados
que conforman sistemas administrativos de
calidad (QMSs). Los dos modelos QMS
utilizados ms frecuentemente son, el
criterio Baldrige National Quality
Program y los ocho principios de calidad
administrativa, que son la base de la
familia ISO 9000 de las normas (estandards)
QMS.
Estos modelos proporcionan conocimientos
dentro de las partes que componen un QMS
y definen el trmino calidad tal como es
definido hoy en da.

El criterio Baldrige, mostrado en la Figura
1, son:

1. Liderazgo.
2. Planeacin estratgica.
3. Enfoque sobre el cliente y el mercado.
4. Informacin y anlisis.
5. Enfoque HR.
6. Administracin del proceso.
7. Resultados del negocio.

Los ocho sistemas estndar de la
administracin de la familia ISO 9000 2000
son:

1. Orientacin hacia el cliente: Las
organizaciones deben enfocarse en el
conocimiento de las necesidades y
requerimientos de sus clientes, y as tratar
de anticipar y superar las expectativas de
los mismos.

2. Liderazgo: Las organizaciones necesitan
lderes enrgicos para establecer objetivos
comunes y la direccin de los proyectos.
Los lderes eficaces establecen ambientes
abiertos, dentro de los cuales, todos los
empleados puedan participar en la
obtencin de los objetivos de su
organizacin.

3. Compromiso: El personal es la parte
ms importante de cualquier organizacin.
Los administradores deben asegurarse que
los empleados de todo nivel en la
organizacin puedan participar totalmente
y utilizar todas sus habilidades para
mantener el xito de la organizacin.

4. Administracin del proceso: Las
organizaciones de mayor xito entienden
que ellas deben administrar todas las
actividades como sean procesadas.


5. Administracin del Sistema: Adems de
la administracin de procesos individuales,
las organizaciones de xito entienden que
sus procesos individuales tienen relacin
reciproca y deben ser administrados dentro
de un sistema total.

6. Mejoramiento continuo: El
mejoramiento continuo es la clave para un
alto desempeo y un xito a largo plazo.
Los administradores exitosos reconocen que
los procesos deben ser revisados y
mejorados continuamente para asegurar
que su organizacin se mantenga
competitiva.

7. Decisiones basadas en hechos: Las
organizaciones que basan sus decisiones
sobre datos extrados de los hechos son
probablemente las que toman decisiones
correctas.

8. Relaciones estrechas con los
proveedores: Las organizaciones que se
asocian y trabajan estrechamente con sus
proveedores tienen garanta de que la
organizacin y el proveedor estn mejor
conformadas para triunfar.

No hay un medio correcto para integrar los
principios de la calidad dentro de un
ambiente de trabajo. W. Edwards Deming
defiende la propuesta de los hechos.

El recomienda empezar con los anlisis
estadsticos de las operaciones y sacar
conclusiones de los hechos utilizando su
ciclo: planear-hacer-verificar-actuar
(PHVA).

Joseph Juran escogi la propuesta opuesta:
comenzar con la visin corporativa, luego
profundizar a travs de los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales
utilizando la Triloga de Juran: planeacin
de la calidad, control de la calidad y
mejoramiento de la calidad.

Cualquiera de las dos propuestas para
integrar los principios de la calidad es
efectiva. El liderazgo senior escoger la
aproximacin que se aline ms
estrechamente con sus requerimientos
organizacionales y el de los clientes.

- Grace L. Duffy


MEDICIN

Medicin es el proceso para determinar
el valor cuantitativo de algo. Se puede
medir algo intangible, tal como la
satisfaccin del cliente o algo tangible,
como la presin de aire en una llanta de un
camin, la conductividad de una solucin
qumica o el grosor del papel en que se
imprimi este artculo. Estos son ejemplos
de los dos amplios tipos de mediciones
efectuados en los sistemas de
administracin de calidad en los negocios
(QMSs): procesos orientados y fsicos.
Las mediciones de procesos orientados
aparecen a travs de un sistema de calidad
o de administracin de negocios. Algunas
mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 del
ISO 9000, y sus condiciones de uso se
inscriben dentro de la mayora del ISO 9001
seccin 8.2. Muchas herramientas para la
medicin de procesos orientados y los
mtodos son parte de elementos
fundamentales de la administracin de la
calidad, incluyendo control del proceso
estadstico, cuadros de proceso y control,
capacidad del proceso, calidad del servicio,
algunos tipos de puntos de referencia, el
paso de confrontacin del ciclo planear-
hacer-revisar-, mediciones financieras,
estudios sobre la satisfaccin del cliente,
respuesta del producto y costos de
garantas.
Las mediciones fsicas son aquellas en
las cuales el equipo de inspeccin,
medicin y pruebas (IM&TE) es utilizado
para medir parmetros fsicos. El IM&TE es
la competencia de la metrologa, la ciencia
de la medicin. Para todo lo registrado
sobre la historia, un componente esencial
del comercio exitoso es el sistema de
medicin, el cual incluye convenios entre
las personas sobre el significado de las
unidades de medicin. La Convencin del
tratado Metre de 1875 realiz lo que hoy es
el Sistema Internacional de Unidades (SI) el
convenio sobre la norma para todo el
comercio internacional. Las mediciones
fsicas son el asunto de las secciones 7.5,
7.6 y 8.2.4 del ISO 9001.
Existen varias consideraciones
importantes para las mediciones fsicas.
Para ser significativas, las mediciones
fsicas deben ser atribuibles al SI. Su
atribucin requiere calibracin IM&TE. La
calibracin verifica la capacitacin del
IM&TE para realizar las mediciones
requeridas cuando se utilice correctamente
y se documente la medicin relativa
incierta con el valor SI. La calibracin es
parte del riesgo administrativo. Un
programa efectivo de calibracin no
eliminar todo el riesgo, pero este reducir
el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las medidas fsicas deben ser
administradas para asegurar que se estn
haciendo las mediciones correctas y que el
IM&TE utilizados son competentes para
hacer la medicin con exactitud. La
ISO10012:2003 ofrece guas para
administrar un sistema de medicin.
Las organizaciones que calibran el
IM&TE pueden ser acreditadas por los
requerimientos de la ISO/ IEC 17025:2005.
La acreditacin verifica que el laboratorio
de calibracin tenga un QMS basado sobre
la ISO 9001 y verifica tambin que el
laboratorio sea competente para realizar
las mediciones de calibracin referidas,
anotadas en su documento aplicacin de
la acreditacin.
Su competencia es determinada a
travs de una revisin acreditada y por los
resultados de la participacin obligatoria
del laboratorio en pruebas constantes de
habilidad. Los cuerpos acreditados que
llenen los requerimientos de la ISO/IEC
17011:2004 realizarn las revisiones. Los
cuerpos de acreditacin determinan
cuando aplican para ser miembros de un
sistema de acreditacin internacional tales
como el Laboratorio Internacional de
Acreditacin y Cooperacin, o el
Laboratorio Asia Pacifico de Acreditacin y
Cooperacin.


Porque es importante? Si su cuerpo
acreditado o proveedor de la calibracin no
es un miembro de una cooperacin
internacional, se tendrn dificultades y se
gastar mas tiempo en conseguir que sus
productos sean aceptados en otros pases, y
en algunos casos dentro de su propio pas o
estado, lo que requerir mayor tiempo y
dinero, si se desea ampliar sus mercados.
Una larga (pero no completa) lista de
cooperadores internacionales y cuerpos
acreditados mundialmente, estn
disponibles en la www.fasor.com/iso25.

Mediciones aplicadas correctamente,
donde quiera y como quiera que estas
ocurran, son un elemento esencial para el
negocio QMS de mayor prosperidad.

Referencias y anotaciones

1. ANSI/ISO/ASQ9000-2000 Quality
management systems-Fundamentals and
vocabulary. (Sistemas de Administracin de
Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
2. ANSI/ISO/ASQ Q9001:2000 Quality
Management Requirements

(Sistemas de Administracin de Calidad-
Requerimientos)
3. International Vocabulary of Basic
and General Terms in Metrology, ISO.1993,
Commonly called el VIM. (Vocabulario
Internacional de Trminos Generales y
Bsicos en Metrologa-Comnmente
llamado el VIM).
4. ISO 10012:2003 Measurement
management systems-Requirements for
Measurement processes and measuring
equipment. (Sistema de Administracin de
mediciones-Requerimientos para procesos
de mediciones y Equipos de mediciones).
5. ISO/IEC 17025:2005 General
requirements for the competence of
testing and calibration laboratories.
(Requerimientos generales para la
capacidad de prueba y Laboratorios de
calibracin).
6. ISO/IEC 17011:2004 Conformity
assesment-General requirements for
Accreditation bodies accrediting conformity
assessment bodies. (Imposicin de
conformidad - Requerimientos generales
para cuerpos de Acreditacin autorizando
cuerpos de imposicin de conformidad.)

- Graeme C. Payne


Tabla 1
HERRAMIENTAS

Las herramientas son tcnicas
organizacionales o de anlisis que
colaboran en el entendimiento de un
problema. Las herramientas de Calidad son
aplicadas para resolver problemas y as
poder mejorar la calidad en organizaciones
de servicio y plantas manufactureras.

Existen herramientas bsicas de calidad
que han sido populares por varias dcadas y
nuevas herramientas, tambin, que se han
colocado a la vanguardia durante los
ltimos 15 a 20 aos.

Las herramientas bsicas de calidad son
primeramente orientadas a los nmeros. La
Tabla 1 incluye ocho herramientas bsicas
de calidad y sus propsitos. La Tabla 2
registra algunas de las nuevas herramientas
de calidad, aptas para analizar y
comprender todo el problema. Las nuevas
herramientas de calidad son primeramente
no-numricas. Las ocho herramientas
bsicas pueden ser utilizadas
secuencialmente para resolver un
problema. Primero, el problema necesita
ser entendido; cuadros de flujo, hojas de
chequeo e histogramas son tiles para
obtener y ofrecer informacin bsica. Si es
necesario investigar mltiples fuentes de
variaciones en el proceso, entonces la
estratificacin es conveniente.

Por ejemplo, una parte podra ser
producida por una secuencia de
operaciones de molienda en diferentes
maquinas. El practicante de calidad puede
considerar necesario investigar si alguna de
las mquinas est produciendo variaciones
ms variaciones que otra. Examinar la
variacin no es suficiente. Son necesarios
cuadros de control para determinar si el
proceso est dentro de un control
estadstico.

Antes de hacer ajustes a un proceso, el
practicante de calidad debe saber si el
proceso est bajo control. Un cuadro de
control revelar varias sugerencias sobre el
problema (por ejemplo, tendencias en los
antecedentes o correlacin de las
condiciones fuera-de-control con factores
externos). Si all est el potencial de
factores con relacin reciproca, entonces
un diagrama diseminado puede ser usado
para probar las correlaciones entre varios
tipos de variables para descubrir cuando
ocurre la mas alta correlacin.

Herramientas bsicas de Calidad

Una vez que un problema haya sido
identificado utilizando estas herramientas,
el prximo paso es la bsqueda de las
soluciones.
Herramienta Propsito
Cuadro de Flujo Visualizar un Proceso
Hoja de
Revisin
(Chequeo)
Colecciona y Analiza
informacin utilizando un
formato estructurado y
preparado
Histograma

Analiza frecuencia de
ocurrencia de detalles
Estratificacin Separa informacin recogida
de un variedad de sucesos
para discernir patrones

Cuadro de
Control Usando
una Grfica
Estudia como un proceso
cambia con el tiempo
Diagrama
Diseminado
Lluvia de ideas sobre las
races causantes de los
problemas
Diagrama
Pareto
Prioriza cuadros de barras
para determinar en que
orden se atacan los
problemas
Diagrama
Ishikawa, (AKA)
espina de
pescado
Lluvia de ideas sobre las
races causantes de
problemas


Tabla 2

Un diagrama Ishikawa (espina de pescado)
trabaja bien en los equipos que buscan la
raz causante de un problema. Una vez
sean identificadas las causas del problema
estas se pueden colocar dentro de un
diagrama Pareto para tomar una decisin
sobre cual raz causante debe ser
examinada primero.

Existen numerosos procesos
secuenciales para utilizar las nuevas
herramientas de calidad. Un diagrama
semejante es bueno si el practicante de
calidad no conoce cual es el problema. Las
restantes herramientas nuevas pueden ser
aplicadas sistemticamente para moverse
de una idea del problema hacia un plan
completo para resolver el problema.

Primero, un diagrama de relaciones
puede ser utilizado para discernir si hay
algunos otros problemas menores
recprocos. Esta herramienta es til
porque identifica solamente el problema,
generalmente esto no es suficiente. El
practicante debe conocer tambin algunos
de los problemas casuales relacionados.
Enseguida, puede utilizarse un diagrama
ramificado para descomponer el objetivo
en un grupo de actividades especficas, a
las que se pueden dar prelacin usando el
mtodo matriz. Una vez se conozcan las
prioridades de las actividades un diagrama
flecha puede ser creado para analizar la
regulacin de tiempo del proceso e
identificar todos los cuellos de botella
potenciales.

Utilizar cualquiera de las herramientas
de calidad, bsicas o nuevas, depende
bastante del problema por resolver. Sin
embargo, los ejemplos ofrecidos deben
probar ser tiles cuando se trate con
muchos problemas comunes.

Nuevas herramientas de Calidad

Biografa

Tague, Nancy R., The Quality
Toolbox, second edition, ASQ Quality Press,
2005. (La Caja de Herramientas de Calidad,
Segunda edicin, ASQ Prensa de Calidad,
2005).

- J ames J . Rooney.

Herramienta Propsito
Diagrama de
Afinidad
Organiza un gran numero de
ideas dentro de relaciones
naturales
Diagrama de
Relaciones
Determinan relaciones causa
y efecto
Diagrama Arcol
(Ramificado)

Descomponen categoras
amplias dentro de niveles
ms finos
Diagrama
Matriz
Organiza el conocimiento en
un formato matriz para
mostrar las relaciones entre
grupos de informacin

Mtodo Para
Analizar
Informacin
Matriz
Analiza Matrices
(frecuentemente
reemplazadas en esta lista
por la priorizacin similar de
la matriz)
Cuadros de
Programa Sobre
Decisin del
Proceso
Identifican que podra salir
mal en un plan bajo
desarrollo
Diagrama
Flecha
Muestra la orden requerida
de tareas en un proyecto p
proceso


Nuestro trabajo, al
tomar decisiones
sobre la base de
datos, es distinguir
entre los dos
componentes.

ESTADISTICAS

Un concepto fundamental de las
estadsticas, probablemente preceden a la
Repblica de Platn y su alegora de la
caverna, que describe como va siendo
separada la gente del mundo real
percibiendo solo sombras vagas de su
realidad.

San Pablo dijo esto mas sucintamente:
Nosotros vemos a travs de un vidrio,
oscuro.

Pero el ms moderno, coloquialismo
americano, fcil de entender es: Todos
los nmeros tienen alguna pelusa
alrededor!.

Walter Shewhart, uno de
los grandes pioneros de la
calidad y un hombre al cual
muchos de nosotros le
debemos buena parte de
nuestras carreras, reconoce
este principio y concluye
que toda observacin que
podamos tomar de un proceso
cualquiera, tiene un componente
determinante y uno casual.

Nuestro trabajo, al tomar decisiones sobre
la base de datos, es distinguir entre los dos
componentes.

Simblicamente, Y= f(x) + E,

En la cual Y es lo que se obtiene, f(x)
es el efecto total de todos los controles
ejercidos sobre el proceso, intencional o
involuntario, y E es una variacin casual.

Shewhart reconoci que si nosotros
probamos un proceso repetidamente, como
el hizo con el primer cuadro de control
publicado en 1924, para aprender, por
ejemplo, su porcentaje defectuoso, el
numero que obtengamos cambiar de
ejemplo a ejemplo, aun cuando el proceso
no cambie.

Este fenmeno es el trabajo a mano de
la variacin casual componente del modelo
antes anotado.

Adems, se puede reducir esta
variacin casual (o insegura)
incrementando el tamao de la muestra.
Naturalmente, una reduccin de la
inseguridad ofrece mayor claridad al
componente determinante, f(x), del
modelo. Muestras ms grandes ayudan a
cortar a travs de la variacin casual para
detectar ms efectos o, como Shewhart los
llamo, causas asignables de variacin.

Este principio es fundamental
para tomar toda decisin
estadstica. Efectuada
apropiadamente:

La prueba t
examina la
diferencia entre
dos significados a la
luz de la variacin.
Intervalos confiables
estiman los parmetros
dentro de las sombras de la
inseguridad.
El anlisis de regresin encuentra
una lnea o curva que va a travs de
un par de datos ordenados con una
estructura real basadas en la
variacin casual.
El anlisis de variacin corresponde
a efectos reales e interacciones del
ruido.

Sin este concepto fundamental,
seria imposible tomar una decisin
estadstica.

- Lynne B. Hare


ESTANDARDS (NORMAS)

Muchos de nosotros estamos
familiarizados solamente con los
estandards (normas) del sistema de
administracin (MSSs), tales como el ISO
9001 o ISO 14001. Pero miles de normas
nacionales, regionales e internacionales
son usadas comnmente alrededor del
mundo. Su propsito bsico es el de
facilitar el comercio.

De acuerdo con el ISO/IEC. Gua 2:
2004, una norma es un documento,
establecido por consenso y aprobado por un
cuerpo reconocido, que proporciona, para
el uso comn y repetido, reglas, pautas o
caractersticas para actividades o sus
resultados

En otras palabras, las normas
establecern el tamao, forma u otras
caractersticas de un producto (por
ejemplo, las dimensiones de la base de los
bombillos o los requerimientos para la
composicin de la gasolina).

Las normas tambin pueden
especificar guas o requerimientos para los
procesos usados para hacer o entregar
productos y para medir resultados (tal
como la medicin del octanaje en la
gasolina).

Otras normas podran ofrecer guas
sobre los mtodos de anlisis y tratamiento
de informacin relacionada con la
produccin o muestreo de los productos.

Mientras la mayora de las normas
estn relacionadas con el producto, las
MSSs son bastante diferentes. Ellas
proporcionan requerimientos o guas para
el sistema administrativo y usos en las
organizaciones para lograr tipos
particulares de resultados.

Por ejemplo, la ISO 9001 proporciona
requerimientos para un sistema
administrativo dentro de una organizacin
que necesita demostrar su habilidad para
proporcionar consistentemente productos
que satisfagan al cliente y requerimientos
reguladores aplicables, y aspiran a
acrecentar la satisfaccin del cliente a
travs de la aplicacin efectiva del
sistema, incluyendo procesos para el
mejoramiento continuo del sistema y la
seguridad de conformidad para el cliente y
requerimientos reguladores aplicables.

La ISO 9001 tambin le exige a las
organizaciones determinar y revisar los
requerimientos del cliente. Normas
relacionadas con el producto son
frecuentes entradas claves para este
proceso. La conformidad de un proveedor a
la ISO 9001, debe proporcionar a los
clientes un grado de confianza de que el
proveedor puede proporcionar
consistentemente productos que llenen las
necesidades del cliente y los
requerimientos regulatorios aplicables.

Adems, una organizacin puede
obtener reconocimiento de conformidad
consiguiendo una certificacin de terceras
partes que gestione imposiciones y emita
un certificado de registro para su sistema
administrativo de calidad.

Tales cuerpos certificadores son a
menudo autorizados por cuerpos provistos
de credenciales para proporcionar
seguridad adicional dentro de su posicin y
consistencia.

Este programa de imposiciones de
conformidad esta administrado bajo las
normas o estndares de la Organizacin
Internacional para Estandarizaciones.

Muchas organizaciones que utilizan la
ISO 9001, no buscan certificacin. En


La certificacin o registro
de los sistemas
administrativos pueden
proporcionar confianza
en el sistema de
administracin pero no
garantizan que los
productos llenan las
normas aplicables
algunos casos, ellas utilizan el estndar
como un mecanismo para alcanzar los
parmetros de los requerimientos
reguladores. Otras simplemente la
consideran un modelo conveniente con el
cual desarrollarn y mantendrn un sistema
administrativo disciplinado.

Como la ISO 9001 esta basada en
procesos, muchos encuentran que
se adapta bien con otras
actividades relacionadas con
calidad tales como el Seis
Sigma y el Lean.

La certificacin o
registro de los sistemas
administrativos pueden
proporcionar confianza
en el sistema de
administracin pero no
garantiza que los productos
llenan las normas aplicables.

La certificacin del producto tiene
un proceso diferente de comprobacin,
bajo el cual laboratorios acreditados
prueban los productos para asegurar que
alcancen los estndares pertinentes.

Referencias

1. ANSI/ASQ Q9001-2000, Quality
Management Systems-Requirements, ASQ
Quality Press,2000. (Requerimientos
Sistemas de Administracin de Calidad)

2. ANSI/ISO/ASQ 14001-2004,
Environmental Management Systems-
Specifications With Guidance for
Use, ASQ Quality Press, 2004.
(Sistemas Administrativos
Ambientales-
Especificaciones con guas
para el uso)

3. ISO/IEC Guide 2:
2004, Standardization
and Related Activities-
General Vocabulary,
International Organization
for Standardization, 2004.
(Estandarizacin y
Actividades Relacionadas-,
Vocabulario General, Organizacin
Internacional para Estandarizacin).

4. ANSI/ISO/ASQ Q9001, See reference
1.(Ver Referencia 1)-

- J ohn E. J ack West.


VISION Y ESTRATEGIA

La visin y la estrategia son adiciones
relativamente nuevas a la caja de
herramientas de calidad. Los principios de
la estrategia moderna se remontan al
trabajo de Kenneth Andrews en 1971. Antes
de Andrews, muchas organizaciones se
comprometieron a un largo grado de
planeacin. Hoy, la mayora de los
estrategas acordaron que el mundo est
cambiando muy rpido para que los planes
a largo-plazo se mantengan actualizados.

Se podr reconocer el trabajo de
Andrews como la matriz SWOT, sus fuerzas
y debilidades, oportunidades y amenazas.
La idea principal de esta primera
generacin de la estrategia es la
optimizacin, conociendo sus fuerzas y
capitalizndolas.

Esta tensin puede ser comparada al
estiramiento de una banda de caucho: A
medida que se estira ms la banda, ser
mayor la energa que se descarga juntando
las puntas de la banda, en direccin de la
visin. En la prctica, compartir una visin
organizacional es invaluable en el enfoque
de una organizacin compleja y grande.

Han existido varias escuelas de estudios
relacionados con la estrategia desde el
trabajo de Andrews en 1971; ninguna ha
durado mucho, y ninguna es
completamente correspondiente con las
necesidades de las organizaciones dentro
de un mundo que cambia tan rpidamente.

Los mas notables acercamientos
incluyen los Grupos Consultores de Boston
ilustracin sobre participacin en el
mercado, las cinco fuerzas de Michael
Porter y la visin basada en recursos de
D. J. Collis y C. A. Montgomery.

La planeacin del escenario est en la
interseccin de la planeacin estratgica y
la realidad de los tiempos inciertos, donde
una organizacin piensa en varios mundos
futuros dentro de la preparacin de su
estrategia. La anticipacin es claramente
ventajosa en los tiempos de cambios;
aquellos que se anticipan pueden
responder con ms certeza y rapidez que
otras.

Dos fuerzas constantes al trabajar en la
evolucin de la estrategia son de simple a
compleja y de mecanicista a orgnica.
Mientras aun exista un lugar para los
mtodos tradicionales en la determinacin
de la estrategia, muchas organizaciones se
estn moviendo hacia la realizacin desde
la estrategia, y discusiones sobre el futuro
en marcha, dentro de dilogos abiertos
finalmente.

La estrategia tradicional aparece como una
pirmide (visin, objetivos, estrategias y
tcticas) e ignora la realidad que los
objetivos, las estrategias y las tcticas
obran entre si. Esto ignora la complejidad
de la interaccin. La complejidad se
maneja mejor dentro de un sistema de
visin de la estrategia. Los acercamientos
modernos a la estrategia utilizan modelos
de sistemas para considerar ms
efectivamente las complejidades del
mundo y la estrategia.

Acercamientos a la estrategia ms
antiguos estn basados en el tiempo, por
ejemplo, sobre un ciclo anual. Los nuevos
acercamientos estn basados en eventos.
Cuando el mundo cambia, la estrategia
cambia.


Una organizacin puede escoger desde
un continuo acercamiento a la estrategia
para encontrar uno que se acople a sus
necesidades, recursos y medio ambiente.
En todos los casos, el dialogo
dirigido hacia las decisiones
estratgicas representan la
inversin para alcanzar la
claridad y el enfoque sobre la
organizacin. Tener estrategia
les permite a todos en una
organizacin beneficiarse del
entendimiento del intento de
la organizacin. Este prepara
el comps de la organizacin.

Mientras la visin representa
el estado final, la estrategia
representa el punto de partida y el
contexto en el cual se inician los otros
planeamientos.

Referencias
1. Kenneth Andrews, The Concept of
Corporation Strategy, The McGraw-Hill
School Education Group, 1971. (El
concepto de la Estrategia Corporativa.
El Grupo Educacional de la Escuela
McGraW-Hill).
2. Boston Consulting Group,
www.beg.com- (Grupo Consultor de
Boston).
3. Michael Porter,
Competitive Strategy,
new edition, Free
Press, 2004 (Estrategia
Competitiva, Nueva
edicin, Prensa Libre).
4. D. J. Collis and C.A.
Montgomery,
Competing on
Resources: Strategy in
the 1990s Harvard
Business Review, July-
August, 1995, pp.118-
128- (Compitiendo sobre Recursos:
Estrategia en los 90s., Revista
Negocios de Harvard, Julio-Agosto,
1995, pg. 118-128).

- Paul E. Borawski

MEJORAMIENTO DEL
PROCESO Y
ADMINISTRACION DEL
PROCESO

Entre otras cosas, la norma ISO 9001
requiere una organizacin para aplicar la
aproximacin al proceso en tres tipos de
acciones: administracin, realizacin
producto / servicio y soporte. La norma
dice que una organizacin debera
identificar y administrar todos los procesos
necesarios para lograr sus objetivos y
definir como estos procesos estn inter-
relacionados. Adems, debe haber un
dueo del proceso establecido, el cual

tiene una responsabilidad definida y
autoridad para implementar, mantener y
mejorar los procesos y sus interacciones.
Los fundamentos para la
administracin de los procesos son:
Identificar los principales procesos de la
organizacin.
Nombrar el dueo(s) de cada proceso.
Delinear el flujo de cada proceso.
Especificar las medidas usadas para
controlar y medir el rendimiento y
efectividad de cada proceso.
Determinar el impacto de cada proceso
y su interaccin con cada uno de los otros.
Fijar el efecto que cada proceso tiene
en los resultados deseados por la
organizacin.
Tener e implementar un plan para
mejorar los procesos en los cuales valga la
pena el mejoramiento estratgico.

Tener estrategia le
permite a todos en una
organizacin beneficiarse
del entendimiento del
intento de la
organizacin. Este
prepara el comps de la
organizacin.


Para que una organizacin sea
efectiva, los silos de
ocurrencia comn en tiempos
pasados deben ser
reemplazados con el
acercamiento al proceso,
abundante valor e inclinacin
a la reflexin (al
pensamiento), y una cadena
de abastecimiento con
mentalidad administrativa.

Delineamiento del proceso, un mtodo
refinado de diagramar el flujo, es a menudo
utilizado para identificar los principales
procesos, el flujo entre estos procesos y la
interaccin entre ellos. Las mtricas utilizadas
para controlar y medir el desempeo del
proceso (variacin y capacidad) son derivadas
de un diagrama de surtido, entrada, proceso,
salida y cliente, el cual es analizado usando
control estadstico del proceso. Las mtricas
de salida da a da son comparadas con los
objetivos y el anlisis a ms largo plazo y es
hecho utilizando tcnicas de tendencias.

La documentacin de todos los procesos,
incluyendo aquellos utilizados para
mediciones y anlisis, debe incluir: objetivos
de procesos, procedimientos e instrucciones
de trabajo, planes de calidad, mediciones y
resultados de revisiones, mejoras iniciadas y
resultados y lecciones aprendidas de
las iniciativas de mejoramiento.

La calidad es monitoreada
usando un mtodo de
proceso interno y externo
del producto terminado
o mtodo de inspeccin
de servicio. La
satisfaccin del cliente
es medida con
estadsticas derivadas
de las fallas del
producto y servicio y
otros indicadores, tales
como inspecciones. Las
tcnicas de auditora interna,
incluyendo la auditoria del
sistema de calidad administrativa,
productos y servicios, y proveedores, todos
ellos proporcionan informacin para la
administracin de los procesos, como tambin
indicaciones sobre las mejoras necesarias.
Varias tcnicas y herramientas estn
disponibles para mejorar procesos,
incluyendo:
El ciclo planear-hacer-verificar-actuar
(para guiar la planificacin e implementacin
del mejoramiento).
Tcnicas para resolver problemas,
incluyendo anlisis de priorizacin y raz del
motivo (para identificar reas problemticas).
Tcnicas sobre proyectos administrativos.
Mtodos para reduccin de gastos,
incluyendo reduccin de tiempo en los ciclos,
anlisis de flujo de procesos, eliminacin de
pasos sin valor agregado y prevencin de
errores.
Mtodos Seis Sigma para diseos, procesos
y mejoramiento de producto y servicio.
Reingeniera de procesos, la cual
reinventa un proceso para sacar ventaja de
tecnologas que surgen, destreza de la fuerza
de trabajo, mejores materiales o nuevos
acercamientos.
El efecto que estos esfuerzos tienen en las
entradas generales de la organizacin son
claves para la administracin y el
mejoramiento de los procesos. Los resultados
podran incluir satisfaccin del cliente y su
conservacin, ganancias, acciones
ambientales y sociales y
responsabilidades ticas y
legales. Un efecto favorable
no solo sostiene una
organizacin, sino que
abastece su crecimiento,
su prosperidad y
contribucin a la
sociedad. Una
organizacin es, ella
misma, un proceso, un
sistema de procesos que
obran entre si, cada uno
con varios sub-procesos. La
administracin es responsable
de cmo la funcin de estos
procesos, reacciona y produce las
entradas deseadas.
Para que una organizacin sea efectiva, los
silos de ocurrencia comn en tiempos pasados
deben ser reemplazados con el acercamiento
al proceso, abundante valor e inclinacin a la
reflexin (al pensamiento), y una cadena de
abastecimiento con mentalidad
administrativa.
- Russ Westcott


EJEMPLO ECONOMICO
PARA LA CALIDAD

Si alguien le ofrece venderle un aditivo
para la gasolina lo cual mejorar la
economa en combustible y el desempeo
de su vehculo, lo comprara?

Su decisin probablemente dependera del
costo del aditivo, las relativas ganancias en
economa y desempeo y otros puntos
potenciales tales como el impacto en la
vida del motor, el valor econmico total
del producto.

Lo mismo sucede con las actividades de
calidad, ya sea por el riesgo administrativo,
tal como la implementacin de un sistema
metdico de calidad administrativa, o una
iniciativa de mejoramiento del negocio
basada en el Seis Sigma o en un criterio
excelente tal como el Baldrige. En otras
palabras, las actividades hacen que el
sentido del negocio dependa de los costos
relacionados, beneficios econmicos que
podrn aumentar y los beneficios
resultantes del uso alternativo de los
recursos.

La clave es saber como capturar las tres
categoras en los costos relacionados de
calidad:

1. Las actividades de prevencin son
aquellas encaminadas a asegurarse que los
procesos funcionen sin faltas a travs de
acciones tales como conocimiento de los
modos de fallas y anlisis de sus efectos,
entrenamiento y mantenimiento
preventivo.
2. Actividades de evaluacin son
aquellas utilizadas para ver que tanto los
procesos como el producto y la aprobacin
del proceso, estn trabajando
efectivamente de acuerdo con actividades
tales como la inspeccin y el sometimiento
a pruebas.
3. Costos por defectos son aquellos
relacionados con fallas que ocurren y son
clasificadas despus como internas (fallas
identificadas antes de que el producto
llegue al consumidor) o externas
(detectadas despus de llegar al cliente).
El tiempo y el costo por reprocesar los
productos defectuosos o los servicios y en
la investigacin de fallas, pueden caer en
ambas categoras, dependiendo de cuando
ocurre el evento. Los costos por garantas
son indudablemente fallas externas.

Las organizaciones pueden medir las
economas de la calidad de diferentes
modos. Algunos miden el costo total de
calidad, incluyendo todas las tres
categoras, mientras otras solo miden el
costo de una calidad pobre, enfocados en
costos por fallas.

Para ayudar en la medicin de los costos de
calidad, la Organizacin Internacional para
la Estandarizacin ha emitido la ISO 10014:
2006, Administracin de Calidad- Guas
para Verificacin de Beneficios Financieros
y Econmicos.

Las mediciones financieras de las
actividades de calidad pueden ser
utilizadas como objetivos estratgicos,
guiando las organizaciones hacia las
ganancias y la mayor satisfaccin para los
clientes. Los encargados de los procesos
tambin pueden usar medidas de calidad
econmicas a un mayor nivel tctico para
evaluar las actividades da-a-da y los
proyectos de mejoramiento.

La ISO 9004: 2000, Sistemas
Administrativos de Calidad- Guas para
mejoramiento del desempeo menciona las
economas de calidad como un medio para
la medicin y monitoreo de procesos, para
analizar la informacin del proceso y como
parte de la revisin administrativa.
Los profesionales de la calidad perciben
algunas veces resistencia hacia las
actividades de calidad por parte de los


Un equipo que este
autorizado, tiene la
autoridad, la
informacin y las
habilidades para tomar
decisiones que aseguren
los resultados en la
conduccin y el
desempeo.
administradores. Mientras el idealismo que
conduce a muchos a la profesin de la
calidad y su conocimiento detallado de las
herramientas de calidad son loables, deben
entender que trabajan en una economa
capitalista.
La administracin Senior es exigida con la
maximizacin del valor econmico de los
recursos bajo su control.

La Administracin Senior debe llevar a cabo
una aceptable utilidad sobre la inversin, y
los profesionales de calidad deben estar
capacitados para demostrar que la
asignacin de recursos a las actividades de
calidad es en lo que se pueden apoyar.

- Duke Okes.
TRABAJO DE EQUIPO Y
Empoderamiento

Equipos de altos ejecutivos, equipos de
proyectos, equipos de cruce-funcional,
equipos de producto y mercadeo. Todos
vienen en diversos formatos, pero tienen
una cosa en comn: Estos equipos son
entidades construidas y diseadas para
realizar un trabajo.

La autoridad es clave. Un
equipo que este empoderado,
tiene la autoridad, la
informacin y las
habilidades para tomar
decisiones que aseguren
los resultados en la
conduccin y el
desempeo. Adems, las
funciones de un equipo
dependen bastante de lo
bien estructurado que
sea, y lo bien que se
comporten los miembros unos
con los otros (sus relaciones
interpersonales) y la calidad del
liderazgo ofrecido por el equipo.

Piense en un equipo lder como un
arquitecto. Si el plano, o el plan de
construccin, incluye cinco elementos
claves para el equipo, entonces si, el
estar equilibrado para mantener un alto
rendimiento.
Primero, el equipo debe ser guiado
por una estrategia clara. La estrategia
dirige la toma de decisiones y le da a los
miembros del equipo un sentido de
voluntad. De no ser as, cul seria la
ventaja de estar empoderado?.
Segundo, los objetivos operacionales
que fluyen de la estrategia deben ser
claros. En el nivel tctico del da-a-da, un
equipo sin objetivos operacionales claros, y
especficos, puede convertirse
fcilmente en un hogar dividido,
con cada miembro autorizado
para seguir solamente sus
propias iniciativas favoritas.
Tercero, las
actuaciones y
responsabilidades deben
ser transparentes y
honestas y todas deben ser
congruentes. De otra
manera, el
empoderamiento estara
propenso a resistirse, a arreglar
las culpas y al comportamiento
tipo silo.
Cuarto, las relaciones de negocios
deben ser transparentes y honestas. El
empoderamiento asume que los miembros
del equipo pueden afrontar consecuencias
unos con otros abiertamente.

Ser capaces de medir y comunicar las
economas de calidad es una habilidad
fundamental para los profesionales de
calidad.


Ningun empoderamiento proteger una
cultura que elude los conflictos y se
enfrasca en discrepancias.

Quinto, los protocolos para la toma de
decisiones deben colocarse en su puesto,
La autorizacin se ha descarrilado con
frecuencia porque no hay acuerdos sobre
que decisiones se van a tomar:

Unilaterales: Por una persona sin
contribucin hacia los dems.

Consultativas: Por una persona despus de
solicitar contribucin de parte del nmero
de miembros que le agregarn valor.

Por consenso: Todos han contribuido y
deben acordar sobrellevar el resultado
reglamentado de la mayora.

Adicionalmente al haber conseguido que el
equipo haya acordado en como se han de
tomar las decisiones, los lideres del equipo
deben establecer un proceso sobre la
realizacin de decisiones que incluye:

Identificar las decisiones que el
equipo debe tomar. La vieja lista de
lavandera en una grafica rpida,
opera bien.

Identificar decisiones de los sub-
equipos. Por cada decisin
identificada, convoque un sub-
equipo que se convierta en un
comit de direccin responsable de
realizar la decisin.

Asignar responsabilidad. Cada
decisin requiere una persona
capaz, alguien responsable por
lograr las conclusiones dentro del
sub-equipo.

Seleccionar un equipo de toma de
decisiones para cada decisin.
Luego, fijar un lmite para que el
sub-equipo se mantenga sobre el
camino y se asegure que los
miembros del equipo principal
conozcan el lmite para dar su
contribucin...

Una vez sea tomada la decisin y
anunciada a todo el equipo, estar lista
para su implementacin.

Mientras el lder puede ser el
arquitecto del equipo autorizado y de
alto desempeo, el xito depender de
la buena voluntad de los miembros y su
habilidad para tomar la decisin y
desempearse en un nuevo nivel para
lograr mayores resultados.

- Howard M. Guttman.


LIDERAZGO

Liderazgo es el proceso por el cual un
individuo influye en un grupo para
conducirlo hacia el logro de un objetivo
coordinado. Los objetivos coordinados
benefician los grupos y no a un solo
individuo.

Liderar abarca un liderazgo de poder
compartido entre dos o ms individuos, en
el cual el poder es distribuido en forma
desigual. Por ejemplo, un lder tendr
autoridad monetaria y organizacional que
pueda ser aplicada hacia la obtencin de
los objetivos. Por lo tanto, los lderes
deben utilizar el poder en forma efectiva e
imparcial.

Este poder puede tomar diferentes formas:

*Poder experimentado: Usted tiene un
conocimiento especializado.

*Poder premiado: Usted puede conceder
obsequios por el correcto
comportamiento.

*Poder coercitivo: Usted puede usar la
fuerza para obtener lo que quiere.

*Poder referente: Usted es carismtico y
persuasivo.

*Poder legtimo: Usted tiene autoridad
posicional que le permite tomar decisiones.

Relacionado con la administracin de
calidad, el Criterio para la Excelencia del
Desempeo de Baldrige declara, Sus
lideres deben asegurar la creacin de las
estrategias, los sistemas, los mtodos para
alcanzar la excelencia en el desempeo,
estimulando la innovacin, estructurando
conocimiento y capacidades, y asegurando
la sustentacin organizacional. Como se
puede observar, cuando un lder ejercita el
liderazgo, el o ella estarn involucrados en
la planeacin, control, comunicacin,
educacin, notificacin y delegacin.

De acuerdo con W. Edwards Deming,
El propsito del liderazgo debe ser,
mejorar el desempeo del hombre y la
maquina, para desarrollar la calidad, para
mejorar el rendimiento, y simultneamente
producir orgullo en la mano de obra de las
personas.

Esta es una visin positivista del
liderazgo, que encierra ms que el asignar
culpas y despedir personal que est
calificado como empleados problemticos.
En sus 14 puntos para la administracin,
Deming muestra cuales principios dirigen a
los lderes administrativos efectivamente.

J.M. Juran propone su diagrama trilgico
para liderar la calidad:

* Planeacin de calidad: Aprendiendo sobre
los clientes y encontrar las formas de
satisfacerlos.

*Control de Calidad: Comparando el
comportamiento del producto con los
objetivos del mismo y eliminando los vacos
entre ellos.

*Mejoramiento de la Calidad: Estableciendo
equipos y proporcionando los
recursos para hacer mejoras en una forma
planificada.

Al hacer esto, Juran proporcion un
mtodo para liderar el mejoramiento en
una organizacin. De otra manera, Armand
V. Feigenbaum mostr que dependientes
del almacn podan proporcionar su propio
liderazgo.


Parte del liderazgo
efectivo es el descubrir
sus propias cualidades de
liderazgo, las cuales
pueden desarrollarse
para liderar los esfuerzos
de mejoramiento en su
organizacin.

La propuesta de Feigenbaum fue reflejada
en la forma en que las firmas Japonesas
accedan al mejoramiento de la calidad.
Ms recientemente, los campeones Seis
Sigma han proporcionado liderazgo en los
proyectos de seleccin, calificacin y
razonamiento para los Black Belts.

La administracin de calidad en
servicio puede ser diferente en algunas
formas fundamentales con la
administracin de calidad de producto. Un
estudio investigativo de firmas de servicio
encontr que los lderes efectivos tienen la
tendencia a manifestar tres cualidades:

1. Visin de Servicio: Se tiene una
visin de cmo proporcionar un gran
servicio.

2. Altos estndares: Se
comunican estas normas
para que otros las emulen.

3. Estilo de liderazgo
en el terreno: Se sale al
terreno y se hace que las
cosas sucedan.

Generalmente, los lideres
efectivos pueden estar en
dos categoras: Aquellos que
dirigen el trabajo de otros para
alcanzar un fin y aquellos que
ayudan a otros a descubrir y desarrollar su
potencial. Parte del liderazgo efectivo es el
descubrir sus propias cualidades de
liderazgo, las cuales pueden desarrollarse
para liderar los esfuerzos de mejoramiento
en su organizacin.

Referencias

1. S. Thomas Foster Jr. , Managing
Quality: Integrating the Supl Chain,
Prentice Hall, 2007.

2. National Institute of Standards and
Technology, Baldrige, National Quality
Award Criteria for Performance Excellence,
ASQ Quality Press, 2007.

3. W. Edwards Deming, Out of the
Crisis, MIT CAES, 1986-

4. Joseph Juran, Juran on
Leadership for Quality, Free
Press, 1989.

5. Armand V.
Feigenbaum, Total
Quality Control, McGraw
Hill, 1983.

6. Greg Brue, Six
Sigma for Managers,
McGraw Hill, 2002.

7. V.A. Zeithami, A.
Parasuraman and L.L.Berry,
Delivering Service Quality, Free Press,
1990.

- S. Thomas Foster J r.


PAUL E. BORAWSKI es ejecutivo director y jefe Oficial Estratgico de
ASQ. Entr a ASQ en 1986 como director de programas y servicios tcnicos
y fue nombrado como director ejecutivo en 1986.

GRACE L. DUFFY es vice presidenta de ASQ y presidenta de Sistemas de
Administracin y Desempeo (Tavares Fl.) Recibi un grado mster en
administracin y en sistemas informativos de la Universidad Estatal de
Georgia. Miembro de ASQ, Duffy est certificada como administradora de
calidad, auditora de calidad y asociada en mejoramiento de calidad.

S. TOM FOSTER Jr., es profesor de calidad y administrador de la cadena
de abastecimiento en la Universidad Young Brigham. Es miembro de ASQ y
ha servido dos veces como examinador de Baldrige.

HOWARD M. GUTTMAN es cabeza de Desarrollo de Estrategias en
Guttman, una firma consultora administrativa en Ledgewood, NJ. Ha
recibido un grado master en desarrollo organizacional de la Universidad
CaseWesten Reserve de Cleveland.

LYNNE B. HARE es director de estadsticas aplicadas en la compaa de
Alimentos Kraft Investigaciones y Desarrollo en Hanover, NJ. Ha recibido
un doctorado en estadsticas de la Universidad Rutgers. Hare es ex
Director de la Divisin de Estadsticas de ASQ y miembro de ambas, la ASQ
y la American Estadsticas - Assn.

DUKE OKES es un conocido arquitecto y miembro de ASQ. Actualmente es
consultor, enfocado en asesorar organizaciones en el mejoramiento de
anlisis de causa raz. Okes tiene un grado master en educacin del
Colegio Tusculum, Greeneville, TN. Es miembro de la ASQ y auditor de
calidad certificado, ingeniero de calidad, administrador de calidad y
tcnico de calidad.

GRAEME C. PAYNE es presidente de Sistemas GK., una firma consultora
cerca de Atlanta, GA. Especializada en ciencia de mediciones. Es director
(2006-2007) de la ASQ Divisin de Medicin de Calidad. Payne es miembro
senior de ASQ, tcnico en calidad certificado, tcnico en calibracin e
ingeniero de calidad.

JAMES J. ROONEY es ingeniero senior en riesgo y confiabilidad de la ABS
Consulting, Divisin Sector Publico, en Knoxville, TN. Recibi grado master
en ingeniera nuclear de la Universidad de Tennesse. Es miembro de la
ASQ y tiene las siguientes certificaciones de la ASQ: auditor biomdico,
anlisis de riesgos y auditor de puntos crticos de control, administrador
de excelencia en calidad y organizacional, auditor de calidad, ingeniero
de calidad , asociado en mejoramiento de calidad, analista de proceso de


calidad, tcnico en calidad, ingeniero en confiabilidad y Cinturn Verde
de SEIS SIGMA.

JOHN E. JACK WEST es consultor administrativo y consejero de
negocios. Ha servido en la junta directiva de examinadores para la Malcom
Baldrige Premio Nacional de Calidad desde 1990 hasta 1993 y ex director
del US. - Grupo asesor para el comit tcnico 176 de la ISO y director
delegado para el comit responsable de la ISO 9000, familia de las normas
de administracin de calidad. Es miembro de la ASQ.

RUSS WESTCOTT es presidente de la R.T.Westcott y Asociados, Old
Saybrook, CT. Miembro de ASQ y auditor certificado de calidad y
administrador de la excelencia en calidad/organizacional.


CREANDO UNA LIBRERA DE CALIDAD FUNDAMENTAL
Por Joe Conklin

Una clave inteligente para cualquier profesional de calidad es el saber donde encontrar
las respuestas a sus preguntas. Una librera bien surtida ahorra un tiempo considerable y
problemas. Cmo hara el profesional de calidad concienzudo para iniciar la creacin de una
librera tan bien surtida, particularmente si su empleado(a) no tiene una?

De los cientos de libros relacionados con la calidad que he visto y odo, he formado mi
propio juego personal de unos poco indispensables que pueden formar el ncleo de una buena
librera de trabajo. Los ttulos deben organizarse alrededor de las categoras dentro del
cuerpo del conocimiento para el examen de los calificados ingenieros de calidad. Ellos cubren
bien lo bsico, han sido escritos no solo con los expertos en la mente, sino que han acortado
muchas de mis bsquedas para las respuestas relacionadas con la calidad.

Deben considerar el top 10 de los ttulos para el principiante en calidad.

MANAGEMENT AND LEADERSHIP
(Administracin y Liderazgo)
Armand V. Feigenbaum, Total Quality
Control 3. Edicin, MacGraw-Hill, 1971

THE QUALITY SYSTEM
(Sistema de Calidad)
Charles A. Mills, The Quality Audit:
A Management Evaluation Tool. MacGraw-
Hill, 1989.

PRODUCT AND PROCESS DESIGN
(Diseo de Producto y Proceso)
Patrick D.T. O, CONNOR, Practical
Reliability Engineering, fourth edition,
JOHN Wiley, 2001.

PRODUCT AND PROCESS CONTROL
(Control de Producto y Proceso)
Donald J. Wheeler y Richard W. Lyday.
Addison-Wesley Publishing, 1990.

CONTINUOUS IMPROVEMENT
(Mejoramiento Continuo)
Michael Brassard y Diane Ritter,
Goal QPC, 1994.
Shigeru Mizuno
Productivity Press, 1988.

QUANTITATIVE METHODS AND TOOLS
(Mtodos y Herramientas Cuantitativas)
Eugene L. Grant y Richard S. Leavenworth,
Stadistical Quality Control, 7. Edicin
McGraw-Hill, 1996.
J.M. Juran y Blanton Godfrey
McGraw-Hill, 1999. (5a. Edicin)

Las referencias bajo las secciones
administracin y liderazgo, el sistema de
calidad, y mejoramiento continuo
(constante) son particularmente tiles para
crear un amplio conocimiento de los
conceptos y practicas de calidad. Despus
de todo, las preguntas se mantendrn
vigentes, y encontrar las respuestas es


parte de la diversin-y el sudor- del
negocio de la calidad.

JOSEPH D. CONKLIN, es un
matemtico estadstico en el
Departamento de Energa de
Estados Unidos en Washington,
D.C. Obtuvo un grado mster en
estadsticas de la Tecnolgica de
Virginia y es un miembro seor de ASQ. Conklin
es tambin administrador certificado de calidad
de ASQ, ingeniero de calidad, auditor de
calidad e Ingeniero de confiabilidad.

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